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Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad del Zulia.

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales


Divisin de Estudios para Graduados
Programa: Especializacin en Contadura Pblica
Mencin: Auditoria

GESTIN DE COMPRAS EN LA EMPRESA MERCADOS DE ALIMENTOS


(MERCAL C.A.)

Trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de Especialista en


Contadura Pblica, mencin: Auditoria

Elaborado por/Leda. Jakelin


Tutora: Mg. Rosana Melen ~

Maracaibo, Marzo 2010

'GESTIN DE COMPRAS EN LA EMPRESA MERCADOS DE ALIMENTOS


(MERCAL C.A.)"

DEDICATORIA

A mi hijo, Alejandro Briceo, con infinito amor,


por ser fuente de inspiracin y constancia.

A mi esposo, por brindarme su apoyo para el


logro de mis metas.

A mi hermana Araceii Galicia, ejemplo de


constancia y dedicacin para m, perseverante
y valiente en todo momento, siempre unidas

con un lazo de amor perdurable.

A mi familia por estar siempre presentes,


especialmente a mi ta Raquel Galicia, a mi

madre Fanny Martnez y a mi suegra Ana


Urdaneta,

por

ser

mujeres

maravillosas,

Madres en todos los momentos de la vida.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar, a Jehov por presentarme lo


maravilloso de la vida.

A la Universidad del Zulia, especialmente

profesora y amiga,

a la

Rosana Melen por su

valiosa colaboracin y apoyo en la elaboracin


de este trabajo.

mis

compaeros,

por

su

constancia

dedicacin en todos los trabajos emprendidos.

Galicia, Jakeline E. (2010) "Gestin de Compras en la empresa Mercados de


Alimentos, (Mercal, C.A.)". Trabajo Especial de Grado presentado para optar al titulo
de Especialista en Contadura Pblica, Mencin: Auditoria. Maracaibo (Venezuela). La
Universidad de Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Divisin de Estudios
para Graduados. 147 Pg.

RESUMEN

La presente investigacin estuvo enfocada al anlisis de la Gestin de Compras en la


empresa Mercados de Alimentos, (Mercal, C.A.) del municipio San Francisco. La
investigacin se catalog de tipo descriptiva, no experimental, transeccional de campo,
ya que la variable gestin de compras se analizar con el propsito de detallar los
procesos que all se realizan, localizando los aspectos medulares o las reas crticas
que permitan optimizar los procedimientos. La poblacin objeto de estudio fue finita,
teniendo como unidades de anlisis las personas que integran el departamento de
compras. Se utiliz la tcnica del cuestionario para obtener la informacin emprica, el
mismo fue validado por cinco (5) expertos y la confiabilidad fue obtenida aplicando la
tcnica del test retest. Los resultados indican que la empresa cumple con los principios
bsicos de la gestin de compras, utilizando metodologas recomendadas en la
literatura cientfica como las solicitudes de cotizacin, anlisis de precios, seleccin del
proveedor, orden de compra y la supervisin posterior, adems se mantienen buenas
relaciones con los proveedores, sin embargo en factores implcitos en la gestin de
compras como la tecnologa utilizada, el transporte para la distribucin de la mercanca,
el control de los inventarios, los equipos y la capacidad de almacenamiento, las
relaciones ganar-ganar con los proveedores y la planificacin estratgica se presentan
debilidades que deben ser estudiadas en funcin de disear estrategias que permitan
optimizar los procedimientos, con el fin de evitar prdidas de mercanca, retrasos en los
pagos e informacin poco confiable para los indicadores. Se concluye que la empresa
se encuentra encaminada a cumplir con los objetivos de una buena gestin de compras,
sin embargo se requiere de mayores esfuerzos para solventar los problemas antes
mencionados.

Palabras Clave: Gestin de compras, proveedores, polticas de compra, Inventarios,


empresa Mercal.

Galicia, Jakeline E. (2010) "Analyze the Purchasing Management Company in


Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal, CA)". Trabajo Especial de Grado presentado
para optar al titulo de Especialista en Contadura Pblica, Mencin: Auditoria.

Maracaibo (Venezuela). La Universidad de Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y


Sociales. Divisin de Estudios para Graduados. 147 Pages.

ABSTRACT

This research was focused on the analysis of the Purchasing Management Company
in Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal, CA) in the municipality of San Francisco. The
investigation was classified a descriptive, not experimental, transactional field, because
the variable purchasing management will be analyzed in order to detail the processes
that go on, pinpointing the essential aspects or critical reas to optimize the procedures.
The study population was finite, with the units of analysis the people who make the
purchasing department. We used the questionnaire technique to obtain empirical
information, it was validated by five (5) experts and reliability was obtained using the
technique of test-retest. The results indcate that the company meets the basic principies
of purchasing management. using methodology recommended in the scientific literature
as requests for quotations, pricing analysis, supplier selection, order and surveillance,

besides maintaining good relations with suppliers, but in factors involved in purchasing
management as technology used, the transportaron for distribution of goods, control

inventory, equipment and storage capacity, win-win relationships with suppliers and
strategic planning are presented weaknesses that must be studied in terms of design
strategies to optimize the procedures, in order to avoid loss of goods, payment delays
and unreliable information for indicators. We conclude that the company is on track to
meet the objectives of good shopping, but greater efforts are needed to solve the above
problems.

Keywords: Purchasing management, suppliers, purchasing policies, inventories,


company Mercal.

NDICE GENERAL

Pg.
Resumen.

Abstract.

.9

ndice General.

10

Introduccin.

14

CAPITULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.

Planteamiento del problema.

18

1.1.1

Formulacin del problema.

25

1.1.2 Sistematizacin del problema

25

1.2.

25

Objetivos de la investigacin.

1.2.1. Objetivo general.

25

1.2.2. Objetivos especficos.

26

1.3.

26

Justificacin del problema.

1.3.1. Justificacin terica.

27

1.3.2. Justificacin prctica.

27

1.3.3. Justificacin metodolgica.

28

1.3.4. Justificacin social.

28

1.4.

28

Delimitacin de la investigacin.

1.4.1. Espacial

29

1.4.2. Temporal

29

1.4.3. Poblacional

29

1.4.4.

29

De contenido

CAPITULO II

FUNDAMENTOS TERICOS

2.1

Antecedentes de la Investigacin.

32

2.2.

Bases Tericas.

38

2.2.1. Anlisis situacional de la organizacin.

38

2.2.1.1.

Factores Internos.

38

2.2.1.2.

Factores Externos.

41

2.2.2. Gestin de Compras

43

2.2.2.1.

Importancia de las compras.

49

2.2.2.2.

Proceso de compras.

51

2.2.2.3.

Planificacin de las compras.

51

2.2.2.4.

Procedimiento para realizar las compras.

53

2.2.2.5.

Polticas de compras.

55

2.2.2.6.

Comit de Compras.

57

2.2.2.7.

Licitacin.

58

2.2.3. Proveedores.

61

2.2.3.1.

Registro de Proveedores.

62

2.2.3.2.

Seleccin de Proveedores.

63

2.2.3.3.

Negociacin.

64

2.2.3.4.

Acuerdos y vnculos con los proveedores.

65

2.2.3.5.

Poder de los Proveedores.

67

2.2.4. Control Interno.

67

2.2.5. Inventarios

70

2.2.5.1.

Tipos de Inventario

71

2.2.5.2.

Mtodos de Control de Inventario

73

2.6.

Definicin de Trminos Bsicos.

76

2.7.

Sistema de Variables.

78

2.7.1. Definicin Conceptual.

78

2.7.2. Definicin Operacional.

78

2.7.3. Operacionalizacin de la Variable

80

CAPITULO III
FUNDAMENTOS METODOLGICOS

3.1

Tipo de Investigacin

82

3.2

Diseo de la investigacin

83

3.3

Poblacin y muestra

84

3.4

Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos

85

3.5

Validez y confiabilidad del instrumento

87

3.6

Procedimiento de la investigacin

88

CAPITULO IV

ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS.


4.1. Situacin actual de Mercal

91

4.1.1. Anlisis situacional de Mercal.

95

4.1.1.1. Factores Internos

95

4.1.1.2. Factores Externos.

101

4.2. Proceso de Compras de Mercal.

105

4.3. Vnculos con los proveedores.

113

4.4. Polticas establecidas para la gestin de compras.

118

4.4.1. Polticas para el control interno.

118

4.4.2. Polticas para el manejo de inventarios.

122

4.5. Estrategias aplicables a la gestin de compras.

131

Conclusiones y recomendaciones.

136

Bibliografa.

141

Anexos.

147

INTRODUCCIN

Las compras constituyen un gran reto que se desarrollar en funcin de la


satisfaccin de los clientes, ms an cuando, se persiguen fines sociales como es el
caso de la empresa Mercados de Alimentos, C.A. Investigar sus procesos, clarificar los

conceptos y manejar los trminos de compras constituir la base fundamental para un


buen desempeo en la funcin de compras.

El xito de cualquier empresa ya sea pblica, privada, industrial, comercial o de


servicios depende fundamentalmente de las correctas adquisiciones que realice; as

compras demandan conocimiento y experiencia, as como habilidad, capacidad,


inteligencia, empeo e ingenio por parte de las personas que estn involucradas dentro
del

departamento, de tal manera que puedan lograr negociaciones ptimas con los

proveedores y condiciones favorables para las partes.

La forma como se compra, el precio, las condiciones de compra, la cantidad y la


calidad de los productos que se compran, el manejo correcto de los inventarios, la

relacin y la claridad en las negociaciones con los proveedores, la garanta, el servicio y

las ventas son algunos de los elementos que debe manejar el equipo de compras y que
determinan el xito o fracaso de una gestin comercial y muchas veces el futuro de las
empresas.

La gestin de compras es factor relevante dentro de las organizaciones donde


intervienen

recursos

humanos,

financieros,

materiales,

tecnolgicos,

etc.,

es

considerada de vital importancia ya que de ella depende la permanencia y expansin de


las organizaciones en el tiempo.

15

Mercal C.A. representa una alternativa para parte de la poblacin venezolana que
demanda cada vez ms productos alimenticios de calidad y a precios accesibles, y su
departamento de compras no escapa del cumplimiento de los requisitos fundamentales

mencionados en los prrafos anteriores y de los fundamentos tericos expresados en


textos y otros relacionados acerca de as compras.

Al conocer los procedimientos, se desarrollan en funcin del cumplimiento de los


objetivos organizacionales, formulando estrategias susceptibles de ser medidas para
determinar que tan eficientes y eficaces han resultado.

Sin embargo, en un entorno cambiante, se debe estar alerta de las nuevas


tendencias de las organizaciones, del marco legal donde se desenvuelven, analizando
as las oportunidades o amenazas y estudiando las fortalezas y debilidades en funcin

de tomar decisiones asertivas

que permitan hacer de la gestin de compras una

funcin productiva.

Tomando en cuenta adems que el departamento de compras regionales del estado


Zulia maneja instrucciones tanto de las sede central como de la coordinacin regional,

al mismo tiempo se debe trabajar en equipo con otras reas de la empresa tales como:

mercadeo, abastecimiento, administracin, control de calidad y programas especiales,


lo que extiende la responsabilidad de las exigencias externas e internas.

Por todo lo antes expuesto se considera necesario desarrollar la investigacin en el


rea de compras de Mercal, ya que la misma es considerada como una de las reas
fundamentales

de

la

empresa

para

contribuir con

el

logro

de

los

objetivos

organizacionales.

En tal sentido, el trabajo de investigacin se desarrollar en cuatro (4) captulos; en


el primer captulo se plantear la problemtica existente en el Departamento de
Compras Regionales de Mercal, C.A. sus sntomas, causas y el contexto donde se

16

desenvuelve la investigacin, igualmente se establecern los objetivos de la


investigacin, su justificacin y la delimitacin.

En el segundo capitulo se describen los antecedentes de la investigacin, proyectos


realizados por estudiantes o investigadores relacionados con el objeto de estudio,
tambin se definirn las bases tericas de las fuentes secundarias constituidas por

textos que presentan conceptos y experiencias de la gestin de compras, se discutirn


algunos trminos y se presentar la variable, su definicin conceptual, operacional y los
indicadores a travs de los cuales se medir la variable de estudio.

En el tercer capitulo se plantean los fundamentos metodolgicos, el tipo, diseo y las


fuentes y tcnicas para recolectar los datos que servirn de base para describir,
analizar y elaborar los resultados del proyecto.

El cuarto y ltimo captulo lo constituye el anlisis de los resultados, donde se


describe detalladamente los resultados de la investigacin orientados a la gestin de
compras, la situacin actual de la empresa, el proceso de compras, sus implicaciones,
sus procedimientos, el marco legal y las resultas del instrumento de medicin.

Por ltimo se formulan las conclusiones como sntesis lgica del anlisis realizado y
se efectan las recomendaciones pertinentes al estudio realizado de acuerdo a los
resultados.

Capitulo I
El problema de investigacin.

CAPTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

En este captulo se explica la importancia de la gestin de compras en las


organizaciones, al igual que una introduccin breve del significado de la empresa y su

funcionamiento, se plantear la problemtica existente en el Departamento de Compras


Regionales de Mercal, C.A. sus sntomas, causas y el contexto donde se desenvuelve

la investigacin, igualmente se establecern los objetivos de la investigacin, su


justificacin y la delimitacin.

1.1

Planteamiento del problema

La gestin de compras es una de las reas funcionales ms importantes dentro de


las organizaciones dedicadas a la comercializacin de productos; representa una gran

inversin de la organizacin en insumos o productos terminados, bien sea para


abastecer la cadena productiva o para la distribucin y/o comercializacin de los
mismos, igualmente los gerentes y directores ejecutivos de todo el mundo reconocen de
una manera total, la importancia del costo de compra en los costos totales de la
empresa y su gran incidencia en las ventas de las mismas.

El xito del departamento de compras depende fundamentalmente de las correctas

adquisiciones que se realicen, en el mundo de los negocios, el personal que integra


esta rea debe poseer: capacidad, aptitud, experiencia, conocimiento en compras, en

relaciones con proveedores y empresas, inteligencia, empeo, pericia e ingenio,


adems de valores personales e institucionales de fuertes races, ya que son mltiples
las situaciones y desafos que esta funcin presenta.

Segn Perrotin y Heusschen (2002) para gestionar las compras "se debe establecer
un plan de compras que ponga de manifiesto las prioridades". La gestin es una

19

actividad gerencial que busca la lgica de las actividades dinmicas en una empresa,

aplicando instrumentos y mtodos para garantizar la permanencia de la empresa en el


mercado, y que constituye un mecanismo de orientacin y control.

En este sentido, la gestin de compras se enfoca en el desarrollo e integracin de las


actividades gerenciales en todos los procesos aplicables al proceso de compras, al

respecto Heizer y Render (2001) expresan que una gestin de compras efectiva no slo
encuentra proveedores excepcionales donde quiera que estn, sino que tambin debe

encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. La
gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de

inventario y transporte, la disponibilidad del suministro, la eficacia de las entregas y la


calidad de los proveedores.

Es por ello que los directivos de as organizaciones estn reconociendo la

importancia del ahorro potencial presente en la gestin de compras, optimizando sus


procesos para lograr asegurar el aprovisionamiento del mercado, cumplir eficazmente

los planes de operacin e incrementar los niveles de competitividad.

La gestin de compras, esta estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y


con la creacin de estrategias; los esfuerzos orientados a optimizar las funciones y los
procesos que se implementen formarn parte del xito que se pretende alcanzar al
consolidar un departamento de compras.

Las compras son reconocidas como una funcin esencial dentro de la organizacin;
deben ser controladas y medidas con el fin de lograr una mayor eficiencia. Es por ello
que una organizacin debe poseer un departamento de compra organizado y

estructurado, pues le permitir funcionar correctamente, adquiriendo los productos


necesarios, oportunamente y de la mejor calidad y costo posible.

El sector alimenticio no escapa de los conceptos e ideas antes mencionados y es


mayor an la responsabilidad cuando se trabaja con productores agrcolas, donde la

20

gestin de compras esta condicionada por las particularidades del sector, la dificultad

para hacer previsiones, os ciclos de produccin ganadera, los altos plazos de

fabricacin del producto, una demanda muy elstica, requisitos higinico - sanitarios y
un plazo de conservacin limitado de las materias primas (Alonso, 2008).

Ante todo esto, en los ltimos aos se han experimentado cambios en el sector

agroalimentario, en aras de satisfacer la creciente demanda de los productos que


conforman la cesta bsica; se han implementado polticas gubernamentales en materia

agroalimentaria, entre ellas; crditos y condonacin de deudas a productores agrcolas,

otorgamiento de ttulos de propiedad, convenios de intercambio con otros pases,


subsidios alimentarios, automatizacin de los procesos en el sector agrcola y acucola,
entre otros (Mendoza, 2005).

Estos cambios, aunados a! nivel de ingreso de a poblacin, el control de precios de


Sos productos, las necesidades y gustos del consumidor, las capacidades y limitaciones

en cuanto a recursos financieros, tecnolgicos y humanos de los productores agrcolas


y hasta los cambios climticos, entre otros, han influido directamente en los eslabones

de produccin, comercializacin y distribucin de este sector, ya que cada uno de ellos


puede afectar la toma de decisiones de cada productor en referencia a la cantidad
producida, la inversin en recursos, el tipo de producto y la calidad del mismo.

Con respecto a las capacidades y limitaciones de los productores agrcolas, la


experiencia en este sector, ha mostrado que las relaciones de intercambio y tambin
los insumos de capital son factores determinantes de la productividad y competitividad
de la agricultura.

Se consideran aspectos importantes el desarrollo de la infraestructura rural, el

fortalecimiento de los servicios de investigacin y extensin; el mejoramiento del capital


humano en las zonas rurales a travs de los servicios de salud, educacin, y el acceso
a los recursos productivos; y la preservacin de la capacidad de los recursos naturales

y del medio ambiente para obtener resultados productivos sostenibles. Aunque algunos

21

pases se han centrado principalmente en las polticas macroeconmicas y las polticas


de precios, stas continan siendo la debilidad de dichos pases y, para superarla, hace

falta que tanto el sector pblico como el privado inviertan mucho ms en la agricultura.

Es por ello que se necesita de una combinacin apropiada y bien articulada de

polticas macroeconmicas slidas y estables; una tecnologa que sea productiva y


robusta en el medio agrcola; un entorno institucional slido; una infraestructura de

comunicaciones, y acuerdos comerciales e institucionales que favorezcan el acceso de


los agricultores al capital y los insumos a largo plazo, y una poltica de incentivos de
precio.

Tambin se necesita capacidad dinmica para que la tecnologa, la utilizacin de los


recursos, las instituciones, los conocimientos y los mercados estn en condiciones de
abordar los problemas o limitaciones que afectan a determinados sistemas de

productos bsicos, responder a los problemas de agotamiento o degradacin de los


recursos

naturales

diversificar

la

produccin

para

aprovechar

las

nuevas

oportunidades.

Venezuela, pas caracterizado por una poblacin joven, que crece aceleradamente,
aumentando considerablemente la demanda de productos y servicios en todos los

sectores, a pesar de que, segn el Banco Central de Venezuela (2008), en los ltimos

aos los ndices inflacionarios han revelado un aumento constante de los precios de los

alimentos, an cuando actualmente esta implantado un sistema de regulacin para


algunos productos de la cesta bsica, que ocasiona el deterioro del poder adquisitivo y
el difcil acceso a la cesta bsica de las personas de menos recursos econmicos.

Sin embargo, para contrarrestar esta situacin el ejecutivo ha implementado una


serie de polticas, entre ellas la creacin de la Red Mercal, empresa establecida en
Venezuela cuyo propsito fundamental es abastecer a la poblacin de escasos

recursos de productos alimenticios en general a precios accesibles subsidiados por el


Estado. El gobierno nacional pensando en la atencin de las necesidades de

22

alimentacin en las comunidades instaur la red directa compuesta por Centros de


Acopio, Mdulos tipo I y Supermercales, estos ltimos bajo la administracin y
supervisin de la organizacin y la red indirecta estructurada por asociaciones

familiares (mercalitos o abastos), cooperativas o consejos comunales (mercales tipo II).

La administracin de estos mercados es independiente, Mercal les otorga los


productos a crdito, que una vez vendidos deben ser cancelados cumpliendo los
acuerdos establecidos para los precios de venta de los productos. Para pertenecer a la

red deben solicitar un cdigo que los acredita como integrante de la misin y el costo
del transporte de la mercanca queda bajo su responsabilidad.

La empresa Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal) esta conformada de la siguiente


forma:

1) Red comercial: donde se encuentran los Mdulos Tipo I, Tipo I! y Mercalitos,


orientados al expendido de productos alimenticios, tambin se realizan mercados a

cielo abierto (Megamercales);

2) Red social conformada por casas de alimentacin dedicadas a la preparacin de


alimentos para ser entregados a personas de escasos recursos econmicos de la
comunidad y;

3) Programas especiales dedicados a efectuar jornadas especiales para abastecer a


sectores de bajos recursos econmicos a travs de entrega de bolsas de alimentos sin

costo alguno. A su vez, la red social trabaja en coordinacin de un organismo llamado

Fundacin Programa de Alimentos Estratgicos (Fundaproal), encargado de censar las


comunidades y a las personas a las cuales se les otorgar el beneficio.

Cabe destacar que Mercal funciona

en conjunto con

la Corporacin de

Abastecimiento y Servicios Agrcolas (CASA), quien provee productos principales entre


ellos: arroz, azcar, carotas, pollo, margarina, pasta larga y corta, etc., llamados

23

"nacionales". Para el resto de ios alimentos fue creado un fondo rotatorio para la
adquisicin de productos alimenticios regionales, de calidad, alto contenido nutricional,

de consumo masivo y primera necesidad, colocados en puntos de venta estratgicos al


menor precio. Los recursos asignados ai mismo permanecen bajo la responsabilidad de

la Coordinacin Estadal Zulia, principalmente del departamento de administracin y


compras regionales. En esta unidad existe un registro de proveedores, es decir,
aquellas empresas o cooperativas que tienen una relacin comercial formal con Mercal.

Para a toma de decisiones se rene un comit de concertacin integrado por varios


departamentos (coordinacin, compras regionales, administracin, mercadeo y control

de calidad), con el fin de discutir puntos como: necesidades (segn estudios de

mercado), toneladas de productos a comprar, calidad y condiciones de entrega, entre


otros aspectos.

Se han establecido controles internos para certificar que la mercanca llegue a su


destino en buen estado, completa y con las caractersticas requeridas, sin embargo se
presentan debilidades en el proceso de adquisicin y distribucin de productos en la
unidad de compras regionales Zulia, tal situacin obedece a factores como la

centralizacin de las decisiones, las polticas administrativas internas, falta de


planificacin y seguimiento de las ordenes de compra, falta de control en los inventarios
con respecto al resguardo y registro de las cantidades fsicas existentes, dificultades

con el servicio de transporte y la falta de voluntad de os involucrados para cumplir de


manera efectiva los controles internos establecidos por la empresa.

Por otro lado la dificultad de incluir nuevos proveedores, influye de manera directa en
el proceso de compra, resaltando el hecho de que la legislacin Venezolana es

exigente en cunto a los documentos que debe poseer una empresa o cooperativa para
poder ofertar sus productos, teniendo en cuenta que la mayora de los trmites para la

obtencin de requisitos como: Solvencia de Seguro Social, Registro Nacional de


Contratistas, Solvencia Ince, etc., representan lapsos de tiempo prolongados, as como
inversin por parte de los interesados. Sin embargo, en el mes de Marzo de 2008 la Ley
de Contrataciones reemplaza la Ley de Licitaciones, estableciendo nuevas directrices

24

en materia de adquisiciones de productos y brindando mayor oportunidad a las


empresas o cooperativas que se encuentren en desarrollo.

Es importante sealar que uno de los objetivos de Mercal, C.A. al instituir este fondo

es la bsqueda de alternativas para lograr la inclusin y desarrollo de pequeos,


medianos productores y agroindustrias, as como cooperativas instituidas con el fin de
producir o distribuir alimentos, y entre sus retos se encuentra disminuir los niveles de

dependencia externa profundizando un sistema de compras regionales dando


participacin directa a las cooperativas en los eslabones de produccin, distribucin,
intercambio y consumo de la Red Mercal.

Cabe destacar, que para contar con una gestin de compras eficiente es necesario
mejorar el abastecimiento, planificando y ejecutando las compras que requiere el
estado Zulia para proveer efectivamente la red comercial, lo cual ocasionara un buen

nivel en las ventas de los productos. Tomando en cuenta adems las oportunidades de
la empresa con respecto a la satisfaccin de la demanda por parte de sus clientes de
los productos ofertados.

De igual forma, la empresa Mercados de Alimentos (Mercal), debe ser eficiente en

sus labores administrativas con respecto a la tramitacin de los documentos que

conforman los expedientes de compra, para no ocasionar retrasos en los pagos, que
podran afectar las relaciones con los proveedores los cuales perderan el inters en

cotizar sus productos al presentar la empresa inconvenientes

administrativos para

efectuar las cancelaciones de las cuentas por pagar en el tiempo acordado.

Los aspectos antes mencionados requieren la revisin de los procesos desarrollados

en el departamento de compras, incluyendo los procedimientos administrativos que


parten de la planificacin, organizacin, direccin y control, analizando la situacin

actual y las polticas implementadas con el objeto de lograr una gestin con altos

ndices de productividad y competitividad que garantice el aprovisionamiento de los


puntos de venta de la empresa y la permanencia a largo plazo en el mercado, as como

25

tomar en cuenta los requisitos indispensables en la funcin de compras en relacin a


calidad, cantidad, precio y servicio post venta, que se encuentran inmersos en un
proceso de compras, estableciendo acuerdos positivos con proveedores a travs de

negociaciones transparentes que garanticen relaciones ganar - ganar.

1.1.1. Formulacin del Problema.

Cmo se lleva a cabo la gestin de compras en la empresa Mercados de Alimentos,


C.A. y cules son los aspectos medulares de su gestin?

1.1.2. Sistematizacin Del Problema.

Cual es la situacin de la empresa Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal)?


Cmo se lleva a cabo el proceso de compra de la empresa Mercados de Alimentos,
C.A. (Mercal)?

Cmo son los vnculos con los proveedores de la empresa Mercados de Alimentos,
C.A.?

Cules son las polticas internas que rigen la gestin de compras la empresa
Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal)?

Qu estrategias pueden formularse para mejorar la gestin de compras en la empresa


Mercados de Alimentos, C. A.?

1.2.

Objetivos de la Investigacin.

1.2.1. Objetivo General.


Analizar la gestin de compra de la empresa Mercados de Alimentos, C.A. (MERCAL)

26

1.2.2. Objetivos Especficos.

Diagnosticar la situacin actual de la empresa Mercados de Alimentos, C.A.


(MERCAL)

Describir el proceso de compras regionales desarrollado en la empresa

Mercados de Alimentos, C.A. (MERCAL)

Identificar los vnculos con los proveedores de la empresa Mercados de


Alimentos, C.A.

Analizar las polticas internas establecidas para la gestin de compras en la

empresa Mercados de Alimentos, C.A. (MERCAL).

Formular estrategias aplicables a la gestin de compras de la empresa Mercados


de Alimentos, C.A. (MERCAL)

1.3.

Justificacin del Problema.

Hernndez y col. (2006) orientan al investigador en el deber de justificar la


investigacin, ya que la mayora de ellas se efectan con un propsito definido. La

justificacin de la investigacin indica el por qu de a investigacin exponiendo sus


razones. Por medio de la justificacin se debe demostrar que el estudio es necesario e
importante.

Los constantes cambios del ambiente externo e interno obligan a las organizaciones
a asumir nuevos retos, surge la necesidad de mejorar los procesos, de buscar
estrategias que permitan cumplir las metas establecidas, de reorganizar y sistematizar

los procedimientos, sin dejar de lado la legislacin que regula la actividad comercial en
la cual se desenvuelve la empresa.

27

1.3.1.

Justificacin terica.

