Professional Documents
Culture Documents
a valeur
ajout
ee ? Le cas de Roche Diagnostics France
Coralie Fanget
Mmoire de recherche
Avertissement :
LIAE de Grenoble, au sein de lUniversit Pierre-Mends-France, nentend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires des candidats aux masters en
alternance : ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise,
une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son
accord.
Remerciements
Je tiens tmoigner toute ma reconnaissance Laurence Daniel, qui a parfaitement tenu son rle de
matre dapprentissage, et qui ma permis de progresser pendant lanne en me confiant des
missions intressantes et enrichissantes. Merci pour sa disponibilit, sa gentillesse et sa confiance.
Merci Stphane Chavatte, acheteur au sein du service Achats de Roche, pour le temps quil ma
accord et pour les connaissances quil ma transmises.
Merci Dominique Vatry, Directeur Achats et Logistique de Roche Diagnostics France, qui ma permis
dintgrer son quipe, me permettant ainsi de raliser mon anne dalternance dans les meilleures
conditions.
Merci tous les membres du Service Achats, qui mont accompagn tout au long de mon alternance,
pour leur accueil, leur bonne humeur et leur convivialit.
Un grand merci Nathalie Merminod, tout dabord en tant que tutrice IAE pour ses prcieux conseils
sur la rdaction de ce mmoire, mais galement en tant que Responsable de la formation DESMA
pour sa disponibilit et son soutien permanent tout au long de lanne.
Merci toutes les personnes qui ont pris le temps de maccorder leur tmoignage pour la ralisation
de mon benchmark :
-
Je remercie lensemble des personnes qui mont accord un moment de leur temps prcieux pour
maider et maccompagner dans mes missions ainsi que dans la rdaction de ce mmoire.
Remerciements
Rsum
Optimisation de lachat de transport valeur ajoute
Une entreprise qui fonde sa stratgie sur la diffrenciation par le haut se doit de respecter un certain
nombre dengagements permettant de lgitimer sa position. En effet, sur un march concurrentiel,
un positionnement haut de gamme doit pouvoir se justifier aux yeux des clients par une offre
diffrenciante. Cest le cas de la socit Roche Diagnostics qui a choisi dapporter un service de
qualit ses clients, notamment lors de la livraison du matriel mdical destination des
laboratoires pharmaceutiques. Cependant, cette prestation de service sur mesure demande une
certaine organisation et un cot non ngligeable pour la socit. Tenter de trouver des solutions
pour loptimiser fait partie des missions du service Achats de lentreprise. Cest galement la
problmatique qui fait lobjet de cette recherche.
Mots cls : Optimisation, Famille dachat stratgique, Transport, Manutention, Satisfaction client,
Valeur ajoute
Abstract
Value-added transport optimization
A company which builds its strategy on the differentiation has to respect a number of commitments
in order to legitimize its position. Indeed, on a competitive market, the high-end position needs de
provide a justification for the customers by a differentiating offer. It is the case of Roche Diagnostics
that has chosen to provide a quality service to its customers, particularly concerning the delivery of
medical equipments to pharmaceutical laboratories. However this custom-made service needs a
specific organization and represents a significant cost for the company. Trying to find solutions in
order to optimize it is part of the purchasing departments missions. It is also the theme which will be
the developed in this research.
Sommaire
Liste des figures............................................................................................................................ 8
Liste des annexes ......................................................................................................................... 9
Prface ...................................................................................................................................... 10
Introduction ............................................................................................................................... 18
II)
Bibliographie .............................................................................................................................. 91
Annexes ..................................................................................................................................... 93
Sommaire
Prface1
Avant toute analyse, nous allons nous attacher, dans cette prface, prsenter le Groupe Roche.
Nous verrons en premier lieu les informations essentielles sur le groupe au niveau mondial, pour
nous focaliser par la suite sur la Division Diagnostics en France. Dans cette deuxime partie seront
prsents les produits fabriqus et distribus par lentreprise et qui font lobjet du transport tudi
dans ce dossier.
En bref
Fonde en 1896 Ble (Suisse) par une famille qui est toujours actionnaire majoritaire, Roche est la
socit de premier plan dans le domaine des produits pharmaceutiques.2
Centre sur les soins de sant, il sagit du 5me groupe pharmaceutique mondial et de la plus grande
compagnie de biotechnologie au monde. Lentreprise, qui possde un modle dinnovation unique
(Investissement R&D 2011 : 8milliards CHF), est galement leader du diagnostic in vitro et pionnire
en gestion du diabte. Roche sinscrit dans 5 domaines thrapeutiques :
-
Maladies inflammatoires
Maladies mtaboliques
Le groupe Roche peut se valoir dun positionnement dinnovation unique avec une structure base
sur deux piliers forts :
1
2
La pharmacie
Le Diagnostics
Source de la partie Prface : Prsentations faites lors des journes daccueil (08 et 09/01/2013)
me
Source : Dcision Ressources, 2 trimestre 2012
Prface
10
Lentreprise compte aujourdhui 82000 collaborateurs rpartis dans 150 pays sur tous les continents.
Mission
Lobjectif de Roche, en tant que socit de sant humaine est de crer, produire et commercialiser
des solutions innovantes de haute qualit afin de rpondre aux besoins mdicaux insatisfaits.
Les produits et services du groupe aident prvenir, diagnostiquer et traiter les maladies en
amliorant ainsi la sant et la qualit de vie des patients.
Cette mission est ralise de manire responsable et thique, avec un engagement envers le
dveloppement durable en respectant les besoins de lindividu, de la socit et de lenvironnement.
Stratgie de Roche
La structure de la compagnie (Diagnostics et Pharma) lui permet de bnficier dun rseau global
unique de partenaires, et dune position pionnire de la mdecine personnalise. Cette dernire
consiste amliorer lefficacit des traitements en les adaptant des groupes de patients
slectionns, dfinis par des biomarqueurs.
Prface
11
Fiche didentit
Effectifs : 649 collaborateurs
Sige social : Meylan, Isre (38)
Chiffre dAffaires 2012 : 368,5 millions deuros
Prsident : Bertrand Le Bert
Prface
12
Les clients sont les patients diabtiques ainsi que les professionnels de la sant (diabtologues privs,
pharmaciens, hpitaux, infirmires).
Figure 4 : La famille Cobas : Des configurations flexibles pour des solutions sur-mesure
13
Prface
14
Organisation
Le service Achats de Roche Diagnostics France est sous la responsabilit de Dominique VATRY
(Directeur Achats et Logistiques). Celui-ci est directement rattach la direction gnrale et fait donc
partie du comit de direction.
