Achat Apprentissage

Comment optimiser lachat de transport `
a valeur
ajout
ee ? Le cas de Roche Diagnostics France
Coralie Fanget
To cite this version:

Coralie Fanget. Comment optimiser lachat de transport a` valeur ajoutee ? Le cas de Roche
Diagnostics France. Gestion et management. 2013. <dumas-00933931>
HAL Id: dumas-00933931

http://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00933931
Submitted on 21 Jan 2014
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publics ou prives.
Mmoire de recherche
Comment optimiser lachat de

transport valeur ajoute ?
Le cas de Roche Diagnostics France
Prsent par : Coralie Fanget

Nom de lentreprise : Roche Diagnostics France
Tuteur entreprise : Laurence Daniel
Tuteur universitaire : Nathalie Merminod
Master 2 Professionnel (alternance)

Master Management Stratgique des Achats - DESMA
2012 - 2013
Avertissement :
LIAE de Grenoble, au sein de lUniversit Pierre-Mends-France, nentend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires des candidats aux masters en
alternance : ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise,
une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son
accord.
Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

Optimisation de lachat de transport valeur ajoute
Remerciements
Je tiens tmoigner toute ma reconnaissance Laurence Daniel, qui a parfaitement tenu son rle de
matre dapprentissage, et qui ma permis de progresser pendant lanne en me confiant des
missions intressantes et enrichissantes. Merci pour sa disponibilit, sa gentillesse et sa confiance.
Merci Stphane Chavatte, acheteur au sein du service Achats de Roche, pour le temps quil ma
accord et pour les connaissances quil ma transmises.
Merci Dominique Vatry, Directeur Achats et Logistique de Roche Diagnostics France, qui ma permis
dintgrer son quipe, me permettant ainsi de raliser mon anne dalternance dans les meilleures
conditions.
Merci tous les membres du Service Achats, qui mont accompagn tout au long de mon alternance,
pour leur accueil, leur bonne humeur et leur convivialit.
Un grand merci Nathalie Merminod, tout dabord en tant que tutrice IAE pour ses prcieux conseils
sur la rdaction de ce mmoire, mais galement en tant que Responsable de la formation DESMA
pour sa disponibilit et son soutien permanent tout au long de lanne.
Merci toutes les personnes qui ont pris le temps de maccorder leur tmoignage pour la ralisation
de mon benchmark :
-
M. Gilles Charlut, Acheteur Transport et Logistique, Thals
Mme Cline Poncet, Secrtaire administrative, Transport ROTA
Bruce Newns, Head of Procurement and Facilities, Roche Diagnostics UK
Flavio Bordogna, Wharehouse & Workshop Manager, Roche Diagnostics Italy
Je remercie lensemble des personnes qui mont accord un moment de leur temps prcieux pour
maider et maccompagner dans mes missions ainsi que dans la rdaction de ce mmoire.
Remerciements

Rsum
Une entreprise qui fonde sa stratgie sur la diffrenciation par le haut se doit de respecter un certain
nombre dengagements permettant de lgitimer sa position. En effet, sur un march concurrentiel,
un positionnement haut de gamme doit pouvoir se justifier aux yeux des clients par une offre
diffrenciante. Cest le cas de la socit Roche Diagnostics qui a choisi dapporter un service de
qualit ses clients, notamment lors de la livraison du matriel mdical destination des
laboratoires pharmaceutiques. Cependant, cette prestation de service sur mesure demande une
certaine organisation et un cot non ngligeable pour la socit. Tenter de trouver des solutions
pour loptimiser fait partie des missions du service Achats de lentreprise. Cest galement la
problmatique qui fait lobjet de cette recherche.
Mots cls : Optimisation, Famille dachat stratgique, Transport, Manutention, Satisfaction client,
Valeur ajoute
Abstract
Value-added transport optimization
A company which builds its strategy on the differentiation has to respect a number of commitments
in order to legitimize its position. Indeed, on a competitive market, the high-end position needs de
provide a justification for the customers by a differentiating offer. It is the case of Roche Diagnostics
that has chosen to provide a quality service to its customers, particularly concerning the delivery of
medical equipments to pharmaceutical laboratories. However this custom-made service needs a
specific organization and represents a significant cost for the company. Trying to find solutions in
order to optimize it is part of the purchasing departments missions. It is also the theme which will be
the developed in this research.
Key words: Optimization, Strategic commodity, Transportation, Handling, Customer satisfaction,

Added Value
Rsum/ Abstract

Sommaire
Liste des figures............................................................................................................................ 8
Liste des annexes ......................................................................................................................... 9
Prface ...................................................................................................................................... 10
Introduction ............................................................................................................................... 18
Premire partie - Lachat de transport dans la littrature ................................................ 20

I) De la simple logistique au Supply Chain Management .............................................................. 21
I.1) De la simple logistique ............................................................................................. 21

I.1.1) Dfinition de la logistique ................................................................................................ 21
I.1.2) Evolution de la logistique ................................................................................................. 22
I.2) Au Supply Chain Management ................................................................................ 25

I.2.1) Dfinition du Supply Chain Management ........................................................................ 25
I.2.2) Enjeux du Supply Chain management.............................................................................. 26
II) Le transport, un service valeur ajoute ................................................................................. 28
II. 1) La notion de valeur ................................................................................................... 28

II.1.1) Cration de valeur par la chaine logistique..................................................................... 28
II.1.2) La valeur, avant tout une notion marketing ................................................................... 29
II.2) Transport et valeur pour le client .............................................................................. 31

II.2.1) Comprendre le service au client en termes de transport .............................................. 31
II.2.2) Dfinir et valuer les objectifs du service client en terme de transport ........................ 32
I. 2.3) Fixer les normes de service ............................................................................................. 34
II.3) La satisfaction du client travers une logistique adapte ........................................ 35

II.3.1) La frontire entre logistique et marketing ...................................................................... 35
II.3.2) Satisfaire et fidliser par la qualit de service ................................................................ 37
III) Lachat de transport .............................................................................................................. 38
III.1) Une tendance lexternalisation du transport ........................................................ 39

Sommaire

III.1.1) Dfinition et limites ........................................................................................................ 39
III.1.2) Organisation du march des prestataires de transport routier .................................... 40
III.2) Le rle des acheteurs dans lachat de transport ...................................................... 42

III.2.1) Rduire les dpenses et augmenter la trsorerie .......................................................... 42
III.2.2) Rdiger le cahier des charges en adquation avec les besoins internes ....................... 44
III.2.3) Choisir la solution la plus adapte en collaboration avec le service interne ................. 44
III.2.4) Le pilotage des fournisseurs ........................................................................................... 46
III.3) Les leviers achats en termes de transport ................................................................ 47

III.3.1) Actions et leviers orients vers le march fournisseur : ................................................ 47
III.3.2) Actions et leviers internes : ............................................................................................ 48
Deuxime partie - Lachat de transport valeur ajoute en pratique ............................... 53

I) Le transport valeur ajoute chez Roche Diagnostics France .................................................... 54
I.1) Le transport valeur ajoute, quest-ce que cest ? .................................................. 54

I.1.1) Spcificits et contraintes par rapport au transport classique .................................. 54
I.1.2) Description des prestations de transport ddi chez RDF ............................................... 55
I.2) Le march des prestataires de transport valeur ajoute ........................................ 56

I.2.1) Etude du march .............................................................................................................. 56
I.2.2) Les prestataires actuels .................................................................................................... 59
I.3) Une dimension stratgique chez RDF ......................................................................... 60

I.3.1) Stratgique par rapport limage de lentreprise ........................................................... 60
I.3.2) Stratgique par rapport lengagement financier .......................................................... 61
I.3.3) Synthse des enjeux et risques lis lachat de transport valeur ajoute ................... 62
I.4) La gestion du transport valeur ajoute chez RDF .................................................... 63

I.4.1) Le schma logistique ........................................................................................................ 63
I.4.2) Le processus de slection du fournisseur pour chaque besoin ....................................... 64
I.4.3) Identification des problmatiques ................................................................................... 66
II) Benchmark : Les pratiques du march en terme dachats de transport valeur ajoute ........... 67
II.1) Ralisation dune tude qualitative ........................................................................... 67

Sommaire

II.1.1) Pourquoi ? ....................................................................................................................... 67
II.1.2) Comment ? ...................................................................................................................... 68
II.2) Identification de la cible............................................................................................. 69

II.3) Rsultats obtenus ...................................................................................................... 70
II.3.1) Phase introductive .......................................................................................................... 70
II.3.2) Entreprise et Transport valeur ajoute ........................................................................ 74
II.3.3) Lacheteur, son portefeuille et le transport ddi .......................................................... 77
II.3.4) Phase de conclusion/ douverture .................................................................................. 83
III.4) Synthse .................................................................................................................... 84

Troisime partie - Conclusion et Prconisations............................................................... 86
I)
Conclusion et Prconisations ............................................................................................... 87
II)
Difficults rencontres ........................................................................................................ 90
Bibliographie .............................................................................................................................. 91
Annexes ..................................................................................................................................... 93
Sommaire

Liste des figures

Figure 1 : Evolution du CA Roche (TTC = Taux de change constant)
Figure 2 : Prsence de Roche dans le monde
Figure 3 : CA 2012 par division de RDF (en millions CHF)
Figure 4 : La famille Cobas : Des configurations flexibles pour des solutions sur-mesure
Figure 5 : Maquette dun systme modulaire Cobas
Figure 6 : Gammes de la division Roche Applied Science
Figure 7 : La gamme des produits RTD
Figure 8 : La segmentation achats de RDF
Figure 9 : Le processus Achats de RDF
Figure 10 : Maturit achats en fonction des secteurs dactivit, V. Weele (1998)
Figure 11 : Les volutions de la fonction logistique (www.hohmann.free.fr)
Figure 12 : De la logistique la Supply Chain (Samuel, 2010)
Figure 13 : La chaine de Valeur de Michael Porter (1986, p.53)
Figure 14 : Les diffrents composants du service client (adapt de Samii, 2004)
Figure 15 : Limpact du client sur la chaine logistique (Samuel, 2010)
Figure 16 : Taux de service moyen aux clients par secteur en France (ASLOG, 2004)
Figure 17 : Les cots du service
Figure 18 : Contribution de la logistique au profit de lentreprise
Figure 19 : Impact de la logistique et du service client sur le marketing (Samuel, 2010)
Figure 20 : Arbitrage entre marketing et logistique
Figure 21 : Le profil de satisfaction fidlisation du client
Figure 22 : Prvision dexternalisation dans les deux prochaines annes (Ernst & Young, 2008)
Figure 23 : Matrice de service logistique (Samii AK, 2004)
Figure 24 : Les 5+1 forces de Porter (1979)
Figure 25 : Vers une concentration des laboratoires
Figure 26 : Intensit concurrentielle du march du transport ddi
Figure 27 : CA transport valeur ajoute et part de march
Figure 28 : Schma logistique des automates
Liste des figures