La investigacin propuesta tericamente se sustenta en teoras sobre gestin de


compras, expuestas por autores como Cruz (2007), Heredia (2007) Heizer y Render

(2001), Mercado (2004), Martnez (2007), Montoya (2002), Gonzlez (2007), Ballou
(2004), Santillana (2003), entre otros. Estos planteamientos permitirn analizar desde
una perspectiva terica la variable objeto de estudio y a partir de ellos se podrn discutir
y analizar diferentes concepciones tericas que permitirn contrastar aspectos tericos
con situaciones empricas, profundizando el conocimiento existente sobre la variable
analizada en el sector estudiado.

1.3.2.

Justificacin prctica.

Su justificacin prctica est basada en la necesidad de analizar la gestin de


compras, debido a su importancia dentro de la empresa Mercados de Alimentos, C.A

(Mercal). La investigacin permitir proponer alternativas para optimizar el proceso de


compras en la empresa analizada en funcin de cumplir os objetivos corporativos.

De igual forma esta investigacin fortalece la lnea de investigacin: Modernizacin


Empresarial desarrollada en el Centro de Estudios de la Empresa de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad del Zulia.

1.3.3.

Justificacin metodolgica.

Desde el punto de vista metodolgico, la investigacin se fundamenta en la


utilizacin de procedimientos y tcnicas de recoleccin de datos, entre ellas el
cuestionario, el cual permiti obtener informacin documental y emprica sobre la

variable de investigacin definida: gestin de compras.

28

1.3.4.

Justificacin social

El estudio que se plantea se justifica socialmente por el impacto que tendr la


investigacin en el sector alimenticio, especficamente el referido a los puntos de ventas
pertenecientes a la red Mercal.

La investigacin, se basa en el estudio de realidades que aqueja el sector alimentario

encargado de proveer alimentos a la poblacin venezolana, vinculados con la gestin


de adquisicin de productos que posteriormente se comercializarn en el mercado

interno. Las situaciones actuales del departamento de compras ameritan anlisis para
identificar aspectos clave susceptibles de ser mejorados, con el propsito de
incrementar la eficiencia organizativa de instituciones con fines netamente social, en pro
de garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin y por ende su beneficio.

En tal sentido, a importancia que reviste el estudio desde el punto de vista social,

incide no solamente en la mejora del proceso de compras, sino tambin en el impacto


que stas tendrn en la colectividad, en la medida que se racionalicen procesos

vinculados a las compras, se mejorar el abastecimiento de productos ofertados por la


Red y con ello la posibilidad de que ios consumidores dispongan en la oportunidad
requerida de los bienes; esto por el derecho universal que posee cada ser humano de

alimentarse adecuadamente y al propsito que tiene el ejecutivo de mejorar el acceso a


la alimentacin de los sectores de escasos recursos econmicos, beneficiando a travs
de Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal) a la poblacin venezolana en situacin de
pobreza, ofreciendo productos de buena calidad a precios accesibles, tratando de
prestar un adecuado servicio al cliente que satisfaga sus necesidades.

1.4

Delimitacin del Problema.

En este punto se establece el alcance temporal, geogrfico, poblacional y de


contenido de la investigacin, con la finalidad de enfocar de manera concreta el campo

29

de inters. Por tal razn, se plantea delimitar el tema objeto de estudio, en funcin del:
espacio, tiempo, poblacin y contenido.

1.4.1. Delimitacin Espacial

La investigacin se desarroll en el Estado Zulia, especficamente en el municipio


San Francisco, donde se encuentra ubicado el departamento de compras regionales de
la Coordinacin Zulia.

1.4.2. Delimitacin Temporal

El perodo comprendido para la recopilacin de los datos vinculados a la variable


estudiada ser el ao 2009.

1.4.3. Delimitacin Poblacional

La poblacin estuvo constituida por la empresa Mercados de Alimentos, C.A.

(Mercal), siendo los informantes clave las personas que laboran en el Departamento de
Compras; para ello, se solicit el permiso correspondiente a las autoridades

competentes para el apoyo en el suministro de la informacin emprica necesaria para


el desarrollo de la investigacin.

1.4.4. Delimitacin de Contenido

La investigacin se delimita desde el punto de vista terico en autores que soportan


la variable objeto de estudio, entre estos se pueden mencionar Cruz (2007), Heredia

(2007) Heizer y Render (2001), Mercado (2004), Martnez (2007), Montoya (2002),
Gonzlez (2007), entre otros.

Capitulo II
Fundamentos Tericos

31

CAPTULO II

FUNDAMENTOS TERICOS.

En este capitulo, se describen los antecedentes de la investigacin, proyectos


realizados por estudiantes o investigadores relacionados con el objeto de estudio y su
utilidad para la investigacin, tambin se definirn las bases tericas de las fuentes

secundarias constituidas por textos que presentan conceptos y experiencias de la


gestin de compras, se discutirn algunos trminos y se presentar la variable, su
definicin conceptual, operacional y los indicadores a travs de los cuales se medir la
variable de estudio.

Una de las estrategias para lograr una eficiente gestin de compras implica la

existencia dentro de la estructura organizacional del departamento de compras. En


busca de la optimizacin de los procesos actuales de la empresa Mercados de
Alimentos (Mercal, C.A.), el trabajo investigativo se apoy en la bsqueda de material

de referencia como respuesta para sustentar los criterios bases de la gestin de


compras, es por ello que a continuacin se presentan los antecedentes y bases tericas
que sirvieron como marco referencial.

El marco terico lo define Hernndez Sampieri, (2006) como un compendio escrito

de artculos, libros y otros documentos que describen el estado pasado y actual del

conocimiento sobre el problema de estudio. Ayuda a documentar cmo la investigacin


agrega valor a la literatura existente.

Mientras que Mndez (2007) manifiesta que el marco terico permite ubicar el tema

objeto de investigacin dentro del conjunto de las teoras existentes, con el propsito de
precisar en cul corriente de pensamiento se inscribe y en qu medida significa algo
nuevo o complementario (...) se encuentra completamente determinado por las

caractersticas y necesidades de la investigacin. Lo constituye la presentacin de

32

postulados segn autores e

investigadores que hacen referencia al problema

investigado y que permiten una visin completa de las formulaciones tericas sobre las
cuales ha de fundamentarse el conocimiento cientfico propuesto en las fases de la
observacin, descripcin y explicacin.

2.1 Antecedentes de la Investigacin.

Los

antecedentes

constituyen

la

referencia

de

autores

que

han

realizado

investigaciones que tratan sobre el tema planteado en nuestro trabajo y que permiten

distinguir los diferentes planteamientos acerca del mismo.

Vargas (2002) en su investigacin "Gestin de Compras e Inventario de la empresa


que presta servicios a la Industria Petroqumica de Venezuela" para optar al titulo de
Msc. en Gerencia de Empresas Mencin: Gerencia Industrial, en la Universidad del
Zulia, destaca como propsito principal evaluar la gestin de compras e inventario a

travs del sistema de informacin SAP, en trminos de los beneficios generados por su
implantacin en las empresas Bariven - El tablazo. El estudio realizado se bas en el
tipo de investigacin descriptiva, bajo la modalidad de campo, combinada con la
observacin mediante encuesta. La poblacin donde se implemento la encuesta estuvo

conformada por el cliente externo (Pequiven) quien recibe el servicio de compras e


inventario, y el cliente interno (analista de procura de Bariven el Tablazo), ambos de la

nmina mayor. La poblacin objeto de estudio fue pequea por lo que no se consider
pertinente aplicar muestreo.

Los resultados permitieron confirmar que la evaluacin de la gestin de compra e


inventarios a travs del SAP presenta un grado medianamente alto de integracin y
adecuacin al negocio que puede ser mejorada con la actualizacin en la siguiente
versin disponible. Igualmente los resultados arrojaron una aceptacin mediana-alta del
cliente sobre la base de los servicios que actualmente recibe Bariven el Tablazo. De
igual forma se determin que la informacin producida por el sistema es de grado

33

mediano-alto basada en los atributos de confiabilidad, facilidad y adecuacin con los


objetivos del negocio.

Adicionalmente, este estudio permiti validar la interrelacin cualitativa de los


indicadores tales como recursos disponibles, la calidad de gestin de compra e

inventarios y la satisfaccin que pudiera generar al cliente final en un plazo de tiempo


determinado, todo ello, mediante el uso de la simulacin dinmica de sistemas.

El trabajo de Vargas fue considerado como antecedente para esta investigacin ya

que refiere la gestin de compras como componente fundamental de la investigacin,


destacando los elementos "sistema operativo", en su caso el SAP como herramienta
tecnolgica fundamental para la optimizacin de los procesos, igualmente refiere el
tema de inventarios, conceptos que sern incluidos dentro del trabajo efectuado en
Mercados de Alimentos, con el propsito de analizar la gestin de compras.

El trabajo de investigacin de Morales (2006) "Gestin logstica en las empresas del


sector procesadoras de pulpa de frutas en el Municipio Maracaibo" para optar al titulo

de Msc. en Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacn, refiere un


estudio realizado con el propsito de analizar la gestin logstica para mejorar la
produccin de las empresas del sector procesadoras de pulpa de frutas del Municipio
Maracaibo, orientado a satisfacer las necesidades y las exigencias de la demanda, de

la forma ms eficaz y con el mnimo costo posible y asegurando un nivel ptimo de


calidad, a travs de la planificacin, organizacin y control de todas las actividades

relacionadas con la obtencin, el traslado y el almacenamiento de materiales y


productos, desde su adquisicin hasta su consumo, a travs de la organizacin y como
un sistema integrado.

La investigacin fue de tipo descriptivo, transversal, de campo, utilizando un diseo


no experimental. La poblacin objeto de estudio es finita y estuvo conformada por diez
(10) personas. Para el tratamiento de la informacin se utiliz un cuestionario de tipo

34

estructurado conformado por 39 tems, con tres (03) alternativas de respuestas y


preguntas cerradas.

Se distribuyeron los datos en tablas de frecuencias y grficos cuya

informacin

permiti concluir que existen deficiencias en la gestin logstica de compras e


inventarios, debido a la inexistencia de procedimientos de seleccin de fuentes fiables,
no se estn cumpliendo en su totalidad con los mecanismos de medicin de niveles de

stock de inventario de materia prima y de productos, al observar que no se satisface la

demanda, aun cuando al analizar la calidad de servicio hacia los clientes, se concluy
que las empresas siempre establecen acciones correctivas por errores o fallas, ya que
disponen de procedimientos para la recuperacin del servicio, manteniendo informado a

su clientela de la situacin de su pedido, son flexibles de atender algn tipo de peticin


que el cliente puede hacerles y casi siempre conocen las necesidades de los mismos, a
travs de la aplicacin de encuestas.

Esta investigacin se tom como antecedente debido a su objetivo, el cual estuvo


orientado a analizar la gestin logstica, que se encuentra relacionada directamente con
la gestin de compras, se toma en cuenta factores como la demanda, los costos, la

calidad de los productos, as como los procesos administrativos relacionados con los

inventarios de materiales, como mantenerlos y su distribucin, puntos relevantes a

considerar en los factores internos que debe tomar en cuenta la empresa para optimizar
la gestin de compras.

Por otro lado, el trabajo investigativo de Arrieta (2005) titulado "Comportamiento de


compras de las farmacias del Municipio Maracaibo y el Impuesto al Debito Bancario",
para optar al titulo de Msc. en Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso

Chacn, tuvo como objetivo determinar la relacin entre el comportamiento de compras


de las farmacias del Municipio Maracaibo y el Impuesto al Debito Bancario. En el marco
terico se revisaron las teoras que fundamentaron el anlisis del comportamiento del
consumidor y servicios de los autores, Schiffman y Lazar (2000), Stanton (1999) Pride y
Ferrel (1997) Kotler (1999); entre otros.

35

El tipo de investigacin caracteriz una metodologa descriptiva, de carcter aplicada

calificndose el diseo como no experimental descriptivo transaccional de campo; para


la poblacin se aplic la tcnica del censo poblacional y qued constituida por cinco (5)
gerentes de Administracin de los grupos de empresas farmacuticas del Municipio
Maracaibo. La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de las fuentes primarias; un

cuestionario de 28 preguntas; el cual fue sometido a juicio de expertos, arrojando una


confiabilidad de

0.77, permitiendo obtener las caractersticas y elementos para

determinar la relacin entre el comportamiento de compras de las farmacias del


Municipio Maracaibo y el Impuesto al Debito Bancario.

Este estudio tuvo por objeto determinar la relacin antes mencionada, como fuente

de informacin para comercializar de manera eficiente y eficaz este tipo de productos,


ante la dinmica que presenta actualmente la economa nacional, estableciendo la

necesidad de contar con organizaciones proactivas en sus respectivos negocios que


logren los mayores beneficios posibles.

El trabajo sealado anteriormente se bas principalmente en investigar como vender


o comercializar los productos farmacuticos de una manera eficaz, para ello se estudio

el proceso de obtencin de los mismos, explicando el comportamiento de compras, el

cual esta relacionado con la investigacin propuesta, "Analizar la gestin de compras en


la empresa Mercados de Alimentos, C.A." debido al proceso que representa la
adquisicin de productos los cuales a su vez generan un stock que debe ser
conservado en las mejores condiciones y que representa un costo para la organizacin,
con el propsito de suministrar al cliente final un producto de calidad en buen estado,

tomando en cuenta que los mismos deben tener una rotacin alta, por lo que se
necesita el mercadeo eficaz de la mercanca, para que la gestin pueda considerarse
eficiente y as generar utilidad.

Otro trabajo fue el presentado por Pieiro (2005) titulado "Satisfaccin del cliente
interno del Departamento de Compras en las plantas procesadoras de alimentos

balanceados para animales del Municipio Maracaibo", para optar al titulo de Msc. en
Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacn.

36

Los fundamentos tericos de esta investigacin estuvieron basados en diferentes

autores entre los cuales destacan Albrecht (1998), Horovitz (1994) Lovelock (1997),
Cobra (2000), Zeithaml y Bitner (2002), Cottle (1991) y Serna (1999). En cunto a la
metodologa fue de tipo descriptivo

bajo la modalidad de campo, calificndose el

diseo como no experimental - transversal. La poblacin objeto de estudio estuvo

conformada por diecisiete (17) empleados de las empresas Procrea, Planta Maracaibo y
Alimentos Protinal.

La tcnica de recoleccin de datos para la variable fue la observacin mediante

encuesta, utilizando como instrumento el cuestionario; a tal efecto se diseo un (1)

instrumento conformado por dos (2) partes: la primera, con preguntas de escala tipo
Likert de cinco (5) alternativas de respuestas, con 27 tems, y la segunda, por (4)
preguntas de seleccin mltiple, dirigido a los clientes internos del Departamento de

Compras. El mismo fue sometido a validacin por juicio de cinco (5) expertos en el rea

de estudio, aplicando la tcnica de test-retest para el clculo de confiabilidad, cuyo


coeficiente result de 0,87, lo que indic una alta confiabilidad.

Las respuestas emitidas fueron tabuladas, permitiendo los resultados de dicha

investigacin dar a conocer las necesidades y expectativas principales de los clientes


internos, quienes en su mayora se sienten satisfechos en relacin a las dimensiones

de la calidad en el servicio ofrecidas por el Departamento de Compras. Las


oportunidades de mejoras aportadas estn relacionadas con la informacin sobre el

status de las solicitudes y mayor comunicacin con los clientes internos de este
departamento.

En este trabajo la autora hace referencia a la forma de compra en cunto a precio,

condiciones, cantidad y calidad de los productos que se adquieren, la relacin y la


claridad en las negociaciones con los proveedores, la garanta, el servicio y las ventas
que son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras y que
determinan el xito o fracaso de una gestin comercial y muchas veces el futuro de las

empresas, por esta razn fue considerado como antecedente de esta investigacin.

37

La investigacin denominada "Control de Compras de equipos mdicos en el

Hospital Universitario de Maracaibo Estado Zulia - Venezuela", presentado por Milln


(2004) para optar al titulo de Magster en Gerencia Pblica en la Universidad del Zulia.

Divisin de estudios para graduados, presenta una investigacin de tipo descriptiva y de


campo, bajo un diseo no experimental, transeccional.

Se utiliz la tcnica de observacin participante para obtener la informacin

necesaria y hacer el anlisis de los mecanismos de control aplicados al proceso de


compras de equipos mdicos, as como las polticas, planes y normas que regulan
dicho proceso. El investigador considera que los problemas estn relacionados con

deficiencias de coordinacin y control para asegurar la efectividad en el funcionamiento


del departamento de compras del Hospital Universitario de Maracaibo.

Planteando que representa un grave problema la falta de control en el proceso de


compras de equipos mdicos por lo que se requiere analizar los controles aplicados
para la ejecucin de dicho proceso en el Hospital.

Los resultados mostraron la serie de procedimientos para el proceso de compras,


tales como la determinacin de necesidades, planificacin, evaluacin, licitacin,
cumplimiento de la normativa legal y finiquito de las compras, entre otros; adems de

los tipos y mecanismos de control aplicados (de validacin, perfeccin, ejecucin y


disciplinario) para las adquisiciones, dentro de las polticas y planes de la institucin.

Se concluye la importancia de la aplicacin de la normativa legal y administrativa


para el control de compras de equipos mdicos, con el objeto de: evitar desviaciones

que generen daos econmicos a la institucin, salvaguardar los bienes de la nacin y


garantizar la oportuna prestacin de servicios.

La relevancia de este informe para el presente trabajo radica en la importancia del


control durante la gestin de compras, ya que se hace necesaria la supervisin de los
procedimientos para que los mismos sean efectivos e investigar los posibles desvos

38

que ocurran con respecto a lo planeado. De igual modo, se relaciona con el trabajo
propuesto debido a que las dos empresas pertenecen al sector pblico y con la

especializacin porque en la auditoria interna para este tipo de empresas el objetivo


primordial es salvaguardar el patrimonio pblico.

2.2

Bases Tericas.

Las bases tericas representan las consultas bibliogrficas y de otros materiales que
permitirn la compresin de nuestro tema objeto de estudio, se toman en cuenta los

principales conceptos a ser tratados y se identifican los autores de las publicaciones:

2.2.1. Anlisis situacional de la organizacin

2.2.1.1. Factores Internos.

Dentro de los factores internos se deben considerar los relacionados con las reas

funcionales de la organizacin, incluyendo en ellas los recursos necesarios para su


operatividad; los factores internos, segn David (2003), puede ser fortalezas o

debilidades dependiendo del aporte de los mismos a la competitividad de la empresa.

Los factores internos se encuentran bajo el control de la organizacin, razn por la


cual deben gestionarse adecuadamente. En tal sentido, en cualquiera de las reas
funcionales de la organizacin, el recurso humano que desarrolla las actividades debe
ser constantemente capacitado para ejecutar sus funciones con eficiencia y como lo

plantea

Bohlander y col (2001) su capacitacin es necesaria para lograr los niveles

deseados de desempeo.

El recurso humano, as como otros factores internos a la organizacin como la


tecnologa utilizada en la empresa, marcan diferencia en organizaciones modernas y

39

otras ms convencionales. Al respecto, Cruz (2007) expresa que una empresa moderna

debe disponer de personal idneo para cumplir en forma adecuada con los objetivos de
la compaa, mientras que Martnez (2007), manifiesta que para garantizar una buena
gestin se necesita personal competente y motivado, aunado a sistemas de informacin
que mejoren el rendimiento de las empresas al incrementar la calidad de las decisiones
de la gerencia.

Heredia (2007) expone los factores bsicos que integran la empresa, identificando
entre ellos, los recursos financieros. Dentro del mbito financiero describe el modelo de

gestin centralizado, donde existe una unidad bsica de compras, que se encarga de
todas las asignaciones, con el apoyo de la unidad administrativa, segn las
necesidades y requerimientos de las dems unidades, en este modelo, tanto

produccin como las otras reas organizacionales se encuentran en constante relacin

y dependen una de la otra para ejecutar las tareas especificas de cada una.

El mbito financiero ayuda a cumplir con los objetivos de compra, los cuales segn
Heredia (2007) son; mantener la continuidad del abastecimiento, hacerlo con la
inversin mnima en existencia, evitar duplicidad, desperdicios e inutilizacin de los

materiales y procurar precios bajos con altos niveles de calidad.

Baena y Col (2003) incluyen los factores tecnolgicos, considerados como el


conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento (capital intelectual) como
factor clave para aadir y generar valor, incluye todas aquellas actividades que

capacitan a una organizacin para hacer el mejor uso posible de la ciencia y la


tecnologa generada tanto de forma externa como interna. Este conocimiento conduce
hacia una mejora de sus capacidades de innovacin, de forma que ayuda a
promocionar la eficacia y eficiencia de la organizacin para obtener ventajas
competitivas.

Del mismo modo Perisee (2000) manifiesta que en el procedimiento de compra es


indispensable el software de aplicacin, un aspecto crtico para el proceso de

40

informacin basada en el uso de microcomputadoras, especialmente para la pequea y


mediana empresa.

Dadas las caractersticas propias de los recursos informticos, que se encuentran en


una constante evolucin; no solamente son importantes las especificaciones tcnicas

del software, tambin es fundamental la relacin con los proveedores de los mismos.

De esta relacin empresa - proveedor, y a travs de la mejor aplicacin de los


recursos informticos, depender la capacidad de la empresa para poder mejorar sus
procedimientos.

Ricoveri (2002), define los canales de distribucin como una estructura de negocios
de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto
hasta el consumidor. Los productores se mueven a travs de los canales de distribucin

por medio de la distribucin fsica; durante su traslado, cada producto debe tener un

trato diferente dependiendo del tipo, estos pueden ser industriales, de consumo,
mayoristas, farmacuticos, etc.

Agrega Ricoveri (2002) que las decisiones para la seleccin del canal de distribucin

deben ser basadas en tres criterios gerenciales, la cobertura del mercado, el control y
los costos, y el principal beneficio radica en que el cliente encuentra el producto
deseado sin tener que recorrer grandes distancias.

De igual modo dentro de los factores internos, se encuentran los descuentos por
cantidades compradas, los cuales segn O'Shaughnessy (1991), representa una
estrategia de ventas para lograr beneficios inmediatos, cuando un proveedor ofrece
descuentos por volumen el precio por unidad se reduce en funcin de las cantidades,

estos descuentos tienen la ventaja de que producen lealtad en los compradores.

41

Por ltimo se menciona la imagen corporativa de la empresa, la cual se relaciona con

lo que el pblico percibe, y pasa a formar parte de su pensamiento, haciendo que


existan diferencias entre las distintas compaas y marcas existentes en el mercado
(Snchez, 2009)

Los factores internos son fundamentales para el xito de la organizacin; la forma

cmo

stos se gestionen en cada una de las reas medulares de la empresa

contribuirn a su fortalecimiento, adems de ser stos la nica forma para contrarrestar


los efectos de las amenazas provenientes del contexto en el que operan las
organizaciones y que forman parte de los factores externos.

2.2.1.2. Factores Externos.

Para efectuar las compras es necesario conocer el contexto donde la organizacin se


desenvuelve, para ello se realiza el anlisis de los factores externos, los cuales se

encuentran fuera del mbito de accin de la empresa, por lo tanto no son susceptibles a
algn grado de manejo o de control y se toman como marco referencial de la actuacin

de la empresa. Los factores externos tendrn impacto sobre las decisiones tomadas en

la organizacin, sin embargo existen factores internos en el contexto empresarial,


algunos (interpersonales e individuales) no manejables en su totalidad, ya que son

particulares de los seres humanos y se manifiestan como un reflejo directo de las


acciones y decisiones tomadas por terceros (Heredia, 2007).

David (2003), asume los planteamientos de Porter (1991) para analizar el contexto

organizacional, en tal sentido considera cinco fuerzas provenientes del entorno, que de
manera directa o indirecta afectan la gestin organizacional, estas son las 1) fuerzas

econmicas, 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, 3) fuerzas


polticas, gubernamentales y legales, 4) fuerzas tecnolgicas y, 5) fuerzas competitivas.

42

Segn David (2001), las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de


los consumidores, afectan la segmentacin del mercado, el tipo de servicio ofrecido, as
como a proveedores y distribuidores.

Por su parte, Francs (2001) agrega entre los factores externos, los fsicos,
coincidiendo con los planteamientos de Porter (1991) y David (2003).

La consideracin de estos factores permiten segn David (2003) la identificacin y


evaluacin de las oportunidades y amenazas extemas, permitiendo a las empresas
elaborar una misin definida, disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y
establecer polticas para lograr objetivos anuales.

Para gestionar las compras adecuadamente, es fundamental el conocimiento tanto


de los factores externos a la organizacin, sean stos positivos (oportunidades)

negativos (amenazas); como de los factores internos: fortalezas y debilidades, ambos


influyen directamente en el establecimiento de objetivos, en el proceso decisorio, y en el
establecimiento de estrategias y polticas que definirn el xito gerencial sostenido.

Anlisis del Mercado.

Hair, y col. (2004) opina que la tarea de investigacin relacionada con el anlisis del
mercado es la evaluacin de oportunidades, que consiste en recolectar informacin
sobre mercados de productos con la finalidad de pronosticar como cambiarn. Las

compaas renen informacin acerca de las tendencias macro ambientales (polticas y


regulatorias, econmicas y sociales y culturales y tecnolgicas) y evalan las
repercusiones que tendrn en el mercado de su producto.

La funcin de la investigacin de mercados es recolectar y clasificar la informacin


relativa a diversas variables macro ambientales e interpretarla en el contexto de sus
consecuencias estratgicas para la compaa.

43

Aguilar (2006) manifiesta que este estudio requiere de un anlisis de la disponibilidad


del material, de los precios actuales, y algunos otros aspectos importantes.

Para realizar los anlisis correspondientes, el comprador debe ser un experto en los
mercados de los materiales que regularmente compra.

Deber interpretar los

movimientos en los mercados de una manera cuantitativa, ya que todo movimiento en

ellos ser de gran inters porque afecta directamente a la empresa.

Deber llevar estadsticas, registrar hechos y datos importantes del comportamiento


de los

mercados de cada material, siendo esto una base importante para tomar

decisiones al realizar las compras.

2.2.2. Gestin de compras.

Gestin.

Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002) definen la gestin como la "capacidad

organizada de supervivencia y proyeccin a largo plazo y el conjunto de instrumentos y


mtodos que permiten la adaptacin de la organizacin al entorno, es una forma de

regulacin que se constituye en mecanismo de orientacin y control y contribuye a la


vigencia de la lgica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos
globales y los comportamientos individuales, y garantizando una estabilidad dinmica".

Seguidamente expone que la gestin integral es considerada como el sistema que

desarrolla la habilidad humana hasta la plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y


la prosperidad, utilizando el utillaje y las mquinas correctamente y eliminando cualquier
costo improductivo.

Como describe el autor la gestin implica tomar en cuenta todos los niveles de la
empresa tanto estratgico, gerencial y operativo como el ambiente externo e interno en

44

el cual se desempea, incluyendo la cultura organizacional y sobre todo el talento


humano, ya que la integracin de todo este sistema tendr como consecuencia

decisiones y criterios de direccin que pueden significar el xito o fracaso de una


organizacin.

Compras.

Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa pequea, mediana o

grande; comprador y vendedor ponen inters especial en las negociaciones que


realizan.

Cruz (2007) define comprar como adquirir materias primas o cualquier otro artculo
con las caractersticas mnimas necesarias requeridas por una empresa; es decir,
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, condiciones de pago, as como la
negociacin de los servicios postventa.

Aguilar (2006) lo define como la adquisicin de bienes y servicios de calidad, en el

tiempo y precio adecuados. Procurando siempre comprar al proveedor ms confiable.

Ballou (2004) manifiesta que el "proceso de compras involucra la adquisicin de


materias primas, suministros y componentes para la organizacin".

Al definir el concepto de compras los autores coinciden en que el trmino se refiere a

adquirir productos que son requeridos en la empresa, en este sentido Cruz, (2007)
Aguilar (2006) y Ballou (2004) manifiestan la necesidad de detectar las reas de la

empresa donde van a ser empleados o consumidas, as como las caractersticas que
deben poseer los productos tales como: calidad, cantidad, precio, etc.

45

Las gestin de compras no solo representan una funcin para adquirir materiales o

productos dentro de las organizaciones, es importante que la gerencia asuma


estrategias y alianzas con los proveedores para lograr una mayor productividad.

