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Contenido
MICROECONOMA ............................................................................................................................... 3
MACROECONOMA ........................................................................................................................... 29
FINANZAS .......................................................................................................................................... 52
ADMINISTRACIN ............................................................................................................................. 80
MICROECONOMA
Contenido
DETERMINACIN DE PRECIOS EN EQUILIBRIO PARCIAL COMPETITIVO: OFERTA, DEMANDA,
ELASTICIDADES, EXCEDENTES. ............................................................................................................ 5
2. Ingreso real:
Bien normal:
Bien inferior:
Bien neutro:
Movimientos a lo
de la curva.
La demanda de mercado es la suma horizontal de las curvas de demanda de todos los individuos.
Elasticidad
En un mercado competitivo, la elasticidad precio de la demanda es perfecta o infinita ya que si se
intenta subir el precio se perdern todas las ventas. De esta manera se da la siguiente relacin:
IMg = P (1 + (1/elasticidad)), como en competencia perfecta la elasticidad es igual a infinito,
entonces IMg = P.
Elasticidad: Es un concepto aplicable a muchas variables, pero el ms importante es el concepto
de elasticidad precio de la demanda, la cual indica como varia Q (en trminos porcentuales) ante
una variacin porcentual de P.
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(
(
(
Si:
)
)
)
Determinantes de la elasticidad
1. Naturaleza de los bienes:
Bienes necesarios: Muy inelsticos (agua, gas).
Bienes de lujo: Muy elsticos (joyas, cuadros).
2. Existencia de sustitutos cercanos: Mientras ms sustitutos tenga el bien o ms fcil sea de
reemplazar ms elstica es la demanda.
3. Horizonte temporal:
CP: La demanda es ms inelstica.
LP: La demanda es ms elstica.
Ej, variacin precio bencina. En CP sigo consumiendo, pero en LP elijo otro transporte.
4. Porcin de ingreso gastado con el bien: Los bienes que presentan una mayor porcin del
ingreso tienen una demanda ms elstica que los que presentan una menor porcin.
Ej, proporciono ms en comprar Alto del Carmen, pero si disminuye mi ingreso, disminuye
mi cantidad demandada de Alto del Carmen y compro otros bienes ms necesarios.
La elasticidad precio demanda depende fuertemente del grado de sustituibilidad que tenga el
producto, la importancia del bien (normal) en el presupuesto total del consumidor, el periodo de
tiempo considerado, la naturaleza de los bienes (normales o inferiores)
Tambin est la elasticidad ingreso de la demanda, la cual muestra cuanto varia porcentualmente
la cantidad de un bien ante una variacin del ingreso.
Bien normal:
Bien inferior:
Bien de lujo:
Bien neutro:
(
(
(
(
)
)
)
)
Otra elasticidad es la elasticidad precio cruzada, la cual muestra cuanto varia porcentualmente la
cantidad de un bien ante una variacin porcentual del precio de otro bien (sustituto o
complementario).
Oferta
Ley de oferta: muestra la relacin positiva entre la cantidad ofrecida de un bien y el precio, ceteris
paribus. Al aumentar la oferta, aumenta el precio. Adems del precio, la oferta se ve afectada por
otras variables, que provocan movimientos de la curva de oferta:
- Precio: Aumenta el precio, aumenta la cantidad ofrecida.
Disminuye el precio, disminuye la cantidad ofrecida.
- Precio de los factores o insumos: Ante un aumento en el precio de los factores
productivos, disminuye la oferta, dado que aumenta el costo de produccin. Relacin
negativa entre el precio de los factores y la oferta.
- Tecnologa (Eficiencia): Aumento en tecnologa, aumenta la oferta, dado que disminuyen
los costos de producir (economas de escala).
- Expectativas de precios: Si se espera un alza de precios por un bien en el futuro, lo
almaceno para venderlo ms adelante, disminuye la oferta.
- Nmero de productores: Ms productores, aumenta la oferta. Menos productores,
disminuye la oferta.
- Impuestos: A mayor impuesto, disminuye la oferta ya que aumentan los costos de
produccin.
- Subsidios: A mayor subsidio, aumenta la oferta, ya que disminuyen los costos de producir.
Aparece la elasticidad precio oferta, cual muestra cmo responde la produccin total a las
variaciones proporcionales del precio de mercado
CTMe
CVMe
B
C
En el punto D las empresas obtienen sobreutilidades, por lo que ingresaran libremente empresas a
la industria, hasta llegar al punto A donde se obtienen utilidades extra normales iguales a 0,
ubicndose en este punto el precio competitivo. En el punto B la empresa est destinada a
desaparecer al largo plazo, y en el punto C ni siquiera es sostenible la produccin.
Para maximizar ganancias, CMg = IMg = P. Entre el precio de A y B minimizamos prdidas, ya que
se cubren los costos variables y parte de los costos fijos.
La empresa produce donde P = CMg. Oferta: donde intersectan CMg y CTMe.
Fijacin de precios en el largo plazo
Equilibrio en el largo plazo con costos constantes:
CMg CP
CMg LP
CTMe LP
O LP
La curva de oferta de largo plazo es una lnea horizontal para costos constantes ya que se
mantiene el precio y aumenta la cantidad.
Hay un aumento de la demanda, aumenta el precio y entran nuevas empresas hasta que el precio
sea igual al punto de interseccin del primer grfico (equilibrio).
CMg de LP es ms elstica, hay capacidad de respuesta.
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CMg CP
CMg LP
S CP
CMg LP
S LP
CMe LP
CMe LP
Se traslada la demanda en forma ascendente, por lo que suben los precios P2. Se generan sobre
utilidades por lo que ingresan empresas. Los costos aumentan por la competencia, llegando a un
equilibrio final en P3 y dando origen a la oferta de largo plazo. Esto debido a que los costos son
crecientes, esto se debe a que las empresas pueden llegar a demandar insumos escasos,
aumentando el precio de estos, las nuevas empresas pueden imponer costos externos
(contaminacin, etc.) y por ultimo pueden ejercer presiones sobre sus clientes.
Aumentan costos de produccin por mayor demanda de factores, aumentan los costos medios y
las empresas entran hasta que las ganancias se transforman en 0 en P3. En este caso, aumenta el
precio y la produccin.
Equilibrio en el largo plazo con costos decrecientes
CMg CP
S CP
CMg LP
CMg CP
CMg LP
CMe LP
S LP
CMe LP
Ocurre lo inverso que el caso anterior, por lo que la oferta de largo plazo tiene pendiente negativa,
es decir, disminuyen los precios y aumenta la cantidad.
Aumenta la demanda y aumenta el precio de P1 a P2. Por los beneficios entran nuevas empresas,
estas producen a menores costos y disminuye el CMe. Al disminuir, se produce un equilibrio en P3
y Q3.
Por lo tanto la curva de oferta de largo plazo depende en una gran medida de la incidencia de la
entrada de empresas sobre los costos (constante, creciente, decreciente).
Excedente: Existen dos tipos de excedentes, el excedente del consumidor y el excedente del
productor. Cabe sealar que ambos son beneficios netos que se obtienen por las partes dado el
precio existente. Los consumidores al poder comprar y los productores al poder vender.
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Excedente del consumidor: Es la diferencia entre la cantidad mxima que el consumidor estara
dispuesto a pagar y la que realmente paga.
Excedente del productor: Representa la ganancia que obtiene el productor por poder producir Q*
en lugar de no poder producir nada.
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Es importante destacar que el impuesto recaer sobre la funcin mas inelstica, ya sea la demanda
o la oferta, ya que son los ms insensibles al precio.
Impuesto a la importacin (Arancel): Se establece sobre el bien importado para encarecer su
precio y hacerlo menos competitivo, se usa sobre bienes que el gobierno cree que pueden
perjudicar a la industria nacional.
Tiene como funcin proteger la industria, recaudar impuestos y aumentar la produccin interna.
Impuesto a la exportacin: Para bienes exportados. En una economa pequea el precio que se
percibe por los productores es menor que el precio internacional, ya que deben pagar un
impuesto por el hecho de exportar. Se produce una perdida irrecuperable. Grficamente:
PP Social: Se podra vender ms a
un mayor precio, pero por el
impuesto no se hace.
*: Se estn vendiendo Q a un precio
menor del que se podra cobrar
Qd: Demanda interna
Qs: Produccin externa
En el caso de una economa grande el impuesto de las exportaciones disminuye la oferta mundial
por el bien, por lo que aumenta el precio internacional de este, y el pas importador tiene un
precio ms alto que antes y una menor cantidad de importaciones.
Se benefician los consumidores externos y el gobierno. Aumenta EC y disminuye EP.
Subsidios: transferencia que realiza el estado hacia el sector empresarial cuando los costos de
produccin son muy elevados y se requiere que la poblacin consuma este producto. Existen dos
tipos de subsidios, directos, cuando se le da directamente a personas o empresas, e indirectos,
cuando estn relacionados con la produccin de un bien. Al igual que con los impuestos, cuando
se fijan, se genera una prdida social, ya que se asignan a la produccin del bien ms recursos que
el ptimo.
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Cuotas de produccin: en este caso el estado provoca que la demanda por el producto
aumente logrando tambin que el precio de este aumente tambin. El excedente del
consumidor va a disminuir, pero el excedente del productor va a aumentar. Como el
precio es ms alto los consumidores van a consumir menos pero la diferencia la va a
comprar el estado. Grficamente:
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cuota
PI = Pd
Pd
Q
Esta medida en economa pequea no tiene sentido, ya que la menor exportacin no
afectara a la oferta mundial, entonces el exceso de oferta solo afectara a Pd. En economa
grande si se produce una escasez que produce una baja en el Pd y un alza de PI, producto
de la menor oferta mundial, por lo que la cuota si tiene sentido.
-
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Precios mximos y precios mnimos: Se definen como una como una prohibicin de tranzar bienes
por sobre o por debajo del nivel preestablecido. Nadie puede comprar o vender bienes por encima
del precio mximo o por debajo del precio mnimo.
Precio Mnimo: Supongamos que el gobierno fija un precio mnimo por encima del equilibrio lo
que genera un exceso de oferta.
La zona pintada corresponde a una perdida asociada a todas aquellas unidades que no se
vendern en el mercado. Si estuviramos en el mercado laboral correspondera por ejemplo al
desempleo y seria un salario mnimo. Adems de esta zona, las zonas B y C corresponden a una
perdida social por parte del consumidor y del productor respectivamente.
Precio Mximo: supongamos que el gobierno establece un precio mximo a los productores a
cobrar. Obviamente por debajo del precio de equilibrio.
Si el gobierno establece un precio mximo por debajo del precio de equilibrio se produce una
perdida en el mercado equivalente a las zonas B y C.
Por lo tanto los controles de precio siempre traen perdidas sociales. El actor del mercado
(demanda u oferta) que mas pierde depender de la elasticidad de su funcin, es decir, si la
demanda es ms inelstica, la perdida social recaer en mayor proporcin sobre los consumidores,
lo mismo suceder para la oferta.
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A
B
C
Con
( )
: Slo carne nacional y slo uno internacional. El pas nacional tiene un menor costo
Competencia Perfecta: existe competencia perfecta cuando estamos frente a un mercado con
muchos compradores y vendedores (atomicidad), por lo que ningn comprador o vendedor ejerce
influencia decisiva en el precio. Por lo anterior sabemos que tanto compradores y vendedores son
aceptadores de precio. Por otro lado en competencia perfecta existe un perfecto conocimiento de
las condiciones generales del mercado de libre movilidad de recursos productivos. En definitiva
una empresa en competencia perfecta considerara el precio dado cualquiera que fuese la
cantidad.
P = CMg = IMg
Oligopolio: se da cuando existe ms de una empresa en el mercado, sin que este llegue a
constituirse en un mercado competitivo. El aspecto clave es que se presenta una rivalidad entre
las pocas firmas que conforman la industria. Otra caracterstica es la interdependencia mutua
(diferencia con competencia perfecta y monopolio) entre los productores adems de la existencia
de incertidumbre entre las acciones de los rivales. El caso extremo de esta estructura es el
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duopolio en el cual solo existen 2 empresas. Las empresas toman sus decisiones de accin
maximizadoras de beneficio, suponiendo como reaccionar las dems a sus decisiones.
Oligopolio cooperativo: Cartel=Fijan precios, cantidades, etc.
Oligopolio no cooperativo: Llegan finalmente al mercado competitivo.
Competencia monopolstica: existen dos extremos en cuanto a los modelos econmicos de
estructuras de mercado, estos son. Competencia perfecta y monopolio puro. Esto hizo que se
llegara a un modelo intermedio que se conoce como competencia monopolstica (Chamberlin &
Robinson) La competencia monopolstica es una estructura de mercado con muchas empresas que
venden productos poco diferenciados con unas barreras de entrada reducidas. Gracias a la
diferenciacin de productos existe una variacin de la produccin y cada productor ejerce poder
monopolstico sobre el producto que es ligeramente diferente al de la competencia (capacidad de
aumentar el precio por sobre su CMg).
Diferencias entre competencia perfecta y competencia monopolstica
- Diferenciacin de productos (real: caractersticas fsicas; artificial: empaques, marcas, etc.)
- Promocin de venta: Publicidad.
- Grupo de productos: Bienes estrechamente relacionados.
Monopolio Puro: Es la estructura de mercado en que existe solo un vendedor. La razn por la que
existe un monopolio es que a otras empresas no les resulta rentable ingresar al mercado. Esto
origina el poder del monopolio que existe principalmente por la existencia de barreras a la
entrada. De esta manera el empresario monopolista tiene la capacidad para determinar el precio.
Existen dos tipos de barreras a la entrada: barreras tcnicas (monopolio natural, CMg, costos
relativamente altos) y barreras legales. El monopolista producir la cantidad en la que el IMG sea
igual al CMg.
Grficamente:
La empresa toma decisiones sobre la produccin que afectan el precio de mercado, por lo tanto la
empresa decide precio y cantidad, pero no ambas a la vez. Existen muchos consumidores que son
precio aceptante. No existen sustitutos. El monopolista enfrenta la curva de oferta de mercado ya
que es el nico. No existe una oferta de monopolio definida, sino que solo un punto, donde:
IMG = CMg
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Los beneficios del monopolio dependen de la posicin de los costos medios a la relacin que este
pueda cobrar.
La perdida social que genera el monopolio es debido a que el monopolista vende menos productos
a un precio mayor.
Competencia imperfecta: se da cuando en el mercado hay un comprador o vendedor con
influencia suficientemente grande para afectar el precio.
Cabe sealar que el ingreso marginal no es igual a la demanda por la siguiente relacin:
IMg = P (1 + (1/elasticidad))
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El equilibrio de Nash proviene de la teora de juegos que es toda situacin donde los agentes
toman decisiones estratgicas. Un equilibrio de Nash es un par de estrategias donde ningn
jugador tiene incentivos a moverse dado el comportamiento del otro jugador. Como sabemos el
concepto de equilibrio es aquel en el que tanto la oferta como la demanda estn conformes con el
mercado y por ende no tienen incentivos para modificar su conducta. Segn Nash si consideramos
un par de estrategias (a*,b*) es un equilibrio si a* representa la mejor estrategia para el jugador A
cuando el jugador B juega b*y tambin cuando se da que b* representa la mejor estrategia para el
jugador B cuando el jugador A juega a*. Cuando esto no ocurre entonces no existe el equilibrio de
Nash.
Existen dos tipos de competencia o juego, que son interdependientes estratgicamente, estos son:
- Simultanea: son juegos al mismo tiempo. Los jugadores no saben cmo va a reaccionar el
competidor. Tenemos la estructura segn cantidad de Cournot y segn precio de Bertrand
(ambos duopolio)
- Secuencial. Uno ha actuado primero, es decir, ha tomado una ventaja estratgica. En los
juegos secuenciales esta el modelo de Stackelberg.
Cournot: (doupolio) Compiten por volumen, en el fondo cada empresa elige una cantidad a
producir suponiendo que el otro tiene una cantidad fija. Este modelo se usa cuando las empresas
son similares.
Curva de reaccin de cada empresa
dice cunto producir dado el nivel
de cantidad del otro.
En equilibrio, no hay incentivo para
moverse.
Si las empresas se coluden para cobrar un precio mayor lograrn un mayor beneficio que en
Equilibrio de Nash.
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Si la empresa 1 fija primero el precio estara en desventaja ya que la empresa que se mueve
despus tiene la posibilidad de lograr un precio algo ms bajo y quedarse con una mayor porcin
de mercado.
Stackelberg: Existe una reaccin secuencial, hay un lder, ste toma una decisin primero y luego
el otro decide qu hacer en base a la decisin estratgica del primero.
Este modelo se usa en industrias donde el mercado est dominado por una gran empresa (lder)
que normalmente toma la delantera a la hora de producir nuevos productos o fijar el precio.
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Las personas buscan maximizar Max Z = u (Y, H) y la restriccin es Y (16 H)*w. Grficamente:
Y
U (Y, H)
Demanda derivada: se dice que la demanda por factores es derivada ya que depende de la
demanda del producto en el cual es insumo (Ej: la demanda de harina se derivada de la demanda
de pan). Por lo anterior los factores no se demandan por s mismos, sino que son necesarios para
obtener un bien final o intermedio.
Como la demanda del factor es derivada de la demanda de bienes, podemos encontrar los
siguientes casos con competencia en algunos o ambos mercados y/o con imperfecciones en la
demanda del factor y/o la demanda de bienes:
-
P*Q PMgL = PL
VPMgL = PL Ingreso adicional de la ultima unidad.
Las empresas maximizan donde Img = Cmg
La relacin entre el precio de L y la demanda de L es negativa. (dDL / dPL) < 0
La relacin entre el ingreso (P * Q) y la demanda de L es positiva. (dDL / dPQ) > 0
Por lo tanto se contrata donde VPMgL = PL
-
E. Sustitucin
E. Produccin
GMg
SL
B
A
C
VPMgL
Img
L
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Modelo Cuasi competitivo: supone que todas las empresas son precio aceptante (P se
considera fijo). Cmg horizontal.