Liste des annexes

Annexe 1 : Enqute de satisfaction
Annexe 2 : Procdure remise aux chauffeurs
Annexe 3 : Matrice Part Achats/ Niveau de risque
Annexe 4 : Outil daide la dcision
Annexe 5 : Analyse taux de satisfaction
Annexe 6 : Guide dentretien
Liste des annexes

Prface1
Avant toute analyse, nous allons nous attacher, dans cette prface, prsenter le Groupe Roche.
Nous verrons en premier lieu les informations essentielles sur le groupe au niveau mondial, pour
nous focaliser par la suite sur la Division Diagnostics en France. Dans cette deuxime partie seront
prsents les produits fabriqus et distribus par lentreprise et qui font lobjet du transport tudi
dans ce dossier.
Roche dans le monde
En bref
Fonde en 1896 Ble (Suisse) par une famille qui est toujours actionnaire majoritaire, Roche est la
socit de premier plan dans le domaine des produits pharmaceutiques.2
Centre sur les soins de sant, il sagit du 5me groupe pharmaceutique mondial et de la plus grande
compagnie de biotechnologie au monde. Lentreprise, qui possde un modle dinnovation unique
(Investissement R&D 2011 : 8milliards CHF), est galement leader du diagnostic in vitro et pionnire
en gestion du diabte. Roche sinscrit dans 5 domaines thrapeutiques :
-
Oncologie (n1 mondial)
Virologie (n1 mondial)
Maladies inflammatoires
Maladies mtaboliques
Systme Nerveux Central
Le groupe Roche peut se valoir dun positionnement dinnovation unique avec une structure base
sur deux piliers forts :
1
2
La pharmacie
Le Diagnostics
Roche Pharma (environ 77% du CA)

Roche Diagnostics (environ 23% du CA)
Source de la partie Prface : Prsentations faites lors des journes daccueil (08 et 09/01/2013)
me
Source : Dcision Ressources, 2 trimestre 2012
Prface
10

Figure 1 : Evolution du CA Roche (TCC = Taux de change constant)
Lentreprise compte aujourdhui 82000 collaborateurs rpartis dans 150 pays sur tous les continents.
Figure 2 : Prsence de Roche dans le monde
Mission
Lobjectif de Roche, en tant que socit de sant humaine est de crer, produire et commercialiser
des solutions innovantes de haute qualit afin de rpondre aux besoins mdicaux insatisfaits.
Les produits et services du groupe aident prvenir, diagnostiquer et traiter les maladies en
amliorant ainsi la sant et la qualit de vie des patients.
Cette mission est ralise de manire responsable et thique, avec un engagement envers le
dveloppement durable en respectant les besoins de lindividu, de la socit et de lenvironnement.
Stratgie de Roche
La structure de la compagnie (Diagnostics et Pharma) lui permet de bnficier dun rseau global
unique de partenaires, et dune position pionnire de la mdecine personnalise. Cette dernire
consiste amliorer lefficacit des traitements en les adaptant des groupes de patients
slectionns, dfinis par des biomarqueurs.
Prface
11

Focus sur la division Roche Diagnostics France
Fiche didentit
Effectifs : 649 collaborateurs
Sige social : Meylan, Isre (38)
Chiffre dAffaires 2012 : 368,5 millions deuros
Prsident : Bertrand Le Bert
Roche Diagnostics France est compose de 4 divisions :
Diabte (124,3 M. CHF)

Biologie mdicale (205,5 M. CHF)
Recherche (21,6 M. CHF)
Histopathologie (17,1 M. CHF)
Figure 3 : CA 2012 par division de RDF (en millions CHF)
Les diffrentes divisions de Roche Diagnostics France (RDF)

Le Diabte : Roche Diabetes Care
La division diabte propose deux types de produits de la marque Accu-Chek:
Les dispositifs pour lauto-surveillance glycmique qui
comprennent : des autopiqueurs, des lancettes, des lecteurs de
glycmie ainsi que des bandelettes.
Les systmes dadministration dinsuline qui correspondent des
pompes insulines (seringues ou stylos) utiliss par les patients
diabtiques qui surveillent trs rgulirement leur glycmie.
La division diabte a galement lanc en 2012 un nouveau dispositif tout-en-un

qui intgre lecteur de glycmie et autopiqueur.
Prface
12

Les clients sont les patients diabtiques ainsi que les professionnels de la sant (diabtologues privs,
pharmaciens, hpitaux, infirmires).
La division biologie mdicale :

Il sagit dun ensemble danalyseurs et de ractifs permettant le diagnostic de certaines pathologies.
Ces systmes analytiques effectuent des tests partir de sang ou durine notamment afin de
dtecter des substances et/ou agents infectieux.
Les produits vendus sont des modules et font lobjet dune combinaison (plus ou moins volumineuse)
en fonction de la taille du laboratoire et des analyses raliser.
Figure 4 : La famille Cobas : Des configurations flexibles pour des solutions sur-mesure
Figure 5 : Maquette dun systme modulaire Cobas

Prface
13

La Recherche : Roche Applied Science

Cette division propose des instruments et ractifs pour les organismes de recherche acadmique et
pour lindustrie.
Cette division comprend les 4 gammes suivantes :
Figure 6 : Gammes de la division Roche Applied Science
LHistopathologie : Roche Tissue Diagnostics

Cette activit, intgre depuis Juin 2010 qui rsulte de lacquisition de la socit Ventana Medical
Systems au cours de lanne 2008.
La division dveloppe des instruments et ractifs permettant le diagnostic du cancer et des maladies
infectieuses grce lanalyse de tissus humains.
Figure 7 : La gamme des produits RTD
Prface
14

Prsentation du Service Achats de RDF
Organisation
Le service Achats de Roche Diagnostics France est sous la responsabilit de Dominique VATRY
(Directeur Achats et Logistiques). Celui-ci est directement rattach la direction gnrale et fait donc
partie du comit de direction.
Le ple Achats est divis en 4 branches :

-
Voyages, vnementiel et notes de frais
Les services gnraux
La flotte automobile
Les achats
Nous allons maintenant nous focaliser sur la partie Achats . Ce service est compos de 5
membres : Un responsable achat, deux acheteurs (dont un en alternance), deux assistants achats.
On distingue une sparation des achats et des approvisionnements, puisque les commandes sont
gres par une autre quipe de la mme division. Les assistants achats ont cependant pour mission la
gestion de certains approvisionnements.
Les acheteurs se voient rpartir les dossiers en fonction de la famille achats et/ou du client interne.
Chacun des acheteurs a son propre portefeuille et peut ainsi suivre les contrats et les fournisseurs
qui le composent.
Il existe un service achats par filiale (par pays), qui fournit lensemble des produits et prestations
pour le pays concern (organisation dcentralise). Cependant, des lead buyers sont en place pour
grer certaines familles dachats au niveau europen pour lesquelles ils concluent des accords-cadres
appliqus aux diffrentes filiales : fournitures de bureau, tlcommunication, ressources humaines
Segmentation Achats
Lensemble des achats raliss relve du hors production et est destination du territoire Franais.
Le chiffre daffaires achat sest lev 65 millions deuros pour lanne 2012. Le panel fournisseurs
est trs large puisquil regroupe environ 990 fournisseurs.
Les achats sont organiss de la manire suivante, selon 13 familles dachats.
Prface
15

Communication et Marketing
Agence de communication
Agence de presse
Communication/Publicit
Congrs/Standiste
Duplication CD
Evnementiel
Force de vente suppltive
Gestion de l'information
Ouvrages
Plateforme e-learning
Recall Test
Reprographie
Traduction
Web Mastering
Parc Auto
Carburant
Gestionnaire de parc
Assurance
LLD
LMD
Pneumatique
Rparations vhicules
Divers
Cabinet d'avocat
Centrale d'achats
Cotisation CE
Cotisations diverses
Frais gnraux
Archivage
Collecte dchets
Construction/Btiment
Courrier
Dmnagement
pour collaborateurs
Energie
Entretien des btiments
Entretien des plantes
Environnement
Fournitures
Honoraires recherche
Location btiments
Maintenance
Matriel industriel
Microstore
Scurit
Tlsurveillance
Matriel mdical
Chimie/Biochimie
Groupements mdicaux
Instruments de diagnostic
Laboratoires
Logistique
Emballage et
conditionnement
Emballage spcifique
Equipement industriel
Import US
Livraison de colis
Logistique
Logistique et emballage
Routage
Transport
Transport DOM
Transport et logistique
Transport VA
Ressources humaines
Agence d'intrim
Cabinet de recrutement
Consultant
Formation
Formation/consultant
Intervention diabte
Tickets restaurants
Finance
Assurance
Bail
Services financiers
SAV
Maintenance
Mtrologie
Pices machines
Reconditionnement
machines
Informatique et tlcom
Dveloppement
informatique
Hotline
Imprimantes
Logiciels
Logiciels pour laboratoire
Matriel informatique
Systme d'information
Tlphonie
Voyage
Appartement
Htellerie
Location salle de runion
Restauration
Transport collaborateurs
Voyage d'affaires
Priphriques
Onduleurs
Osmoseurs
Priphriques
Tables sur mesure
Consulting
Cabinet de recrutement
Consulting management
Consulting mdical
Figure 8 : La segmentation achats de RDF
Stratgie Achats
Les objectifs achats font lobjet dune communication annuelle de la part de la direction gnrale.
Voici ceux qui ont t annoncs pour lanne 2013 :
Maintenir un taux dvolution des cots moyens infrieur 1,5%
Intensifier le suivi de performance des fournisseurs : objectif 80 fournisseurs suivis
Raliser des audits fournisseurs : objectif 11 audits pour lanne 2013
Vhicules de fonction commands: missions de CO2 < 120 g/km
Le service Achats, cr il y a une dizaine dannes tend gagner en maturit. Aussi, aucune stratgie
prcise ne fait aujourdhui lobjet dune communication (tant en interne quen externe). Cependant,
il lui a t identifi plusieurs missions :
Etre le lien entre les fournisseurs et les utilisateurs
Proposer des fournisseurs en adquation avec les besoins
Prface
16

Dterminer conjointement avec lutilisateur la meilleure offre en termes de Cots, Qualit,
Dlais
Ngocier et participer la mise en place du contrat
Suivre la performance des fournisseurs
Mme si une stratgie achats nest pas clairement tablie, le processus achats est quant lui bien
intgr par lensemble de ses parties prenantes :
Dfinition
du besoin
Contractuali
sation
RFI
Recherche
de
fournisseur
Slection
founisseur
Suivi de la
performance
Figure 9 : Le processus Achats de RDF
Maturit du service Achats

Si lon se rfre la courbe de maturit dveloppe par V.Weele, le secteur pharmaceutique fait
partie des domaines dactivits dans lesquels la maturit achats est plutt faible :
Figure 10 : Maturit achats en fonction des secteurs dactivit, V. Weele (1998)