La flotte automobile
Les achats
Nous allons maintenant nous focaliser sur la partie Achats . Ce service est compos de 5
membres : Un responsable achat, deux acheteurs (dont un en alternance), deux assistants achats.
On distingue une sparation des achats et des approvisionnements, puisque les commandes sont
gres par une autre quipe de la mme division. Les assistants achats ont cependant pour mission la
gestion de certains approvisionnements.
Les acheteurs se voient rpartir les dossiers en fonction de la famille achats et/ou du client interne.
Chacun des acheteurs a son propre portefeuille et peut ainsi suivre les contrats et les fournisseurs
qui le composent.
Il existe un service achats par filiale (par pays), qui fournit lensemble des produits et prestations
pour le pays concern (organisation dcentralise). Cependant, des lead buyers sont en place pour
grer certaines familles dachats au niveau europen pour lesquelles ils concluent des accords-cadres
appliqus aux diffrentes filiales : fournitures de bureau, tlcommunication, ressources humaines
Segmentation Achats
Lensemble des achats raliss relve du hors production et est destination du territoire Franais.
Le chiffre daffaires achat sest lev 65 millions deuros pour lanne 2012. Le panel fournisseurs
est trs large puisquil regroupe environ 990 fournisseurs.
Les achats sont organiss de la manire suivante, selon 13 familles dachats.
Prface
15
Communication et Marketing
Agence de communication
Agence de presse
Communication/Publicit
Congrs/Standiste
Duplication CD
Evnementiel
Force de vente suppltive
Gestion de l'information
Ouvrages
Plateforme e-learning
Recall Test
Reprographie
Traduction
Web Mastering
Parc Auto
Carburant
Gestionnaire de parc
Assurance
LLD
LMD
Pneumatique
Rparations vhicules
Divers
Cabinet d'avocat
Centrale d'achats
Cotisation CE
Cotisations diverses
Frais gnraux
Archivage
Collecte dchets
Construction/Btiment
Courrier
Dmnagement
pour collaborateurs
Energie
Entretien des btiments
Entretien des plantes
Environnement
Fournitures
Honoraires recherche
Location btiments
Maintenance
Matriel industriel
Microstore
Scurit
Tlsurveillance
Matriel mdical
Chimie/Biochimie
Groupements mdicaux
Instruments de diagnostic
Laboratoires
Logistique
Emballage et
conditionnement
Emballage spcifique
Equipement industriel
Import US
Livraison de colis
Logistique
Logistique et emballage
Routage
Transport
Transport DOM
Transport et logistique
Transport VA
Ressources humaines
Agence d'intrim
Cabinet de recrutement
Consultant
Formation
Formation/consultant
Intervention diabte
Tickets restaurants
Finance
Assurance
Bail
Services financiers
SAV
Maintenance
Mtrologie
Pices machines
Reconditionnement
machines
Informatique et tlcom
Dveloppement
informatique
Hotline
Imprimantes
Logiciels
Logiciels pour laboratoire
Matriel informatique
Systme d'information
Tlphonie
Voyage
Appartement
Htellerie
Location salle de runion
Restauration
Transport collaborateurs
Voyage d'affaires
Priphriques
Onduleurs
Osmoseurs
Priphriques
Tables sur mesure
Consulting
Cabinet de recrutement
Consulting management
Consulting mdical
Stratgie Achats
Les objectifs achats font lobjet dune communication annuelle de la part de la direction gnrale.
Voici ceux qui ont t annoncs pour lanne 2013 :
Maintenir un taux dvolution des cots moyens infrieur 1,5%
Intensifier le suivi de performance des fournisseurs : objectif 80 fournisseurs suivis
Raliser des audits fournisseurs : objectif 11 audits pour lanne 2013
Vhicules de fonction commands: missions de CO2 < 120 g/km
Le service Achats, cr il y a une dizaine dannes tend gagner en maturit. Aussi, aucune stratgie
prcise ne fait aujourdhui lobjet dune communication (tant en interne quen externe). Cependant,
il lui a t identifi plusieurs missions :
Etre le lien entre les fournisseurs et les utilisateurs
Proposer des fournisseurs en adquation avec les besoins
Prface
16
Contractuali
sation
RFI
Recherche
de
fournisseur
Slection
founisseur
Suivi de la
performance
Il est important de noter que, malgr son manque de maturit apparent, il reste cependant
stratgique pour Roche Diagnostics puisquil est reprsent au sein du comit de direction par
son directeur.
Prface
17
Introduction
Dans un environnement trs concurrentiel, la stratgie dentreprise a pour objectif de dfinir des
orientations long terme lui permettant de rester comptitive sur le march. Lune des stratgies
dveloppes peut consister ajouter une valeur supplmentaire loffre afin de la dmarquer de
la concurrence 3. Cette politique dentreprise, propose par Porter sous le nom de stratgie de
diffrenciation , est base sur un positionnement haut de gamme. Cest le choix de nombreuses
entreprises visant alors une clientle qui nachte plus seulement un produit mais les services qui
vont avec.
Cest galement lorientation de Roche Diagnostics France dont lactivit est entre autres la
distribution danalyseurs mdicaux travers la mtropole. Cette logistique require un transport trs
particulier permettant la livraison des automates dans des environnements complexes: le transport
valeur ajoute. Il sagit du service annexe propos par la socit ses clients.
Cette prestation, appartenant une famille achat stratgique, demande beaucoup dorganisation en
interne et de ressources financires. Le service Achats, curieux de savoir comment fonctionnent les
autres entreprises qui font face au mme besoin, se demande alors dans quelle mesure il est possible
doptimiser lachat de cette prestation. Lobjectif de ce document est de rpondre cette question
travers la problmatique suivante :
Pour ce faire, nous effectuerons dans un premier temps une recherche littraire sur le domaine
tudi. Celle-ci prsentera les principaux concepts et thories dvelopps dans la littrature sur le
supply chain management, son impact sur la valeur perue par le client et enfin sur lachat de
transport.
Dans une seconde partie, un tat des lieux sur lachat de transport valeur ajoute chez Roche
Diagnostics France permettra de contextualiser le sujet et de comprendre son fonctionnement au
sein de lentreprise. Aprs avoir analys cette famille achat, nous mettrons en vidence les enjeux
stratgiques et les risques que celle-ci peut reprsenter pour la socit. Suite cela, nous mnerons
3
Christopher M. (2005), Supply Chain Management Crer des rseaux forte valeur ajoute, 3me
18
Introduction
19
PREMIERE PARTIE
LACHAT DE TRANSPORT DANS LA
LITTERATURE
20
La logistique pourrait se dfinir, comme lindiquent plusieurs auteurs et notamment Samii A.K., par la
satisfaction de cinq lments : assurer la disponibilit dun produit ou dun service, dans de bonnes
conditions, au bon moment, au bon endroit, au bon client, au cot le plus juste 4
Nous pouvons galement reprendre la dfinition propose par le Council of Logistics Management
(USA) sur son site internet qui dcrit la logistique comme Le processus permettant de planifier,
mettre en uvre et contrler un flux et un stockage efficaces et efficients de matire premire, dencours, de produits finis et dinformations, du point dorigine au point de consommation, dans le but
de se conformer aux exigences du client.