Modelo del Cartel: supone que las empresas se coluden perfectamente para elegir el nivel
de produccin de la industria, con el fin de obtener beneficios monoplicos. En el punto
de maximizacin de beneficios el IMg comn es igual al CMg de cada empresa. El
problema de este mecanismo es que cada empresa tiene incentivos para aumentar la
cantidad y disminuir el precio. Algunas dificultades son conocer las curvas de Cmg e Img de
las empresas, determinar las cuotas de produccin por unanimidad, diferencia de costos
entre las empresas.
Modelo de Cournot: supone que la empresa I considera fija la produccin de la empresa J
en sus decisiones, es decir J no cambia su produccin ante decisiones de I.
Modelo del liderazgo de precios: supone que el mercado est formado por un nico lder
de precios y una franja de competidores cuasi competitivos.
Modelo de las conjeturas sobre las variaciones: supone que la produccin de la empresa J
responde ante las variaciones de la produccin de la empresa I.
Tarifa en dos partes: se cobra por dos conceptos, primero por unidad consumida (cobro variable)
y otro por el derecho a consumir (cobro fijo). El cobro fijo pretende extraer el excedente del
consumidor y el variable pretende ejercer discriminacin por consumidor. Esto se hace para
maximizar ganancias y mientras la empresa ms sepa sobre sus consumidores podr realizar una
discriminacin mejor.
Venta atada: se da cuando la venta de un producto se condiciona a la venta de otro, obligando
al cliente gracias al poder de mercado que se tiene, a que se compren ambos productos. Cabe
sealar que se debe dar un grado de complementariedad entre los bienes. Es un tipo de venta en
paquete.
Venta en paquete: es la obligacin de adquirir un conjunto de bienes que son parecidos pero no
perfectamente sustitutos. Debe existir sustitucin entre los productos y correlacin negativa entre
las valoraciones por cada producto de cada grupo de consumidores (Ej: men restaurant, planes
de Tv cable). Existen dos tipos de venta en paquete. La venta en paquete puro es que solamente
se puede compra el paquete que se ofrece, en cambio la venta en paquete mixto ofrece la opcin
de comprar el paquete o las opciones por separado.
Descuentos: es aplicar una tabla de descuento para los consumidores segn la cantidad que estos
consuman. A mayor consumo puede aplicarse un mayor descuento (Ej: planes de celulares que
ofrecen un menor precio por minuto a medida que ms minutos tenga el plan).
Cupones y rebajas (dctos. adicionales)
Segmentacin de mercado: definir el mercado relevante no es una tarea fcil, pero sin embargo
es una tarea fundamental. El elemento clave a considerar son los sustitutos directos que pueda
tener el producto. Para esto tenemos dos variables fundamentales:
- Elasticidad cruzada (si esta es alta entonces X es sustituto de Y)
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Barreras de entrada: son condiciones que restringen la entrada a una industria a pesar de que sus
participantes tengan utilidades econmicas. Existen 3 tipos de barreras a la entrada:
- Barreras legales: son aquellas establecidas segn normativas y regulaciones vigentes. Ej:
patente que protege una nueva tecnologa, derechos de autor, etc.
- Barreras naturales: son aquellas derivadas de la tecnologa y de la situacin de mercado
especfica a esta, es decir, por condiciones tecnolgicas que tenga la industria. Ej:
economas de escala, cuando el costo medio decrece a medida que aumenta el nivel de
produccin. Economa de mbito, se da cuando el costo conjunto de producir todo en una
misma sucursal es menor que producirlo en forma separada.
- Barreras estratgicas: son aquellas construidas por las propias empresas establecidas a
travs de acciones estratgicas. Ej: situacin de precio limite, el monopolio cobra bajo su
precio para impedir la entrada. Uso de la capacidad instalada, dejar capacidad ociosa para
cuando un competidor quiera entrar, copar el mercado con esa capacidad. Proliferacin
de marcas, llegar a distintos mercados para impedir la entrada de otros. Aumento de los
costos de cambio, I&D e integracin vertical.
Restricciones Verticales: cualquier intercambio que difiere del contrato de venta estndar que se
observa en competencia perfecta. En su forma ms comn, en las restricciones verticales los
proveedores restringen la flexibilidad del comprador. Ejemplos:
- Mantencin de precios de reventa, es decir, el intento de un proveedor o distribuidor por
controlar el precio a cobrar por un bien cuando es vendido por un retailer. La restriccin
establece que el precio que cobra el retailer debe ser mayor al precio sugerido por el
proveedor o distribuidor. Cabe sealar que hay mantencin de precios de reventa
mximos y mnimos.
- Exclusividad en la distribucin: el proveedor establece restriccin al retailer para que
venda solo su producto. Efectos: incentivo al proveedor a realizar publicidad, aumentar
servicio y apoyo a retailer en capacitacin y otros, impedir obtencin de economas de
escala y mbito por retailers, mayor precio a consumidores por menor competencia.
- Aftermarkets: mercado adicional creado por la venta de un bien durable, es decir, est
muy relacionado con la venta atada.
- Franchising: obliga al distribuidor a entregar un servicio superior al cual estara dispuesto
a entregar.
- Exclusividad territorial
- Obligatoriedad de la lnea completa
Restricciones Horizontales: son restricciones establecidas por participantes dentro de un mismo
mercado. Ej:
- Acuerdos de precio
- Reparto de mercados
- Reparto de cuotas
- Licitaciones exclusivas
Integracin Vertical: Tiene lugar cuando una firma se fusiona con otra de la cual compra un
insumo o le vende su produccin.
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MACROECONOMA
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Contenido
LA TRILOGA MACROECONMICA: CRECIMIENTO, ESTABILIDAD DE PRECIOS Y EMPLEO ............... 31
CRECIMIENTO ................................................................................................................................ 31
ESTABILIDAD DE PRECIOS.............................................................................................................. 33
EMPLEO ......................................................................................................................................... 34
INFLACIN ......................................................................................................................................... 45
CRECIMIENTO .................................................................................................................................... 47
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C = Consumo
I = Inversin
G = Gasto de gobierno
X = Exportaciones
M = Importaciones
Cambios en los factores de produccin puede cambiar la eficiencia de los factores (tecnologa).
PIB per cpita = PIB / n de habitantes
PPP = Paridad del poder de compra. Se utiliza para comparar PIB per cpita con distintos niveles de
vida. Por ejemplo un dlar en chile puede comprar ms que un dlar en Paris.
PIB nominal: valor de mercado de los bienes y servicios finales producidos en el pas en un tiempo
determinado y expresado en una moneda determinada (incluye inflacin).
PIB real: refleja el valor de la produccin a precios de un ao base. Excluye cualquier efecto de un
aumento en los precios (inflacin o deflacin). Por lo tanto el crecimiento de la economa se refleja
en el PIB real (Q ao * P ao base) (excluye inflacin).
PNB: Valor de bienes y servicios finales producidos en un determinado perodo de tiempo por los
nacionales de un pas, dentro o en el extranjero.
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Desplazamientos de la OA:
- Acumulacin de los factores productivos.
- Cambios tecnolgicos.
- Expectativas de agentes econmicos.
El nivel de vida de un pas depende de la capacidad de los individuos de producir bienes y
servicios.
Se pueden dar muchas relaciones de cambios de oferta agregada y/o cambios de demanda
agregada que resultaran distintos niveles de precio y/o de produccin.
Crecimiento + PIB + DA + OA + Y
ESTABILIDAD DE PRECIOS
Cuando la demanda agregada es distinta a la oferta agregada quiere decir que hay dinmicas
distintas de crecimiento. Estas se reflejan en variaciones de precios que si son generalizadas se
transforman en inflacin.
Si la DA > OA, los precios aumentan, producen inflacin y disminuye el ingreso.
Si la DA < OA, disminuyen los precios, producen deflacin y aumenta el ingreso.
Inflacin: variacin porcentual del nivel general de precios en un determinado periodo de tiempo.
La inflacin es explicada porque la DA crece ms rpido que la OA, es decir, C + I + G crece ms
rpido que Y.
Por lo tanto, inflacin provoca que el poder adquisitivo de las personas o ingreso real disminuya.
Deflacin: es otro tipo de inestabilidad o variacin de los precios, se refiere a que disminuyen los
precios y aumenta Y ms rpido que C + I + G.
Salario Real = W disminuye ya que P aumenta.
P
Maneras de resolver la inflacin:
a. Economa keynesiana: Fuerte intervencin del estado y hay mucha regulacin. En este
modelo, la inflacin se soluciona a travs de una contraccin de la DA, mediante un
aumento de la tasa, para que los privados contraigan el gasto y el estado seguir gastando
lo mismo.
BC aumenta r - C G cte.- DA - P
b. Economa clsica: Supone pleno empleo. En esta economa la inflacin se resuelve
incentivando la OA, por ejemplo, disminuyendo la tasa de inters. El motor para ellos son
los privados.
Para que la resolucin de la inflacin funcione depender de la elasticidad de la demanda.
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EMPLEO
Como en el modelo keynesiano la inflacin se soluciona con un aumento de r, hay un efecto
paralelo en el empleo, ya que como se genera una disminucin de la I, tambin se genera
desempleo.
34
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T, G (variables exgenas)
Curva IS
Es un curva con pendiente negativa que relaciona en el mercado de bienes y servicios los niveles
de equilibrio entre r e Y o DA. Tiene pendiente negativa porque si + r disminuye DA a travs de los
efectos C e I. La IS muestra el equilibrio entre I y S para distintas tasas de inters y producto.
I = S (economa cerrada: inversin igual ahorro).
Se pueden dar diferencias en la igualdad producto de los inventarios.
Tiene pendiente negativa puesto que la inversin aumenta ante bajas de la tasa de inters, con lo
que la DA tambin aumenta y el producto de equilibrio tambin.
La IS puede ser vertical cuando las demandas de S e I son inelsticas con respecto a r. La poltica
fiscal tiene poderoso efecto sobre la DA, y la poltica monetaria no tiene efecto sobre la DA.
Factores que desplazan la curva IS
Aumento de
Produccin futura esperada
Riqueza
Ascendente
Ascendente
Motivo
El ahorro esperado disminuye
El consumo deseado aumenta
El ahorro deseado disminuye
El consumo deseado aumenta
El ahorro deseado disminuye
La demanda aumenta
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Impuesto
No vara o descendente
Curva LM
La LM se deduce a partir del mercado del dinero. Las personas demandan dinero para poder
transar (consumir). Por lo tanto si sube r (tasa de inters) el costo de M (dinero en el bolsillo) sube,
por esto trato de andar con lo menos posible en el bolsillo. LM supone que la oferta monetaria
esta fija, porque es independiente del nivel de precios. En el caso que cambie la LM se desplaza.
La demanda por dinero tiene pendiente positiva entre M ($) y Precios (P).
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Tiene pendiente positiva ya que si aumenta r sube la demanda por dinero aumentando la DA que
establece el equilibrio monetario.
Poltica monetaria expansiva mueve la LM a la derecha, mientras que una poltica contractiva
mueve la LM en sentido contrario, es decir, a la izquierda.
El equilibrio final de la economa depender de que tipo de oferta se tenga; clsica (pleno
empleo), keynesiana estndar (desempleo voluntario), y keynesiana extrema (siempre hay
desempleo).
La LM toma una forma vertical cuando la demanda por dinero no es sensible a la tasa de inters.
Cuando enfrentamos una expansin fiscal no hay ningn efecto sobre la DA (+ G; - C; - I).
La LM toma una forma horizontal cuando la demanda por dinero es infinitamente elstica. Por lo
tanto hay una sola tasa de inters en el equilibrio. La poltica fiscal ejerce un poderoso efecto
sobre la DA, y la poltica monetaria no tiene efecto en la economa.
Factores que desplazan la curva LM
Aumento de
Oferta monetaria nominal (M)
Nivel de precios P
Inflacin esperada
Tipo de inters nominal
Motivo
Se reduce el inters
Disminuye oferta por dinero
Disminuye demanda dinero
Aumenta demanda por dinero
Cabe sealar que movimientos en la demanda real por dinero provocados por diferentes factores
alteran el tipo de inters real y por lo tanto provocan desplazamientos de la LM. Por ejemplo
aumento de la riqueza, aumento del riesgo de los activos alternativos en comparacin con el
dinero, disminucin de la liquidez de los activos alternativos, menos eficiencia en las tecnologas
de pago.
Ejemplo de funcionamiento LM
El banco central realiza una poltica expansiva, aumentando la oferta de dinero, desplazando la LM
a la derecha y provocando una cada en la tasa de inters. Como la tasa de inters cae, el consumo
y la inversin aumentan, provocando un desplazamiento de la demanda agregada a la derecha
aumentando los precios. Estos mayores precios provocan que la LM se desplace hacia la izquierda
hacia el punto inicial. Los salarios nominales crecen provocando que la oferta agregada disminuya
y volvamos al mismo nivel de produccin pero con un nivel de precios ms alto. Como la LM volvi
a su punto inicial la tasa de inters tambin vuelve a su punto inicial. La poltica expansiva provoco
que el nivel de precios aumentara (inflacin) y el nivel de produccin y la tasa de inters se
mantuvieran constantes.
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Modelo IS-LM
A partir del modelo IS-LM podemos determinar la DA.
La DA muestra todos los puntos a distintos niveles de precio el mercado est en equilibrio. Por lo
tanto muestra los puntos de interseccin entre la IS y la LM. Esto no es lo mismo que el equilibrio
global de la economa.
Las variables de la IS sabemos que son ahorro (S), indirectamente consumo (C) y la inversin (I).
Las variables de la LM sabemos que son M ($) y precio (P). Por lo tanto la cantidad demandada va
a depender de las siguientes variables y formas: G (+); T (-); (Q T) (+); PMgK (+); M (+); P (-)
LM
IS
39
Poltica Fiscal (IS): Acciones que toma el gobierno para ajustar los T y gastos gubernamentales con
el fin de modificar la DA.
- Expansiva: Aumenta produccin.
Aumenta GG o disminuyen impuestos (T). IS se desplaza a la derecha (recesin).
- Contractiva: Disminuye produccin.
Disminuye GG o aumentan impuestos (T). IS se desplaza a la izquierda.
Poltica Monetaria (LM):
- Expansiva: Aumenta MP y disminuye tasa de inters. LM se desplaza a la derecha
(disminuyen intereses).
- Contractiva: Disminuye MP y aumenta tasa de inters. LM se desplaza a la izquierda
(aumentan intereses).
Ejemplo PF expansiva:
Si aumenta GG:
IS se desplaza a la derecha, con esto pasamos de
A a B, pero en este punto no hay plata para
comprar esos bienes, por esto aumenta la tasa de
inters para volver de equilibrio en C. Al
aumentar i, disminuye consumo y la inversin.
Ejemplo PM expansiva:
40
(T ) +
(m x)
ahorro pblico
ahorro externo
CC = S I
CC > 0: Si x>m S > I: supervit CC (hay que invertir).
CC < 0: Si x<m S < I: dficit CC (hay que ahorrar).
La curva IS en economa abierta se forma de distinta manera que en economa cerrada. En vez de
tener una curva de ahorro y otra de inversin, ahora tenemos una curva con pendiente positiva
que comprende el ahorro deseado menos la inversin (S I) y otra con pendiente negativa que
comprende las exportaciones netas (X M). Grficamente:
41
Motivo
Aumenta demanda por X
Aumenta (X-M)
Aumenta (X-M)
Ejemplo: Efectos de un aumento de las compras del estado (Tipo de cambio Flexible)
+ G IS y PE a la derecha + r entran dlares - X + M DA a la derecha + Precio LM
a la izquierda equilibrio con un nivel de pleno empleo mayor y una tasa de inters mayor.
Como existe un tipo de cambio flexible el banco central no interviene.
En el pas extranjero, nuestras exportaciones son sus importaciones, por lo que sus exportaciones
netas van a aumentar y la curva IS de tal pas se va a desplazar en sentido ascendente. En el
modelo clsico los precios se ajustan rpidamente, desplazando tambin la curva LM en sentido
ascendente y tenemos un nuevo equilibrio con el mismo nivel de produccin. Cabe sealar que
segn el modelo keynesiano existe un aumento de la produccin en el corto plazo. Adems el tipo
de inters aumenta al igual que los precios.
Tipo de cambio
Nmero de pesos necesarios para comprar un dlar, u otra divisa
Oferta divisas: Exportadores + flujo de K en el exterior hacia el pas.
Demanda divisas: Importadores + flujos de K hacia el exterior.
A los exportadores les conviene que el precio del dlar est alto y a los importadores que est
bajo.
42
43
Conclusiones
- La poltica fiscal alcanza su mxima eficacia cuando el tipo de cambio es fijo. El efecto lo
pierde por completo cuando el tipo de cambio es flexible.
- La poltica monetaria alcanza su mxima eficacia con un tipo de cambio flexible. Pierde por
completo su efecto cuando el tipo de cambio es fijo.
- Tipo de cambio fijo recomendada para economas muy integradas y con alto grado de
movimiento laboral. Tipo de cambio flotante es para economas no integradas en
comercio y mercado laboral.
Movimientos del tipo de cambio son los que producen un ajuste endgeno de la IS.
- Una depreciacin del tipo de cambio curva IS hacia la derecha
- Una apreciacin del tipo de cambio curva IS hacia la izquierda
Ley de un solo precio: Paridad del poder de compra. Si un mercado es unificado un producto tiene
un solo precio establecido en una moneda comn: P = E * P*. La PPP establece que al igual como
la ley de un solo precio es aplicable a un solo producto que se vende internacionalmente, se puede
extender a la canasta de bienes ponderados.
Ejemplo: Efecto de un aumento en el gasto fiscal con tipo de cambio fijo
TASAS DE INTERS
Tasa de inters nominal: Es el rendimiento en unidades monetarias. Las tasas de inters
publicadas por los bancos son nominales, incluye inflacin.