Certains facteurs affirment en effet cette thorie propos du service achats de RDF :
Pas de stratgie clairement formalise
Une cration rcente du service
Les acheteurs effectuent encore beaucoup de tche faible valeur ajoute (missions parfois
plus orientes oprationnelles que stratgiques).
Le taux de couverture achats est encore difficile identifier
Il est important de noter que, malgr son manque de maturit apparent, il reste cependant
stratgique pour Roche Diagnostics puisquil est reprsent au sein du comit de direction par
son directeur.
Prface
17

Introduction
Dans un environnement trs concurrentiel, la stratgie dentreprise a pour objectif de dfinir des
orientations long terme lui permettant de rester comptitive sur le march. Lune des stratgies
dveloppes peut consister ajouter une valeur supplmentaire loffre afin de la dmarquer de
la concurrence 3. Cette politique dentreprise, propose par Porter sous le nom de stratgie de
diffrenciation , est base sur un positionnement haut de gamme. Cest le choix de nombreuses
entreprises visant alors une clientle qui nachte plus seulement un produit mais les services qui
vont avec.
Cest galement lorientation de Roche Diagnostics France dont lactivit est entre autres la
distribution danalyseurs mdicaux travers la mtropole. Cette logistique require un transport trs
particulier permettant la livraison des automates dans des environnements complexes: le transport
valeur ajoute. Il sagit du service annexe propos par la socit ses clients.
Cette prestation, appartenant une famille achat stratgique, demande beaucoup dorganisation en
interne et de ressources financires. Le service Achats, curieux de savoir comment fonctionnent les
autres entreprises qui font face au mme besoin, se demande alors dans quelle mesure il est possible
doptimiser lachat de cette prestation. Lobjectif de ce document est de rpondre cette question
travers la problmatique suivante :
Comment optimiser lachat de transport valeur ajoute ?
Pour ce faire, nous effectuerons dans un premier temps une recherche littraire sur le domaine
tudi. Celle-ci prsentera les principaux concepts et thories dvelopps dans la littrature sur le
supply chain management, son impact sur la valeur perue par le client et enfin sur lachat de
transport.
Dans une seconde partie, un tat des lieux sur lachat de transport valeur ajoute chez Roche
Diagnostics France permettra de contextualiser le sujet et de comprendre son fonctionnement au
sein de lentreprise. Aprs avoir analys cette famille achat, nous mettrons en vidence les enjeux
stratgiques et les risques que celle-ci peut reprsenter pour la socit. Suite cela, nous mnerons
3
Christopher M. (2005), Supply Chain Management Crer des rseaux forte valeur ajoute, 3me
dition, Village Mondial, Paris

Introduction
18

une analyse des pratiques de plusieurs entreprises travers la ralisation dun benchmark. Cette
tude nous permettra didentifier le mode de fonctionnement des autres socits pour lesquels le
transport valeur ajoute reprsente galement un enjeu stratgique et de comparer leurs
pratiques celle adoptes par RDF.
La troisime partie sera la conclusion du document et correspondra une prise de recul sur
lensemble de la dmarche adopte et sur les rsultats obtenus afin de formuler des prconisations
sur un mode de fonctionnement adapt lentreprise.
Introduction
19

PREMIERE PARTIE
LACHAT DE TRANSPORT DANS LA
LITTERATURE
Premire partie Lachat de transport dans la littrature
20

I) De la simple logistique au Supply Chain Management
Afin de prsenter le thme de ce mmoire, il parait essentiel de donner quelques dfinitions et

notions dintroduction du sujet qui sera dvelopp. Aussi, aprs une dfinition de la logistique
observe dans la littrature actuelle, nous verrons en quoi celle-ci a volu au cours des annes et
des demandes du march, pour sintgrer un domaine plus vaste et plus complexe : celui du Supply
Chain management.
I.1) De la simple logistique

I.1.1) Dfinition de la logistique
La logistique pourrait se dfinir, comme lindiquent plusieurs auteurs et notamment Samii A.K., par la
satisfaction de cinq lments : assurer la disponibilit dun produit ou dun service, dans de bonnes
conditions, au bon moment, au bon endroit, au bon client, au cot le plus juste 4
Nous pouvons galement reprendre la dfinition propose par le Council of Logistics Management
(USA) sur son site internet qui dcrit la logistique comme Le processus permettant de planifier,
mettre en uvre et contrler un flux et un stockage efficaces et efficients de matire premire, dencours, de produits finis et dinformations, du point dorigine au point de consommation, dans le but
de se conformer aux exigences du client.
Plus spcifiquement, en ce qui concerne la logistique des biens matriels et des services, lauteur
Alexandre K. SAmii5 distingue un processus en trois tapes :
-
Tout dabord la planification, c'est--dire lidentification et lanticipation des dsirs et des

volonts des clients ;
Ensuite lapprovisionnement, c'est--dire le fait de se procurer tous les flux (humains,

physiques, technologiques, dinformations) pour raliser les volonts et les dsirs noncs
prcdemment ;
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : supply chain management, 3
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : supply chain management, 3
me
dition, Dunod, Paris
me
dition, Dunod, Paris
21

-
Enfin, la clture de la commande travers lutilisation de rseaux de distribution afin de

satisfaire lordre plac par le client.
Nous pourrions ajouter ces diffrents types de logistique une dernire phase qui correspondrait
une logistique avale, ou de retour. Celle-ci concernerait la gestion des retraits, des produits rapports
par le client, des rappels, ou encore du recyclage des produits en fin de vie.6
A cette typologie de logistique pourrait correspondre diffrents flux. Ceux-ci vont se distinguer en
fonction de leur nature, de leur volume, et de leurs contraintes de circulation.
I.1.2) Evolution de la logistique
Il est possible de dterminer des phases successives dans lhistoire qui, par certains facteurs de
contingences, ont fait voluer le concept de logistique. Dornier P.P. et Fender M. (2007)7 ont identifi
quatre grandes tapes distinctes :
La premire correspond la naissance du concept de logistique dans le domaine militaire, dans les
annes 1960. Ici, la logistique est clate, fragmente en oprations lmentaires. Ces tches sont
issues de la division taylorienne, et sont confies des mtiers trs spcialiss. Elles font chacune
lobjet dune productivit, mais restent trs indpendantes, ce qui peut nuire la performance de la
logistique globale.
Les cycles ont ici une dure importante, et sont accepts par le march en termes de cot et de dlai.
Ce phnomne sexplique par le fait que nous nous trouvons dans une situation dconomie de
production o la demande est largement suprieure loffre.
A partir des annes 1970, on assiste un regroupement de ces diffrentes tches. Ainsi, apparaissent
les notions de ple amont, interne et aval correspondant aux diffrentes tapes du
processus de production. On commence donner la logistique une dimension plus tactique que
lorsquon la considrait comme un simple transport ou une manutention de marchandises. On passe
dune logistique fragmente un processus plus cohrent o apparait la notion de flux. La
dcouverte de nouveaux outils technologiques facilite alors la gestion de ces flux. Lobjectif principal
reste la diminution des cots.
me
Pimor Y., Fender M. (2008), Logistique, 5 dition, Dunod, Paris

Dornier P.P., Fender M., (2007). La logistique globale et le Supply Chain Management, Eyrolles, 2e
Edition, Paris.
7
22

Ces profondes modifications dans le domaine de la logistique ont continu davantage dans les
annes 1980. Voici les principaux facteurs identifis par les diffrents auteurs de Management
Industriel et Logistique 8 auxquels nous avons pu assister cette priode:
De profonds changements dans lenvironnement dans lequel voluent les entreprises ont
fortement influenc leur stratgie industrielle.
On constate tout dabord un effet de mondialisation de loffre et de la demande. En effet, les
entreprises font face une concurrence de plus en plus accrue. Et celle-ci nest plus
seulement locale, mais peut provenir de diffrentes zones gographiques mondiales. Ceci
sexplique notamment par la mise en place daccords sur les changes commerciaux
internationaux.
Ensuite, afin de saligner sur cette concurrence nouvelle, les entreprises se doivent dlargir
leur march des zones gographiques plus larges. Ceci implique notamment le fait de
simplanter ou de distribuer ses produits ltranger. Ainsi, leur schma logistique et
lensemble de leur rseau de transport et de distribution doit sadapter ce nouveau secteur
international.
De plus, la fin des 30 glorieuses a
marqu un bouleversement dans les modes de
consommation. La demande ne concerne plus des produits nouveaux (dquipement,

lectromnager), mais des produits de renouvellement. Les volumes achets ne sont plus
en augmentation constante comme ils ont pu ltre, mais les exigences des consommateurs
slvent et reposent sur une offre plus varie comprenant de plus en plus de rfrences
diffrentes. Loffre doit donc sadapter ces nouvelles rclamations influences par le
marketing, tout en conservant la contrainte du prix de revient.
Par ailleurs, on constate une diminution des cycles de vie des produits. Pour faire face aux
offres commerciales des concurrents, capter les dernires volutions technologiques ou tout
simplement rpondre aux besoins de la clientle, lentreprise doit sans cesse renouveler son
offre. Face cette situation instable dans laquelle les industries se doivent dtre ractives, il
est trs difficile de mettre en place des processus durables. Les entreprises doivent alors se
fier une logistique solide et efficace afin de rpondre convenablement aux demandes en
termes de services et de qualit manent des clients de plus en plus exigeants.
De nouveaux enjeux stratgiques apparaissent du fait de cet environnement en pleine

volution. Ainsi, les entreprises doivent intgrer des objectifs complmentaires leur
8
Baglin G, Bruel O, Garreau A, Greif M, Van delft C (2001), Management Industriel et Logistique, 3me dition,
Economica, Paris
23

systme logistique. Quatre enjeux majeurs ont t identifis dans louvrage : La rduction
des dlais de rponse (que ce soit au niveau de la livraison, du time to market) et des cots
de revient (notamment pour une offre dans les pays bas salaire), une qualit irrprochable
(afin de fidliser le client), et un meilleur service au client (qui ne recherche pas seulement
un produit, mais aussi les prestations qui vont autour).
De nouvelles technologies voient le jour, modifiant les modes de production et les rgles de
fonctionnement de la logistique. Les processus de production sont de plus en plus
automatiss, on parle notamment de CAO (Conception Assiste par Ordinateur) et de FAO
(Fabrication Assiste par Ordinateur). Les entreprises dveloppent de plus en plus des
progiciels de gestion intgrs et des logiciels doptimisation de la production. Les NTIC
(Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) permettent aux entits
loignes de se transmettre des informations en temps rel, et acclrent les transactions
commerciales distance pour un niveau de productivit sans prcdent. Ces avances
technologiques qui rvolutionnent les moyens de communication facilitent alors la gestion
des flux logistiques.
Lentreprise ne gre plus seulement des flux physiques, mais galement des flux dinformations et
tente de se diffrencier de ses concurrents via la satisfaction de son client dont elle arrive discerner
les besoins. Cest le passage dune conomie de production vers une conomie de march o la
recherche de la satisfaction du client passe aussi par une gestion optimale des flux logistiques (cots
et dlais).
Depuis le dbut des annes 2000, on assiste au dveloppement dun nouveau concept, le Supply
Chain Management. Les frontires de la logistique dentreprise sont repousses pour sintresser
la coordination et au pilotage de la chaine logistique interentreprises globale.
Nous pourrions synthtiser les diffrentes phases voques ci-dessus travers le schma
suivant propos par Christian HOHMANN9 :
Hohmann C. (2004), Audite combin, qualit, supply chain, Edition dorganisation, Paris
24