Plus spcifiquement, en ce qui concerne la logistique des biens matriels et des services, lauteur
Alexandre K. SAmii5 distingue un processus en trois tapes :
-
me
me
21
Nous pourrions ajouter ces diffrents types de logistique une dernire phase qui correspondrait
une logistique avale, ou de retour. Celle-ci concernerait la gestion des retraits, des produits rapports
par le client, des rappels, ou encore du recyclage des produits en fin de vie.6
A cette typologie de logistique pourrait correspondre diffrents flux. Ceux-ci vont se distinguer en
fonction de leur nature, de leur volume, et de leurs contraintes de circulation.
Il est possible de dterminer des phases successives dans lhistoire qui, par certains facteurs de
contingences, ont fait voluer le concept de logistique. Dornier P.P. et Fender M. (2007)7 ont identifi
quatre grandes tapes distinctes :
La premire correspond la naissance du concept de logistique dans le domaine militaire, dans les
annes 1960. Ici, la logistique est clate, fragmente en oprations lmentaires. Ces tches sont
issues de la division taylorienne, et sont confies des mtiers trs spcialiss. Elles font chacune
lobjet dune productivit, mais restent trs indpendantes, ce qui peut nuire la performance de la
logistique globale.
Les cycles ont ici une dure importante, et sont accepts par le march en termes de cot et de dlai.
Ce phnomne sexplique par le fait que nous nous trouvons dans une situation dconomie de
production o la demande est largement suprieure loffre.
A partir des annes 1970, on assiste un regroupement de ces diffrentes tches. Ainsi, apparaissent
les notions de ple amont, interne et aval correspondant aux diffrentes tapes du
processus de production. On commence donner la logistique une dimension plus tactique que
lorsquon la considrait comme un simple transport ou une manutention de marchandises. On passe
dune logistique fragmente un processus plus cohrent o apparait la notion de flux. La
dcouverte de nouveaux outils technologiques facilite alors la gestion de ces flux. Lobjectif principal
reste la diminution des cots.
me
22
Baglin G, Bruel O, Garreau A, Greif M, Van delft C (2001), Management Industriel et Logistique, 3me dition,
Economica, Paris
23
De nouvelles technologies voient le jour, modifiant les modes de production et les rgles de
fonctionnement de la logistique. Les processus de production sont de plus en plus
automatiss, on parle notamment de CAO (Conception Assiste par Ordinateur) et de FAO
(Fabrication Assiste par Ordinateur). Les entreprises dveloppent de plus en plus des
progiciels de gestion intgrs et des logiciels doptimisation de la production. Les NTIC
(Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) permettent aux entits
loignes de se transmettre des informations en temps rel, et acclrent les transactions
commerciales distance pour un niveau de productivit sans prcdent. Ces avances
technologiques qui rvolutionnent les moyens de communication facilitent alors la gestion
des flux logistiques.
Lentreprise ne gre plus seulement des flux physiques, mais galement des flux dinformations et
tente de se diffrencier de ses concurrents via la satisfaction de son client dont elle arrive discerner
les besoins. Cest le passage dune conomie de production vers une conomie de march o la
recherche de la satisfaction du client passe aussi par une gestion optimale des flux logistiques (cots
et dlais).
Depuis le dbut des annes 2000, on assiste au dveloppement dun nouveau concept, le Supply
Chain Management. Les frontires de la logistique dentreprise sont repousses pour sintresser
la coordination et au pilotage de la chaine logistique interentreprises globale.
Nous pourrions synthtiser les diffrentes phases voques ci-dessus travers le schma
suivant propos par Christian HOHMANN9 :
Hohmann C. (2004), Audite combin, qualit, supply chain, Edition dorganisation, Paris
24
Le Supply Chain Management vient de la logistique, il poursuit les mmes buts, mais rvalus la
lumire de la stratgie de lentreprise.
Comme illustr par la figure n12, le Supply Chain Management relve dun niveau plus global que la
logistique puisquil lintgre, mais comprend galement les achats et les approvisionnements ainsi
que la stratgie de distribution. Lide est de remonter du consommateur final aux matires
premires.
25
Martin Christopher (2005, p. 7) nous apporte une vision plus oriente client. Pour lui le SCM
correspond la Gestion des relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients afin de
fournir une valeur client suprieure un cot moindre sur lensemble de la chane logistique . 12
Cest galement la vision de O. Bruel (2007, p.9) qui le dcrit comme la gestion des flux physiques
depuis les approvisionnements en matires premires jusqu la mise disposition des produits finis
chez les fournisseurs et chez les clients .13
Ainsi, le management de la chaine logistique consiste bien manager et optimiser tous les flux
allant du fournisseur du fournisseur au client du client Il sagit dune solution globale. On ne
travaille plus dune manire verticale mais horizontale o apparaissent de nouveaux partenaires en
fonction des projets.
Dans la littrature, les enjeux du Supply Chain Management sont dclins en diffrentes phases en
fonction de leur horizon temporel. Ils peuvent tre classs selon les niveaux de dcision suivants:
Le niveau stratgique :
Il vise la satisfaction du march (Lamouri, 2006). Il sagit ici de lensemble des dcisions qui
concernent la chaine logistique globale, et le positionnement stratgique de lentreprise.
Cette perspective se veut long terme et le Supply Chain Management vient ici en appui
afin datteindre des objectifs logistiques fixs par la stratgie gnrale.
10
26
Le niveau tactique :
Il vise la satisfaction du client. Il sagit de lorganisation par rapport aux prvisions des
demandes. Il est parfois difficile de prvoir une demande alatoire. Aussi, il est ncessaire
dadopter des outils de gestion, et de faire des choix organisationnels adapts en termes de
SCM afin datteindre les objectifs de qualit de service au client final fixs par la stratgie.
Pour ce faire, une analyse de la logistique travers trois types dintgration a t juge
pertinente14 :
-
14
Carbone V. (2006). Le rle des prestataires logistiques en Europe. Thse soutenue lEcole Nationale des
Ponts et Chausses, Paris
27
Nous avons pu constater dans cette partie quil y a eu au cours des dernires dcennies une forte
volution du comportement des consommateurs. Celui-ci sest traduit par une augmentation accrue
des exigences clients sur le march et par une mondialisation des flux (information, logistique..). Pour
y faire face, les entreprises ont d dvelopper des comptences de management au sein de leur
chaine logistique, ce qui a donn naissance au Supply Chaine Management.
