卓越管理者的辅导与激励技巧

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卓越管理者的辅导与激励技巧

卓越管理者的
辅导与激励技巧

罗毅管理研究
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(内部传阅，仅供参考)
2009-09-08 第二版

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罗毅管理研究 E-mail:timehand@yahoo.cn

.课程纲要.

■在学习了各式各样的领导风格、方法之后，我们是否已经学会如何辅导员工

并让其获得提升？

■我们是否真的已经掌握了让员工潜能激发的密码？激励有哪些方式与工具？

■我们是否已经能够精确调遣团队？辅导成效不佳有哪些可能原因？

■企业或部门内有哪些员工辅导不合格现象？辅导可以从哪些方面着手？
■不同时间、不同空间、不同事情、不同对象、不同文化背景下，我们该如何
激励员工？
【第一部分辅导】
一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技
能”。
b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c. 反思：
1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
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二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a. 反思：
1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:
观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪

同作业 + 追踪 = 辅导
c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10 倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
【第二部分激励】
五、激励的概念与作用
心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。
六、激励的操作考虑
依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。
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七、激励的广义范围
从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织的影响力/从工作、家庭到社会参与。
八、激励的模糊地带
情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。
九、常用的激励工具或方法
和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。
十、激励模式：
a.激励模式 Ⅰ 自己发散出一种激励效果：
•态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
•工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
•行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式 Ⅱ 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
•生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
•作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
•习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式 Ⅲ 有些激励则要依靠公司组织的整体表现
•制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
•环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
•精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。
分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。
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第一部分辅导
第一单元.人才
人力资源就是“人才”，即 Human capital，
而非仅仅是“人才”—Talent。
人才是 talent，指一个很有才干的人。
一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对
人才的研究的课题。人财是公司的资产，也是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常
就体现在他的技术水平上。
中国有三代企业家。第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家
的。这类企业家的年纪现在都在 60 岁左右。
第二代是靠服务和创业起家的。代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为 40 岁上下的
年纪。
第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。对第三代企业家的要求是：能
够整合全球的资源。中国改革开放三十年业，在并购或整合全球资源案例中成功的比较少。
人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。
1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：
1>职务只做基本的考量；
2>绩效是必须要做好的考量；
3>技能是一个最重要的考量；
4>技能薪酬最好不要考虑年资。
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香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们
的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学习的地方。
香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。
日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公
司太过重视学历。
2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。
1>本身具备的技能；
2>公司教导的技能；
3>每一年新增加的技能。
如果你身为一个领导，2008 年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来，你下面的员工这一
年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？
技术是逐年成长的，不是说一进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。
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3.什么叫做有效技能？
要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？”
结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，有这样的氛
围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。
苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人在有时间时并不是利用业学习、看书的。并且很
多人外出时，包包打开，没有几个带书的。
我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。
企业要打造学习型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是
真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。
在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。德国人非常在乎人的技能，为此，有
这么好的“双 B”车让世人敬仰。
把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。他们把每一个技术单
位值多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。他们定期对技术人员进行技术
认证，颁发证书。
在德国，给别人修水电，第一个给人家检查的就是你的工作执照。那个是德国政府认证的一个证
明。而我国不是。
尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的企业与工厂，他们都有自己的一
套技术认证手法。这是一个非常值得我们去学习的地方。
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【操作瓶颈】
1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。
如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：
“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、
质量评审体系的建立与管理。你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，你
晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年 8 月份前考取品质监查资格师证书。在这段时间，
你要将公司的质量评审体系建立起来，对产品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品
不要再拿回去改。8 月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!”
上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来，提出明确的目标和要求。如是一个员工对他的
技术水平差多少不能够量化，他永远不会觉得自己的技术水平与标准要求之间会有差距。
2.做领导的对自己的技能不够重视。
领导、主管本身没什么技能，对底下的技能也没有什么贡献。
做主管、领导的常常会要求别人，但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部
分，自己本身也需要掌握相应的技能。
营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技
术表现很不满意。那么，那个王经理和郑总注意到自己的技能也应该改善和提高了吗？
“我是经理(我是总经理)，我不需要他们来研究我!”
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如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技
能？那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能力和拥有更好技能的人来坐呢？
一个领导自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样对团队的成长是很不利的!底下的人
很清楚你有多少技能，他嘴巴上不好意思顶你，心里面其实是不接受的。
如果一个公司到处都是这们的氛围，那谈什么发展呢？一个公司不可能在这样的氛围中个个都不
断成长自己的技能的。如果总经理天天在研究管理上的东西，副总也天天在为了攻克管理或技术上的
难题在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样那个员工好意思说“我不要技能”呢？
3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。
如果总经理从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到过什么，这样副总就不会对总
经理非常的服气，也不会认为那个总经理的位置我不能做，甚至想我随时可以取代他。
如果你没有那个本事去教人家，或则给别人一些想法或建议，他(你的下属)不会认为你应该当他
的领导。我们很多人在见到领导时，嘴巴上叫得很勤，可心里却不认为你是个称职的领导，因为在技
术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽，总认为做主管、领导的，不需要对底下的人的技
能负责。
【建议的做法】
1.技能分类。
技能不无止境的，把公司的技能拆成几个部分。
1>基本技能(必要的技能)部分--这个技能你如果不能掌握，就不必上岗。直接跟岗位有关的技能。
第一技能都做不好的，这种人是用都不能用的，要尽快清理。
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2>扩充技能部分--这个技能如果你掌握了，我们就可以把相关的项目(任务)给你。一个人具备公
司可以交付任务和项目的能力的时候，他就进入到这里讲的扩充部分了。
3>深化技能部分—可以担任主管或高级主管的技能部分。
案例：修飞机
刚刚去修飞机的人，绝对是先修飞机的椅子、舱门，那是飞机上最基本的部分。熟悉到一定程度
后，就有机会去摸飞机的翅膀和尾翼。这是维修飞机的基本技能。
当一切都进入到熟练状态后，就可以去维修飞机的轮机—发动机。能修到飞机发动机的时候，就
是修飞机的里面掌握了相当技能的时候了。在动力动输设备中，发动机都是最难修的部分，修到这里，
就是扩充技能部分了。
在修飞机中，这其实还不是最高境界，把仪表板拆开，那里是飞机的神经中枢，能维修这部分的
人一定是要对整个飞机特别的熟悉和了解的，修到这个地方的人，就是上面讲的第三个部分—扩充技
能部分了。
2.量化技能说明。
我国国内的小朋友与国外很多小朋友的区别是：自己动手做(DIY)的能力不强，在玩具厂呆
过的朋友都知道，很多给 6 岁以上孩子玩的玩具都是不装配的，而我们国内，店里卖的玩具基本上都
是安装好的。
在美国，家具、书架、床、桌子等，都有组装版的产品出售。自己组装的价格与装好的产品的价
格在他们那里几乎是 1：2 的差额，自己装的如果是 100 美元，装好的通常都是 200 美元。
对企业里某些岗位的说明，一定要详细地说明。如：会用电脑，什么叫会用电脑？
松本宏幸
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Matsmoto(马自摩多) 松本宏幸，为了 2008 年的北京奥运会，打造手工的高尔夫球杆。他

的产品是限量版的。这种限量版的球杆人民币 100 万一套，松本宏幸做了 50 套，很快就被订光了，
后来不得已又增加了几十套。
把高尔夫球杆是怎么作成这个样子能卖 100 万的？今年他已经 69 岁了，在他做这球杆的时候已

经是 68 岁高龄了。
3.员工跟你要求的距离差多远，我们要有个量化的距离。

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总经理坐在电脑前面的时间与员工一样多的话，这个总经理是有问题的。总经理的脑是用来思
考公司的战略，了解公司的干部，分析市场竞争与自己产品的差距，而不是处理电脑数据及资料。
什么要求如果不讲清楚，没有量化的差距，就永远都是个抽象的形容词。
【总结】
人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上。
一个公司的技能要能拆成不同分区的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相应的工资
和待遇。
一个公司的技能，必须本身要能够做成不同的阶段，从基本的、必备的一直到深化的部分。
员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让他能够感觉得到，也便于公司能够做考核。
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第二单元－－技能是教出来的，不是自己悟的
也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能，各位，这个只能叫做偶尔或
者只能叫做梦想，或者只能叫做意外，正常情况之下不是这样的，正常情况之下做主管的就应该是个
教练，因为辅导员工，把他的生产力和执行力不断地提高，所以做主管的不应该是天天应酬的。
我国从汉朝以来，2000 多年，一直强调儒家思想。这个儒家思想本来是讲得很中肯的，

