Desenvolvimento de pessoas:

Planejamento Estratgico de RH
Recrutamento e Seleo de Pessoal
Cargos e Salrios
Avaliao de Desempenho
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Prezado aluno, para facilitar seus estudos e suas pesquisas tericas, segue um
roteiro dos principais temas a serem desenvolvidos na disciplina de
Administrao de Recursos Humanos.
Lembrando que para aprofundar seus estudos, necessrio pesquisar junto s
referncias bibliogrficas, os temas aqui discutidos.
Tenha um timo aproveitamento e seja um profissional justo, competente e tico.
Professor Nilo Czar Ayer

Objetivos Organizacionais

Sobrevivncia
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos
Produtos/Servios
Reduo de Custos
Participao no Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado

Objetivos Individuais

Melhores Salrios
Melhores Benefcios
Estabilidade no Emprego
Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida no
Trabalho
Satisfao no Trabalho
Considerao e Respeito
Oportunidades de
Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderana Liberal
Orgulho da Organizao

Figura 1- Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

As Especialidades do ARH
Segundo a Society for Human Resource Management, as
especialidades da rea de ARH so as seguintes:
1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar
pessoas,

analisar,

descrever,

desenhar

ampliar

cargos,

promoes e transferncias.
2. Manuteno de pessoal: benefcios e servios aos funcionrios.
3. Relaes no trabalho: negociaes coletivas, contratos coletivos.
4. Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento
e desenvolvimento de gerentes e executivos.
5. Remunerao:

pesquisas

salariais,

participao

nos

lucros,

enriquecimento de cargos e salrios.

6. Comunicaes internas.
7. Organizao: desenho da estrutura organizacional.
8. Administrao:

alternativas

de

modelos

gerenciais

(estilos

autoritrio, consultivo, participativo e de auto-administrao) e

assistncia mudana.
9. Polticas e planejamento de pessoal.
10. Auditoria e pesquisa: relatrios gerenciais.
Planejamento Estratgico de RH
Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional
a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. Em outros
termos, como traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em
objetivos e estratgias de RH. Isso feito atravs do planejamento
estratgico de RH.
Objetivos e Estratgias Organizacionais

Objetivos e Estratgias
de RH
Etapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos.

Corrigir/evitar
excesso de pessoal

Comparao

Etapa 2: Prever as
necessidades de recursos
humanos.

Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos.

Corrigir/evitar
falta de pessoal

Figura 2- Os passos no planejamento estratgico de RH.

O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a

funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance
dos objetivos individuais dos funcionrios.
rea
Estratgica de
RH

Estratgia Conservadora e
Defensiva

Estratgia Prospectiva e
Ofensiva

Fluxos de
Trabalh
o

Admisso

Produo eficiente
nfase no controle
Descries de cargos
explicativos
Planejamento detalhado do
cargo
Recrutamento interno
DRH decide sobre seleo
nfase nas qualificaes
tcnicas
Processo formal de
admisso e de socializao

Inovao
Flexibilidade
Classes amplas de cargos
Planejamento vago do cargo

Recrutamento externo
Gerente decide sobre
seleo
Adequao da pessoa
cultura
Processo informal de
admisso e de socializao
Desligamentos Demisses voluntrias
Dispensas
de
Congelamento de admisses Recrutamento quando
Funcion Apoio continuado aos
necessrio
rios
Demitidos sem apoio
demitidos
Poltica de preferncia
Nenhum tratamento
readmisso
preferencial
Avaliao do
Padronizao da avaliao
Avaliao customizada
Desem Avaliao como meio de
Avaliao como
penho
controle
desenvolvimento
Foco estreito
Avaliao multiproposital
Dependncia exclusiva do
Mltiplas entradas p/
supervisor
avaliao
Treinamento
Treinamento individual
Treinamento em equipe
Treinamento no cargo
Treinamento externo
Treinamento especfico
Treinamento genrico para
Comparar habilidades
flexibilidade
Construir habilidades
Recompensas Salrio fixo
Salrio varivel
Salrio baseado no cargo
Salrio baseado no
Salrio baseado na
indivduo
Salrio baseado no
antigidade
Decises centralizadas
desempenho
Decises descentralizadas
sobre salrio
Figura 3- Comparao de estratgias de RH com estratgias empresariais.