Dans cette deuxime partie de lanalyse littraire, nous aborderons la notion de valeur ajoute
que peut apporter une prestation logistique au client, notamment en termes de transport. En effet,
nous avons vu que lentreprise a d adapter sa supply chain aux volutions dun march exigeant.
Cest par une proposition de valeur ajoute dans son offre logistique quelle tentera de rpondre la
demande de ses clients.
Lorsque lon observe une chaine logistique, on constate que tous les maillons sont troitement lis
les uns aux autres, et quils contribuent tous la dtermination du cot de revient final. Chacun des
acteurs va donc apporter une partie de la valeur ajoute dans llaboration du produit final.
28
Samii K.16 a dfini ce modle comme tant un outil permettant de comprendre la dynamique des
cots et les leviers potentiels de diffrenciation. [] Dans ce contexte, quelle que soit la stratgie
adopte, contrler les cots logistiques et amliorer la performance du service clientle augmentent
la valeur de ce quoffre lentreprise ses clients .
Lanalyse de la valeur permet lentreprise didentifier les postes sur lesquels sa marge est la plus
importante et les activits cruciales, cratrices de valeur, afin dy concentrer un maximum de
ressources pour optimiser sa cration de valeur de manire la plus efficiente possible.
Plusieurs dfinitions du marketing considrent la cration de valeur comme le but ultime de cette
discipline. Pour preuve, Kotler et Dubois (2001)17 ont dfini le marketing management comme
la science et lart de choisir ses marchs-cibles et dattirer, de conserver, et de dvelopper une
clientle en crant, dlivrant et communiquant de la valeur .
15
29
Cette notion de valeur arbore cependant de multiples facettes. Nombreux sont les auteurs qui ont
traduit la notion de valeur en plusieurs catgories, en fonction de leur propre perception de ce
concept. Reprenons par exemple lapproche dAmraoui (2005)19 qui, lissue de sa revue de
littrature a classifi la valeur selon cinq optiques diffrentes :
Lapproche rationnelle de la valeur perue : Cette approche, dinspiration conomique, met
laccent sur la diffrence entre la valeur globale gnre par le produit et le cot total pay
par le consommateur.
Lapproche transactionnelle de la valeur perue : Fortement lie lapproche prcdente,
celle-ci insiste sur le prix comme reflet de la valeur de lachat.
Lapproche relationnelle de la valeur perue : Elle est issue de linteraction entre lindividu
(lacheteur) et son fournisseur. Ravald A. et Grnrood C. (1996)20 considrent que la relation
entre les deux parties correspond au principal dterminant de la valeur perue par le client.
Celle-ci dpend la fois des bnfices (confiance, scurit ressenties par les
consommateurs), et des sacrifices relationnels (cots de la relation). Ainsi, un consommateur
peut tendre vers une entreprise plutt quune autre non pas par ce que son offre est
meilleure, mais grce la qualit de la relation instaure avec le fournisseur.
Lapproche exprientielle de la valeur : Elle est aussi nomme valeur de consommation. La
valeur ne rside pas dans loffre en elle-mme, ni dans la marque, mais rsulte plutt de
lexprience de consommation/ de possession du bien ou du service. La valeur se matrialise
lissue de lutilisation du produit.
18
Lendrevie J., Lvy J. (2013), Mercator 2013, thories et nouvelles pratiques du marketing, Dunod
Amraoui L. (2005), Les effets du prix, de l'image du point de vente et du capital de marque sur la valeur
perue des produits, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, IAE de Toulouse.
20
Ravald, A. & Grnroos, C. (1996), The Value Concept and Relationship Marketing, European Journal of
Marketing, Vol. 30, No. 2
19
30
Le rle du service client est de fournir une utilit de lieu et de temps au moment du transfert de
biens et de services dun vendeur un acheteur. La mise disposition en temps voulu est lessence
mme de lactivit de distribution de lentreprise. En effet, un bien ou service na aucune valeur tant
quil nest pas dans la main du client . Aussi, la disponibilit du produit est un lment central
pour permettre au client dapprcier la valeur de son achat.
Autour du transport gravitent des services annexes qui reprsentent une part importante de la
valeur perue par le client : Qualit de la relation avec le prestataire, Disponibilit, Flexibilit
Voici (la figure 14) les diffrents composants du service client en termes de transaction identifis:
Voil pourquoi les prestataires logistiques proposent de plus en plus de services dans leur offre. Une
enqute mene en France dans le cadre de lObservatoire de la prestation logistique distingue ainsi
trois composantes majeures du systme doffre des prestataires logistiques22 :
Ce qui relve du cur de mtier : Stock, Transport
Ce qui est considr comme le service additionnel au client : SAV
Ce qui identifi comme nouveau mtier : Installation, technologie de linformation
21
Adapt de Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : supply chain management, 3me dition, Dunod, Paris
Roques T., Michrafy M. (2003), Logistics service providers in France 2002 survey : actors perception and
changes in practice, Supply Chain Forum : An International Journal, Vol 4, n2
22
31
Ainsi, comprendre les attentes du client et identifier les facteurs qui lui permettront de percevoir une
valeur ajoute sont essentiel. Aussi, il parait pertinent de suivre le cheminement suivant (voir figure
15) et de se poser les bonnes questions en ce qui concerne le choix du transport vers son client afin
didentifier le niveau de service optimal atteindre:
Atteindre lexcellence en matire de service correspond dlivrer une commande parfaite, c'est-dire que les exigences du client sont pleinement satisfaites.
Le service client va par la suite se mesurer en pourcentage travers lutilisation du Taux de service.
Celui-ci peut se dcliner en plusieurs indicateurs : One-Time, In-Full (OTIF), sans erreur
23
32
Le niveau de service optimal est trs variable dun secteur dactivit lautre. Il dpend notamment
de lintensit concurrentielle constat au sein du march. Cest en effet ce que lon peut observer
travers une enqute ralise par lASLOG (Association Franaise pour la Logistique en 2004 (voir
figure 16) :
Figure 16 : Taux de service moyen aux clients par secteur en France (ASLOG, 2004)24
La loi des 20/80, bien connue pour la classification des fournisseurs sapplique galement du ct des
clients. Ainsi, on remarque que 80% des profits de lentreprise sont dus 20% des clients, et que 80%
du total des cots de service sont gnrs par 20% des clients.
Etant donn que les moyens fournis pour amliorer le niveau de service cotent cher (voir figure 17),
il est donc prfrable pour lentreprise didentifier la profitabilit relle de ses clients (via la loi de
Pareto nonce prcdemment). Elle pourra ainsi concentrer un maximum defforts sur ces
principaux clients, pour ensuite dvelopper cette stratgie lensemble de ses partenaires.