En funcin a lo anterior se define la gestin de compras, segn Heredia (2007) como


algo que va ms all de la simple interpretacin de un intercambio de un bien o servicio

por una cantidad econmica pre-establecida. Se toma como base la planeacin, la


ejecucin y el control o seguimiento de todas y cada una de las acciones relacionadas
directa o indirectamente con las adquisiciones de la empresa.

Sin embargo Martnez (2007), explica que la gestin de compras consiste en


satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma,

"maximizando el valor del dinero invertido" (criterio econmico), pero este objetivo a
corto plazo debe ser compatible con la contribucin de compras en armona con el resto

de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea coyunturales
(mejora de beneficios) o estratgicos (mejora de la posicin competitiva).

Por otro lado Fernndez de Valderrama (2005), destaca que los procesos de
compras se inician con la definicin de las necesidades que la compra debe de cubrir.

En esta fase, el comprador debe trabajar con el tcnico o usuario que requiere la
compra para conseguir plasmar de forma concreta y detallada todos los factores y

cuestiones que deben responder los proveedores potenciales en las ofertas que
presentan.

Como se puede observar, Fernndez (2005) incluye las negociaciones con los
proveedores como condicin para mejorar la posicin competitiva de la empresa, as
como la comunicacin efectiva entre departamentos para detallar las caractersticas
detalladas de los productos.

La gestin de compras es considerada una de las mejores fuentes de incremento de

beneficios para las empresas de hoy en da, sin embargo el fin social que persigue

46

Mercados de Alimentos, C. A. constituye un reto an ms importante y esencial para su


permanencia a travs del tiempo, obligando a que adems de ser una funcin

estratgica que proporcione un alto nivel de competitividad y rentabilidad a la empresa,


cumpla su misin de abastecer y servir a la poblacin de escasos recursos econmicos.

Es por ello que, la empresa al querer afrontar un entorno cada vez ms amplio y
cambiante, debe abocarse a la investigacin para comprender, analizar y seleccionar
alternativas que permitan su desarrollo y estabilidad en el mercado.

La metodologa existente sobre la gestin de compras constituyen tambin una


fuente de apoyo para la elaboracin de planes, y funciones deben de ser realizadas
eficiente y efectivamente, ya que es el departamento de compras donde se invierte gran
parte del dinero de la organizacin, por lo tanto, el personal asignado a esta rea tiene
la responsabilidad de adquirir los productos seleccionando los mejores proveedores, sin
descuidar algunos factores como costos, calidad y tiempo.

Perrotin y Heusschen (2002) para gestionar mejor las compras se deben tomar en
cuenta los principales retos de la compra, que son:

El beneficio: es el reto ms fcil de evaluar. Depende en gran manera la

aptitud del comprador para poner en competencia real las fuentes de suministro.

La calidad del producto a comprar, definida en el pliego de condiciones.

El servicio que puede dar el proveedor, ya sea el exigido por el comprador

(Cumplimiento de los plazos, servicio postventa...), el propuesto por el


vendedor.

47

La imagen de la empresa, que el vendedor percibe a travs de sus

contactos profesionales con el comprador. Es el reto ms difcil de evaluar en el


momento, pero el ms importante a largo plazo.

Luego se debe establecer un plan de compras el cual esta destinado a ayudar a


escoger la naturaleza de los acuerdos que mejor se adapta a sus proveedores segn el
tipo de productos a comprar y, de este modo, gestionar mejor el tiempo. Seguidamente
se debe trazar la curva de pareto o bien analizar las zonas ABC, tomando en cuenta los

productos estratgicos, las compras de mantenimiento y aquellas que no representan


una utilidad importante para la empresa.

Por ltimo Perrotin y Heusschen (2002) exponen que se debe prever contratos de
compras que posean las siguientes cualidades.

La claridad: debe disipar las vaguedades expresando las obligaciones

reciprocas de las dos sociedades.

La exhaustividad: hacer una lista de todas las obligaciones de cada

empresa

El equilibrio: establecer compromisos recprocos respetando una regla de

equilibrio.

Walkers (2006) indica que existen varias razones por las cuales las empresas
deberan implementar una gestin adecuada de compras, entre ellas:

Las compras suman un porcentaje considerable en los costos totales de

las empresas, instituciones, organizaciones e industrias.

Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo.

48

La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces

depende de la flexibilidad en compras.

Innovacin de los productos.

La calidad de los productos depende en gran parte de la gestin de

compras.

Con todo lo expuesto anteriormente, se define la gestin de compras como el

proceso de planificar y controlar de manera lgica y secuencial actividades y recursos


organizacionales en funcin de lograr los objetivos establecidos en el departamento de
compras; para ello, se deben considerar aspectos tanto internos como externos a la

empresa que influyen en el desarrollo de los procesos, los cuales deben regirse por

polticas establecidas, que deben ser analizadas en funcin de optimar la gestin,

conservando vinculaciones armnicas con los proveedores en busca de una mayor


rentabilidad para la empresa, sin olvidar el fin social al que se dedica.

Indicadores de Gestin.

Resulta importante en toda organizacin medir la gestin de las actividades


ejecutadas, y el instrumento utilizado para lograr este cometido son los indicadores de

gestin, Heredia (2007) los define como elementos que permiten medir y hacer
seguimiento al desarrollo de estrategias y/o al logro de los objetivos propuestos en los
programas y proyectos.

Los indicadores ms utilizados en la gestin de compras segn Heredia (2007) son:


indicadores de efectividad el cual mide factores como la capacitacin de los empleados,
los costos de mantenimiento, etc.

49

Indicadores de eficiencia; consideran aspectos como las horas laborales y el costo


de ventas; los de eficacia examinan las unidades producidas, as como el
mantenimiento realizado.

Otros indicadores utilizados son los de costo, los cuales pueden ser medidos por los
costos totales, por zona geogrfica, por tipo de cliente, etc. Tambin pueden ser

considerados los indicadores de impacto, los cuales se relacionan con el impacto que
tienen los costos y los beneficios con el incremento o decremento a la rentabilidad, se

mide en trminos de respuesta a las actividades realizadas y en la ejecucin general de


la organizacin.

Para Montoya (2002) las ventas, la utilidad, la rotacin y la duracin son indicadores

importantes que demuestran desde el punto de vista econmico, la labor integral que
desarrolla el comprador. El comprador debe tener presente que sus funciones estn

orientadas a obtener buenos incrementos y a superar los presupuestos que la empresa


defina en cada uno de los indicadores que considere bsicos para medir su gestin.

2.2.2.1. Importancia de las compras en las organizaciones.

A medida que las empresas se desarrollan buscan la optimizacin de sus procesos,


ya que ser la buena gestin y la asertiva toma de decisiones lo que le garantizar su
permanencia en el mercado, de ah parte que la funcin de compras se considere uno

de los procesos ms importantes, ya que requiere de una gran inversin por parte de la
empresa, que a su vez asume un riesgo, durante la guardia y custodia del inventario
hasta que llegue a manos del cliente final. En este sentido al consultar la diversa

bibliografa se encuentra que:

Gaither y Frazier (2000) indican que las compras deben establecer y mantener
relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades

correctas y en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta


calidad. Mientras que;

50

Ballou (2004) considera que:

"la gestin de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general
representan 40 a 60% del valor de las ventas de un producto final. Esto significa que las
reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la adquisicin de materiales

pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas de
costo-ventas de la organizacin"

Segn Cuesta (2005) la importancia radica en que el departamento de compras de


una empresa es el principal responsable de que los materiales que se obtienen sean de
la ms alta calidad y que cumplan con las especificaciones que la empresa solicita.

La calidad en las compras incluye el tiempo de entrega, el cual debe ser en el


momento acordado ya que si no se cumplen las especificaciones de entrega ocasiona
un retraso en la produccin, lo cual es perdida para la empresa.

Igualmente Cuesta (2005) explica que la calidad en las compras se reduce a 3


puntos:

Comprar el producto adecuado.

Tener material disponible en el tiempo adecuado.

Pagar el mejor precio.

En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras

haga las descripciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor

ya que mientras ms especfico es el requerimiento en cuanto a las caractersticas del


material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las caractersticas
deseadas y necesarias.

51

Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras

realice una seleccin de proveedores adecuada, ya que segn como se desarrolle la


relacin con los proveedores es como se obtendr el material especfico, en el tiempo y
con el precio adecuado.

2.2.2.2. Proceso de Compras.

Segn Benavides (2004), para cumplir el proceso de compras es necesario incluir


algunos aspectos, entre ellos se encuentran:

2.2.2.3.

Planificacin de las compras.

Benavides (2004) manifiesta que antes de iniciar cualquier accin administrativa, es


imprescindible determinar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar un grupo
social, as como prever las condiciones futuras y los elementos necesarios para que
este funcione eficazmente.

Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso

administrativo ya que planear implica tomar las decisiones adecuadas acerca de lo que
se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el

elemento riesgo y minimizarlo, la eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de


una adecuada planeacin y los buenos resultados no se logran por s mismos, es
necesario establecerlos con anticipacin.

Alonso (2008) encauza la gestin de compras hacia la planificacin estratgica,


manifiesta que las compras estn ntimamente ligadas con la planificacin de la

produccin. Partiendo de la planificacin estratgica, el plan maestro de produccin y el


programa de produccin determinan las necesidades de materias primas y su
periodificacin. En funcin de una adecuada previsin y planificacin, la gestin de las
compras ser ms eficiente.

52

Por su parte Laseter (1998) expone que la empresa debe fijarse metas ambiciosas,
la mayor visibilidad y los mejores recursos para la funcin de compras apenas si
suministran los cimientos para el cambio. El abastecimiento equilibrado requiere las
construcciones de habilidades organizacionales, y no solamente una funcin de

compras ms fuerte. A menos que toda la organizacin acepte la necesidad de


cambiar, hasta el mejor ejecutivo de compras esta nadando contra la corriente.

Ballou (2004) refiere que la planeacin logstica trata de responder las preguntas
qu, cundo y cmo, y tiene lugar en tres niveles: estratgica, tctica y operativa. La

principal diferencia es el horizonte de tiempo para la planeacin. La planeacin


estratgica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un
ao. La planeacin tctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un ao. La planeacin operativa es una toma de decisiones a corto alcance,
con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La

cuestin es como mover el producto de manera efectiva y eficiente a travs del canal de
logstica estratgicamente planeado.

Cundo se hace referencia a la planeacin debe ser considerada en todas sus

etapas incluyendo las expuestas por Matheus (2005) que comienza en primer lugar por

la determinacin del objetivo, donde la organizacin establece las metas y el objetivo


que desea alcanzar en un plazo determinado, seguidamente se recopilan los
antecedentes, organizando los documentos, informacin y estadsticas necesarias para
la formulacin del plan, luego se analizan y clasifican los antecedentes estableciendo
prioridad en la importancia que tienen segn los objetivos planteados, se realiza el
pronstico, proyectando los posibles sucesos que van a ocurrir en el futuro tanto en la
parte interna como externa de la empresa.

El siguiente paso es la formulacin de supuestos que tiene como funcin determinar

con el mayor grado de objetividad y realidad

las condiciones de la empresa para

enfrentar los posibles sucesos visualizados en el pronstico, la siguiente etapa es la

formulacin de planes alternativos los cuales se llaman vas o cursos de accin y


dependen de los recursos con los que cuenta la empresa para ejecutar las estrategias

53

definidas, por lo que entonces se procede a la determinacin del plan definitivo, que
como su nombre lo indica, ser el seleccionado para su ejecucin, este debe reunir las
mejores condiciones y conducir al logro del objetivo planteado,

Las ltimas etapas refieren el control de avance del plan, donde se compara lo
programado con lo ejecutado y por ltimo la evaluacin del plan donde se detectan los

errores, omisiones, fallas, etc. en que se incurrieron y que sirven de experiencia para
mejorar los siguientes planes.

2.2.2.4.

Procedimiento para realizar las compras.

El trabajo de compras se inicia con las requisiciones que elabora almacn, que no
son otra cosa que el medio de comunicar las necesidades que tiene otro departamento.

Este proceso tiene por objeto centralizar las responsabilidades, ya que sin l
apareceran dispersas entre los jefes de produccin y dems personas que intervienen

en la seleccin de compra de materiales, en virtud de la complejidad que representa


Cruz (2007) considera una secuencia lgica del proceso de compras, la cual debe
iniciar con:

1. La requisicin: se reciben las requisiciones provenientes del departamento


de almacn, debidamente autorizadas.

2. Localizacin de las fuentes proveedoras: se identifica a los proveedores


que tengan los materiales requeridos en la plaza, regin e incluso en el
extranjero.

3.

La solicitud de cotizacin: se solicitan cotizaciones va telefnica, fax,

correo o a travs de mensajero o correo electrnico.

54

4. La cotizacin: documento que envan los proveedores en el que se indican


precio, condiciones de entrega, condiciones de pago y garanta, entre otros.

5. Cuadro comparativo: se elabora un resumen o comparativo de las


cotizaciones presentadas por los proveedores.

6. La negociacin: es la etapa ms importante del proceso; en ella se


negocian las condiciones de pago, entrega, precio, calidad, etc., de los
materiales, buscando siempre el beneficio mutuo, a partir de las buenas
relaciones humanas y comerciales.

7. Orden de compra o pedido: se elabora un pedido en firme u orden de

compra al proveedor que ofrezca las mejores condiciones sealadas en el punto


anterior.

8. El seguimiento de rdenes de compra: se establecen formas de control

para activar las rdenes de compra colocadas a los proveedores y se vigilan las
entregas que stos realizan.

9. Recepcin de materiales: se reciben las mercancas en el departamento


de almacn.

10. Comprobacin exacta de las mercancas: se realiza una comprobacin


exacta de las mercancas recibidas, con el pedido u orden de compra fincada.

11. Envo al departamento de contabilidad de todos los documentos para su


pago: se deben presentar al departamento de contabilidad todos los documentos

inherentes a la orden de compra o pedido (factura, orden de compra, acuse de


recibo, entre otros), para trmite de pago.

55

12. Punto de recompra: el departamento de almacn determina el punto de

recompra a travs del sistema que haya elegido (por ejemplo, mximos y
mnimos).

En cambio Martnez (2007), indica que en primer lugar se debe preparar la compra,
seleccionando las posibles fuentes de suministro, asegurando que posean las

condiciones necesarias y la suficiencia para satisfacer plenamente las necesidades,

realizando visitas a los talleres y almacenes y obteniendo informacin sobre la situacin


financiera y de servicio al cliente e iniciando la etapa del conocimiento mutuo, luego, se
procede a la ejecucin de la compra, analizando previamente las ofertas recibidas,
valorando los factores no cuantificables como la garanta de cumplimiento de las
especificaciones tcnicas, la fiabilidad de los plazos de entrega, la posible continuidad
en el suministro, etc. Por ltimo se realiza el seguimiento y control, que debe incluir el

control administrativo y la visita a los proveedores, con el doble objetivo de tener la


seguridad del cumplimiento de los plazos, o para detectar a tiempo los posibles retrasos
y poder adoptar las medidas correctoras.

2.2.2.5.

Polticas de Compras.

Segn Benavides (2004) las polticas son declaraciones amplias y generales de


acciones esperadas que sirven como gua para la toma de decisiones administrativas o
para supervisar las acciones de los subordinados. Las polticas son planes en el sentido

de que son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el


pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a decidir sobre diversos temas
antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesarios analizar la misma

situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes.

Daz de Santos (2007) expone que el objetivo de definir las polticas de compras
radica en establecer las directrices que fijarn el marco de accin al que deber

ajustarse la persona que realiza la gestin diaria de las compras.

56

Estas polticas deben contemplar todos los aspectos clavo de !a gestin de compras,
en especia!, aspectos como los siguientes:

Criterios bsicos sobre los niveles de calidad exigidos en los materiales

comprados, materias primas, etc.

Niveles mnimos y mximos de inventario permitidos.

Sistemas de alarma.

Inventarios de reserva o de seguridad.

Gestin de las compras urgentes.

Criterios que se utilizarn para recurrir a la subcontratacin.

Tipos de contratos de compra que se utilizarn.

Criterios que se seguirn para la seleccin de proveedores.

Condiciones generales de compra.

Criterios para la negociacin con proveedores.

Mtodos de inspeccin de los materiales recibidos.

Controles que se implantarn en el rea.

Mtodos que se seguirn para evaluar la gestin del rea.

57

Mantenimiento de uno o ms proveedores y cules sern proveedores

principales y cules proveedores-reserva.

2.2.2.6. Comit de compras.

El comit de compras tiene como propsito fundamental establecer mecanismos de

coordinacin necesarios que permitan el desarrollo transparente y eficaz de las


actividades del rea, y adems consolidar debidamente la organizacin de las distintas
acciones que concurren en el desarrollo de los planes de la empresa.

Segn Cruz (2007) se encuentra frecuentemente conformado por el director general


de una empresa, los departamentos de finanzas, produccin, contabilidad, compras,

almacn, crdito y cobranzas, entre otros. De igual manera describe algunas


atribuciones del comit de compras:

Establecer las bases sobre las cuales deben formularse las adquisiciones

derivadas del presupuesto.

Aprobar o modificar, segn sea el caso, los programas de adquisiciones.

Establecer polticas y normas que deben observarse en las adquisiciones

y seleccin de proveedores.

L-oiudo0or iao uot>3 pc-ii3 c4 olu iuu luoicn u8 iiGCjuinGriQs y souipos.

V ly lCtl Ul i CI iv/IUI IOH I iiCrl ti\- UOUIOIU KJ\ IUO C4\JV^ VJv^lV^IWI I^O-

t-vc-tiucil iuo couciu^o uk/i<uinu<a oii i(U ojouuuiuii uw pi^rumci irttA^Ictl Ut?

aUljUioiviui ioo.

58

Recomendar la rotacin o reorganizacin del comit para darle la debida

transparencia a todas las compras de la empresa.

Aguilar (2006) manifiesta que debe existir coordinacin y comunicacin del

departamento de compras con las dems reas de la empresa ya que el gerente de


compras debe tener excelentes relaciones con los dems gerentes responsables de
las distintas reas de la empresa y que a su vez son clientes del departamento de
compras, principalmente con los departamentos de contabilidad, produccin, ventas,
control de calidad, almacenes e ingeniera, en este punto coinciden los dos autores al
referir las unidades con los que compras debe mantener buenas relaciones.

Sin embargo Aguilar (2006) profundiza cundo expone que de acuerdo a los planes
de produccin y ventas, el departamento de compras podr establecer su propio plan
para la adquisicin de materiales, por otro lado, la administracin y operacin de los

almacenes, se maneja bajo la responsabilidad del departamento de compras y la


comunicacin entre los departamentos de contabilidad e ingeniera debe ser estrecha,

en este ltimo punto se considera que el autor refiere que los productos a adquirir

deben cumplir los requerimientos de ingeniera por lo que la descripcin y las


especificaciones tcnicas deben ser claras y en el caso de contabilidad para confrontar
la disponibilidad presupuestaria verificando las condiciones econmicas para efectuar
la inversin.

2.2.2.7

Licitacin.

Malagn y col. (2003) definen la licitacin como un procedimiento mediante el cual,

previa invitacin, la cantidad contratante selecciona varias empresas, en igualdad de


oportunidades, la que proponga mejores condiciones para contratar.

Cruz (2007) expone que en Mxico la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas tiene
distintos procedimientos restrictivos como son:

59

La licitacin privada; refiere un procedimiento cerrado a travs del cual se invita a

personas fsicas o morales determinadas, consideradas como las ms capaces para


cumplir con los pedidos o prestacin de servicios que se requieran, para que presenten
sus ofertas, entre las que se elegir la ms conveniente para el Estado. Debe quedar
claro que a esta licitacin lo son aplicables los mismos principios y normas de licitacin
pblica.

La licitacin restringida, un procedimiento en el cual participan personas fsicas o


morales que renen ciertas caractersticas, como capacidad de produccin especfica,

maquinaria y tecnologa moderna o ciertos procesos de produccin exclusivos, que a


juicio del Estado y previa investigacin tengan ciertos proveedores.

La licitacin directa; procedimiento de eleccin que hace el Estado en forma directa,

discrecional y excepcional para elegir al proveedor ms idneo, nico y capaz de


realizar o cumplir con la contratacin respectiva, por ejemplo por su tecnologa
avanzada, o por ser el titular de una patente en pleno derecho exclusivo de explotacin.
Hasta hace poco la legislacin Venezolana usaba trminos similares en la sustituida
Ley de Licitaciones, que expone:

Licitacin General: Es el procedimiento competitivo de seleccin del contratista, en el


que pueden participar personas naturales y jurdicas, nacionales y extranjeras, previo al
cumplimiento de los requisitos establecidos en el presente Decreto Ley, su Reglamento
y las condiciones particulares inherentes a cada proceso de licitacin.

Licitacin Selectiva: es el procedimiento competitivo excepcional de seleccin de

contratista en el que los participantes son invitados a presentar ofertas por el ente
contratante, con base a su capacidad tcnica, financiera y legal.

60

Adjudicacin Directa: es el procedimiento excepcional de seleccin del contratista, en

el que ste es seleccionado por el ente contratante, de conformidad con la Ley y su


Reglamento.

Sin embargo a partir del mes de Marzo 2008, entr en vigencia el "Decreto con

Rango, Valor y Fuerza de Ley de Contrataciones Pblicas", la cual segn su exposicin


de motivos publicada en Gaceta Oficial N 360.131 es creada con el fin de reestructurar

los esquemas establecidos para las contrataciones pblicas, sustituyendo la antigua


normativa por un instrumento legal que este dirigido a dar mayor agilidad a los procesos
de contratacin, preservando los principios de economa, planificacin, transparencia,
honestidad, eficiencia, igualdad, participacin y publicidad, incorporando en el mismo
mecanismos que promuevan el desarrollo de las actividades sociales prioritarias
previstas en la planificacin estratgica nacional. Para as dar cumplimiento a los
planes operativos anuales de la Administracin Pblica y garantizar que se materialicen
las metas del Plan de Desarrollo de la Nacin.

Por esta razn se redisean los conceptos de licitaciones y se establecen las


siguientes definiciones explcitas en el decreto antes mencionado:

Concurso Abierto: es la modalidad de seleccin pblica del contratista, en la que


pueden participar personas naturales y jurdicas, nacionales y extranjeras, previo
cumplimiento de los requisitos establecidos en el decreto con rango, valor y fuerza de
Ley.

Concurso cerrado: es la modalidad de seleccin del contratista en la que al menos


cinco (5) participantes son invitados de manera particular a presentar ofertas por el
rgano o ente contratante, con base en su capacidad tcnica, financiera y legal.
Consulta de precios: es la modalidad de seleccin de contratista en la que, de
manera documentada, se consultan precios a por lo menos tres (3) proveedores de
bienes, ejecutores de obras o prestadores de servicio.

61

Contratacin Directa: es la modalidad excepcional de adjudicacin que realiza el


rgano o ente contratante, que podr realizarse de conformidad con el Decreto con
Rango, Valor y Fuerza de Ley y su Reglamento.

Emergencia comprobada: son los hechos o circunstancias, sobrevenidas que tienen


como consecuencia la paralizacin o la amenaza de paralizacin total o parcial de sus
actividades o del desarrollo de sus competencias del rgano o ente contratante.

2.2.3.

Proveedores

Cervera (2005) define a los proveedores como aquellas personas fsicas o jurdicas
que surte a la empresa de existencia (mercaderas, materias primas, envases, etc.), que
posteriormente se vender, transformar o elaborar.

Laseter (1998) expresa que:

"la base para la cooperacin a largo plazo se construye segn como la compaa
afronte el reto de construir y sostener las relaciones con los proveedores. El establecer
metas para mejorar, crear incentivos e invertir en el desarrollo del proveedor, todo juega
un papel en la bsqueda del equilibrio. Un enfoque exageradamente blando, sin metas
ambiciosas, lleva al estancamiento de la base de proveedores y a las relaciones
basadas en la confianza que no dan resultados".

Se dice entonces que los proveedores son aquellas personas fsicas o jurdicas que
surten a la empresa de existencias (mercaderas, materias primas, envases, etc.), que
posteriormente sta vender, transformar o elaborar. De igual manera se debe tomar
en cuenta las relaciones con los proveedores estableciendo de manera conjunta
acuerdos de cooperacin para lograr el xito esperado en las negociaciones.

62

2.2.3.1. Registro de Proveedores.

Segn Mercado (2004), el registro de proveedores consiste en abrir un archivo por


orden alfabtico que servir para guardar los resmenes de cotizaciones, listas de
precios, catlogos, circulares y toda la informacin que pueda obtenerse sobre las
mercancas que se puedan comprar o que puedan sustituir a las mismas, esta posicin

tambin es asumida por Martnez (2007), el cual expone que esta informacin debe

mantenerse en un archivo con el objeto de ser estudiada y analizada, delimitando lo


relevante, de igual

modo debe ser referenciada para su mejor ubicacin y

posteriormente crear el archivo informatizado. Al respecto Anaya (2007) comenta que


los proveedores deben tener una calificacin en funcin de su capacidad de respuesta
frente a la empresa.

Mercado (2004) agrega que el registro de proveedores califica la confianza que


merecen los servicios del vendedor, ya que deben ser tomados en cuenta el
cumplimiento en los plazos de entrega prometidos, los de rechazos de mercancas por
no ajustarse a las especificaciones y otras fallas en el servicio. Por todo lo anterior
conviene llevar entonces un registro de cada proveedor, que muestre su historial
completo y que revele la siguiente informacin:

Tiempo necesario para los embarques hechos por ferrocarril, expreso o

camin.

Capacidad del proveedor.

Calificacin crediticia.

Calificacin de la compaa tomando en cuenta los aspectos mencionados

en los prrafos anteriores.

63

2.2.3.2. Seleccin de los proveedores.

Aguilar (2006) manifiesta que para tomar en cuenta a un proveedor se debe verificar
si con los productos o materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en
nuestra productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisin sobre la
seleccin del proveedor es la decisin ms importante que se puede hacer en el
departamento de compras.

El propsito de la seleccin, es el de establecer una lista de aquellas empresas u

organizaciones que ofrecen productos o materias primas, propios a las necesidades de


la empresa, para poder pedirles posteriormente una cotizacin sobre sus productos.

La decisin para seleccionar a los proveedores consistir principalmente de las

siguientes caractersticas:

Que sus productos tengan la calidad que satisfaga las necesidades de


produccin.

Que su servicio de entrega sea oportuno.

Que el precio sea el ms bajo, en relacin con sus competidores.

Que el servicio que preste sea excelente.

Que sus productos vengan con garanta de devolucin por si tiene algn
defecto o no son los requeridos.

Kako (2006) expone que se debe evaluar a los proveedores. De las posibles

empresas es deseable realizar visitas a sus instalaciones fabriles, donde el comprador


evalu sus tcnicas de produccin mediante observaciones guiadas por el encargado

64

de manufacturas (o de control de almacn para intermediarios o distribuidores), con la


finalidad de conocer si pueden proporcionar un abasto ininterrumpido.

Uno de los factores del proveedor a evaluar son su reputacin, sus polticas de venta
relacin precio - calidad, la cercana de las instalaciones del comprador, los mtodos
que emplea para fletes y entregas, entre otros. Martnez (2007) coincide con lo que el

llama auditora al proveedor, que consiste en investigar los aspectos relevantes


realizando una visita a sus instalaciones, analizando su logstica, los servicios tcnicos,
etc.

Martnez (2007) expone que los principales cuestiones a investigar deben ser; los
medios de produccin, el anlisis de la lnea (centro) de trabajo, la organizacin, la

situacin financiera, el nivel de ocupacin y la cartera de clientes. Mientras que Kako


(2006) sostiene que se debe tener una retroalimentacin empresa - proveedor, el
departamento de

adquisiciones debe establecer sistemas de

retroalimentacin

mediante los cuales los proveedores le comuniquen con anticipacin las entregas que
sufrirn retraso, lo cual deber informarse al departamento de control de materiales,
para establecer acciones que contrarresten esta situacin. Este tipo de solucin de
problemas requiere sistemas bien diseados y personas expertas en encontrar la
solucin ms acertada.