Fatores que intervm no Planejamento de RH

Absentesmo
Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do
tempo de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao
trabalho.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns
funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho.
ndice de Rotatividade = N de funcionrios desligados
Efetivo mdio da organizao.
A rotatividade no uma causa, mas o efeito da algumas
variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a
situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura
econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho
etc. Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios
que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de
crescimento interno, o desempenho dos cargos, o relacionamento
humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e
a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas
variveis internas.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho
Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o
impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de
organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e

novos processos de trabalho esto modificando profundamente os

requisitos da fora de trabalho.
Recrutamento
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. basicamente um sistema de informao
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Interno

Externo

Figura 4- Recrutamento interno e

recrutamento externo.

O preenchimento das vagas e

oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos
ou transferidos para as novas
oportunidades.
A organizao oferece uma
carreira de oportunidades ao
funcionrio.

O preenchimento das vagas e

oportunidades feito atravs da
admisso de candidatos externos.
Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
A
organizao
oferece
oportunidades aos candidatos
externos.

Medidas para avaliar o recrutamento

- Cargos preenchidos dentro do tempo programado.
- Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de
um ano na organizao.
- Custo por admisso.
- Nmero de candidatos apresentados.
- Qualidade dos candidatos admitidos.
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que
permite

que

apenas

algumas

pessoas

possam

ingressar

na

organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela

organizao.
Conceitos de seleo
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de
seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies
de mercado.
- Funo da rea de seleo
Executar o processo de recrutamento.
Fazer as entrevistas de triagem.
Desenvolver tcnicas de seleo.
Preparar os gerentes nas tcnicas de entrevistas.
Aplicar testes psicolgicos e emisso de laudos.
Assessorar as diversas reas no processo seletivo.

- Identificao das caractersticas pessoais do candidato:

Inteligncia geral.
Ateno (concentrada difusa).
Aptides (numrica, verbal, espacial).
Esprito de integrao.
Resistncia a frustrao.
Iniciativa.
Relacionamento e cooperao.
Liderana e comunicao.
- Tcnicas de seleo:
Entrevista (dirigida e livre).
Provas de conhecimentos (Gerais, Especficos).
Testes psicometricos Aptides.
Testes de personalidade (Expressivos, projetivos e inventrios).
Tcnicas de simulao.
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o
processo seletivo traz importantes resultados para a organizao,
como:
a. Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.
b. Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s
novas funes.
c. Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha
sistemtica dos melhores talentos.

d. Estabilidade

permanncia

das

pessoas

reduo

da

rotatividade.
e. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade
das pessoas.
- Diferenas entre aptido e capacidade
Aptido

Capacidade

Existe sem exerccio prvio, Surge depois do treino mrito.

sem treino
avaliada
comparao.

por

meio

de avaliada pelo rendimento.

estado latente e potencial do estado atual

comportamento.
comportamento.
O

cargo

uma

composio

de

todas

as

real

de

atividades

desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser

englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal
do organograma da empresa.
Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes
do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender
s necessidades dos empregados e da organizao.

Recursos
Identifica,
organiza,
planeja e
aloca
recursos

Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos,

prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza oramentos, faz provises, faz
registros e ajustamentos para alcanar objetivos.
Materiais e instalaes: obtm, guarda, aloca e utiliza
materiais ou espao com eficincia.

Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho,

avalia o desempenho e assegura retroao.

Interpessoa
l
Trabalha
com outras
pessoas

Participa como membro de uma equipe: contribui para o

esforo grupal.
Ensina novas habilidades aos outros.
Serve clientes/consumidores:
expectativas dos clientes.

trabalha

para

satisfazer

Exercita liderana: comunica idias, persuade e convence os

outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de
recursos; resolve interesses vrios.
Trabalho com diversidade: junto com homens e mulheres de
diversas procedncias.
Informao

Obtm e avalia informaes.

Obtm e
utiliza
informao

Organiza e mantm informao.

Sistemas

Compreende sistemas: sabe como funcionam os sistemas

sociais, organizacionais, tecnolgicos e como oper-los
eficazmente.

Compreende
interrelaes
complexas

Interpreta e comunica informao.