Les meilleures prestations logistiques en France (2004), tude ralise par lASLOG auprs de 250 entreprises
33
Finalement, il est trs important de se poser un certain nombre de questions, de se fixer un certain
nombre de normes quant la qualit de service que lon souhaite proposer. En voici quelques
exemples :
Le client veut-il tre livr en 24h, ou peut-il attendre ?
Le client souhaite-t-il avoir accs des informations sur sa commande ? (dlais, suivi)
Cette analyse doit se faire conjointement avec les quipes marketing afin de dfinir la valeur que lon
souhaite donner loffre que lon propose sur le march.
25
34
Elle a donc besoin de prendre en compte lensemble de ces indicateurs (dlai, stocks, risques
dimprvus) dans llaboration de son service au client en termes de logistique dans lobjectif
datteindre un taux de service le plus lev possible.
La frontire est faible entre logistique et marketing. Ces deux disciplines sont troitement lies
puisque la logistique est une composante de loffre client propose par le marketing, et elle participe
galement son efficacit (voir figure 19).
28
29
35
Ainsi, pour un niveau de qualit de service donn, il faudrait jouer sur les cinq variables du MixLogistique (en minimiser les cots), et non minimiser chaque activit logistique de manire
indpendante.
Cette approche un peu restrictive laisse supposer que la logistique nest quune maitrise de cot.
Cette interprtation est donc prendre avec du recul puisque, comme nous lavons dj vu, la
logistique est galement (et surtout) une discipline oriente qualit.
Dautres approches sont dveloppes par les auteurs en ce qui concerne linterdpendance entre la
logistique et le marketing. Cest par exemple le cas de Samii K31. qui propose une nouvelle
dclinaison des 4 P du Mix Marketing adapts la logistique. Lauteur identifie 4 nouveaux P
qui sont les diffrents paramtres prendre en compte dans le service client en termes de
logistique :
30
31
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain Management, 3me dition, Dunod, Paris
Samii A.K. (2001), Stratgie de service, e-business, Supply Chain, Dunod, Paris
36
Aujourdhui la matrise de la logistique est une arme redoutable dans le monde du marketing et de
loffre client.
Nous nous situons ici dans lapproche exprientielle de la valeur voque plus tt. C'est--dire
que le client a dj test le produit, et le taux de satisfaction quil en retire participe au choix de
son futur investissement/ futur achat. Lobjectif est donc de maximiser ce taux de satisfaction pour
assurer une fidlit de la part du consommateur.
Satisfaction clientle =
En fonction de son exprience et de son taux de satisfaction, le client va donc revenir, ou non, vers le
fournisseur. Selon, Samii K.33, le fait de fidliser ses clients permettra lentreprise daugmenter ses
revenus de trois manires, il sagit de la chaine des 3 R :
Retenir le client afin de linciter renouveler ses achats ;
Rcurrence du service afin quil achte des produits connexes ;
Rputation comme offre de rfrence, ou recommandations auprs de tiers.
Une nuance est cependant prendre en compte dans ce raisonnement. En effet, le lien entre
satisfaction et fidlisation nest pas systmatique. Il va effectivement varier en fonction du secteur
dactivit dans lequel on se situe (voir figure 21).
32
33
37
Cest pourquoi, il est conseill de mesurer ce taux via des enqutes de satisfaction client afin de
sauto-valuer, mais galement afin didentifier la proportion de clients dont la fidlit risque dtre
compromise.
Ainsi, il est mis la disposition des entreprises un certain nombre doutils et de thories leur
permettant dvaluer leur satisfaction client, mais aussi de travailler sur le sujet afin den augmenter
le rsultat.
Dans cette troisime et dernire partie de la revue littraire, nous nous concentrerons sur laspect
plus commercial du transport, au regard des acheteurs. Ce volet danalyse nous permettra
didentifier les tendances en termes dachat de transport dans les entreprises, la place et
limplication dun acheteur dans ce processus, et enfin les leviers doptimisation cls sur lesquels ce
dernier peut sappuyer.
38
K. Samii (2004, p. 34) considre que lexternalisation consiste transfrer vers des prestataires
extrieurs des processus, tches, ou activits traditionnellement raliss en interne par le personnel
de lentreprise 34.
G. Pach dfinit lexternalisation de la manire suivante35 : cest une manuvre largement diffuse
qui correspond une logique de rorganisation profonde des chanes de valeur aboutissant la
formation de relations contractuelles durables avec des partenaires disposant de comptences (et de
ressources) complmentaires celles de lentreprise externalisatrice .
Selon les rsultats de la 7me dition du Baromtre Outsourcing Europe 2008 dErnst &Young, il
apparait que 70% des entreprises europennes qui ont t interroges ont recours
lexternalisation. 36
Parmi les fonctions externalises, la logistique arrive au 2me rang (aprs les services gnraux), cite
par 73% des entreprises sollicites. Il a t constat que la logistique faisait partie des activits les
plus enclin tre externalises (chiffres pour lanne 2010) (voir figure 22).
34
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain management, 3me dition, Dunod, Paris
Pach G., Sauvage T. (2004) La Logistique enjeux stratgiques, 3me dition, Vuibert, Paris
36
Lexternalisation sans prcipitation, (Septembre 2008) La lettre des achats n164, p.8
35
39
Daprs J Paveau, lexternalisation des activits de logistique prsente cependant plusieurs limites :
A dfaut de grer lactivit logistique, lentreprise sera plus ou moins dpendante de son
prestataire, et devra mettre en place des systmes dvaluation, de contrle et de juste
apprciation de la qualit de service. Elle pourra en effet faire face une incertitude
qualitative lors de la phase de slection et de signature du contrat avec le prestataire.
Lexternalisation rendra plus complique la mise en place dun systme de Juste Temps.
Lessor du nombre de prestataires logistiques est li, comme nous avons pu le voir plus tt, la
volont croissante des entreprises dexternaliser cette activit.
Une tude ralise en 1996 par le cabinet Eurosiris identifie trois types dorigines des prestataires
logistiques38 :
Les prestataires issus du transport (il sagit de la source majoritaire) : On retrouve dans cette
catgorie les transporteurs routiers qui proposent alors un ensemble de services autour de
lacheminement physique des marchandises.
37
38
Paveau J., Pratiques du commerce international Exporter (2003), 18me dition, Foucher
Les prestataires logistiques en France (1996), tude ralise par Eurostaf-Eurosiris, Paris
40
La revue Logistiques Magazine classifie les PSL (prestataires de services logistiques) selon trois
familles39 :
Les PSL classiques qui assurent les activits physiques standards lies au transport, la
manutention, ou au stockage des biens.
