DISEO Y PROPUESTA PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA

EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA., CON NFASIS EN UN

PLAN DE VENTAS

ALBA MILENA CASTAO LPEZ

ANDRS ERNESTO FORERO PREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2006

DISEO Y PROPUESTA PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA

EMPRESA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA., CON NFASIS EN UN
PLAN DE VENTAS

ALBA MILENA CASTAO LPEZ

ANDRS ERNESTO FORERO PREZ

Trabajo de grado para optar el Titulo de

Administrador de Empresas

Luis Eduardo Mutis lvarez

Director Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2006

Nota de aceptacin

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogot, Noviembre 1 de 2006

AGRADECIMIENTOS

Principalmente a Dios por estar presente en nuestras vidas, a nuestros

padres por su apoyo incondicional en todo momento, a todos los profesores
de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad por darnos
los conocimientos y su entrega en el diario vivir de nuestra carrera, a nuestro
director de trabajo por el soporte que fue para nosotros mientras el proceso
de elaboracin del mismo y a la Universidad de la Salle de la cual nos
sentimos orgullosos de pertenecer.

Finalmente a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., la cual nos permiti

contar son su tiempo y todos los recursos que nos permitieron, esperando
que sea para el beneficio de la misma y de sus directivos y colaboradores.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN
1

11

ELEMENTOS BSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL

PROYECTO

16

1.1

TEMA

16

1.2

LNEA DE INVESTIGACIN

16

1.3

SUBLNEA DE INVESTIGACIN

16

1.4

TITULO

17

1.5

PROBLEMA

17

1.5.1

Planteamiento

17

1.5.2

Formulacin

20

1.6

OBJETIVOS

20

1.6.1

General

20

1.6.2

Especficos

21

1.6.3

Propsitos

21

1.6.4

Resultados esperados

23

1.6.5

Comunicacin y divulgacin de resultados

24

1.7

JUSTIFICACIN

24

1.8

MARCO TERICO

25

1.9

MARCO CONCEPTUAL

26

1.10

MARCO DE REFERENCIA

31

1.10.1

Microempresa

32

1.10.2

Empresa Familiar

33

1.10.3

Las Artes Grficas en Colombia.

34

1.10.4

Produccin del sector GRFICO en Colombia

36

1.11

MARCO EMPRESARIAL: FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

39

1.11.1

Resea Histrica

40

1.11.2

Proceso productivo de la industria grfica

41

1.11.3

Materias primas

41

1.12

BASES ADMINISTRATIVAS

47

1.12.1

Diagnstico estratgico

48

1.12.2

Formulacin estratgica

50

1.12.3

Diseo y ejecucin

52

1.12.4

Estudio financiero

54

1.12.5

Control

55

1.13

MARCO GEOGRFICO

56

1.14

DISEO METODOLGICO

56

1.14.1

Tipo de investigacin: Descriptiva

56

1.15

MTODOS DE INVESTIGACIN

58

1.15.1

Observacin

58

1.15.2

Mtodo inductivo

59

1.15.3

Mtodo deductivo

60

1.16

FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

61

1.16.1

Fuentes primarias

61

1.16.2

Fuentes secundarias

64

DESCRIPCIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA Y ASPECTOS DE CARCTER GERENCIAL Y FUNCIONAL

65

2.1

HISTORIA

65

2.1.1

Constitucin

66

2.1.2

Objeto social

66

2.1.3

Cdigo industrial internacional uniforme

67

2.1.4

Misin

67

2.1.5

Visin

68

2.1.6

Declaracin de la misin.

68

2.1.7

Objetivos organizacionales

70

2.1.8

Estrategia general

71

2.1.9

Poltica general

71

2.2

ORGANIGRAMA

72

2.3

FUNCIONES DE LOS CARGOS

72

ELABORACIN DEL DIAGNOSTICO INTEGRAL, CON NFASIS

EN LA UNIDAD COMERCIAL EN LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y

LITOGRAFA LTDA.

77

3.1

DIAGNOSTICO EXTERNO

77

3.2

FUERZAS ECONMICAS

78

3.2.1

Inflacin

78

3.2.2

Tasas de inters

80

3.2.3

El empleo

81

3.2.4

El valor del dlar

82

3.2.5

El tratado de libre comercio

82

3.3

FUERZAS TECNOLGICAS

84

3.3.1

Cambios en la fabricacin de los productos

86

3.4

FUERZAS POLTICAS

87

3.5

FUERZAS DE LA COMPETENCIA

88

3.5.1

Competidores directos de FP Tipografa Y Litografa Ltda.

89

3.5.2

Caractersticas de las pequeas empresas en la industria grfica de

Colombia.

90

3.6

FUERZA AMBIENTALES

91

3.7

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE FP

TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

92

3.7.1

Oportunidades

93

3.7.2

Amenazas

94

3.7.3

Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y

Litografa Ltda.

98

3.8

DIAGNOSTICO INTERNO

3.9

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES

DE FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

3.10

101

102

MATRIZ PCI PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS PARA FP

TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

104

3.11

MATRIZ DOFA PARA LA EMPRESA FP TIPOGRAFA Y

LITOGRAFA LTDA.
4

110

DISEO, FORMULACIN, PRIORIZACION Y

PRESUPUESTACION DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO

CORPORATIVO DE LA EMPRESA
4.1

117

PRIORIZACIN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA MATRIZ

DOFA Y A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

117

4.1.1

Desarrollo de las estrategias en actividades y tiempos.

119

4.2

Presupuestacin de las estrategias

133

MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA LAS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS A IMPLEMENTAR

141

5.1

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO

141

5.2

INDICADORES DE EVALUACIN

143

5.3

INDICADORES DE EFICIENCIA

144

5.4

INDICADORES DE EFICACIA

146

5.5

INDICADORES DE GESTIN

147

5.6

INDICADORES FINANCIEROS

148

ANLISIS COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DURANTE EL

PERIODO 2000- 2005

151

6.1

TENDENCIA DE LAS VENTAS EN EL PERIODO

151

6.2

PROPUESTA DE OBJETIVOS DE VENTAS

158

6.3

PRONOSTICO DE VENTAS SEGN MTODO MNIMOS

CUADRADOS PARA EL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS AOS

2006 A 2010

159

6.3.1

160

Formulas

6.4

PROYECCIN DE VENTAS CON IPC

162

6.5

PUNTO DE EQUILIBRIO

163

6.6

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO SEGN

PRESUPUESTO

164

CONCLUSIONES

167

RECOMENDACIONES

170

BIBLIOGRAFA

172

LISTA DE TABLAS

175

INTRODUCCIN

Para las empresas hoy en da se hace indispensable que tengan establecida

y bien estructurada una Planeacin Estratgica que le proporcione las bases
y el direccionamiento para mantenerse en el mercado en el largo plazo y
llegar a tener una ventaja competitiva. En tiempos de turbulencia como los
que enfrentan las compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la
calidad del talento humano y su participacin en los procesos decisorios
consolidarn definitivamente la planeacin estratgica de la empresa.

En Colombia y en muchas partes del mundo existen empresas que han

fracasado por la falta de planeacin estratgica o porque la alta direccin no
se ha dado cuenta de la importancia de planear estratgicamente para el
sostenimiento de su empresa a largo plazo y no le dedica el tiempo suficiente
para llevar a acabo este proceso, desarrollando una planeacin estratgica
deficiente y sin futuro, dando como resultado la desaparicin de la empresa
en el mercado.

Se puede decir que la importancia principal de la investigacin es darle una

herramienta cientfica a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., que le
permita instaurar juicios para tomar decisiones organizacionales diarias y
proporcionarle una gua frente la cual puedan evaluar tales decisiones;
Adems el diseo del plan estratgico proporcionar informacin que permita
de igual forma trazar un plan de ventas que al mismo tiempo le provea a la
organizacin una estructura mas slida de manera que pueda sustentar y
sostener su objeto social.

11

De igual forma el proyecto investigativo tiene su origen y fundamentacin en

una microempresa familiar donde uno de los investigadores labora
actualmente; Al mismo tiempo cuenta con una participacin en el capital
social de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

Es sabido que las organizaciones ejecutan cierto tipo de planeacin a largo

plazo, tambin llamada estrategia, y su proceso formal se ha utilizado
durante ms de 30 aos; esto incluye una definicin de un horizonte de
tiempo, pronsticos estratgicos, el diagnstico y la proyeccin estratgica, el
plan operacional y la auditoria externa; pero sobre todo es un proceso
mediante el cual la alta gerencia recopila informacin interna y externa, la
procesa y analiza para diagnosticar la situacin actual de la organizacin, su
nivel de competitividad, con el objeto de proyectarse y direccionar la
organizacin.

De aqu que la planeacin estratgica comprenda etapas importantes; como

la bsqueda de valores institucionales, un anlisis de brechas, la formulacin
estratgica donde queda plasmado por escrito el modelo estratgico, el
diseo, ejecucin e implementacin de la estrategia del negocio, la
planeacin de contingencias y la evaluacin estratgica

que permite

entregar un seguimiento de acuerdo con las etapas aqu expuestas.

No se trata, pues, de mirar la planeacin estratgica como una panacea para

la organizacin, porque sta estriba en gran manera del compromiso,
liderazgo y perfeccionamiento continuo de la organizacin, y principalmente
de la alta gerencia con apoyo de sus colaboradores, la cual pretende ofrecer

12

alternativas claras de cmo se debe manejar y orientar la empresa para

conseguir los objetivos propuestos dentro de la misin y visin de la
compaa. Conviene precisarlo que por ser una estrategia depende de
muchos factores para que sta llegue al xito en el largo plazo, como lo son
el saber analizar los datos obtenidos para adelantarse a la competencia y
considerar las consecuencias de los movimientos, a la luz de la forma como
responder la competencia y otros factores del entorno.

Es bien sabido que la planeacin estratgica tiene un alcance total sobre la

organizacin y su entorno por esto es a largo plazo, pero este proceso de
disear la planeacin estratgica de una empresa, requiere tener en cuenta
ciertos factores, como el entorno en el cual se desempea la empresa y su
competencia. Por otra parte las limitaciones para este proyecto radican
bsicamente en que no se cuenta con los recursos financieros suficientes, ya
que este proceso requiere de una inversin puesto que son varias las cosas
que se deben crear y mejorar.

Registrado esto los investigadores pretenden conocer ms a fondo la

empresa, utilizando como metodologa las visitas, acompaadas de charlas
con las directivas de la organizacin al igual que los colaboradores y los
clientes que hacen parte de ella, para que estos le permitan tener toda la
informacin necesaria con el fin de poder crear el proceso de planeacin
estratgica y la implementacin de un plan de ventas en colaboracin con
toda la organizacin, para tratar de no omitir cualquier informacin que pueda
ser de suma importancia para los investigadores.

13

Por otra parte la administracin de ventas tiene una funcin bsica dentro de
la empresa y radica en el planeamiento, organizacin, direccin y control del
programa comercial de la empresa, que contribuya al incremento de las
ventas y sus beneficios.