Figure 11 : Les volutions de la fonction logistique (www.hohmann.free.fr)
I.2) Au Supply Chain Management

I.2.1) Dfinition du Supply Chain Management
Le Supply Chain Management vient de la logistique, il poursuit les mmes buts, mais rvalus la
lumire de la stratgie de lentreprise.
Comme illustr par la figure n12, le Supply Chain Management relve dun niveau plus global que la
logistique puisquil lintgre, mais comprend galement les achats et les approvisionnements ainsi
que la stratgie de distribution. Lide est de remonter du consommateur final aux matires
premires.
25

Figure 12 : De la logistique la Supply Chain10 (Samuel, 2010)
Voici la dfinition du Supply Chain Management donne par Alexandre K. SAmii (2004, p. 15): Le
Supply Chain Management est dfini comme la coordination systmatique et stratgique des
fonctions traditionnelles de lentreprise dans un rseau interentreprises avec, pour objectif,
damliorer les performances long terme la fois de lentreprise concerne et de la Supply Chain
dans son ensemble.11
Martin Christopher (2005, p. 7) nous apporte une vision plus oriente client. Pour lui le SCM
correspond la Gestion des relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients afin de
fournir une valeur client suprieure un cot moindre sur lensemble de la chane logistique . 12
Cest galement la vision de O. Bruel (2007, p.9) qui le dcrit comme la gestion des flux physiques
depuis les approvisionnements en matires premires jusqu la mise disposition des produits finis
chez les fournisseurs et chez les clients .13
Ainsi, le management de la chaine logistique consiste bien manager et optimiser tous les flux
allant du fournisseur du fournisseur au client du client Il sagit dune solution globale. On ne
travaille plus dune manire verticale mais horizontale o apparaissent de nouveaux partenaires en
fonction des projets.
I.2.2) Enjeux du Supply Chain management
Dans la littrature, les enjeux du Supply Chain Management sont dclins en diffrentes phases en
fonction de leur horizon temporel. Ils peuvent tre classs selon les niveaux de dcision suivants:
Le niveau stratgique :
Il vise la satisfaction du march (Lamouri, 2006). Il sagit ici de lensemble des dcisions qui
concernent la chaine logistique globale, et le positionnement stratgique de lentreprise.
Cette perspective se veut long terme et le Supply Chain Management vient ici en appui
afin datteindre des objectifs logistiques fixs par la stratgie gnrale.
10
Samuel K. (2010), Cours de Supply Chaine Management, Licence MGE, Grenoble

Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain management, 3me dition, Dunod, Paris
12
me
Christopher M. (2005), Supply Chain Management Crer des rseaux forte valeur ajoute, 3 dition,
Village Mondial, Paris
13
G. Baglin, O. Bruel, A. Garreau, M. Greif, L. Kerbache, C. Van Delft (2007), Management Industriel et
me
Logistique Concevoir et piloter la supply chain , 5 Edition Economica.
11
26

La maitrise et le contrle de la Supply Chain vont permettre lentreprise de grer
lensemble des acteurs qui la composent. Leur intgration va tre lorigine dune cration
de valeur. Cette dernire leur permettra de profiter dun avantage concurrentiel sur le
march.
Ce concept ne fonctionne que si chaque maillon travaille dans un but commun, profitable
tous. Un manque de coordination sera observ si un maillon de cette chaine de valeur
poursuit des objectifs divergents de ceux de lensemble de la chaine logistique (sil tente de
maximiser ses profits au dpend des autres par exemple). Il provoquera alors une contreproductivit sur lensemble de la chaine.
Le niveau tactique :
Il vise la satisfaction du client. Il sagit de lorganisation par rapport aux prvisions des
demandes. Il est parfois difficile de prvoir une demande alatoire. Aussi, il est ncessaire
dadopter des outils de gestion, et de faire des choix organisationnels adapts en termes de
SCM afin datteindre les objectifs de qualit de service au client final fixs par la stratgie.
Pour ce faire, une analyse de la logistique travers trois types dintgration a t juge
pertinente14 :
-
Lintgration gographique de la logistique vient du phnomne de mondialisation

dj voqu. Les flux sont alors grs linternational. Pour ce faire, des modes
dorganisation cohrents et adapts doivent tre mis en place, tel que le Juste
Temps.
Lintgration sectorielle correspond une gestion des flux permettant de sadapter

aux volutions des gots et des comportements de consommateurs. Ces systmes
dintgration seront diffrents dun secteur dactivit un autre mais auront pour
but commun datteindre des dlais de plus en plus courts.
Lintgration informelle se rfre tous les flux dinformations existants du client

final au fournisseur. Les technologies de linformation permettent aujourdhui
dobtenir des donnes en temps rel, et ainsi de coordonner les activits pour une
gestion efficiente de la Supply Chain.
14
Carbone V. (2006). Le rle des prestataires logistiques en Europe. Thse soutenue lEcole Nationale des
Ponts et Chausses, Paris
27

Le niveau oprationnel :
Il vise la satisfaction du produit. Cette vision se porte court terme, il sagit de la gestion
quotidienne de lactivit logistique. Le Supply Chain Management a ici pour vocation
datteindre les objectifs de qualit du processus physique fixs par le pilotage tactique. Cette
dimension oprationnelle de la logistique comprend quatre catgories : La gestion des
stocks, la production et sa planification, le partage et le contrle de la circulation
dinformation et enfin le dveloppement doutils permettant lamlioration de la gestion
court terme de la chaine logistique.
Nous avons pu constater dans cette partie quil y a eu au cours des dernires dcennies une forte
volution du comportement des consommateurs. Celui-ci sest traduit par une augmentation accrue
des exigences clients sur le march et par une mondialisation des flux (information, logistique..). Pour
y faire face, les entreprises ont d dvelopper des comptences de management au sein de leur
chaine logistique, ce qui a donn naissance au Supply Chaine Management.
II) Le transport, un service valeur ajoute
Dans cette deuxime partie de lanalyse littraire, nous aborderons la notion de valeur ajoute
que peut apporter une prestation logistique au client, notamment en termes de transport. En effet,
nous avons vu que lentreprise a d adapter sa supply chain aux volutions dun march exigeant.
Cest par une proposition de valeur ajoute dans son offre logistique quelle tentera de rpondre la
demande de ses clients.
II. 1) La notion de valeur

Il parait avant tout indispensable de dfinir la notion de valeur. Dans ce contexte prcis, il sagit de la
valeur constate, qui est ressentie par le client sur le produit/la prestation quil achte.
II.1.1) Cration de valeur par la chaine logistique
Lorsque lon observe une chaine logistique, on constate que tous les maillons sont troitement lis
les uns aux autres, et quils contribuent tous la dtermination du cot de revient final. Chacun des
acteurs va donc apporter une partie de la valeur ajoute dans llaboration du produit final.
28

Mickael Porter a dvelopp dans les annes 1980 un modle dans lequel sont synthtiss les
diffrents maillons de la chaine logistique qui contribuent la cration de valeur sur loffre client.
(Voir figure 13 ci-dessous).
Figure 13 : La chaine de Valeur de Michael Porter (1986, p.53)15
Samii K.16 a dfini ce modle comme tant un outil permettant de comprendre la dynamique des
cots et les leviers potentiels de diffrenciation. [] Dans ce contexte, quelle que soit la stratgie
adopte, contrler les cots logistiques et amliorer la performance du service clientle augmentent
la valeur de ce quoffre lentreprise ses clients .
Lanalyse de la valeur permet lentreprise didentifier les postes sur lesquels sa marge est la plus
importante et les activits cruciales, cratrices de valeur, afin dy concentrer un maximum de
ressources pour optimiser sa cration de valeur de manire la plus efficiente possible.
II.1.2) La valeur, avant tout une notion marketing
Plusieurs dfinitions du marketing considrent la cration de valeur comme le but ultime de cette
discipline. Pour preuve, Kotler et Dubois (2001)17 ont dfini le marketing management comme
la science et lart de choisir ses marchs-cibles et dattirer, de conserver, et de dvelopper une
clientle en crant, dlivrant et communiquant de la valeur .
15
Porter M. (1986) Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris

me
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : supply chain management, 3 dition, Dunod, Paris
17
me
Kotler P., Keller K., Manceau D., Dubois B (2009), Marketing management, 13 dition, Pearson Education
16
29

Afin de donner tout son sens ce terme, lexpression la plus souvent utilise en marketing est celle
de valeur perue sous-entendu valeur perue par le client .
La valeur perue est dfinie de la manire suivante dans le Mercator (2013, p.1109)18 :
Perception par les clients de ce quils obtiennent (bnfices perus) pour ce quils donnent (cots
perus). Les bnfices perus vont au-del des fonctionnalits du produit et les cots perus, du prix.
La balance de la valeur perue est une faon oprationnelle de traduire ce concept .
Cette notion de valeur arbore cependant de multiples facettes. Nombreux sont les auteurs qui ont
traduit la notion de valeur en plusieurs catgories, en fonction de leur propre perception de ce
concept. Reprenons par exemple lapproche dAmraoui (2005)19 qui, lissue de sa revue de
littrature a classifi la valeur selon cinq optiques diffrentes :
Lapproche rationnelle de la valeur perue : Cette approche, dinspiration conomique, met
laccent sur la diffrence entre la valeur globale gnre par le produit et le cot total pay
par le consommateur.
Lapproche transactionnelle de la valeur perue : Fortement lie lapproche prcdente,
celle-ci insiste sur le prix comme reflet de la valeur de lachat.
Lapproche relationnelle de la valeur perue : Elle est issue de linteraction entre lindividu
(lacheteur) et son fournisseur. Ravald A. et Grnrood C. (1996)20 considrent que la relation
entre les deux parties correspond au principal dterminant de la valeur perue par le client.
Celle-ci dpend la fois des bnfices (confiance, scurit ressenties par les
consommateurs), et des sacrifices relationnels (cots de la relation). Ainsi, un consommateur
peut tendre vers une entreprise plutt quune autre non pas par ce que son offre est
meilleure, mais grce la qualit de la relation instaure avec le fournisseur.
Lapproche exprientielle de la valeur : Elle est aussi nomme valeur de consommation. La
valeur ne rside pas dans loffre en elle-mme, ni dans la marque, mais rsulte plutt de
lexprience de consommation/ de possession du bien ou du service. La valeur se matrialise
lissue de lutilisation du produit.
18
Lendrevie J., Lvy J. (2013), Mercator 2013, thories et nouvelles pratiques du marketing, Dunod
Amraoui L. (2005), Les effets du prix, de l'image du point de vente et du capital de marque sur la valeur
perue des produits, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, IAE de Toulouse.
20
Ravald, A. & Grnroos, C. (1996), The Value Concept and Relationship Marketing, European Journal of
Marketing, Vol. 30, No. 2
19
30