Les PSL valeur ajoute concernent les prestataires qui intgrent des activits plus forte
valeur ajoute caractres commercial, industriel, administratif ou informationnel.
Les PSL dmatrialiss optent pour la sous-traitance auprs de ressources spcialises et
nont que trs peu de moyens physiques.
Il est possible de classifier les prestataires logistiques selon un langage commun travers les quatre
niveaux suivants40 :
1PL (First party Logistics) : Sous-traitance du transport ou de lentreposage
2PL (Second party logistics) : Externalisation du transport ou de lentreposage
3PL (Third party logistics) : Regroupe les prestataires dits classiques et valeur
ajoute (voir paragraphe prcdent). Ils grent la partie transport et stockage de
marchandise.
4PL (Fourth party logistics) : Correspond
dmatrialiss. Ils ont pour objectif de concevoir et de vendre leurs solutions logistiques surmesure.
Au fil du temps les prestataires logistiques sont devenus de rels concepteurs de systme doffres,
bien au-del des frontires traditionnelles de la logistique.
Aussi, Samii K41 nous propose une classification des PSL en fonction de ltendue de leur offre,
travers la matrice suivante (Voir figure 23) :
39
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et perspectives, Editions EMS
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et perspectives, Editions EMS
41
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain management, 3me dition, Dunod, Paris
40
41
Alors que la crise conomique perdure depuis maintenant plusieurs annes, et que le monde du
travail peine de plus en plus faire face la demande demploi, on constate quun mtier est
toujours particulirement recherch par les recruteurs.
42
Afin doptimiser au maximum leur budget, les acheteurs ont leur disposition un ensemble de
leviers, divergents en fonction de leur complexit et de leur rapidit de mise en place.
Parmi ces diffrents leviers, on retrouve notamment la dcomposition et lanalyse de la structure
des cots qui permettra lacheteur didentifier tous les cots superflus et les gisements
dconomies possibles (les prestations logistiques font souvent lobjet dune facturation complexe).
La ngociation elle aussi, lorsquelle est bien mene, peut permettre de faire baisser les prix
fournisseur de manire considrable, notamment en challengeant les fournisseurs de transport entre
eux.
Au-del dune rduction des dpenses de lentreprise, le service achats peut galement avoir un effet
bnfique sur la trsorerie de son entreprise43. Prenons la formule suivante :
Fond de roulement = Capitaux propres + Dettes Moyen et Long Termes Actif immobilis
BFR = Crances clients + Stock Dettes financires
Lacheteur pourra ici avoir un fort impact sur la trsorerie et contribuer son augmentation de
plusieurs manires :
Il peut agir sur les dettes financires via les dlais de paiement convenus avec le fournisseur.
Il peut galement agir sur le stock, travers la mise en place dune solution Just In Time ou
par la cration dun stock de consignation (stock physiquement dans lentreprise, mais qui
appartient au fournisseur et que lon paye uniquement lors de lutilisation)
42
43
Berlot J.C, Bustamante J.L., (2012), Lessentiel des achats, Eyrolles, Paris
Trhan N. (2012), Cours de Politique Achats, Master 2 DESMA Alternance, IAE de Grenoble
43
Tous les auteurs saccorderont dire que, la vision qua le monde extrieur sur le mtier dacheteur
tend les qualifier de rducteur de cots. Cest certes lune de ses missions, mais ce nest pas la
seule
III.2.2) Rdiger le cahier des charges en adquation avec les besoins internes
Un des rles supplmentaires de lacheteur est de participer la rdaction du cahier des charges
destination des prestataires logistiques. Celui-ci ne doit en aucun cas se faire uniquement par le
service achats, mais en collaboration avec le service logistique.
Norbert Cohen (Aslog)44 indique que lintervention des achats dans les choix logistiques peut
reprsenter un rel facteur cl de succs : Quand les achats sont impliqus dans le choix du
prestataire logistique, ils le sont ds la dfinition du besoin. Ils sont alors bien souvent facteur
doptimisation, avec une large palette de leviers actionner.
Il est donc trs important didentifier et de comprendre le besoin du client interne, et de garantir les
conditions de service quil peut attendre : exigences en termes de dlai de livraison, capacit de
chargement, traabilit, flexibilit
Jean-Marc Tirtiaux (Key Account Manager chez le transporteur DB Schenker)45 le reconnait : Les
achats contribuent amliorer la traduction des attentes de la logistique et mieux structurer
lexpression des besoins. Ils rendent compte de faon synthtique de la complexit logistique de
lentreprise et cette profondeur de linformation nous conduit en retour optimiser notre offre de
services et notre proposition tarifaire .
Il relve par la suite au service achats de slectionner la meilleure des offres fournisseurs reues.
44
45
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160, p.52-56
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160, p.52-56
44
Cot total : Le cot du transport est un facteur dterminant dans le choix de la solution
logistique. Seulement, celui-ci ne doit pas seulement prendre en compte les frais lis
lexpdition, mais galement tous les cots associs aux services valeur ajoute, aux
prestations exceptionnelles, les cots de non qualit. Le raisonnement doit tre fait en cot
total.
Rapidit : Il sagit ici du temps de transit. Il sera un facteur plus ou moins important en
fonction du type de distribution (matires premires, destination des clients).
Fiabilit : Il sagit dune variable critique pour nimporte quel mode de transport. Celle-ci
comprend la ponctualit, mais aussi la capacit du fournisseur livrer les produits conformes
lordre pass en termes de quantit, de qualit et de dlai. Cet aspect correspond au On
Time-In Full facteur dterminant de la satisfaction du client livr.
Capacit : Il sagit de laptitude du prestataire avoir lquipement appropri pour
transporter les produits concerns en termes de volume, manipulation (produit fragile ou
dangereux), quantit
Accessibilit : Il sagit de prendre en compte les voies et zones gographiques emprunter
par le transporteur, mais galement le mode de chargement et de dchargement lors de
chaque trajet.
Cette solution, lorsquelle sera choisie de manire efficace pourra permettre lentreprise
dapporter un avantage comptitif aux produits livrs au client final (dlai, qualit de la livraison,
traabilit) et ce, grce au travail des achats.
En effet, une entreprise ne pourra proposer ses clients un service de qualit, que si ses fournisseurs
font de mme. Il revient alors au service achats de sassurer que la solution choisie est conforme aux
attentes clients en termes de qualit de service.
46
Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L. (2009), Purchasing and Supply Chain Management, 4me edition,
p.629-632
45
La relation oprationnelle et quotidienne avec le transporteur est gre par le service logistique dans
le cadre dune coopration troite doptimisation des flux.