Siendo las ventas, el factor representativo de los ingresos de un empresa

manufacturera, los investigadores pretenden proveer a los directivos de la
empresa de un plan de ventas que por un parte les ayude a tener ms
contacto con el cliente teniendo una actitud de servicio, y por otra los
retroalimente con los sectores del mercado siendo ms competitivos, todo
esto, para brindarle mayores beneficios a la empresa y a los clientes y por
supuesto incrementar las ventas.

El proyecto contiene una aplicacin netamente administrativa a una empresa

real, ya que se podr hacer uso de los conocimientos adquiridos durante toda
la formacin profesional; al mismo tiempo se estar en la capacidad de
formular

estrategias

que

lleven

la

empresa

ser

competitiva,

mantenindose en el mercado y aumentando sus utilidades como

consecuencia de aplicar un excelente proceso administrativo e implementar
un plan de ventas.

Finalmente, el trabajo de grado se encuentra estructurado en las siguientes

partes: en el numeral 1 Elementos bsicos del anteproyecto para el proyecto;
en el numeral 2 se realiza la sinopsis histrica de la empresa objeto de
estudio; en el numeral 3 se describe la estructura organizacional de la
empresa y algunos aspectos de carcter gerencial y funcional; en el numeral
4 se elabora el diagnostico integral, con nfasis en la unidad comercial de la
organizacin; en el numeral 5 se disea, formula, prioriza y presupuesta

14

estrategias para el desarrollo corporativo de la empresa; en el numeral 6 se

proponen medidas de seguimiento para los resultados logrados por las
estrategias corporativas a implementar y en el numeral 7 se analiza el
comportamiento de las ventas de los ltimos cinco aos y se visualiza su
proyeccin con base en estrategias diseadas para vender mas y con
calidad.

15

ELEMENTOS BSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL

PROYECTO

En este captulo se hace una descripcin del anteproyecto, empezando por el

tema, planteamiento y formulacin del problema, los objetivos y propsitos
para el proyecto, los resultados esperados, la justificacin y el Marco Terico,
compuesto por el marco conceptual, marco de referencia, marco empresarial,
las bases administrativas y el marco geogrfico, todo esto contextualizado en
las Artes Grficas. Igualmente al final del captulo se describen los mtodos
de investigacin y las fuentes de informacin utilizados para la elaboracin
del proyecto.

1.1

TEMA

Plan de Desarrollo Empresarial

1.2

LNEA DE INVESTIGACIN

Alta Gerencia Empresarial

1.3

SUBLNEA DE INVESTIGACIN

Plan de Desarrollo Empresarial.

16

1.4

TITULO

Diseo y propuesta planeacin estratgica para la empresa FP Tipografa y

Litografa Ltda. , con nfasis en un Plan De Ventas.

1.5

PROBLEMA

1.5.1 Planteamiento

La investigacin se origina porque es una microempresa familiar y el dueo y

fundador es el pap de uno de los investigadores, por tal razn se vio la
oportunidad, ya que se tiene acceso a toda la informacin necesaria para
hacer el diseo de la planeacin estratgica.

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., no posee una planeacin

estratgica

que

le

proporcione

criterios

para

tomar

decisiones

organizacionales que le den estndares para evaluar las decisiones; debido a

que el dueo implant en la empresa procesos empricos que conoci en las
organizaciones a las cuales el perteneci, y le dieron una estructura
administrativa que hasta el momento se siguen implementando en la misma.

Por otro lado la empresa en este momento no cuenta con una estructura
organizacional adecuada, con una departamentalizacin que le permita
dividir los esfuerzos para la obtencin de metas y los encargados de la parte
administrativa asumen varias funciones que en ocasiones retardan los

17

procesos comunicativos y la toma de decisiones, dificultando el desempeo

de la empresa.

A su vez el sector industrial al cual pertenece la empresa requiere de

personal con conocimientos especiales para el manejo de la maquinaria y los
procesos productivos de la misma; la organizacin debe contar con estos
recursos que le permitan controlar la tecnologa existente para que su
produccin sea de ptima calidad que ira en beneficio de los clientes y de la
organizacin misma. Igualmente la competencia del sector es muy fuerte,
por las tecnologas implementadas en estas organizaciones que les permite
tener ventajas competitivas que marcan la diferencia como lo son los tiempos
de entrega, precios y

la calidad entre otras, pero tambin existe una

competencia que no cumple con los requerimientos legales que hacen ms

duro el mercado de las artes grficas.

De igual forma las empresas de las artes grficas conocen que en el pas
existe un monopolio que controla los suministros del papel, que es la materia
prima esencial en la produccin de las empresas que no contribuyen con el
libre desenvolvimiento del mercado en el pas y les permite controlar los
precios del papel, por tal motivo es muy complicado lograr en muchas
ocasiones unos costos variables ms econmicos que beneficien tanto al
cliente como al productor.

Como consecuencia de esto en la organizacin se nota un estancamiento en

su facturacin dentro de los aos 2003 y principios del 2004, la variacin del
promedio de ventas no es muy notoria de un perodo a otro,

18

fundamentalmente basan su produccin por los requerimientos que hacen

sus clientes, dentro de los cuales existen muchos que llevan ms de 10 aos
con su relacin comercial, por tal motivo es importante disear un plan de
ventas para poder captar clientes potenciales accediendo a una estructura
ms fuerte en su rea comercial que le permita crecer adecuadamente a la
empresa admitindole conservar un nivel ptimo de capital de trabajo que
renueve el ciclo empresarial.

Las situaciones descritas anteriormente pueden llevar a que no tenga una

adecuada y pertinente toma de decisiones en la Gestin Administrativa y por
consiguiente la empresa no logre desarrollarse como una organizacin slida
en el futuro tomando un rumbo equivocado, perdiendo dinero, tiempo y
clientes. Por tal motivo carece de estrategias que definan un plan de ventas y
esto sumado a la falta de planeacin estratgica, puede generar un dficit de
capital de trabajo ya que si no hay ventas, no hay ingresos para la empresa y
se debe paralizar la produccin. De otro lado, el hecho de que la
competencia utilice una tecnologa ms avanzada hace que la empresa se
encuentre en desventaja y que la calidad de lo procesos disminuya; por
consiguiente se puedan perder posibles clientes meta para la empresa.

Por lo tanto, se hace necesario disear la planeacin estratgica para la

empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., de tal manera que se pueda
obtener informacin que influya en la organizacin,

tanto interna como

externamente, para hacer un diagnstico de la situacin actual y determinar

las debilidades y fortalezas con que cuenta la empresa, de esta manera;
establecer y formular estrategias que le permitan a la Direccin de la
empresa anticiparse y controlar los problemas que se le puedan presentar en
el futuro. Paralelamente de la planeacin estratgica se requiere el diseo de

19

un plan de ventas; que apoye la fuerza de ventas de la organizacin de tal

manera, que traiga como resultado la consecucin de nuevos clientes
potenciales y por ende un incremento significativo en las ventas.

Este proceso de diseo de la planeacin estratgica y del plan de ventas,

que se realizar a la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., se ubicar en
la zona noroccidental, preferiblemente la parte que cubre la localidad de
Engativ y Fontibn, ya que la empresa se encuentra ubicada en el sector de
lamos Sur y se observa una buena oportunidad para contactar clientes.

1.5.2 Formulacin

Cmo disear una planeacin estratgica administrativa, en la empresa FP

Tipografa y Litografa Ltda., que permita trazar un plan de ventas efectivo?

1.6

OBJETIVOS

1.6.1 General

Disear la planeacin estratgica y el plan de ventas para los aos 2006 a

2010 en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

20

1.6.2 Especficos

1. Realizar la sinopsis histrica de la empresa objeto de estudio.

2. Describir la estructura organizacional de la empresa y algunos
aspectos de carcter gerencial y funcional.
3. Elaborar el diagnstico Integral, con nfasis en la unidad comercial en
la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.
4. Disear, formular, priorizar y presupuestar estrategias para el
desarrollo corporativo de la empresa.
5. Proponer medidas de seguimiento para los resultados logrados por las
estrategias corporativas a implementar.
6. Analizar el comportamiento de las ventas de los ltimos cinco aos y
visualizar su proyeccin con base en estrategias diseadas para
vender ms y con calidad.

1.6.3 Propsitos

El propsito administrativo del proyecto es proporcionar bases slidas para

una empresa real, FP Tipografa y Litografa Ltda., a travs de la realizacin
e implementacin de la planeacin estratgica, tanto corporativo como en
particular de la unidad comercial.

Desde el punto de vista empresarial, el propsito es hacer que la empresa

crezca en la industria de las Artes Grficas y llegue a ser competitiva
desarrollando estrategias que la ayuden a sostenerse en un mercado tan
globalizado como el de hoy en da.

21

Igualmente desde el punto de vista financiero, el propsito del proyecto es

determinar la capacidad de endeudamiento y capital de trabajo con que
cuenta la empresa para apoyar el plan estratgico administrativo, mediante el
anlisis de datos.

Paralelo a esto el proyecto tiene un propsito comercial, puesto que en sus

objetivos se establece el diseo y aplicacin de un plan de ventas, con el
propsito de incrementarlas y contar con estrategias para conseguir mayor
nmero de clientes.

En el campo investigativo, el propsito es aprender a desarrollar y presentar

un proyecto, utilizando normas tcnicas

y especificaciones, adems de

saber redactar con coherencia cada una de las ideas expresadas por los
autores del mismo, y as mismo tener como resultado un proyecto de calidad.

Finalmente el proyecto tiene un propsito acadmico, debido a la aplicacin

en un caso de la vida real empresarial, haciendo uso de los conocimientos
adquiridos en la formacin profesional.
Adems de esto, cumplir con los requisitos acadmicos establecidos por la
facultad para obtener el ttulo de administradores de empresas.

22

1.6.4 Resultados esperados

En el campo gerencial, se espera que al finalizar el proyecto, la empresa

quede direccionada a travs de la planeacin estratgica la cual le permitir
al gerente, tomar decisiones para el largo plazo, cumpliendo con sus
objetivos corporativos y con su objeto social; al mismo tiempo que, logre
competitividad en el mercado y sea capaz de competir en el sistema
globalizado del cual hace parte.

En el campo acadmico se espera obtener el ttulo profesional de

administradores de empresas, cumpliendo con todas las normas y requisitos
establecidos por la Facultad. Al mismo tiempo, lo ms importante es poder
implantar el conocimiento amplio y certero adquirido en la carrera, para
representar de forma adecuada la Universidad con los principios tanto
morales como acadmicos que hacen parte de ella.

En el campo profesional se espera que el desarrollo del proyecto sirva de

experiencia para formular un plan estratgico gerencial que ayude en la toma
de decisiones por parte del gerente de la empresa, y poder ratificar los
conceptos fundamentales en la formacin profesional como Administradores
de Empresas, haciendo uso de las herramientas gerenciales existentes y
adecuadas al tipo y tamao de la organizacin a trabajar en este proyecto.

23

1.6.5 Comunicacin y divulgacin de resultados

Se entregar el resultado del proyecto tanto impreso como grabado en CD a

la Facultad y a la Hemeroteca de la Universidad, para que sean consultados
por Directivos, Egresados, Estudiantes de la Institucin y dems personas
interesadas en el tema.