也讲得是很不错的，但是经过两千年来的诠释就越来越有点变，现在变成变本加利，过度地重视人性、
人本，什么东西都人性、人本，好像讲得很有道理。我们大概都忘记了，任何人本和人性是建立在规
范上的，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系。
所以你看看我们那些城市里一到了晚上，哎哟！那个餐厅里，酒家呀，歌舞厅呀、KTV 呀、
桑拿啊... ...都在那里交际。他们把这个叫做做生意。
你有机会去看看那个德国的奔驰，什么时候在那里跟你洗桑拿，啊？！你看看那个法拉利和
那个香奈尔，这种世界上有名的化妆品和精品，他们什么人一天到晚跟你唱 KTV？！买香奈尔的东西
还要排队，阿玛尼不断货，奔驰加价都没有... ...
所以，各位，还要唱什么 KTV 呀？还喝什么酒呀？！真正很好的东西是不用唱也不用喝的。
所以我们就天天在那里交际，这样偶尔是可以的，哪有一个公司是永远靠交际的呢？对不
对？
其实我们过度地重视人际关系，你大概忘记了，领导应该是个教练，而且这个教练是跟着他
们一起做，不是在旁边说：“哎！各位，今天早上我们又要练习足球的，你们好好踢啊，把你们的脚
锻炼锻炼啊！把脚伸活伸活... ...我还有豆浆油条没有吃呢，我要去吃豆浆了！你们好好的踢啊！”
世界上面没有这种足球教练！有机会你看看那个足球队，那个教练都是跟着球员一起跑的。
你看看那个篮球队的教练他站在哪里？
所以，各位，教练不是躲在家里，不是在他的小房间，不是蹲到旁边去喝豆浆的啊！！教练
是跟着员工一起成长。你要没有跟着他们一起操，你怎么知道他们哪里不好啊？！所以，教练不是说：
“有问题来问我”，教练是出去看看他们有什么问题。
自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后，他们就再也不出来了！！很多公司的总
经理一早上进到小房间，一直到中午才出来，有的中午都不出来，就一直不出来，下午下班了，还没
出来，过去一看：死了！还不知道是什么时候死的。可能是心脏病发作了。
我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面，高管是出去发现问题的。越高的高
管，就要发现越重要的问题。我们中国有个成语叫做“高瞻远瞩”，就是这个意思。
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问题不是自己跑来找你的，是你出去发现它的。问题永远不会进来找你，是你出去发现。所
以，总经理、副总经理，厂长、副厂长、董事长、副董事长，这么高的主管坐在房间里面，是永远看
不到问题的。应该要出去发现它，它不会自己来找你。
沃尔玛这个公司是没有人不知道的－－全球最大的零售商，世界 500 强排名经常是在前几名。

沃尔玛在中国已经九年了，培养了两万个员工与干部，基本上面全部都是中国人。沃尔玛是个美国公
司，那可不是一堆老美在中国啊。沃尔玛最多就是两三个老美在中国，其他基本上面都是中国人。
沃尔玛在中国有 39 个总经理。在沃尔玛干到总经理，一定要干过三个部门，其中一个跟门
市在关，一个跟采购有关，一个跟物流有关。在沃尔玛干到经理一定要先干过店长；在沃尔玛干店长
一定要先管过仓库。所以，一个人如果管过仓库，在门口结过账，在货当中理过货，站在外面搞物流，
再开始当店长，再开始做经理，最后做到总经理。还有什么事情是不懂的？所以，在沃尔玛的 39 个
总经理中，没有一个是老美，全部是我们中国人。那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都
是我们中国人。
沃尔到有句话：“员工创造非凡”，让我们感到非常遗憾的是：在国内很多大的企业，包括
外企在内，那里面真正老外其实很少。那奇怪的是：大家都是中国人，怎么他们就把那个中国人弄成
那样，我们自己这个中国人就弄成这样呢？根本原因就是：对员工不太重视，对员工干部的能力不太
培养，也不认为这个是主管应该负的责任。所以，就没有做到了。
你不会在晚上 KTV 里面看到很多老外，真的有吗？那都是我们的人拉过去的。他们在晚上对

这个地方没有太大的兴趣。在美国、德国和英国，到了晚上八点半以后，高管们都不会轻易外出消遣，
要么各回各的家，要么在自己的俱乐部里活动。他们不认为晚上一直唱 KTV 唱到一点，洗桑拿洗到两
点，有的洗到天亮还在那里睡着了－－他们不认为这个东西很重要。但我们觉得这样做很重要，便将
时间统统都花在这个地方。
员工创造非凡，只有主管把员工的技术训练起来，这个公司才会很强。
【正确的观念】
1.要有积极的要求，也要有消极的规范。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我
们再解答。
我们有个毛病，经常告诉员工：你该做什么，那个叫做 To coach what to do,简单的说就是“发

展”。我们很少告诉员工说：你什么事情不要做，To coach not to do,那个叫做“规范”。而这两
块加起来才叫做辅导。辅导是发展和规范。
例如：我们常常说：你做事情快一点，再快一点。尤其是在工厂流水线呆过的工人，这种话听得
是最多的。而我们却很少听到上司对我们说：“你讲话的声音不要比客户的声音大”。让员工什么事
情不要做，这个叫做消极的规范。
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在餐厅里，员工不可以大声叫喊他人，在比较好的餐厅，都是用手势的。在做服务的公司里，那
些员工声音很小的，通常都是做得很优秀的。
解放军的军官有一些特别的要求。军人不可以拎菜篮，不可以打雨伞(只能穿雨衣)；军人不能够
把帽子拿在手上，不可以蹲在地上，靠在墙上或树上、电线杆上；军人不能在马路上抽烟，不能挽袖
子，不能边走路边吃东西；军人在坐车时，只要有人站着，他就要站着，除非全部都坐下了；军人不
可以将手插在口袋里。
海尔在最先发展时，就有个很简单的“十三条”。
2.培训要做计划表。
培训要做日程和计划表，不是今天想到了，找个老师来讲一个沟通；下礼拜想到了，把员工拉到
外面去做拓展训练；过两个月想到了，带些人到别人的公司去参观一下。这样东做一块、西做一块，
偶尔做、偶尔不做，这都不叫做有计划的做培训。
没有事先做计划和日程表，培训时就会有人找借口不参加。
2006 年，国泰航空公司用 82 亿港币买下了港龙航空公司。
港龙是中国第一名的航空公司，国泰是世界前三名的航空公司，他们这样做是为了强强联手。他
们航空公司的人，从董事第一直到那个检修工，统统都是要上课的。他们的培训时间表是一排就是一
年的。把人分成等级，从上到下、从头到尾做系统的计划表。正因如此，他们才能表现得如此优秀。
3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导，辅导人人有责。
有机会，上!没有机会，创造机会也要上!!
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辅导员工没有小事，碰到了马上就讲。员工一但受过教育，他的想法就不一样了。员工的教育，
不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课，而随时、随地、随人、随事地进行教育，进行辅导。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工(干部)的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再
解答。
【瓶颈】
1.没有时间。
原 Intel 中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考：
①“我每一天都花 40%的时间跟我的手下沟通，去了解他们的问题。”沟通的方式都是一对一、
面对面，问题都由员工决定。
②“公司的员工和干部分成两种人：一种人叫做独善其身 Individual contributor，这样人占

总人数的十分之九；另一种人是管人的人—People manager.这种人十个里面只有一个。”
怎么能知道谁能管人？所以要一对一嘛!那种自己带着问题过来，让你给他解决方案的人是不能
管人的，那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种只会把自己的工作做好，从来不走出去跟别人搞
沟通的人，也是不会管人的。那个给他个项目或给他个任务，他总是做不好，而且大家还不愿意和他
一起合作人，更是不会管人的人。不会告诉公司有哪些地方需要改善，有什么更好的方法的人，同样
是不会管人的人。只要一聊就知道了。
一对一、面对面还有个好处，通过这种沟通，就知道谁可以做什么，不是干得越久就越能提升，
而是有没有方法和想法。
中外管理者花的时间最多的事情，分别是：打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。
给自己一个要求：每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。
2.不想改变现状。
当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候，会影响到他的既得利益，宁愿大
家就维持现状，因为他不想改变。
在日本明治天皇时代，给警察的要求是：第一重要事情—教化社会的风气，第二才是抓犯罪。人
的思想最难改变，思想决定一切。
3.怕面对他人。
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如果你的缺点都很多，而且没有改正，你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。
4.不了解手下的工作。
要辅导手下，要当他的教练，就要有针对性地去面对他的问题，有针对地检讨。所谓针对，简单
地说就是讲的很明确的一个问题，该怎么去做。有的时候我们讲的话如果太空泛了，这个其实叫做不
够有针对性。
不能对别人说：“把桌子擦干净”，这样的话对方不容易明白，这样的话不够有针对性。擦桌子
时要同时准备几块毛巾，一条条的刮过来，而擦完以后再擦边缘这个地方，再擦这个底下。
跟员工检讨他的问题和他的技能，要针对性地讲，否则，他不会有压力，也不知道提升与进步。
压力来自于明确的要求。
什么叫有针对性的检讨？给客户送货，外包装和内包装都要非常地好，型号和规格一定要正确，
包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。一定要在指定的时间范围内达到，外包装箱上不能有脏污
和油渍。
改善来自于压力，如果他们没有压力，谁会来改变这些事情呢？
【建议】
教育员工，最重要的就是他的直属主管。辅导是要像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生
产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解决。
1.建立辅导员制度，并且对辅导员进行考核。辅导员包括(按主要顺序排列)：
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①直属上级。直属上级就是你的直接上司或顶头上司，在公司里，每个人都有一个直属上级。如
果直属上级没有空，那就要明确谁帮你做这个辅导，常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。
②资深员工/干部。每个员工在公司都拿薪水，所以，他的知识和经验是我们买的，讲好听点是
花钱投资的。公司在你身上花钱投资，你拥有了知识和技术，你可以说那个知识和技术不是公司的吗？
公司让你拿出来教给别人，你为什么不愿意？你脑中的很多知识和经验，是公司投资的。公司花了这
些钱，你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。在日本和韩国公司规定，每一个员工要带两、
三个新员工。在美国的 IBM，连总经理都要带两个到三个学徒。如果总经理都要带学徒，那么哪个资
深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢？
③外聘顾问或技师。上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作，引进了他们的技术和做事的
方法。后来跟台湾的中国钢铁合作，来增加一些合金钢跟高碳钢的制造技巧，再后来，他们又和新加
坡的公司合作来研究他们的物流系统，和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。如今，他们又准备和韩
国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。
④其他平行部门人员。
直属上级，要承担起责任。资深员工和干部要指定他们辅导，要指定他们收学徒，要指定有人跟
着他一直一直不断地工作。不要总认为自己在那里工作，自己在那里学习，如果这样认为的话，产生
的效果其实是非常地小的；有人辅导产生的效果会大得多。如果公司的员工每个人都主动去学习模仿，
能出几个专业技师？能出几个专家？效果是非常的不好的。
2.辅导员工要辅导他什么？基本上面有三个部分：
①学科—基本理论与实务。
凡是坐在培训室或教室里上课的，统统都是理论。实务操作是要演练的。如果把员工派到海尔去
看看，那个只能叫做参观或观摩；把员工送到海尔去工作两年再接回来，那效果就会有很大的不同。
理念与实务一起运作，也只能叫做学科的一部分，语文是另外一个学科内容。利用下班时间为员
工上一上本国语文和外国语文。培养员工的文字能力，不要将有错字的文件发给别人，注意标点各个
符号。不要因为抢时间而出现这样低级的错误。
②术科—机工操作、文书、档案管理、简报、绘图、制表、统计、主持会议、谈判等技能。制造
是指按照工作流程、流水线的布置，按照自己的手工去做，去把产品做出来，这个叫做制造。如何把
产品做好，做得精致，做出创意来，这样的方式叫做“做东西”。
台湾的资源其实是很有限的，加上本来的天然灾害频繁，他们只能靠自己的技能、精细与速度来
赢取订单与信任。
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③人格培养。作为一个领袖，要具备七个性格：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。
中国有句话：“三代出一个贵族”，这说明人格是需要培养的。
3.行为规范。
对人的培养有两个方面：积极的发展和消极的规范。公司应编制“行为规范”—对所有言行举止、
礼仪要求、做事态度、生活教养等都做详细的说明和要求，并要求员工/干部遵守，甚至内化(文化)。
不要一说到问题就是“我们部门大”，“我们人多”，如果不行就先把一个角落搞好嘛，就先把
一张桌子搞好嘛，再不行就先把一个文件夹搞好，把一个抽屉搞好嘛。
柯达公司和海尔公司的内部走路时都是靠右走的。杜邦公司的楼梯上下有规定，无论是上、下都
要靠右边，而且手要摸到扶手上，这叫做增加公共危险的意识形态。
一个规范好了的员工，他在公司至少不是一个败类，将来不会是个叛徒，不会给公司添麻烦。
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第三单元.辅导是一个系列的动作，
甚至要利用整合影响力。
辅导，不是靠一两个人辅导，而是靠一个组织。
整个组织和整个系统的力量，要比一两个人做要来得好得多。
一个中国人到日本去六年，再回到国内，如果你是个细心的人的话，你公发现，他有了个动
作是跟我们普通中国人是完全不一样的了。
“您好！陈先生！”那个鞠躬鞠得非常深的，就是在日本学的。其实中国人到日本去，日本
人从来没有告诉我们中国人说：“你们应该像我们日本人一样的鞠躬。”但是，很奇怪，当你发现人
人都很深的鞠躬的时候，你也不知不觉中改变了你的姿势和态度，最后就习惯了，即使回到了国内，
这个习惯也很难改变了。
这叫做社会对他的影响力。
一个社会、一个地方或一个组织，用集体的软管理去约束一个人，效果特别地好、特别地大。
假如你是一个西北人或北方人，有一些不太好的生活习惯，到深圳、香港或上海去住上个三五年，那
些坏习惯慢慢就不见了。因为大家全都用一种生活和工作的理念去生存与工作，你好意思和他们不一
样吗？所以，慢慢慢慢我你就习惯了。这就叫做整个社会以影响你。
辅导也不是一两个人在辅导，而要整个公司、整个组织去辅导这个人。
【正确有观念】
1.通才主管带领部属，其原理就跟乐团指挥(condeector)一样。
一个公司的主管，他本身应该是个通才，就好像乐团的指挥一样。乐团的指挥站在台上拿着
个指挥棒，其实底下有各式各样的乐器：有小喇叭、大号、低音提琴、小提琴、大提琴、法国号... ...
乐团指挥的指挥棒是代表手指的延长。他左手是个强势的动作。你别只看见他站在台上指挥，
他其实对每个乐器都是很清楚的。
~ 20 ~