II.2) Transport et valeur pour le client

II.2.1) Comprendre le service au client en termes de transport
Le rle du service client est de fournir une utilit de lieu et de temps au moment du transfert de
biens et de services dun vendeur un acheteur. La mise disposition en temps voulu est lessence
mme de lactivit de distribution de lentreprise. En effet, un bien ou service na aucune valeur tant
quil nest pas dans la main du client . Aussi, la disponibilit du produit est un lment central
pour permettre au client dapprcier la valeur de son achat.
Autour du transport gravitent des services annexes qui reprsentent une part importante de la
valeur perue par le client : Qualit de la relation avec le prestataire, Disponibilit, Flexibilit
Voici (la figure 14) les diffrents composants du service client en termes de transaction identifis:
Figure 14 : Les diffrents composants du service client (adapt de Samii, 2004)21
Voil pourquoi les prestataires logistiques proposent de plus en plus de services dans leur offre. Une
enqute mene en France dans le cadre de lObservatoire de la prestation logistique distingue ainsi
trois composantes majeures du systme doffre des prestataires logistiques22 :
Ce qui relve du cur de mtier : Stock, Transport
Ce qui est considr comme le service additionnel au client : SAV
Ce qui identifi comme nouveau mtier : Installation, technologie de linformation
21
Adapt de Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : supply chain management, 3me dition, Dunod, Paris
Roques T., Michrafy M. (2003), Logistics service providers in France 2002 survey : actors perception and
changes in practice, Supply Chain Forum : An International Journal, Vol 4, n2
22
31

La prise en charge par les prestataires logistiques dactivits de bases lies au simple transfert
physique des biens correspondait, pendant une certaine priode, la volont de leurs clients. Leur
vision stratgique ayant volu, ils ont peu peu tendu vers un nouvel objectif qui est danticiper
puis de satisfaire des besoins beaucoup plus sophistiqus de la part de leurs clients pour des services
plus haute valeur ajoute.
Ainsi, comprendre les attentes du client et identifier les facteurs qui lui permettront de percevoir une
valeur ajoute sont essentiel. Aussi, il parait pertinent de suivre le cheminement suivant (voir figure
15) et de se poser les bonnes questions en ce qui concerne le choix du transport vers son client afin
didentifier le niveau de service optimal atteindre:
Figure 15 : Limpact du client sur la chaine logistique (Samuel, 2010)23
II.2.2) Dfinir et valuer les objectifs du service client en terme de transport
Atteindre lexcellence en matire de service correspond dlivrer une commande parfaite, c'est-dire que les exigences du client sont pleinement satisfaites.
Le service client va par la suite se mesurer en pourcentage travers lutilisation du Taux de service.
Celui-ci peut se dcliner en plusieurs indicateurs : One-Time, In-Full (OTIF), sans erreur
Prenons lexemple suivant :

Imaginons une entreprise pour laquelle les diffrents taux de service identifis sont les suivants :
23
Livraison dans les dlais : 90%
Livraison intgrale : 80%
Livraison sans erreur : 70%
90% x 80% x 70% = 50,4%
32

Lentreprise aura donc une probabilit de 50,4% seulement de dlivrer une commande parfaite.
Le niveau de service optimal est trs variable dun secteur dactivit lautre. Il dpend notamment
de lintensit concurrentielle constat au sein du march. Cest en effet ce que lon peut observer
travers une enqute ralise par lASLOG (Association Franaise pour la Logistique en 2004 (voir
figure 16) :
Figure 16 : Taux de service moyen aux clients par secteur en France (ASLOG, 2004)24
La loi des 20/80, bien connue pour la classification des fournisseurs sapplique galement du ct des
clients. Ainsi, on remarque que 80% des profits de lentreprise sont dus 20% des clients, et que 80%
du total des cots de service sont gnrs par 20% des clients.
Etant donn que les moyens fournis pour amliorer le niveau de service cotent cher (voir figure 17),
il est donc prfrable pour lentreprise didentifier la profitabilit relle de ses clients (via la loi de
Pareto nonce prcdemment). Elle pourra ainsi concentrer un maximum defforts sur ces
principaux clients, pour ensuite dvelopper cette stratgie lensemble de ses partenaires.
Figure 17 : Les cots du service25

24
Les meilleures prestations logistiques en France (2004), tude ralise par lASLOG auprs de 250 entreprises
33

Lentreprise doit alors arbitrer laffectation de ses ressources qui ne doivent tre ni trop leves
(pour viter la formation de surcapacit inutile et ruineuse), ni pas assez (pour viter la dgradation
du service et de la satisfaction client) par rapport aux besoins satisfaire. La recherche de cet
quilibre est aujourdhui lun des enjeux majeurs des prestataires logistiques.
Ainsi la situation pourrait se rsumer au dilemme suivant (Pach & Sauvage, 2004)26:
Opter pour un niveau de service optimal qui permettra de maximiser la diffrence entre
chiffre daffaires et cots logistiques (voir figure 18) ;
Accepter une dgradation des performances en termes de cots logistiques condition
quune amlioration du niveau de service soit constate.
Figure 18 : Contribution de la logistique au profit de lentreprise27
I. 2.3) Fixer les normes de service
Finalement, il est trs important de se poser un certain nombre de questions, de se fixer un certain
nombre de normes quant la qualit de service que lon souhaite proposer. En voici quelques
exemples :
Le client veut-il tre livr en 24h, ou peut-il attendre ?
Le client souhaite-t-il avoir accs des informations sur sa commande ? (dlais, suivi)
Cette analyse doit se faire conjointement avec les quipes marketing afin de dfinir la valeur que lon
souhaite donner loffre que lon propose sur le march.
25

me
Pach G., Sauvage T. (2004) La Logistique enjeux stratgiques, 3 dition, Vuibert, Paris
27
Colin J., Pach G. (988) La logistique de distribution : lavenir du marketing, Chotard et Associs diteurs,
Paris
26
34

Pour arriver fournir le meilleur service au client, lentreprise doit pouvoir maitriser les quatre
R 28 :
Ractivit : Capacit rpondre rapidement au besoin ;
Fiabilit (Reliability) : Capacit prvoir de manire fiable les stocks ncessaires ;
Rsilience : Capacit grer les turbulences, les imprvus ;
Relation : Proximit entre le client et son fournisseur, change dinformations stratgiques.
Elle a donc besoin de prendre en compte lensemble de ces indicateurs (dlai, stocks, risques
dimprvus) dans llaboration de son service au client en termes de logistique dans lobjectif
datteindre un taux de service le plus lev possible.
II.3) La satisfaction du client travers une logistique adapte

II.3.1) La frontire entre logistique et marketing
La frontire est faible entre logistique et marketing. Ces deux disciplines sont troitement lies
puisque la logistique est une composante de loffre client propose par le marketing, et elle participe
galement son efficacit (voir figure 19).
Figure 19 : Impact de la logistique et du service client sur le marketing (Samuel, 2010)29
Un objectif commun rside dans ces deux philosophies : La satisfaction du client.

Un effort doit donc tre fait pour coordonner logistique et marketing, afin den tirer des synergies
cratrices de valeur ajoute.
Aussi dans la mthode du Mix Marketing proposant les 4 P (Price, Product, Promotion, Place), la
partie Place (ou Distribution ) pourrait son tour tre segmente en plusieurs variables, qui
28
29

35

seraient les composantes du Mix Logistique. Douglas M. Lambert nous propose un schma
permettant de synthtiser cette ide, travers une approche oriente cots (voir figure 20) :
Figure 20 : Arbitrage entre marketing et logistique30
Ainsi, pour un niveau de qualit de service donn, il faudrait jouer sur les cinq variables du MixLogistique (en minimiser les cots), et non minimiser chaque activit logistique de manire
indpendante.
Cette approche un peu restrictive laisse supposer que la logistique nest quune maitrise de cot.
Cette interprtation est donc prendre avec du recul puisque, comme nous lavons dj vu, la
logistique est galement (et surtout) une discipline oriente qualit.
Dautres approches sont dveloppes par les auteurs en ce qui concerne linterdpendance entre la
logistique et le marketing. Cest par exemple le cas de Samii K31. qui propose une nouvelle
dclinaison des 4 P du Mix Marketing adapts la logistique. Lauteur identifie 4 nouveaux P
qui sont les diffrents paramtres prendre en compte dans le service client en termes de
logistique :
30
31
Samii A.K. (2004), Stratgie logistique : Supply Chain Management, 3me dition, Dunod, Paris
Samii A.K. (2001), Stratgie de service, e-business, Supply Chain, Dunod, Paris
36

Les processus : Mthodes pour crer et livrer le produit au client ;
La productivit : Amliorer le niveau de service en rduisant les cots qui y sont associs ;
Le personnel : Former et motiver le personnel en contact direct avec les clients ;
La prsentation : Ensemble des signes qui refltent la qualit de service perue.
Aujourdhui la matrise de la logistique est une arme redoutable dans le monde du marketing et de
loffre client.
II.3.2) Satisfaire et fidliser par la qualit de service
Nous nous situons ici dans lapproche exprientielle de la valeur voque plus tt. C'est--dire
que le client a dj test le produit, et le taux de satisfaction quil en retire participe au choix de
son futur investissement/ futur achat. Lobjectif est donc de maximiser ce taux de satisfaction pour
assurer une fidlit de la part du consommateur.
Cette satisfaction client peut se mesurer travers la formule suivante32 :
Satisfaction clientle =
Perception de qualit et exprience du service livr

Attente du produit et dsir de service
En fonction de son exprience et de son taux de satisfaction, le client va donc revenir, ou non, vers le
fournisseur. Selon, Samii K.33, le fait de fidliser ses clients permettra lentreprise daugmenter ses
revenus de trois manires, il sagit de la chaine des 3 R :
Retenir le client afin de linciter renouveler ses achats ;
Rcurrence du service afin quil achte des produits connexes ;
Rputation comme offre de rfrence, ou recommandations auprs de tiers.
Une nuance est cependant prendre en compte dans ce raisonnement. En effet, le lien entre
satisfaction et fidlisation nest pas systmatique. Il va effectivement varier en fonction du secteur
dactivit dans lequel on se situe (voir figure 21).
32
33