Tasa de inters real: Es el rendimiento en unidades monetarias de un valor constante. Es decir, se
toma un valor base y no incluye inflacin.
44
Para ver efectivamente cunto generan hay que expresarlo en trminos reales, es decir, restar la
inflacin.
i = i*
i = i* + E + Riesgo pas
E
La evolucin de los precios en funcin de cambios en los precios internacionales ponderados por
el TC se entiende por: P = E * P ext.
SALARIOS REALES
Nivel de sueldos en una economa.
W/P Salario nominal y Nivel de precios (Inflacin) indica el poder de compra del dinero de los
salarios en la economa
Por lo tanto:
+ W/P + C + I
+ E + R + X + P = P* (+ E) - (W/P)
Un desequilibrio externo por ejemplo el aumento de X o disminucin de M tendr un impacto en
el nivel de precios interno.
INFLACIN
Crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios a lo largo del tiempo.
Cambio porcentual del nivel general de precios en un periodo determinado (cambio persistente).
Un ejemplo de aumento permanente en los P, que suele ser causado por un problema econmico
crnico, podra ser un dficit presupuestario. En economa cerrada suponiendo que el gobierno no
tiene acceso a endeudamiento con el pblico, ni dentro ni fuera del pas, y sus RI se han agotado.
Con lo anterior la nica opcin que le queda al gobierno es endeudarse con el BC. Para cubrir el
dficit el gobierno emite bonos que los compra el BC, sucediendo lo siguiente: aumenta MS. Por lo
tanto M = P * Dficit
Para controlar la inflacin se puede utilizar la poltica monetaria contractiva de la siguiente
manera:
45
- + r - I + desempleo
Las variables son es y TND. Si una de las dos cambia y la otra permanece constante, la curva de
Phillips se desplaza. Grficamente:
En el largo plazo no existe relacin entre inflacin y desempleo, sino que la TND es consistente con
una tasa de inflacin estable.
Cuando el desempleo es mayor que la TND se debe realizar una poltica expansiva que disminuya
la r para que aumente Q y as se demanden ms trabajadores para que disminuya el desempleo y
46
se iguale el desempleo con la TND. En caso que la tasa de desempleo sea la TND, una poltica
expansiva solo aumenta el precio, ya que no se puede aumentar la produccin porque todos los
recursos estn utilizados.
Dficit fiscal e inflacin con TC fijo
Con TC fijo la oferta monetaria no puede cambiar, puesto que la demanda de dinero por parte del
pblico es fija. El dficit fiscal provoca que el BC experimente una prdida de Reserva
Internacional de la misma magnitud que el dficit financiado con emisin monetaria. En
consecuencia, se estar financiando directamente el dficit con una prdida de RI. Si el BC est
comprometido a mantener el tipo de cambio.
Producto de lo anterior se produce una huida de dinero, donde los individuos comienzan a
desconfiar de su moneda y empiezan a cambiarlas por divisas.
Al aumentar la inflacin, el dinero pierde su poder adquisitivo y el costo nominal de los bienes y
servicios aumenta.
La tasa de inters baja produce dficit de CC y al mismo tiempo provoca:
Inflacin anticipada: inflacin incorporada en las expectativas y conductas del pblico, es decir, es
para la cual el pblico esta mas o menos preparada.
Inflacin no anticipada: inflacin que llega por sorpresa, sin que las personas tengan tiempo de
acomodarse
Existen 3 tipos de expectativas sobre la inflacin:
- Esttica: se espera que la inflacin sea igual ao tras ao.
- Adaptativa: promedio ponderado entre ef de ese ao y lo que esperaban un ao atrs.
- Racionales: utiliza un modelo de lo que motiva a las autoridades de gobierno, por lo que
pueden adivinar con precisin cul ser la DA del prximo ao y por ende la .
CRECIMIENTO
Crecimiento es un incremento en la capacidad productiva de la economa; crecimiento econmico
es el proceso sostenido a lo largo del tiempo en que los niveles de actividad econmica aumentan
constantemente. Depende de combinacin de K y L. esta dado por la siguiente funcin:
(
47
De lo anterior se desprende que el aumento de acervo de k debe ser igual a la inversin per cpita
menos la inversin necesaria para reemplazar el k obsoleto y para compensar el aumento
demogrfico.
Estado estacionario: k por L alcanza un valor de equilibrio. Tanto el k como Q alcanza un nivel
permanente. Por lo tanto en el estado estacionario K = 0
El equilibrio en el modelo de Solow se da cuando ahorro nacional per cpita Sq = (n + ) K
48
En el punto A del grafico se da esta igualdad porque no hay incentivo para aumentar ni disminuir
el acervo de K porque Sq es justo lo necesario para proporcionarle K a la poblacin creciente y
para reemplazar el k depreciado sin que cambie la razn K/L. Por lo tanto a la izquierda del punto
A deber aumentar el K entonces K > 0. Lo contrario ocurre a la derecha del punto A donde
deber disminuir el K, por lo tanto K < 0. Si la economa estuviera en punto alejado del punto A,
el acervo de K tendera a expandirse o contraerse segn sea la situacin hasta llegar al estado
estacionario.
La tasa de ahorro no tiene ningn efecto sobre la tasa de crecimiento en el estado estacionario,
pero si puede afectar la tasa de crecimiento en el corto plazo al igual que el producto per cpita en
el estado estacionario de largo plazo. Ejemplo:
Dos pases A y B. SA < SB. Tasa de crecimiento de la poblacin y depreciacin del K igual en ambos
pases. El pas con mayor tasa de ahorro tendr en el estado estacionario un nivel de ingreso per
cpita ms algo y una razn de K/L ms elevada. Grficamente esto es:
BALANZA DE PAGOS
Documento contable que registra sistemticamente el conjunto de transacciones econmicas de
un pas con el resto del mundo durante un periodo de tiempo determinado. Una de las secciones
de la balanza de pagos es la cuenta corriente, la cual se encarga de los pagos netos por los bienes
y servicios que el pas ha transado con el exterior. La cuenta corriente es un flujo.
49
50
b) Shock de inversin
+ Expectativas de I + I dficit CC
c) Shock de producto
- Producto personas estabilizan consumo va S Dficit en CC
d) Shock de TI (P exp. / P imp.)
+ TI P exp. > P imp. + Y Supervit CC
Aumento permanente de TI No cambia la CC a menos que el shock afecte la Inversin.
Efectos de un pas grande sobre la tasa de inters mundial.
Para los pases grandes si se aumenta el ahorro o la inversin los efectos son parecidos a una
economa cerrada, ya que por ejemplo, un aumento de la curva S en USA, tendera a bajar su tasa
de inters r y por lo tanto tendera a bajar la tasa de inters mundial, y as con movimientos de la
curva I hacia la derecha y la izquierda dependiendo lo que corresponda.
51
FINANZAS
52
Contenido
ANLISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: DETERMINACIN DE PUNTO DE EQUILIBRIO,
COSTOS MEDIOS Y MARGINALES, COSTOS DE CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO. .............................. 54
DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO .............................................................................. 54
ANLISIS DE COSTOS ..................................................................................................................... 55
ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTO................................................................................................ 64
TEORA DE PORTAFOLIO.................................................................................................................... 69
53
Grficamente:
$
IT
CV
A
CF
Q
Existen distintos usos para el punto de equilibrio, por ejemplo:
Despus de aplicar impuestos:
Equilibrio financiero:
54
)
)
ANLISIS DE COSTOS
Costos Fijos
Cuando la empresa debe aumentar los costos fijos para satisfacer la demanda, como por ejemplo,
contratar ms mano de obra, no significa que el costo variable y el ingreso se muevan, por lo que
la empresa debe contar con un anlisis cualitativo, para tomar la decisin de aumentar la planta.
A mayor costo fijo, la rentabilidad de la empresa ser mayor en la medida que las ventas sigan un
aumento progresivo. Cabe sealar que en el largo plazo todos los costos son variables.
De lo anterior se desprende que el apalancamiento operacional (GAO GLO), que es un factor
multiplicador y creador de valor econmico, se relaciona con CF ya que con un mayor CF mayor
ser la rentabilidad de la empresa en la medida que las ventas sigan un aumento.
Si el GAO > 1 podemos decir que el CF es alto, por lo que la empresa es mas riesgosa.
Si el GAO < 1 podemos decir que el CF es bajo, por lo que la empresa es menos riesgosa.
Grado de leverage operativo (GLO) GLO = (Q * (P CVu)) / ((Q * (P CVu)) CF)
GAO = GLO; a mayor GLO, mayor riesgo operacional.
Ms costos
Costo Total: es la suma de los costos fijos ms los costos variables. (CF + (CV * Q))
Costo Medio: cuanto me cuesta producir una unidad del producto. (CT / Q)
55
56
WACC
Es un mecanismo para obtener el costo del capital al cual se descuentan los FCF de una empresa
sin deuda para obtener el valor de esta con deuda. Esto sucede porque el WACC incorpora el
efecto financiero que una empresa asuma deuda; el subsidio fiscal: r*D*T
( )
(
APV
Es otro mecanismo para calcular el VP de los flujos con la tasa de los activos. Se diferencia del
wacc en que el apv incorpora adems del subsidio fiscal (igual que el wacc), el ahorro tributario.
Para analizar el riesgo de una empresa se deben tener en cuenta que existen dos tipos riesgos, el
riesgo operacional y el riesgo financiero. El riesgo operacional es principalmente generado por la
variabilidad de las ventas, y el riesgo financiero es generado principalmente por la presencia de
una carga financiera fija.
Relacin entre leverage y riesgo
Existen dos tipos de leverage. Leverage operacional, dado la existencia de una carga operacional
fija en la estructura de costos operacionales de la empresa. Si relacionamos este leverage con GLO
podemos darnos cuenta que cuando los CF representan un mayor porcentaje dentro de la
estructura de costos, las empresas tienden a ser ms riesgosas. El leverage financiero es el
resultado de la existencia de una carga financiera fija en la estructura de gasto de la empresa. Si lo
relacionamos con GLF = EBIT / EBT (apalancamiento total = GLO * GLF) podemos darnos cuenta
que a mayor GLF, mayor ser el riesgo para los accionistas.
Cuando la carga financiera fija (deuda) es igual a cero, no hay riesgo financiero, es decir, toda la
variabilidad de la UPA (utilidad por accin) es explicada por el riesgo operacional.
ANLISIS FINANCIERO
El anlisis financiero se basa principalmente en el balance y el estado de resultados. Es
comparativo, ya sea de informacin anterior, empresas dentro de la misma industria, pases, etc.
Existen dos tipos de anlisis:
- Cualitativo: anlisis de la industria (PORTER), anlisis de las empresas (FODA).
- Cuantitativo (ratios)
Los ratios son probablemente las ms usadas de las herramientas del anlisis financiero. Se
calculan generalmente como el cuociente entre 2 ms cuentas del balance, del EERR y del Flujo
de caja o combinaciones de los 3.
Este anlisis financiero depender de quien lo realice: acreedores, accionistas, proveedores,
trabajadores, clientes.
57
Razn corriente: Activo circulante / Pasivo circulante. Si RC > 1 la empresa tiene una
buena capacidad de solvencia a corto plazo. Es conveniente que sea mayor que 1,
pero no tanto.
RC = AC / PC
1.1.2
Test Acido: (Activo circulante existencias) / Pasivo circulante. Considera como activo
circulante el disponible, los valores negociables y las cuentas por cobrar, asumiendo
que las existencias son difciles de liquidar. Debe ser cercano a 1.
TA = (AC Existencias) / PC
1.2 Eficiencia
Muestra la intensidad con que una empresa usa sus activos para generar ventas.
-
Rotacin de CxC: nmero de das que tarda la empresa en recuperar los crditos
otorgados.
Rotacin de CxC = Ventas / CxC
Duracin son los das o cobro de las ventas a crdito en das en promedio, periodo
promedio de cobranza)
Periodo de cobranza = 365 das / Rotacin de CxC
Rotacin CxP: cada cuantos das, en promedio, la empresa paga sus obligaciones de corto
plazo.
Rotacin de CxP = Costo de venta / CxP
Cabe sealar que el periodo de pago, es decir, 365 / Rotacin de CxP, sea menor que el de cobro,
365 / Rotacin de CxC, no es sano para la empresa.
-
Rotacin de activos: se refiere a cuanto se vende respecto a los activos que se tiene.
Rotacin de activos = Ventas totales / Total de activos
58
Rotacin de activo fijo: se refiere a cmo los activos fijos son capaces de generar caja.
Rotacin de activo fijo Ventas totales / Total AF
1.3 Cobertura
-
Cobertura de costo por venta: Venta / Costo de venta. Debera ser mayor que 1.
Cobertura costos fijos: Margen operacional / CF. Debera ser mayor que 1.
Cobertura de gastos financieros: EBIT / r * D. Debera ser mayor que 1, y nos muestra
cuanta plata se genera para pagar las deudas.
Razn de endeudamiento o leverage: Cuantos pesos de los pasivos hay por cada peso del
patrimonio.
Leverage = D / E
Observacin: existen dos razones; D / A y E / A, que si los vemos en trminos porcentuales nos
sealan que porcentaje de los activos son comprometidos con terceras personas (D) o con los
accionistas de la empresa (E). No siempre es bueno un 100% pero tampoco un 0%.
1.5 Rentabilidad
Es la capacidad de la empresa de generar utilidades con los recursos invertidos. Miden la eficiencia
en el uso de los recursos.
Rentabilidad operacional de ventas: mientras mayor sea esta razn, mejor ser para la
empresa, ya que se es ms eficiente.
ROV = EBIT / Ventas
Utilidad por accin: es lo que se est dispuesto a pagar por una accin dado la utilidad
que se espera de esta.
Ut x accin = Ut del ejercicio / N Acciones en ejercicio
Precio Utilidad: si es alto hay que pagar mucho por cada peso de utilidad que genera la
empresa.
PU = Precio Accin / UPA
Rotacin de activos Op: eficiencia de la empresa por cada peso de activo operacional
invertido.
RAO = Ventas / Ac. Op.
El PGU se puede mejorar con eficiencia en ventas (mejorar margen y disminuir rotacin) o con
eficiencia de los activos (mejorar rotacin y disminuir margen).
1.8 Razones de polticas de dividendos
-
Observacin: el anlisis financiero se puede hacer bsicamente de dos maneras, transversal, que
es comparar ratios de la empresa con industrias o entornos, longitudinal, que es tomar una
empresa y hacer anlisis a travs del tiempo.
El activo circulante y los pasivos circulantes. A su vez para estudiar la administracin de activos
circulantes se deben comprender las distintas polticas de administracin de los componentes de
activo circulante: caja y valores negociables, existencias, y cuentas por cobrar.
CAPITAL DE TRABAJO > 0 es la situacin financiera deseable.
Capital de trabajo se define como la inversin en recursos necesarios para sustentar la operacin
normal del proyecto con un ciclo productivo y con un tamao determinado. Es un saldo necesario
para afrontar las obligaciones de corto plazo. Liquides necesaria para poder trabajar.
Ciclo productivo: se refiere al periodo que comienza con el primer gasto asociado al proceso
productivo y finaliza cuando se tienen los recursos provenientes de la venta de los productos
determinados.
Capital de trabajo = Ac. Circulante Pa. Circulante
Observacin: el capital de trabajo es considerado una inversin a largo plazo porque se recupera
una vez terminado el proyecto.
Hay que distinguir entre el uso del capital de trabajo y las fuentes de este:
- Uso: son todas las actividades que consumen efectivo; aumento de activos o disminucin
de pasivos, por ejemplo: perdida del ejercicio, aumento de activo circulante o fijo,
disminucin de pasivo circulante o de largo plazo, pago de dividendos, etc.
- Fuente: son todas las actividades que aportan efectivo; disminuye activo o aumenta
pasivo, por ejemplo: ut del ejercicio, depreciacin de activo fijo, disminuye activo
circulante o fijo, aumento de pasivo circulante o de largo plazo, emisin de acciones.
Si por ejemplo el capital de trabajo > 0 la empresa tiene liquides, hay plata en caja, situacin
financiera saludable, no se debe acudir a una lnea de crdito, lo que lleva intereses o estrs.
Por el contrario si el capital de trabajo < 0 la empresa tiene un problema de liquides, aumenta
su riesgo, debe intervenir para corregir esto.
Administracin de cuentas por cobrar (crdito)
El hecho de tener CxC nos trae ventajas y desventajas.
Ventajas
Aumento ventas
Amarro al cliente
Ingreso financiero
Disfraz de precios
Desventajas
Aumenta riesgo
Aumenta inversin en CxC
Aumenta costo de oportunidad
Costo financiero
Costo de administracin de CxC
62
COSTOS
Costos financieros de mantener recursos
inmovilizados.
Costos de almacenamiento (administrativos, de
control, seguros, mermas, etc.).
Existe un modelo llamado el modelo de Baumol que considera solo algunos elementos en la
decisin de inversin en existencias. Los supuestos de este modelo son:
- Un solo producto.
- Abastecimiento instantneo.
- Se debe satisfacer toda la demanda.
Q* =
) (
63
Q/2
Inventario Promedio
T
Cada vez que se llegue al punto mnimo se van a hacer pedidos por Q*
Administracin de caja y valores negociables (tesorera)
El objetivo de la administracin de caja es lograr el equilibrio entre cuanto se tiene de caja y
cuanto se invierte, para saber cunto podemos mantener en caja, el financiamiento, exposicin al
riesgo, coordinacin, etc. Para esto existe el modelo de Miller & Orr. Este modelo varia libremente
hasta que llega a un lmite superior o inferior, hecho donde la empresa compra o vende, segn
corresponda, ttulos para devolver el saldo a un nivel deseable. Segn este modelo la distancia
entre el lmite superior y el lmite inferior es:
ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTO
Presupuesto es el estado formal de los valores esperados para las variables financieras de la
empresa. Las funciones del presupuesto son principalmente:
- Asignar ms eficientemente los recursos
- Controlar el desempeo
- Advertir desviaciones y sus orgenes
- Predecir el futuro
- Disminuir el mecanismo que establece remuneraciones
- Aumentar la anticipacin del riesgo y oportunidades
Existen dos tipos de enfoque para la planificacin financiera:
- De arriba hacia abajo: comienza con un gasto de metas generales para la empresa. El
resultado es un plan general o presupuesto para la empresa que es consistente con la
meta establecida.