2.2.3.3. Negociacin.

Es uno de los aspectos en la gestin de compras que representa la claridad de los


trminos en los que van a hacer condicionadas las compras. Perrotin y Heusschen

(2002) manifiesta que se trata de una discusin comercial cuyas perspectivas implican

una relacin a medio o largo plazo, en la cual la regla de oro es la relacin ganador ganador. En primer lugar el comprador debe preparar la negociacin documentndose
a travs de un fichero de artculos y de proveedores sobre los precios, las cantidades,

los suministros, el stock de productos existentes, y el cumplimiento de los proveedores

de los plazos de entrega. Igualmente, se deben fijar los objetivos de la negociacin y

65

conocer el estilo del vendedor, lo que le permitir desempearse de manera correcta

durante la entrevista, la cual no es ms que un intercambio de argumentos y


contraargumentos entre los interlocutores.

Mientras que Montoya (2002) lo define como convenios que se realizan entre un
proveedor y un cliente para desarrollar programas conjuntos de crecimiento que
generen utilidades adicionales a travs de las bonificaciones por volumen. El acuerdo al

que se llegue en una negociacin es el resultado del anlisis de las expectativas de

crecimiento de las partes, el estudio de las cifras del periodo anterior, y la preparacin
cuidadosa de todos los argumentos que proveedor y cliente deben adelantar antes de
sentarse en la mesa de negociacin a buscar el acuerdo.

Segn lo expuesto por los autores, se puede acotar que durante la negociacin, el

comprador pone en juego toda su habilidad, astucia y experiencia para tomar la mejor
decisin, pero siempre bajo el principio de beneficio mutuo y perdurable.

2.2.3.4. Acuerdos y vnculos con los proveedores.

Una organizacin y sus proveedores, establecen acuerdos y vnculos que a menudo


buscan establecer una relacin que va dirigida al beneficio mutuo. Al fortalecer los

vnculos se incrementa la capacidad para crear riqueza, lo cual produce una mejora en
la coordinacin con los proveedores, produciendo una mejora del producto final al estar
bien encaminado desde el principio y una mayor satisfaccin del cliente que se traduce
en un aumento de las ventas, lo que es beneficioso para ambas partes

La flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado cambiante o

a las necesidades y expectativas de los consumidores, permiten la integracin entre


organizacin - proveedores, que han de adaptarse rpidamente a las necesidades de la
empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es
capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrn satisfacer las
necesidades de los consumidores.

66

Por ltimo al optimizar los costos y recursos el proveedor es tambin empresario, por

lo que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de negocio.

Segn los principios de la gestin de calidad, establecidos en las normas ISO 9000,
(2000), la aplicacin de los principios de beneficio mutuo entre las relaciones con los
suministradores, habitualmente conduce a:

Establecer relaciones que equilibren ganancias a

corto plazo con

consideraciones a largo plazo: la voracidad del mundo de los negocios por lograr

resultados y ansia de los accionistas por mejorar los beneficios de forma


inmediata, llevan a un intento de maximizar los ingresos en el presente. Si la
empresa quiere permanecer en el negocio, debe realizar planteamientos de

gestin a largo plazo. Si se quiere una relacin estable entre organizacin y


suministradores, que permitan mantener una estabilidad en la actividad

productiva es preciso establecer vnculos mas fuertes que las ganancias a corto
plazo, son necesarias alianzas estratgicas para evitar problemas con los
suministros y su calidad.

Consulta y cambio de experiencias y recursos entre las partes: la

informacin, puede provenir de distintas fuentes, si es una informacin obtenida

mediante criterios de calidad, siempre resulta til, y permite un mejor desarrollo


de las potencialidades de la relacin. Las alianzas estratgicas, permiten
compartir, y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costos.

Compartir informacin y planes de futuro: la organizacin, ha de compartir

sus planes de futuro con el suministrador, para que este pueda adecuarse a su
vez en el futuro, y poder mantener el nivel y calidad de la cooperacin. El
proveedor debe de incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar

como ser su planificacin a largo plazo.

67

2.2.3.5. Poder de los Proveedores.

Benavides (2004) describe el poder de los proveedores de la siguiente manera.

Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder, entonces

pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una
reduccin en la rentabilidad promedio de la industria.

Generalmente son dos factores los ms crticos para determinar el poder

del proveedor.

La existencia de pocos proveedores de un componente o material


en particular, en relacin con un gran nmero de compradores, permite a los

empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin.

Cuando los componentes son crticos o esenciales, los proveedores


tienen un gran poder.

2.2.4.

Control Interno.

El Control Interno es indispensable en las organizaciones, ya que aporta los medios

necesarios para reducir desviaciones y detectar fallas en los procesos que se realicen

tanto administrativos como operativos. En este sentido se presentan algunas


definiciones de este fenmeno.

Segn la Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela en su Tomo


II de la declaracin de Normas de Auditoria (2005), define el Control Interno como: el
plan de la organizacin, todos los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el
negocio, para proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos

68

contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las


prcticas ordenadas por la gerencia.

El Comit Interinstitucional de Control interno de las Universidades Pblicas de

Colombia (2006) lo define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas,


acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados

entre s y unidos a las personas que conforman una organizacin pblica, se constituye
en un medio para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la
finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta ante los diferentes
pblicos o grupos de inters que debe atender.

El Decreto N 2.621 publicado en la Gaceta oficial de la Repblica Bolivariana de

Venezuela N 37.783 publicada el 25 de Septiembre de 2003 establece que el control


interno comprende el plan de organizacin, las polticas y normas, as como los
mtodos y procedimientos adoptados para la autorizacin, procesamiento, clasificacin,

registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin de los recursos y bienes que


integran el patrimonio pblico, incorporados en los procesos administrativos y
operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo o entidad.

El sistema de control interno abarcar los aspectos presupuestario, econmicos,


financieros, patrimoniales, normativos y de gestin, as como la evaluacin de
programas y proyectos, y estar fundado en criterios de eficacia, eficiencia y economa.
Por otro lado Santillana (2003) considera que la estructura de control interno de una

entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una


seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad.

Santillana (2003) considera que de esta definicin se desprende varios objetivos


importantes entre ellos:

69

1. Fomentar y asegurar el pleno respeto, apego, observancia y adhesin a


las polticas prescritas o establecidas por la administracin de la entidad. La
razn es obvia: contar con slidas y bien estructuradas polticas - respetables y
respetadas- permite una administracin y operaciones ordenadas, sanas y con
guas que normarn, orientarn y regularn la actuacin de la misma.

2.

Promover eficiencia operativa. Las polticas y disposiciones implantadas

por la administracin sern la base, soporte y punto de partida para operar. Estas
polticas deben identificar metas y estndares de operacin bsicos para medir el
desempeo

calificar

la

eficiencia,

eficacia

economa;

elementos

indispensables para lograr la ptima sinergia operativa integral.

3. Asegurar la razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la


informacin financiera y la complementaria administrativa y operacional que
genera en la entidad. La informacin es bsica e indispensable para conocer la
gestin y el desempeo de la entidad, cmo se encuentra sta en la actualidad y
una base fundamental para la toma de decisiones que garanticen el bienestar

futuro. La informacin dir cuan buenas y acertadas han sido las polticas
establecidas y cul ha sido el nivel de eficiencia de la operacin.

Y por ltimo Cruz (2007) nos indica los objetivos del control interno para compras y
cuentas por pagar, entre ellos:

Todas las operaciones se realizan conforme a una autorizacin, general o

especfica, del comit de compras o de la direccin general.

Todas las operaciones de compras se registren con oportunidad y de

forma precisa: (1) para permitir la preparacin de los estados financieros y stos
de ajusten a las normas de informacin financiera o a cualquier otro criterio
aplicable a ellos, y (2) para mantener la salvaguarda de los activos.

70
/u

El acceso a los criterios slo este permitido de acuerdo con los criterios

La contabilidad de los activos se compare aintervalos razonables con los

establecidos por la direccin general oel comit de compras de la empresa.

act,vos existentes yse tomen las medidas necesarias con respecto acualquier

diferencia que pueda surgir.

Al analizar la informacin que brindan los diferentes autores con respecto al control
interno, se deduce que el mismo funge como factor primordial dentro de las
organ,zacones, ya que se hace necesario controlar las operaciones yasi poder

desarrollar las diferentes actividades como son, ,a planeacin, organizacin, direccin y

control, ya que todas ycada una de ellas requiere ser controlada para poder medir el
mvel de eficiencia yefectividad yver que tan asertivamente se han tomado las
decisiones.

2.2.5. Inventarios.

Garca (2004) define el inventario como las mercancas destinadas a la venta


guardadas en un almacn o tienda.

Maulen (2006) expresa que es una provisin de artculos en espera de su ufjlizacin


postenor con e, objeto de disponer de la cantidad necesaria en el momento oportuno
en el lugar preciso y con el mnimo costo.

Para Daz de Santos (2007) ,a eficiente gestin de los inventarios Implica la


implantacin de las medidas que son necesarias para mantener su seguridad ycontrol

admmistrativo-contable, con el propsito de preservar su integridad fsica ante los


riesgos propios de su operacin.

71

De ,gual manera expresa que desde el punto de vista financiero, el modelo ideal para

ev,tar la acumulacin excesiva de materiales, as como su deterioro, mermas


obsolescencia orobo sera no tener inventario, lo que podra ocurrir solamente en
productos terminados si su desplazamiento (venta) ocurriera antes del vencimiento del
pago de facturas obien de la instrumentacin de la Teora Justo aTiempo lo que
aplicara un cambio total en la filosofa ycultura de todo e, persona, de la empresa Sin
embargo Amaya (2007, considera que una gestin de inventarios es eficiente cundo

logra en todas las fases de, sistema logstico, un nivel ptimo de materiales yproductos
que es capaz de incrementar a, mximo la rentabilidad de los recursos financieros que
se han invertido en su formacin.

Ballou (2004) explica que los inventarios son acumulaciones de materias primas

propones, componentes, trabajo en proceso yproductos terminados que aparecen


en numerosos puntos aio largo del canal de produccin yde logstica de una empresa

Los aventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de
las tiendas, equipo de transporte yen los estantes de las tiendas de rrenudeo Tener

estos inventarios disponibles puede costar al ao, entre 20 y40% de su valor' Por lo
tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido
econmico, mientras que para Mercado (2004), el control de inventarios es un sistema

de registro por medio del cul se comprueban la existencia fsica de materiales en los
almacenes ydeestos en curso de fabricacin.

2.2.5.1. Tipos de Inventario.

Ballou (2004) los clasifica de cinco formas.

1En ducos: son los inventarios en trnsito entre los niveles de, canal de suministro

Cuando el movimiento es lento osobre grandes distancias, oha de tener lugar entre

muchos niveles, ,a cantidad de inventario en ductos puede exceder ai que se mantiene

en los puntos de almacenamiento. De manera similar, los inventarios de trabajo en

72

proceso entre las operaciones de manufactura pueden considerarse como inventarios


en ductos.

2.

En

especulacin: son

inventarios que se mantienen en

inventarios por

especulacin, pero que an forman parte del inventario total de la empresa. Cuando la
especulacin de los precios tiene lugar durante periodos ms all de las necesidades
previsibles de operaciones, dichos inventarios resultan tal vez sean ms un tema de

manejo financiero que de direccin logstica. Sin embargo, cuando los inventarios se
establecen con anticipacin a las ventas estacinales o de temporada, u ocurren debido

a actividades de compra inmediata, es probable que estos inventarios sean


responsabilidad de los encargados de la logstica.

3. De naturaleza regular o cclica: estos son los inventarios necesarios para


satisfacer la demanda promedio durante el tiempo de reaprovisionamientos sucesivos.

La cantidad de existencias (stock) en el ciclo depende en gran medida del volumen de

la produccin, de las cantidades econmicas del envi, de las limitaciones de espacio

de almacenamiento, de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los programas


de descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de inventarios.

4. De seguridad: es el inventario creado como proteccin contra la variabilidad en la


demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Es adicional a las

exigencias regulares que se necesitan para satisfacer la demanda promedio y las


condiciones del tiempo total promedio. La cantidad mantenida de existencias de

seguridad depende del grado de variabilidad involucrada y del nivel de disponibilidad de


existencias que se suministre.

5. Existencias obsoletas, stock muerto o perdido: cundo los productos son de alto

valor, perecederos o pueden ser robados fcilmente, deben tomarse precauciones


especiales para minimizar la cantidad de dicho stock.

73

2.2.5.2. Mtodos de Control de Inventarios.

En las organizaciones resulta primordial mantener y controlar los inventarios, por eso

existen algunos mtodos que pueden aplicarse para manejarlos con eficiencia, aunque
se ha pensado que el no tener inventarios resulta menos costoso, algunas empresas
por su naturaleza requieren mantener stock de materiales o mercanca, sin embargo es
necesario

conservar o estimar un punto de equilibrio ya que los excesos y las

desproporciones pueden generar prdidas de mercanca, tiempo y retrasos en la


produccin de bienes o servicios.

En este sentido Ballou (2004), Mercado (2006) y Gonzlez (2007) nos presenta los
siguientes mtodos:

Consumo del ltimo periodo.

Consumo del promedio mvil.

Exigencias a la demanda.

Anlisis de Pareto (Conocido tambin como mtodo ABC)

Mximos y mnimos (Tambin conocido como de cantidades fijas).

Teora Justo a Tiempo.

A pesar de mencionar varios mtodos los autores solo hacen nfasis en algunos de
ellos por considerarlos mas frecuentes en su uso por las empresas, entre los cuales
estn:

74

Mximos y mnimos:

Ballou (2004) considera el sistema Mn-Mx como el ms popular de todos los

procedimientos de control de inventarios de demanda. Histricamente se ha puesto en

prctica usando procedimientos de control manual y mantenimiento de registros por


tarjeta de mayor (Sistema de Kardex), pero se halla tambin en muchos procedimientos
de clculo de control de inventarios.

Mercado (2007) manifiesta que el mtodo de mximos y mnimos se adapta sobre

todo a aquellos materiales de carcter comparativamente estndar cuyos precios no


varan mucho y que se usan en cantidades sustanciales. Comenta adems las
consideraciones que se deben tomar, las cules son:

El mnimo prctico difiere del terico, ya que tericamente el stock antiguo

debera estar agotado en el momento en que el nuevo embarque se reciba, por


lo tanto el mnimo terico ser cero. Sin embargo, en la realidad es conveniente

ser flexibles con esta medida y contar con un stock de reserva, del que puedan
efectuarse retiros como en el caso de demoras de los nuevos embarques, este

mnimo debe ser conservado tan bajo como sea posible pero en forma que
ofrezca seguridad.

El sistema de mximos y mnimos presume que cada orden de compra,

representar la cantidad ms econmica; una vez que la cantidad que ha sido


fijada se usa en forma ms o menos automtica, para colocar la orden estndar,
se realiza un balance del tiempo necesario para recibir la mercanca, el costo de
ordenar, los gastos de transportacin, la posible obsolescencia en contra de las

concesiones obtenidas por compras de grandes cantidades.

La orden

ser colocada en

el

momento en

que el

stock sea

suficientemente elevado sobre la cantidad mnima para permitir el probable

75

consumo del material en el periodo entre la colocacin de la orden y la entrega


del material, este punto se conoce como punto de reorden.

El punto mximo de inventario se obtiene sumando al mnimo el monto de

la orden estndar.

Ballou (2004) seala adems el mtodo conocido como exigencias a la demanda el

cual consiste en hacer un pronstico de la tasa de demanda del artculo. El pronstico

se multiplica por un factor que representa el intervalo de revisin, el tiempo de entrega


para reaprovisionamiento y un incremento de tiempo que representa la incertidumbre en

el pronstico de la demanda y el tiempo de entrega para obtener una cantidad objetivo.

La cantidad disponible se anota en el momento del pronstico y se hace un pedido por


la diferencia entre la cantidad objetivo y la cantidad disponible.

Por otro lado Hay (2003) describe la teora Justo a Tiempo como una filosofa que
reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio
de manufactura. Se puede lograr utilizando tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados.

Gonzlez (2007) expone la teora del e-procurement como un paso hacia delante
sobre los mercados de compras abiertos que comnmente encontramos en Internet.

Una red de e-procurement utiliza una sofisticada tecnologa que proporciona, un


mercado seguro, una plataforma de ventas, y un sistema de seguimiento de las
transacciones disponible slo para los compradores y proveedores seleccionados.

Esta herramienta puede optimizar las labores de mantenimiento de los inventarios, al


evitar redundancias en las peticiones, obligar a ser preciso en la definicin de los

requisitos, automatizar el proceso, incluir autorizaciones para el control del gasto y


controlar que se suministra lo que se debe en las condiciones pactadas.

76

Entre los beneficios de utilizar el e-procurement se encuentran: detectar con


anticipacin problemas potenciales en el suministro de materiales, disminucin de los

niveles de inventario, reduce costos de gestin administrativa, cumple los planes de


produccin, permite el seguimiento de los procesos de pedidos, mejora la comunicacin
interna y externa, entre otros.

2.6.

Definicin de trminos bsicos.

La Requisicin: es el documento interno que maneja una empresa para indicar las
necesidades que tiene de materia prima o cualquier otro material.

Cotizacin: documento que manejan los proveedores en el que se indican precio,


condiciones de entrega, condiciones de pago y garanta, entre otros, de los materiales
que se les han solicitado previamente.

Cuadro comparativo: es un documento interno que maneja exclusivamente el


departamento de compras, con el propsito de resumir las principales condiciones
ofrecidas por las empresas proveedoras.

Descuentos: deduccin aplicada al valor que se le da un bien.

Distribuidores: son empresas independientes que se dedican a la venta al mayoreo


sin recibir propiedad de los productos que distribuye, tambin pueden llamarse
intermediarios o mayoristas.

Recepcin de materiales: funcin que consiste en tomar posesin y aceptar los


materiales conforme a la orden de compra o pedido.

Punto de recompra. El departamento de almacn determina el punto de recompra a


travs del sistema que haya elegido (por mximos y mnimos).

77

Mercancas: Son bienes tangibles que se compran para ser vendidos.

Merma: trmino utilizado para indicar la cantidad perdida de un material, desde la

salida del almacn del proveedor hasta la entrega del mismo en el lugar de destino

Manual: es un documento que contiene en forma ordenada y sistemtica


informacin, instrucciones, historia, organizacin, polticas o procedimientos de una
empresa, lo cual se considera necesario para la mejor ejecucin del trabajo.

Eficacia: se describe a menudo como "hacer lo apropiado", es decir las actividades


de trabajo que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas. Por tanto la eficiencia
tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines.

Eficiencia: es parte vital de la administracin, se refiere a la relacin entre recursos y


productos. Si se obtiene ms producto con los mismos recursos, hay aumento en su

eficiencia. As mismo, si se puede obtener la misma cantidad de productos con menos


recursos, tambin aumenta la eficiencia. Puesto que los administradores tratan con

recursos o insumos que son escasos (sobre todo personas, dinero y equipos) les
interesa usar en forma eficiente dichos recursos.

Calidad: el conjunto de caractersticas inherentes de un bien o servicio que


satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

Cantidad: comprende los volmenes

de

operacin

para

los cuales est

acondicionado el negocio.

Precios: Valor en que se estima algo, sinnimo de costo, importe. Es el valor que se
le da a un bien o servicio.

78

Procedimientos: son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos


que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la manera ms eficiente.

Tienden generalmente a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer

las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo. En las organizaciones
es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de
los objetivos deseados.

2.7.

Sistema de variables.

La variable objeto de estudio seleccionada para esta investigacin es: Gestin de


Compras.

2.7.1. Definicin Conceptual.

La gestin de compras va ms all de la simple interpretacin de un intercambio de


un bien o servicio por una cantidad econmica pre-establecida. Se toma como base la

planeacin, la ejecucin y el control o seguimiento de todas y cada una de las acciones

relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones de la empresa.


(Heredia, 2007)

2.7.2. Definicin Operacional.

Las compras representan un factor fundamental en la empresa, por lo tanto en esta

investigacin se define la gestin de compras como: el proceso de planificar y controlar


de manera lgica y secuencial actividades y recursos organizacionales en funcin de

lograr los objetivos establecidos en el departamento de compras; para ello, se deben

considerar aspectos tanto internos como externos a la empresa que influyen en el


desarrollo de los procesos, los cuales deben regirse por polticas establecidas, que
deben ser analizadas en funcin de optimar la gestin, conservando vinculaciones

79

armnicas con los proveedores en busca de una mayor rentabilidad para la empresa,
sin olvidar el fin social al que se dedica.

CUADRO N 1

2.7.3. Operacionalizacin de la variable.

Objetivo general: Analizar la Gestin de Compras de la empresa Mercados de Alimentos (Mercal. C.A.).
Variable: Gestin de compras.
Objetivos Especficos

Dimensiones

Sub- Dimensiones

Anlisis interno

Talento humano. Capa


software utilizado. Tipo
Descuentos por can

Anlisis externo

Demanda de produ
productivos. Entorn

Diagnosticar la situacin actual de la empresa Mercados de Alimentos.


C.A. (Mercal. C.A.)

Ind

Situacin actual

productos alimenti

Planificacin de compras

Planificacin. E

Concurso abierto. Co

Tipos de contratacin

precios. Contratacin d

Solicitud

Proceso de licitacin

Decisiones del grupo de

Describir el proceso de compras regionales en la empresa


Mercados de Alimentos C.A. (Mercal. C.A.)

Reuniones del

concertacin

Proceso de compras

Seleccin del proveedor

Anlisi

Cantidades compradas

Ordenes de

Calidad de los productos


Supervisin y seguimiento
de las ordenes de compra

Personal designado

Tiempo de entrega de l
procesamientos de p

proces

Listados

Registros

Identificar los vnculos con los proveedores de la empresa


Mercados de Alimentos. C.A. (Mercal. C.A.)

Vnculos con los

proveedores

Requisitos exigidos

Estrategias de negociacin

Cumplimien
Negociaciones. Particip

Poder d

Stock

Capacidad de entrega

Autorizacin de la
Interno

transacciones. Cu
establecidas. Comp
registrados
Sistema de alarma: m

Polticas para el manejo de

Niveles de calidad de

Polticas para el control

Analizar las polticas internas establecidas para la gestin de


compras de la empresa Mercados de Alimentos. C.A. (Mercal.
C.A.)

Polticas Internas

inventarios

Capacidad y equipo
reserva. Rotacin

Mercanca. Inspecci

Formular estrategias aplicables a la gestin de compras de la


empresa Mercados de Alimentos. C.A. (Mercal. C.A.)

Fuente: Elaboracin propia (2010)

No operac:onallzable.

Captulo III

Fundamentos Metodolgicos

81

CAPITULO III

FUNDAMENTOS METODOLGICOS

En este capitulo se plantean los fundamentos metodolgicos,

el tipo de

investigacin, el diseo y las fuentes y tcnicas para recolectar los datos que servirn

de base para describir, analizar y elaborar los resultados del proyecto.

El proceso de investigacin requiere de un proceso sistemtico y organizado que

permita al investigador recolectar y medir la informacin que le servir de base para


obtener las conclusiones del estudio. En este sentido, la metodologa juega un
importante papel participando activamente en el esclarecimiento de las ideas en cunto

al contexto donde esta enmarcada una investigacin, sin olvidar claro esta, el propsito
de la misma dependiendo de las intenciones del autor.

La metodologa puede ser definida como la manera de percibir y conocer los objetos
y el conjunto de supuestos tericos que respaldan el mtodo, Incluyendo adems al
objeto y al marco terico.

Becerra (1997) lo define como el conjunto de mtodos que se siguen en una


investigacin cientfica.

Ahora bien tomando en cuenta las definiciones anteriores, se puede afirmar, que la

investigacin es un proceso organizado, donde se percibe una situacin o problema y


se buscan las causas que lo originan, todo desde una perspectiva individual, donde
influye la experiencia, los valores, el grado de contacto del individuo con el objeto de
estudio, etc.

Para Mndez (2007) investigar es una actividad sencilla y enriquecedora para quien

la prctica, por lo que hay que desmitificarla (...) es cundo un investigador se esfuerza

82

y produce conocimiento sobre una realidad, ste es distinto de otros, porque describe o
explica lo que ayer no conoca... eso es investigacin.

Segn Hernndez y col. (2005) la investigacin es un conjunto de procesos


sistemticos y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno. El trmino

investigar significa entonces, buscar informacin de manera organizada sobre un tema

de inters para un individuo, grupo o sociedad y que adems se analiza y se describe


tal y como sucede.

3.1. Tipo de investigacin.

Mndez

(2007)

comenta

que

en

los

estudios

descriptivos

se

identifican

caractersticas del universo de investigacin, se sealan formas de conducta y actitudes

del total de la poblacin investigada, se establecen comportamientos concretos y se


descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin.

Danhke (1989) citado por Hernndez Sampieri (2006) explica que "los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se
someta a un anlisis". Es decir, miden, evalan o recolectan datos sobre diversos

conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a

investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o


recolecta informacin sobre cada una de ellas, para as, describir lo que se investiga.

Por otro lado, Bavaresco (2001) manifiesta que "la investigacin descriptiva consiste
en describir y analizar sistemticamente caractersticas homogneas de los fenmenos
estudiados sobre la realidad (individuos, comunidades)".

Esta investigacin se considera de tipo descriptiva, ya que la variable gestin de


compras se analizar con el propsito de detallar o representar los procesos que all se

83

realizan, localizando los aspectos medulares o las reas crticas que permitan optimizar
los procedimientos, obteniendo los datos para describir los sucesos que ocurren dentro
del departamento, y donde existe una variable determinada que es medible como lo es

la gestin de compras. Igualmente se describen las caractersticas que identifican los

diferentes elementos y componentes y su interrelacin con el medio, as como otros


aspectos indicados en cada uno de los objetivos especficos establecidos.

3.2. Diseo de la investigacin.

El diseo de la investigacin es una estrategia de accin para desarrollar la


investigacin propuesta de acuerdo a las etapas y momentos que ella requiere. Todo

ello depende del tipo de investigacin que se adopte. Una vez definido el tipo se
considera el diseo (Bruzdom, 2008).

Al respecto, Hernndez y col. (2006) manifiestan que un diseo es un plan o


estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se requiera

en una

investigacin.

La investigacin no experimental es un tipo de diseo donde no se llega a manipular


la variable y slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus
analizarlos.

Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objeto indagar la incidencia de


las modalidades o niveles de una o diversas variables a un grupo de personas u otros
seres vivos,

objetos,

situaciones,

contextos,

fenmenos,

comunidades y as

proporcionar su descripcin. (Hernndez y col. 2006)

El diseo de la investigacin es no experimental dado que la gestin de compras se


analizar en su estado natural, sin manipulacin alguna de la variable objeto de estudio;

84

adems se considera transeccional dado que los datos se recopilarn en un nico


momento del tiempo.

De igual forma la investigacin, se considera de campo puesto que recopilar


informacin en fuentes vivas, es decir en el ambiente donde se genera: Departamento
de Compras de la empresa Mercados de Alimentos, C.A.

3.3. Poblacin y muestra.

Lerma (2005) define la poblacin como el conjunto de elementos de la misma

especie que presentan una caracterstica determinada o que corresponden a una

misma definicin y a cuyos elementos se le estudiarn sus caractersticas y relaciones.


Es definida por el investigador y puede estar integrada por personas o por unidades
diferentes a personas.

Para Hernndez y col. (2006) la poblacin o universo es el conjunto de todos los

casos que concuerdan con determinadas especificaciones, mientras que Chvez (2001)
indica que la poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre el cual se

pretende generalizar los resultados. Est constituida por caractersticas o estratos que
le permiten distinguir los sujetos unos de otros.

Tomando en cuenta las definiciones anteriores se procede a seleccionar la poblacin


objeto de estudio, la investigacin ser realizada en Mercal, C.A., en el Departamento
de Compras del Estado Zulia, siendo las unidades de informacin las personas que
integran este departamento: nueve (09) empleados, incluyendo el Jefe de Compras y
los analistas.