Utiliza computadores para processar informao.

Monitora e corrige desempenho: distingue tendncias, prev

impactos sobre operaes, diagnostica desvios nos sistemas
e corrige erros ou soluciona problemas.
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificaes nos
sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos
para melhorar o desempenho.

Tecnologia
Trabalha
com uma
variedade de
tecnologias

Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou

equipamento, inclusive computadores ou tecnologias
relacionadas.
Aplica tecnologia s tarefas: compreende os objetivos e ajusta
os procedimentos ou operaes do equipamento.

Mantm o equipamento: previne, identifica e resolve

problemas com equipamentos, inclusive computadores ou
tecnologias relacionadas.
Figura 5- As cinco competncias bsicas necessrias no local de trabalho.

Aspectos motivacionais do desenho de cargos

As dimenses profundas tendem a criar trs estados psicolgicos
crticos nos ocupantes de cargos, a saber:
1. Percepo do significado do trabalho: o grau em que o ocupante
sente que seu trabalho importante, valioso e que contribui para a
organizao.
2. Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: o
grau em que o ocupante sente-se pessoalmente responsvel pelo
trabalho e que os resultados do trabalho dependem deles.

3. Conhecimento dos resultados do trabalho: o grau em que o

ocupante toma conhecimento do seu trabalho e auto-avalia o seu
desempenho.
O que faz

Quando faz

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: diria
semanal
mensal
anual
espordico
Atravs de: pessoas

Contedo
do Cargo

Como faz

Onde faz

Por que faz

e faz

mquinas e equipamentos
materiais
dados e informaes
Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir

Figura 6- O contedo do cargo segundo a descrio de cargos.

Conceito de Anlise de Cargos

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades
para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a
partir da descrio do cargo. Embora a descrio e a anlise de cargos
sejam intimamente relacionadas, a diferena que, enquanto a
descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante
faz, quando faz, como faz e por que faz), a anlise de cargos procura
determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve
possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies
em que o trabalho deve ser feito.

Requisitos
Mentais

Fatores
de
Especificaes

Instruo necessria
Experincia anterior
Iniciativa
Aptides

Requisitos
Fsicos

Esforo fsico
Concentrao visual ou mental
Destrezas ou habilidades
Compleio fsica

Responsabilidades
por

Superviso de pessoas
Material, equipamento ou
ferramental
Dinheiro, ttulos ou documentos
Contatos internos ou externos

Condies
de
Trabalho

Ambiente fsico de trabalho

Riscos de acidentes

Figura 7- Fatores de especificaes na anlise de cargos.

- Mtodos de colheita de dados:

 Entrevista (individual, grupal e com supervisor).

Questionrio (estruturado).
Observao (cargos mais simples e repetitivos).

AN L I S E DO C ARG O

Funo

Informao

Desenho do
Tarefas, qualificaes,
Cargo
resultados
esperados,
recompensas

Resultado
Estrutura
organizacional de
cargos

Recrutamento e Qualificao requerida Padres de seleo e

Sele
de promoo
o

Treinamento e
Desen
volvim
ento
Avaliao do
Desem
penho

Remunerao

Tarefas, habilidades,
comportamen
tos, atitudes

Programas de
treinamento

Padres de
Critrios de avaliao
comportamen
de desempenho
to ou
resultados
esperados
Tarefas, habilidades,
Descrio de cargos,
comportamen avaliao e classitos, prmios
ficao de cargos e
e incentivos
faixas salariais

Figura 8- Usos da informao da anlise de cargos.

Algumas definies de avaliao do desempenho

Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho
do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele
alcana os requisitos do seu trabalho.

Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade

produtiva passada para a contribuio que os indivduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Existem

seis

questes

fundamentais

na

avaliao

do

desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Que desempenho deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliao do desempenho?
As

principais

razes

pelas

quais

as

organizaes

esto

preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so:

1. A

avaliao

do

desempenho

proporciona

um

julgamento

sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes,

transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.
2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto
indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de
mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
3. A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o
chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos
gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados
a respeito de seu desempenho.

Quem deve avaliar o desempenho?

- O gerente na maior parte das organizaes.