如果一个银行的行长是个大的通才，那么银行的经理就是小的通才，底下的那些办事员，就
是专才。如果今天建设部的部长是个大的通才，那建设部底下的那些处长、局长就是小的通才。那么
再底下的人就是专才。我们就简单的这么去分。
一个公司的主管，要能够辅导别人，他自己本身先要像个通才的样子。你只有对底下的东西
统统都很清楚了，那你才知道这整个系统他作业在做什么，你才可以去改造它，你不能说我只懂一个
部分。
不要一个工厂出来的人，一直升到总经理，别的东西没有摸过。不要将一个业务员一直升，
一直升，最后升到总经理，工厂都没有下过，他对公司的了解一定只有一部分。
通才主管带领专业部属，就应该像个乐团指挥一样，他要熟悉每个乐曲。
坎贝尔，是加拿大的国务总理。加拿大是全球面积第二大的国家（全球面积最大的国家的排
名是：俄罗斯、加拿大、中国、美国、巴西、澳大利亚）。她说：“在男人的世界里面，女人的竞争
是非常不容易的！”女人在男人的世界里面要能够起来，要比男人更优秀、更卓越，她才能够起来。
如果男人犯了错，他们会讲：哪个人不犯错？如果女人犯错了，他们会说：我就跟你说了嘛，女人不
能当主管。在这个以男人为主导的社会里面，男人很容易大原谅自己，但对女人就格外的挑剔。
对女士的忠告：在中国以男性为主导的社会里面，你要能够起来，你要比男人更杰出、更卓
越，做事要更优秀，你才能够起来。加拿大世界七强，他们的国务总理是个女的。从这里看得出来，
多么的不容易啊。她对加拿大的什么事情都要了解，才能当国务总理。
当然，我国的国务总理也是具备这个条件的，就是他是一个通才。只有通才才能够带领专才。
2.辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
辅导不是一个动作，而是一个系列的动作，是由很多动作结合起来的。辅导＝观察行为＋发
现差异＋与员工（干部）对话＋说明重要性＋提出改善意见＋示范演练＋陪同作业＋追踪。
①首先，我们要在旁边观察，张三什么地方做事不对劲？
②那个叫做观察张三的行为；结果发现张三有些地方做错了，那叫做发现差异；
③接下来把张三叫过来对话：“张三哪，我发现你有七个比较严重的错误，这七个里面，我
打算用多少时间让你能够更正过来，对于这个事情，我们该怎么怎么做，你愿不愿意配合？如果你觉
得公司不对，你很勉强、很委屈，你可以不做！”这叫做跟他对话；
④更重要的还有第四个－－说明重要性，每个员工都觉得自己不重。邮局的邮差他们说他们
自己是个小不点，一点都不重要，可是我们除了邮差还认识谁？我们认识的就是邮差嘛！那个银行的
办事员她也说她不重要，如果说银行的办事员都说自己不重要，那你认识银行的行长吗？便利店你认
~ 21 ~

识谁啊？不就是那个结帐的地方吗？错了，我们认识的就是他们，他们是第一线，是 Front-line，
他们最重要。辅导员工时要告诉员工：越是第一线就是越重要。这个重要性一定要给他提高点，否则，
他们就不会觉得有那个必要去辅导和学习。
［案例］余先生和他太太去英国看望她女儿，因她女儿快毕业了。在他们没有到那个学校前，是
先到伦敦的，住在一个酒店里。余先生是过去好几次英国的，而他太太是第一次英国，为此，余先生
打算带他太太去伦敦到处先看看。他们在从酒店出来的时候，发现在酒店门口站了一个 Door men－
－门僮，英国的门僮年纪都比较大，那个 Door men 大概是五十来岁了，带了个礼帽，穿了个燕尾服，
那个衣服非常的漂亮，前面和袖子上面还有花，胸前有个领结，留个小胡子，修得很整齐，站在那里
像个绅士一样，裤子笔挺，一双皮鞋雪亮。他太太问：“那是酒店的服务员吗？”余先生说：是的，
叫 Door men；“我想跟他照张相！”余先生说，去吧；“他会同意吗？”，你去吧。
余先生的太太走上前去，说：“先生，我跟你可以拍张照片吗？”那个英国的 Door men 做

了个动作－－把手往前面一侧，余先生的太太就把两个手抱上去，拍了张照片。没想到的是，他太太
拍完照后跟他说了另外一句话：“你看看人家，你看看人家！！”，意思是她嫁给他三十年，他都没
有做过这么一个动作。这叫做 Gentleman－－绅士。
其实英国的酒店、法国的酒店都是将最好的人摆在门口，那叫做酒店的第一印象。但是我们
一般的中国酒店不是这样，那个最差的，先送到门口去磨练，不错了再进大厅，再好一点了再上楼上，
结果客户看到的居然是那个最糟糕的，你看看！！
最漂亮的、最有样子的、最笔挺的、最干净的，应该放在门口，国外优秀的酒店在这个地方
就是跟我们不一样。酒店要把最棒的人摆在门口，因为那个叫做第一印象。
你要告诉你的员工：“你是公司的第一印象，客户先看到的就是你！”，如果每个公司都是
这样，那企业都很快做好了。如果他偏偏认为自己是个小萝卜头、我是个萝卜干，我不重要，那就错
了，客户看到的就是他们。这个态度一定要告诉他们让他们纠正。
⑤提出改善意见。你跟张三说他这里不对，那里不对，这个不是办法，你要告诉他有什么方
法可以解决和改善。记住，在辅导过程中要针对被辅导者的缺点和弱势提出改善的方法和意见，你光
跟他说不对有什么用呢？
国内的飞机凡是坐头等仓或公务仓的，都会在你的行李上挂个牌子：优先、头等舱、公务舱，
意思是这个行李在到飞机场后，在那个转盘上面应该是优先出来的。但事实上大多数的机场都没有真
正做到这一点。一个事情有心要做还是做得到的。为什么就有那么多机场做不到呢？因为那个牌子挂
不挂没感觉！那些搬运的，像瞎了一样看不见，见到行李就往上面甩啊甩，管它什么优先不优先，等
几分钟又不会死人。机场人员大概也收到太多投诉了，后来就有了解决办法：把牌子改了，写上“装
门口”，结果，“装门口”还是不优先。后来，机场的领导们又想：是不是解释的不清楚？又换了一
个牌子，改成“优先卸机，最后装机”，牌子挂上去了，结果和以前一样－－还是不优先。
~ 22 ~