El resumen ejecutivo se podr publicar en el documento Komunquese,

medio informativo de la Facultad de Administracin de Empresas; igualmente
en la revista de la Universidad.

Tambin se har entrega de una copia del documento (proyecto) al Gerente

de la empresa objeto de la realizacin del proyecto.

1.7

JUSTIFICACIN

El proyecto quiere contrastar un modelo terico de planeacin estratgica

con la realidad de una empresa perteneciente al sector de las Artes Grficas
en Colombia, mediante la aplicacin de conceptos bsicos y herramientas
administrativas que se han adquirido durante el desarrollo de la carrera, y a
travs de esto, dar respuesta a circunstancias que se presentan por la
carencia de planeacin estratgica y que afectan el buen desempeo de la
empresa en el mercado.

24

Para llevar a cabo los objetivos del proyecto se utilizarn herramientas y

tcnicas administrativas como la matriz de comparacin de informacin
DOFA , que permitir establecer la situacin actual de la empresa elaborando
un diagnstico de la debilidades y fortalezas internas y oportunidades y
amenazas del medio externo; que a su vez ayudar a plantear estrategias
que contribuyan al mejoramiento del problema que presenta la empresa; lo
anterior se realizar mediante la observacin directa a las visitas realizadas a
la empresa y la elaboracin de entrevistas tanto a los directivos de la
empresa como a los trabajadores y clientes potenciales. Al mismo tiempo se
ha acordado el uso del mtodo de pronsticos para el diseo del plan de
ventas de la empresa y para identificar la fuerza de ventas de la misma.

El resultado de la investigacin permitir brindar un enfoque ms definido a

las directivas de la empresa, en cuanto a la razn de ser de la planeacin
estratgica para encaminar la visin y la misin de la misma. Por
consiguiente esto contribuir a que se lleve a cabo un excelente proceso de
toma de decisiones y gestin administrativa, ayudando a solucionar los
problemas de la empresa relacionados especialmente con la disminucin en
las ventas y la falta de una estructura administrativa bien definida.

1.8

MARCO TERICO

A continuacin se presenta de forma estructurada el Marco Terico para el

desarrollo del diseo del proyecto sobre planeacin estratgica y el plan de
ventas para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., el cual consta de

25

cinco componentes bsicos; el primero es el marco conceptual, que recopila

los conceptos ms mencionados dentro del anteproyecto y sus respectivas
definiciones, seguidamente se presenta el Marco Empresarial en el cual se
da un bosquejo de la resea histrica de la empresa y el sector industrial al
cual pertenece; as mismo se presenta el Marco Referencial donde se hace
un recuento del objeto de estudio que para el caso es las Artes Grficas. El
cuarto componente del Marco Terico lo integran las Bases Administrativas,
donde se escribe acerca de lo que se pretende hacer para el desarrollo del
anteproyecto, describiendo cada uno de los pasos tericamente, para
despus aplicarlos en la empresa. Finalmente se presenta el Marco
Geogrfico para delimitar la investigacin en el caso del desarrollo del plan
de ventas.

1.9

MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se presentan los conceptos ms mencionados en el

desarrollo del proyecto. Para la elaboracin del Marco Conceptual se tuvieron
en cuenta diferentes autores y fuentes.

AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

ARTES GRFICAS: En el ms amplio sentido del trmino, son las artes del
dibujo, la pintura, el grabado, el diseo grfico y la fotografa. De forma ms
especfica, se aplica solamente a las tcnicas de grabado, sobre todo en su
acepcin industrial. En este sentido, el trmino incluye las diversas facetas
de produccin de publicaciones y soportes publicitarios. Tambin se conocen

26

como industrias grficas. El fin ltimo de las artes grficas es el objeto

impreso,

para

cuya

realizacin

interviene

una

serie

de

procesos

correlacionados. En primer lugar se realiza el diseo o concepcin del

producto, despus se realiza la composicin o materializacin del diseo
propiamente dicho. Le sigue el grabado de las planchas o soportes de la
impresin. El mtodo de impresin estar en funcin del tipo de estampacin,
que condiciona la calidad, la cantidad y los costes de la tirada. Terminada
esta operacin, el producto necesita la conformacin final, que oscila desde
un simple corte o guillotinado, hasta la compleja encuadernacin de una
edicin de lujo.

DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organizacin que

inhiben o dificultan el xito de una empresa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es el esfuerzo planeado efectuado por

la organizacin con el propsito de aumentar la eficiencia y la eficacia de la
empresa aplicando la ciencia del comportamiento humano. Es aquel donde
toda la organizacin trabaja en pro de la empresa.

DIAGNSTICO INTEGRAL: Es un proceso de investigacin que parte de un

modelo y que hace uso de las tcnicas y Teoras Administrativas con el
propsito de resolver problemas y elaborar planes de mejoramiento. Se
aplica a toda la empresa.

EMPRESA: Es una organizacin econmica donde se combinan los factores

productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita

27

para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la

produccin.
Su fin econmico es crear bienes y servicios para la sociedad, el objetivo es
maximizar las ganancias; el fin mercantil es producir para el mercado. Los
riesgos que asume estn sujetos a los factores internos y externos de la
empresa.

ESTRATEGIAS: Las estrategias son el cmo de los proyectos; son aquellas

actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Para
el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las
cuales se desarrollar. Las estrategias resultan de responder preguntas tales
como: Qu debo hacer para alcanzar o para lograr la ejecucin cabal del
proyecto?, Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para
lograr la realizacin del proyecto estratgico? Para cada proyecto deben
definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El
responsable puede ser una unidad estratgica o una persona.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Exposicin sistemtica de los rganos

que

integran

una

institucin

conforme

criterios

de

jerarqua

especializacin, ordenados y codificados de tal forma que sea posible

visualizar los niveles jerrquicos y sus relaciones de dependencia.

FORTALEZAS: Actividades y atributos internos de una organizacin que

contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.

28

FUERZA DE VENTAS: Comprende el Talento Humano que apoya el rea

comercial de una empresa. El equipo de vendedores con los que cuentan los
directivos de una empresa para llevar a cabo las estrategias de ventas.

NDICES DE GESTIN: Resultado obtenido de confrontar las metas

planeadas, los estndares y el desempeo logrado. El desempeo de la
organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello con base en los
objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se
definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.

MICROEMPRESA: Toda unidad de explotacin econmica realizada por

personas naturales o jurdicas, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas que cuenta con
una planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores y posee
activos totales hasta quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales
vigentes.

OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.

PLANEACIN ESTRATGICA: Es el proceso mediante el cual quienes

toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro.

29

PLANES DE ACCIN: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitora,
seguimiento y evaluacin.

PLAN DE VENTAS: Incluye todas las actividades encaminadas a la

planeacin del producto, las tendencias del mercado, las necesidades futuras
del consumidor o de los clientes, los componentes de la mezcla: producto
canales precio comunicacin y los pronsticos de ventas.

PRESUPUESTO DE VENTAS: Es un plan de ventas financiero que describe

la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para
lograr el pronstico de ventas. Los presupuestos de ventas sirven para tres
cosas principales: planeacin, coordinacin y control de las actividades de
ventas.

PROCESO EMPRICO: Uso exclusivo de la experiencia (conocimiento que

se adquiere gracias a la prctica y la observacin), sin la teora ni el
razonamiento. Experiencia que se adquiere a travs de la labor, sin utilizar
conocimientos tericos o tcnicos. Se adquiere utilizando el sistema de
prueba y error.

PRONSTICO DE VENTAS: Un pronstico de ventas predice las ventas

futuras durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de
ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente
de comercializacin.

30

TOMA DE DECISIONES: la toma de decisiones es un proceso integral, no

solo un acto de eleccin entre alternativas. El proceso de toma de decisiones
empieza por identificar un problema y los criterios de decisin, as como
asignar pesos a esos criterios; avanzar al desarrollo, analizar y elegir una
alternativa que pueda resolver el problema; implementar la alternativa; y
concluye con la evaluacin de la eficacia de la decisin.

VENTAJA COMPETITIVA: Conjunto de atributos de una empresa (y de sus

productos) que la distinguen de sus competidores y que son reconocibles por
sus clientes. Diferencias que le permiten a la empresa una ventaja para
competir mejor, adelantndose a la competencia y superndola. La ventaja
competitiva aparece como resultado de la serie de caractersticas que se van
incorporando a la empresa, que bsicamente llevan a los clientes a tomar la
decisin de no hacer negocios con los otros. Es lo que hace que el cliente
vuelva una y otra vez. Una ventaja competitiva se logra cuando se analiza
cuidadosa y constantemente las necesidades de los clientes, y cuando se
organiza y trabaja para satisfacer esas necesidades la primera y todas las
veces siguientes.

1.10 MARCO DE REFERENCIA

Describe el objeto de estudio de la investigacin, que para el caso se trata de

las Artes Grficas en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., partiendo
del concepto de que la empresa es una microempresa familiar, y analizando
tambin las artes grficas en el contexto colombiano.

31

1.10.1 Microempresa
No hay unidad de criterio con respecto a la definicin de la Micro Empresa,
pues las definiciones que se adoptan varan segn sea el tipo de enfoque.

Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el

capital social, el nmero de personas ocupadas, le valor de la produccin o el
de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio
econmico tecnolgico (Pequea Empresa precaria de Subsistencia,
Pequea Empresa Productiva ms consolidada y orientada hacia el mercado
formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa).

Pro otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para
definir los diferentes tamaos de la Micro Empresa. La densidad de capital
relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de trabajadores del
establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin
necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa.

Ahora bien, las microempresas son productoras de una buena parte de los
bienes de consumo del pas, as mismo es productora de bienes intermedios
para las industrias.
Se considera que la microempresa es un gran generador de empleo ya que
brindan oportunidad para que la mano de obra desplazada y los nuevos
trabajadores que ingresan al mercado se empleen.

Como consumidora de bienes de capital la microempresa es una palanca de

desarrollo en la creacin de una industrian nacional, esto hace mas cercano
el desarrollo de nuevas tecnologas propias.

32

Los microempresarios por su parte se caracterizan por tres razones, en

primer lugar son creadores de propia unidad econmica, es decir que
resuelven su ingreso con su propio negocio. De hecho puede ser que estn
respondiendo a la falta de empleo y poder elevar sus escasos ingresos. En
todo caso s est planteando la independencia econmica de la persona.
Esta motivacin hace del microempresario una persona luchadora y muy
persistente, en segundo lugar, se trata de un productor entre la artesana y la
industria. Por lo general cuenta con habilidades que ha trabajado durante
largo tiempo. El artesano tiene las herramientas la industria las mquinas. En
tercer lugar se trata de un personaje muy dinmico en la introduccin de
maquinaria a su negocio lo cual hace a la primera oportunidad, claro que
tambin es capaz de modificar la que ya tiene para elevar la productividad de
su trabajo.

1.10.2 Empresa Familiar

Entendemos por Empresa Familiar aquella organizacin de carcter

econmico cuyo objeto principal sea la produccin o comercializacin de
bienes o servicios, y cuya propiedad pertenece, en su totalidad o en una
mayora, a un grupo de personas unidas por un vnculo familiar,
habitualmente los descendientes del fundador de la misma.