La partie commerciale de cette relation quant elle, est sous la responsabilit du service achats. En
effet, il lui revient de matriser plusieurs aspects de cette relation commerciale.
Tout dabord, les acheteurs sont prsents dans le cadre de la rdaction et du suivi des pratiques
contractuelles. Comme lindique Jean-Marc Tirtiaux (DB Schenker)48 : Fini le temps des gentlemen
agreements , il sagit dsormais de formaliser de vritables accords commerciaux qui dlimitent les
primtres des prestations, prcisent les engagements de services ou clarifient les responsabilits en
cas de problme .
Le service achats a en effet pour objectif de donner un cadre prcis la mission du prestataire, et de
sassurer que celui-ci soit bien respect.
Il est galement ncessaire davoir une bonne matrise des risques juridiques, et des obligations
rglementaires pour dfinir la responsabilit de chacun en cas de litige.
Une autre facette de cette gestion de risque dans la relation commerciale correspond la sant
financire du prestataire. En effet, il incombe au service Achats de sassurer de la prennit
financire du fournisseur avec lequel lentreprise collabore. Cette analyse se fera bien videmment
au moment de la slection du candidat retenu lors de lappel doffres, mais doit galement se
poursuivre dans la dure afin de maintenir cette relation.
Cest pourquoi il est conseill davoir une vision long terme, et de donner une visibilit aux
fournisseurs sur lvolution de la relation. Travailler de cette manire permettra aux deux parties de
mieux affronter les cycles des marchs.
47
48
Dornier P.P., Fender M., (2007). La logistique globale et le Supply Chain Management, Eyrolles, 2
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
me
dition
46
Une entreprise qui se dsintresse de lvolution de son environnement est vite distance. De la
mme manire, un acheteur qui neffectue pas une veille continue sur les marchs correspondants
son portefeuille peut vite tre dpass.
Il doit donc tre ouvert et ractif, ce qui lui permettra de capter les opportunits de comptitivit.
Pour ce faire, il est conseill de procder en premier lieu une analyse externe de marketing achat,
dans laquelle plusieurs outils danalyse de march sont mis la disposition de lacheteur49 :
lutilisation des forces de Porter afin de faire une analyse exhaustive de lenvironnement
concurrentiel, ainsi que llaboration de la Matrice des Marchs tablie par Marcel et Nassoy (1985)
permettant de dfinir une stratgie et didentifier des leviers propres la famille dachat concerne.
Une fois le type de march identifi, il sera plus vident de dterminer des leviers achats adapts la
situation. Cette mthodologie est bien entendu appliquer lors de la prise en main de la famille
achats transport . Pour la suite, lacheteur procdera une veille march.
Cette activit qui consiste rcuprer de faon permanente des informations stratgiques sur
lvolution du march peut permettre lacheteur de remettre en cause son besoin et /ou loffre du
fournisseur avec lequel il travaille pour une meilleure productivit.
49
Merminod N. (2012), Cours de Marketing Achats, Master 2 DEMA Alternance, IAE de Grenoble
47
Une fois cette bonne visibilit du march fournisseur acquise, lacheteur a la possibilit de faire jouer
la concurrence entre les diffrents fournisseurs potentiels (si le march le permet). En effet,
loptimisation de lachat de transport peut passer par cette mthode bien connue : le jeu de la mise
en concurrence au sein dun panel dynamique.
Ce type de pratique, permettant de rendre loffre fournisseur plus comptitive, dcoulera
logiquement du point prcdent (Veille active et stratgique sur le march) lorsque lacheteur aura
constat un cart entre loffre march et celle de son fournisseur.
Elle pourra galement tre provoque dans la seule optique de challenger nouveau le prestataire,
et de constater une diminution de la facture globale.
Lune des meilleures armes la disposition de lacheteur dans ce contexte est sa capacit bien
savoir ngocier.
Nous lavons dj vu, la satisfaction du client prime sur tout autre objectif. Cependant, trop vouloir
le satisfaire, il peut y avoir un risque de sur-qualit. Cette situation peut tre lorigine de deux
problmatiques :
-
Un risque dhabitude o le client final naura plus la notion dun service de juste valeur,
mais considrera quil sagit dune prestation classique. Il sera alors difficile de revenir en
arrire et de lui proposer une livraison de moindre qualit pour un prix quivalent.
Sauf en cas durgence, un client na pas forcment besoin dtre livr en express. De mme, il est
possible quune livraison moins rgulire soit suffisante pour rpondre sa cadence de
consommation.
Il est donc ncessaire de bien identifier les besoins du client final afin de rechercher et de trouver
des solutions au plus juste.
50
Berlot J.C, Bustamante J.L., (2012), Lessentiel des achats, Eyrolles, Paris
48
Dans la dfinition du besoin, deux lments sont ncessairement prendre en compte, et peuvent
reprsenter de gros leviers doptimisation :
La globalisation des volumes : Il sagit ici de globaliser les achats chez un mme prestataire
en lui confiant plus de volume. Au-del dun argument lors de la ngociation, ce levier peut
reprsenter un outil qui permettrait au transporteur doptimiser les chargements lors des
dplacements.
Cest galement ce qua remarqu Jean-Yves Gras (Socit Godis Global Solutions)51: La
massification est un levier doptimisation pertinent dans la mesure o lventail des flux
confis au prestataire laide btir des synergies .
En revanche, cette solution nest pas adopte par tout le monde. Chez le cimentier Ciments
Calcia par exemple52, la tendance est plutt lquilibre entre prestataires nationaux,
rgionaux voire trs locaux dans le but de gagner en flexibilit.
En effet, la rationalisation du nombre de fournisseur peut tre un rel levier pour
reprsenter plus de poids chez le fournisseur, et permettre un rapport de force privilgi lors
de la ngociation. Cependant, il faut faire trs attention la situation de mono-source
puisquen cas de dfaillance, un transporteur alternatif est indispensable sur laxe trs
stratgique du transport.
Loptimisation des chargements et des flux : A travers une rflexion commune entre les
services achats, logistique, loptimisation des flux de livraison peut reprsenter une relle
opportunit. Cette tape est trs importante lors de la dfinition des besoins. Rduire les
kilomtres vide, rduire le nombre de trajets et le temps de dplacement permettrons de
diminuer nettement le montant de la facture finale.
51
52
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
49
Le laboratoire a galement revu son taux de groupement en massifiant les envois vers le
mme client final. Les services achats, logistique et commerciaux se sont accords pour
favoriser le groupement des commandes par clients afin de limiter le nombre de flux
identique avec peu dintervalle.
On remarque en effet que la constitution des colis ou des palettes est souvent retravailler.
Son optimisation peut permettre de gnrer de rels gains conomiques.