⑥示范演练。你知道为什么吗？因为机场的领导们没有从头到尾的把这事情给它盯一下，而
且没有做一个示范的演练。对于机场行李不能优先的事情，解决起来其实很简单：在候机楼登机牌那
边换牌的时候，服务小姐把那个牌子挂在行李上，这叫做第一步；你的行李到了底下去做分类，这是
第二步；小拖车来的时候，经济仓的行李先上，头等仓和公务仓的行李最后上，这叫做第三步；把小
拖车拉到飞机肚子底下，把舱站打开，把前面经济仓的行李往里面塞，把头等仓跟公务仓的行李统统
摆在门口，这是第四步（他们只重视了第四步）；飞机到了目的地后，把舱站打开，小拖车在那里准
备，把门口的先摆在小拖车的前面，那是头等舱跟公务仓的行李，把里面的拿出来摆在后面，那是经
济舱的行李，这是第五步；把小拖车拉到候机楼那个地方，看到客人在那里等取行李，那个转盘一动
的时候，就把头等舱跟公务舱的行李先放上去，经济舱的后面放，这样就实现了第六步的完美。
六个步骤，如果这一路上都表演给他们看，他们就知道什么叫优先了。这就叫做示范演练，
没有经过示范演练是做不到的。
酒店的客人有的一回到酒店，就知道服务生有没有动自己的东西，因为大多数酒店的员工缺
少几何观念，如果酒店给服务生上课时也上一些几何课程就可以有效的解决这样的问题。如什么叫做
平行线，什么叫做四边形，什么叫做对角线，什么叫做内圆... ...如果他们不知道，所以，花瓶一
摆就不是摆在圆心，东西也不会放成平行，这都是因为他们没有身体观念所致。这些如果有人当场告
诉他们，并且亲自示范给他们看，效果就会更好。
“人家客人说你动过他的东西”，“我没动！”，“明明动了”，“真的没动”。
动了就是动了，人家客人一看就是动过了。客人的意思不是服务生不能动他们的东西，而是
动过之后要还原－－按几何要求还原。
员工没有人给他们示范是做不好的。
⑦陪同作业。你不在时他们可能就是另一番样子了，为此，有了以上六个步骤后，还得加一
个“陪同作业”。
［案例］红领公司的快递。
青岛红领公司是做高档西装的，他们有一次给客户送了两套西装，这种西装一万一千块钱一
套。因客户在上海，他们找了一个快递公司，结果客户五天后打电话过来，说没收到。他们经查才知
道，被快递公司在递送时丢失了。
我国很多物流公司，他们的生意和结果都不是很令人满意，基本上战不过国际上的几家大的
物流公司，如 UPS、联邦快递、敦豪、TNT 等。其中他们有一个环节是做得很不好，就是整个过程没
有人去监督，也没有人去辅导，更没有人去陪同作业和一路地追踪，就弄成这样子了。
~ 23 ~

联邦快递出车时都有一个 Supervisor－－随车人员，又叫做随车监督。对新人一路上进行
监督、追踪和陪同作业。他们都会先教新人怎么开门（他们的车子一到位，就把车拉成一个平行线，
把门找开前看看周围有没有人，再用底下的挂勾把门勾好），他们在发车前统统将包裹先做红外线扫
描，这样不会掉。在发车前，他们会让员工做些柔软操，防止员工在出车中伤了筋骨。
资深员工和干部一定要做好辅导的责任，教育新的员工－－像母鸡带小鸡一样把他们带起来，
否则，他们不会进步的。
⑧一直不停的紧盯。表现一直很好的员工非常非常的少！！你要不断的追踪，一直到他内化
（习惯）为止。
辅导不是一个动作，是一连串的行为。
3.行动方案－－我们为什么辅导没有效果？
我们为什么辅导没有效果？主要原因是上完课就完了，并没有做行动方案（Action plan）。
行动方案可以划分为几个阶段完成，但每一个阶段都必须包括：步骤、方法、检验、追踪。
如，上个沟通课，上完后，他们就会先开一个会，主持人会发问：“老师讲的沟通我们哪里
做得不好，我们应该怎么去操作？老师讲的沟通的方法哪些我们可以应用，老师没有提到的地方我们
有哪些想法？老师所讲的沟通，我们要用多久的时间把它做好”， “老师所讲的沟通分为哪几个步骤，
各由谁负责推行与实操及跟踪管理？如果三个月后还没有结果，所有上过课的就全部扣回钟点
费”... ...
他们的行动方案很快就会出台，这样的课一般不会上第二次。
为什么国内那么多做培训的机构上了很多年课还有课上，就是因为他们不做行动方案，导致
很我课上了一次又一次。他们的理由是“忘了！”于是，便又请老师再上，“又忘了”，又再上... ...
行动方案就是：课一上完就把它做成步骤、方法、检验和追踪，把上过的课落实下去。常用
的方法有甘特图。
上课有几个阶段：第一个是思想的启发，第二个是工具的应用，第三个是效果的追踪。
~ 24 ~

【辅导的瓶颈】
1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
人力资源部会找老师来上课，销售部门会把他们的团队带去跟同行交流，生产部门强调每
月派两个技师到外面去参加培训... ...这样的辅导与培训是一个公司里你做一块，我做一块，他做
一块，大家各做各的，没有一个统一的架构体系。
没有那个盖房子的是先盖好卧室再来盖厨房或客厅的。都是先画好图，再打地基，再做圈
梁... ...这样盖出来的房子才是真正的房子。
2.员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实状况来编辑、分类和修订。
给员工和干部上课，不要送到学校去，不管别人的大学做得多么的好，他们知道的不一定适用你
们，也不是专业针对你们公司的。
将公司从成立以来所发生的事情搜集起来，编成自己的课本，这是最实在且可行的。
［案例］丰田汽车的案例教学。
丰田汽车是中国卢沟桥事变那一年－－1937 年建立的，中日打仗时，日本有汽车需求，他
们利用这样机会起来的。他们成立到今天 70 多年了，他们将这些年所发生的问题、事情、状况、困
难、瓶颈、错误、缺失、赔偿... ...统统做成课本，所以丰田有一套很实用的教材，那里是丰田所
有发生的问题的汇集。
在丰田汽车公司里，有这么一个习惯，一旦发现员工犯错，就会有人讲一句半开玩笑半认直
的话“XX 先生，真不容易啊，你又犯了一个我们没有发现的错误！真不容易啊！！我们想了 2642 年
错误还没想到你这个错误。”
一杯咖啡一百万的故事。
一个车间主任把一杯咖啡摆以一个机器上，就过去跟作业员讲话，那个发动机是振动的，导
致放在机器上的咖啡杯掉下去了，咖啡杯掉下去掉到传动轴上，传动轴又是导电的，直接连接到里面
的线圈和电路，导致线圈和电路烧毁，那部机器最精华的部分就报销了，而那部分价值日币 100 万。
从此以后，丰田有规定：任何液态的东西都不能放到机器周围。这个错误是 50 年前犯的。
“根本就不要把人送到什么学校去读书了，把自己公司发生的问题写成教材，就是最好的课
本。”－－丰田汽车
~ 25 ~

3.建议做法。
既然给员工和干部做辅导，不可以零零落落。我们要怎么样去把这个架构－－一个大的构架先做
好呢？
1＞公司开设培训学院/训练中心。这个跟公司的规模有关，公司的规模够大，我们就用商学院这
么大的方法。
摩托罗拉大学。摩托罗拉有自己的大家。
国家财税人员训练所。我国最有名的财税学校是：北京会计学院、上海会计学院、厦门会计学院，
这三所学校都是直属国家财政部的。
克劳顿村－－克劳顿商学院。1956 年由 GE 创立，他们一年的预算是 10 亿美金。他们公司最值

得骄傲的是，世界 500 强的老总里面，有 168 位是在这里经受过教育和培训的。他们的商学院被称为
企业界的哈佛。
我们的中国石油、中国石化也很大，但没有自己的商学院。
海尔大学－－我国的海尔有自己的海尔大学，甚至有自己的中央研究院。海尔的物流将 100
个环节缩减到 30 个环节，是在海尔大学里研究和讨论出来的。
自己的员工干部要自己教育，不是送到别人那里去做。
2＞训练班－－部门自己做培训和辅导。
法国 Dassault--达索，是一个做飞机的公司，在这个公司的旗下有一个部门－－航空动力
研发部，他们有一个脑力开发俱乐部。这个俱乐部不是公司或集团做的，是他们那个部门自己设计的。
把他们部门脑子好的人弄到里面去大家相互交流。听说 IQ 在 120 分以下的想进都进不了，最高的有
IQ 达 160 分的（比尔.盖茨的 IQ 是 140 分，爱因斯坦的 IQ 也才 135 分）。他们常常找一些非常奇怪
的数学问题拿来刺激大家的脑，他们也常常把别的飞机公司不能解决的问题合来自己做试验，甚至把
一些外界的奇怪现象拿来研究，看能不能用在航空动力上面。他们生产的军用飞机中有一款代表作品：
Rafale--疾风，这和他们的研究小组是分不开的。
在公司没有大学或商学院的情况下，部门自己可以搞自己的培训机构，也就是训练班。
3＞QCC－－品管圈 Quality conrtol circle。
~ 26 ~