Otros factores que suelen tenerse en cuenta a la hora de valorar si una

empresa es o no familiar es que la mayora de los rganos de administracin
y control sean nombrados por un grupo familiar o que algn miembro de la
familia participe en dichos rganos. Entre sus caractersticas destacan la
33

gran atencin que prestan a la calidad de sus productos, el conocimiento

profundo del sector, de los proveedores y los clientes, la perspectiva de
inversin a largo plazo, el tener culturas empresariales ms humanas y los
bajos costes laborales. Entre las negativas destacan los problemas que se
derivan de las relaciones demasiado prximas entre los directivos que son
miembros de la familia, la poca o nula formacin que reciben los accionistas
pasivos, los intereses divergentes entre accionistas activos y pasivos, la falta
de profesionalizacin, el nepotismo o la dificultad de atraer al mejor talento
disponible en el mercado.

Se estima que el 67.8%1 de las empresas en Colombia son de carcter

familiar, este tipo de compaas se caracterizan por su ciclo de vida corto,
fenmeno asociado a la inexistencia de planes estratgicos, la informalidad
en los procesos administrativos y el desconocimiento generalizado del
protocolo como instrumento de buen gobierno de la empresa familiar.

1.10.3 Las Artes Grficas en Colombia.

En Colombia, el uso de la imprenta y de los productos editoriales se remonta

a la poca de la colonizacin espaola, cuando las actividades de difusin
del pensamiento y de las ideas se adelantaron en talleres muy pequeos y
artesanales. Con el paso del tiempo, y ante el incremento de la demanda por
productos impresos, estos talleres fueron creciendo, producindose entonces
cambios significativos en los procesos de produccin. Los impresos se
1

Revista Dinero. "Familia vs. Negocios". No. 80, marzo de 1999. Bogot, Pg. 30.

34

constituyeron en instrumentos de transmisin de la cultura e idiosincrasia del

pueblo, as como en medio de difusin de la ciencia.

La industria grfica colombiana comienza el siglo XX con 134 imprentas y

411 ttulos, de los cuales el 90% son peridicos y revistas, 8% libros y 2%
trabajos comerciales. Se destaca en esta poca la fundacin de peridicos
como El Tiempo, El colombiano y la Patria en 1911.2

Luego de los procesos de industrializacin en Europa y Amrica del norte, la

tecnologa empez a ser parte importante en los avances de la industria
grfica; los impresos y productos editoriales se convirtieron en importantes
instrumentos de divulgacin y promocin de las ideas, su consumo amplio el
campo de aplicacin del conocimiento a varios sectores productivos. Sin
embargo, fue en la industria manufacturera donde expres su mayor
versatilidad al extenderse su uso a los empaques y las etiquetas de los
productos manufacturados, constituyndose as en la fuente principal de
diferenciacin de marcas.

A su vez la tecnologa est abriendo nuevos mercados para la industria

grfica, gracias a la gran concentracin de tecnologa que utiliza el sector; de
igual forma la maquinaria utilizada en los procesos productivos de la industria
es de un alto costo para los dueos de las empresas, ya que todas las
mquinas son importadas y hacen que el costo de adquisicin sea muy alto.

CABRERA B, Ins Y GALLO R, Carlota; La productividad en el sector de la artes grficas pag 2 - 7.

35

Dentro de la industria grfica y gracias a la heterogeneidad de los productos

finales de la industria, la ANDIGRAF3 presenta un criterio de clasificacin
basados en el uso final de los bienes elaborados, esto con el fin de facilitar
las mediciones estadsticas.

Impresos Editoriales: su fin principal es transmitir cultura, conocimiento o

informacin; dentro de esta definicin se encuentran libros, folletos, diarios,
revistas y productos similares.

Impresos Comerciales: Utilizados en la actividad social, comercial y

administrativa, con finalidad publicitaria o promocional o como ayudas para el
registro de la actividad econmica. Incluye adems valores e impresos para
la comunicacin personal y social.

Empaques y Envoltura: son aquellos impresos que tienen como funcin

proteger e identificar un determinado producto.

1.10.4 Produccin del sector GRFICO en Colombia4

El sector grfico colombiano es un sector superavitario. Desde enero de 1999

ha incrementado sostenidamente el supervit, llegando a ubicarse ste en
US $118.31 millones para el ao completo terminado en septiembre; lo cual
3

ANDIGRAF: Asociacin Colombiana de la Industria de la Comunicacin Grfica

CASTELLANOS M. Juan G., Comportamiento del sector grfico colombiano entre enero y septiembre de
2001. Pg. 4 5, en www.artesgrficas.com, Diciembre de 2001.

36

significa un incremento de ms de 76.9% respecto al mismo periodo del ao

1998.

Las cifras para el periodo correspondiente a enero a septiembre de 1999,

evidencian el mismo comportamiento positivo, mostrando un supervit de US
$98.52 millones, esto es, un 75.2% mayor que el supervit en el mismo
periodo de 2000.

En el mes de septiembre el supervit comercial del sector grfico fue de US

$9.84 millones, mostrando un crecimiento de 31.6% frente a lo registrado en
septiembre del ao pasado.
Los productos del sector que muestran el mayor supervit son los libros y los
cuadernos y agendas.

Estados Unidos y Espaa son los mayores proveedores de productos del

sector y a la vez registran el mayor dficit comercial del sector con sus socios
comerciales.

Datos del DANE reportan que la balanza comercial de la industria grfica

colombiana es superavitaria con un valor de US$ 194,64 millones. Las
familias que presentan un mayor supervit son libros y publicaciones y
artculos escolares y de oficina y empaques de papel y cartn.

Las exportaciones de productos grficos en el 2005 alcanzaron los US$ 303

millones FOB. Los principales socios comerciales de productos grficos son

37

Venezuela (19,7%), Mxico (16,3%) y Estados Unidos (10,9%). Estos nichos

han mostrado crecimientos significativos frente al 2004 (33%, 31%, 16%,
respectivamente.

Las importaciones fueron US$ 108,35 millones CIF. Los principales pases de
origen son Per (18%), Estados Unidos (16%) y China (12%). Cabe destacar,
la alta tasa de crecimiento de las importaciones provenientes de China
respecto al 2004 (79%).5

GRFICO No. 1

Fuente: Encuesta de opinin Industrial Conjunta. Octubre 2005

Comportamiento de la industrias grfica 2005-2006, Pg. 1 2, en

ww.andigraf.org/down/InformeGRFICODic05

38

GRFICO No. 2

Las perspectivas para el 2006 indican que la economa colombiana

mantendr el dinamismo observado en los dos ltimos aos. El gobierno
proyect una tasa de crecimiento del 4,0%, un dficit en la cuenta corriente
del 1,6% del PIB y, una tasa de inflacin entre 4,0% y 5,0%.

1.11 MARCO EMPRESARIAL: FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

Describe la historia de la empresa desde sus inicios y el proceso productivo

con cada una de sus etapas, hasta la cadena productiva de papel e industria
grfica y las debilidades y fortalezas que tienen en el pas.

39

1.11.1 Resea Histrica6

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., fue pensada en el ao 1977,

como un proyecto de independencia de los hermanos Jaime Forero y
Bernardo Forero, el primero de los hermanos aqu mencionados trabajo
como tcnico y montador de una de las marcas mas importantes de
mquinas para impresin HEIDELBERG, en la empresa Vctor Sperling, la
cual tena la representacin de las mquinas antes mencionadas para
distribuirlas y venderlas en el territorio nacional; el segundo fue un
reconocido

impresor

en

las

empresas

para

las

cuales

trabaj;

posteriormente; se desempeo como impresor y al cabo de 2 aos fue

ascendido a Jefe de Produccin en la empresa

a la cual prestaba sus

servicios; al cabo de 3 aos los hermanos decidieron formar una

microempresa que prestara servicios de pre-impresin, impresin, venta y
mantenimiento de mquinas impresoras y su primera razn social fue
Grficas Forero Gmez.

Luego de 2 aos de estar en el mercado uno de los socios decide disolver la

sociedad por motivos personales;

de manera que los socios dividen lo

aportes sociales y queda la sociedad en cabeza de un solo socio; el cual

prosigue con la organizacin hasta el ao 1991, cuando el dueo decide
circunscribir en la sociedad a su familia, y nace la empresa FP Tipografa y
Litografa Ltda., la cual sigue ofreciendo servicios de impresin para todas
las industria manufacturera, comercial y de servicios en general.

Entrevista con Bernardo Forero Gmez, Gerente general de la Organizacin. Bogot, 25 de septiembre de
2004.

40

1.11.2 Proceso productivo de la industria grfica

El proceso productivo de la industria grfica se divide en:

PREPRENSA: Incluye todas las actividades concurrentes a la
preparacin y elaboracin de la forma impresa.
IMPRESIN: Es la tcnica para producir cualquier cantidad de copias
de escritos e ilustraciones a un sustrato.
POSPRENSA: Son los proceso a que son sometidos los productos
grficos antes de que los productos salgan al mercado.

1.11.3 Materias primas

Papel y cartn
Planchas, mantillas y pelculas Fotogrficas
Tintas, reveladores, trapos.
Resortes de alambre de hierro

41

1.11.3.1

Cadena productiva de papel e industria grficas

El sector de las artes grficas comprende el eslabn de una cadena donde

est en primer lugar la industria papelera, las tintas, proveedores de
mquina, equipos e insumos. En la parte intermedia se encuentran las
empresas que imprimen en diferentes sistemas, y por ltimo los clientes, que
no son los consumidores directos, sino los grandes editores de libros,
revistas, las empresas de empaques, las agencias de publicidad, y los
sectores de manufactura y construccin, entre otros.

La cadena productiva de papel e industria grfica, comprende un conjunto

diverso de actividades productivas que se integran progresivamente hacia
productos de creciente grado de transformacin. La cadena se inicia con la
produccin de madera o bagazo de caa para producir pulpa, la cual es la
base para la produccin de papeles y cartones que pueden ser usados como
tales, o sufrir una transformacin adicional al ser empleados en la industria
grfica y de conversin, ya sea en forma de libros o publicaciones,
publigrficos o etiquetas y empaques.
Los productos de la Cadena, en sus componentes de papel y cartn, sirven
como materia prima para la produccin grfica o son transformados y
vendidos directamente como productos finales en el mercado nacional o de
exportacin. Por su parte, la produccin grfica tambin recibe insumos de
otros sectores como el editorial y publicitario, para de esta manera producir
bienes de consumo final.

42

A nivel mundial son muy conocidas las ventajas de integracin y economas

de escala que han caracterizado esta Cadena productiva en pases como los
Escandinavos, Estados Unidos, Canad y Espaa entre otros. Desde hace
ms de una dcada, la supremaca de estos pases ha sido desafiada por
nuevos productores como Brasil, Chile, Indonesia y otros pases del Sudeste
Asitico que tienen ventajas naturales en la produccin forestal sobre el
primer grupo de pases. En Colombia tambin existen estas ventajas, las
cuales se ven reforzadas por una larga trayectoria de investigacin forestal, y
de establecimiento de importantes empresas papeleras y grficas en el pas,
razn por la cual la planeacin estratgica de la Cadena permitira a mediano
plazo entrar al grupo de los nuevos pases lderes en este tipo de
producciones.