64
Algunos problemas del presupuesto son por ejemplo: inhiben la innovacin, causa conflicto al
decidir hacia qu rea se canalizan los recursos en la aprobacin final.
Es necesario hacer presupuestos de ventas, produccin, materia prima, mano de obra, caja,
estado de resultados, etc.
Para realizar un presupuesto de estado de resultado y balance se utilizan rotaciones de ratios.
En definitiva un presupuesto permite optimizar el uso de los recursos (escasos) y disminuir la
incertidumbre sobre el futuro.
EVALUACIN DE PROYECTOS
Para estudiar una evaluacin de proyectos es necesario identificar qu es un proyecto. Un
proyecto es buscar soluciones inteligentes a un problema que tiende a resolver necesidades. Es
una idea para aprovechar oportunidades de negocio. Es un esfuerzo temporal emprendido para
crear algo. Una vez que sabemos lo que es un proyecto, debemos saber por qu se debe evaluar
un proyecto. Existe la evaluacin de proyectos debido a que los recursos son escasos y hay que
elegir en que ocuparlos.
Para evaluar un proyecto se deben realizar 6 estudios: mercado, tcnica, legal, gestin, impacto
ambiental, financiero o econmico.
Tcnicas de evaluacin
-
Ejemplo:
Ao
Flujo
0
-100
1
43
2
53
3
4
VPN (Valor presente neto): es un mecanismo para la evaluacin de proyectos que consiste
en obtener el valor de los flujos de caja futuros descontados a la tasa de descuento
relevante menos la inversin. Indica el aumento neto de riqueza producto de realizar el
proyecto. El criterio de decisin es realizar el proyecto si el VAN es mayor que cero.
Permite el valor que tienen hoy ciertos flujos de caja que sern recibidos en el futuro. En
65
Flujos distintos:
Flujos constantes:
Perpetuidad:
Flujos variables:
(
Con crecimiento g:
)
(
(
) (
)
)
TIR: es el mecanismo que identifica la tasa de descuento de los flujos en que el VPN es
igual a cero. De esta manera se debe comparar la TIR (tasa) con la del mercado. La TIR ms
que un criterio de valoracin de empresas es un criterio de decisin de inversin.
TIR > r VAN > 0 se realiza el proyecto.
TIR = r VAN = 0 indiferente.
TIR < r VAN < 0 no se realiza el proyecto.
(
-
ndice de rentabilidad: es un mecanismo que nos muestra el retorno del proyecto sobre la
inversin. Mide la rentabilidad de los flujos descontados sobre la inversin inicial:
Como podemos ver todos los mecanismos que hemos estudiado utilizan como medio de
comparacin el VAN. Como sabemos el VAN es la suma de los flujos de caja futuro trados al
presente menos la inversin inicial. Los flujos de caja o FCF, se definen bsicamente como lo que
generan los activos y est destinado a los acreedores de manera de amortizacin e intereses y a
66
los accionistas en forma de dividendos. Para calcular un flujo de caja existe un modelo que
revisaremos a continuacin.
Observacin: siempre para evaluar un proyecto el FCF se hace sin deuda y luego se le suma el
ahorro tributario.
WACC
Es el costo del capital que se utiliza para descontar los flujos sin deuda y as obtener el valor de la
empresa con deuda, ya que WACC incorpora el efecto financiero de que se tenga deuda (ahorro
tributario). Existe un problema o paradoja circular en la formula de WACC.
(
(
( )
)
(
En el WACC se utilizan los FCF unleverage para obtener el valor de la empresa (D + E) descontados
por la tasa WACC, por lo tanto Valor empresa leverage = FCF unleverage / (1 + WACC) ^i
67
El absurdo se genera porque para calcular el WACC necesito el valor de la empresa, y para calcular
el valor de la empresa necesito el WACC.
Solucin del problema
(
(
( )
)
(
El WACC ahora est en funcin del leverage, que se debe estimar a futuro. Se asume y supone que
la deuda es perpetua y fija lo cual no es correcto, sin embargo el WACC es el mtodo ms usado ya
que la diferencia entre uno y otro es mnima. Se suele establecer un WACC fijo por parte de las
empresas, lo que nos lleva a desechar proyectos que pueden ser rentables, ya que por ejemplo
una empresa con leverage inferior a la que se compara y con riesgo de activos iguales, el WACC
debera ser distinto.
El WACC tiene como supuestos que la empresa no crece, D/E es constante y que los flujos son
perpetuos.
APV
Es un mtodo que se utiliza para calcular el valor presente de los flujos con la tasa de los activos.
En el APV se aumenta el ahorro tributario descontado a la tasa de la deuda. La diferencia con el
WACC es que en este ltimo la tasa de los activos incorpora el subsidio fiscal y en el APV incorpora
parte del ahorro tributario.
APV = FC + rD * D * (1 TC)
rA
rD
Segn el mtodo APV el valor de la empresa es el valor unleverage descontado por la tasa de los
activos mas el valor presente del ahorro tributario descontado con la tasa de la deuda. Esto genera
dos absurdos: mientras ms deuda mas valor de la empresa. A mayor tasa de impuestos el valor
tambin crece. Esto no es razonable.
Grficamente:
VL
VL
VP (Costos de quiebre)
VP (A.T.)
VU
D/E
68
Modigliani & Miller nos plantean que ocurren costos de quiebre, que son costos directos e
indirectos previos a la quiebra. De esta manera como contratar deuda genera costos, aparece el
valor presente de los costos de quiebra, que funciona en sentido contrario que el valor presente
del ahorro tributario.
Grficamente:
VL
VL
VP (Costos de quiebre)
VU
(D/E)*
D/E
Deuda sin riesgo
Deuda riesgosa
TEORA DE PORTAFOLIO
Como sabemos la rentabilidad est asociada al riesgo con una relacin directa (ms riesgo, ms
rentabilidad). El rendimiento de un portafolio se puede medir a travs de la tasa de retorno
esperado. Un portafolio es un conjunto de activos con distintos riesgos, el cual busca estimar el
riesgo, y por lo tanto, rentabilidad asociada de la cartera de activos. A travs de la teora de
portafolio se busca maximizar el retorno, minimizando el riesgo de una cartera. Como sabemos
existen dos tipos de riesgo: riesgo diversificable, es aquel que tiene que ver con la empresa, y es
69
controlable por el inversionista, por ejemplo: si aumento mi canasta con activos que tienen poca
correlacin bajara mi riesgo; y el riesgo sistemtico, es aquel que tiene que ver con motivos
externos a la empresa, y no puedo eliminar ni controlar.
Grficamente:
p
Riesgo Diversificable
Riesgo sistemtico
Aprox. (15)
N Activos
( )
(
E(r): Esperanza del retorno
W: % invertido en accin
E(Ra): Rentabilidad esperada por accin a
E(Rb): Retorno esperado accin b
Wn = En Patrimonio de la empresa n
En Suma de los patrimonios de las n empresas dentro del portafolio, o patrimonio del
Portafolio.
Riesgo del portafolio
El riesgo del portafolio est representado por la varianza del portafolio. Matemticamente la
varianza es:
70
[ (
)]
Coeficiente de Correlacin
Esta medida nos permite saber si es posible diversificar el portafolio o no.
(
E(R)
C
Coeficiente de correlacin = 1
Coeficiente de correlacin = -1
Como podemos ver, cuando es igual a -1, es posible diversificar el riesgo en la medida que
agrego activos riesgosos a mi portafolio, y puedo obtener un bienestar ya que puedo aumentar la
rentabilidad sin necesariamente aumentar mi riesgo, es decir, maximizando la relacin riesgo
retorno. En cambio si es igual a 1, mi riesgo aumenta en la medida que agrego ms activos
riesgosos a mi portafolio, y no puedo obtener un mayor bienestar ya que el aumento en mi
rentabilidad est acompaado de un aumento en el riesgo.
Cuando el es igual a 1 convendr invertir todo en A para tener el mnimo riesgo, pero la
rentabilidad es la ms baja.
Observacin: es riesgo se puede reducir pero no eliminar. Una forma de hacerlo es invertir en el
activo libre de riesgo, el cual tiene desviacin nula y riesgo cero. Este es el piso del retorno
71
esperado (de mercado). Otra manera es combinar en el portafolio acciones cuyo comportamiento
frente a diversos eventos es inverso. 1 < < 1
a. = 0: activos independientes (cencosud y colo-colo).
b. = 1: correlacin perfecta (forestal y CMPC).
c. = -1: correlacin inversa (parcas y rajes de bao).
Caso c.: Es posible diversificar el riesgo en la medida que agrego activos riesgosos a mi portafolio, y
puede obtener un bienestar ya que puedo aumentar la rentabilidad sin necesariamente aumentar
mi riesgo, es decir maximizando la relacin riesgo-retorno. Se obtiene diversificacin hasta el
punto en que el riesgo ser cero debido a que los activos se mueven en sentido contraroio. As, se
obtendr una combinacin de activos que permitan tener una cartera con riesgo cero y con una
rentabilidad dada.
Caso b.: Mi riesgo aumentar en la medida que agrego ms activos riesgosos a mi portafolio, y no
puedo obtener un mayor bienestar ya que el aumento en mi rentabilidad est acompaado de un
aumento en el riesgo. No es posible diversificar ya que los activos se mueven en el mismo sentido
y en la misma proporcin, por lo que el riesgo del portafolio aumenta. Mnimo riesgo invirtiendo
todo en el portafolio con el riesgo y rentabilidad ms baja.
Frontera eficiente
Formaremos una cartera o portafolio mediante una combinacin de activos. Existen dos lneas que
relacionan riesgo con rentabilidad esperada. Estas son la lnea eficiente y la ineficiente.
Grficamente:
E (R)
A Eficiente
rf
C
B Ineficiente
Para un mismo nivel de riesgo podemos ver que en la lnea A se obtiene una mayor rentabilidad
que en la B, por lo que la segunda ser ineficiente. Adems se observa que diversificando
podemos llegar al punto C donde hay menor riesgo y un nivel de rentabilidad alto.
De aqu se desprende la frontera eficiente de inversin, la cual nos muestra el set de
oportunidades de inversin. La forma de esta curva depende de la correlacin de los activos del
portafolio. De esta manera vamos a buscar los activos con la mnima varianza. Grficamente:
72
E (R)
=0
B
Min
En resumen:
Si = 1 se obtiene diversificacin hasta el punto en que el riesgo ser 0, debido a que los
activos se mueven en sentido contrario. As se obtendr una combinacin de activos que
permitan tener una cartera con riesgo 0, y con una rentabilidad dada.
Si -1 > > 1 es posible diversificar el riesgo, pero no se obtiene una expresin lineal. En el
ultimo grafico observamos que la mxima diversificacin la encontramos en el portafolio
de mnima varianza.
Si incluimos un activo libre de riesgo como por ejemplo un bono del banco central, estaramos
combinando el portafolio con este activo, por lo tanto la proporcin W invertida en rf (tasa libre
de riesgo) ser 1 W invertido en el portafolio M. De esta manera podemos obtener la lnea de
capitales o de valores, que relaciona el rendimiento esperado con de las carteras eficientes
(riesgo), pero no muestra como el rendimiento esperado se relaciona con su riesgo individual.
Adems el punto M se dice que es el portafolio de mercado, ya que se comporta como tal.
Grficamente la lnea de mercado de capitales es:
LAC
E (R)
M
rf
73
(
*
)
( )
Invirtiendo entre 15 a 20 instrumentos financieros se logra el mximo disminucin del riesgo que
es posible diversificar. El riesgo sistemtico se podra diversificar invirtiendo en el exterior.
CAPM (Capital Assets Prices Model)
Es un modelo que permite saber en un mercado eficiente, el rendimiento o retorno esperado de
cualquier activo o valor, que es proporcional a un riesgo sistemtico. Este riesgo es producto de la
sensibilidad a los cambios en los rendimientos del conjunto del mercado. Esto lo conocemos como
el coeficiente beta. A mayor beta por lo tanto las inversiones exigirn mayor rendimiento. A travs
de la diversificacin podemos reducir la parte no sistemtica del riesgo total en una cartera,
mientras que el riesgo sistemtico, que lo determina el propio mercado, es imposible de reducir.
Recordar que el mercado paga por el riesgo sistemtico, no por el diversificable.
Matemticamente:
(
( (
: mide como varia una accin respecto al portafolio de mercado, mide el riesgo de mercado,
sensibilidad de un activo con respecto al mercado. Por esto a medida que aumenta el nmero de
activos el riesgo nico de cada empresa va a desapareciendo por la diversificacin, y el riesgo total
tiende al riesgo de mercado.
i = covarianza (ri, rM)
m
Dependiendo del valor que tome , es el movimiento que sufre el activo frente a movimientos del
mercado.
Las empresas que tienen FCF que dependen de los ciclos de la economa, tienen un alto.
74
El CAPM dice que existe una relacin lineal entre retorno y riesgo que es creciente.
Grficamente:
E (R)
* B
LMV
*A
1
Teora Portafolio
Teora CAPM
75
LMI CAPM
No se puede dibujar U(E(R), (R)), por lo que no
se pueden encontrar los portafolios ptimos.
Slo el portafolio eficiente de mercado se ubica En equilibrio, todos los instrumentos
en la LMC, no hay activos riesgosos
(portafolios) yacen sobre la LMI, si es que
tienen el precio correcto. Relacin entre E(R) y
.
No se pueden graficar portafolios con inversin No se pueden graficar portafolios con inversin
neta nula (riqueza final/riqueza inicial)-1, neta nula.
denominador = 0
( )
( )
)
(
( (
)
( )
[
]
( )
FINANZAS CORPORATIVAS
Las finanzas corporativas se preocupan principalmente de la oferta de activos y de las principales
decisiones financieras de una empresa, como por ejemplo: decisiones de inversin, decisiones de
financiamiento, decisiones de administracin de activos y FC. Busca maximizar el valor de la
empresa.
- Decisin de inversin: Costo de k v/s ROA.
- Decisin de financiamiento: Riesgo del negocio.
- Decisin de dividendos: Reinversin.
Valor de una empresa = FC / rA
Estructura de financiamiento
El estudio de la estructura de financiamiento se hace por separado de acuerdo a si es con o sin
impuesto. Supuestos generales:
- Deuda libre de riesgo.
- No hay costo de quiebra.
- Mercado de capitales perfecto.
- FC perpetuos sin crecimiento
- Las personas y las empresas manejan iguales tasas.
- No hay costo de agencia.
Sin impuesto
Hay o existen tres proposiciones de M & M:
- Propuesta 1: el valor de una empresa sin deuda es igual al valor de la empresa con deuda, es
decir, es independiente a la estructura de financiamiento.
Los activos producen un flujo, NOI, que no depende de la estructura del capital, sino de los
activos. El flujo es independiente de cunto va a los accionistas y cunto a la deuda, ya que el
flujo es el mismo.
VP(A+B)
Activos
VP(A) +
deuda
VP(B)
patrimonio.
V = FC / rA
rA = WACC
77
Propuesta 2: en este punto se nos propone que el costo del capital esperado por los
accionistas (rE) de una empresa con leverage aumenta proporcionalmente a este (D/E). El
riesgo de los accionistas (e) aumenta con el leverage porque sin deuda solo soporta el riesgo
del negocio y con deuda soporta tanto el riesgo del negocio como el riesgo financiero. Esto
implica que para niveles bajos de endeudamiento la rentabilidad del capital crece linealmente
a medida que aumenta el endeudamiento ya que las obligaciones de la empresa son
bsicamente ttulos libres de riesgo y rentabilidad del capital. Adems para niveles altos de
endeudamiento mayor es el riesgo de quiebra de la empresa, los prestamistas exigen una
mayor tasa, producto del mayor riesgo de quiebra. Cuanto mayor es el endeudamiento ms
riesgo es transferido desde los accionistas a los prestamistas.
La rentabilidad exigida por los accionistas aumenta a medida que el apalancamiento crece,
para compensar el riesgo incremental que esto genera. Matemticamente y grficamente:
r
kE
Pk
ko
kD
rD
Deuda libre
de riesgo
Deuda
riesgosa
D/E
D * d + E * e
A
A
e = a + D * (a d)
E
acciones = a * (1 + D/E) Deuda no riesgosa por lo tanto deuda = 0
Se puede observar que re comienza a crecer a tasas decrecientes al traspasar riesgo a los
acreedores. Para que aumente la accin debe cambiar la estructura de capital (D/P) y debe
78
aumentar el riesgo del riesgo de los activos (de los NOI). Si aumenta D/P se est traspasando el
riesgo a los acciones, y como aumenta L, aumenta Ke.
Con impuesto
El valor de la empresa disminuye al ponerse el impuesto (t), ya que parte de los NOI (ingresos no
operacionales) va al fisco, por lo tanto el flujo neto baja. El monto de los impuestos es distinto
dependiendo de la estructura de capital. La empresa con deuda vale ms; el fisco entrega un
subsidio fiscal a la deuda. Cuando VL > Vu, la empresa con deuda tiene un subsidio (tc x rd) fiscal y
este subsidio hay que capitalizarlo.
Cuando existen impuestos es conveniente que las empresas tengan deudas. A mayor leverage
financiero, mayor probabilidad de tener crisis financiera. Uno tributa respecto a los intereses que
brinda la deuda. Con impuestos corporativos, una compaa con deuda vale ms que una empresa
sin deuda, pero cuando existen impuestos personales, puede ocurrir lo contrario.