Como se puede observar el universo de estudio es limitado, por lo que no se


considera necesario la utilizacin de tcnicas mustrales, se estudiar el total de los

empleados del departamento, considerando un censo poblacional.

85

3.4. Fuentes de recoleccin de datos.

La recoleccin de datos se refiere al proceso de obtencin de informacin emprica


que permita la medicin de las variables en las unidades de anlisis, a fin de obtener

los datos necesarios para el estudio del problema o aspecto de la realidad social motivo
de investigacin.

Hernndez y col. (2006)

describen el instrumento de recoleccin de datos como

aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o
las variables que el investigador tiene en mente.

Mientras que Avilez (2008) manifiesta que la recoleccin de datos se refiere al uso de

una gran diversidad de herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para
desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la
encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

Tamayo (2005) explica que el cuestionario es un instrumento formado por una serie
de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la informacin necesaria

para la realizacin de una investigacin, Hernndez y col. (2006) lo define como un


conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir, estas pueden ser
preguntas cerradas o preguntas abiertas, mientras que Mndez (2006) comenta que el
objetivo del cuestionario es obtener informacin sobre la percepcin y actitud de los
empleados frente al clima de la organizacin, los procesos de cooperacin, la funcin
de liderazgo, las relaciones interpersonales, el proceso de toma de decisiones, la
motivacin y la funcin de control.

Para la presente investigacin fue seleccionada como herramienta de recoleccin de


datos, el cuestionario, se diseo con un total de sesenta (60) preguntas cerradas en
escala tipo Likert ofreciendo cinco (5) alternativas de respuesta, para conocer si las
personas se encontraban de acuerdo o en desacuerdo con las afirmaciones planteadas.

86

Mndez (2006) define las fuentes como:

"Hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permiten obtener la


informacin y las tcnicas como los medios empleados para recolectar la informacin.
Despus de construido el marco donde se desarrolla su investigacin, se procede a
construir los instrumentos con los cuales recolectar la informacin emprica que
permitirn describir la situacin o fenmeno de estudio".

Las fuentes primarias las define Mndez (2006) como aquellas que se obtienen de
informacin oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de
relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
Dentro de las fuentes primarias se utilizan varias tcnicas entre ellas:

La observacin, definida como el uso sistemtico de nuestros sentidos en la

bsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigacin.


Las encuestas: se realiza mediante la aplicacin de formularios, permite el conocimiento
de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos en relacin con su

objeto de investigacin. El cuestionario supone su aplicacin a una poblacin bastante

homognea, con niveles similares y problemtica semejante. La entrevista, suponen su


aplicacin una poblacin no homognea en sus caractersticas y una posibilidad de
acceso diferente.

Sin embargo, Hernndez y col. (2006) definen las fuentes primarias como aquellas
que constituyen el objeto de la investigacin bibliogrfica o revisin de la literatura que
proporcionan datos de primera mano, pues se trata de documentos que contienen los
resultados de los estudios correspondientes. Como se puede observar, los autores
presentan diferencias en cuanto a la clasificacin de las fuentes.

En cambio los textos, revistas, documentos, artculos de prensa, etc., constituyen


para Mndez (2006) las fuentes secundarias, mientras que para Hernndez y col.
(2006) son listas, compilaciones y resmenes de referencias publicadas en un rea de
conocimiento en particular. Es decir, reprocesan informacin de primera mano. No

obstante Hernndez y col. (2006) presentan adems las fuentes terciarias o generales,

87

las cuales se tratan de documentos donde se encuentran registradas las referencias a

otros documentos de caractersticas diversas y que compendian nombres y ttulos de


revistas y otras publicaciones peridicas, as como nombres de boletines, conferencias

y simposios, sitios web, empresas, asociaciones industriales y de diversos servicios.

Las fuentes deben emplearse para obtener informacin relacionada al problema de


investigacin y aclarar la posible forma de examinarlo. Hernndez y col. (2006) comenta

que las fuentes son utilizadas porque son las que sistematizan en mayor medida la
informacin, profundizan ms el tema que desarrollan y son altamente especializadas.

Para cumplir con los objetivos de esta investigacin la informacin ser recolectada a

travs de fuentes primarias recopiladas con el cuestionario, el mismo es de tipo cerrado,


utilizando el escalamiento tipo Likert, que permiti tabular los resultados con respecto a
lo que se desea conocer del objeto de investigacin, y fuentes secundarias, a travs de
textos, publicaciones, artculos, pginas web, etc.

3.5.

Validez y confiabilidad del instrumento.

Para Hernndez y col. (2006), la validez, se define como el grado en el cual el


instrumento mide el concepto que se pretende medir, mientras que la confiabilidad es el

grado en el que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes.

El instrumento construido, para dar respuesta a la variable estudiada fue validado por
cinco (5) expertos en el rea de gestin de compras; para ello, se construy un formato
de validacin para determinar la correspondencia del instrumento con su contexto

terico, basado en la necesidad de discernimiento y juicio independiente entre expertos,


a travs del anlisis cuidadoso y crtico de la totalidad de los reactivos; las

observaciones realizadas una vez analizadas permitieron mejorar el instrumento


construido para su posterior aplicacin en la unidad objeto de estudio.

88

Para el clculo de la confiabilidad, se utiliz el mtodo del test retest, pues el


instrumento fue aplicado dos veces a un mismo grupo de personas despus de cierto
periodo, para verificar si existe correlacin entre las respuestas suministradas en la
primera aplicacin y la segunda. Es decir, el instrumento de recoleccin de datos fue

suministrado en perodos de tiempos distintos y distantes (dos meses) al personal del


departamento de compras, verificando la correlacin de las respuestas obtenidas, y
tabulndolas para obtener el coeficiente de confiabilidad, el cual dio como resultado una

confiabilidad del instrumento de 0,92, aceptable

3.6.

Procedimiento de la investigacin.

Para el abordaje del objetivo propuesto, se plantean cinco objetivos especficos,


donde se identifican elementos clave en cada uno de ellos especficamente en los

cuatro primeros, abocados a: 1) diagnosticar la situacin actual de de empresa,

2)

describir el proceso de compras, 3) determinar la vinculacin con los proveedores y, 4)


analizar las polticas determinantes en la gestin de compras; siendo el quinto de ellos
resultado de la consecucin de los cuatro primeros.

Para soportar tericamente las dimensiones contenidas en ellos, se recurri a la

revisin de la literatura cientfica que permiti construir el captulo II de la investigacin,


donde se incluyen aspectos tericos que soportan la variable de inters. All, se
discuten las principales teoras y enfoques de anlisis, para, en funcin de ellos asumir

el modelo considerado ms completo y que mejor se adapte a la realidad objeto de


estudio, asumiendo propuestas de diversos autores, las cuales se depuraron,
considerando las que aplicarn a la unidad de investigacin.

Esto implic una revisin bibliogrfica en fuentes electrnicas e impresas, para


generar discusiones tericas. Se visitaron bibliotecas, y bases de datos especializadas,
para ubicar, analizar y clasificar las fuentes y documentos de inters en el desarrollo de
a investigacin.

89

Posteriormente se construy el instrumento de recoleccin de informacin:

cuestionario, que una vez validado, y considerado confiable, fue aplicado a los
empleados de la unidad de anlisis, para recopilar la informacin emprica necesaria
para responder a los objetivos de investigacin formulados.

Una vez recopilada la informacin, pasar por un proceso de clasificacin,

procesamiento, almacenamiento y anlisis,

empleando herramientas estadsticas y

software especializados para facilitar el ordenamiento y posterior interpretacin de los


resultados obtenidos, los cuales sern discutidos, contrastando con los aspectos

tericos, con la finalidad, entre otras cosas de generar conocimientos sobre la gestin
de compras.

Por ltimo, se recurrir a la sntesis, como herramienta que permite la formulacin de


conclusiones y recomendaciones pertinentes al anlisis realizado.

Captulo IV

91

CAPTULO IV

ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS.

El cuarto y ltimo captulo lo constituye el anlisis de los resultados, donde se

describe detalladamente los resultados de la investigacin orientados a la gestin de


compras, la situacin actual de la empresa, el proceso de compras, sus implicaciones,
sus procedimientos, el marco legal y las resultas del instrumento de medicin.

4.1. Situacin actual de Mercal.

Para poder expresar los resultados de la investigacin se considera pertinente


resear la historia de la empresa, explicando el mbito donde se desenvuelve la misma.

Los orgenes de la misin Mercal se remontan a las dificultades econmicas que


siguieron al cierre patronal o paro empresarial ocurrido en el ao 2002-2003.

Los sistemas de produccin de alimentos de Venezuela y su distribucin son


manejados

en

gran

proporcin

por

grandes

corporaciones

nacionales

multinacionales, una situacin homologa en otras naciones occidentales tales como


Estados Unidos o los pases Europeos.

Al acto de cierre patronal se sumaron otras empresas agroalimentarias y


relacionadas. Basado sobre este acontecimiento, el gobierno venezolano argument
la necesidad de aumentar las importaciones de alimentos por parte del estado,
anunciando la creacin de la Misin Mercal en Abril de 2003.

Su creacin se fundamenta en principios constitucionales basados principalmente


en la alimentacin como un derecho humano superior reconocido as mundialmente y,

92

en tal sentido el estado debe garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin,


entendida como la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el mbito
nacional y el acceso oportuno y permanente a stos por parte del pblico consumidor.

Es as como en el estatuto de su creacin, se establece: La compaa tendr por


objeto fundamental, la comercializacin y el mercadeo al mayor y al detal de productos

alimenticios de calidad y alto contenido nutricional, de consumo masivo y de primera


necesidad, de origen nacional o internacional, as como la distribucin y colocacin de
los mismos, en puntos estratgicos de venta.

En ejercicio de su objeto podr, comprar, vender, permutar, intermediar, cumplir los


procesos de recepcin, almacenamiento, transporte y clasificacin de dicho producto;
decidir precios; construir, adquirir, equipar, instalar y administrar

mercados

mayorista

minoristas,

unidades

de

auto mercados permanentes, pequeos y

medianos centros de mercado, depsitos, frigorficos, centros de acopio, mdulos de

venta fijos y/o mviles; realizar actividades que involucren la instalacin de mega
mercados o mercados populares en cualquier parte del pas; participar en procesos de

contingencia, en programas de incentivo a la produccin nacional y en programas


sociales para la seguridad agroalimentaria de la nacin

Su misin es efectuar el mercadeo y comercializacin, permanente, al mayor y detal


de productos alimenticios y otros productos de primera necesidad, manteniendo la

calidad, bajos precios y fcil acceso, para mantener abastecida la poblacin venezolana

y muy especialmente la de escasos recursos econmicos, incorporando al grupo

familiar, a las pequeas empresas y a las cooperativas organizadas, mediante puntos


de comercio fijos y mviles; desarrollando una imagen corporativa en todos sus

procesos y con apego a las normas que rigen la materia; para garantizar la seguridad
alimentara.

Su visin se expresa de la siguiente forma "Ser una empresa de mercadeo y


comercializacin en forma directa y permanente de productos de primera necesidad,

93

manteniendo la calidad de los mismos, a precios solidarios, alto compromiso social


participativo, sentido corporativo y presencia en el mbito nacional".

Cabe destacar que la misin Mercal, C.A. tuvo un crecimiento acelerado y tiene
presencia en todo el mbito nacional con 114 Centros de Acopio, 35 Supermercales,

210 Mercales Tipo I, 1030 Mercales tipo II, 1 Supermercal Hortalizas, 2 Minicentro
Frigorfico, 14.032 Mercalitos, 823 Mercalitos comunales y 379 mercales mviles.
(Mercal, 2009)

Adems de esto Mercal, C.A. esta incorporando nuevos productos para distribuir y
vender, tal es el caso de la lnea blanca, para lo cual se tomaron las siguientes acciones
durante el ao 2008 (Mercal, 2009):

Se firmaron 2 convenios nacionales y 1 internacional para garantizar la

adquisicin de los productos de lnea blanca y la comercializacin de los mismos


a corto plazo.

Se estableci el Convenio de Cooperacin Econmica y Tcnica entre la

Repblica Bolivariana de Venezuela y la Repblica Popular China, en el marco


de los acuerdos bilaterales entre ambas naciones, para la comercializacin de

Productos de Lnea Blanca (Neveras, Lavadoras y Cocinas) con la empresa


Haier Corp. Group.

Se realiz visita a la Repblica de Cuba a los fines de intercambiar

experiencias en la comercializacin, suministro y servicio post venta (partes,

repuestos,

servicios

garanta)

de

los productos de

lnea

blanca

electrodomsticos en general.

Para el ao 2004 en el Estado Zulia se conform la Coordinacin Estadal Zulia con

algunos

departamentos

tales

como:

administracin,

compras

regionales,

abastecimiento, soporte tcnico, infraestructura, seguridad integral, legal, bienes

94

nacionales, auditoria, incorporndose progresivamente otras unidades de trabajo como


mercadeo y ventas, seguridad e higiene, etc.

A partir de la puesta en marcha del departamento de compras regionales se instituy


un fondo rotatorio de trabajo para la adquisicin de productos a cooperativas y
empresas regionales, siendo el responsable del mismo el departamento de
administracin.

En este sentido, se traz como objetivo general analizar la gestin de compras de la


empresa Mercal, C.A., para dar respuesta al mismo, se disearon los objetivos
especficos, los cuales permitirn formular estrategias aplicables dentro de la

organizacin que permitan optimizar los procedimientos dentro del departamento de


compras.

Para dar respuesta al objetivo especfico: describir la situacin de mercal, se

estudiaron los factores internos y externos que afectan de una u otra manera la gestin
de compras. Estos pueden ser diferenciados ya que los externos se encuentran fuera

del mbito de accin de la empresa, por lo tanto no son susceptibles a algn grado de
manejo o de control y se toman en el marco referencial de la actuacin de la empresa.
Los internos aunque se encuentran en el contexto empresarial algunos (interpersonales
e individuales) no se pueden manejar en su totalidad, ya que son particulares de los
seres humanos y se manifiestan como un reflejo directo de las acciones y decisiones
tomadas por terceros, (Heredia, 2007)

Como se mencion en el marco metodolgico, la herramienta de recoleccin de

datos fue el cuestionario, el mismo se distribuyo a nueve (9) personas que integran el
departamento de compras de Mercal, C.A. en el Estado Zulia. A travs de la aplicacin
del instrumento se obtuvieron los siguientes resultados:

95

4.1.1. Anlisis situacional de Mercal, C.A.

4.1.1.1. Factores Internos

Capacitacin.

Los resultados obtenidos destacan que un 89 % de los empleados entrevistados (8


de los 9 empleados del departamento) mantienen una inclinacin positiva en relacin a

la capacitacin que poseen las personas que laboran en el departamento, lo que indica
segn su apreciacin que el personal que labora en el departamento se encuentra

capacitado para la realizacin de sus funciones. De este 89%, un 33% estuvo muy de
acuerdo y el 56% expresan estar de acuerdo; encontrndose el restante 11%,

(representado por uno de los empleados) con un criterio opuesto sobre la afirmacin
realizada.

La tendencia sobre el indicador analizado, se inclin de manera positiva; el personal

alcanza las metas de venta y esto demuestra el cumplimiento en la labor asignada,


concluyendo as que los empleados estn capacitados para realizar los procedimientos

de compra. Sobre el particular, Bohlander y col (2001) establecen que la capacitacin


del personal es necesaria para lograr los niveles deseados de desempeo. Cruz (2007),
plantea, que una empresa moderna debe contar con personal idneo para cumplir en

forma adecuada con los objetivos de la compaa, Martnez

(2007) agrega la

importancia de contar con personal competente y motivado para garantizar una buena
gestin.

Sin embargo, a pesar de la tendencia positiva del indicador analizado, existen

situaciones donde el personal presenta errores en el desarrollo de algunas actividades,


especficamente aquellas relacionadas con los expedientes entregados por el

departamento de compra al de administracin para su cancelacin, stos llegan sin los


recaudos necesarios produciendo retrasos en los pagos a los proveedores, restando
eficiencia a los procesos.

96

Ante tal situacin, es pertinente que el personal sea cauteloso al momento de


analizar y preparar los expedientes para su procesamiento.

Capacidad econmica

Con respecto a la capacidad econmica que tiene la empresa para cumplir con los
objetivos de compra, cinco de las nueve personas que integran el departamento de
compras (56%) manifestaron estar de acuerdo con que Mercal cuenta con recursos

financieros que permiten efectuar las compras en funcin de las metas planteadas. En

cambio un empleado (11%) refiere no estar de acuerdo con este planteamiento y el


resto representado por un porcentaje de 33% (3 empleados) no fijaron posicin al
respecto.

Es importante sealar que el estado Zulia representa el tercer lugar de los estados
que cuentan con mayor nmero de puntos de ventas por lo que la inversin es
relevante, sin embargo algunas veces la ausencia de productos no se debe a la falta de
recursos si no a problemas administrativos y/o operativos ele la aestin re oomnras v
que son susceptibles revisados v analizados.

En este sentido, Heredia (2007) expone los factores bsicos que intearan la
empresa, identificando entre eilos: ios recursos financieros. Dentro de! mbito financiero
describe el modelo de oestin centralizado, donde existe una unidad bsica de
compras, que se encarga de todas las asignaciones, con ei anovo de ig unidad
administrativa, sequn las necesidades y requerimientos de las cs^^^ ,r%kn^^, =,- oes
niooeto. Tanto produccin como las otras reas oraanizacionaies se encuentran en
constante relacin v osoeoder? una de la otra para ejecutar ias tareas esoecfioa? de
nada lina

El mbito financiero ayuda a cumplir con los objetivos de compra, los cuales segn
Heredia (2007) son; mantener ia continuidad de! abastecimiento, hacerlo con la

97

inversin mnima en existencia, evitar duplicidad, desperdicios e inutilizacin de los


materiales y procurar precios bajos con altos niveles de calidad.

Tecnologa

Con respecto a la tecnologa se trat de enfocar desde el punto de vista de

funcionalidad; para efectos de analizar este indicador se consideran: hardware y


software. Las respuestas del personal del departamento de compras estn divididas ya
que el 44% representado por cuatro personas opinaron estar de acuerdo con que la
tecnologa utilizada permite el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales,

mientras que un 56% (cinco personas) no esta en acuerdo ni en desacuerdo, lo que

indica que no existe un consenso sobre el buen funcionamiento de la tecnologa.

En este sentido, se menciona la importancia de los sistemas operativos, los cuales


almacenan la informacin que se necesita para la toma de decisiones, en el

departamento de compras existen deficiencias con respecto a los equipos utilizados


(Hardware) ya que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones necesarias

para trabajar con el sistema (software), adems no se cuenta con un servidor que
permita el funcionamiento ptimo del sistema.

El software empleado en el departamento se ajusta a los requerimientos necesarios


para ejecutar el proceso de compras, siendo en este caso el hardware aunado a ios

problemas de conectividad, este ltimo aspecto debe ser resuelto por la empresa
Compaa Annima Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV). ya que el sistema
trabaja indispensablemente con conexin a Internet, los que no permiten el ptimo

Las debilidades identificadas alteran el funcionamiento integral del sistema de


informacin del departamento, el cual segn Baena y Col (2003) permiten utilizar el
conocimiento (capital Intelectual) como factor clave para aadir y generar valor,
incluyendo todas aquellas actividades que capacitan a una organizacin para hacer e!

98

mejor uso posible de la ciencia y la tecnologa generada tanto de forma externa como
interna.

Este conocimiento conduce hacia una mejora de sus capacidades de innovacin, de

forma que ayuda a promocionar la eficacia y eficiencia de la organizacin para obtener


ventajas competitivas.

La tecnologa tiene como funcin principal hacer el mejor uso del capital intelectual,

con el objetivo de aumentar la productividad y competitividad de la organizacin.

Del mismo modo Perisee (2000) manifiesta que en el procedimiento de compra es


indispensable el software de aplicacin, un aspecto crtico para el proceso de

informacin basada en el uso de microcomputadoras, especialmente para la pequea y


mediana empresa.

Fortaleciendo este planteamiento, se debe agregar que todo sistema de informacin

requiere interactuar y trabajar armnicamente para lograr el fin para el que fue

diseado. En el mundo moderno, el acceso a los recursos tecnolgicos e internet


favorecen la comunicacin entre entidades, permitiendo el desarrollo eficiente de los
sistemas de informacin y con esto, de los procesos de trabajo.

Transporte

El prximo indicador esta destinado a verificar si Mercal, C.A. utiliza transporte propio
o subcontrata camiones para abastecer los puntos de venta. Cabe destacar que para
dar respuesta a este indicador, se utilizaron dos afirmaciones: 1) la primera dirigida a
verificar si Mercal, C.A. utiliza transporte propio para la distribucin de la mercanca,

desde los centros de acopio hasta los mdulos, en este tem el 56% representado por
cinco participantes, estuvo de acuerdo que la empresa utiliza transporte propio para
distribuir los productos, las cuatro personas restantes no fijaron opinin o estuvieron en

99

desacuerdo; 2) la segunda afirmacin, se corresponde al uso de transporte


subcontratado, en la que ocho personas, representado por 89%, indican que se
subcontrata transporte para esta actividad, dejando ver que se utilizan las dos
modalidades para distribuir la mercanca.

Las respuestas se adaptan a la realidad de la empresa, debido a que en la


Coordinacin Zulia, se cuenta con una flota insuficiente de camiones para la distribucin
de la mercanca por lo que se subcontratan los mismos para trasladar la mercanca
hasta los puntos de venta.

Con respecto al transporte sub-contratado, existen limitaciones relativas a los

tabuladoras que establecen los precios para el pago a fas empresas aue restan el
servicio de distribucin (contratistas de transporte), ios cuales se encuentran
desactualizados- razn oor la oue

muchas emoresas se nieoa*"* a nr^star <=?* cnnrin

cuando se traa, de productos uue no alcanzan el oeso estimado en toneladas nue


requiere e! transDorte ?'sub-ui!izacio de la rr^oeoidHd o?M y^Rhralc;*? r ma -^p?3p>o ^

que la mercanca no queda ser trasladada a tiempo v a su vez que en los mdulos se
note ausencia o^ r)Tf~\nj.fTci ^d^-*-c

^~

s ~"^c **- ^

tn este sentido, se Hace referencia a Baou (20041

*-~~ -^ -T?- --=

ouien rnanifis^ss oue ei

frgflgporte reoreseog ef p5PfTPntrs nrfyidiiA- Ts^c mrsrsrfanfjs can Irse; .-vs-cis-sc ra L-,n;c+'"i2

una empresa que requiere distribuir sus productos hacia Sos diferentes ountos de
ventas: seria interesante determinar cul de stas alternativas beneficiara a Mercal al
momento de

distnhusr *;< rsrrsdi fffvR

<l ^>*,w>rsr;*tr o5f<s *?&*-% t^ir^ . Hssofi can

terceras 0rso"?S os o nncU^n i^Ptr r^nrooontarlso nr^r rrr>r)Ci'"ot!\;a<-> Hcs fran5?r>oi"To r

sta osje smncaria invi=,r'5rii5<5 Bifinitf'stivA'? nar.q }a amnrpsp ae fnmo ^rslicio Hq i^c

100

Es necesario acotar que especficamente un sistema eficiente y econmico de


transporte contribuye a una mayor competencia en el mercado, a mayores economas
de escala en la produccin y a la reduccin de precios de bienes.

Negociaciones

Dentro de los factores internos se encuentran las negociaciones realizadas por el


departamento de compras regionales para obtener descuentos por volmenes de

compras (economas de escalas), en este sentido el 78% representado por siete de los
participantes encuestados, expone estar de acuerdo en que la empresa realiza
esfuerzos para conseguir este tipo de descuentos, mientras que el restante 22%, es
decir 02 participantes, se mostraron contrarios a esta opinin.

Aunque la mayora de las personas se inclinaron de forma positiva al indicador, en la


mayora de ios casos, los descuentos por volumen son ofrecidos oor los mismos
proveedores. Cabe destacar que la emoresa debe aprovechar estas situaciones: se
debe mantener una relacin ganar-qanar entre proveedores empresa fortaiecienclo ai
carcter neoociador que implica un mayor contacto con ios proveedores, smcenzando

Imagen corporativa

Otro factor considerado fue !a imagen corporativa de la empresa, de acuerdo a las

respuestas obtenidas e! totai de los participantes, es decir las nueve personas aue
intsQrsn h' o"3rt.9irnsnTo o^ corno!~3s

oons^Q^BfSi 00 ^

o^^n^^^i^H *&* f^Gf-r^r'rrsf'iri-s \?

Q60Qr9.fi3 nscions!, oor !o ou6 6S rBconocoB cor ia Dobl3cin venBzolBna. mantBnJGRdo


or6SnO P ifn^fipri pi n\/f*i n*cr*npl

101

Con este indicador, se finaliza el anlisis interno de la empresa, encontrando que se


encuentra fortalecida. En sntesis, los empleados del departamento de compras se
sienten capacitados para cumplir con las exigencias de la gestin de compras, la

empresa posee capacidad financiera para el logro de sus objetivos, y maneja una
imagen corporativa positiva ante los consumidores, encontrndose posicionada en el

mercado. Las principales debilidades se presentan el rea tecnolgica y de distribucin.

4.1.1.2. Factores externos

Una vez discutidos los factores internos, se analizan los factores externos, definidos

como aquellos de los cuales la empresa no tiene un control directo; sin embargo, son
necesarios considerar para efectos de identificar oportunidades y amenazas.

Demanda de productos.

La pregunta bsica esta centrada en la demanda, considerndola como una

oportunidad de desarrollo para la empresa. Sobre este indicador, dos de las nueve
personas entrevistadas (22%) se resistieron a responder, mientras que e! resto de los
participantes (78%), mantienen una inclinacin positiva sobre el indicador, es decir,
existe una demanda considerable de tos productos ofrecidos por ia red de aumentos, o
que indica que tienen una buena aceptacin por parte de los consumidores.

Tales afirmaciones se corresponden con los niveles de venta, los ndices de rotacin

de ios inventarios y con la preferencia de la comunidad por los productos ofrecidos y los
precios asignados.

102

Competidores.

Se deben tener en cuenta los competidores reales de la empresa, sin embargo los
encuestados en este caso presentan una divisin de opiniones ya que cuatro personas,
es decir, 45% expresa estar de acuerdo con que la empresa conoce cual es su
competencia, mientras que la cantidad restante, un 33%, que representa un total de
tres empleados expone no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, y las dos personas

restantes (22%) estn en desacuerdo; esto indica que la mayora desconoce los
competidores de la empresa.

Esto se debe a que es el departamento de mercadeo y ventas, quien se encarga de


visitar la competencia, la cual esta representada por otras redes de supermercados
como Centro 99, D'Candido, Supertiendas Miami, etc.

Ante tal situacin se incita a las personas del departamento a involucrarse en los
procedimientos vinculados con la competencia, en particular los relacionados con los
precios de venta.

Sectores Productivos.

Los alimentos que distribuye la red Mercal, son producidos por empresas del sector
primario, dedicadas a su cultivo y recoleccin y por empresas de transformacin en su
mayora situadas en el mbito rural.

Cualquier empresa vendedora de productos terminados, en este caso alimentos,


debe estar relacionada con el sector productivo agroalimentario. Los resultados

obtenidos en este indicador, evidencian que cuatro de las personas encuestadas (45 %)
plantean que existe dependencia de Mercal con el sector agroamentano venezolano,
sin embargo, para el restante 56%, es decir cinco personas, le es indiferente cuantificar
el nive! de dependencia de la empresa con el sector agroalimentar

irirt

103

Esta situacin, conlleva a inferir que el personal entrevistado desconoce los niveles

de dependencia con el sector agroalimentario fundamental para su funcionamiento, o


que no existe una dependencia directa; ya que en muchos casos se colocan rdenes

de compras en organizaciones distribuidoras y no en las empresas productoras


directamente.

Entorno Poltico.