Actores de la cadena:
Sector pblico: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural, Ministerio de Hacienda y Crdito
Pblico, Departamento Nacional de Plantacin, Servicio Nacional de
Aprendizaje.
Sector privado: ANDI -Cmara de pulpa, papel, Andigraf, Cmara
Colombiana del Libro

En forma muy simplificada en el diagrama de la siguiente pgina se

presentan los principales encadenamientos de la Cadena forestal pulpapapel-industria grfica.

43

Grfica No. 3

Fuente: Cadena Productiva de Papel y Artes Grficas

44

1.11.3.2 Fortalezas y debilidades de la cadena productiva forestal,

pulpa, papel e industria grfica en Colombia7.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades cadena productiva pulpa, papel e industria grfica

COMPONENTE

FORTALEZAS

DEBILIDADES

DE LA CADENA

El incremento medio anual

El rea total plantada y las

(IMA) obtenido en los

adiciones anuales son muy

bosques plantados en

reducidas an para los

Colombia es de los mayores

niveles observados hace 15

del mundo.

aos.

Existe una larga trayectoria

No existen lneas de crdito

de investigacin y desarrollo

apropiadas para la actividad

por parte de varias empresas

de establecimiento y manejo

forestales, que poseen un

de plantaciones forestales.

desarrollo tecnolgico de

SECTOR

FORESTAL

punta.

ventajas de la actividad

Los mayores grupos

forestal.

empresariales del pas

Falta difusin de las

La difusin de la

participan de la actividad

investigacin tecnolgica

forestal.

hacia medianos y pequeos

Despus de un largo perodo

reforestadores es insuficiente

de ajuste, la legislacin

o inexistente.

forestal es ms adecuada, a

Los problemas de

partir de finales de 1995.

inseguridad son una seria

La aptitud de los suelos

barrera para el aumento de

forestales, 68% del territorio

las inversiones forestales.

nacional, permite disponer de

Falta mayor divulgacin

una gran oferta de suelos

sobre la Ley 99 de 1993, sus

para generar plantaciones

Decretos Reglamentarios y

Acuerdo sectorial de competitividad cadena productiva forestal, pulpa, papel e industria grfica. Pereira, 5
de Julio de 1996

45

forestales industriales.

Existe el Certificado de

sus relaciones al sector.

Falta mayor difusin de los

Incentivo Forestal CIF,

incentivos que tiene el Estado

plenamente reglamentado

para la reforestacin.

para generar nuevas

Las estadsticas sectoriales

inversiones en el sector

son deficientes e impiden una

forestal. Adems, los

planificacin a mediano y

incentivos fiscales para

largo plazo.

quienes inviertan en

No existe suficiente

reforestacin.

disponibilidad de material ve-

Existe una marcada decisin

getal proveniente de rodales

poltica del Estado en apoyar

seleccionados.

la reforestacin.

No ha habido una poltica

clara y estable en el largo
plazo para el desarrollo de la
actividad forestal.

Colombia tiene una alta tasa

Las tareas de reciclaje se

a nivel mundial en el reciclaje

realizan con un bajo grado de

de papeles y cartones de

organizacin empresarial lo

deshecho.

que implica ineficiencia y

RECICLAJE

altos costos.

PRODUCCIN

Larga trayectoria y

conocimiento del mercado

pas implica un bajo nivel de

nacional.

consumo per cpita.

Presencia de empresas

DE

Bajo nivel de ingreso del

Altos costos de energa y

lderes a nivel mundial.

PULPA, PAPEL

Buena calidad de los

transporte.

Dificultad de abastecimiento

productos.

Y CARTN

de maderas de bosques

Sostenimiento del crecimiento

plantados.

exportador en los ltimos

aos.

Alto costo de la

reconversin ambiental

Variedad de materias primas

46

El tamao del mercado

disponibles en el pas.

interno no justifica por s slo

Cercana o mercados

proyectos de ampliacin a

regionales y a posibles nichos

escala competitiva mundial.

de mercado en Estados

Unidos.

Poco conocimiento de

nichos y oportunidades en el
mercado externo.

Alta calidad reconocida

Bajo nivel de ingreso del

internacionalmente.

Larga trayectoria
exportadora.

INDUSTRIA

pas implica un bajo nivel de

consumo per cpita.

Deficientes instrumentos de

Acelerada reconversin

GRFICA Y DE

tecnolgica en los ltimos

CONVERSIN

cuatro aos.

mercadeo y comercializacin
internacional.

Falta de conocimiento de

Existencia de la Ley del

libro

nichos de mercado externos.

Dificultades en transporte y

Competitividad internacional

tarifas postales.

en tirajes medios y

pequeos.

Alta diversificacin de

Escasez de recursos
humanos calificados.

productos.

Falta de financiacin a
mediano y largo plazo.

Instabilidad

macroeconmica en la mayor
parte de los mercados de
destino.

Falta de financiacin a
mediano y largo plazo.

1.12 BASES ADMINISTRATIVAS

A continuacin se presentan las fases con las cuales se va a desarrollar el

proyecto en forma terica para aplicarlas despus a la empresa.

47

1.12.1 Diagnstico estratgico8

Es el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as

como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin. El anlisis de
oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir
a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas.

El diagnstico estratgico incluye la auditora del entorno, de la competencia,

de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la
realizacin de la Matriz de Comparacin de Informacin DOFA son muchas
las variables que intervienen; por ello en su identificacin y estudio es
indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables, definindolos
en trminos de su importancia y del impacto en el xito o fracaso de una
organizacin, por el diseo de las estrategias que contribuirn al desarrollo
de FP Tipografa y Litografa Ltda.
El anlisis DOFA9 ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para
desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con
sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tendr de xito.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:

el primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin,
es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de
8
9

Serna Gmez Humberto. Gerencia Estratgica. Pg. 23 32.

Ibid pg. 157 161.

48

sus competidores; el segundo es encontrar un nicho en el medio competitivo;

y el tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas, las comparativas y los nichos que est a su alcance.

El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas
y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho
anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

Para la elaboracin del Anlisis DOFA se deben tener en cuenta tres pasos:
Elaboracin de la hoja de trabajo: Con base en el anlisis interno, el auditaje
del entorno y el perfil competitivo, debe hacerse una agrupacin de los
factores clave de cada uno de stos anlisis. Para ello se puede utilizar una
hoja de trabajo que permita esta clasificacin.

En el anlisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la

organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales,
econmicas y tecnolgicas y variables de competitividad.

Seleccin de factores Claves de xito (FCE) Matriz de Impacto Una vez llena
la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito
(FCE) que servirn de base para el anlisis DOFA. Para ello debe utilizarse

49

el anlisis de Impacto que consiste en definir cual es el impacto de cada

fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio. Y por lo tanto
convertirlas en factor clave del xito.

Ponderacin de Factores

Los factores que se incluyen en el DOFA

ponderado son aquellos de ms alto impacto, en cada uno de los cuadrantes.

Su enumeracin debe ser de Alto a Bajo impacto en forma descendente.

Realizacin DOFA Con base en la seleccin de los factores claves de xito

de ms alto impacto se realiza el anlisis DOFA, que consiste en relacionar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Este anlisis originar un
primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la compaa. Al
confrontar cada uno de los factores claves de xito, debern aparecer
estrategias FO FA DO DA.

1.12.2 Formulacin estratgica10

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el

mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los
principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos, por
10

Ibid pag 20 22

50

tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura

organizacional. Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un
conjunto de principios corporativos, estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

VISIN La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos,
la define la Alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere
lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala el
rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro. La visin de una compaa sirve de gua en la
formulacin de estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la
organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las
estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.

MISIN La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin

que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de stos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa
responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin?,
cul es su negocio?, cules sus objetivos?, cules sus clientes?, cules
sus prioridades?, cul su responsabilidad y derechos frente a sus
colaboradores? Y cul su responsabilidad social?

51

La Misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida

por todos los colaboradores. La misin de una empresa debe inducir
comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que
ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin.

1.12.3 Diseo y ejecucin

EL diseo11 de los proyectos estratgicos es el resultado de analizar las

opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando
aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como
condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y su visin. Los
proyectos estratgicos son en realidad los factores clave de xito de la
compaa.

El diseo de la estrategia12 del negocio implica el intento inicial de la

organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se
logra la misin de la organizacin. En esta fase del proceso, al equipo de
planeacin se le pide conceptuar una serie de escenarios futuros especficos.
Tambin se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlo, quin
ser responsable de dichos pasos y cuando se pueden dar; entonces, el
diseo de la estrategia requiere establecer los objetivos de negocio
cuantificados de la organizacin.

11
12

Ibid pag 237 241

Goodstein Leonard, Nolan Timothy y Pfeiffer J. William. Planeacin Estratgica Aplicada. Pag. 25 26

52

Los proyectos estratgicos deben ser:

Explcitos: En cuanto a la consolidacin de las fortalezas, atacar las

debilidades aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: Los proyectos estratgicos deben ser consistentes con los

objetivos globales y la misin. Deben ser absolutamente necesarios y
consistentes con el negocio, as que cada objetivo debe concentrarse en uno
o ms proyectos estratgicos.

Pocos y Vitales: los proyectos estratgicos deben ser pocos, se aconseja no

ms de cinco con el fin de facilitar su monitoria y control.
Dinmicos: los proyectos estratgicos deben conducir a la accin y por lo
tanto deben empezar con la frase debemos o necesitamos.
Planes De Accin13

Plan Operativo en esta etapa del proceso, cada una de las personas o
unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar el
plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte
de tiempo previamente definido. Para ello debe:

Establecer

un

indicador

de

estratgicos.

13

Opcit. Serna. Pag 241

53

xito

global

para

los

proyectos

Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada
estrategia.

Identificar el tiempo necesario para realizar la accin o tarea.

Especificar la meta que se desea alcanzar, en trminos cualitativos o

cuantitativos.

Sealar al responsable de cada tarea.

Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos

necesarios.

Sealar las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la

ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones
contingentes.

1.12.4 Estudio financiero14

La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un

presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los
recursos necesarios para la ejecucin del plan. Debe elaborarse un
presupuesto de 3 a 5 aos dependiendo del horizonte de tiempo de la
planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupustales
anuales de la compaa.

El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale

elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecucin. La monitora estratgica y los ndices de gestin tendrn validez ,
si se basan en la ejecucin del presupuesto estratgico.
14

Ibid. Pg. 242 244

54

Integrar la Presupuestacin estratgica, la monitora estratgica y los ndices

de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y
volver la planeacin estratgica en Gestin Estratgica y por tanto convertirla
en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando as una cultura
anticipatoria y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los
mercados actuales y futuros.

1.12.5 Control

Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del

progreso y la direccin del equipo de planeacin tambin es esencial. Se
deben establecer y comunicar el mecanismo (reunin o memorando) y la
frecuencia (trimestral o despus de cada sesin de planeacin) como parte
de las reuniones o memorandos de orientacin15.