79
ADMINISTRACIN
80
Contenido
PROCESOS ADMINISTRATIVOS: PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL. ............... 82
PLANEACIN ................................................................................................................................. 82
ORGANIZACIN ............................................................................................................................. 84
DIRECCIN..................................................................................................................................... 85
CONTROL ....................................................................................................................................... 86
FUNCIN ADMINISTRATIVA: OPERACIONES, COMERCIAL, FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS...... 87
FUNCIN DE OPERACIONES (PRODUCCIN) ................................................................................ 87
FUNCIN COMERCIAL ................................................................................................................... 88
FUNCIN DE FINANZAS ................................................................................................................. 89
FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................. 89
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 91
MODELOS DE EMPRENDIMIENTO ..................................................................................................... 97
COMPETENCIAS Y DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS. ..................................................... 102
81
Organizacin
Direccin
Control
PLANEACIN
Es la funcin de la administracin que se preocupa de:
- Definir objetivos
- Seleccionar misiones y objetivos, de las organizaciones
- Buscar o seleccionar los medios para alcanzarlos.
Planeacin es tambin visualizar el futuro y trazar programas de accin. Cabe sealar que la
planeacin y el control son inseparables.
Planear es funcin de los administradores, pero su carcter vara en funcin de la autoridad que
cada uno de estos tenga. La eficiencia de los planes esta medida por la contribucin al propsito y
los objetivos, menos los costos y otros factores para lograrlo.
Pasos de la planeacin (8):
- Deteccin de oportunidades: en este punto los influyentes son por ejemplo, el mercado,
competencia, clientes, nuestras fortalezas y debilidades, etc.
- Establecimiento de objetivos y metas: esto hace referencia a lo que nos gustara, donde
quisiramos estar y lo que deseamos hacer y cuando. Para establecer los objetivos existen
los mtodos descendentes (desde administrador hacia subordinado), y mtodos
ascendentes (desde subordinado hacia administrador para su aprobacin).
Administracin por objetivos (APO) es una forma de administrar que persigue el eficaz y
eficiente cumplimiento de los objetivos. Las metas deben considerar las fortalezas y
debilidades de la compaa. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, as se
podrn medir, verificar y explicar para saber que se debe hacer, cuando se debe hacer,
indicar la cantidad deseada y los costos asociados al cumplimiento.
La APO permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados,
por establecer precisin en las funciones, por crear estmulos del compromiso personal,
tanto con los objetivos propios como con los de la empresa, etc. Pero existe un riesgo de
subestimacin de objetivos importante, y se puede caer en el abuso de metas
cuantitativas, dejando de lado las cualitativas, entre otras falencias.
82
Algunos tipos de planes son: meta o propsito, objetivos, estrategias, polticas, programas,
procedimientos, reglas, presupuesto, etc.
Planificar es distinto de programar, ya que programar utiliza herramientas graficables como
GANTT, PERT, etc. Cada plan con sus respectivos planes de apoyo debe contribuir al propsito y
objetivo de la organizacin.
Definiciones
- Propsito o meta: fin ltimo para el que fue creada la organizacin.
- Objetivo: situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el
propsito o misin de la organizacin.
- Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
- Polticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.
- Programas: conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, etc. Para llevar a cabo
un determinado curso de accin.
- Procedimientos: guas de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas actividades.
- Reglas: es una accin especfica sin libertad de accin, que refleja la decisin
administrativa.
- Presupuesto: es traspasar los planes a trminos numricos, es un programa expresado en
nmeros, es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma (presupuestos de
ventas, ingresos y gastos, tiempo, espacio, productos, gasto de K, caja, etc.).
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VENTAJAS
Adquiere actividad con orden y propsito
Contestar a preguntas
Estima la realizacin
Obliga a la visualizacin del conjunto
DESVENTAJAS
Cuesta mucho dinero
Barrera psicolgica
Ahoga la iniciativa
Demora las acciones
ORGANIZACIN
Es la funcin que define las actividades que se realizaran, quien las llevara a cabo, como se
agruparan, quien depender de quien, donde se tomaran las decisiones, etc. Al fin del acabo es
construir la estructura material y social de la empresa, es construir el esqueleto de la organizacin.
Pasos de la organizacin (4):
- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad
necesaria para supervisarlo.
- Estipulacin de coordinacin horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y vertical
(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura de una
organizacin.
Existen diversos tipos de organizacin entre los que encontramos por ejemplo: formal
(organigrama), informal (conjunto de actividades personales favorable a los resultados comunes
pero sin un propsito comn consiente), divisin organizacional (subdivisin de una organizacin
en que un administrador posee autoridad), niveles organizacionales y tramo de administracin
(existe un lmite, que da origen a niveles organizacionales, ya que existe un nmero de personas
dado que un administrador puede supervisar efectivamente).
De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrn pocos niveles
organizacionales, en cambio, si tenemos tramos estrechos habrn muchos niveles
organizacionales. Algunos problemas con los niveles organizacionales son:
- Los niveles son costosos.
- Se complica la comunicacin.
- Se complica la planeacin y el control.
Estructura organizacional: es el grado de complejidad (organigrama), formalizacin y centralismo
de la organizacin.
Complejidad: es el grado de diferenciacin vertical, horizontal, y espacial de una organizacin. La
dispersin espacial es la mezcla entre dispersin horizontal con vertical. Mezcla entre personas y
actividades dispersadas por poder o trabajo.
Formalizacin: son el conjunto de normas en una organizacin. Grado en que estn escritas, grado
de estandarizacin, por ejemplo: no se puede comer en la oficina, horarios de entrada, etc.
Relacin entre formalizacin y:
- Centralizacin del poder: +
84
DIRECCIN
Toda organizacin est compuesta por personas, ya sean empleados o administradores. En un
proceso administrativo la direccin cumple el rol de: guiar y orientar al personal, dirigir, motivar,
guiar y coordinar a las personas. Seleccionar los canales comunicativos, ms eficaces para resolver
algn conflicto.
La direccin se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las repercusiones
que los individuos y grupos producen en el comportamiento de la organizacin.
Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:
1. Individualmente
1.1 Caractersticas biogrficas: edad, sexo, etc. Son objetivas y de fcil obtencin
(registros personales)
1.2 Personalidad: forma en que una persona interacta con los dems. Por ejemplo:
factores hereditarios (temperamento), factores ambientales (carcter), extrovertido,
introvertido, etc.
1.3 Aprendizaje: cambio permanente en la conducta. Hay 3 tipos: condicionamiento
clsico (respuesta a estmulos), condicionamiento operante (conducta conduce a
recompensa o evita castigo), aprendizaje social (aprende de la observacin y las
experiencias directas).
1.4 Percepcin: Interpretacin y organizacin de las impresiones sensoriales.
Percepcin selectiva: interpretacin en base a intereses, pasado, experiencia y
actitudes.
Efecto Halo: es formar una opinin general en base a una caracterstica.
Efecto contraste: comparacin de una persona con otra recientemente vista.
Proyeccin: atribucin de caractersticas propias a otros.
Estereotipo: atribuir al individuo caractersticas del grupo.
1.5 Valores: preferencia por una conducta o posicin ltima en la vida.
1.6 Actitudes: juicios sobre personas, objetos o circunstancias. Sus componentes son:
cognoscitivo, afectivo, conductual.
1.7 Motivacin: hacer un gran esfuerzo voluntariamente para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad y esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal (teora jerarqua de 5 necesidades de Maslow)
2. Grupalmente
Grupo: dos o ms personas interdependientes que interactan para alcanzar objetivos
comunes. Ejemplo: formal, mando, trabajo, informal. Las personas se pueden agrupar por:
seguridad, afiliacin, estatus, poder, estima, logro de metas, etc.
85
CONTROL
Ya establecidos los objetivos, formulados los planes, definida la estructura, contratado y motivado
al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el proceso de control, que
est en manos de los administradores, es verificar que todo lo proyectado v/s la realidad este
saliendo bien.
De lo anterior se desprende una estrecha relacin con la planeacin, todos los administradores
deben controlar.
Los procesos bsicos para controlar son:
- Establecimiento de criterios de desempeo o normas: metas u objetivos verificables
como normas fsicas, costos, capital, ingresos, etc.
- Medicin de desempeo: esto se debe prever ya que si o se detecta antes de que ocurra
puede haber resultados no deseados.
- Conexin de desviaciones
86
Tipos de control
- Circuito de retroalimentacin del control administrativo: control correctivo o posterior a
la accin. De esta manera, despus de planificar, observar lo real, medir, comparar,
identificar anomalas, analizarlas, realizar el programa de reinsercin y realizar la
implementacin de conexiones, el administrador recibe la retroalimentacin.
- Benchmarking: se establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Pasos del Benchmarking
- Identificar lo que hay que comprar
- Seleccionar quienes muestran un desempeo superior en el tema seleccionado.
- Recopilacin y anlisis de datos tiles para las metas de desempeo.
- Medir el desempeo durante la instrumentacin.
Algunos ejemplos de Benchmarking son estratgicos, operativos, administrativos, etc.
- Control con informacin en tiempo real: cuando el control es efectuado en el momento
en que la informacin revela una desviacin entre lo real y lo planeado. El anlisis y la
implementacin de programas de conexin son tareas que probablemente demanden
mucho tiempo.
- Control con conexin anticipante: es un eficaz tipo de control que est dirigido hacia el
futuro porque los datos histricos son deficientes. Algunas tcnicas son:
- Pronsticos basados en la informacin ms reciente: se puede anticipar las
desviaciones
- Planeacin de redes (PERT): permite prever problemas en reas crticas por parte de
los administradores.
- Control de gestin: utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para la
direccin de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar informacin
peridica acerca de que est ocurriendo en las diversas reas, divisiones o negocios de la
empresa.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
FUNCIN DE OPERACIONES (PRODUCCIN)
Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones operativas y a los
sistemas de transformacin. Son responsables de la produccin de bienes y servicios dentro de la
organizacin (transformar la materia prima en bienes y servicios).
En operaciones las reas de decisin se pueden resumir en: procesos, capacidad, inventario,
fuerza de trabajo, calidad.
Principales funciones en operaciones:
- Mantenimiento de materias primas
- Productos en procesos
- Productos terminados
- Control de calidad (gasto de especificaciones tcnicas o de expectativas)
87
FUNCIN COMERCIAL
Es el rea administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el productor
hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores de manera
rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones comerciales:
- Investigacin de mercado
- Determinacin de empaque
- Envase
- Etiqueta
- Marca
- Presupuesto de marketing
- Distribucin y venta
- Determinacin de precio
- Publicidad
- Promocin
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FUNCIN DE FINANZAS
Esta funcin administrativa tiene como objetivo principal la obtencin de fondos y su adecuada
utilizacin. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la adquisicin y
financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la liquidez y rentabilidad de la
empresa.
Algunos problemas que debe solucionar son:
- Seleccin de activos
- Seleccin de pasivos especficos
- Problemas relativos al crecimiento y tamao de la empresa
El anlisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los efectos
que esto provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera alcanzar
Funciones y objetivos:
- No quebrar
- Maximizar utilidades
- Control de costos (minimizar costos)
- Participacin de mercado competitiva
- Maximizar ventas
- Maximizar dividendos
89
Principales funciones:
- Reclutamiento y seleccin de personal
- Motivacin, capacitacin, evaluacin del personal
- Mediciones de clima
La administracin del personal es preocupacin de todas las reas, es por esto que la funcin
administrativa de recursos humanos apoya a las gerencias de los dems departamentos.
Eficiencia y eficacia organizacional.
Objetivos:
- Sociales: leyes, servicios de la organizacin, relacin con sindicatos, etc.
- Organizacionales: seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, actividades de control,
planeacin de recursos humanos.
- Funcionales: evaluacin y control
- Personal: capacitacin y desarrollo, evaluacin, compensacin, control.
Planeacin de los RRHH
Es un proceso para determinar de manera sistemtica la demanda y oferta de empleados que una
organizacin tendr. As se puede planificar la labor o el trabajo de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
Tcnicas de administracin de RRHH
- Aplicadas directamente sobre las personas.
- Reclutamiento
- Entrevista
- Seleccin
- Integracin
- Evaluacin de desempeo
- Capacitacin
- Desarrollo de RRHH
-
90
Desarrollo RRHH
Proceso de
empleo
Compensaciones
y Prestaciones
Adm. de
RRHH
Relaciones
laborales y con
empleados
Seguridad Social
y Salud
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para estudiar las estructuras organizacionales, que son el grado de complejidad, formalizacin y
centralismo de una organizacin, primero debemos tener claro estos conceptos:
Complejidad
Entendemos como complejidad a como se diferencia vertical, horizontal y espacialmente una
organizacin.
-
Relaciones de complejidad:
- Tamao: no determina el grado de complejidad (generalmente).
- Grado de centralizacin: a medida que una organizacin es ms descentralizada, esta ser
ms compleja, y viceversa.
- Habilidad y experiencia de sus miembros: ms habilidosos implica que esto sea ms
descentralizado, por lo tanto implica mayor complejidad.
- Tasa de cambios de programa: a mayor tasa de cambios de programa, la organizacin es
menos estable y por lo tanto es ms compleja.
- Control: si existe un bajo nivel de control, hay una alta jerarqua y por lo tanto hay un bajo
nivel de complejidad.
- Medio ambiente: existe una relacin entre medio ambiente y complejidad ambigua.
Formalizacin:
Se refiere bsicamente al uso de normas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones y al
grado en que estas estn escritas. Un tipo de formalizacin es la estandarizacin, por ejemplo:
tareas rutinarias y produccin en serie.
-
Relaciones de formalizacin:
- Centralizacin del poder: existe una relacin inversa con formalizacin, as una
organizacin muy centralizada tendr baja formalizacin, y viceversa.
- Cambios de programa: existe una relacin positiva con formalizacin, de esta manera a
mayor cambios de programa, mayor formalizacin.
- Tecnologa: un aumento de la tecnologa implica mayor trabajos rutinarios, por lo tanto,
mayor formalizacin (relacin positiva).
- Tradicin: se relaciona con formalizacin dependiendo del grado que la organizacin tena
en la poca que se inicio.
- Profesionalizacin: existe una relacin inversa con formalizacin. As una mayor
profesionalizacin implica una menor formalizacin.
92
Centralizacin
Es como se concentra el poder y en donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Mayor
centralizacin implica un menor grado de complejidad.
Tipos de estructuras
Estructura funcional
La organizacin se divide en reas claramente identificadas o departamentos segn reas. Sirve
cuando se quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias mejora la eficacia
operativa ya que permite el control centralizado. Sirve para la estructura de un solo negocio.
Grficamente:
Gerente General
Administracion y
Finanzas
RRHH
I&D
Operaciones
Comercializacion
93
Ventajas
Control centralizado de resultados.
Es buena si solo es un negocio.
Desventajas
Problemas de coordinacin funcional.
Existencia de rivalidad y conflicto entre
funciones, en vez de que exista cooperacin.
Poca experiencia funcional cruzada.
Prioridad por expertos de cada funcin para lo
que mejor saben hacer y no para lo mejor para
la empresa.
Gerente Zona
Central
Gerente
Zona Sur
Asesores
Produccion
Ventajas
Estrategia adaptable a cada mercado
geogrfico.
La responsabilidad beneficio-perdida se delega
al nivel estratgico ms bajo.
Mejor coordinacin funcional en el mercado
objetivo.
Beneficio de las economas locales.
Una gerencia de rea es una excelente base de
capacitacin para futuros gerentes generales
de niveles superiores.
Comercializacion
Desventajas
Dificultad para conservar una imagen uniforme
de la empresa.
Se aade un nivel de gerencia ms por zona
geogrfica.
Mayores costos, por aumento del nmero de
servicios del personal.
Servicios
corporativo
I&D
Comercializacion
Finanzas
Gerente General
Negocio B
Departamentos
Funcionales
Ventajas
Descentraliza la responsabilidad y la delega en
autoridades en organizaciones diversificadas.
Concentracin en productos.
Cada UEN se organiza segn sus actividades
claves y requisitos funcionales.
Permite que la direccin general gestione
problemas de la estrategia corporativa.
Cada UEN es responsable de beneficios y
prdidas.
Gerente General
Negocio A
Departamentos
Funcionales
Gerente General
Negocio C
Departamentos
Funcionales
Desventajas
Costos altos de la duplicacin de funciones.
Qu decisiones centralizo y cules no?
Generacin de rivalidades entre las distintas
UEN por los recursos corporativos.
Alta dependencia de la direccin corporativa
para con las UEN.
Posible prdida de contacto con las UEN
Director General
Servicios Coporativos
Vicenpreseidente del
Grupo UEN-2
Vicepresidente del
Grupo-3
Ventajas
Entrega un medio estratgicamente relevante
para organizar la cartera de la UEN de una
empresa muy diversificada.
Desventajas
Se puede dar que la definicin y el
agrupamiento de los negocios en las UEN sean
tan arbitrarios, que solo sirvan para la
conveniencia
administrativa
(no
de
productividad).
Facilita la coordinacin de las actividades Las UEN pueden ser miopes o erradas para
relaciones con la UEN.
trazar su direccin futura.
Promueve mayor cohesin entre las nuevas Aade otro nivel vertical en la estructura
iniciativas de negocio, separados pero
relacionados.
Da lugar a la planificacin estratgica en el Se debe definir muy bien las funciones y
nivel ms importante de la empresa.
autoridad del presidente y vicepresidente.
Los altos ejecutivos hacen una revisin Se confunde el reconocimiento del resultado
estratgica ms objetiva.
(no siempre el reconocimiento lo recibe el
vicepresidente de la UEN).
Estructura Matricial
Esta estructura combina la estrategia funcional y la estructura por producto. Crea control y
equilibrio, promueve la cooperacin, promueve el desarrollo en consenso, existen luchas de
poder. Un ejemplo de esto es Coca-Cola. Grficamente:
96
Gerente
General
Gerente Negocio 1
Gerente Negocio 2
Jefe I&D
Jefe
Operaciones
Jefe Comercial
Jefe Finanzas
Especialista de
I&D
Especialista de
operaciones
Especialista
Comercial
Especialista
Finanzas
Especialista de
I&D
Especialista de
operaciones
Especialista
Comercial
Especialista
Finanzas
Ventajas
Desventajas
Crea control y equilibrio.