品管圈由美国人提出，由日本人发扬光大。品管圈不是正式的组织，是三三两两的自发性的
组织。
意大利的工艺茶会。意大利的手工艺术是全世界做得很好的，他们自己也经常在每个月的最
后一个周末，自发性地搞一些研究活动－－Tea party，如：宝石该如何与黄金、白金进行镶嵌，手
镯应该注意如何改善造型，工艺与技术如何改善... ...
中国人习惯做“祖传秘方”，喜欢留一手，觉得自己的本事为什么要告诉别人。这方面温州
人是杰出的代表，他们之前基本上不交流，尤其是同行业与同行业之间。他们这样做的缺点是技术到
了一定的水平就上不了，出现了一个瓶颈。
中国还有一个代表：同仁堂，为什么有那么多好的药品与补药现在都没有卖？就是因为“秘
密”的原因。
4＞辅导员制度。
把员工辅导起来，最直接的责任是直属上司，但是替他协助和做这个事情的，就是辅导员。
如何推进辅导员制度？
①韩国三星对老员工都有这方面的要求，老员工都必须带新员工的。日本和韩国很多企业有
规定：没有干过辅导员的不准提干－－你都不愿意去辅导别人，你凭什么当主管？
②凡是做辅导员的，给予他们相应的津贴。
③做过辅导员和辅导长的，被辅导的人就是他的资源。
一个公司够大，就开商学院；中小型企业就内部开训练班，接下来就搞品管圈，最简单的就
是辅导员和辅导长制度。
5＞教材－－在自己公司拿什么做教材呢？
教学中民应编制辅导教材（手册）：
①教材取材自己公司过去的运营操作事例。
②教材依功能、级别、任务进行编辑。编教材的应该是各部门，而不是由人力资源或其他组
织性的部门，因为部门自己本身很了解自己部门的情况和需求、重点及难点，编出来的教材有针对性，
更实用。
~ 27 ~

③教材应定期更新和修正。
④教学中心应收集反馈意见。
每一个部门代表一个功能，先把部门里面的操作的标准作业以及所发生过的问题，做成课本。
然后把每一个部门的教材汇集到教学中心去，把它弄成一套标准的教材。接下来根据新发现的问题再
进行修订。再接下来就过一段时间拿出新的版本教材出来。为了印证教材的有效性，把教材送到岗位
上去实操，看看合不合乎逻辑，有没有问题。把实操和工作中的反馈问题和信息再搜集起来，再修改。
再把最新版的教材拿出来。
［案例］旅客行李遗失寻找方法。
《旅客行李遗失寻找方法》这个书是外面买不到的。航空公司的行李天天都在丢失。中国东
方航空的张启亮，是专门负责找行李的，他结合工作中的问题以及找了一两千个行李的经验，编写了
一套《张启亮细节服务法》的教材。
张启亮的这本教材最先是三张 A4 的纸，后来写成一本薄薄的手册，到现在已经是一本很厚
的书了。这证明不断的有新的事情发生，教材也在不断更新。
世界上有谁会比你们自己更懂你们公司，为此，自己的教材最好还是自己编的，不要在外面
买的教材来上辅导课。
给员工上课的教材分为两种：一种是标准的教材，叫做教科书，另一种是手册。
手册里面通常都是讲些相当实用的东西，分为三个部分：重点、建议方法（妙招）和其他参
考资料。
［案例］妙招
在酒店里面，服务生常常敲门，而我们在里面。他们敲门会边敲边说："Housekeeping(客户
部)",而此时我们可能正蹲在抽水马桶上或正在小洗脸，或者正在边冲凉边唱“阿里山的姑娘美如画
呀... ...",而我们因此而听不到他们的敲门声。结果他进来了！
万一进来看到是个女的正蹲在抽水马桶上，或者一个女的正在洗澡，怎么办？这个时候千万
不要说：“哎呀，不好意思！不晓得你在里面上大号... ...”
这个时候，你要以最快的速度把自己的眼睛盯着地面，立即说：“对不起，先生！！”她会
觉得真的没看到呢，先生？！
［观念］目视管理－－眼睛看到了就会相信。
~ 28 ~

用图片来说明某些事是如何做的，会比用几千个字来描述更容易让他人理解如何操作。
适当的时候插入正确有图片，会加深被辅导者的学习效果和接受能力。不要一动就给员工看文字，
这样，他们看过以后很快就忘记了；多给他们看图片，能加深他们的印象。
~ 29 ~

第四单元.
辅导一个员工，不仅仅是一项工作或任务，
它还需要一些技巧，才能做得很好。
［案例］如果经常陪子女做功课，时间长了，他（她）就只能在您的陪同下才能做功课。
1.国际上比较认同的新观念：
1＞员工被动地要求上课、学习与被辅导，这个效果其实并不理想。
员工如果主动地要求上课和学习、被辅导，这种效果是十倍。让员工喜欢、让员工承诺，让员工
配合愿意上课，这样的效果非常的大。
为员工成长和学习营造环境和氛围。
一个公司的员工如果不认为拥有技术值得骄傲，有知识有什么了不起，具备技能公司就会提拔他，
他就不会想要学习的，他就会认为学习和他们一点关系都没有。只有培养了员工主动学习的心态，他
们才会在遇到问题时思考：我们哪些地方做的不对？我们有什么地方需要改善？
餐厅的外表再华丽都没有用的，厨房决定了我们的健康。美国餐饮工会制订了四十几个标准来考
核美国的餐厅的厨房，将考核结果挂在餐厅外显眼处：挂 A 的是厨房优良的餐厅，挂 B 的是厨房合格
的餐厅，不挂的就自己看着办。
~ 30 ~

这样的分类方法是美国餐厅的员工想出来的。
美国的公路和街道边的门牌号码通常都会有写在白色的线条上。他们把马路靠近门牌号码的地方
统统漆成白色，那个门牌号码的黑色的字写在白色的线条上，就容易看清楚了。而这种方法是美国的
警察想出来的。而我们中国的门牌号码却没有做到这样，很难找到。
美国的华盛顿的街道从第一街到第七十二街，从南到北是 A、B、C、D… …，像一个棋盘一样布

局.我国的马路就非常非常的难找。我国的警察没有对此做太多的思考。
做事情的不是总经理，他们是管决策的，做事情的都是下面的人，如果你没有让他们喜欢被辅导，
被教育，他也不想去动他的脑子，那就别想有什么创意与成就了。
2＞取得员工主动要求与承诺，是一个很重要的前提。让员工喜欢，让员工承诺，让员工配合
愿意上课学习，才能达到目的。鼓励员工主动要求辅导，让我们去查证，其效果要比被动的辅导与培
训增加十倍。
3＞改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
2.瓶颈：在国内操作会发生什么样的瓶颈？
1＞人有两个脑，左脑与右脑，聪明与有才干的人，是左右都灵光的人。
左脑发达的人，他的逻辑分析能力很好，他擅长学理科；右脑发达的人，他的概念跟思考很好，
这样的人比较适合学文科。
~ 31 ~

一个人要变成科学家，物理、化学的分数再高都是没有用的，为此，丁肇中就听音乐、欣赏美术，
他常去博物馆，经常喝下午餐；为此，他住在漂亮的房子里，穿得很干净得体，他有他的嗜好。他生
在山东，长在台湾，后来在美国得了诺贝尔奖。
中国的教育始终不注意右脑的开发，为此，华人中有得诺贝尔的，而中国本土的却没有一个得到
这个奖项。
左脑与右脑思考不同，需要补救。
陈文龙—用左脑管理世界上最顶尖的右脑。
陈文龙在台湾台中第一中学毕业后，在大同工学院研读机械工程，后来创立了一个设计公司，但
他搞设计时，因右脑不好，也就搞不出什么好的设计产品出来，他为了改善自己的这些劣势，通过
后天弥补：他喝精品咖啡、听音乐、欣赏歌剧、搜集精品，他总是穿得很优雅，看美的东西，读古典
作品，通过这些来提升自己的右脑。
他的设计公司是华人世界里最大的，仅上海就有 100 多人的设计团队。
奥运会对金、银、铜牌有标准规定，成份为千分之九百二十五，即 92.5%的含金量、含银量和含
铜量。在规定的标准下怎么做出一个奖牌才能让人感觉到有所不同呢？中央美术学院右脑发达的人王
沂蓬想出了好的方案—金镶玉、银镶玉和银镶玉。

本来我国用最好的和田玉，但成本太高，后来改为用昆仑玉。
~ 32 ~

为了防止玉从金属中掉下来，材料科学家将玉和金属的镶接处用了一个 0.5mm 的薄膜来缓冲，在
测试中，从五米处掉下来，玉都不会碎掉。
做精美的产品是需要左右脑都发达的人。
2＞孔子说：因材施教。不同的人要用不同的方法去教导。
不同的岗位需要不同的方法去辅导他，一个方法每个人都去用是不正确的。孔子早就说过“因材
施教”。我们要针对每个部门的功能和目的，来做一个不同的辅导和考核。
偷懒的材料购买人员会一口气买回二三十种物料，然后告诉使用的人：“各位，材料买回来了，
按照你们的数量和规格统统都买回来的，你们自己拿，自己用哦。”
管过工厂的人都知道，物料的积压会导致资金的积压，做得好的物料管理人员的做法是：物料一
到工厂就能马上用，不造成积压。把工厂的生产流程表打开，按照生产周期和流程时间安排物料的购
买和进出，这样，仓库就一直很小，资金利用率就一直很高。
考核物料管理人员就要考核他的时间观念和空间观念，考核生产管理的人员要考核他的标准流程，
考核品质检验的人要考核他的品质坚持，考核物流管理人员要考核他的渠道思想，考核销售人员要考
核他的热情，考核财务人员要考核他的细心。不同的岗位重视的内容不同。
在品质管理中，品质部门不能放在厂长或生产/制造部门下面，这样会导致为了控制成本而使品
质下降的恶果出现。
在法国有个职务叫闻香师和品酒师，那里的厂长不能管制这个职务的人，他们每天吃得都是很简
单，衣服穿得很干净，生活得很有规律，晚上九点就上床，凌晨就起床。礼拜天常常做运动，辛辣的
不吃，大蒜不吃，咖啡不喝。他们说不行就不行，他们决定酒最终是否合格。
做品质管理的人一定要有足够的权利和技能，他的权威和影响力是很强的，在这样的氛围中出的
都是精品。
3.建议做法：
辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
1＞把别人公司和别人产业所发生过的事拿过来给我们作参考，即 Case study--案例研究，同时，