La planeacin estratgica de una organizacin no puede quedarse en el

vaco. Esta tiene que estar unida a la accin y generar resultados. Por ello el
punto de partida de un sistema de medicin de gestin es el
direccionamiento estratgico de la compaa, sus objetivos y sus estrategias.
Un sistema integrado de medicin de gestin

16

, SIMEG, es un conjunto de

indicadores medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar

mediante ndice el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las
15
16

Opcit. Goodstein. Pg. 125 126.

Opcit Serna Pg. 253 - 255

55

acciones y los resultados, y por tanto, determinar el desempeo de la

organizacin frente a su direccionamiento estratgico. Es por tanto, la
medicin del proceso de implementacin estratgica de una empresa, la cual
genera informacin que permite ajustar o complementar el rumbo estratgico
de la organizacin. Su esencia radica en medir el alineamiento entre
estrategia y el desempeo empresarial. Adems, a partir de la estrategia,
permite identificar y dimensionar la brecha entre la organizacin, la industria
y el entorno competitivo.

1.13 MARCO GEOGRFICO

La empresa est ubicada en el noroccidente de la ciudad de Bogot, en el

Barrio lamos Sur, calle 67 a No. 97 03; entre las carreras 97 Bis y 96 y las
calles 68 y 69. Corresponde a la localidad No. 10 de Engativ, entre el barrio
Los ngeles y el Canal de los ngeles; es en gran parte una zona Industrial.

1.14 DISEO METODOLGICO

1.14.1 Tipo de investigacin: Descriptiva

Segn Mndez17, el estudio Descriptivo se orienta a la delimitacin de los
hechos que conforman el problema de investigacin, lo cual permite:

17

Mndez A. Carlos E. Metodologa. Gua para elaborar diseos de Investigacin en ciencias econmicas,
contables y administrativas. Pg. 127 128.

56

Establecer caractersticas demogrficas de unidades investigadas.

Identifica

analiza

formas

de

conducta

tales

como

clima

organizacional, motivacin frente al trabajo, conflictos de carcter

laboral y actitudes de las personas que se encuentran en el universo
de investigacin.

El anteproyecto, con base en la teora presenta aspectos prcticos que

hacen que la investigacin sea Descriptiva:

Establece comportamientos concretos (Actitudes frente a los lderes,

problemas de desempleo, de ingresos, cmo se ejerce la funcin de
auditora, cmo se manejan las tcnicas contables, cmo son los
procesos de decisin y cuales son las necesidades de la gente.

Por medio de los resultados que arroje el Anlisis DOFA que se

realizar, se podrn identificar las falencias y causas del problema, as
como la formulacin de estrategias que permitan la solucin al mismo.

Se pueden aplicar diferentes Teoras y tcnicas Administrativas entre

las que se encuentra la tcnica de administracin cientfica, para la
elaboracin del plan de ventas.

57

El resultado de la investigacin requiere de un anlisis profundo por

parte de los investigadores, que aporte en la toma de decisiones de la
empresa y le ayude a tecnificar el pensamiento emprico que ha
venido utilizando durante muchos aos, empleando el conocimiento
cientfico.

Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la

recoleccin de informacin, como la observacin y las entrevistas.

1.15 MTODOS DE INVESTIGACIN

1.15.1 Observacin

La observacin18 como procedimiento de investigacin puede entenderse

como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos
rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo
y con base en ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura
que se quiere investigar. La observacin supone algunas condiciones
especiales en su empleo:

Debe servir para lograr resultados de los objetivos planteados en la

investigacin.

18

Debe ser planeada de una manera sistemtica.

Opcit. Mndez Pg. 133 - 134

58

Debe ser controlada sistemticamente por el investigador y estar

relacionada con proposiciones tericas referidas al objeto de
investigacin.

En el anteproyecto, la observacin se emplear durante todo el desarrollo de

la

investigacin,

empezando

por

la

elaboracin

del

diagnstico

organizacional, en el cual se observar de forma directa la situacin actual en

la que se encuentra la empresa, identificando las debilidades y fortalezas,
oportunidades y amenazas del medio interno y externo, respectivamente,
para formular despus las estrategias pertinentes para la solucin del
problema.

1.15.2 Mtodo inductivo

La induccin19 es ante todo una forma de raciocinio o argumentacin. Por tal

razn conlleva a un anlisis ordenado, coherente y lgico del problema de
investigacin, tomando como referencia premisas verdaderas. Tiene como
objetivo llegar a conclusiones que estn en relacin con sus premisas como
el todo lo est con las partes.

En la prctica, el mtodo inductivo se ve reflejado en el anteproyecto en el

momento en que se expusieron los sntomas y causas del problema, puesto
que en estos se argumentaba porqu se presentaban. Igualmente en el
momento de realizar el diagnstico y de identificar la matriz DOFA, se debe

19

Ibid. Pg. 134 135.

59

cuestionar cada una de las variables (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas) y decir porqu se presentan.

1.15.3 Mtodo deductivo

El conocimiento deductivo20 permite que las verdades particulares contenidas

en las verdades universales se vuelvan explcitas. Esto es, que a partir de
situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares
contenidas explcitamente en la situacin general.

Los aspectos prcticos del anteproyecto que reflejan el mtodo deductivo son
las consecuencias que tienen la aplicacin e implementacin de una
planeacin estratgica adecuada en la empresa FP Tipografa y Litografa
Ltda. En el proceso de toma de decisiones y en el incremento de las ventas
que le generen ms recursos a la Empresa.

20

Ibid. Pg. 135

60

1.16 FUENTES

TCNICAS

PARA

LA

RECOLECCIN

DE

LA

INFORMACIN

1.16.1 Fuentes primarias

Segn Mndez21

estas fuentes son informacin oral y escrita que es

recopilada directamente por el investigador a travs de relatos y escritos

transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.

Al mismo tiempo se utiliza la entrevista para recabar informacin en forma

verbal, a travs de preguntas que propone el entrevistador. Quienes
responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios
actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o
aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin
propuesta. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de
datos de aplicacin.

Es de recordar que la entrevista es un intercambio de informacin que se

efecta cara a cara y sirve para obtener informacin acerca de las
necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y comprensin
por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la
entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una
corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en
transcurso del estudio, por tal motivo fue establecida la entrevista en el

21

Opcit. Mndez Pg. 142 - 147

61

trabajo, como forma de adquirir informacin que nos lleve a la solucin de

incgnitas que surjan en el transcurso del mismo.

Es oportuno ahora aclarar que el objetivo de la entrevista es adquirir

informacin general, donde es preciso elaborar una serie de preguntas sin
estructura, con una sesin de preguntas y respuestas libres; pero si la
entrevista necesita una estructura se utilizan preguntas estandarizadas. El
formato de respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado; las
preguntas para respuestas abiertas permiten a los entrevistados dar
cualquier respuesta que parezca apropiado.

Para el trabajo existe la observacin directa de la informacin, ya que uno de

los participantes en el proyecto hace parte activa de la organizacin, de aqu
que es mucho mas sencilla la obtencin de datos tanto informales como
formales de la organizacin; por tal motivo adjuntamos la lista de las fuentes
primarias que utilizaremos para este trabajo.

Directivos de la Empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

Gerente General: Bernardo Forero Gmez
Sub-Gerente: Martha Prez de Forero
Director Administrativo: Alejandra Forero Prez

Docente
Magdalena Puentes, Facultad de Administracin de Empresas de la
Universidad De La Salle.

62

Hugo Leonardo Pabn, Facultad de Administracin de Empresas de la

Universidad De La Salle.

Proveedores
Distribuidora de Papeles S.A. (DISPAPELES)
Propandina S.A.
Sperling S.A.
Disgracol Ltda.
Rodindustrial Ltda.
Patrimonio Autnomo SU-PAPEL S.A.
Ashe y cia. S.A.
La Oficina Impresuministros
R.P. Impresores.

Clientes
Laboratorios Veterinarios LAB-VET.
Laboratorios Calier de los Andes S.A.
Codere Colombia S.A.
Educar Editores S.A.
Laboratorios Internacional de Colombia. LABINCO
Laboratorios Aproquim Ltda.
Suministros Naturales ARCO IRIS.
Andes Tours Ltda.
Mossali y CIA. Ltda.

Operario
Germn Prez, litgrafo y tipgrafo
Isabel Merchn Romero, Encuadernadora

63

1.16.2 Fuentes secundarias

Es la Informacin escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas

que han recibido tal informacin a travs de otras fuentes escritas o por un
participante en un suceso o acontecimiento22.

De igual forma esta informacin es de fcil acceso, por ser obtenida en las
bibliotecas,

libros,

revistas,

red

de

Internet,

peridicos,

revistas

especializadas, diccionarios y enciclopedias.

Para el trabajo es muy importante los libros de Administracin de empresas

de Machuca y Chiavenato; la gua para elaborar diseos de investigacin de
Carlos Mndez:; a su vez existe una revista que es muy importante en el
sector GRFICO la cual destaca todos los factores determinantes en el
negocio, como lo es la revista Artes Grficas y su portal en la red de Internet;
existe unas agremiaciones en Colombia que apoyan el sector grfico como la
Andigraf, la cual esta en pleno contacto con la industria grfica en Bogot.

Sin lugar a dudas es muy importante la ayuda que brinda la organizacin, y la

participacin de un integrante del grupo en la organizacin, que facilita los
accesos a la informacin contable y administrativa de la misma.

22

Ibid. Pg. 142.

64

DESCRIPCIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA Y ASPECTOS DE CARCTER GERENCIAL Y
FUNCIONAL

En este captulo, se hace una sntesis de la historia de la empresa, desde su

constitucin hasta ahora y de su objeto social.

2.1

HISTORIA

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., fue pensada en el ao 1977,

como un proyecto de independencia de los hermanos Jaime Forero y
Bernardo Forero, el primero de los hermanos aqu mencionados trabajo
como tcnico y montador de una de las marcas mas importantes de
mquinas para impresin HEIDELBERG, en la empresa Vctor Sperling, la
cual tena la representacin de las mquinas antes mencionadas para
distribuirlas y venderlas en el territorio nacional; el segundo fue un
reconocido

impresor

en

las

empresas

para

las

cuales

trabaj;

posteriormente; se desempe como impresor y al cabo de 2 aos fue

ascendido a Jefe de Produccin en la empresa

a la cual prestaba sus

servicios; al cabo de 3 aos los hermanos decidieron formar una

microempresa que prestara servicios de pre-impresin, impresin, venta y
mantenimiento de mquinas impresoras y su primera razn social fue
Grficas Forero Gmez.

Luego de 2 aos de estar en el mercado uno de los socios decide disolver la

sociedad por motivos personales;

de manera que los socios dividen lo

65

aportes sociales y queda la sociedad en cabeza de un solo socio; el cual

prosigue con la organizacin hasta el ao 1991, cuando el dueo decide
circunscribir en la sociedad a su familia, y nace la empresa FP Tipografa y
Litografa Ltda., la cual sigue ofreciendo servicios de impresin para todas
las industria manufacturera, comercial y de servicios en general.

2.1.1 Constitucin

La empresa fue constituida el 04 de julio de 1991, inscrita el 02 de agosto de

1991 y fue denominada: FP Tipografa y Litografa Ltda. Con escritura publica
No. 7411, notaria 27.