Luchas de poder.
Promueve la toma de decisiones sobre la base Compleja de dirigir producto de la formacin
de lo que es mejor para la organizacin y no de grupos
para cada negocio.
Promueve la cooperacin.
Dos lneas de autoridad.
Promueve el desarrollo de consenso
Tendencia a anarqua.
Promueve la relacin de conflictos.
Perdida en comunicacin
Promueve actividades relacionales
Muy esttica porque se necesita la autorizacin
de muchas personas.
Burocracia.
Paraliza el espritu empresarial creativo o
emprendimiento.
Para finalizar podemos sealar que las estructuras mencionadas difieren en:
- Estrategia
- Tamao de la organizacin
- Tecnologa
Diseo de la organizacin
- Entorno
- Control de poder.
MODELOS DE EMPRENDIMIENTO
El espritu emprendedor es bsicamente aprovechar las oportunidades, no solo incentivado por el
dinero. El emprendedor es aquel que cree y mantiene un negocio innovador identificando alguna
oportunidad, satisfaciendo deseos y necesidades de los clientes, obteniendo financiamiento y
haciendo que el proyecto sea viable.
97
Percepcin de
deseabilidad
Cambio de trayectoria vital
Percepcin de
factibilidad
Teora de Mc Clellan
Toda esta teora se resume en motivacin al logro, querer hacer mejor las cosas.
Las personas no realizan su actividad econmica dentro de una empresa slo por los resultados
monetarios, sino que existe una motivacin mucho ms fuerte constituida por el deseo de logar
hacer un buen trabajo.
El concepto clave de esta teora es la motivacin al logro, que consiste bsicamente en que una
persona dedica su tiempo libre o de meditacin a pensar en cmo hacer las cosas mejor.
98
99
Area del
negocio
Area del
empresario
Evaluaciones
cuali, cuanti,
estrategicas y
eticas
Area del
ambiente
Momentos de
la carrera
empresarial
Las evaluaciones se hacen de manera ntegra, no por separado. El anlisis debe mantener el
negocio y hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluacin estratgica y tica
enriquecen el anlisis de largo plazo. Decisiones estratgicas son por ejemplo: determinar el
momento, la cantidad y la finalidad de cada recurso asignado para las distintas reas del proyecto.
Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser ticos, ya que la confianza es
fundamental en todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios, banqueros, etc.)
Teora de Tenimons (espritu empresarial)
Todas las empresas tienen espritu empresarial. Un empresario es la posicin de construir y
renovar permanentemente la generacin de riqueza a largo plazo. Muchas empresas se estn
dando cuenta que necesitan el espritu empresarial ms aun los empleados no quieren ser
administrados sino que quieren ser liderados.
En esta teora el espritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artstico. Algunos
hechos paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u oportunidad
que no parece ser muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas veces se debe perder para
poder ganar, lo mismo sucede con la riqueza y con el fracaso. Se sabe que es necesario mucho
pensamiento, estudio, preparacin, planeacin, pero casi siempre es un evento no planificado.
En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la
conformacin de valor en el largo plazo (flujo de caja duradero).
100
Comunicacin
Oportunidad
ambigedad
creatividad
Recursos, fuerzas
exgenas, lder
Plan de negocios
Incertidumbre
Mercado de
capitales
Equipo Empresarial
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinmico y cambiante,
operando las 3 fuerzas: oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un plan de negocios.
El principio CCSC, cuida y conserva el capital es bsico para maximizar el valor de la empresa,
fundamentalmente alcanzado a travs del equipo empresarial.
El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que
interacta permanentemente, en el que el lder empresarial debe dirigir todas estas fuerzas.
Teora de Gibbs
En este modelo el evento empresarial va acompaado de un desarrollo de cultura, esto es,
educacin empresarial. Grficamente sus componentes bsicos son:
Motivacin y
Determinacin
Idea y mercado
Nuevas empresas
Recursos
Habilidades
101
Roles informacin
- Monitor: Sopln: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los
competidores, etc.
- Difusor: Encargado de entregar informacin a los miembros de la organizacin.
Altos
mandos
Habilidades Conceptuales
Mando Medio
Habilidades Humanas
Mando Bajo
Habilidades Tcnicas
102
Competencia
Todas las personas tienen caractersticas que les permiten tener una desempeo exitosa en el
trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc.
Grficamente un enfoque tradicional de competencia se representa como:
Estrategia
Empresa
Descripcion del
cargo
Evaluacion del
cargo
Requerimiento
del cargo
Perfil de
competencia
Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de
competencia:
- Habilidad de conciencia de uno mismo: autoconocimiento, conciencia emocional,
conocerse internamente, preferencias, recursos o intuiciones, confianza en uno mismo,
etc.
- Habilidad de autorregulacin: es manejarse internamente; impulsos, autocontrol,
adaptabilidad, innovacin, etc.
- Habilidad de motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las
metas a fan de triunfo, iniciativa, compromiso, optimismo, etc.
- Habilidad empata: captar sentimientos, necesidades e intereses, comprender a los
dems, orientarse al servicio, conciencia poltica, etc.
- Habilidades sociales: habilidades para inducir a otros respuestas deseables; influencia,
liderazgo, catalizador de cambios, habilidades de equipo, establecer vnculos, manejo de
conflictos, comunicacin.
Desarrollo de habilidades directas
Para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional comn. Esto es la visin, es
decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se realizan las estrategias
y planes de accin por parte de la compaa.
Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las habilidades de
persuasin y comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta y al mismo tiempo
apoyen y se sientan apoyados.
De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:
- Liderazgo: un buen lder reconoce logros, premia xitos y comportamientos tanto
sicolgica como financieramente y adems asumen fracasos. Un buen lder debe dar a
conocer a los trabajadores cuando y como sern evaluados y dar certidumbre a estos
trabajadores. Esto es parte de la motivacin.
- Comunicacin (lder): un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir un gusto
por el trabajo mirando la meta comn, ya que esta no se puede contagiar fcilmente.
Adems de un buen trato humano y una buena imagen, un buen lder debe promover,
103
entre sus empleados, el sentido de innovacin para que aporten ideas y su trabajo sea
satisfactorio.
Trabajo en equipo: un buen administrador (lder) debe elegir a los miembros del equipo
de una forma correcta para que as el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a la
posibilidad de xito para la empresa.
104
MARKETING
105
Contenido
LA FUNCIN DE MARKETING Y RELACIN CON ESTRATEGIA DE NEGOCIO.................................... 107
106
107
Podemos resumir las funciones del mkt con las siguientes preguntas, respuestas y explicaciones:
- A quin le vendo? seleccin del mercado
Anlisis y seleccin estratgica
- Cmo debo ser percibido? posicionamiento
-
Con esto nos damos cuenta que el mkt como proceso est estrechamente relacionado con la
estrategia de la empresa: liderazgo en costos, diferenciacin y nicho.
Marketing operativo
Son acciones que se realizan para que el mkt estratgico se pueda llevar a cabo, como por
ejemplo: producto, precio, distribucin, promocin.
Marketing estratgico
Marketing Operativo
Largo plazo
Corto plazo
Macro segmentacin
Micro segmentacin
Idea
Accin
Potencial de mercado
Participacin de mercado
Estrategias y planes
Presupuestos
Ventaja competitiva
A modo de resumen, la funcin comercial consiste en:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
7P
Segmentacin
Posicionamiento
Producto
Precio
Distribucin
Promocin
Gestin de venta
Satisfactor
Bienes
Objetivo
organizacional
109
El objetivo principal del proceso de segmentacin es: ofrecer los satisfactores adecuados.
Los grupos segmentados generalmente siguen tres patrones de preferencia:
- Homogneo: todos los consumidores tienen las mismas preferencias.
- Difusas: las preferencias de los consumidores estn dispersas.
- Agrupadas: el mercado posee segmentos de mercado naturales.
Para que una segmentacin sea eficaz, debe cumplir con las siguientes caractersticas, medible
(cuantificable), sustentable (econmicamente viable), accesible, accionable (factible definicin de
planes), rentable, diferenciable.
Algunas razones para segmentar son: la necesidad o deseo de aumentar las utilidades, de
diferenciarse de la competencia, de identificar oportunidades antes que la competencia, priorizar
los esfuerzo y recursos, entre otros.
110
Estrategia de segmentacin
Existen tres estrategias de segmentacin ms comunes:
- Segmentacin indiferenciada: el mkt mix es el mismo para todos los segmentos. Ejemplo:
Coca-cola.
- Segmentacin diferenciada: un mkt mix para cada segmento. Ejemplo: Pasta de diente.
- Segmentacin concentrada: un solo producto para un solo segmento.
Factores de Segmentacin:
111
Indiferenciada
P. Producto
Diferenciada
Concentrada
P. Marca
p. producto
112
Positioning Statement: Para (nuestro objetivo), nuestra (marca), es (concepto), que (puntos
diferenciadores
Si agrupamos los atributos ms parecidos y los reducimos lo mayor posible, obtendremos un mapa
de posicionamiento. Para obtener un mapa de posicionamiento debemos preguntarnos: Cules
son los atributos que usa el consumidor?, Cul es la posicin de cada producto?, Cul es la
mejor posicin para mi producto? Un producto no puede ser lder en todos los atributos por lo
que debe diferenciarse, ya que si no su posicionamiento no ser creble.
Vale posicionarse en marca mientras sea importante, distinta, superior (satisface), comunicable,
exclusiva, rentable, costeable.
Mapa de posicionamiento
Es una herramienta grafico estadstica, de investigacin de mercado, que sirve para ubicar una
marca respecto a la otra en base a dos o tres variables. El objetivo es monitorear la percepcin del
producto y servicio en el mercado. Para hacer el mapa se utiliza el anlisis factorial, por lo que el
trabajo del administrador es interpretarlos. Se agrupan los atributos ms parecidos y se reducen lo
ms posible. As se obtiene el mapa.
Grficamente es:
Atributo Y
Mejor
Posicionados
Atributo X
Peor
Posicionados
Una empresa puede saber si est bien o mal posicionada utilizando los mapas de posicionamiento
y conociendo donde estn ubicadas las dimensiones de los clientes.
Interpretacin de mapa de posicionamiento
Herramienta de investigacin de mercado que muestra las posiciones relativas de las marcas en la
mente de las personas. El objetivo es monitorear la percepcin del pdto y servicios en el mercado.
Para saber si la empresa est bien o mal posicionada debemos saber donde estn las dimensiones
de clientes.
Alternativas Estratgicas
Fortalecer su propia posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de una posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Estrategias de posicionamiento
Algunas estrategias de posicionamiento, por ejemplo, pueden ser: fortalecer la propia posicin
actual en la mente del consumidor, apoderarse de una posicin desocupada, posicionar o re
posicionar a la competencia.
113
Producto Potencial
Producto Aumentado
Producto Esperado
Producto Genrico
Beneficio Bsico
Un producto para ser exitoso debe estar orientado a las preferencias, ofrecer algo nuevo, cuadrar
con la estructura y capacidad de la empresa, y tomar en cuenta la competencia.
En la poltica de productos se toman decisiones bsicamente en cinco mbitos (Mezcla, Atributos,
Marca, Envase y Calidad)
114
Mezcla
- Gama: conjunto de todos los productos.
- Lnea: conjunto de productos a fines
Es tomar decisiones en cuanto a:
- Amplitud: nmero de lneas distintas.
- Profundidad: nmero de artculos por lnea.
- Consistencia: Similitud entre lneas de productos.
A mayor amplitud, menor consistencia.
Tener muchas lneas est limitado por el tema de los costos, por lo que hay que encontrar un
equilibrio entre la profundidad de la lnea y la rentabilidad del negocio. Por lo tanto el desarrollo
del producto est limitado por la rentabilidad, pero sin embargo las lneas de producto tambin
atraen beneficios a la empresa, como por ejemplo: ahorro en publicidad, uniformidad de
empaque, componentes estandarizados, eficiencia en ventas y distribucin, y expansin de la
marca (calidad equivalente).
Atributos
Existen una serie de atributos en los que hay que tomar decisiones:
-
Instalacin
Servicio postventa
Garanta
Servicio tcnico
Servicio al cliente
Satisfaccin garantizada
Upgrades
Capacitacin
Entrenamiento
Cabe sealar que se debe elegir los atributos que tiene que llevar el producto. El que me dice esto
es el cliente, l me limita los atributos que le pongo al producto. Obviamente se lo cobro, porque
nada es gratis.
Marca
Es un nombre que se utiliza para distinguir mi oferta (producto, establecimiento, empresa, etc.)
De la de los otros. Algunos elementos de una marca son por ejemplo: nombre, sigla, signo,
smbolo, diseo, frases o eslogan, entre otros.
Algunos significados de marca puede ser por ejemplo, atributo, beneficio, valor, cultura,
personalidad, entre otros, as por ejemplo el significado de consumidor hace referencia a grupo de
consumidores.
5 niveles de actitudes de los clientes hacia la marca:
1. Cliente cambia de marca por razones de marca (no hay lealtad).
115
Algunas funciones de la marca son: proteger, reconocer, recordar, inducir a la compra, apoyar al
resto de las 6 p.
Una marca adecuada debe cumplir algunos requisitos como: fcil de recordar, fcil de pronunciar,
no susceptible de burlas, ofensas y asociaciones inadecuadas, testear antes de llevarla al mercado.
Si la marca es del fabricante, distribuidor o franquicia, esto identifica quien se hace responsable
por la calidad del producto.
Una marca tiene ventajas tanto para el consumidor como el productor, las cuales son:
Ventajas para el consumidor
Se identifica con facilidad
Calidad consistente
Calidad comparable
Satisfaccin sociolgica
Tendencia a recibir mejoramiento en la calidad
Algunas decisiones estratgicas sobre la marca son: utilizar nombres individuales (disminuir
riesgos), utilizar una misma denominacin de marca para todos los productos (disminuir costos),
denominacin de marca por lnea de producto, marca designada a travs del nombre de la
empresa junto con el nombre de cada producto individual. Ejemplo: Agro sper.
Mas decisiones estratgicas: extensin de lneas, extensin de marca, dilucin de marca, multi
marcas, marcas nuevas, marcas compartidas (conjuntas).
Envase
Es cualquier tipo de contenedor de algn producto. Existen distintos niveles de envase:
- Primario: aquel que efectivamente contiene el producto. Ejemplo: sobre de sopa.
- Secundario: aquel que contiene el primario. Ejemplo: caja de cartn de 24 unidades.
- Terciario: aquel que contiene el secundario. Ejemplo: caja mas grande.
- Etc. Hasta llegar por ejemplo a un contenedor.
Las funciones que cumple un envase son entre otras: permitir guardar el producto, comunicar,
permitir el transporte, proteger, etc. Adems se debe tener en cuenta aspectos como: el tamao,
la forma (conjugar lo que quiere el cliente y acepta el canal), materiales, RSE, colores, texto, etc.
A el envase hay que realizarle algunos test como por ejemplo: mecnico (resistencia de material,
ingeniera), visuales (imagen corporativa), clientes (manipulacin), canal (transporte). Tambin
117
hay que tener en cuenta aspectos legales como: la legislacin, los TLC, los textos exigidos, las
normas ticas, etc.
Calidad
Consiste en cumplir con ciertos estndares. Se refiere a la calidad percibida, es decir, la que el
cliente percibe, por lo que es subjetiva. Esta se debe medir peridicamente (IM). Habr que decidir
entre que IM realizar, a que normas de calidad nos vamos adherir, certificacin, etc.
Otros temas relacionados con el producto son:
Ciclo de vida del producto: consta de cinco etapas:
- Etapa de introduccin: la estrategia de mkt debe ir enfocada a aumentar el nmero de
consumidores. Las ventas son pequeas, las utilidades negativas y el producto es
novedoso. Adems hay mucha promocin (la ms alta en todo el ciclo)
- Etapa de crecimiento: la estrategia de mkt est enfocada a que una gran mayora compre
el producto. Alta publicidad, la rentabilidad mejora pero en forma decreciente.
- Etapa de madurez: las ventas se estancan, se alcanzan los mayores niveles de utilidad,
mayores competidores, alta inversin en publicidad.
- Etapa de saturacin: las ventas comienzan a decaer considerablemente.
- Etapa de obsolescencia: se debe salir del mercado, ya que el producto ha quedado
obsoleto.
Estrategia de crecimiento (Ansoff): se puede analizar a partir de la siguiente matriz:
P.A
P.N
M.A.
Penetracin
Desarrollo de
producto
M.N
Desarrollo de
mercado
Diversificacin
Mk sh
Crecimiento
Lder
Seguidor
Alto
Estrella
Nio
Bajo
Vaca lechera
Perro
118
Estrella
Vaca
Perro
Para ampliar la cartera de productos me conviene sacar un producto cuando el producto anterior
est en la etapa de maduracin, por lo que el ciclo de vida del producto de largo plazo para las
empresas ser la unin de todos los puntos mximos de cada producto.
119
Tcticas disuasivas: nuevos entrantes. La empresa existente baja el precio para disuadir al
potencial entrante y luego vuelve a subir el precio. Ej., Lan Gol.
Estrategias de la empresa:
o Lderes en costo: Aumentar el volumen de la empresa (Wall-Mart).
o Diferenciacin: Me permite cobrar un precio ms alto porque tengo algo que me
diferencia de la competencia (Ej., iPhone).
o Diferenciacin por nicho: Lder en costos y diferenciacin (Ej., Mac).
Algunas decisiones que se deben tomar en las polticas de precio son por ejemplo:
-
Fijarse los objetivos en precio: pueden ser de largo plazo (TIR), corto plazo (maximizar las
ventas, penetracin, deshacerse de stock).