用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟 Case Simulation。
这个事情以前没有人遇到过，也没有人想到过，万一发生了怎么办？模拟状况通常都是比较难解
决的突发状况。事先模拟就是以前没有前例发生过，但公司很可能会发生这样的问题和事情。把你公
司常常可能发生的问题，做成一个模拟作业，给你公司的干部或员工，让他们去做做看。
~ 33 ~

公司的模拟作业，把一些假想的状况拿出来研究和操作，当事情发生时，就不会乱了阵角。
2＞偶尔利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。
林总经理对韩副总经理说，“这个星期你当总经理，我做副总，我坐在你的房间，你坐在我的房
间，这个礼拜你就像总经理一样的批公文，像总经理一样地召开会议，像总经理一样的去做项目。你
遇到问题做不了的就问我，但尽量的不要问我。”
如果你没有让他做过这个职务，突然就把他升起来，你觉得他会突然做得很好吗？给下属角色互
换的机会。
3＞模仿医院的“临床实习（Clinic)”，就像母鸡带小鸡一样带领被辅导的人。如《白色巨塔》。
4＞信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything)。
一个东西如果忘记紧盯，就很容易出差错，为了防止出现这样的问题，必要的时候要紧盯。
5＞主管新旧交接班时，有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。
如果张主任要离职，新进来的是李主任，那从 4 月 1 号到 4 月 15 号这段时间就是一个交接期，
在这段时间，张主任要将过去三年在这里的工作经验写成一个备忘录给李主任，这个备忘录并不是交
接时才开始写，而是在上任之初就已经开始写了，每星期或每个月做一次更新，不是交接时才写，那
样就来不及了。
员工的经验与技术是公司投资的，在走的时候就将它交出来，更何况员工脑子里还 Copy 了一份

带走。
除了做工作备忘录之外，还要带他拜会大客户、政府和竞争对手。把公司的人事资料带出来，告
诉他每个人的特点和性格。
在交接期间，正式的位置是李主任做，张主任坐在旁边，像摄政王一样。如果张主任调到别的岗
位，他可以经常过来看看或经常打电话交流、沟通。
~ 34 ~

6＞利用团队的影响力：
工作靠一两个人去做是不行的，需要靠一个团队去做。
团队的影响力分为三种：
①团队文化与价值观。每个团队都会有个文化，都有它的价值观。所谓价值观就是大家共同地认
为这个东西很有意义，公司的口号和墙上挂的标语都不叫文化。文化是一种内涵的价值观，已经变成
一种思想，反映在行动上。
一个公司并不是靠一个总经理或执行经理苦口婆心地讲，去说，而是要靠一种文化去推动它。文
化会把一个人潜移默化，慢慢就弄成那个模式了。
②团队奖金。
公司的业绩不是全部靠业务人员的，为此，不能仅仅给业务人员给奖金。
在美容美发院里只靠一两个美发师，这样的生意是做不大的。台湾的曼都发廊是一个连锁店，在
这个店里，如果谁做的好，就成立一个新的店，把他派去当店长。曼都发廊有一笔奖金是只发给门店
不发给个人的，所以，如果某个门店有了一笔奖金，从店长到扫地的小妹，统统都有奖金。他们不愿
意把奖金只发给某一个美容、美发师。他们喜欢发团队奖金，用团体奖金带动团队激励。
③考虑团队制裁。
如果你公司有 100 个人，我们把他们分成十个小队，每个小队十个人，100 个人参加赛跑，距离

是蛮远的—至少是 5000 米，有时是 10000 米。在这个赛跑中，你可以两个人抬一个人，也可以三个
拖一个人，也可以大家扶着跑，只有一个要求：就是最后一个到终点才算这个队跑完了。一个队长带
着九个队员，如果一个人没有到，这个队就没有到终点。
(47 分钟以后不完整，略)
~ 35 ~

第二部分激励
第一单元自己身上散发出的一种激励效果
1.激励的定义：
激励最简单的定义就是调动员工干部的积极性的方法。激励不要带有命令性的要求。
2009 年 8 月 25 日去世的肯尼迪说过一句话：“让梦想不再遥远”。他是美国二次大战以来，除
罗斯福以外最伟大的总统。肯尼迪时代的猪逻湾事件，美国控月，美国的国事和生产力，在肯尼迪时
代达到巅峰。肯尼迪他等于是美国人的一个梦，他说“让梦想不再遥远”，这句话和他的作为为美国
人产生了很大的激励。
一个领袖人物，本身要具备一种领袖人物的性格魅力来带动这个社会跟这个群体。
2.态度上
总经理早上起床时跟老婆在家里为了个牙膏的事在家里吵了一架，他一整个上午脸色都不太好。
全公司一下子都知道是怎么回事了。家和公司应该是分开的，你在公司不管你的领导和干部如何地骂
你，不要让你们家的家人感受到这种情绪。你在家里无论有什么不愉快，不要将这些让公司的人看出
来，不要影响到公司工作和做事。
~ 36 ~

去年到今年全世界地震不断出现，去年我国的汶川大地震，今年台湾的地震以及世界的各地地震。
早在几年前，很多专家就开始着力研究地震，研究地震中的生存因素：
1>运气。
2>知识。
3>性格。性格慌张的人，性格沉不住气的人，性格没能胆识的人，性格冒失的人，性格急躁的人，
在碰到大灾难时，这种人死亡的机率会比较大。
4>环境。
5>救援。
大灾难发生的时候，人会有用种反应：
1>心智衰退。人突然间变得像小孩儿一样。有的人在救援的问他名字时，竟然都想不起来了。
2>精神崩溃，拼命地抓自己。
3>相信谣言。
如果一个人很沉稳，不但你个人安全，你家都很安全，你的公司也很安全，你的员工也很安全。
做为一个领导人物，千万不要浮躁，不要激动，领导人物一旦浮躁，一旦激动，一旦情绪不稳，公
司或部门就会对你非常的害怕，员工就会觉得跟着你没有信心。在家里，父母亲沉得住气的，孩子通
常长大后都比较好；父母亲沉不住气的，孩子长大以后，他的情绪会非常不安，导致他们经常换工作，
对朋友不相信，怕结婚，怕承担责任，这些的根源与父母亲在他年幼时经常发生冲突是有很大关系的。
3.工作上
~ 37 ~

1>工作上，员工和干部如果给一个报告给你，你要么就同意，要么就不同意。如果同意就赶快告
诉他什么时候开始，如果不同意就说出你的理由。一个人问上司问两次就不会再问了，如果拖延下属
的问题，这样子会很打击士气，时间长了，他们会觉得你对他们无所谓，他们也就对你、对组织、对
公司渐渐没有信心了。
2>对下属的工作不要不闻不问，任凭他/她自生自灭。一个主管有时候一两句关心的话和问候的
话，对员工来说，也是一种激励。
3>在事情没有弄清楚之前，不发立刻把下属抓过来问话。不能这样想—“我给你钱，你就是帮我
工作，我骂错了，你也只好接受”，这样的想法是错误的。在事情没有完全弄清楚前，你耐心一点，
不要那么慌张地做些让下属失望的事情—把他叫过来骂或批评。
4>不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。不是加班越晚越有向心力。全世界没有
一个人愿意加班的。如果加班成了一种文化，大家就会降低工作效率，把工作往后拖延；加班会无形
中或有形中提升管理成本。
~ 38 ~

5>不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。做不到的事情不要讲，讲了就一定要做到。讲了又
做不到，就叫做空头支票。
6>不要经常开会。会开多了人的脾气会变得暴躁，人的心身会疲劳，会造成员工干部的心理压力。
最容易给员工带来压力的第一个是业绩，第二个就是会议，第三个是环境。
7>不要朝令夕改。要么就不要做决定，如果做了决定，就不会随便去改决定。
4.行为上
1>注意你的服装依容。一个领导的服装仪容会给自己的手下一种感觉—我们公司是不是一个有制
度的公司。服装仪容代表一种士气，这种要求会让全公司员工感觉很郑重。老板可以穿得随便点，总
经理却不行，领导管理人员也不能随便。像蒙牛的牛根生、阿里巴巴的马云，他们都可以随便点，而
杨文俊、卫哲的穿着就代表公司的形象。
2>声调步伐。
做领导的讲话要很平稳。不要高兴的时候的笑声在门口的保安都能听到，生气时拍桌子把清洁工
都会吓着。做老板、做领导要稳重，你的声音要稳住，步伐也要特别注意，命相学说，走路一直刮地
面的，会把命刮坏。走路要着着实实地把脚踏在地上。
一个人的声调、步伐、服装、仪容能感觉得出他的力度和他的能力。
3>注意你的精神状态和形象坐姿。
~ 39 ~

做主管的不要用手托自己的下巴，这是一种没有精神的样子。不要表现出发呆的样子，不要横躺
在沙发上打盹，如果确实太累太困，就出去走走，就喝杯茶，确实坚持不住了，就回去休息。
在人前要表现出很有精神的样子。
桌上的东西要随时整理，在每天下班前要将自己的办公室、办公桌清扫干净。
第二单元你与人怎么互动？
你对他人的作为能影响一个人的工作士气。你对别人做了些什么事情，这就是人与人之间的互
动。
【生活上】
1.主动关切。
做领导的偶尔可以带下属到外面用餐或喝下午茶。这种做法对下属来计，有三个作用：第一是犒
赏，第二是沟通，第三是激励。
带公司员工出去要注意几个条件：
1>带员工出去要花自己的钱，不要用公司的钱。
2>不要带层级较高的员工出去，这些人经常在一起吃饭，沟通机会多；带属下的属下，带干部的
干部出去吃饭。
~ 40 ~