2.1.2 Objeto social

El objeto principal de la sociedad, es todo lo que se relacione con las Artes

Grficas,

Tipografa

Litografa,

la

distribucin,

representacin,

comercializacin, de revistas etc. y en general todo lo que se relacione o

tenga que ver con los ramos enunciados, las importaciones y exportaciones
de toda clase de elementos que sean necesarios.

En desarrollo del objeto social la sociedad puede: celebrar contratos de

sociedad o tomar inters o participacin en sociedades, empresas, entidades
o asociaciones que tengan un objeto social similar o complementario;
adquirir, enajenar, dar o tomar en arrendamiento los bienes muebles o
inmuebles,

gravarlos

en

cualquier

forma,

pignorarlos,

efectuar

construcciones, tomar o dar en mutuo con garanta de los bienes sociales

66

para el ejercicio de su objeto; y celebrar toda clase de operaciones con

entidades publicas, bancarias, de crdito, o de seguros, girar, endosar,
descontar, ceder, cobrar, cancelar, dar y recibir letras de cambio, pagares y
cualesquiera otros efectos de comercio o civiles y en general celebrar el
contrato comercial de cambio en todas sus manifestaciones y formas,
promover, organizar y financiar empresas que tengan objetivos anlogos o
complementarios de la sociedad, y en general ejecutar en su propio nombre
o por cuenta de terceros todos los actos, contratos y operaciones civiles y
comerciales que sean necesarios para el logro de los fines de la sociedad o
que sean convenientes o afines para el cumplimiento del objeto social.

2.1.3 Cdigo industrial internacional uniforme

La empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. Esta clasificada dentro del CIIU

en la rama de la actividad econmica de la Industria Manufacturera; y se
cataloga en la rama de las actividades de edicin e impresin y de
reproduccin de grabaciones y su cdigo es el 2220.

2.1.4 Misin

La misin para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., es IMPRIMIMOS

FUTURO.

67

2.1.5 Visin

Estar dentro de las cinco primeras empresas con mayor participacin en el

mercado dentro del sector de la pequea empresa de artes grficas de la
Ciudad, gracias al establecimiento de relaciones laborales con nuestros
clientes externos e internos basadas en la confianza, respeto y compromiso
que nos permitirn agregar valor a cada uno de los procesos contando con
equipos de alta calidad, que ofrezcan el mayor grado de satisfaccin de las
necesidades de los clientes.

2.1.6 Declaracin de la misin.

La empresa cuenta con la participacin de muchas empresas dedicadas a

diferentes actividades econmicas, sus clientes principales hacen parte del
sector de los productores farmacuticos veterinarios dedicados a la
elaboracin de medicamentos para uso animal; de igual forma se prestan
servicios a empresas que requieren productos comerciales y papelera
comercial, empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de
productos naturales y publicidad para empresas editoriales, comerciales e
industriales.

Dentro de la industria grfica se pueden explorar diferentes servicios, uno de

ellos el diseo de etiquetas, empaques, catlogos, formas institucionales y
otros conceptos que hacen parte de las organizaciones a las cuales les
presta sus servicios, al igual la razn social esta enfocada a ofrecer

68

productos impresos que utilizan la litografa y algunos la tipografa para dar a

sus clientes la mejor imagen de sus productos o servicios.

Por ser Bogot una ciudad donde el orden territorial no est muy bien
estructurado la empresa compite en diferentes zonas de la ciudad.

Con respecto a la tecnologa empleada en la empresa, se puede decir que

por ser una micro empresa, no cuenta con los recursos para adquirir equipos
de ultima generacin, pero con referencia a otras empresas del mismo sector
cuenta con equipos de tecnologa media, que le permiten estar en
condiciones ptimas en calidad y servicio; pero en los ltimos dos aos la
organizacin empez un proceso de renovacin de equipos impresores, que
le permitan competir y crecer tanto econmica como estructuralmente,
velando por el bienestar econmico de la empresa y los propietarios, sin
llegar a poner en riesgo el manejo financiero en el futuro; para garantizar un
crecimiento sostenido en el futuro avalando beneficios tanto para los clientes,
los colaboradores y los propietarios

Algunos de los valores que se hacen presentes en la organizacin son el

trabajo en equipo, el respeto entre los empleados, la tolerancia a las nuevas
ideas de los colaboradores, mejorar el servicio prestado a los clientes,
respeto por el tiempo de las personas, compromiso con las necesidades de
los clientes y de los empleados de la empresa, confianza y dedicacin por el
trabajo de las personas que prestan sus servicios a la misma, respeto por las
leyes y normas establecidas por el gobierno y por los directivos de la
empresa.

69

La mayor ventaja competitiva de FP Tipografa y Litografa Ltda., esta

manifestada en la confianza que brinda a los clientes, hacindolos participes
del proceso productivo para lograr la satisfaccin de sus necesidades, sin
importar los esfuerzos a los que tengan que recurrir para captar la fidelidad
de los clientes, todo esto para permitir consolidarse en un entorno cada vez
mas competido y donde las relaciones institucionales son cada vez mayores.

Es conciente la empresa de la preservacin del medio ambiente que lo

rodea, incorporando medidas acordes a las caractersticas ambientales
requeridas que minimicen los riesgos a la comunidad y al entorno que los
rodea.

2.1.7 Objetivos organizacionales

Satisfacer las necesidades de los clientes, con calidad y servicio.

Contar con equipos de impresin acordes con las exigencias de los

clientes y los cambios tecnolgicos que se presentan en la industria de
las artes grficas.

Brindar estabilidad econmica y laboral para los colaboradores, en un

ambiente saludable y con condiciones adecuadas para llevar a cabo el
objeto social de la empresa.

Hacer del cliente un aliado de la organizacin, de tal manera que

permita conocer sus expectativas con respecto a los productos que
desea para poder cumplir de la forma en que el cliente demanda.

Obtener un margen de rentabilidad entre el 15% y 20%.

70

2.1.8 Estrategia general

Ofrecer soluciones nicas para clientes nicos.

2.1.9 Poltica general

Atender y satisfacer las necesidades de cada cliente de forma personal,

individual y de acuerdo con sus expectativas, para poder desarrollar
soluciones que generen mayor valor tanto para l como para la empresa.

2.1.9.1 Estructura organizacional de la empresa

continuacin

se

describe

cmo

est

compuesta

la

estructura

organizacional de la empresa, empezando por el organigrama, seguido de la

descripcin de las funciones de cada uno de los cargos que existen en FP
Tipografa y Litografa Ltda.

71

2.2

ORGANIGRAMA

GRFICO No. 4

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE

Director de Produccin

Director Administrativo

POS PRENSA

2.3

CONTADOR

IMPRESIN

ACABADOS

FUNCIONES DE LOS CARGOS

Gerente general: Existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin,

a su vez cumple con los siguientes objetivos: incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; perpetuar la organizacin; darle direccin a la
organizacin; incrementar la productividad; satisfacer a los empleados y
contribuir con la comunidad.

72

 La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms

que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que
la suma de los recursos incorporados a la misma.
Fijar objetivos a largo, mediano y corto plazo.
Derivar metas en cada rea de objetivos.

Organizar tareas para la direccin administrativa y de produccin, as

como pedir informes al contador sobre la evolucin de los estados
financieros.
Motivar y comunicar a todos los colaboradores las expectativas o
programas que se llevaran a cabo.
Controlar y evaluar el desempeo de la organizacin y sus
colaboradores.
Desarrollar las capacidades y habilidades de los colaboradores de la
empresa y de s mismo.

Sub gerente: la Subgerencia realiza las mismas funciones del gerente,

apoyndolo y; dado el caso que se ausentara por faltas accidentales o
temporales que le impidan desarrollar sus funciones habituales.

Director administrativo: Encargada de apoyar todas las actividades

administrativas de la empresa. Entre sus actividades ms relevantes se
encuentran:

73

 Negociacin con clientes y proveedores.

Apoyo en la contabilidad de la empresa.
Elaboracin de nmina y pago de aportes a seguridad social.
Anlisis de costos.
Estar al tanto de las quejas y/o reclamos de los clientes.
Mantener una interaccin constante con los clientes.
Estar enterado del desempeo de los trabajadores.
Mantenerse al tanto de todas las actividades del rea de produccin.
Presentarle informes al gerente.

Director de produccin: Encargada del diseo, desarrollo de nuevas lneas,

mejoras e innovaciones de los productos, emitir rdenes de produccin y
controlar el proceso productivo de la empresa. Entre sus funciones
principales, se encuentran tambin:
Supervisar los procesos de Impresin
Control de calidad de los productos.
Estar pendiente de los insumos y materia prima.
Determinar el sistema de produccin que se va a utilizar.
Medir la productividad de las mquinas y los empleados.
Controlar los desperdicios.
Descubrir y controlar los cuellos de botella.
Determinar los costos de produccin.
Cumplir con la entrega a tiempo de los pedidos.
Establecer medidas de Seguridad Industrial necesarias para los
trabajadores.

74

Contador: Encargada de presentar los estados financieros de la empresa.

Es un asesor de la Gerencia y Subgerencia de la empresa. Sus funciones
principales son:
Revisar y procesar, la informacin contable.
Presentar los estados financieros de la empresa.
Recoger, registrar y reportar al gerente la informacin contable, real y
verdica de la empresa.
Elaborar oportunamente los formularios de declaracin de impuestos
que por ley la empresa debe presentar.

Postprensa: es la unidad de la seccin de produccin que se encarga

culminar los procesos de impresin, agregando valor a los impresos para
hacerlos llegar al cliente, sus funciones son:
Verificar el tipo de trabajo a realizar, para empezar a cumplir con sus
labores.
Efecta la primera fase de control de calidad en seguida que el
material impreso sale de la prensa.
Realiza labores de encuadernacin a los trabajos que as lo requieran.
Remite los trabajos al proceso de Guillotinado para perfeccionarlos.
Embala los trabajos para ser enviados al cliente.
Proporciona informacin al departamento administrativo para emitir la
respectiva factura al cliente.
Conservar su sitio de trabajo en condiciones adecuadas.

75

 Comunica al Director de Produccin las posibles falencias en el

proceso de impresin.

Impresin: Encargada de operar las mquinas litogrficas y comenzar el

proceso de impresin. Sus funciones son:
Imprimir todo tipo de lneas en papel, con colores o en policroma.
Controlar el desempeo de la maquinaria.
Informar sobre el desempeo del equipo asignado.
Efectuar procesos de control en los impresos.
Operar la maquinaria con las medidas de seguridad establecidas por
la empresa.
Realizar mantenimiento a la parte externa de la maquinaria.
Mantener en completo orden su sitio de trabajo.
Informar al director de produccin las complicaciones que existan en el
proceso de impresin.
Revisar el material que recibe de la Guillotina.
Remitir los trabajos impresos para efectuar el proceso de postprensa.
Matizado de tinta y revelado de planchas.
Aplica Normas Tcnicas de calidad, seguridad industrial y ambiental;
exigidas por el estado y por la organizacin.