Tambin fue considerado el entorno poltico donde se desenvuelve la empresa, ya


que esta organizacin es propiedad del Estado Venezolano y trabaja bajo la modalidad
de venta de alimentos subsidiados. Los resultados indican que el 100% de los
participantes (9 personas) estn de acuerdo en que los cambios polticos inciden en la

permanencia de la empresa en el mercado, al respecto se puede acotar que los

subsidios representan un gasto para el estado, por consiguiente los cambios polticos

tienen relacin directa con la continuidad de la modalidad de trabajo utilizado por


Mercal, C.A.

Importaciones de productos alimenticios.

Con relacin a si se realizan importaciones para la adquisicin de la empresa, las

opiniones se observan divididas, ya que un 44%, representado por cuatro personas,


estn de acuerdo con el tem planteado, sin embargo, los porcentajes restantes indican

que el 45% (4 personas) no fijaron una posicin con respecto a esta afirmacin y un
11% (un participante), estuvo en desacuerdo.

Cabe destacar que el pas realiza algunas importaciones de productos, tal y como lo
indica el informe de memoria y cuenta del ao 2008 del Ministerio de Alimentacin, en
el que se indica que se otorgaron permisos de importacin para rubros como: maz

amarillo, azcar cruda y refinada, oleaginosas, harina de soya, lcteos, quesos, grasa
amarilla, carne, pollo, arvejas, carotas, lentejas, manzanas pera, etc.

104

Sin embargo, se deduce que los empleados del departamento de compras


desconocen hasta que punto depende la empresa de estas importaciones, ya que son

los proveedores, quienes en todo caso realizan dichas importaciones, por otro lado,
algunos productos como el pollo o carne distribuidos y comercializados por Mercal son
importados y distribuidos por la Corporacin de Abastecimiento y Servicios Agrcolas
(CASA), desligndose el departamento de compras regionales de la tramitacin de las
importaciones, ya que estos rubros pertenecen a los productos nacionales adquiridos y
distribuidos por CASA a la red Mercal.

Estudios de Mercado.

En toda empresa es importante conocer cuales son las necesidades, gustos y


deseos del consumidor, an en las de consumo masivo, es por ello que se tomo en
consideracin el uso de los estudios de mercado realizados por Mercal, en este sentido

los participantes expusieron estar de acuerdo (78%, es decir, siete personas) en que los
mismos son efectivos, lo que representa la mayora del porcentaje del total encuestado,
el restante 22 % (2 personas) manifestaron opinin contraria a esta afirmacin, cabe

destacar que en la organizacin existe un departamento para realizar este trabajo,


denominado mercadeo y ventas, quien en estrecha comunicacin con compras analiza
los resultados obtenidos provenientes de los estudios de mercado.

Con este tem se finaliza el anlisis de los factores externos y se concluye que la
empresa identifica y considera factores externos para el establecimiento de planes y
para efectos de tomar decisiones asertivas.

Se estima la demanda de productos,

identificando los productos de mayor rotacin. Sin embargo, hace falta evaluar la
posicin de la competencia, determinar los niveles de dependencia de Mercal con los

sectores productivos y con las importaciones realizadas, as como de las estrategias


que pueden ser utilizadas para contrarrestar los efectos de los cambios provenientes
del entorno poltico.

105

Luego de conocer los resultados obtenidos de los factores internos y externos que
permiten conocer la situacin de la empresa, se concluye que la empresa posee tanto
fortalezas como debilidades, sin embargo estas ltimas pueden ser resueltas con
estrategias a corto y/o mediano plazo, en este sentido solo se necesita una fusin de

esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa, ya que se cuenta con personal

capacitado, infraestructura, reconocimiento y aceptacin, puntos esenciales para el


desarrollo de la organizacin.

4.2.

Proceso de Compras.

Despus de presentar el anlisis interno/externo y siguiendo con la variable central

de la investigacin, se procede a describir el proceso de compras de Mercal, C.A. con


los resultados de los indicadores seleccionados para este objetivo.

Planificacin.

Los encuestados manifestaron en un 89%, es decir ocho participantes, en que en el

departamento de compras regionales se planifican las compras, lo que significa que la


parte inicial de la gestin de compras comienza con una fase importante que debe ser
incluida en todo proceso administrativo.

En tal sentido, tal y como lo plantea Cruz (2007), la etapa de planificacin representa

una parte importante dentro del proceso de compras, mientras que Benavides (2004)
expresa que se deben prever las condiciones futuras y los elementos necesarios para
hacer eficaz la gestin.

106

Periodicidad de la Planificacin.

Otro aspecto a considerar es la periodicidad de la planificacin, en el cuestionario

aplicado, en la afirmacin realizada para determinar si la planificacin de las compras


es a corto plazo, un 89% (ocho personas) opinaron que las mismas se realizan a corto

plazo, dejando ver que no se esta aplicando el esquema de la planeacin estratgica, la


cual se proyecta a largo plazo. Al dejar de lado las estrategias de largo plazo impide
que se cumpla la visin de la organizacin, que se formula como un pronstico que

estipula hacia donde se dirige la empresa, en este caso tambin el departamento de


compras.

Al respecto, Alonso (2008) plantea que

la gestin de compras debe asumir una

planificacin estratgica, pues estn ligadas con la planificacin de la produccin. Y

requieren integracin con el plan maestro de produccin y el programa de produccin


con el fin de determinar las necesidades de materias primas.

Con una adecuada

previsin y planificacin, la gestin de las compras ser ms eficiente.

Etapas de la planificacin.

Con respecto al cumplimiento de las etapas del proceso de planificacin


(determinacin de objetivos, recopilacin y anlisis de antecedentes, pronstico,

formulacin de supuestos, determinacin del plan, control y evaluacin) un 56%


representado por cinco personas de los encuestados, opin que se cumplen todas las

etapas del proceso de planificacin, mientras que las cuatro personas restantes (44%)
se abstuvo a un comentario sobre este tem, sin embargo la mayora del personal se
inclina al cumplimiento las etapas identificadas.

Se infiere que solo una parte de los empleados cumplen las etapas del proceso de
planeacin, mientras que otros (4 de 9 empleados)

desconocen la importancia de

realizar la planificacin paso a paso, cumpliendo todas sus etapas para que las
estrategias formuladas sean viables y reales a travs del tiempo.

107

Tipos de Contratacin.

Grfico N 1. Tipos de Contratacin


Tipos de Contratacin

d Muy de Acuerdo
De acuerdo

d Ni en acuerdo
Ni en desacuerdo
En desacuerdo

Emergencia
Comprobada

d Muy en desacuerdo

Fuente: Elaboracin propia. (2010)

En este grfico se muestran los tipos de contratacin utilizados en el Departamento


de compras regionales. Para efectos de analizar este indicador, se agruparon varias de
las afirmaciones realizadas, obtenindose lo siguiente:

Cuadro N 2. Tipos de contratacin

Tipo de contratacin
Consulta de precios
Emergencia
comprobada
Contratacin directa

89% (8 de 9
personas)
78% (7 de 9
personas)
67% (6 de 9
personas)

Fuente: Elaboracin propia (2010)

Como se puede observar los participantes manifestaron estar de acuerdo en que el


tipo de contratacin ms utilizado estableciendo un orden jerrquico es: 1. Consulta de

precios, 2) Mtodo de emergencia comprobada y 3) Contratacin directa. Cabe


mencionar que la Ley de Contrataciones Venezolana (2008) establece adems de estas

108

contratacin de servicios y concurso cerrado que abarca desde 5.000 hasta 20.000

U.T., sin embargo, los resultados no se encuentran tipificados en el grfico debido a


que la empresa estableci como poltica, las compras hasta un mximo de 3.000,00
Unidades Tributarias.

Con respecto a este punto la Ley establece las modalidades antes mencionadas, sin
embargo la ms utilizada en este caso, busca un equilibrio, ya que a travs de una
licitacin justa se analizan los precios y ofertas de varios proveedores, seleccionando la
que se ajuste a las necesidades de la empresa, que ofrezca precios competitivos y
calidad en los productos, lo que a su vez estimula la competencia. Se evidencia el
apego a la Ley de contrataciones (2008) en el proceso de compras desarrollado en el
departamento analizado.

Solicitud de Cotizacin.

Para la adquisicin de los productos es necesario solicitar los precios a los


proveedores, es por ello que existe un formato llamado "solicitud de cotizacin o de

precios", se consider importante la utilizacin de este formato durante el proceso de


compras.

Al realizar la afirmacin a los entrevistados, se obtuvieron los siguientes resultados:


56% es decir cinco personas de las nueve encuestadas, consideran que se utiliza el
formato, mientras que 44%, (cuatro personas), no emitieron opinin en este tem. Es

importante recalcar que algunas veces las solicitudes se realizan telefnicamente,


coincidiendo con lo establecido por Cruz (2007) quien expresa la viabilidad de solicitar
las cotizaciones va telefnica, fax, correo o a travs de mensajero o correo electrnico.

Aunque el hacerlo de esta manera no permite tener referencia formal de los productos
solicitados, ni conservar documentos necesarios para realizacin de auditorias y

comparaciones entre los requerido y lo comprado.

109

Grupo de Concertacin.

Los distintos departamentos involucrados en la gestin de compras deben mantener


una estrecha relacin, con una comunicacin efectiva que permitan coordinar los

esfuerzos a fin de optimizar las compras, al respecto Cruz (2007) afirma que un comit
de compras tiene como propsito fundamental establecer mecanismos de coordinacin
necesarios que permitan el desarrollo transparente y eficaz de las actividades del rea,

y adems consolidar debidamente la organizacin de las distintas acciones que


concurren en el desarrollo de los planes de la empresa.

El 89% de los participantes, es decir, ocho personas, estuvieron de acuerdo en que


se toma en cuenta las opiniones del grupo de concertacin para realizar las compras.
En este sentido la informacin emprica recabada en la investigacin expresa que en

Mercal, existe este comit, ajustndose a la teora de Cruz (2007), el mismo,

se

encarga de llegar a consensos sobre los productos que van a hacer adquiridos.

Anlisis de Cotizacin.

Para efectuar las compras se deben analizar las ofertas recibidas de los

proveedores, comparando precios, calidad del producto, validez de la oferta, puntos de


entrega, etc. Con respecto a este tem un 56% (cinco personas), de los encuestados
exponen estar de acuerdo en que el departamento de compras se realiza el anlisis,
mientras que un 33% (tres personas) se abstuvo de emitir opinin al respecto y el
restante 11%, que significa una de las personas encuestadas manifest estar en
desacuerdo.

Vale destacar, que este punto es considerado uno de los ms importantes, ya que de

l depende la seleccin del proveedor que efectuar el despacho del producto, por lo

que el equipo de compras en su totalidad debe conocer

como se realiza el

procedimiento de anlisis, el resultado obtenido indica que es necesario fortalecer este


proceso, ya que algunos participantes se mostraron indiferentes ante esta afirmacin,

110

para poder alcanzar comparaciones de ofertas transparentes y apegadas a las normas,

aplicando por supuesto el principio de beneficio mutuo entre los proveedores y la


empresa, sin favoritismo alguno.

Martnez (2007), manifiesta la importancia de analizar las ofertas recibidas valorando

los factores no cuantificables como la garanta de cumplimiento de las especificaciones


tcnicas, la fiabilidad de los plazos de entrega, la posible continuidad en el suministro,
etc.

Orden de Compra.

En este rengln las nueve personas encuestadas es decir, la totalidad de los que

participaron, estn muy de acuerdo en que se aplica la orden de compra para la


adquisicin de los productos, lo que indica que cumplen a cabalidad con esta premisa.
Dicha orden lleva la firma de los jefes de compra, administracin y coordinacin Zulia.

Sobre el particular, Cruz (2007) expresa que las rdenes de compra o pedido se
elaboran con un pedido al proveedor que ofrezca las mejores condiciones, se les debe
realizar un seguimiento como forma de control para vigilar las entregas y la oportunidad
en que se reciben los pedidos.

Calidad de los productos.

Otro aspecto importante es controlar la calidad de los productos a adquirir. Los


resultados obtenidos indican que se toma en cuenta este punto para realizar los
pedidos de los productos, ya que el 89% (ocho personas) de las encuestadas
manifiestan estar muy de acuerdo con esta afirmacin, mientras que el resto opin estar
en desacuerdo (11%). De este tem se deduce que la empresa se preocupa por

mantener niveles altos de calidad en sus productos.

111

Para garantizar la calidad de los productos, fue creado un departamento de control


de calidad, encargado de inspeccionar la naturaleza, las condiciones y la trayectoria de
la mercanca;

en caso de incumplimiento del proveedor, este es suspendido hasta

mejorar la calidad del producto.

Esto es apoyado por Aguilar (2006), quien plantea realizar las compras de bienes al
proveedor ms confiable, razn por la cual, la decisin sobre la seleccin del proveedor
es considerada importante para el departamento de compras. Un proveedor debe

ofrecer productos de calidad, en la oportunidad requerida y a un precio justo adems de


ofrecer garanta acorde al producto. Pues de acuerdo con Martnez (2007), la calidad de
los productos es fundamental, pues la empresa puede rechazar mercancas por no
ajustarse a las especificaciones establecidas.

Tiempos de entrega.

Con respecto al tiempo de entrega convenido con los proveedores, cinco personas

representado por un 56%

no emiti opinin, mientras que un 33% (tres personas)

manifestaron estar en desacuerdo, solo un empleado consider esta afirmacin

positiva, lo que indica que los proveedores no respetan los lapsos convenidos para la
entrega de los productos, segn la orden de compra establecida, contradiciendo lo
planteado por Aguilar (2006), Perrotin y Heusschen (2002) y Kako (2006) quienes
consideran la importancia del cumplimiento de los plazos de entrega. Segn Kako

(2006), los proveedores deben notificar

con anticipacin los retrasos que pueden

ocurrir en las entregas de los productos.

Tiempo procesamiento de pago a los proveedores.

En el instrumento aplicado donde se pregunto si los pagos a los proveedores se

realizaban de manera oportuna, cuatro personas del departamento manifestaron que

los pagos no se realizan oportunamente, una de las personas afirm el cumplimiento de

112

los tiempos asumidos para las cancelaciones, mientras que un 44% (es decir, cuatro

personas) se mantuvieron en un punto neutro, es decir, no opinaron al respecto.

Cabe destacar que esta situacin representa una debilidad en la gestin de compras
por lo que se requiere estudiar posibles alternativas con el fin de mejorar los lapsos de

tiempo para cancelar a los proveedores. De igual forma tal y como lo plantea Laseter
(1998) se deben construir y sostener las relaciones con los proveedores basadas en la

confianza, pues segn Benavides (2004) los proveedores tienen un gran poder cuando
son crticos o esenciales.

Indicadores de Gestin.

Cada da medir la gestin de un proceso esta tomando importancia en el mbito

empresarial, en el departamento de compras de Mercal los empleados opinan que la


gestin es evaluada, en este sentido, ocho empleados, es decir, 89%, manifestaron

estar de acuerdo, mientras que el 11% restante (un empleado), expresa lo contrario.
Aunque es cierto que se miden las metas de compras en todo el mbito nacional,

tambin es cierto que los sistemas operativo, financiero y contable no estn integrados;
esto impide tener datos reales o exactos para alimentar los indicadores utilizados.

En este sentido, los indicadores utilizados en la empresa deben ser revisados y


adecuados a la realidad de la organizacin con el fin de obtener datos precisos que
apoyen la toma de decisiones.

Al respecto, Pacheco y col. (2004), expresan la importancia del control para lo cual
resulta necesario crear y poseer indicadores que permitan evaluar el desempeo de los
procesos.

Luego de presentar

los resultados correspondientes al proceso de compras de

Mercal, se puede resaltar que existen puntos a favor, en primer lugar se toma en cuenta

113

la planificacin de las compras, aunque no todos afirman cumplir con las etapas del

proceso de planeacin, sus etapas, (determinacin de objetivos, recopilacin y anlisis


de antecedentes, pronstico, formulacin de supuestos, determinacin del plan, control
y evaluacin). Se utilizan adems los formatos de solicitud de cotizacin, orden de

compra, elementos necesarios durante el proceso de compras.

Igualmente es considerada la calidad de los productos a adquirir y exponen que se

utilizan indicadores para medir la gestin, los cuales ayudan a medir y evaluar los
procesos de compra y sirven de soporte para la toma de decisiones, sin embargo
existen otros puntos dbiles como el anlisis de cotizacin, del cual la totalidad de los

encuestados no se encuentran seguro de su correcta aplicacin, as como el

incumplimiento por parte de los proveedores en el tiempo de entrega de los productos y


por ltimo el retraso por parte de la empresa en la cancelacin de las facturas.

En relacin al uso de indicadores de gestin, los resultados deducen que la empresa


esta encaminada a medir la gestin sin embargo, requiere de mayor comunicacin,

capacitacin y esfuerzo de parte de los involucrados para lograr este proceso.

4.3. Vnculos con los proveedores.

A continuacin sern presentados los resultados obtenidos en funcin de medir el

objetivo correspondiente a identificar los vnculos con los proveedores:

Listado de Proveedores.

Con respecto al listado de proveedores ocho empleados (89%) de los participantes


manifestaron estar de acuerdo, en que la empresa cumple con este requisito, este
aspecto es favorable ya que es importante conocer cules son las empresas con las
que se tienen relaciones comerciales, los aliados y las referencias de archivos histricos
que permitan comparar en periodos de tiempo los precios y productos comprados, de

114

igual forma, se almacenan datos como el nombre de las empresas, nmeros


telefnicos, domicilio fiscal, etc. El 11 % de los trabajadores (una persona) mantuvo una
posicin contraria.

Los resultados se corresponden con lo planteado por Mercado (2004), en el sentido

que debe existir un

registro de proveedores organizado; estos aspectos son

complementados por Martnez (2007), quien establece que la informacin de los

proveedores debe ser archivada para ser estudiada y analizada, agregando Anaya
(2007) que de acuerdo a estos registros, se califican los proveedores en funcin de su
capacidad de respuesta frente a la empresa.

El listado de proveedores segn Mercado (2004) califica la confianza que merecen


los servicios del vendedor. Por todo lo anterior conviene llevar entonces un registro de
cada proveedor, que muestre su historial completo y que revele informacin clave sobre
ellos.

Cumplimiento de la demanda requerida por Mercal y stock de inventario de los


proveedores.

Cuando se realizo la afirmacin de que los proveedores satisfacen la demanda


requerida por Mercal, la mayora (cinco personas) no aporto opinin al respecto, sin

embargo un 11% (un empleado) expone estar en desacuerdo, mientras que un 33%
(tres personas) opinaron lo contrario.

Estos resultados indican que los proveedores no cuentan con stock suficiente para

despachar en un momento determinado los productos que requiere Mercal C. A. para

abastecer sus puntos de ventas, esto pudo ser ratificado mediante los resultados
obtenidos en la afirmacin realizada para confirmar esta premisa donde cinco de los
nueve participantes (56%), se mostraron indiferentes ante la misma, concluyendo
entonces en que los proveedores no satisfacen la demanda requerida por la empresa.

115

Al respecto Kako (2006), establece que se debe realizar una evaluacin del
proveedor con la finalidad de conocer si puede proporcionar un abastecimiento

ininterrumpido de los productos que suministra.

Cumplimiento de los requisitos.

Segn los resultados los proveedores cumplen con los requisitos exigidos por la
empresa, los nueve empleados, representados por el 100% estuvieron de acuerdo con

esta premisa. Estos requisitos estn referidos a deberes formales como fotocopia de
acta constitutiva, solvencias laborales, registro de informacin fiscal, listado de

productos, etc. De este proceso se encarga el departamento de administracin y se


lleva un archivo permanente de cada proveedor, cumpliendo entonces con esta
afirmacin.

Reuniones con los proveedores.

Otra accin importante es programar reuniones con los proveedores para concretar
las condiciones de compra, los resultados obtenidos de esta afirmacin fueron los

siguientes: 56% (cinco personas) opina que si se realizan, mientras que dos empleados
(22%) no dio su opinin y las restantes dos personas (22%) se encuentra en
desacuerdo.

Al respecto, se manifiesta que para mantener un contacto efectivo es necesario

realizar entrevistas con los proveedores, las cuales generan discusiones y acuerdos de
negocios,

sin

embargo en

Mercal

muchas veces,

estos acuerdos se

hacen

telefnicamente, lo cual podra ser la causa de las opiniones contrarias o de

indiferencia, esta situacin afecta los puntos sealados anteriormente que trata de las
cantidades despachadas de productos y los lapsos de tiempo convenidos en la orden
de compra.

116

Perrotin y Heusschen (2002), establecen la necesidad de reuniones con los

proveedores para fijar objetivos de la negociacin, conocer el estilo del vendedor que
permitirn el intercambio de argumentos y contra-argumentos entre las partes.

Relacin ganar - ganar.

El entorno de rpido cambio obliga a las empresas a establecer alianzas y disear


estrategias que permitan que ambas salgan beneficiadas, en este sentido se consider

la relacin ganar-ganar, entre Mercal y sus proveedores, al respecto los encuestados


presentaron opiniones divididas: tres personas representadas por un 33% expone estar

de acuerdo, tres encuestados (34%) se abstuvieron de opinar y las personas restantes,

es decir, tres empleados (33%) opinan estar en desacuerdo en que esta alianza se este
llevando a cabo.

Estas respuestas permiten reafirmar lo sealado en los prrafos anteriores, donde se

seala la falta de preocupacin de la organizacin por mejorar las relaciones y el


contacto con los proveedores, lo cual le permitir obtener mejores negociaciones, que

las empresas se desarrollen con clientes fieles y proveedores confiables, un equipo de


trabajo que apoye los objetivos en comn y un fortalecimiento de las relaciones donde
ambas empresas resulten beneficiadas.

Perrotin y Heusschen (2002), manifiestan que para negociar debe existir una
discusin comercial entre las partes cuyas perspectivas implican una relacin a

mediano o largo plazo, donde la regla de oro es la relacin ganador-ganador.

Estrategias y poder negociacin.

En cunto a la participacin del personal de compras en las estrategias de


negociacin los resultados arrojaron que cuatro personas (44%) esta en desacuerdo en

el cumplimiento de esta afirmacin, mientras que dos personas (22%) expresa que si

117

participan, el resto de los participantes, es decir, tres personas no fij opinin al


respecto.

Este ltimo resultado permite inferir que no se planifican y ejecutan las estrategias de
negociacin, siendo est, una de las caractersticas que necesita ser reforzada.

Con respecto al poder de negociacin que posee Mercal con sus proveedores, cuatro

empleados (44%) se inclinaron de manera positiva a esta afirmacin, mientras que,

cinco participantes, representados por un 56% se mostraron indiferentes por lo que


parece no afectarles esta situacin, lo que refleja que la empresa no presenta ventajas
competitivas en relacin a las negociaciones o presenta un bajo poder, en estas
circunstancias, es necesario buscar un equilibrio que permita construir una base slida

para negociar exitosamente. Al respecto, Benavides (2004) plantea que cuando una de
las partes tiene suficiente poder puede establecer sus condiciones durante las
negociaciones.

Acuerdos y compromisos con los proveedores.

Para establecer acuerdos resulta necesario colocar el tiempo de vigencia de los


mismos, cinco de los nueve participantes manifestaron que la empresa y los

proveedores consolidan convenios para mantener sus buenas relaciones, sin embargo
los resultados anteriores no certifican esta afirmacin al igual que la opinin generada
sobre el cumplimiento de los compromisos donde el 78% (siete participantes) no

emitieron opinin alguna, dejando ver que los proveedores faltan a las obligaciones
establecidas en el contrato u orden de compra de Mercal.

Con los resultados presentados se finaliza el objetivo correspondiente a identificar los

vnculos entre la empresa y sus proveedores, de las opiniones emitidas se destaca que
se cuenta con un registro de proveedores que cumplen con los requisitos exigidos por
la empresa, con los cuales se establecen acuerdos para establecer las condiciones de
compra, sin embargo existen algunos puntos que deben ser mejorados y tratados con

118

los proveedores, tal es el caso de la satisfaccin de la demanda requerida por Mercal,

el fortalecimiento de la relacin ganar-ganar y el cumplimiento por parte de los


proveedores de los compromisos adquiridos con la empresa.

Por su parte, Montoya (2002) establece que los convenios materializados entre un

proveedor y un cliente son importantes para el desarrollo de programas conjuntos que


propicien el crecimiento. El acuerdo al que se llegue en una negociacin es el resultado
del anlisis de las expectativas de crecimiento de las partes en aras de buscar el
mismo.

4.4.

Polticas establecidas para la gestin de compras.

4.4.1. Polticas para el control interno

Autorizacin de las operaciones.

Para todos los procesos es indispensable establecer responsabilidades, por lo tanto


se consider la mxima autoridad dentro del Departamento de Compras, la cual se
enmarca en la figura de Jefe de Departamento, siete participantes (78%), consideraron

estar de acuerdo y las dos personas restantes (22%) estuvieron en desacuerdo en que
los puntos claves del proceso de compras los autoriza la mxima autoridad del
departamento.

Se deduce entonces, que el departamento cumple con los principios de mando


dentro de la estructura organizacional de la empresa, donde se crea la figura de jefe
para cada departamento adscrito a la coordinacin Zulia, el jefe debe estar involucrado
y debe conocer los procesos y prioridades del departamento.

119

Adems, se interrog a los participantes sobre autorizaciones realizadas por otras


personas y las respuestas se inclinaron en un 45%, es decir cuatro personas, de
acuerdo con esta afirmacin, del resto de los empleados, tres (33%) no emitieron
opinin, y dos personas (22%) se mostraron en desacuerdo.

Esto sucede ya que el departamento de compra a su vez, esta bajo direccin de la


gerencia de comercializacin regional que se encuentra en la sede central ubicada en la

capital del pas por lo que muchas veces reciben ordenes directas de compras que

deben ser respetadas y cumplidas, sin embargo esta situacin no perjudica al


departamento de compras siempre y cuando se encuentre enmarcado dentro de las

normas de la empresa, cumplan con las polticas y estn dirigidas a la consecucin de


los objetivos.

En este sentido, Daz de Santos (2007), expone que el objetivo primordial de definir
las polticas de compras radica en establecer las directrices que fijaran el marco de

accin al que deber ajustarse la persona que realiza la gestin de la compras,


mientras que Benavides (2004) agrega que las polticas sirven como gua al jefe de
compras para tomar decisiones administrativas y supervisar las acciones de los
subordinados.

Se deriva entonces de este resultado que la empresa se encuentra fortalecida en


este aspecto.

Registro de transacciones.

La prxima premisa supone que todas las operaciones procesadas en el


departamento de compras se encuentran registradas en un sistema administrativo, los

resultados a esta afirmacin fueron: 56% (cinco empleados) de acuerdo, y cuatro


personas representado por un 44 % no opinaron o estn en desacuerdo.

120

Este resultado indica que la totalidad de los participantes no cree que las
operaciones sean registradas en el sistema operativo SIGA Mercal, C.A. que se
encuentra en funcionamiento desde Enero 2008.

Al respecto Santillana (2003) considera que para el control de una organizacin se


deben respetar las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una

seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad, incluyendo


en esta opinin, las relacionadas con las polticas dirigidas al registro de las
operaciones realizadas por el departamento de compras de la empresa.

En este sentido, se insta al personal a unir esfuerzos a mejorar la plataforma


tecnolgica con el fin de registrar las operaciones realizadas con el fin de tener un

mejor control y poder supervisar eficazmente los procesos realizados en el


departamento.

Cumplimiento de las normas establecidas.

Para indagar sobre este indicador se consider pertinente interrogar a los


participantes sobre: 1. La definicin de polticas por parte del departamento de
compras; 2. El manual de normas y procedimientos y 3. El cumplimiento del mismo, los
resultados se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro N 3. Cumplimiento de las normas establecidas.

Cumplimiento de las normas

De acuerdo

En desacuerdo

establecidas
1
2

Definicin de polticas
Manual
de
normas

89% (8 personas)
89% (8 personas)

11 % (una persona)
11 % (una persona)

89% (8 personas)

11% (una persona)

procedimientos
3

Cumplimiento del manual

Fuente: elaboracin propia (2010)

121

Como se puede observar los resultados son idnticos en los tres indicadores. En el

departamento de compras ocho personas, es decir, 89% opin estar de acuerdo en

que se definen polticas de compra, existe un manual de normas y procedimientos y


que las normas establecidas en l, se cumplen; mientras que solo una persona (11%)
expres lo contrario.