Plazo y forma de pago: esto se trata de que cualquier pago que no sea efectivo en el
momento, genera costos administrativos, de cobranza, incobrables, financieros de
oportunidad, etc. Algunas polticas de plazo son: cash, contado 30 das, a 30, 60, 90 das,
etc. Lo importante es que este dicho, para que no hayan dudas. Algunas formas de pago
son efectivo, cheque, crdito simple, tarjetas, crdito documentario, PAC, internet, etc.
El precio lo podemos determinar segn el modelo econmico (Cmg = Img), segn el mercado de
comodities (precio de mercado), orientado a la demanda (discriminacin), orientado a los costos
(mercado nuevo = costo + rentabilidad).
121
Tipos de intermediarios:
Minoristas
Comerciantes
Agentes
Comercio al detalle
Concesin franquicias
Comercio mayorista
Distribuidores
Consumidor final
Mayoristas
Consumidor intermedio
Cobertura
Garantas
Control
Supervisin
Exclusividad
Tratamiento
122
Profundidad del canal: se refiere al nmero de eslabones o pasos antes de llegar al consumidor
final, es decir, el nmero de intermediarios
Ancho del canal o amplitud: Intermediarios en cada nivel, exclusiva, selectiva e intensiva.
Existen distintos tipos de amplitud:
- Distribucin exclusiva: un solo distribuidor por rea geogrfica.
- Distribucin selectiva: ms de un distribuidor, pero limitado.
- Distribucin intensiva: se una para productos masivos. El objetivo es lograr la mayor
participacin de mercado de la industria.
- Distribucin dual: tener dos tipos de intermediarios. Ejemplo: Lucchetti, supermercados y
almacenes de barrio.
Conflictos entre el fabricante y el canal:
- Fabricante quiere que el canal no margine tanto.
- Canal quiere que el fabricante haga ms publicidad.
- Se crean sistemas contractuales como las franquicias y sistemas convencionales.
El diseo ptimo de un canal se puede ver influenciado por costos de control, ciclo de vida del
producto, valor del comprador por trato directo, volumen, conducta del consumidor,
consideraciones competitivas, diferenciacin, etc.
Cabe sealar que los conflictos entre el fabricante y el canal son inevitables, ya que el fabricante
quiere que el canal no margine tanto y el canal quiere que el fabricante, por ejemplo, haga ms
publicidad. Para esto se han creado sistemas contractuales como las franquicias y sistemas
convencionales.
Distribucin en la red
Otro tipo de distribucin que recin est comenzando es la distribucin en la red. Es un canal ms,
y puede ser til o intil en algunos casos, ya que a veces, el cliente necesita tocarlo, olerlo, etc. Por
internet esto no es posible.
La actitud termina cuando viene el comportamiento, es por esto que es importante afectar la
actitud y no el comportamiento, ya que as el consumidor me prefiere ms de una vez.
Para afectar la actitud existe lo que se denomina el modelo AIDA. Esto consiste en que en la parte
cognitiva hay que llamar la Atencin, en la parte afectiva hay que generar Inters y Deseo
(beneficios) y por ultimo en la parte tendencial se motiva a la Accin.
Emisor Codificador Canal Decodificador Receptor
Medio
Ruido
El mensaje tiene un factor importante llamado las cuatro c de la comunicacin: claro, conciso,
completo y consistente (coherente).
Despus que el proceso de comunicacin haya terminado, es necesario realizar un control o un
feedback, para ver si el proceso fue exitoso.
Objetivos Promocionales
Siempre se piensa que los objetivos promocionales son slo hacer publicidad o vender, pero en la
prctica podemos darnos cuenta de que son mucho ms especficos que eso. Se agrupan en 5
categoras:
1. Crear Consciencia, que se sepa quin es la empresa.
2. Crear entendimiento y comprensin, suministrando informacin clave para la Crear cambios
de actitud, al tratar temas hacia los cuales los consumidores tienen posiciones marcadas.
3. Crear cambios de comportamiento, llevar al consumidor a ser activo.
4. Crear refuerzos, al ofrecer premios tangibles o intangibles para el consumidor.
5. toma de decisiones.
Decisiones en materia de promocin:
- Objetivos: los objetivos en promocin son de largo plazo y de corto plazo. De largo plazo son
comunicar, esto implica, informar y recordar, y vender, esto implica, persuadir. Los objetivos
de corto plazo son: aumentar las ventas, aumentar la participacin de mercado, aumentar la
demanda, darse a conocer como empresa, lnea, producto y marca, apoyar a los vendedores o
al canal, desalentar y diferenciarse de la competencia.
- Elegir las herramientas: algunas herramientas de promocin son:
- Publicidad
- Promocin de ventas (estimulo para la prueba y/o compra; cupones, concursos)
- Venta personal (comunicacin entre personas, vendedores tcnicos; visitadores mdicos)
- Relaciones pblicas
- Marketing directo (digo, recibo y mido. Marketing face to face, gancho para la respuesta,
clientes creme; catlogos, mails, cupones, etc.)
- Propaganda (instituciones-organizaciones sin fines de lucro; Hogar de Cristo)
- Tele marketing (uso de las TI con fines promocionales; Call Center)
- Merchandasing (actividad promocional en POP; promotora en supermercado)
- Publicidad gratuita (ejemplo: farmacia ahumada detrs de un choque en las noticias)
124
Publicidad: es una herramienta que consiste en cualquier forma masiva, pagada, impersonal y
unilateral de comunicacin y promocin de productos. Los medios de publicidad son por ejemplo:
Tv, radio, prensa, impresos, letreros, paletas, va pblica, directorios, internet, etc.
Para que una publicidad sea efectiva debe ser capaz de captar la atencin, usar smbolos de
experiencia comn, despertar necesidades y sugerir un modo de satisfaccin de las necesidades.
Cabe sealar que toda la promocin debe estar establecida en un programa de promocin, que es
un conjunto de actividades con un costo y un plazo. Todo plan de promocin debe terminar en un
programa.
Adems el presupuesto para la promocin depende del ciclo de vida del producto, de esta
manera, en las dos primeras etapas se destina del 10% al 30% de las ventas, en la etapa de
madurez se destina de 0,5% al 5% de las ventas y de ah en adelante 0%.
Existen dos estrategias para un mix de promocin:
- Estrategia PUSH que consiste en empujar la demanda al canal, es decir, un apoyo directo al
canal. Ejemplos: servicios, garanta, descuentos, pendones, folletos, 2x1, merchandasing
(promotoras-reponedores).
Estrategia PULL que consiste en tirar la demanda hacia el canal, es decir, apoyar
directamente al consumidor. Ejemplos: puntos, pesos ms, clubes, junte y complete.
Lo ms adecuado es combinar estas dos estrategias, pero tambin, depende de la etapa en que se
encuentre el producto en el ciclo de vida. Por ejemplo: un producto nuevo, convendr la
estrategia PULL.
Relaciones pblicas: tienen como objetivo cuidar la imagen de la empresa, crear confianza en los
productos, proteger las acciones civiles y/o legales, tener una cara nica de comunicacin con el
exterior e interior. Para esto utiliza distintos medios como por ejemplo, comunicados de prensa,
informes, publicaciones, memorias, discursos, recepciones, eventos, donaciones, patrocinios, RSE.
Presupuesto: se refiere a la fijacin del presupuesto en materia de comunicacin en base a lo que
se pueda, porcentaje de las ventas, basado en la competencia, segn objetivos.
125
El proceso de IM es el siguiente:
- Se define el problema
- Objetivo de la investigacin
- Fuentes de informacin
- Mtodos de recoleccin
- Diseo del cuestionario o temario
- Diseo muestral
- Recoleccin en terreno
- Codificacin, tabulacin y anlisis
- Conclusiones e informe final
Existen dos fuentes de informacin;
- Fuentes secundarias: revisar documentos, se recomienda partir por esta.
- Fuentes primarias: preguntarle a personas. Es muy caro.
Las muestras deben ser aleatorias, de esta manera podemos extrapolar, es decir, proyectar el
resultado de la muestra (aleatoria) a la poblacin entera.
Existen dos tipos de investigacin de mercado:
IM Cuantitativa: son las nicas que sirven para tomar decisiones
IM Cualitativa: anteceden a las cuantitativas, son medidas que las hago al principio o cuando ando
perdido, nos entrega cualidades.
En conclusin el proceso lgico es primero obtener la IM cualitativa, que si la pondero obtengo la
cuantitativa para poder tomar las decisiones. Cualitativa Cuantitativa.
Algunas caractersticas de estos tipos de IM se sealan en la tabla siguiente:
IM Cualitativa
IM Cuantitativa
Informacin preliminar con respecto a un Busca medir el fenmeno
fenmeno
Carcter exploratorio
Carcter explicativo
Sin estructura
Estructurada (encuestas)
Guiada por un temario
Cuestionario
Tcnicas psicolgicas
Tcnicas estadsticas
Resultados no extrapolables
Resultados si extrapolables
Herramientas: focus group, entrevistas en Herramientas:
estudio
documentarios,
profundidad
encuestas
No sirven para tomar decisiones
Si sirven para tomar decisiones
Elegir a dedo
Elegir aleatoriamente
Cabe sealar que un sistema comercial tiene tres tipos de variables: incontrolables, las del macro
entorno (PESTA), semi controlables, micro entorno (Porter) y controlables, comerciales (7 ps), por
lo tanto:
Informacin Respuesta del consumidor Resultado empresa
127
RECURSOS HUMANOS
128
Contenido
NOCIONES BSICAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 130
ACTITUDES................................................................................................................................... 130
PERCEPCIN ................................................................................................................................ 130
MOTIVACIN ............................................................................................................................... 131
PODER Y LIDERAZGO ................................................................................................................... 134
COMUNICACIN.......................................................................................................................... 135
CONFLICTO Y NEGOCIACIN ....................................................................................................... 137
LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................... 139
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS ............................................................... 139
APROXIMACIN A ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES (ORGANIZACIN COMO SISTEMA,
DIFERENCIACIN V/S INTEGRACIN).......................................................................................... 139
CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 140
CLIMA LABORAL .......................................................................................................................... 142
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 143
FUNCIONES Y OBJETIVOS DE RR.HH. ........................................................................................... 143
IMPACTO EN LA GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA, TANTO A NIVEL NACIONAL COMO
INTERNACIONAL .......................................................................................................................... 144
AREAS DE ACCIN DE RR.HH. ...................................................................................................... 144
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS ..................................................................................... 144
RECLUTAMIENTO..................................................................................................................... 147
SELECCIN ............................................................................................................................... 148
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA ..................................................................... 150
EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................................................................... 153
COMPENSACIN...................................................................................................................... 156
PRESTACIONES Y OTROS ASPECTOS DE LA COMPENSACIN.................................................. 158
CONTROL DE GESTIN EN LA UNIDAD DE RRHH .................................................................... 158
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO .............................................. 159
CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 159
ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ............................................................................ 163
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................ 164
129
Teora de la percepcin de uno mismo: Tomar a posteriori las actitudes para darle sentido a un
acto ya ocurrido. Recordar comportamiento en una ocasin y deducen su actitud.
PERCEPCIN
Percepcin: Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales
con el fin de darle sentido al entorno.
Factores que influyen la percepcin:
- Receptor
- Objeto
- Situacin
130
MOTIVACIN
Motivacin: Procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por
conseguir una meta.
- Intensidad: Cunto se esfuerza una persona.
- Direccin: Calidad del esfuerzo. Esfuerzo se debe canalizar en una direccin que beneficie la
organizacin.
- Persistencia: Cunto sostiene una persona su esfuerzo.
Primeras teoras de la motivacin:
- Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow): Jerarqua de 5 necesidades:
o Fisiolgicas: Carcter orgnico (primera a satisfacer).
o Seguridad: Defensa y proteccin.
o Sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin, amistad.
o Estima: Respeto por uno mismo, autonoma, autoestima.
o Autorrealizacin: Convertirse en lo que uno es capaz de ser (ltima a satisfacer).
A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la dominante. Distingue 2
tipos:
131
o
o
Teora de la evaluacin cognoscitiva: Asignar recompensas extrnsecas por una conducta que
antes tena una recompensa intrnseca, tiende a disminuir el grado general de motivacin.
Cuando se acude a remuneraciones extrnsecas para recompensar el desempeo superior, las
remuneraciones intrnsecas que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se
reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por
realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el inters en la tarea.
132
Teora de la fijacin de metas: Teora de que las metas especficas y difciles, con
retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo. Las metas indican a los empleados lo que
tiene que hacerse y cunto esfuerzo hay que invertir. Ms concreto, las metas especficas
aumentan el desempeo, y la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta
de ella.
133
PODER Y LIDERAZGO
Poder: se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que
B actu en concordancia con los deseos de A.
Existen dos fuentes de poder, el poder formal y el poder personal.
- Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin. Algunos
tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la
obediencia por la capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder
legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua formal de la
organizacin; poder de la informacin, proveniente del acceso a la informacin y control
de esta.
- Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo (pericia respecto a
la admiracin de los dems, carisma, etc.) algunas categoras de poder personal pueden
ser: poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder
referente, es la influencia basada en la posesin de recursos deseables con ciertos rasgos
de personalidad; poder carismtico, surge del poder referente y se refiere a la
personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.
Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros
individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe sealar que el lder debe
saber hacia dnde se va, como organizarse, etc.
134
Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la
produccin, al desarrollo, etc.
Algunos tipos de lderes son:
- Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la
satisfaccin de las personas.
- Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones,
entrega cierta autonoma e insta a las personas a asumir ms responsabilidad.
- Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, autodireccin del grupo,
gua y apoya muy poco.
Algunos estilos de liderazgo son:
- Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto
comportamientos que tiene.
- Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de
la metas establecidas aclarando roles y tareas.
- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean ms all que
sus propios intereses, son muy influyentes.
- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin, que se mejora a partir del
presente.
Observacin: Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecucin de las metas.
Liderazgo
Requiere congruencia entre las metas del lder
y sus seguidores.
No hay influencia.
Influencia directa en los seguidores.
El foco de anlisis son las tcticas para ganarse El foco de investigacin es el estilo de
la obediencia de los dems.
liderazgo: En qu medida debe compartir la
toma de decisiones con los empleados?
COMUNICACIN
Funciones de la comunicacin:
- Control: Controlar la conducta de los empleados.
- Motivacin: Motiva al aclarar qu hacer y retroalimentar.
- Expresin emocional: Escape para manifestacin de sentimientos y satisfaccin de
necesidades.
- Informacin: Facilita la toma de decisiones.
Para que los grupos tengan un buen desempeo, se debe ejercer alguna forma de control sobre
los integrantes, adems de ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de
emociones y opciones de toma de decisiones. Ninguna funcin es ms importante que la otra.
135
Proceso de la comunicacin:
Direccin de la comunicacin:
- Vertical: Comunicacin entre distintos niveles jerrquicos en la organizacin.
o Descendente: Gerentes que se comunican con subordinados.
o Ascendente: Para retroalimentar a superiores.
- Horizontal: Entre empleados del mismo nivel jerrquico (entre gerentes, entre subordinados
del mismo rango, etc.). Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin.
Comunicacin interpersonal
- Oral: Ventajas son velocidad y retroalimentacin. Desventaja son la cantidad de intermediarios
que puede distorsionar el mensaje.
- Escrita: Tangible y verificable, ms meditada, precisa y clara.
- No verbal: Lenguaje corporal, no siempre es consciente.
Comunicacin organizacional
- Redes formales de grupos pequeos: Se da a travs de:
o Cadena: Sigue lnea formal de mando. Mayor exactitud.
o Rueda: Figura central que sirve de conducto para la comunicacin de todo el grupo.
o Multicanal: Permite que todos los miembros se comuniquen entre s. Empleados ms
satisfechos.
- Rumores: Red informal. 3 caractersticas:
o No los controla la administracin.
o Empleados conceden ms credibilidad que a canales formales.
o Sirven a intereses personales de los interesados.
- Comunicacin por computador: correo electrnico, extranet e intranet, videoconferencias.
Eleccin del canal de comunicacin
Canales difieren por su capacidad de entregar informacin. Algunos son ricos porque tienen la
capacidad de:
- Manear varias claves al mismo tiempo.
- Facilitar rpida retroalimentacin.
- Ser muy personales.
Riqueza del canal: Cantidad de informacin que puede transmitirse en un episodio de
comunicacin.
La eleccin del canal depender de la informacin que se quiera comunicar.
Barreras de la comunicacin eficaz: Retrasan o distorisionan la informacin.
136
Filtrado: Manipulacin de la informacin por parte del emisor de modo que aparezca ms
favorable a los ojos del receptor.
Percepcin selectiva: Receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales.
Sobrecarga de informacin: Condicin en la que el caudal de informacin excede la capacidad
de procesamiento del individuo.
Emociones: Estados de nimo.
Lenguaje: Significado de las palabras para las diferentes personas.
Miedo (ansiedad) a la comunicacin: Tensin y ansiedad indebidas ante la comunicacin oral o
escrita.
CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que
le interesa.
Teoras sobre conflicto:
- Teora tradicional: Nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse.
- Teora de las relaciones humanas: Conviccin de que los conflictos son el resultado natural e
inevitable de cualquier grupo.
- Teora interaccionista: Conviccin de que los conflictos no slo son una fuerza positiva en un
grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que ste se desempee con eficacia.
Conflictos funcionales y disfuncionales:
- Conflictos funcionales: Conflictos que sustentan las metas del grupo y mejora su desempeo.
- Conflictos disfuncionales: Conflictos que estorban el desempeo del grupo.
Se distinguen segn:
- Conflicto de tareas: Conflictos por el contenido y metas del trabajo. Son funcionales.
- Conflictos de relaciones: Conflictos que se dan en las relaciones interpersonales. Casi siempre
son disfuncionales.
- Conflictos de los procesos: Conflictos por la manera en que se hace el trabajo. Son funcionales.