37

Figure 21 : Le profil de satisfaction fidlisation du client
Cest pourquoi, il est conseill de mesurer ce taux via des enqutes de satisfaction client afin de
sauto-valuer, mais galement afin didentifier la proportion de clients dont la fidlit risque dtre
compromise.
Ainsi, il est mis la disposition des entreprises un certain nombre doutils et de thories leur
permettant dvaluer leur satisfaction client, mais aussi de travailler sur le sujet afin den augmenter
le rsultat.
III) Lachat de transport
Dans cette troisime et dernire partie de la revue littraire, nous nous concentrerons sur laspect
plus commercial du transport, au regard des acheteurs. Ce volet danalyse nous permettra
didentifier les tendances en termes dachat de transport dans les entreprises, la place et
limplication dun acheteur dans ce processus, et enfin les leviers doptimisation cls sur lesquels ce
dernier peut sappuyer.
38

III.1) Une tendance lexternalisation du transport

III.1.1) Dfinition et limites
K. Samii (2004, p. 34) considre que lexternalisation consiste transfrer vers des prestataires
extrieurs des processus, tches, ou activits traditionnellement raliss en interne par le personnel
de lentreprise 34.
G. Pach dfinit lexternalisation de la manire suivante35 : cest une manuvre largement diffuse
qui correspond une logique de rorganisation profonde des chanes de valeur aboutissant la
formation de relations contractuelles durables avec des partenaires disposant de comptences (et de
ressources) complmentaires celles de lentreprise externalisatrice .
Selon les rsultats de la 7me dition du Baromtre Outsourcing Europe 2008 dErnst &Young, il
apparait que 70% des entreprises europennes qui ont t interroges ont recours
lexternalisation. 36
Parmi les fonctions externalises, la logistique arrive au 2me rang (aprs les services gnraux), cite
par 73% des entreprises sollicites. Il a t constat que la logistique faisait partie des activits les
plus enclin tre externalises (chiffres pour lanne 2010) (voir figure 22).
34
Pach G., Sauvage T. (2004) La Logistique enjeux stratgiques, 3me dition, Vuibert, Paris
36
Lexternalisation sans prcipitation, (Septembre 2008) La lettre des achats n164, p.8
35
39

Figure 22 : Prvision dexternalisation dans les deux prochaines annes (Ernst & Young, 2008)
Le fait pour une entreprise dexternaliser sa logistique lui confre de nombreux avantages :37
Cela lui permet de se recentrer sur son cur de mtier. Elle va ainsi concentrer tous ses
efforts et toutes ses ressources sur son activit principale, avec pour objectif de dgager un
avantage concurrentiel certain sur son march.
Cela pousse lentreprise adopter un systme informatique plus performant, lui permettant
dobtenir des informations et de communiquer facilement et rapidement avec ses
prestataires extrieurs.
Cela permet galement de gnrer des conomies (avantage cit par 49% des entreprises
tudies au panel du Baromtre Outsourcing 2008). En premier lieu grce une ngociation
bien mene, mais surtout grce un partage des frais fixes du prestataire entre ses
diffrents clients.
Cela permet lentreprise de bnficier du savoir-faire des entreprises spcialises, et la
dispense donc dacqurir ces comptences spcifiques.
Daprs J Paveau, lexternalisation des activits de logistique prsente cependant plusieurs limites :
A dfaut de grer lactivit logistique, lentreprise sera plus ou moins dpendante de son
prestataire, et devra mettre en place des systmes dvaluation, de contrle et de juste
apprciation de la qualit de service. Elle pourra en effet faire face une incertitude
qualitative lors de la phase de slection et de signature du contrat avec le prestataire.
Lexternalisation rendra plus complique la mise en place dun systme de Juste Temps.
III.1.2) Organisation du march des prestataires de transport routier
Lessor du nombre de prestataires logistiques est li, comme nous avons pu le voir plus tt, la
volont croissante des entreprises dexternaliser cette activit.
Une tude ralise en 1996 par le cabinet Eurosiris identifie trois types dorigines des prestataires
logistiques38 :
Les prestataires issus du transport (il sagit de la source majoritaire) : On retrouve dans cette
catgorie les transporteurs routiers qui proposent alors un ensemble de services autour de
lacheminement physique des marchandises.
37
38
Paveau J., Pratiques du commerce international Exporter (2003), 18me dition, Foucher
Les prestataires logistiques en France (1996), tude ralise par Eurostaf-Eurosiris, Paris
40

Les filiales des grands groupes manufacturiers : Ce cas de figure ne concerne que les
entreprises pour lesquelles les flux amont et aval sont trs importants dans le cadre de leur
activit.
Les prestataires de service aux industries : Ces entreprises, pour lesquelles la logistique
reprsente leur principale activit (emballage industriel, manutention, entreposage), sont
considres comme les leaders du march.
La revue Logistiques Magazine classifie les PSL (prestataires de services logistiques) selon trois
familles39 :
Les PSL classiques qui assurent les activits physiques standards lies au transport, la
manutention, ou au stockage des biens.
Les PSL valeur ajoute concernent les prestataires qui intgrent des activits plus forte
valeur ajoute caractres commercial, industriel, administratif ou informationnel.
Les PSL dmatrialiss optent pour la sous-traitance auprs de ressources spcialises et
nont que trs peu de moyens physiques.
Il est possible de classifier les prestataires logistiques selon un langage commun travers les quatre
niveaux suivants40 :
1PL (First party Logistics) : Sous-traitance du transport ou de lentreposage
2PL (Second party logistics) : Externalisation du transport ou de lentreposage
3PL (Third party logistics) : Regroupe les prestataires dits classiques et valeur
ajoute (voir paragraphe prcdent). Ils grent la partie transport et stockage de
marchandise.
4PL (Fourth party logistics) : Correspond
la famille des prestataires logistiques
dmatrialiss. Ils ont pour objectif de concevoir et de vendre leurs solutions logistiques surmesure.
Au fil du temps les prestataires logistiques sont devenus de rels concepteurs de systme doffres,
bien au-del des frontires traditionnelles de la logistique.
Aussi, Samii K41 nous propose une classification des PSL en fonction de ltendue de leur offre,
travers la matrice suivante (Voir figure 23) :
39
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et perspectives, Editions EMS
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et perspectives, Editions EMS
41
40
41

Figure 23 : Matrice de service logistique (Samii AK, 2004)
Il distingue alors cinq catgories de service :

Transport et distribution rapide (express) de petit colis livrs avec un fort niveau de service
(traabilit dans les systmes informatiques)
Groupage : Mme principe, pour des colis de plus grosse taille
Transport simple : Livraison sans service de stockage
Distribution partage : Les clients, en plus du transport, reoivent des services
(manutention, emballages) qui sont partags entre les clients du mme distributeur
Distribution sous contrat ou distribution ddie : une partie de la capacit du prestataire est
entirement mise la disposition du client pour une logistique spcialement adapte ses
besoins.
III.2) Le rle des acheteurs dans lachat de transport

Lobjectif est ici de dterminer pourquoi les acheteurs sont impliqus dans les choix de transport, et
quelle est la plus-value quils peuvent apporter dans ce domaine.
III.2.1) Rduire les dpenses et augmenter la trsorerie
Alors que la crise conomique perdure depuis maintenant plusieurs annes, et que le monde du
travail peine de plus en plus faire face la demande demploi, on constate quun mtier est
toujours particulirement recherch par les recruteurs.
42

En effet, les entreprises ont aujourdhui tendance rduire leur effectif ct vente/ marketing. En
revanche, elles sont prtes engager les ressources ncessaires qui leur permettront daccrotre leur
rentabilit. Jean-Christophe Berlot42 considre mme que les achats constituent la premire bulle
doxygne de toute entreprise en difficult.
Les directions attendent beaucoup de la part de leur service achats en termes dimpact sur la gestion
de leur trsorerie. Ils attendent notamment de leur part une forte contribution la rduction des
dpenses engages par lentreprise. Dans ce domaine, les enjeux logistiques ne sont pas ngliger
puisquils constituent souvent lun des premiers postes de dpenses de lentreprise.
Afin doptimiser au maximum leur budget, les acheteurs ont leur disposition un ensemble de
leviers, divergents en fonction de leur complexit et de leur rapidit de mise en place.
Parmi ces diffrents leviers, on retrouve notamment la dcomposition et lanalyse de la structure
des cots qui permettra lacheteur didentifier tous les cots superflus et les gisements
dconomies possibles (les prestations logistiques font souvent lobjet dune facturation complexe).
La ngociation elle aussi, lorsquelle est bien mene, peut permettre de faire baisser les prix
fournisseur de manire considrable, notamment en challengeant les fournisseurs de transport entre
eux.
Au-del dune rduction des dpenses de lentreprise, le service achats peut galement avoir un effet
bnfique sur la trsorerie de son entreprise43. Prenons la formule suivante :
Fond de roulement Besoin en fond de roulement = Trsorerie
Fond de roulement = Capitaux propres + Dettes Moyen et Long Termes Actif immobilis
BFR = Crances clients + Stock Dettes financires
Lacheteur pourra ici avoir un fort impact sur la trsorerie et contribuer son augmentation de
plusieurs manires :
Il peut agir sur les dettes financires via les dlais de paiement convenus avec le fournisseur.
Il peut galement agir sur le stock, travers la mise en place dune solution Just In Time ou
par la cration dun stock de consignation (stock physiquement dans lentreprise, mais qui
appartient au fournisseur et que lon paye uniquement lors de lutilisation)
42
43
Berlot J.C, Bustamante J.L., (2012), Lessentiel des achats, Eyrolles, Paris
Trhan N. (2012), Cours de Politique Achats, Master 2 DESMA Alternance, IAE de Grenoble
43

Enfin il peut avoir un effet sur le montant de lactif immobilis grce des dcisions
stratgiques de Make or Buy (externalisation pour rduire le montant des immobilisations, ici
il sagit de passer par des prestataires logistiques) ou de Make or Lease (location
dimmobilisations, ici location de transports routiers).
Tous les auteurs saccorderont dire que, la vision qua le monde extrieur sur le mtier dacheteur
tend les qualifier de rducteur de cots. Cest certes lune de ses missions, mais ce nest pas la
seule
III.2.2) Rdiger le cahier des charges en adquation avec les besoins internes
Un des rles supplmentaires de lacheteur est de participer la rdaction du cahier des charges
destination des prestataires logistiques. Celui-ci ne doit en aucun cas se faire uniquement par le
service achats, mais en collaboration avec le service logistique.
Norbert Cohen (Aslog)44 indique que lintervention des achats dans les choix logistiques peut
reprsenter un rel facteur cl de succs : Quand les achats sont impliqus dans le choix du
prestataire logistique, ils le sont ds la dfinition du besoin. Ils sont alors bien souvent facteur
doptimisation, avec une large palette de leviers actionner.
Il est donc trs important didentifier et de comprendre le besoin du client interne, et de garantir les
conditions de service quil peut attendre : exigences en termes de dlai de livraison, capacit de
chargement, traabilit, flexibilit
Jean-Marc Tirtiaux (Key Account Manager chez le transporteur DB Schenker)45 le reconnait : Les
achats contribuent amliorer la traduction des attentes de la logistique et mieux structurer
lexpression des besoins. Ils rendent compte de faon synthtique de la complexit logistique de
lentreprise et cette profondeur de linformation nous conduit en retour optimiser notre offre de
services et notre proposition tarifaire .
III.2.3) Choisir la solution la plus adapte en collaboration avec le service interne
Il relve par la suite au service achats de slectionner la meilleure des offres fournisseurs reues.
44
45
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160, p.52-56
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160, p.52-56
44