- A equipe de trabalho a prpria equipe avalia cada membro do
grupo.
- Auto-avaliao usada nas organizaes mais abertas, mais
democrticas.
- Avaliao de 360 graus feita de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma interao com o avaliado
(colegas, subordinados, pares, clientes, fornecedores).
- Avaliao para cima equipe avalia o seu gerente.
- Comisso de avaliao comisso especialmente designada
para esta finalidade.
- O rgo de RH alternativo muito comum em organizaes mais
conservadora, mas esta sendo abandonada.

Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho:

- Escala grfica Fatores pr-determinados.

- Escola forada Blocos de frases.
- Incidentes crticos Desempenho positivo ou negativo.

Avaliao participativa com objetivos (APPO) um mtodo

moderno

com

tendncia

ao

crescimento

dentro

das

organizaes
Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os

empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para

serem bem-sucedidas.

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de

maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de
objetivos definidos.

Transmisso de
Informaes

Desenvolvimento
de Habilidades

Treinamento
Desenvolvimento
de Atitudes

Desenvolvimento
de Conceitos

Aumentar o conhecimento das

pessoas:
Informaes sobre a organizao,
seus produtos/servios, polticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes

Melhorar as habilidades e
destrezas:
Habilitar para a execuo e operao
de tarefas, manejo de equipamentos,
mquinas, ferramentas

Desenvolver/modificar
comportamentos:
Mudana de atitudes negativas para
atitudes
favorveis,
de
conscientizao e sensibilidade com
as pessoas, com os clientes internos e
externos.

Elevar o nvel de abstrao:

Desenvolver idias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.

Figura 9- Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do

treinamento.

Processo de Treinamento
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de
quatro etapas:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras.
2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas.
3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de
treinamento.
4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.
Indicadores de Necessidades de Treinamento
1. Expanso da empresa e admisso de novos empregados;
2. Reduo do nmero de empregados;
3. Mudana de mtodos e processos de trabalho;
4. Substituies ou movimentao de pessoal;
5. Faltas, licenas e frias de pessoal;
6. Mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
7. Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

Quem deve ser treinado

Treinados ou instrudos

Como treinar

Mtodos de treinamento ou
recursos instrucionais

Por quem

Assunto ou contedo do
treinamento

Onde treinar

Instrutor ou treinador

Quando treinar

poca ou horrio do treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento

Figura 10- A programao de treinamento.

Conduo do Programa de Treinamento

A conduo, implementao e aplicao do programa de
treinamento a terceira etapa do processo. H uma sofisticada
tecnologia de treinamento. Existem vrias tcnicas para transmitir as
informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no
programa de treinamento.
Avaliao dos Resultados do Treinamento
A avaliao dos programas de treinamento pode ser feita em
quatro nveis:
1. Avaliao no nvel organizacional:
1. Aumento da eficcia organizacional;
2. Melhoria da imagem da empresa;
3. Melhoria do clima organizacional;

4. Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios;

5. Melhor atendimento ao cliente;
6. Facilidade de mudanas e inovao;
7. Aumento da eficincia;
8. Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
2. Avaliao no nvel de recursos humanos:
1. Reduo da rotatividade e do absentesmo do pessoal;
2. Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados;
3. Elevao dos conhecimentos das pessoas;
4. Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas;
5. Aumento das competncias das pessoas;
6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
3. Avaliao no nvel dos cargos:
1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
2. Melhoria do esprito de grupo e da cooperao;
3. Aumento da produtividade;
4. Melhoria da qualidade;
5. Reduo do ndice de acidentes no trabalho;
6. Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.
4. Avaliao do nvel de treinamento:
1. Alcance dos objetivos do treinamento;
2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Tendncia na Gesto de Pessoas

- Uma nova Filosofia de Ao A denominao ARH deve
desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: A
Gesto das Pessoas.
- Enxugamento da Estrutura Organizacional.
- Transformao de uma rea de Servios em uma rea de
Consultoria Interna.
- Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para a
Gerncia de Linha.
- Uma intensa ligao com o negcio da empresa ARH voltando
para o planejamento estratgico.
- nfase

em

uma

cultura

participativa

democrtica

nas

organizaes.
- Utilizao de mecanismo de motivao e de realizao pessoal.