2.给上司带一些可口的点心或营养食品。
3.观察下属是否有异常行为，如果有要及时采取适当措施，包括他的难处，如疾病、怀孕、离婚、
子女叛逆等。
4.赠送一些小礼物(礼金)，尽量满足每个员工的个别需求。
做这种激励时要注意分清人的需求层次。老员工在公司做得久了，他们在乎的是公司对他的保障，
工作的稳定性和升迁的机会，退休以后有没有退休金，自己有没有权力。而新员工在乎的是自己可不
可能接受教育，老板有没有人格魅力，公司的氛围文化好不好，同仁在一起相处是否愉快，公司是否
重视休假。
员工不是每个人都偏重喜欢金钱的，也不是每个人都偏重喜欢物质的，有些人偏重精神，有的人
偏重物质。他们所处的阶层和经历不同，导致他们的需求也各不尽相同，平时要注意他们的个别需求，
有针对性地进行激励。
5.随时随地关怀或赞赏。
~ 41 ~

星巴克有一个工具叫做 5B 卡：Be considerate 贴心关怀，Be involved 全心投入，Be
knowledgeable 热爱分享，Be genuine 诚心诚意，Be welcoming 热情欢迎。根据员工的工作表现，
在这种卡的背面写上激励的话。这种卡是星巴克公司员工对员工，顾客对员工，甚至顾客对公司沟通
的一种工具。
【工作上】
1.主动员工或部属的工作困难和遇到的问题及瓶颈。员工通常不愿意将自己的困难和问题表露出
来，遇到异常的事情就主动询问，表现出关怀。
温家宝的主动关怀。
2007 年，安徽的淮河泛滥，温家宝四次到蒙洼去。2008 年 5 月到 6 月，四川汶川大地震，温家

宝在各个灾区来回巡视，有一次站在瓦砾堆上不小心摔了手。
温家宝处理事情，很少是坐在房间里的，当灾难发生的时候，他就是主动站在火线上进行精神支
援的。
温家宝为人很厚道，讲话总会给别人留点余地。温家宝对吃饭不怎么讲究，有一次到一个地方，
当地的官员为他准备了一桌丰盛的菜肴，他看了看问：“有牛肉面吗？”牛肉面送上来时，他说：“那
一桌你们吃啊，我在旁边吃牛肉面就行了。”
他有个好习惯，就是任何人跟他讲话，他都让旁边的秘书帮他记下来，他在做总理之前，就做过
总理的总办主任，就养成了这个好习惯。别人告诉他的话，无论他是否做到，他都会答复，无论是否
做得到。
作为一个领导，要站在火线上处理问题，要就近处理问题。
~ 42 ~

2.建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
在时间上，安排一个专门时段与员工进行沟通，开设员工接待时间—自由时间。把不要把员工叫
到你的房间里去讲话，和员工一起去谈话室去聊天，减少员工的心理压力，以非正式的方式去和员工
面谈。与员工沟通要不拘形式，随时随地随机进行沟通，并不是开会才叫沟通。无事不可谈，无话不
可谈。
3.与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。
不要自己闭门造车。三人行必有吾师焉，每个人都有自己的优势。员工如果当初自己参与了，在
后期的执行中他就不会拖后腿，就不会坐而不视。一个人如果事先参与了，就不会在执行中找替罪羊，
就不会想方设法推责任。
如果你拿个决策出来，别人不支持也不反对，在旁边看你的笑话，你还以为你自己很聪明。工作
中尽量大家一起做决策，多听听别人讲讲，了解他们的想法与实际情况，可以减少决策不当带来的负
责影响。
4.让部属知道，你对他们在工作上有何期许。为了让他们在工作上有期许，就得为他们设定目标，
且设定目标分合理、合适。
根本做不到的目标就不要告诉下属，做不到的告诉他们有什么意义？
5.调整你与部属的配合时间。
不要以为占用下属的时间为理所当然，不要在时间管理上过度以自己为核心。
6.适当地授权或分权。
你做到一个职务后，要先选好自己的接班人。一个人要有接班人，是因为你这个职务很重要。培
养接班人时，是你先做让他在旁边看，再把权力整个切给他，就不再管。要坦然面对接班计划。
~ 43 ~

【习惯上】
1.不要总是固定地与少数人讲话或交流。
做领导的人应该把自己摆以圆心的位置，因为几何学上面说，圆心到圆周是等距离。如果别人说
得出来你跟谁比较好，这就说明你和谁谁谁是一个小圈圈。如果你始终和几个固定的人讲话，没有经
常和你讲话的人就会觉得你不重视他，这样会很打击士气。
2.不要当烂好人。
不要自己充当好人，让别人去扮黑脸。做领导要做到朱鎔基提到的以下两点：
1>我不敢说我是一个好官，至少我是一个清官。
2>我做事情不在乎别人喜欢不喜欢，我只在乎对不对得起国家和民族。
3.不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
有些事情不要以为隐瞒就能解决问题，将真相通过一种合适的方式告诉员工，最好能让员工能参
与些事情。
4.不要整个会议或会谈只听见你一个人的声音。
~ 44 ~

如果开会就只有一个人一直在那里讲话，这叫什么开会呢？开会之前，事先将开会的资料发给他
们让他们了解会议的主题，写几个要讨论的问题，让他们先准备答案。如果你的组织里总没有人先愿
意讲话，就在事前先指定三、四个发言人，他们一定要在会议上发言。
越是高级的主管，话越要在后面讲话。
第三单元公司该怎么激励？
有些激励需要依靠公司组织的整体表现
辅导需要靠整个公司去推，激励也是一样，需要整个公司和整个系统去推动。
要做到最适宜工作的公司，自己要在某个区域有相对优势，如果在全中国做不到，就做到某个大
区域，如果某个大区域也做不到，就做到一个省或一个直辖市、自治区，如果这个也做不到，就做到
一个市或一个县，还做不到，就考虑做到一个工业区。从小的区域开始做到位，做好，一步一步向上
进步。
一个公司有名，不是因为他很会做生意，是大家都喜欢待在这个公司。
~ 45 ~

【制度上】
1.用人或提干时，尽量依据公平合理的考核结果。
如何用公司的制度来激励人。用制度来激励人就要用到一个工具—考核。我国的考核多有如下几
个毛病：
1>大家在考核的时候，会故意把分数打得很相近。如小王 80 分，小李 79 分，小郑 81 分，做烂

好人。
2>考核完了不把结果给员工看，怕他们找麻烦。
3>真的用心考核完了，出现一个笑话，发现不该升的升了，该升的没升。考核成了假过场。
对于此，有两个解决办法：
1>如果起不到实质性的作用，就取消考核。
2>对考核的人也要考核。
3>以后提干或判项目，最好把考核表一起附在上面。
2.货币性的津贴/补助/奖金/红利/退休/保险，尽量考虑到每一个部门与每一个人。
一个是跟人民币有关的是薪水；第二个跟人民币有关的是津贴、奖金；红利是第三种；股票是第
四种；退休金是第五种和人民币有关的激励。这些统统都要花钱，统称跟人民币有关的激励。
薪水如果没有做到全深圳最高的，没意见；如果薪水弄到全深圳最低，那你公司绝对留不住人才。
最简单的方法是将这一行的平均工资算出来，乘上个 1.1 或 1.2，就是个不错的工资。高薪养懒汉，
凡是薪水给得太高的组织，都会有一大堆懒人。
~ 46 ~

3.非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应该有一个长期构想。
在最近这几年，一个人的薪水拿到 3000 块的时候，就不能完全靠人民币可以打动他了。现在的

80 后和 90 后，家里有人养他们，有足够他们花的工资就 OK 了，他们关注的是老板有没有人格魅力，
有没有教育训练的机会，有没有生涯规划，同事们相处愉不愉快，这些东西统统不是用人民币直接表
现出来的。如果这些做不到，那怎么能留住人才呢？时间久了，不是人才的人才也会离开。
4.以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
轮岗会让一个人做到他更有兴趣的工作，通过这种模式能让他发挥出他的专长；轮岗可以提拔/
栽培干部。做管理的，不能一个萝卜一个坑--从进入公司到离开公司都在一个岗位上。通过轮岗让员
工感觉到公司很注重他，为他提供尽可能多的培训与成长机会。
5.调整劳逸不均的工时分配。
~ 47 ~

谁跟上司靠得最近谁的提拔机会就多，这样会导致企业内部出于官僚化。对公司的奉献越大应该
给予更多的报酬。在管理中不要做同工同酬，因为同工同酬会导致贡献不同。
6.不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
迟到，外出吃饭报销，生活不正常… …这样的事情不能容忍在干部身上发生，如果一旦发生要
先从干部下手处理。如果这样的问题对干部不处理，就会严重打击员工的士气，影响一片，员工会感
觉看不到希望。
7.弹性工作时间。
①尖峰时刻。通过时间调整避开上下班的尖峰时刻，如早上 7:00 或 9:00 上班，不要设置上全

国统一早上 8:00 上班。下班时间也与尖峰时刻错开。
②4-40 制度。每星期上四天班，每天上 10 小时，星期一、星期二上班，星期三休息，星期四、

星期五上班，星期六休息。当然，这样的制度不适合生产与服务性企业。
③怀孕或家庭危机处理。
如果你需要花更多的时间处理家庭上的事，把薪水扣一部分出来。如果能找个人帮助你，就把
这部分扣出来的钱补贴给他。当家庭事情解决之后，把欠公司的时间还回来。
8.管理“下一个社会”。
宝洁中国公司每个星期上五天班，对某些部门，这五天上班中可以选择一天在家上班—通过虚拟
办公室的方法上班。
9.指派项目或任务要检查和支援。
~ 48 ~