Dans son ouvrage Purchasing and Supply Chain Management , Monzcka (2009) a dvelopp une
mthodologie proposant plusieurs variables dterminer et valuer lorsque lentreprise dveloppe
sa stratgie de transport. Cette solution est galement valable plus en amont, pour dterminer le
mode de transport le plus adapt : routier, arien, maritime
Voici les diffrents critres identifis qui permettront lacheteur, et au responsable logistique de
choisir ensemble la meilleure solution46 :
Cot total : Le cot du transport est un facteur dterminant dans le choix de la solution
logistique. Seulement, celui-ci ne doit pas seulement prendre en compte les frais lis
lexpdition, mais galement tous les cots associs aux services valeur ajoute, aux
prestations exceptionnelles, les cots de non qualit. Le raisonnement doit tre fait en cot
total.
Rapidit : Il sagit ici du temps de transit. Il sera un facteur plus ou moins important en
fonction du type de distribution (matires premires, destination des clients).
Fiabilit : Il sagit dune variable critique pour nimporte quel mode de transport. Celle-ci
comprend la ponctualit, mais aussi la capacit du fournisseur livrer les produits conformes
lordre pass en termes de quantit, de qualit et de dlai. Cet aspect correspond au On
Time-In Full facteur dterminant de la satisfaction du client livr.
Capacit : Il sagit de laptitude du prestataire avoir lquipement appropri pour
transporter les produits concerns en termes de volume, manipulation (produit fragile ou
dangereux), quantit
Accessibilit : Il sagit de prendre en compte les voies et zones gographiques emprunter
par le transporteur, mais galement le mode de chargement et de dchargement lors de
chaque trajet.
Cette solution, lorsquelle sera choisie de manire efficace pourra permettre lentreprise
dapporter un avantage comptitif aux produits livrs au client final (dlai, qualit de la livraison,
traabilit) et ce, grce au travail des achats.
En effet, une entreprise ne pourra proposer ses clients un service de qualit, que si ses fournisseurs
font de mme. Il revient alors au service achats de sassurer que la solution choisie est conforme aux
attentes clients en termes de qualit de service.
46
Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L. (2009), Purchasing and Supply Chain Management, 4me edition,
p.629-632
45

Les impacts dun fournisseur dfaillant sur la distribution vers le client final sont nombreux47 : Impact
sur la distribution (trouver rapidement un transporteur de remplacement), Impact commerciaux
(perte de la clientle ou dgradation de limage de marque), Impact financiers (lis au retard de
livraison).
III.2.4) Le pilotage des fournisseurs
La relation oprationnelle et quotidienne avec le transporteur est gre par le service logistique dans
le cadre dune coopration troite doptimisation des flux.
La partie commerciale de cette relation quant elle, est sous la responsabilit du service achats. En
effet, il lui revient de matriser plusieurs aspects de cette relation commerciale.
Tout dabord, les acheteurs sont prsents dans le cadre de la rdaction et du suivi des pratiques
contractuelles. Comme lindique Jean-Marc Tirtiaux (DB Schenker)48 : Fini le temps des gentlemen
agreements , il sagit dsormais de formaliser de vritables accords commerciaux qui dlimitent les
primtres des prestations, prcisent les engagements de services ou clarifient les responsabilits en
cas de problme .
Le service achats a en effet pour objectif de donner un cadre prcis la mission du prestataire, et de
sassurer que celui-ci soit bien respect.
Il est galement ncessaire davoir une bonne matrise des risques juridiques, et des obligations
rglementaires pour dfinir la responsabilit de chacun en cas de litige.
Une autre facette de cette gestion de risque dans la relation commerciale correspond la sant
financire du prestataire. En effet, il incombe au service Achats de sassurer de la prennit
financire du fournisseur avec lequel lentreprise collabore. Cette analyse se fera bien videmment
au moment de la slection du candidat retenu lors de lappel doffres, mais doit galement se
poursuivre dans la dure afin de maintenir cette relation.
Cest pourquoi il est conseill davoir une vision long terme, et de donner une visibilit aux
fournisseurs sur lvolution de la relation. Travailler de cette manire permettra aux deux parties de
mieux affronter les cycles des marchs.
47
48
Dornier P.P., Fender M., (2007). La logistique globale et le Supply Chain Management, Eyrolles, 2
Rabiller M., Les achats tracent la route , La Lettre des Achats (Mars 2010), N181, p.48-53
me
dition
46

Pour finir, cette dmarche de long terme ne sera valable qu condition que le fournisseur rponde
positivement aux valuations de performance. Il sagit dun autre point du pilotage de la relation sur
lequel les achats ont un rle jouer. Ils ont en effet pour mission dinstaurer des critres pour
lvaluation de la performance du fournisseur, et le cas chant, mettre en place un plan de progrs
pour permettre au prestataire de samliorer.
III.3) Les leviers achats en termes de transport

Cette partie consacre aux leviers achats quil est possible de mettre en place en ce qui concerne le
transport est scinde en deux. Nous verrons dans un premiers temps les actions mener qui sont
orientes vers le march fournisseurs. Dans une seconde partie, nous analyserons les leviers
accessibles aux acheteurs et qui peuvent tre mis en place en interne.
III.3.1) Actions et leviers orients vers le march fournisseur :
Une entreprise qui se dsintresse de lvolution de son environnement est vite distance. De la
mme manire, un acheteur qui neffectue pas une veille continue sur les marchs correspondants
son portefeuille peut vite tre dpass.
Il doit donc tre ouvert et ractif, ce qui lui permettra de capter les opportunits de comptitivit.
Pour ce faire, il est conseill de procder en premier lieu une analyse externe de marketing achat,
dans laquelle plusieurs outils danalyse de march sont mis la disposition de lacheteur49 :
lutilisation des forces de Porter afin de faire une analyse exhaustive de lenvironnement
concurrentiel, ainsi que llaboration de la Matrice des Marchs tablie par Marcel et Nassoy (1985)
permettant de dfinir une stratgie et didentifier des leviers propres la famille dachat concerne.
Une fois le type de march identifi, il sera plus vident de dterminer des leviers achats adapts la
situation. Cette mthodologie est bien entendu appliquer lors de la prise en main de la famille
achats transport . Pour la suite, lacheteur procdera une veille march.
Cette activit qui consiste rcuprer de faon permanente des informations stratgiques sur
lvolution du march peut permettre lacheteur de remettre en cause son besoin et /ou loffre du
fournisseur avec lequel il travaille pour une meilleure productivit.
49
Merminod N. (2012), Cours de Marketing Achats, Master 2 DEMA Alternance, IAE de Grenoble
47

Cette parole est galement prche par Jean-Christophe Berlot50 qui considre que lacheteur doit
tout savoir de son march fournisseur : ses tendances et volutions, les manuvres de rachat et de
restructuration, son tendue gographique, la marge habituellement dgage par ses acteurs
Une fois cette bonne visibilit du march fournisseur acquise, lacheteur a la possibilit de faire jouer
la concurrence entre les diffrents fournisseurs potentiels (si le march le permet). En effet,
loptimisation de lachat de transport peut passer par cette mthode bien connue : le jeu de la mise
en concurrence au sein dun panel dynamique.
Ce type de pratique, permettant de rendre loffre fournisseur plus comptitive, dcoulera
logiquement du point prcdent (Veille active et stratgique sur le march) lorsque lacheteur aura
constat un cart entre loffre march et celle de son fournisseur.
Elle pourra galement tre provoque dans la seule optique de challenger nouveau le prestataire,
et de constater une diminution de la facture globale.
Lune des meilleures armes la disposition de lacheteur dans ce contexte est sa capacit bien
savoir ngocier.
III.3.2) Actions et leviers internes :
Nous lavons dj vu, la satisfaction du client prime sur tout autre objectif. Cependant, trop vouloir
le satisfaire, il peut y avoir un risque de sur-qualit. Cette situation peut tre lorigine de deux
problmatiques :
-
Les dpenses exagres engages par lentreprise
Un risque dhabitude o le client final naura plus la notion dun service de juste valeur,
mais considrera quil sagit dune prestation classique. Il sera alors difficile de revenir en
arrire et de lui proposer une livraison de moindre qualit pour un prix quivalent.
Sauf en cas durgence, un client na pas forcment besoin dtre livr en express. De mme, il est
possible quune livraison moins rgulire soit suffisante pour rpondre sa cadence de
consommation.
Il est donc ncessaire de bien identifier les besoins du client final afin de rechercher et de trouver
des solutions au plus juste.
50
48

Il faut veiller ce que la prestation propose au client ne bride pas la qualit de service, tout en
restant raisonnable sans offrir une valeur suprieur celle requise. Lobjectif est datteindre le juste
quilibre entre ressources engages et qualit de service offerte.
Dans la dfinition du besoin, deux lments sont ncessairement prendre en compte, et peuvent
reprsenter de gros leviers doptimisation :
La globalisation des volumes : Il sagit ici de globaliser les achats chez un mme prestataire
en lui confiant plus de volume. Au-del dun argument lors de la ngociation, ce levier peut
reprsenter un outil qui permettrait au transporteur doptimiser les chargements lors des
dplacements.
Cest galement ce qua remarqu Jean-Yves Gras (Socit Godis Global Solutions)51: La
massification est un levier doptimisation pertinent dans la mesure o lventail des flux
confis au prestataire laide btir des synergies .
En revanche, cette solution nest pas adopte par tout le monde. Chez le cimentier Ciments
Calcia par exemple52, la tendance est plutt lquilibre entre prestataires nationaux,
rgionaux voire trs locaux dans le but de gagner en flexibilit.
En effet, la rationalisation du nombre de fournisseur peut tre un rel levier pour
reprsenter plus de poids chez le fournisseur, et permettre un rapport de force privilgi lors
de la ngociation. Cependant, il faut faire trs attention la situation de mono-source
puisquen cas de dfaillance, un transporteur alternatif est indispensable sur laxe trs
stratgique du transport.
Loptimisation des chargements et des flux : A travers une rflexion commune entre les
services achats, logistique, loptimisation des flux de livraison peut reprsenter une relle
opportunit. Cette tape est trs importante lors de la dfinition des besoins. Rduire les
kilomtres vide, rduire le nombre de trajets et le temps de dplacement permettrons de
diminuer nettement le montant de la facture finale.
51
52
49