Este porcentaje indica que la empresa se preocupa por crear y difundir los medios
mediante los cuales se alcanzarn los objetivos de la empresa, Mercal, C. A. al

establecer polticas internas define el alcance y responsabilidad del departamento de


compras, ests, toman en cuenta las lneas de autoridad, los procedimientos, los
controles internos y hasta las relaciones nterdepartamentales.

Con respecto a la existencia del manual de normas y procedimientos para el


departamento; en realidad, la existencia del manual es cierta, se encuentra acorde y
adaptado a la realidad de la empresa.

Sin embargo no todas las veces el apego a las normas es cabal, ya que se presentan
problemas operativos que deben ser resueltos con criterios de racionalidad, esto se

traduce en que no todas las situaciones que se presentan durante un procedimiento

estn plasmadas en las normas, es aqu donde se reconoce la capacitacin del


personal para enfrentar los retos que el departamento requiere, sin dejar de lado las

omisiones a la norma realizadas por voluntad propia de cada empleado, las cuales
deben ser corregidas para cumplir con los lineamientos de la empresa.

Con relacin a lo afirmado Benavides (2004) manifiesta que las polticas encauzan el
pensamiento

en

la

asertividad

de

las

decisiones,

mientras

que

el

comit

interinstitucional de control interno de las universidades pblicas de Colombia (2006)


expresa que el control debe ser ejercido a travs de principios, instrumentos y
procedimientos

constituidos

para

lograr

el

cumplimiento

administrativas, sus objetivos y la finalidad que persigue.

de

las

funciones

122

Comparaciones entre los activos registrados y el fsico existente.

Los resultados para este indicador reflejan el 67% de los participantes, es decir, seis

empleados no emitieron opinin, mientras que un 22% (dos personas) expuso estar de
acuerdo.

Se deduce entonces que la empresa no lleva un efectivo control de inventarios, este

punto esta directamente relacionado con los indicadores de gestin, algunos de ellos se

nutren de la informacin generada por los movimientos de la mercanca, y si los montos


son errados los indicadores no sern reales, adems, esta debilidad debe corregirse en
el menor tiempo posible, ya que los inventarios representan un activo importante de la
empresa que debe ser supervisado continuamente.

Esta afirmacin esta basada en lo expuesto por Ballou (2004), quien explica que los

activos deben ser administrados cuidadosamente, mientras que Mercado (2004) agrega
que un sistema bien estructurado comprueba la existencia fsica de materiales en los

almacenes, igualmente Cruz (2007) manifiesta que la contabilidad de los activos debe

ser comparada a intervalos de tiempo con los activos existentes, para tomar las
medidas necesarias con respecto a cualquier diferencia que pueda ocurrir.

4.4.2. Polticas para el manejo de inventarios.

Sistema de alarma: mximos, mnimos

Para indagar sobre los sistemas de inventarios utilizados, se realizaron dos

afirmaciones dirigidas a tratar las siguientes teoras: 1. La utilizacin de sistemas de


alarma y 2. El manejo del sistema de mximos y mnimos. Los resultados se muestran
en el siguiente cuadro:

123

Cuadro N 4 Sistema de alarma: mximos y mnimos.

Sistema de alarma:

De acuerdo

mximos y mnimos.
1

Ni en acuerdo
ni en desacuerdo

Sistemas de alarma

0%

78%

(7 empleados)
2

44%

Sistema de mximos

y mnimos

(4 empleados)

56%

En
desacuerdo

22%

(2 empleados)
0%

(5 empleados)

Fuente: elaboracin propia (2010)

Los resultados reflejan que no se encuentran definidos en mercal los mtodos para
controlar el inventario y se desconoce en que momento el inventario se encuentra por
debajo o por encima del nivel deseado.

En este sentido, se insta al personal a definir los mtodos de control de inventarios,

que permitan conocer en tiempo real las mercancas en existencia, lo que apoyara a su
vez las decisiones de compras.

Sobre este tema Mercado (2007) manifiesta que el sistema de mximos y mnimos
puede ser usado conociendo las cantidades fsicas de existencia de productos en los
almacenes, usando los criterios bsicos que estipulan la diferencia entre el mnimo de

materiales prctico y el terico, recomendando un inventario de reserva para este


supuesto, mientras que Ballou (2004) considera el sistema mn.-mx. como el ms
popular de todos los procedimientos de control de inventarios.

Igualmente es conveniente utilizar los sistemas alarmas, porque adems de detectar


el mximo o mnimo de inventarios son utilizados para descubrir desviaciones o fallas.

124

Capacidad y equipos para almacenar productos perecederos y no perecederos.

Cuando se trata de venta de productos alimenticios entran en juego gran cantidad de

productos perecederos, para lo que es necesario infraestructura y equipos de fro para


mantener la mercanca en buen estado, por lo que se consider importante investigar si
la empresa tiene capacidad y los equipos de almacenamiento para productos

perecederos, los resultados se muestran en el siguiente grfico:

Grfico N 2 Capacidad y equipos para almacenar productos perecederos

Capacidad y equipos para almacenar


productos perecederos.
D Muy de Acuerdo

5
a De acuerdo

D Ni en acuerdo
2

Ni en desacuerdo

G En desacuerdo

Capacidad almacenar

Equipos almacenar

prod. Perecederos

prod. Perecederos

D Muy en desacuerdo

Fuente: elaboracin propia (2010)

Con respecto a la capacidad los resultados muestran que la empresa no posee

capacidad para almacenar productos perecederos, el 56% (cinco personas) no emiti

opinin, mientras que 44% (cuatro empleados), se inclina de manera negativa ante esta
afirmacin.

En referencia a los equipos, el 22% representado por dos empleados afirma que se

cuenta con equipos para almacenar los productos perecederos, en igual proporcin 2
empleados opinan lo contrario, mientras que los empleados restantes; cinco personas
(56%) no emitieron opinin.

125

Estos resultados se adaptan a la realidad de la empresa ya que este es un problema


presentado desde sus inicios, que aunque se han realizado esfuerzos por mejorar esta
situacin, no se ha solucionado definitivamente, hasta el punto que la empresa contrata

almacenes en fro para mantener sus productos congelados como el pollo y la carne.

En relacin a los puntos de ventas en muchos casos se ha instalado el modelo cava


cuarto y congeladores, sin embargo han resultado insuficientes para resguardar las
cantidades que reciben. En el siguiente grfico se muestran los resultados de la

capacidad y los equipos que posee la empresa

para almacenar productos no

perecederos:

Grfico N 3. Capacidad y equipos para almacenar productos no perecederos.

Capacidad y equipos para almacenar


productos no perecederos
ElMuy de Acuerdo

6
5

De acuerdo

D Ni en acuerdo
2
1
o

El

Capacidad almacenar

I
Equipos almacenar

Ni en desacuerdo

, En desacuerdo

D Muy en desacuerdo

prod. No Perecederos prod. No Perecederos

Fuente: elaboracin propia (2010)

Como se puede observar tres personas representadas por un 34% estuvieron de


acuerdo en que la empresa tiene capacidad de almacenamiento, tres personas (33%),
se encuentran en desacuerdo con esta afirmacin, el resto no emiti opinin (3 de los 9
empleados).

126

Con respecto a los equipos el 56%, es decir, cinco participantes se abstuvieron de


opinar, 22% (2 empleados) afirmaron que la empresa cuenta con equipos para
almacenar productos no perecederos y otro 22% (2 empleados) opin lo contrario,

dejando ver que la empresa no se ha dedicado a conocer con que equipos cuenta y que
capacidad tiene para almacenar los productos.

Sobre este tema Aguilar (2006) manifiesta que debe existir coordinacin y
comunicacin del departamento de compras con las dems reas de la empresa, esto
permitir el conocimiento de la capacidad de la infraestructura, as como de los equipos,
mientras que Cruz (2007) expresa que la empresa debe establecer las bases para la
estandarizacin de maquinarias y equipos. Sin embargo por los resultados presentados
anteriormente, se evidencia falta de coordinacin y comunicacin de las diferentes
reas de la empresa para salvaguardar el inventario recibido para evitar su deterioro.

Polticas de calidad.

Para el xito en las ventas es necesario asegurar la calidad de los productos, por ello
se tom en cuenta las polticas diseadas por la empresa para tal fin, en los resultados

obtenidos cuatro empleados, es decir, 44% manifiestan estar de acuerdo en que Mercal

tiene polticas para garantizar la calidad de la mercanca que se compra y 56% (cinco
personas) se abstuvo de emitir opinin.

Estas afirmaciones indican el desconocimiento del personal en cuanto a las polticas


creadas por la empresa para mantener la calidad de los productos. Esta situacin incide
en el manejo y custodia del inventario, ya que al no acatarse las polticas conllevan a
mayores costos durante el resguardo de los productos, prdidas de mercanca,

desmejoramiento de la imagen de la empresa en cunto a la calidad de los productos


ofertados, etc.

En este sentido, Cuesta (2005) afirma que el principal responsable de los materiales
que se adquieren es el departamento de compras, por lo que debe asegurar la ms alta

127

calidad de los productos y que cumplan con las especificaciones que la empresa
solicita.

Inventarios de Reserva.

En relacin a si se cuenta con inventarios de reserva los encuestados en su mayora

se mostraron indiferentes ante esta premisa (cinco empleados que totalizan un 56%),
mientras que tres empleados (33%) acotaron estar de acuerdo, y un empleado (11%)
manifest estar en desacuerdo.

De este resultado se puede acotar, que este punto resulta desfavorable a la gestin
de compra, ya que no cuenta con planes para situaciones de contingencia, que le
permita a la empresa sostener sus ventas en un momento determinado. Los inventarios

de reserva, pueden lograrse con el monitoreo permanente de los productos existentes


en los inventarios y de las rdenes de compra emitidas a los proveedores para la
adquisicin de productos en el corto plazo.

En relacin a este punto, Daz de Santos (2007) expone que el objetivo de definir las
polticas de compras radica en establecer las directrices que fijarn el marco de accin,
contemplando todos los aspectos claves de la gestin de compras que incluyen
mantener inventarios de reserva o de seguridad.

Rotacin de inventarios.

La rotacin de inventario seala el nmero de veces que la mercanca entra y sale de


los almacenes de la empresa, se considero afirmar que la rotacin en Mercal de los
productos regionales es alta, respondiendo los participantes estar de acuerdo en un

45%, es decir cuatro personas se inclinaron de manera positiva hacia este indicador,
mientras un 44% (cuatro personas) no emitieron opinin y un empleado (11%) se
mostr en desacuerdo.

128

Se deduce de este resultado que el inventario tiene una rotacin de mediana-alta, ya

que el nivel de ventas considerada en los factores externos como la demanda, confirma
la salida de los productos en un corto periodo de tiempo y la aceptacin de los clientes

de los productos ofrecidos, sin embargo existe productos de baja rotacin los cuales
representa un costo que debe ser supervisado para no incurrir en un gasto excesivo.

Otro aspecto considerado para indagar sobre la rotacin de inventarios fue la


utilizacin de el ndice para medir la rotacin de inventario , obteniendo el siguiente
resultado; cinco de los nueve participantes 56% manifestaron estar de acuerdo en que
se

utiliza el

ndice de rotacin de inventarios,

las restantes cuatro personas

encuestadas, se mostraron indiferentes sobre este aspecto estuvieron en desacuerdo,

esto permite inferir que algunos empleados desconocen la utilizacin de los ndices, en
especial el ndice de inventario el cual requiere un control riguroso; esto para garantizar
la seguridad y control administrativo contable (Daz de Santos, 2007), del total de

productos que se encuentran en todos los puntos de venta en una fecha especfica, por
lo general a final de mes, cuando se realizan los cortes contables.

Perdidas de mercanca

Otro indicador a considerar es la mercanca que se pierde debido a mala calidad del

empaque, mala manipulacin o accidentes, un 67%, es decir seis personas de los


nueve encuestados manifestaron estar de acuerdo en que existen perdidas de

mercanca, el restante 33% (tres personas) se encuentra en desacuerdo o no fij


opinin.

Cabe destacar que en toda empresa existen mercanca deteriorada, sin embargo

compras es responsable de la calidad de los productos que adquiere, por esta razn se
realizaron convenios donde los productos que se reciban con defectos en los empaques

o que tengan fecha de vencimiento en periodos cortos de tiempo, sern sustituidos por
el proveedor, mientras que aquellos que se daen por manipulacin, humedad u otros
factores donde la responsabilidad la tiene Mercal, C. A. sern asumidos como prdidas.

129

De hecho s existen prdidas de mercanca, estas obedecen algunas veces a las


condiciones de almacenamiento, al problema de transporte para movilizar la mercanca,
a la falta de comunicacin y gestin para que el inventario rote segn el sistema de
inventario establecido por la empresa, en este caso el PEPS (Primero en entrar, primero
en salir), etc.

Para autores como Hay (2003) y Daz de Santos (2007) la teora del Justo a Tiempo
es la proposicin para evitar deterioro, mermas, obsolescencia o robo, esta teora
refiere un cambio en la filosofa de la empresa, sin embargo Amaya (2007) considera

que una gestin de inventarios es eficaz cundo logra en todas las fases del sistema,
un nivel ptimo de materiales. Mientras que Ballou (2004) destaca que cundo los
productos son de alto valor, perecederos o puedan ser robados fcilmente, deben
tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de dicho stock.

Inspeccin de los inventarios recibidos

Por ltimo se presentan los resultados dirigidos a verificar si se realizan inspecciones

a los productos comprados, los participantes se mostraron indiferentes a esta premisa


en un 78%, es decir siete personas, solo un 11%, es decir un empleado se mostr de
acuerdo con esta afirmacin, de igual manera un empleado (11%) afirm estar en
desacuerdo.

Estos resultados dejan ver que el departamento de compras no realiza inspecciones


a los productos adquiridos, de hecho, los responsables de supervisar que los productos

lleguen completos y en buen estado son los gerentes de los puntos de venta, sin
embargo se hace necesario el involucrar al personal de compras en la inspeccin de
estos productos en los almacenes para verificar que se encuentren bien almacenados y
que posean espacio fsico para su conservacin.

130

Al respecto Heredia (2007) manifiesta que la gestin de compras toma como base la

planeacin, la ejecucin y el control o seguimiento de todas y cada una de las acciones


relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones de la empresa.

Con este ltimo punto, finalizan los indicadores examinados para dar respuesta al

anlisis de las polticas internas establecidas para la gestin de compras, segn las
afirmaciones realizadas; Mercal, C. A. y el departamento de compras cuentan con una
estructura organizativa, donde se establecen las lneas de autoridad. Para controlar se

disearon los manuales de normas y procedimientos, as mismo, fueron definidas las


polticas para las compras.

En relacin a los controles internos vale decir que en ellos se encuentran inmersos

gran cantidad de procesos que requieren supervisin, en este caso las polticas
dirigidas a los inventarios mostraron debilidad en muchos aspectos, uno de ellos es su
resguardo, es decir, la empresa no ha dirigido suficientes esfuerzos en conocer cul es

su capacidad de almacenamiento, los equipos con los que cuenta, al menos, los
integrantes del departamento de compras no se encuentran informados sobre estos
puntos.

Otros factores que deben ser tomados en cuenta para el diseo de estrategias que
permitan mejorar su funcionamiento, son las comparaciones de los inventarios entre el

sistema operativo y el fsico existente, la aplicacin del sistema de mximos y mnimos,

los inventarios de reserva, las prdidas de mercanca y las inspecciones a los productos
comprados. De igual manera los indicadores de gestin revelan informacin poco
confiable, ya que los datos utilizados para su clculo no estn apegados a la realidad,
pues no se conoce con exactitud el stock en almacn de los productos.

131

4.5.

Estrategias aplicables a la gestin de compras de la empresa Mercados de

Alimentos, C.A. (MERCAL).

Las estrategias a formular tienen como base los resultados obtenidos de los distintos

objetivos planteados, representa el aporte de la autora para mejorar el impacto de la


gestin de compra, por ello se ha decidido plantearlo en forma de recomendaciones

que deben seguirtanto la empresa como por el departamento de compras regionales.

En relacin a los factores internos y externos que constituyen la informacin base


para la formulacin de estrategias, se derivan las siguientes consideraciones.

Motivar a los empleados a optimizar el proceso de preparacin de

expedientes de compras, para disminuir las fallas presentadas durante su

revisin en el departamento de administracin, elaborando una lista de chequeo


donde se tilden todos los requisitos que debe cumplir el expediente

Mejorar los equipos (hardware), que se encuentran en el departamento de

compras, por computadores que cumplan las especificaciones necesarias para la

utilizacin del sistema. Insistir y gestionar ante la empresa Compaa Annima


Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV) el mejoramiento a la conectividad
a Internet, necesaria para el buen funcionamiento del sistema administrativo
(Software).

Analizar la posible adquisicin de un servidor, con suficiente capacidad


para que el sistema procese y almacene la informacin de forma rpida y veraz.

Capacitar a los empleados con respecto a las actividades propias del


departamento de compras, sobre todo el anlisis de cotizacin; ste, representa
un punto importante para fortalecer la gestin, est anlisis debe hacerse

132

cumpliendo criterios de eficiencia, comparando y seleccionando productos con

mejores condiciones de precio, calidad y tiempo de entrega.

Proponer a la Junta Directiva una evaluacin de los costos de transporte

tanto propio como subcontratado, en funcin de determinar cual es el ms

conveniente a ser utilizado para trasladar los productos de Compras Regionales.

Analizar los factores externos que favorecen o perjudican la empresa,

trabajando en funcin de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas.

Con respecto al proceso de compra se sugiere:

Realizar un proceso de Planificacin estratgica, para lo cual se debe en

primer lugar recolectar toda la informacin de ventas e inventarios y los recursos


con que se cuentan, luego se deben plantear los objetivos a largo plazo (deben

ser precisos y reales) para disear las estrategias a corto y mediano plazo que
permitirn alcanzar los mismos.

Convocar y ejecutar ruedas de negocios, con el propsito de

captar

nuevos proveedores que se sientan en disposicin de establecer acuerdos y


compromisos con Mercal, C.A., lo que permitir la ampliacin del registro de
proveedores y una sana competencia entre ellos.

Evaluar el sistema de pago a los proveedores, optimizando las labores

administrativas para efectuar cancelaciones oportunas que permitan fortalecer la


relacin ganar - ganar entre Mercal y sus Proveedores.

133

Evaluar a los proveedores que incumplen los plazos de entrega, investigar

las causas, y buscar soluciones estratgicas que beneficien a ambas empresas,


sincerizando la informacin sobre la disponibilidad de los productos ofertados.

Para fortalecer y mejorar las relaciones con los proveedores se sugiere.

Efectuar reuniones peridicas con los proveedores, buscando alternativas

y soluciones para los problemas que se presentan en el mbito operativo y


administrativo, donde participen tanto los empleados del departamento de
compras como los representantes de las empresas proveedoras con el propsito
de definir estrategias de cooperacin.

Realizar inspecciones a los proveedores para verificar los volmenes de

inventario que manejan y as comprobar que cuenten con stock suficiente para
cumplir con la demanda requerida.

Para la aplicacin de las polticas es necesario.

Mantener los inventarios actualizados, realizando- comparaciones con el

fsico existente de manera regular, es decir, a corto plazo y analizando las


diferencias encontradas para tomar acciones que permitan la transparencia de la
informacin entre el sistema y el fsico.

Utilizar los recursos disponibles para las compras en funcin de la

capacidad de almacenamiento de productos perecederos y no perecederos, as


como, de los inventarios que se poseen en los distintos puntos de distribucin y
venta de la empresa.

134

Disear sistemas de alarma que permitan detectar cuando se esta cerca

del nivel mnimo o mximo de inventario con el fin de mantener una adecuada

rotacin y evitar as que afecte negativamente la partida del costo de inventario.

Manejar registros del espacio de almacenamiento de cada punto de

distribucin y venta, as como de los equipos que se tienen para almacenar


productos perecederos.

Mantener inventarios de reserva para cubrir cualquier contingencia que

pueda presentarse en el rea de compras.

Investigar las causas de la prdida de mercanca (roedores, mala

manipulacin, vencimiento, calidad del empaque, etc.) y tomar acciones


correctivas que contribuyan a disminuir las mismas

136

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Luego de analizar la gestin de compras de la empresa Mercados de Alimentos, C.A.

en el estado Zulia se obtuvieron algunas conclusiones derivadas de la investigacin


realizada, entre ellas se puede mencionar la utilizacin de la metodologa descrita por
los diferentes autores con respecto a los elementos que integran un proceso de
compras, cabe destacar que esta empresa no solo busca el lucro econmico ya que su
misin esta dirigida a abastecer a travs de distintos mecanismos a un sector de la

poblacin venezolana, sin embargo sus procesos son susceptibles de ser analizados
para su optimizacin y as lograr una mayor eficiencia. Entre las conclusiones se
pueden mencionar.

> Los factores internos que influyen en la gestin de compras y que determinan la

situacin actual de la empresa Mercados de Alimentos, C.A. (Mercal) estn

conformados por los recursos humanos, financieros, tecnolgicos y operativos,


especficamente la capacitacin del personal que labora en el departamento de
compras, el cual se considera preparado para enfrentar los retos que impone el

trabajo asignado. Igualmente el posicionamiento de la imagen corporativa de la


empresa, y la disponibilidad financiera contribuyen a la productividad de la

gestin de compras, detectando debilidades en las reas de tecnologa y


transporte.

> Aunque los factores externos no pueden ser controlados por la empresa, deben

ser identificados para minimizar su impacto dentro de la organizacin, y


tomndolos en cuenta para el desarrollo de sus actividades a corto, mediano y
largo plazo. En este sentido los puntos a favor fueron la alta demanda de los

productos ofertados por Mercal, C.A. y la relevancia de su relacin con los


sectores agroalimentarios del pas, contrario para el caso de otras variables las

cuales requieren ser definidas con mayor claridad, como los competidores reales

de la empresa, el porcentaje de los productos importados por el ejecutivo para


ser distribuidos en la Red Mercal, y las repercusiones a largo plazo de los

137

cambios polticos del pas en la permanencia de la empresa, ya que la esencia


de esta organizacin es la venta de alimentos de primera necesidad a precios
subsidiados, el cual representa un costo para el Estado Venezolano.

> En Mercal, C.A. se utilizan las metodologas planteadas por los diferentes

autores en el tema de gestin de compras, es decir, existe un departamento de


compras que se encarga del aprovisionamiento de los productos para la venta,

se planifican las compras, adems son reconocidos los tipos de contratacin


establecidos en la Ley de Contrataciones y se aplican formatos como: solicitudes
de cotizacin, anlisis de cotizaciones, orden de compra, etc., se toma en cuenta

la calidad de los productos, existe un equipo multidisciplinario de concertacin de


compras y se supervisa y mide la gestin a travs de indicadores, sin embargo
tambin existen debilidades como los incumplimientos a los lapsos de tiempo
convenidos en la orden de compra para la entrega de los productos, as como en

la gestin de pago de los proveedores, donde se presentan fallas administrativas


que ocasionan retrasos en las cancelaciones de las facturas.

> Los proveedores representan un factor fundamental para el xito en la gestin de


compras, se constat que existe organizacin con respecto al registro o listado
de los mismos en la empresa, pero, aunque cumplen con los requisitos exigidos
por Mercal, C.A. algunas veces no satisfacen la demanda total solicitada.

Igualmente se posee contacto permanente con los proveedores para concertar


reuniones que establecen condiciones de compra, ms Mercal, C.A. no domina

las negociaciones y se ha descuidado el cumplimiento de los compromisos y


acuerdos adquiridos y la relacin ganar-ganar para el beneficio de ambas
empresas.

> Las polticas de la empresa se enmarcaron dentro de dos rubros: control interno

y manejo de inventario. Toda empresa se esfuerza en aprovechar y optimizar sus


sistemas, asignando responsabilidades al talento humano con el que cuenta. En
Mercal existe la figura de Jefes de Departamento, y Compras no escapa de esta
estructura, por ello, el jefe es el encargado de autorizar las actividades claves del

138

departamento, tambin, se han definido polticas interna para el manejo de los


expedientes, para ello se cuenta con un Manual de Normas y Procedimientos
que esta basado en el marco legal que regula este tipo de actividades,
igualmente se cuenta con un sistema administrativo denominado SIGA, donde se

registran las operaciones efectuadas en el departamento de compras.

> Para el manejo de los inventarios, falta mayor informacin con respecto a los

distintos sistemas utilizados, por ejemplo, el de mximos y mnimos y los


sistemas de alarma, que ayudan a determinar cundo se tiene exceso de

mercanca o por el contrario cundo los niveles se encuentran en un bajo nivel.

Por otro lado se considera que la empresa no cuenta con espacio y equipos
suficientes para almacenar productos perecederos y no perecederos, estos
ltimos por la falta de equipos de refrigeracin. Adems, no existe establecido

una

poltica dirigida

conservar inventarios de

reserva

para

cubrir

eventualidades y aunque se considera que existe alta rotacin de inventarios,


tambin se registran prdidas de mercanca, las cuales deben ser analizadas con

el fin de tomar medidas para su control y disminucin. Por ltimo se resalta la

importancia de inspeccionar los productos que se adquieren a travs del


departamento de compras.

En sntesis se considera que la gestin de compras en Mercados de Alimentos se

encuentra encauzada, ya que utilizan la metodologa ofrecida en la literatura para


realizar las adquisiciones, sin embargo las debilidades encontradas y definidas
anteriormente restan eficiencia a la gestin, por lo que se requiere aplicar una suma de

esfuerzos no slo del departamento de compras, sino de todos aquellos departamentos


que interactan con l, y as lograr la optimizacin de la gestin.

Las recomendaciones se consideraron tomando en cuenta las estrategias definidas


en el quinto objetivo, sin embargo se efecta un resumen para dar cumplimiento a este
punto, entre ellas tenemos; en funcin de mejorar las deficiencias presentadas en el

rea tecnolgica, se deben realizar gestiones para la repotenciacin de los equipos y la


creacin de un servidor capaz de soportar la carga de informacin requerida por las

139

labores administrativas realizadas en la coordinacin estadal Zulia, igualmente se debe

solicitar o contratar flotas de transporte para la movilizacin de la mercanca de baja

rotacin, previo estudio de mercado de las zonas donde tiene ms venta algn rubro de
producto especfico.

Es importante tambin consolidar la informacin referente a la mercanca obtenida a


travs de la produccin nacional, as como la demanda total, que permita determinar

hasta que punto se requiere la importacin de algunos rubros de productos en que


pocas del ao son convenientes.

Con respecto a los proveedores es necesario efectuar las reuniones regularmente,


donde se establezcan acuerdos sinceros en los tiempos de entrega de los productos,
escuchando los puntos que expongan los mismos sobre el incumpliendo en los lapsos
de tiempo acordados y las soluciones que pueden aplicarse para mejorar este punto,

as como establecer tcnicas de negociacin en los contratos de compras para que los
beneficios sean compartidos.

Para mantener la calidad de los productos, se debe continuar con las polticas de
calidad, realizando visitas a los proveedores para inspeccionar el procesamiento de los
productos y efectuando pruebas de degustacin para determinar su aceptacin,

designando personal para efectuar visitas eventuales de inspeccin a los productos


comprados para verificar su calidad y las cantidades despachadas.

Por ltimo se recomienda definir polticas dirigidas a mantener inventarios de


reserva, estableciendo las cantidades y los sistemas de inventario a aplicar en esta
metodologa, de igual forma resulta importante analizar las causas de las prdidas de
mercanca y estar atentos a la fecha de vencimiento de acuerdo a la rotacin de cada
producto para controlar y mejorar esta situacin.

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en Pg. http://www.cyta.com.ar/ta0102/ti.htm (01/04/2010)

Vladimir Ricoveri.
(2002)
"Canal
de
distribucin".
Disponible
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http://ricoverimarketinq.es.tripod.com/RicoveriMarketinq/id15.html. (31/03/2010).

pg.