叫员工去执行一个项目或任务，如果他一个人单打独斗，这样会影响士气。
如果我们把一个人用飞机送到亚马逊河的上空，对他说，这下面的森林里可能有狮子、老虎和豹
子哦，下去后不知道有没有东西吃，公司说把你从这里丢下去，让你自己走出来。这个人听到这样说，
就会很惊讶地问：“是吗？”你把他从飞机舱里推出去，这样下去的人往往很少能走回来的。
如果一个新报道的员工，你立即给他一个任务或项目，就让他去执行，没有配备相应的资源，结
果往往弄个鼻青脸肿地回来。这种做法哪里叫做训练呢？这叫做让他去当炮灰嘛!!
林彪在东北刚刚跟国民党打仗的时候—那个辽沈战役，其实没有打赢，刚开始是打输的。结果林
彪被毛泽东骂了一顿，毛泽东说：“你不要单打独斗，我们要以乡村包围城市，以点结合成线，线结
合成面，把国民党孤立、分化，围着打。”林彪就是这样子再去打辽沈战役，最后取得胜利的。
让一个人去做一个项目或完成一项任务，要告诉他谁是他的两翼包抄，谁是前锋，谁是中锋，
谁是后后卫，谁做后勤支援，谁补助？这样子去做项目或让他去完成一个任务会比较容易成功。
给下属一个任务，对他说：“小袁，你去努力地工作吧，我们是你的后盾，总经理就是你的靠山。”
这样的话其实是废话。后盾、靠山，这不等于说看到底下那个树林了没有？下去吧，下面就是亚马逊
河流域了，就从飞机!上推下去没有什么不同？这样的话就等于是让他去做炮灰，让他去牺牲。
建议：叫公司的员工做任务或做项目，一定要把资源系统给他配好。我们不是怕他没有能力，是
希望一个人有把握地去做个事情，叫他没有把握地去做个事情，就不是激励。就等于是让他害怕。
~ 49 ~

10.从改善到改革的过程，留心教育，调适，警告和其他一切配合办法。
改善与改革的区别：丰田(Toyota motors)很早就提出“逐渐地改善”的概念。一个公司慢慢地
逐步改善，事情可以得到一个比较圆满的结果。这就像在一个很不平的路上开车，先慢慢的开，车适
应路面了，你也掌握了在这样的路上驾驶的技巧了，可以提高些速度。如果你起先就用最快的速度开
车，很容易翻车的。
公司活不下去了就大刀阔斧地改革。这样子往往事与愿违。我们要在刚刚出现一点危机时就开始
慢慢地改善，改善是慢慢地、渐进式的处理危机。改革就是活不下去了大刀阔斧地劈。
清朝到了慈禧太后年代，发现国家不对劲了。于是派出了五个大臣到法国去考察，然后又开始请
外国顾问。已经到了这个时候才想改革，已经没有什么用了。
通过清朝的没落后诉我们：公司在大好的时候就要先开始慢慢地完善，等到公司快活不下去的时
候才开始改革，就来不及了。
联通如果在四年前就开始不断地完善，就不会导致去年被拆分的结果。其实联通并不是很差劲，
只是联通的危机感不强，如果再强一点，今天怎么会一个 CDMA 拆给中国电信，剩下的就合并给网通
了呢？
改善是慢慢慢慢地完善，改革是一下子大刀阔斧地劈—劈得好就成功了，劈不好就完了。看过《折
色巨塔》的人都清楚，癌症只要把肚子一打开，基本上是没什么希望了。
【环境上】
1.注意办公室或工厂的选址、光线、噪音、温度、整洁和空间。
不要为了省几个钱，把员工的工作与生活环境弄得很随便，这其实对员工是很不好，这样会让员
工很难受。
2.注意主管与员工的距离。
~ 50 ~

除非做到副总经理，否则，不要给大家搞小房间。小房间多了，员工与领导之间的疏离感就强了。
大家在一起办公一方面是平等，一方面是沟通方面，还有一方面是资源利用率高。
张五常说：“整洁的风俗习惯是日本产品今天有大成的原因，追究起来，整洁的民族凡事执着，
重视细节，于是在竞争下产品的质量就杀上去了。”
3.让员工有地方可以休息。
让员工有休息的地方、喝水的地方，让员工有看看书、读读报的地方。在企业规划上要做些对员
工健康和生存环境有利的地方做些改善。
4.注意员工的安全。
对女员工要有安全防护。女性出差和办公，要有个安全的环境，要注意这方面的改善。对员工工
作的环境要强化注意。
【精神上】
1.提供快捷可行的投诉管道。
德国人的做法：一个经理可以跟总经理报告说副总对这个事情的处理不对。经理可以把一种想法
或一种现象告诉总经理，但总经理不做裁决，总经理会把这个事情告诉副总，他说：“这个事情有人
~ 51 ~

讲”，然后叫副总去解决，副总如果给投诉他的人设置职场障碍或故意整他，这个副总可以记大过处
理。
这种做法使下情可以上达，完善投诉管道。
我们所讲的管道，重要性不是在于 QQ、MSN、E-mail 或短信，而是用什么方法让上面知道而且可

以去解决在在的问题。
2.举办集体活动。
公司如果有心，都可以让员工做点活动，受点激励的。
3.心理辅导。
员工的心理如果不太健康，心理不太正常时，如果你不太去管他，会有很严重的后果。轻的，会
自殘—自己伤害自己。严重的就很麻烦了，会危害到社会。
如果公司有足够的钱，就请心理医生；如果公司不够大，钱不多，就让员工到外面去看心理医生。
如果公司还在初级阶段，就多和他们沟通，多听听他们的话，多和他们说说话。不要因为你很忙就让
员工自生自灭。
华为在这几年自杀了九个人。一个公司给员工的压力太大，大到他们去自杀，这是一个很负面的
事情，公司最好不要有这样的事情发生。在公司里面，给员工做些心理辅导，如果没有条件请心理医
生又没有钱给他们到外面去看医生，那就经常和他沟通交流，安慰安慰。
4.强化文化，增进凝聚力。
文化也是一种激励。公司的文化如果不错的话，员工会形成个凝聚力。
~ 52 ~

有本书叫《蒙牛文化》。蒙牛和伊利的产品基本上没有太大的差别，有人愿意进入蒙牛去工作，
他们的文化建设可以说是建设的不错的，他们那种良好的工作氛围其实就是文化的体现，通过这种方
式来激励员工，员工会觉得在蒙牛工作是件蛮好的事情。
5.非正式的交流激励。
对有挫折感的员工或干部，搞一个交流座谈，同他们一起交流。对新进来的员工，千万不要放任
自流，还美其名曰是在搞磨练。
【精神上】
1.对新进员工要让他感到深受欢迎，设定良好的氛围。
1>下班时，新员工绝对不要让他留到最后离开公司。
2>新员工上班一个星期或三天，就要找他谈话。多谈话，多了解，至少要在一个月内和每个员工
做次谈话。员工在公司最危险的时候是入职的前七天，第一个月和试用期结束前后。
3>对新员工一定要有人辅导。
2.在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy close。
不要在事情真正成功之时才给他们激励，要在每个阶段给些 Happy close(快乐的缔结)。
3.给员工带薪修假的机会。
好员工就让他出去走走，不要让他在公司内累垮，不要觉得员工就应该为公司卖命，让他有时间
休息。让他们精神充沛了再回来为公司效劳。
(全课程完)
~ 53 ~

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低成本高效益的企业成长顾问

观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪

Matsmoto(马自摩多) 松本宏幸，为了 2008 年的北京奥运会，打造手工的高尔夫球杆。他

把高尔夫球杆是怎么作成这个样子能卖 100 万的？今年他已经 69 岁了，在他做这球杆的时候已

我国从汉朝以来，2000 多年，一直强调儒家思想。这个儒家思想 本来是讲得很中肯的，

所以，各位，还要唱什么 KTV 呀？还喝什么酒呀？！真正很好的东西是不用唱也不用喝的。

沃尔玛这个公司是没有人不知道的－－全球最大的零售商，世界 500 强排名经常是在前几名。

你不会在晚上 KTV 里面看到很多老外，真的有吗？那都是我们的人拉过去的。他们在晚上对

我们有个毛病，经常告诉员工：你该做什么，那个叫做 To coach what to do,简单的说就是“发

2006 年，国泰航空公司用 82 亿港币买下了港龙航空公司。

②“公司的员工和干部分成两种人：一种人叫做独善其身 Individual contributor，这样人占

余先生的太太走上前去，说：“先生，我跟你可以拍张照片吗？”那个英国的 Door men 做

克劳顿村－－克劳顿商学院。1956 年由 GE 创立，他们一年的预算是 10 亿美金。他们公司最值

3＞QCC－－品管圈 Quality conrtol circle。

美国的华盛顿的街道从第一街到第七十二街，从南到北是 A、B、C、D… …，像一个棋盘一样布

他的设计公司是华人世界里最大的，仅上海就有 100 多人的设计团队。

1＞把别人公司和别人产业所发生过的事拿过来给我们作参考，即 Case study--案例研究，同时，

4＞信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything)。

员工的经验与技术是公司投资的，在走的时候就将它交出来，更何况员工脑子里还 Copy 了一份

如果你公司有 100 个人，我们把他们分成十个小队，每个小队十个人，100 个人参加赛跑，距离

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1>大家在考核的时候，会故意把分数打得很相近。如小王 80 分，小李 79 分，小郑 81 分，做烂

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②4-40 制度。每星期上四天班，每天上 10 小时，星期一、星期二上班，星期三休息，星期四、

我们所讲的管道，重要性不是在于 QQ、MSN、E-mail 或短信，而是用什么方法让上面知道而且可

2.在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy close。

不要在事情真正成功之时才给他们激励，要在每个阶段给些 Happy close(快乐的缔结)。

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