Cest un levier dj identifi chez Thomson53: Lensemble du travail des achats est men en
collaboration troite avec nos quipes logistiques et prestataires, entre autre sur les
questions de planning (Emmanuel Eissen).
Cest galement une problmatique souleve dans le laboratoire pharmaceutique

GlaxoSmithKline qui a fait collaborer les achats et la logistique sur ce projet54 : Dans un
optique de rationalisation et dconomie, il sagissait dlaborer une nouvelle approche
logistique. La distribution sarticule dsormais autour de hubs europens, selon un
fonctionnement appropri au transport arien (Frdric Lecerre, Chef d marchs achats).
Le laboratoire a galement revu son taux de groupement en massifiant les envois vers le
mme client final. Les services achats, logistique et commerciaux se sont accords pour
favoriser le groupement des commandes par clients afin de limiter le nombre de flux
identique avec peu dintervalle.
On remarque en effet que la constitution des colis ou des palettes est souvent retravailler.
Son optimisation peut permettre de gnrer de rels gains conomiques.
Au-del de la dfinition des besoins, une autre tape du processus achats peut permettre de gnrer
des leviers doptimisation, il sagit du contrle et du suivi des prestataires.
Il est en effet fondamental dvaluer et de suivre la performance de son fournisseur. Il faut donc
dfinir et mettre en place des indicateurs dvaluation (capacit respecter les engagements, taux
de retard, qualit des livraisons, suivi des litiges, dveloppement durable). Loutil en place doit
pouvoir tre partag lensemble des parties prenantes (service logistique, achat, client final) afin
davoir une visibilit la plus globale et objective possible. Les rsultats obtenus permettront davoir
une visibilit sur le professionnalisme du fournisseur et ladquation de son offre avec nos besoins
(voqus ci-dessus). Une fois les donnes rassembles, il sera par exemple possible de construire un
systme de bonus-malus en fonction du taux de performance du fournisseur. Ce mode de
fonctionnement le pnalisera en cas de dfaillance, mais lencouragera le cas contraire.
Ce systme permettra sans aucun doute de fidliser le prestataire, mais galement dassurer une
prennit de ses rsultats. Elle aura aussi pour but de remettre en considration la relation clientfournisseur si au regard des rsultats celle-ci parait dfaillante.
53
54
Rabiller M., Une logistique sur mesure, La lettre des Achats (Novembre 2008), N 166
50

Dans ce suivi de la performance fournisseurs, une notion importante est prendre en compte. Il
sagit du mode de facturation adopt et du suivi des factures.
En effet, le cot des transports est un poste de dpense important dans lentreprise, aussi il est trs
important de contrler la facturation. Il y a en effet rgulirement des carts sur les factures qui
peuvent tre vits grce un suivi assidu.
Quand on observe les indices de cots de production des activits de transport en France, on
constate en effet qu'il y a au total, un cart de l'ordre de 5% entre les cots de production des
transporteurs et leurs prix de vente moyen 55
Afin dviter ce phnomne, il faut sappuyer sur la dcomposition des cots qui permettra
didentifier lorigine et le calcul de chaque dpense apparaissant sur la note finale. Cependant,
laborer les modles de cots fournisseur nest pas toujours vident. De plus, leffectif achat na pas
systmatiquement le temps de raliser cette analyse. Aussi, lidal est de travailler en Open Book
(partage de la dcomposition des cots au client) avec son fournisseur, mais cela ncessite
forcment une relation de confiance et de long terme avec lui.
Afin de fournir une analyse au plus juste, il faut savoir que de manire gnrale, la structure des
tarifs est base sur quatre critres56 :
- La distance parcourue
- La nature de marchandise
- Le poids taxable (avec un rapport poids/volume respecter) ou au mtre plancher
- Le dlai demand
A cela devront sajouter des charges et taxes supplmentaires, comme la taxe gasoil qui peut
reprsenter une part importante de la facturation.
Le mode de facturation des transporteurs est galement un lment important prendre compte. Il
est parfois possible de constater que le mode de facturation choisi (au poids, la palette) na pas
de sens dans la situation et nest pas adapt au flux physique.
55
Borri A., Rduire les cots de transport, cest possible !, www.lexpress.fr (publi le 05/02/2011)
Couboulic E., (2012), Cours sur les Incoterms, Transport et Douanes, Master 2 DESMA Alternance, IAE de
Grenoble
56
51

Pour y faire face, Alcatel Lucent a adopt la stratgie suivante57: Ngocier une grille de prix de
transport (par liaisons, tranche de poids, dlais) et toute une palette de service (emballage,
ddouanement, condition denlvement ou de livraison). Les oprationnels font alors leurs choix
dans cette grille de prestations la carte .
Cette premire partie, base sur la littrature existante, nous a permis de faire le tour de lensemble
des thories et concepts lis la place de la logistique en entreprise, les enjeux et apports quelle
peut avoir sur une offre client, et comment celle-ci est apprhende au sein dune service Achats. La
seconde partie de ce dossier aura pour but daffirmer et de concrtiser lensemble de ces
affirmations dveloppes plus tt.
57
52

Bibliographie
Ouvrages :
Baglin G., Bruel O.,Garreau A., Greif M., Kerbache L., Van Delft C., Management Industriel et
Logistique Concevoir et piloter la Supply Chain (2007), 5me Edition Economica
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3me dition, Village Mondial, Paris
Colin J., Pach G. (988) La logistique de distribution : lavenir du marketing, Chotard et
Associs diteurs, Paris
Dornier P.P., Fender M., (2007). La logistique globale et le Supply Chain Management,
Eyrolles, 2me dition, Paris
Fulconis F., Pach G., Roveillo G., (2011) La prestation logistique, Origine enjeux et
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Hohmann C. (2004), Audite combin, qualit, supply chain, Edition dorganisation, Paris
Kotler P., Keller K., Manceau D., Dubois B (2009), Marketing management, 13me dition,
Pearson Education
Lendrevie J., Lvy J. (2013), Mercator 2013, thories et nouvelles pratiques du marketing,
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Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L. (2009), Purchasing and Supply Chain
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Paveau J., Pratiques du commerce international Exporter (2003), 18me dition, Foucher
Perrotin R., Soulet de Brugire F., (2007), Le manuel des achats, Eyrolles, Paris
Person H., (2005), Guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME, 3me
dition, Maxima, Paris
Petit P. (2010), Toute la fonction achats, Dunod, Paris
Pimor Y., Fender M. (2008), Logistique, 5me dition, Dunod, Paris
Porter M. (1986) Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris
Bibliographie
91

Articles et magazines spcialiss :

Borri A., Rduire les cots de transport, cest possible !, www.lexpress.fr
(publi le
05/02/2011)
Friedbeger S. (2008), Les achats explorent toutes les voies, La Lettre des Achats, n160,
p.52-56
Rabiller M., Une logistique sur mesure, La lettre des Achats (Novembre 2008), N 166
Ravald, A. & Grnroos, C. (1996), The Value Concept and Relationship Marketing, European
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Roques T., Michrafy M. (2003), Logistics service providers in France 2002 survey: actors
perception and changes in practice, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol 4,
No.2
Lexternalisation sans prcipitation, (Septembre 2008) La lettre des achats n164, p.8
Thses, recherches et mmoires :

Amraoui L. (2005), Les effets du prix, de l'image du point de vente et du capital de marque
sur la valeur perue des produits, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, IAE de Toulouse
Carbone V. (2006). Le rle des prestataires logistiques en Europe. Thse soutenue lEcole
Nationale des Ponts et Chausses, Paris
Enseignements :
Samuel K. (2010), Cours de Supply Chain Management, Licence MGE, Grenoble
Trhan N. (2012), Cours de Politique Achats, Master 2 DESMA Alternance, IAE de Grenoble
Merminod N. (2012), Cours de Marketing Achats, Master 2 DEMA Alternance, IAE de
Grenoble
Couboulic E., (2012), Cours sur les Incoterms, Transport et Douanes, Master 2 DESMA
Alternance, IAE de Grenoble
Etudes et enqutes :
Les meilleures prestations logistiques en France (2004), tude ralise par lASLOG auprs de
250 entreprises
Les prestataires logistiques en France (1996), tude ralise par Eurostaf-Eurosiris, Paris
Baromtre Outsourcing Europe 2008 dErnst&Young
Bibliographie
92

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Comment optimiser lachat de

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M. Gilles Charlut, Acheteur Transport et Logistique, Thals

Mme Cline Poncet, Secrtaire administrative, Transport ROTA

Bruce Newns, Head of Procurement and Facilities, Roche Diagnostics UK

Flavio Bordogna, Wharehouse & Workshop Manager, Roche Diagnostics Italy

Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

Key words: Optimization, Strategic commodity, Transportation, Handling, Customer satisfaction,

Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

Premire partie - Lachat de transport dans la littrature ................................................ 20

I.1) De la simple logistique ............................................................................................. 21

I.2) Au Supply Chain Management ................................................................................ 25

II. 1) La notion de valeur ................................................................................................... 28

II.2) Transport et valeur pour le client .............................................................................. 31

II.3) La satisfaction du client travers une logistique adapte ........................................ 35

III.1) Une tendance lexternalisation du transport ........................................................ 39

Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

III.2) Le rle des acheteurs dans lachat de transport ...................................................... 42

III.3) Les leviers achats en termes de transport ................................................................ 47

Deuxime partie - Lachat de transport valeur ajoute en pratique ............................... 53

I.1) Le transport valeur ajoute, quest-ce que cest ? .................................................. 54

I.2) Le march des prestataires de transport valeur ajoute ........................................ 56

I.3) Une dimension stratgique chez RDF ......................................................................... 60

I.4) La gestion du transport valeur ajoute chez RDF .................................................... 63

II.1) Ralisation dune tude qualitative ........................................................................... 67

Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

II.2) Identification de la cible............................................................................................. 69

III.4) Synthse .................................................................................................................... 84

Conclusion et Prconisations ............................................................................................... 87

Difficults rencontres ........................................................................................................ 90

Mmoire de recherche individuelle DESMA 2012/2013

Liste des figures

Liste des figures

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Liste des annexes

Liste des annexes

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Roche dans le monde

Oncologie (n1 mondial)

Virologie (n1 mondial)

Systme Nerveux Central

Roche Pharma (environ 77% du CA)

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Figure 1 : Evolution du CA Roche (TCC = Taux de change constant)

Figure 2 : Prsence de Roche dans le monde

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Focus sur la division Roche Diagnostics France

Roche Diagnostics France est compose de 4 divisions :

Diabte (124,3 M. CHF)

Figure 3 : CA 2012 par division de RDF (en millions CHF)

Les diffrentes divisions de Roche Diagnostics France (RDF)

La division diabte a galement lanc en 2012 un nouveau dispositif tout-en-un

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La division biologie mdicale :

Figure 5 : Maquette dun systme modulaire Cobas

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