Au-del de la dfinition des besoins, une autre tape du processus achats peut permettre de gnrer
des leviers doptimisation, il sagit du contrle et du suivi des prestataires.
Il est en effet fondamental dvaluer et de suivre la performance de son fournisseur. Il faut donc
dfinir et mettre en place des indicateurs dvaluation (capacit respecter les engagements, taux
de retard, qualit des livraisons, suivi des litiges, dveloppement durable). Loutil en place doit
pouvoir tre partag lensemble des parties prenantes (service logistique, achat, client final) afin
davoir une visibilit la plus globale et objective possible. Les rsultats obtenus permettront davoir
une visibilit sur le professionnalisme du fournisseur et ladquation de son offre avec nos besoins
(voqus ci-dessus). Une fois les donnes rassembles, il sera par exemple possible de construire un
systme de bonus-malus en fonction du taux de performance du fournisseur. Ce mode de
fonctionnement le pnalisera en cas de dfaillance, mais lencouragera le cas contraire.
Ce systme permettra sans aucun doute de fidliser le prestataire, mais galement dassurer une
prennit de ses rsultats. Elle aura aussi pour but de remettre en considration la relation clientfournisseur si au regard des rsultats celle-ci parait dfaillante.
53
54
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
Rabiller M., Une logistique sur mesure, La lettre des Achats (Novembre 2008), N 166
50
Quand on observe les indices de cots de production des activits de transport en France, on
constate en effet qu'il y a au total, un cart de l'ordre de 5% entre les cots de production des
transporteurs et leurs prix de vente moyen 55
Afin dviter ce phnomne, il faut sappuyer sur la dcomposition des cots qui permettra
didentifier lorigine et le calcul de chaque dpense apparaissant sur la note finale. Cependant,
laborer les modles de cots fournisseur nest pas toujours vident. De plus, leffectif achat na pas
systmatiquement le temps de raliser cette analyse. Aussi, lidal est de travailler en Open Book
(partage de la dcomposition des cots au client) avec son fournisseur, mais cela ncessite
forcment une relation de confiance et de long terme avec lui.
Afin de fournir une analyse au plus juste, il faut savoir que de manire gnrale, la structure des
tarifs est base sur quatre critres56 :
- La distance parcourue
- La nature de marchandise
- Le poids taxable (avec un rapport poids/volume respecter) ou au mtre plancher
- Le dlai demand
A cela devront sajouter des charges et taxes supplmentaires, comme la taxe gasoil qui peut
reprsenter une part importante de la facturation.
Le mode de facturation des transporteurs est galement un lment important prendre compte. Il
est parfois possible de constater que le mode de facturation choisi (au poids, la palette) na pas
de sens dans la situation et nest pas adapt au flux physique.
55
Borri A., Rduire les cots de transport, cest possible !, www.lexpress.fr (publi le 05/02/2011)
Couboulic E., (2012), Cours sur les Incoterms, Transport et Douanes, Master 2 DESMA Alternance, IAE de
Grenoble
56
51
Cette premire partie, base sur la littrature existante, nous a permis de faire le tour de lensemble
des thories et concepts lis la place de la logistique en entreprise, les enjeux et apports quelle
peut avoir sur une offre client, et comment celle-ci est apprhende au sein dune service Achats. La
seconde partie de ce dossier aura pour but daffirmer et de concrtiser lensemble de ces
affirmations dveloppes plus tt.
57
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
52
Bibliographie
Ouvrages :
Baglin G., Bruel O.,Garreau A., Greif M., Kerbache L., Van Delft C., Management Industriel et
Logistique Concevoir et piloter la Supply Chain (2007), 5me Edition Economica
Berlot J.C, Bustamante J.L., (2012), Lessentiel des achats, Eyrolles, Paris
Christopher M. (2005), Supply Chain Management Crer des rseaux forte valeur ajoute,
3me dition, Village Mondial, Paris
Colin J., Pach G. (988) La logistique de distribution : lavenir du marketing, Chotard et
Associs diteurs, Paris
Dornier P.P., Fender M., (2007). La logistique globale et le Supply Chain Management,
Eyrolles, 2me dition, Paris
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et
perspectives, Editions EMS
Hohmann C. (2004), Audite combin, qualit, supply chain, Edition dorganisation, Paris
Kotler P., Keller K., Manceau D., Dubois B (2009), Marketing management, 13me dition,
Pearson Education
Lendrevie J., Lvy J. (2013), Mercator 2013, thories et nouvelles pratiques du marketing,
Dunod, Paris
Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L. (2009), Purchasing and Supply Chain
Management, 4me edition
Pach G., Sauvage T. (2004) La Logistique enjeux stratgiques, 3me dition, Vuibert, Paris
Paveau J., Pratiques du commerce international Exporter (2003), 18me dition, Foucher
Perrotin R., Soulet de Brugire F., (2007), Le manuel des achats, Eyrolles, Paris
Person H., (2005), Guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME, 3me
dition, Maxima, Paris
Petit P. (2010), Toute la fonction achats, Dunod, Paris
Pimor Y., Fender M. (2008), Logistique, 5me dition, Dunod, Paris
Porter M. (1986) Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain management, 3me dition, Dunod, Paris
Samii A.K. (2001), Stratgie de service, e-business, Supply Chain, Dunod, Paris
Bibliographie
91
(publi le
05/02/2011)
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160,
p.52-56
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
Rabiller M., Une logistique sur mesure, La lettre des Achats (Novembre 2008), N 166
Ravald, A. & Grnroos, C. (1996), The Value Concept and Relationship Marketing, European
Journal of Marketing, Vol. 30, No. 2
Roques T., Michrafy M. (2003), Logistics service providers in France 2002 survey: actors
perception and changes in practice, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol 4,
No.2
Lexternalisation sans prcipitation, (Septembre 2008) La lettre des achats n164, p.8
Enseignements :
Samuel K. (2010), Cours de Supply Chain Management, Licence MGE, Grenoble
Trhan N. (2012), Cours de Politique Achats, Master 2 DESMA Alternance, IAE de Grenoble
Merminod N. (2012), Cours de Marketing Achats, Master 2 DEMA Alternance, IAE de
Grenoble
Couboulic E., (2012), Cours sur les Incoterms, Transport et Douanes, Master 2 DESMA
Alternance, IAE de Grenoble
Etudes et enqutes :
Les meilleures prestations logistiques en France (2004), tude ralise par lASLOG auprs de
250 entreprises
Les prestataires logistiques en France (1996), tude ralise par Eurostaf-Eurosiris, Paris
Baromtre Outsourcing Europe 2008 dErnst&Young
Bibliographie
92
ANNEXES
Annexes
93
Annexes
94