Snchez Herrera, Joaqun, Pintado Blanco, Teresa (2009) "Imagen corporativa" influencia
en la gestin empresarial. Esic Editorial. Madrid - Espaa. Disponible en pg.
ttp://books.google.co.ve/books?id=O2hWxHY9ecC&pg=PA20&dq=imagen+corporativa.
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Sin autor "La centralizacin" Disponible en pg. www.managershelp.com (06/02/2008)

Sin autor "ndice de precios al consumidor" Disponible en pg. www.bcv.qob.ve (Marzo


2008)

Sin autor (2000) "Principios de la Gestin de Calidad" Normas ISO 9000, Disponible en
pg.

Web

http://www.buscarportal.com/articulos/iso 9001 relaciones mutuamente

beneficiosas proveedor.html consulta: 15/07/2009

Sin

autor

(2008)

"Red

Mercal,

Distribucin

Nacional".

Disponible

en

pg.

http://www.mercal.qob.ve/web/index.php?option=com content&task=view&id=12&ltemid

= (07/04/2009).

Walkers,

Eduard

(2006)

"Gestin

de

Compras".

Disponible

en

pg.

www.ceqesti.orq/exitoempresarial/publications/pub1720001-15.pdf (24/03/2008)

Ley de Contrataciones Pblicas, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de


Venezuela N 38.895 de fecha 25 de Marzo de 2008.

Ley de Licitaciones publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela


Extraordinario N 5.556 de fecha 13 de Noviembre de 2001.

Reglamento sobre la organizacin del control interno en la Administracin Pblica Nacional,


publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 37.783 de
fecha 25 de Septiembre de 2003.

ANEXOS

Repblica Bolivariana de Venezuela.


Universidad del Zulia.

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales


Divisin de Estudios para Graduados
Programa: Especializacin en Contadura Pblica
Mencin: Auditoria

Cuestionario Departamento de Compras.

Se est realizando una investigacin para elaborar el trabajo especial de grado


requerido por la Universidad del Zulia para la obtencin de! titulo en la Especializacin

de Auditora. El objetivo esta orientado a Analizar la Gestin de Compras en la empresa


Mercado de Alimentos, C.A. (Mercal).
Para la recoleccin de los datos se seleccion el personal de compras de la empresa
Mercal, C.A., con a finalidad de reunir las opiniones de todos los encuestados a fin de

realizar el anlisis respectivo. En este sentido, se solicita su colaboracin para contestar


algunas preguntas de tipo cerrado, diseadas en escala tipo Likert, las cuales no le
tomar

mucho

tiempo

contestar.

Las

respuestas

por

usted

emitidas

sern

confidenciales y annimas. Se agradece la mayor sinceridad posible, ya que no existen

respuestas correctas o incorrectas, al contestar piense lo que sucede la mayora de las


veces en su trabajo, razonando cada pregunta. En cada caso, seleccione la opcin que
ms se adecu a la situacin de la empresa, marcando con una equis un tilde (X V)
se sugiere utilizar bolgrafo para rellenar el cuestionario. Si tiene alguna duda con
respecto a alguna pregunta plasmada en el cuestionario, por favor consulte a la persona
que le suministr el instrumento de recoleccin de informacin.
Recuerde que sus respuestas son absolutamente confidenciales. Sus respuestas sern

procesadas por personas externas, con el fin de alcanzar el objetivo principal de la

investigacin propuesta.

De antemano: MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!

Cuestionario para analizar la gestin en la empresa Mercado de Alimentos, C.A.


Anlisis Interno

Objetivo: Diagnosticar la situacin actual de la empresa Mercado de Alimentos, C.A.


Interrogantes

tem

Muy le

De

Acuerdo

acuerdo

Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo

El personal que labora en el departamento de


compras esta capacitado para cumplir con las
exigencias de la gestin de compras.
La empresa posee capacidad financiera para
cumplir con los objetivos de compras.
La

tecnologa,

informacin

software

sistemas

utilizados

de

permiten

el

cumplimiento de los objetivos operacionales.


4

Se emplean medios de transporte propios

Tipo I)
Mercal,
C.A.
subcontrata
medios
de
transporte para abastecer los Mercales tipo I.

para proveer a los puntos de venta (Mercales

Realizan

negociaciones

para

obtener

descuentos por volumen de compras


7

Se

encuentra

posicionada

la

imagen

corporativa de la empresa.
Anlisis Externo
8

La demanda de los productos representa

una oportunidad de desarrollo para la


empresa
9

Se tienen definidos los competidores reales


de Mercal, C.A.

10

Mercal, C.A. depende de las empresas del


sector productivo agroalimentario para su
funcionamiento.

12

Los cambios polticos inciden en la


permanencia de la empresa en el mercado.
Se realizan importaciones para adquirir

13

Son considerados los estudios de mercado

11

productos

para la toma de decisiones.

Describir el proceso de compras regionales en la empresa Mercado de Alimentos, C.A.


14

Realizan planificacin de las compras

15

Las compras son

planificadas a

corto

plazo.
16

Se cumplen las etapas durante el proceso


de
planificacin
(determinacin
de

objetivos, recopilacin y anlisis de


antecedentes, pronstico, formulacin de
supuestos, determinacin del plan, control
y evaluacin).
17

Se utiliza la modalidad de concurso abierto

para la contratacin de los proveedores

En

Muy en

desacuerdo

desacuerdo

Interrogantes

tem

Muy de

De

Acuerdo

acuerdo

Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo

18

Durante el proceso de licitacin se utiliza el


concurso cerrado

19

20

La consulta de precios es utilizada para


contratar los servicios de los proveedores.
Se realizan

contrataciones directas a

los

proveedores.
21

22

Se
efectan
compras
mediante
el
procedimiento de emergencia comprobada.
Durante el proceso de compra se incluye el
formato "solicitud de cotizacin"

23

Para efectuar las compras se toman en

cuenta

las

opiniones

del

grupo

de

concertacin

24

Se analizan las cotizaciones emitidas por


los proveedores para efectuar la seleccin
del mismo.

25

Elaboran la "orden de compra" para la

adquisicin de los productos.


26

27

La empresa controla la calidad de los


productos a adquirir
Los proveedores respetan los lapsos de

tiempo para la entrega de los productos a


Mercal.
28

29

30

Se

cumplen

los

lapsos

de

tiempo

convenidos en la orden de compra para la


entrega de los productos a Mercal.
La empresa cumple con los plazos de pago
acordados con los proveedores.

La gestin del departamento de compras es


evaluada.

31

El

ndice

de

rotacin

de

inventarios

es

tomado en cuenta para medir la gestin.


Identificar los vnculos con los proveedores y distribuidores.
32

La empresa cuenta con un registro de


proveedores y/o distribuidores

33

Los proveedores registrados satisfacen la


demanda requerida por el Departamento
de Compras.

34

Los
proveedores
cumplen
con
requisitos exigidos por la empresa

35

Se

concertan

reuniones

con

proveedores
para
concretar
condiciones de compra.

los

los

las

En

Muy en

desacuerdo

desacuerdo

tem

Interrogantes

Muy de

De

Acuerdo

acuerdo

Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo

36

Durante
las
negociaciones
son
consideradas las posiciones del proveedor
y mercal para lograr una relacin de ganarganar.

37

El personal de compras participa en las


estrategias de negociacin.

38

Se

39

distribuidores, estableciendo el tiempo de


vigencia.
Los proveedores cumplen los compromisos

establecen

acuerdos

con

los

adquiridos con Mercal, C.A.


40

La empresa domina las negociaciones que


realiza con los proveedores.

41

Los proveedores y/o distribuidores cuentan


con stock suficiente para entregar los
productos solicitados por la empresa.

Analizar las polticas establecidas para el proceso de compras


42

43

44

La persona encargada de autorizar


actividades claves en el proceso de
compras es la mxima autoridad del
departamento de compras.
Adems del Jefe del Departamento existen
otras personas encargadas de aprobar los
procesos de compra.
Las operaciones para realizar las compras
estn
registradas
en
un
sistema
administrativo.

45

Existen polticas de compra definidas en el


departamento de compras.

46

El Departamento posee un Manual de


Normas y Procedimientos para realizar la
gestin de compras.
Se cumplen las normas establecidas por la
empresa para llevar a cabo el proceso de

47

compras.
48

Se realizan comparaciones entre los


productos registrados en el sistema y el
fsico existente

49

Se

manejan

sistemas

de

mximos

mnimos de inventario
50

Se establecen sistemas de alarma para


detectar

los

excedentes

las

fallas

en

inventario
51

La empresa cuenta con espacio


almacenar productos perecederos

para

52

La empresa cuenta con espacio


almacenar productos no perecederos

para

En

Muy en

desacuerdo

desacuerdo

Interrogantes

tem

Muy de

De

Acuerdo

acuerdo

Ni de
acuerdo ni en

desacuerdo

53

Mercal posee los equipos necesarios para


almacenar productos perecederos

54

55

Mercal posee los equipos necesarios para


almacenar productos no perecederos
La empresa establece polticas dirigidas a

garantizar la calidad de los productos a


comprar
56

Se cuenta con inventarios de reserva

57

La rotacin de los inventarios es alta

58

Son utilizados otros ndices e indicadores

59

para evaluar la gestin.


Se registran prdidas de mercanca

60

Se realizan inspecciones a los productos


comprados.

En

Muy en

desacuerdo

desacuerdo

Repblica Bolivariana de Venezuela.


Universidad del Zulia.

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales


Divisin de Estudios para Graduados
Programa: Especializacin en Contadura Pblica
Mencin: Auditoria

INSTRUMENTO DE VALIDACIN.

Elaborado por: Leda. Jakeline Galicia.


C.I.V-14.277.998

Tutor: Mg. Rosana Melen.


C.l. V-14.474.364

Maracaibo, Febrero 2009

Maracaibo, 15 de Septiembre de 2008

Ciudadana:
Prof.
Presente-.

Reciba un cordial saludo, ia presente tiene por objeto solicitar su valiosa colaboracin

para la revisin del cuestionario destinado a recolectar informacin para analizar la

gestin de compras en la empresa Mercado de Alimentos, C. A. (Mercal). Est revisin


es solicitada con el fin de que pueda ser emitido su juicio como experto en relacin a
los objetivos planteados y las variables estudiadas. El juicio en cuestin, esta referido a

si los elementos han sido seleccionados sobre la base de los objetivos trazados.
Es importante que para dicha validacin se tomen en cuenta los siguientes parmetros.

Pertinencia de los tems con los objetivos.

Pertinencia de los tems con la variable.

Pertinencia de los tems con el indicador.

Pertinencia de acuerdo a la redaccin ortogrfica.

Para facilitar el proceso se ha elaborado una matriz, la cual ser presentada junto a los
objetivos y criterios de medicin, donde podr vaciar su opinin sobre cada uno de los
tems redactados, as como dar una visin general del mismo.

Favor marcar su opinin utilizando los smbolos siguientes:


SUFICIENTE

INSUFICIENTE

Atentamente,

Leda. Jakelin Galicia.

C.l. 14.277.998
Telf. 0414-1667699

e-mail: jakelug@yahoo.com

1-. Datos del experto.

Nombre y Apellido.

Cdula de Identidad.

Ttulos que posee. (Pre - Post - Doct)

2-, Identificacin de la Investigacin.

Analizar la gestin de compras de la empresa Mercado de Alimentos, C.A. (Mercal).

3-. Objetivos de la investigacin.


3.1. Objetivo General.

Analizar la gestin de compras de la empresa Mercado de Alimentos, C.A. (Mercal).


3.2. Objetivos Especficos.

1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa Mercado de Alimentos, C.A.


(MERCAL)

2. Describir el proceso de compras regionales desarrollado en la empresa Mercado


de Alimentos, C. A. (MERCAL)
3. Identificar los vnculos con los proveedores y distribuidores.

4. Analizar las polticas internas establecidas para el proceso de compras

5. Formular estrategias aplicables a la gestin de compras de la empresa Mercado


de Alimentos, C. A. (MERCAL)

4-. Unidad de Anlisis.

Departamento de Compras.

Titulo de la variable: Gestin de Compras.

Definicin Conceptual:

La gestin de compras va ms all de la simple interpretacin de un intercambio de


un bien o servicio por una cantidad econmica pre-establecida. Se toma como base la

planeacin, la ejecucin y el control o seguimiento de todas y cada una de las acciones


relacionadas

directa

indirectamente

con

las

adquisiciones

de

la

empresa.

(Heredia, 2007)

Definicin Operacional.

Las compras representan un factor fundamental en la empresa, por lo tanto en esta


investigacin se define la gestin de compras como el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar de manera lgica y secuencial los recursos tecnolgicos, financieros
humanos y materiales en funcin de lograr los objetivos organizacionales establecidos

para el departamento de compras, implica el procedimiento para realizar las compras,


la forma de adquirir productos alimenticios de calidad, considerando la situacin actual,

las polticas definidas por la empresa, revisando los requerimientos de la empresa,

tomando en cuenta la capacidad organizativa para el almacenaje y distribucin de la


mercanca, estableciendo adems carcter negociador con los proveedores en busca
de una mayor rentabilidad para la empresa sin olvidar el fin social al que se dedica.

5-. Trminos Bsicos.

Gestin, Compras, inventarios, control, transporte y proveedores.

6-. Instrumento de Recoleccin de Datos.

El instrumento utilizado fue un Cuestionario de tipo cerrado compuesto por 60 tems con

respuestas de escala tipo Likert, siendo estas identificadas: muy de acuerdo (5), de
acuerdo (4), ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), en desacuerdo (2), muy en desacuerdo
(D4

7-. Poblacin.

Se considerara para el estudio el total de empleados que laboran en el Departamento


de Compras, los cuales ascienden a nueve (9) trabajadores.

8-. A continuacin se presentan los objetivos y la operacionalizacion de la variable con


sus respectivos criterios de medicin.

Objetivo: Diagnosticar la situacin actual de la empresa Mercado de Alimentos, C. A.


(Mercal)
Dimensin: Situacin Actual.
Sub - Dimensin: Anlisis Interno.
Pertinencia de los tems con:
Dimensin
Variable
Objetivo

TEMS

INDICADORES

Redaccin:
Indicador
S

Objetivo
S

tem
S

El personal que labora en el departamento de


compras esta capacitado para cumplir con las

Talento Humano.

exigencias de la gestin de compras.


Capacidad Financiera.
Tecnologa o software
utilizado.

Tipos de

estrategias

de distribucin.

La empresa posee capacidad financiera para


cumplir con los objetivos de compras.
La tecnologa, software o sistemas de
informacin
utilizados
permiten
el

cumplimiento de los objetivos operacionales.


Se emplean medios de transporte propios
para proveer a los puntos de venta (Mercales
Tipo 1)
Mercal, C.A. subcontrata medios de transporte

Descuentos

por

cantidades

compradas.
Imagen corporativa.

para abastecer los Mercales tipo 1.


Realizan
negociaciones
para
descuentos por volumen de compras

Se encuentra
poscionada
corporativa de la empresa.

la

obtener

imagen

Sub - Dimensin: Anlisis Externo.

Pertinencia de los tems con:

Objetivo

TEMS

INDICADORES
Demanda de

productos.
Competencia.

Sectores productivos.

La demanda de los productos representa una


oportunidad de desarrollo para la empresa
Se tienen definidos los competidores reales de
la empresa-

Mercal, C.A. depende de las empresas del


sector productivo agroalimentario para su
funcionamiento.

Entorno poltico

Los cambios polticos inciden en


la
permanencia de la empresa en el mercado.

Importaciones de
productos

Se

alimenticios.

realizan

importaciones

para

adquirir

productos
Son considerados los estudios de mercado

Mercado

para la toma de decisiones.

Variable
S

Dimensin
S

Redaccin:

Indicador
S

Objetivo
S

tem
S

Objetivo: Describir el proceso de compras regionales en la empresa Mercado de


Alimentos, C. A. (Mercal)
Dimensin: Proceso de Compras.
Pertinencia de los tems con:

TEMS

SubDimensin

INDICADORES

Realizan
Planificacin.

Planificacin
de las

compras

Etapas de la
planificacin.

Concurso cerrado

Contratacin.

planificacin

de

las

compras

Las compras son planificadas a


corto plazo.
Se cumplen las etapas durante
el
proceso de planificacin

(determinacin de objetivos,
de
recopilacin
y anlisis
antecedentes,
pronstico,
supuestos,
formulacin
de
determinacin del plan, control y
evaluacin).
Se

Concurso Abierto

Tipos de

Objetivo

utiliza

concurso

la

modalidad

abierto

para

de

la

contratacin de los proveedores


Durante el proceso de licitacin
se utiliza el concurso cerrado

Consulta de precios

La consulta de precios es
utilizada para contratar los
servicios de los proveedores.

Contratacin

Se

Directa

directas a los proveedores.

Emergencia
Comprobada.

realizan

contrataciones

Se efectan compras mediante


el procedimiento de emergencia
comprobada.
Durante el proceso de compra
se incluye el formato "solicitud

Proceso de

Solicitudes de

licitacin

cotizacin

Decisiones del

Reuniones del

Para efectuar las compras se

grupo de

grupo de

concertacin

concertacin.

toman en cuenta fas opiniones


del grupo de concertacin

Seleccin del

Anlisis de

proveedor

cotizacin.

de cotizacin"

Se

analizan

emitidas

las

cotizaciones

por los

proveedores

para efectuar la seleccin del


mismo.

Cantidades

Ordenes de

compradas

compras emitidas.

Calidad de los

productos

Personal designado
a verificar la calidad

de los productos

seguimiento
de las ordenes

productos.

La empresa controla la calidad


de los productos a adquirir

Tiempos de

Los proveedores respetan los

entrega de ios
productos

lapsos de tiempo para la entrega


de los productos a Mercal.

Lapsos de tiempo

Se cumplen los lapsos de


tiempo convenidos en la orden

entrega de
productos.

Supervisin y

Elaboran la "orden de compra"


para la adquisicin de los

Procesamiento de

los pagos

de compra

de compra para la entrega de

los productos a Mercal.


La empresa cumple con los
plazos de pago acordados con
los proveedores.

La gestin del departamento de


compras es evaluada.
Indicadores de

El

gestin proceso de

inventarios es tomado en cuenta

compras

ndice

de

rotacin

de

para medir la gestin.


Son

utilizados

indicadores

otros

para

gestin de compras.

ndices

evaluar

la

Variable
S

Dimensin
S

Redaccin:
Indicador
S

Objetivo

tem

N 1S

Objetivo: Identificar los vnculos con los proveedores y distribuidores.


Dimensin: Proveedores
Redaccin:

Pertinencia de los tems con:


TEMS

Sub-

Dimensin

Objetivo
S

INDICADORES

La empresa cuenta con un registro de


Registros de
los

Proveedores

Requisitos
exigidos por
Mercal, C.A.

Listado de

proveedores

Cumplimiento de
los requisitos

proveedores y/o distribuidores

Los
proveedores
registrados
satisfacen la demanda requerida por
el Departamento de Compras.
Los proveedores cumplen con los
requisitos exigidos por la empresa
Se

concertan

proveedores

reuniones

para

con

concretar

los

las

condiciones de compra.

Negociaciones

Participacin
Estrategias

El personal de compras participa en

las estrategias de negociacin


Se

de

negociacin

Durante
las
negociaciones
son
consideradas las posiciones del
proveedor y mercal para lograr una
relacin de ganar-ganar.

Acuerdos

Compromisos.

establecen

acuerdos

con

los

proveedores, estableciendo el tiempo


de vigencia.
Los
proveedores
cumplen
los
compromisos adquiridos con Mercal,
C.A.

Poder de

negociacin

Capacidad
de entrega

Stock de

productos.

La
empresa
domina
las
negociaciones que realiza con los
proveedores.

Los proveedores cuentan con stock


suficiente para entregar los productos
solicitados por la empresa.

Variable
S

Dimensin
S

Indicador
S

tem

Objetivo
S

Objetivo: Analizar las polticas establecidas para el proceso de compras.


Dimensin: Polticas establecidas.
1

Pertinencia de los tems con:

SubDimensin

Objetivo

TEMS

INDICADORES

La persona encargada de autorizar


actividades claves en el proceso de
Autorizacin

de

las operaciones.

Registro

de

compras es la mxima autoridad del

departamento de compras.
Adems del Jefe del Departamento
existen otras personas encargadas
de aprobar los procesos de compra.
Las operaciones para realizar las

compras estn registradas en

transacciones.

un

sistema administrativo.
Polacas

Cumplimiento de

para el

las

Control

establecidas.

normas

Existen polticas de compra definidas


en el departamento de compras.
El Departamento posee un Manual de
Normas y Procedimientos para
realizar la gestin de compras.

Interno

Se cumplen las normas establecidas


por la empresa para llevar a cabo el
proceso de compras.

Comparaciones
entre los activos

Se realizan comparaciones entre los


productos registrados en el sistema y

registrados y el

el fsico existente

fsico existente.
Niveles

mnimos

mximos

Se manejan sistemas de mximos y

de

mnimos de inventario

de

Se establecen sistemas de alarma

inventario.

Sistemas
alarma.

para detectar los excedentes o las


fallas en inventario

Capacidad

para

almacenar

La empresa cuenta con espacio para


almacenar productos perecederos

productos.

La empresa cuenta con espacio para


almacenar productos no perecederos
Capacidad

para

Polticas

para el
manejo de

Mercal posee los equipos necesarios


para
almacenar
perecederos

almacenar

productos
perecederos

productos

Mercal posee los equipos necesarios


para
almacenar
productos
no

inventarios

perecederos
Niveles
calidad

de
de

los

productos
Inventarios

de
Se cuenta con inventarios de reserva

reserva.

Rotacin

La empresa establece polticas


dirigidas a garantizar la calidad de los
productos a comprar

de

La rotacin de los inventarios es alta

Prdidas
Mercanca.

de

Se registran prdidas de mercanca

Inspeccin

de

Se realizan inspecciones
productos comprados.

Inventarios

inventarios
recibidos

S: s

N: no

los

Variable
S

Redaccin:

Dimensin
S

Indicador
S

Objetivo
S

tem
S

Objetivo: Formular estrategias aplicables a la gestin de compras de la empresa


Mercado de Alimentos, C.A. (MERCAL). No operacionalizable

Opinin del Especialista.


Parmetros de Evaluacin

IS

NO

1.- Los tems estn relacionados con los objetivos.


2.- Los tems miden las dimensiones.
3- Los tems miden los indicadores.

4.- Los tems estn relacionados con las variables de estudio.

5.- La redaccin de los tems esta de acuerdo a lo exigido.


6.- El instrumento posee adecuada diagramacin y presentacin.
De acuerdo a los criterios mencionados le otorga validez de contenido al
presente instrumento.
Categoras:
S: Suficiente

IS: Insuficiente

Observaciones:

Por ultimo si usted desea expresar alguna sugerencia sobre el cuestionario (estructura,
organizacin, extensin u otra), que a su juicio sea importante sealar, puede utilizar el siguiente
espacio.

Gracias por su valiosa colaboracin.

MINISTERIO DE ALIMENTACIN
\ **~* MnIsenode AliniQniaclon

MERCADOS ALIMENTOS CA

OC022203

iH^^^iii^fcisiiS
'E&Ooratfope; CS

SR. JOS LUISMORONTA

Jefe de la Unidad de Compras de Regionales

^S^J MOUt- DS NACIOt-iS.LES CA,


Urb. La So presa. Calle 1.os Molinos
Ptc. Cabello, Eck.' Carabobo
Rif: J-> 10025543--!

Caracas, 01 ie Agosto de 2009


Seores:

** --

- \y.

Mercado de Alimentos, CA (MERCAL)

Dpco. de Conv:rcializacK a
Presente.-

"?

en.: mbar Snchez

EstimadaSr;a. Snchez:

Estamos -emitiendo a ustedes la lista de los precios de nuestros productos

que ya fueon aprobados por Control de Calidad, para solicitar su reconsideracin en


el precio expuesto.
^-T-il^fe?

^ CdajCu, t
,-ivena e r

hoiuelas
Avena er

hojuela^

M-ai<cag^ ^6odrtfbtac^art

g&fec VBgfeo- 53QSonmtaro-

24 x 400 grs.

Lassie

7591104367371

Bs,F 57,60

Bs.F 2,40

12 x 300 grs.

Lassie

7591104366367

Bs.S 57,60

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Nuestra olera aplic i tanto para ia red social como para la comercial.
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Esperando que nuestra oferta sea de su inters y aceptacin, nos


dpspedin.os de ust :des a sus gratas rdenes,

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Recibido^ i

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Fecha Q:p>K^-

Hcra:. _ 3 ^ ,

La rec; ion-de]"minino no mollea


la at Bptaoin de si contenido

GERENCIA DE MERCADEO
%^

Y VENTAS

Caracas
Edf. Centro Monaca, Pisos 3 v 4,Apartado del Esta 7033 , Carac
Telfonos (58-21.2) 207-9111 / 207-9211, Fax: (53-212-2397510- 39681 0

Av.Pri: cipa! de Los F uices,

101 1-A, Venezuela.

MERCAL, C.A.

R:rT-So^T SCarraS' Edf- Trre C^0


^ezolana Alaria
Nt: 0279642902
35GUnt0jt0AL!)L'JfjTtB,ji r

ORDEN DE COMPRA

pSSSllllHl^SPlpilRA
ZULIA

LOCAL

REGIONAL

BjSggiTuB'Dl eoTjzIgasg
N-OC025201 FECHA 15/10/2009

Vereda Trpica, Avenuda^c^v^^


J311392769

SS^^^^^^^^^^^i!^^^^^S^

SAL REFINADA 1X1 KG-SIN MARCA(RS)

PATILLA 1X1KG SIN MARCA (RS)

-CANELA MOLIDA 1 X1 KG SIN MARCA (RSl

ANS DULCE 1 X1 KG SIN MARCA

QUESO PASTEURIZADO EN BARRA 1X1 KG


FAMILIA

7
9
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AUYAMA 1X1 KG SIN MARCA (RS)


PLTANOS 1X1 KG SIN MARCA (RS)
REPOLLO 1X1 KG SIN MARCA (RS)
TOMATE 1X1 KG SIN MARCA (RS)
AJ DULCE 1X1 KG SIN MARCA (RS)
CILANTRO 1X1 KG SIN MARCA (RS)
CEBOLLA 1X1KG SIN MARCA (RS)
PIMENTN 1X1KG SIN MARCA (RS)
APJO 1X1 KG SIN MARCA (RS)
jNAME 1 X1 KG SIN MARCA (RS)
OCUMO 1 X1 KG SIN MARCA (RS)
REMOLACHA 1X1 KG SIN MARCA (RS)
YUCA 1X-1 KG SIN MARCA (RS)
ZANAHORIA 1X1 KG SIN MARCA (RS)
PINA 1X1 KG SIN MARCA (RS)
MELN 1X1 KG SIN MARCA (RS)
AJO 1 X 1 KG SIN MARCA

| TOTAL TONELAC.
SUB- TOTAL

I DESCUENTO
TOTAL I.V.A

| MONTO TOTAL EN LETRAS:


OCHENTA YDOS MIL TRESCIENTOS SESENTA YCINCO CON 12/100
HANZAFIEL CUMPLIMIENTO
CLAUSULAPENAL

NO APLICA

Queda establecida laclusula Denar^nnn l, ,-=iA

'~~Z

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CLAUSULA EXTRAORDWjraiflSSM ' ' ~ 1

a,hbilseode e,retardo
1% sobre
e, mon'o d^rcTc'a rt^^^^^^^^^^^^^^^
en la entrega
P
"P ' Cada dla e Pry*ct soclal correspondiente al 2% del precio (sin incluir
MMmJlESEEmEE

' lellVA) de!apresente, deconformidad con eldecreto 4998

freZTfnZ
"?><">*
unilateralmente
presente orden *hde reSerVa
compra 6!
sin.dereCh
indemnizacin
de conformidad
con la,a I

legislacin que rige la materia.

JOSLUIS MORONTA JEFE DE COMPRAS


ZULIA

CHIQUINQUIRA MILLAN JEFE DE


ADMINISTRACIN

COORDINADOR REGIONAL ZULIAD

?ECEPCION DELPROVEEDOR:
.Nombre y Apellido

Cdula de Identidad

Fecha

Elaboradopor: KATTY GARCA