Proceso del conflicto: Tiene 5 etapas:
a) Oposicin o incompatibilidad potencial: Presencia de las condiciones que pueden originar un
conflicto. Tiene 3 categoras:
a. Comunicacin: Fuerzas opositoras que surgen de dificultades verbales, malos
entendidos y ruido en los canales de comunicacin.
b. Estructura: Tamao del grupo, especializacin de tareas, lmites claros, compatibilidad
de miembros y metas, liderazgos, recompensas, dependencia entre los grupos.
c. Personales: Sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad
que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.
b) Cognicin y personalizacin: Desembocan en un conflicto si una parte es afectada y se da
cuenta del conflicto. Se definen los temas en conflicto.
a. Conflicto percibido: Conciencia de 2 ms partes de que hay una condicin para que
surjan conflictos.
137
Estrategias de negociacin:
- Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situacin de ganar y perder. Pretende que el oponente acepte su objetivo o se
acerque lo ms posible.
- Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una
situacin en la que todos ganen. Preferible al interior de una organizacin.
Proceso de negociacin:
1. Preparacin y planeacin: Establecer qu se quiere conseguir. Definir metas y mejor
alternativa para acuerdo negociado.
2. Definicin de reglas bsicas: Intercambio de propuestas y demandas iniciales. Establecer
dnde, que y cmo negociar.
3. Aclaracin y justificacin: Justificar demandas iniciales. Oportunidad de informarse e
intercambiar puntos de vista.
4. Negociacin y resolucin de problemas: Lograr concesiones, discutir a fondo el tema.
5. Conclusin e implantacin: Formalizar el acuerdo y desarrollar procedimientos necesarios para
ponerlo en marcha.
Temas de la negociacin:
a. Funcin de las caractersticas de personalidad: No afectan el proceso de negociacin.
b. Diferencias de gnero: Tienen distintos estilos de negociacin e influye en los resultados.
c. Diferencias culturales: Afecta el estilo de negociacin, en cuanto a la preparacin.
d. Negociacin con terceros: Cuando no se alcanza un concenso. Se recurre a:
a. Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante
razonamientos, persuasin y sugerencias de alternativas.
b. rbitro: Tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
c. Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal entre el
negociador y el oponente.
d. Consultor: Tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de
facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis.
138
LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin es un sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe
adaptar a circunstancias del entorno.
Existen dos modelos de organizaciones,
- Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los productos,
empresas rgidas.
- Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los empleados son personas
complejas con necesidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros, y
adquiere la inmortalidad.
Cuando se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o miembros. Es
apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios y adquiere la inmortalidad (ejemplo,
Disney, McDonalds). La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn
entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente
significativos.
Cultura organizacional: Sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin, que la distingue de otras. Es un conjunto de caractersticas bsicas que valora la
organizacin; destacan 7:
- Innovacin y correr riesgos: Si se alienta a esto a los empleados.
- Minuciosidad: Si los empleados muestran exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los
detalles.
- Orientacin a los resultados: Si la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas
y medios para conseguirlos.
- Orientacin a las personas: Si las decisiones de la gerencia consideran el efecto que tienen en
las personas.
- Orientacin a los equipos: Si las actividades laborales se organizan ms en equipo que
individualmente.
- Agresividad: Si las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
- Estabilidad: Si las actividades de la empresa mantienen el estado de las cosas en vez de crecer.
Cultura organizacional mide cmo ven los empleados a su organizacin. Satisfaccin laboral mide
las respuestas afectivas al entorno laboral. Cultura organizacional es descriptiva y satisfaccin
laboral es evaluativo.
Organizaciones grandes tienen una cultura dominante y varias subculturas.
Cultura dominante: Expresa los valores centrales que comparten la mayora de sus miembros.
Subculturas: Miniculturas definidas por la divisin de departamentos y separacin geogrfica.
Valores centrales: Valores principales que se aceptan en toda la organizacin.
Sin una cultura dominante (slo subculturas), el valor de una cultura organizacional sera mucho
menor. Los significados compartidos son los que hacen un mecanismo poderoso para encauzar y
conformar la conducta. Garantiza que todos apunten a la misma direccin.
Cultura fuerte: Valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son compartidos.
Las culturas fuertes tienen mayor impacto y se relacionan ms con menores ndices de rotacin.
Aumenta la congruencia de las conductas. Cuanto ms fuerte sea, menos necesidad de establecer
normas y reglas.
140
Funciones de la cultura:
- Define los lmites
- Transmite sensacin de identidad de los integrantes
- Facilita aceptacin de un compromiso con algo que supera intereses personales
- Aumenta estabilidad del sistema social
- Sirve como mecanismo que crea sentido y da control, orienta y da forma actitudes y
comportamientos de los empleados.
Cultura como inconveniente:
a) Barrera del cambio: Cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia
de una organizacin, cuando el entorno es dinmico. La congruencia del comportamiento se
da cuando el entorno es estable.
b) Barrera a la diversidad: Paradjico; la administracin quiere que los nuevos acepten los
valores centrales, pero al mismo tiempo, quiere reconocer y apoyar las diferencias que
aportan. Culturas fuertes son inconvenientes cuando eliminan las ventajas nicas que traen a
la organizacin perdonas de diversos orgenes, si sustentan prejuicios o se vuelven insensibles
a los que son distintos.
c) Barrera a adquisiciones y fusiones: Compatibilidad cultural se ha vuelto gran preocupacin.
Que la adquisicin prospere tiene ms que ver con el grado de concordancia entre ambas
culturas.
La fuente original de la cultura son sus fundadores, ya que su personalidad queda plasmada en la
organizacin. Surge de 3 maneras:
- Fundadores contratan y retienen a quienes piensan y sienten como ellos.
- Los adoctrinan y socializan en cmo sentir y pensar
- Comportamiento de los fundadores es el modelo que alienta a los empleados para que se
identifiquen con ellos.
Mantener viva la cultura depende de:
- Seleccin: La finalidad es identificar y contratar a quienes tengan los conocimientos,
habilidades y capacidades para el puesto de trabajo. Sustenta la cultura de la organizacin al
descartar a quienes vayan a atacar sus valores centrales.
- Direccin: Los actos de los directores tambin inciden. A travs de lo que dicen y hacen
establecen normas para todos (riesgos, libertad, vestimenta, aumentos, ascensos, etc.).
- Socializacin: Organizacin ayuda al nuevo empleado a que se adapte a la empresa. Son 3
etapas:
o Previa a la llegada: Aprendizaje antes de que se una a la organizacin.
o Encuentro: El nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y se enfrenta a
que pueda diferir de sus expectativas.
o Metamorfosis: Cambios relativamente permanentes.
141
CLIMA LABORAL
El clima es la influencia ambiental sobre los trabajadores, percepcin de los individuos de las
caractersticas de su medio, ambiente de trabajo. Es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, percibida o experimentada por lo miembros de la organizacin. El clima repercute
en la motivacin de las personas y el comportamiento laboral. Es una variable interviniente entre
los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
142
Clientes
Tecnologa
Economa
el
caso
de
una
empresa
grande,
se
da
la
siguiente
situacin:
Gerente RRHH
Gerente de
capacitacion y
Desarrollo
Gerente de
Compensaciones
y Beneficios
Gerente de
Proceso de
empleo
Gerente de
Relaciones
laborales
Gerente de
Seguridad social
y Salud
Anlisis de puesto:
145
Planeacin de RR.HH: Revisar sistemticamente las necesidades de RR.HH para garantizar que el
nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde
se necesite.
Proceso de planeacin de RR.HH:
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento: Atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias
adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en una empresa.
Alternativas de reclutamiento:
- Outsourcing: Transferir responsabilidad de un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor
externo (difcil de revertir).
- Trabajadores contingentes: Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes. Los
contratan por flexibilidad y costos.
- Horas extra: Resuelve fluctuaciones de CP en volumen de trabajo. Evita costos, seleccin y
capacitacin.
Ambiente externo de reclutamiento: Factores que afectan
1) Condiciones del mercado laboral: Tasa de desempleo, ritmo de la economa.
2) Imagen corporativa: Buenas referencias de empleados atraen candidatos.
Ambiente interno de reclutamiento: Prcticas y polticas de la empresa
1) Planeacin de RRHH: Alternativas de reclutamiento.
2) Polticas de promocin: Hacer que empleados existentes llenen las vacantes.
3) Conocimiento de sus empleados: Conoce capacidades y habilidades de trabajadores.
4) Nepotismo: Contratacin de familiares (hay empresas que no lo permiten).
Proceso de reclutamiento:
147
N puestos vacantes .
N solicitantes disponibles
148
Tipo de empresa: Si se orienta a utilidades, los solicitantes que ayuden a lograr metas sern
preferidos.
Perodo de prueba: Permite evaluar habilidades de los candidatos.
Proceso de Seleccin:
149
150
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
Desarrollo Gerencial: Experiencias de aprendizaje que entrega una organizacin para mejorar las
habilidades y los conocimientos que se requieren en los puestos gerenciales presentes y futuros.
-
Importancia: El futuro de las empresas est en manos de sus gerentes, ya que desempean
funciones esenciales para la supervivencia y prosperidad. Esto, porque deben dirigir una
fuerza de trabajo siempre cambiante que opera en un ambiente dinmico.
Necesidad de compromiso personal: El gerente puede dar apoyo para el desarrollo, pero no
desarrollar al empleado.
Induccin: Esfuerzo inicial de CyD para los nuevos empleados que les informa sobre la empresa, el
puesto y el grupo de trabajo. Pretende explicar:
- Situacin de empleo: Cmo se adapta su empleo con estructura y metas organizacionales.
- Polticas y reglas: Cada puesto se debe desempear segn directrices y lmites establecidos.
- Compensacin y prestaciones
- Cultura corporativa: Cmo hacemos las cosas en esta empresa.
- Pertenencia al equipo
- Desarrollo de empleados: La seguridad del empleo depende de la capacidad de adquirir
conocimientos y habilidades necesarias, las que estn en constante cambio.
- Manejo del cambio: Manejarlo con eficiencia para mantener su empleo.
- Socializacin: Empresa debe tomar medidas para integrarlo a la organizacin informal.
reas especiales de capacitacin:
- Diversidad (sensibilidad a minoras)
- Ingls como segunda lengua
- tica (destacar honestidad y respeto a la ley como parte de la cultura organizacional)
- Capacitacin a distancia
152
Rasgos: Actitud, apariencia e iniciativa. Son subjetivas y no se relacionan con el desempeo del
cargo. Adems pueden traer problemas legales (discriminacin, por ejemplo).
Comportamientos: Estilo de liderazgo, trabajo en equipo y cooperacin y orientacin hacia el
servicio al cliente.
Competencias: Gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden
ser tcnicos, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
Logro de metas
Potencial de mejoramiento: Ayuda a garantizar planeacin de carrera y desarrollo ms
efectivo.
COMPENSACIN
Compensacin: Total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio
de sus servicios.
- Compensacin econmica directa: Sueldos, salarios, bonos y comisiones.
- Compensacin econmica indirecta: Gratificaciones econmicas no incluidas en compensacin
directa.
- Compensacin no econmica: Satisfaccin que una persona recibe del puesto o del ambiente
donde el trabajo se lleva a cabo.
Equidad en la compensacin econmica
Equidad: Percepcin de los empleados que reciben un trato equitativo.
- Equidad externa: Pago a tasas comparables a las que se pagan en puestos similares en otras
empresas (salario de mercado).
- Equidad interna: Pago segn los valores relativos de sus puestos dentro de la misma empresa.
- Equidad de los empleados: Existe cuando las personas que desempean puestos similares para
la misma empresa reciben un pago relacionado con factores exclusivos de los empleados (nivel
de desempeo, antigedad).
- Equidad de equipos: Se logra cuando los equipos reciben una gratificacin en base a la
productividad del grupo.
156
Organizacin:
- Polticas de compensacin: Directrices generales para decisiones de remuneracin.
o Lderes en sueldos: Pagar mayores sueldos que otras empresas.
o Tasa de mercado: Pago promedio en el mismo puesto en la industria.
o Seguidores de sueldos: Pago menor que el de otras empresas.
- Polticas organizacionales: Consideraciones segn si quieren parecer lderes en sueldo,
empresa puede manipular valor de ciertos puestos, etc.
- Capacidad de pago: Establecimiento del lmite superior de lo que pagar.
Mercado laboral:
- Encuesta salarial: Medio para obtener datos respecto a lo que otras empresas pagan (pueden
hacer benchmark).
- Conveniencia
- Costo de vida (salario real reajustado segn inflacin)
- Sindicatos
- Sociedad: Salario afecta los precios de los bienes y servicios.
- Economa: Afecta decisiones de compensacin econmica.
- Legislacin.
Puesto:
- Anlisis y descripcin de puestos: Definir habilidades y conocimientos especficos para
determinado puesto.
- Evaluacin de puestos: Proceso que determina el valor relativo de un puesto en relacin a
otro.
o Mtodo jerrquico: Examina descripcin de cada puesto evaluado y los clasifican en
orden segn su valor para la empresa.
o Mtodo de clasificacin: Se definen clases o grados para describir un grupo de puestos
o Mtodo de comparacin de tareas: Deciden en base a distintos aspectos o factores del
puesto.
o Mtodo de puntos: Se asignan valores numricos a factores especficos del puesto y la
suma de esos valores proporcionan evaluacin cuantitativa del valor relativo al
puesto.
o Mtodo de perfiles y escalas gua de Hay: Versin refinada del mtodo de puntos que
usa los factores de conocimiento, solucin de problemas, responsabilidad y elementos
compensables adicionales.
Empleado:
- Pago en base a desempeo: Segn evaluacin de desempeo.
o Pago por mritos: Incremento salarial segn evaluacin, que se suma al salario base.
o Pago variable (bonos): No se suma al sueldo base (ocasional).
o Pago por pieza producida: Incentivo de produccin.
- Pago basado en habilidades: Sistema que remunera segn habilidades y conocimientos.
- Pago basado en competencias: Recompensa a empleados por experiencia demostrada.
- Antigedad: Tiempo que el empleado ha trabajado en diversas reas en la empresa.
- Membresa en la organizacin: Reciben parte de la compensacin sin importar el trabajo
especfico ni nivel de productividad.
- Potencial: Atraer talentos.
- Influencia poltica: Poder.
157
158
160
La poltica del cambio: Por amenazas la estabilidad, se necesitan actividades polticas. El cambio
debe ser gradual, ya que uno muy drstico es una amenaza muy grande.
Modelos del manejo del cambio:
- Modelo de 3 etapas de Lewis:
o Descongelamiento del estado de las cosas.
Fuerzas impulsoras: Alejan la conducta del status quo.
Fuerzas restrictivas: Estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio.
Combinacin de ambos.
o Movimiento a un nuevo estado.
o Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Es estabilizar la nueva
situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.
-
164
Grupos T
Abordan
los
aspectos
directamente
relacionados con las personas.
El grupo aprende de la experiencia de s mismo.
Formacin de equipos
Solo aborda aspectos relacionados con
aspectos laborales.
El grupo aprende como enfrentar problemas y
obtener metas.
Mayor cumplimiento intra e interpersonal.
Mayor conocimiento del grupo y la org.
Voluntarios.
Se integran como una actividad en el rol del L.
Son temporales.
Larga duracin.
Sesiones no estructuradas.
Lo ms comn es que sean estructuradas.
Recompensas intrnsecas.
Recompensas extrnsecas.
Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir emociones y observar
cual es la apreciacin que tienen de la organizacin.
Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es compartida. Estn orientados
al cambio y encaminados a resolver conflictos.
-
Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen conciencia de cmo se realizan
ciertos procesos, generalmente una asesor externo (consultor) ayuda al cliente
(administrador) a percibir, entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar (procesos). Durante esta consultora los asesores tienen la misin de lograr
que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor. Ambos deben diagnosticar en
forma conjunta.
Tipos de consultora de procesos:
- Comunicaciones.
- Funciones y roles de los miembros del grupo.
- Soluciones de problemas y toma de decisiones en grupo.
- Autoridad y liderazgo.
- Competencia y coordinacin entre grupos.
trabajo. En este tipo de intervenciones, el xito de una buena puesta en marcha, va a depende de
la eleccin de una adecuada intervencin en procesos humanos. En definitiva se usa cuando
cambia el organigrama y/o cambia tecnologa.
-
Diferenciacin e integracin: se trata de que existe una relacin causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de una organizacin con las exigencias ambientales y en
como una organizacin alcanza sus metas y objetivos. Es una herramienta de diagnostico
organizacional que se basa en la diferenciacin e integracin.
Dimensiones ambientales que se deben diagnosticar segn los autores:
- Demandas ambientales: aspectos que giran en el entorno (polticos, sociales, etc.)
- Diferenciacin: consiste en que cada departamento debe tener claro su funcin para no
duplicarla o sobreponerla.
- Integracin: cada departamento debe desempear actividades o funciones propias pero
enfocadas a un fin comn.
- Administracin de conflictos: son las polticas para mejorar potenciales conflictos de
coordinacin, dentro y entre equipos.
- Contrato empleado-administracin: es la negociacin necesaria de las expectativas del
empleado y sus logros esperados como determinado de su motivacin y productividad en el
cargo.
Calidad de vida en el trabajo: esto se refiere al carcter positivo o negativo que tenga el
ambiente de trabajo. Algunas determinantes de este son: supervisin adecuada, trabajo
agotador, clima laboral armonioso, equidad (salarios), desarrollo integral, enriquecimiento de
trabajo, reconocimiento al trabajo, entre otros.
Esto normalmente se evala con el diagnostico de clima organizacional.
Equipos auto dirigidos (ETA): pretende lograr equipos de auto eficacia. Primero se debe
evaluar si el equipo est preparado o no. Proceso ETA: evaluar la situacin, elaborar un plan
que explique resultados esperados y beneficios, elaborar un convenio que defina la misin y
los puntos de control, puesta en prctica, inspeccin peridica.
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Administracin por objetivos (APO): esta intervencin se basa en la fijacin de metas. Proceso
APO: fijacin de objetivos entre empleados y supervisores, acuerdo para medir el alcance de
los objetivos, desempeo del trabajador, revisiones del desempeo, revisin del fin del
periodo, preparacin por el empleado de los objetivos del periodo siguiente (y todo de nuevo).
167