76

ELABORACIN DEL DIAGNOSTICO INTEGRAL, CON

NFASIS EN LA UNIDAD COMERCIAL EN LA EMPRESA FP
TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

3.1

DIAGNOSTICO EXTERNO

En este capitulo se exponen las diferentes variables externas que influyen en

el desarrollo de la actividad econmica de la empresa como lo son:

Fuerzas Econmicas

Fuerzas Tecnolgicas

Fuerzas Polticas

Fuerzas de la Competencia

Fuerzas Ambientales

77

3.2

FUERZAS ECONMICAS

3.2.1 Inflacin

El fenmeno de la inflacin se define como un aumento sustancial,

persistente y sostenido del nivel general de precios a travs del tiempo.23

Por depender la industria grfica de otros sectores econmicos, si se

presenta una inflacin por debajo de los dos dgitos esto hace pensar que las
personas pueden adquirir con mayor facilidad los bienes que ellos necesitan,
pudiendo con menos pesos adquirir una mayor cantidad de bienes,
incentivando el consumo y el ahorro, a su vez los sectores de la economa a
los cuales la industria grfica beneficia por sus productos se ven favorecidos
por estos mismos.

23

Introduccin al anlisis econmico: el caso colombiano, Pg. 1 2, en www.banrep.gov.co, 2da edicin,

editado en 1998 por el Banco de la Repblica.

78

Grfica No.5
ndice de precios al consumidor
en Colombia del 2002 al primer semestre 2005

Fuente: DANE;

Informe de Coyuntura Economia Regional Bogot

Cundinamarca primer semestre 2005, 99 Pag.

La economa colombiana continu beneficindose de este contexto externo,

los trminos de intercambio, se mantuvieron en niveles histricamente altos.
As mismo, el crecimiento de los socios comerciales garantiz una demanda
externa en expansin. Por otro lado, en la segunda mitad del ao la demanda
interna se fortaleci, tanto por un renovado dinamismo del consumo privado,
como por una intensa actividad inversora. Todos estos factores aceleraron el
crecimiento econmico ms de lo esperado en informes anteriores.
Simultneamente, diversos indicadores mostraron una reduccin significativa
de los excesos de capacidad productiva.

79

3.2.2 Tasas de inters

La tasa de inters es el precio del dinero en el mercado financiero24. Segn

el gobierno nacional se ha avanzado en el propsito de tener una tasa de
inters estable y baja. La voluntad poltica del Gobierno de reducir el dficit.
La confianza en general, la seguridad, el crdito, los estmulos tributarios y la
vocacin de llevar nuestros productos a ms y ms mercados, han dado
como resultado una mayor oferta de bienes y servicios.

Una inflacin a la baja es premisa esencial para contar con crditos de ms

largo plazo y ms baja tasa de inters que, a su vez, fortalezcan ms la
economa.

Con las cmaras de comercio, sector financiero, fondos de garantas,

departamentos y municipios, realizaron esfuerzos para derrumbar barreras
de acceso al crdito de las Pymes y microempresarios. Algunas de ellas
como las ferias de crdito, que permitieron a muchos ciudadanos recuperar
la condicin de sujetos de crdito o acceder por primera vez a estos
recursos.

Son de destacar los desembolsos de Bancoldex a las pequeas y medianas

empresas, entre enero y octubre de 2002 fueron de 156.462 millones, y en el
mismo lapso de 2004 llegaron a 523.689 millones; y, el incremento de cartera
a los microempresarios, que en julio de 2002 ascenda a $707.000 millones y
en septiembre de 2004 se situ en un billn 602.000 millones. Este
24

Informacin Econmica, consultas mas frecuentes, Qu es la tasa de Inters? Pg. 1 2, En

http://www.banrep.gov.co

80

crecimiento del 126%, es bastante elevado frente al aumento de la cartera

ordinaria que ha sido del 19.8%, y ha representado desembolsos por 2
billones 992.000 millones a favor de 1.330.000 microempresarios en el
mismo perodo. Bancoldex acaba de lanzar una lnea de crdito por 1.5
billones para la modernizacin de las pequeas y medianas empresas, con
plazo de 12 aos, tasa de inters asequible y apoyo del fondo de
garantas25.

3.2.3 El empleo

De acuerdo con la encuesta continua de hogares (ECH), en el ltimo

quinquenio (2000-2005), los indicadores laborales colombianos han venido
presentando una tendencia a la mejora, en cuanto a niveles de desempleo y
ocupacin se refiere. Para el segundo trimestre de 2005, la tasa nacional de
desempleo se ubic en un 12,0%, 2,2 puntos porcentuales inferior a la
registrada en el mismo perodo del ao 2004 (14,1%).

Cuando en una economa como la Colombiana las tasas de desempleo

disminuyen proyectan que los sectores econmicos estn generando mas
sitios de trabajo lo que le permite a las personas tener un mayor poder
adquisitivo, el cual ser invertido en bienes o servicios para el consumo de
los hogares, a su vez aumentar el consumo de productos de las empresas
y la cadena productiva mejorara sus condiciones comerciales.

25

Palabras del Presidente Uribe en la entrega de los premios Portafolio. Crecimiento, inflacin y empleo.
EN www.presidencia.gov 05 Pg. Bogot. 30 de noviembre de 2005.

81

3.2.4 El valor del dlar

La tasa de cambio mide la cantidad de pesos que se deben pagar por una
unidad de moneda extranjera. En la economa mundial se toma como base el
dlar, siendo la divisa ms utilizada en Colombia para las transacciones
internacionales, adems los insumos que hacen parte de los procesos
productivos de la industria grfica son el 63,4 % trados del exterior, lo cual
permite que el dinero que se paga en pesos colombianos sea menor y por tal
motivo los costos de produccin se ven reducidos por la revaluacin del peso
frente al dlar.

3.2.5 El tratado de libre comercio

Para el sector, el hecho de ser una industria intermedia y supeditada al

rendimiento y resultados de otros rubros, su demanda queda sujeta
principalmente a lo que ocurra con stos en relacin a la implementacin del
TLC. As que si las dems industrias que tienen relacin con las artes
grficas crecen y exportan ms, en la misma proporcin se movern los
indicadores de la referida actividad econmica.

De un total de 150 bienes de consumo, tendrn desgravacin inmediata 149,

entre los que se destacan papel y cartn filtro en tiras o rollos y mantillas,
entre otros.

82

Del total de partidas que le ataen a la industria grfica, 48,3 por ciento se
ubic en la canasta de desgravacin inmediata, como son hojas para el
marcado con fuego, placas y pelculas, y mantillas para artes grficas, el
resto tendr eliminacin de aranceles entre cinco y diez aos.

El sector de las artes grficas comprende el eslabn de una cadena donde

est en primer lugar la industria papelera, las tintas, proveedores de
mquina, equipos e insumos. En la parte intermedia se encuentran las
empresas que imprimen en diferentes sistemas, y por ltimo los clientes, que
no son los consumidores directos, sino los grandes editores de libros,
revistas, las empresas de empaques, las agencias de publicidad, y los
sectores de manufactura y construccin.
La produccin de la industria grfica Colombiana depende en forma
sustancial de las importaciones de papel, tinta, maquinaria, e insumos que
hacen parte importante en el proceso productivo, como los Lquidos
Biodegradables para el lavado de la batera entintadora, moletones,
repuestos de maquinaria, pelculas para fotocomposicin, impresoras
digitales, planchas negativas para impresin. El principal proveedor de estos
insumos es EEUU, por lo que el TLC le resulta conveniente, pues la
reduccin y eliminacin de los aranceles disminuir los costos de produccin.
Esto incidir incluso en la competitividad de las exportaciones de otros
productos.

83

3.3

FUERZAS TECNOLGICAS

Las fbricas de maquinaria y equipos para las artes grficas han asumido el
reto de producir prensas de tamaos inmensos, con unas caractersticas,
tecnologa, ayudas, avances tecnolgicos, facilidad de manejo, arreglos
rpidos, productividad, calidad y competitividad impensables. Prensas de
caractersticas especiales que permiten a sus dueos desarrollar con xito
nichos de mercado en impresin comercial, libros, revistas, etiquetas y
empaques, entre otros.

Los clientes perciben los cambios tecnolgicos de una forma muy diferente a
lo que lo perciben las empresas grficas, muchos de estos cambios estn
vistos en la forma en que estas empresas pueden producir sus productos.
Para los clientes estos cambios tecnolgicos deben reflejarse en el valor que
ellos pagan por sus productos; pero para los productores de suministros
impresos son vistos como un costo que es de muy alto volumen, que en
muchas oportunidades no se refleja en los precios.

Estas prensas ofrecen a los clientes muchos beneficios, entre ellos la

facilidad de operacin y su automatizacin total, lo cual permite reducir los
tiempos de arreglo adems de aumentar la velocidad real de produccin e
imprimir con una calidad sobresaliente.

Algunos de estos avances tecnolgicos son:

84

Sistema de control Central: El cual permite una reduccin real de los

tiempos de arreglo para trabajos nuevos y de repeticin. Integra y
optimiza el flujo de trabajo de impresin en tres aplicaciones
principales: integra la produccin y la administracin del taller, mejora
la productividad y garantiza la produccin de color exacto.

Alimentadores de papel: el cual representa la primera condicin de

productividad y calidad de la prensa, garantizando que las hojas se
alimenten confiablemente y estn bien alineadas, que se desplacen
con suavidad y sean guiadas correctamente aun a la mxima
velocidad (18,000 pliegos Hora) al cuerpo impresor.

Innovadores sistemas de entintado y humectacin: refleja la

tecnologa de impresin a velocidades de mas de 15.000 pliegos hora;
completamente automtico, fijando nuevos estndares de calidad
gracias a la nueva geometra del sistema de entintado y distribucin
de la tinta, la temperatura es mas precisa y tanto esta como la
viscosidad.

Impresin Digital: Mquinas de impresin digital que estn

revolucionando la impresin litogrfica por su calidad y facilidad de
operacin, convirtindose en aliados estratgicos de los impresos por
demanda de la industria grfica.

85

Estas tecnologas benefician a los portadores de estas mismas y a los

clientes de las empresas que las tienen implantadas, pero cuan rpido es el
avance en la tecnologa igual son las exigencias de los clientes para la
calidad de sus impresos; por tal motivo si en FP tipografa y litografa Ltda.,
no esta en constante evolucin, estarn en riesgo de quedar en la
obsolescencia de la industria, creando una desercin de los clientes hacia
otros competidores que la posean.

3.3.1 Cambios en la fabricacin de los productos

Para la industria grfica los cambios tecnolgicos ms importantes y que ms

incidencia tienen en la fabricacin de los productos impresos, son:

Equipos CTP de Reproduccin de planchas: Los cuales transmiten los

diseos de los archivos grficos del computador directamente a la
plancha, ahorrando costos por la fabricacin de las pelculas de
acetato.

Troqueladoras de alta generacin: Reducen los tiempos de produccin

de la fase de troquelado en un 50%, con velocidades de hasta 9000
pliegos hora.

Impresoras automticas: equipos litogrficos con capacidad de

produccin de 12000 pliegos hora con cuatro colores en un solo
recorrido de la prensa.

86

Impresoras digitales: aunque en este momento estos sistemas solo se

pueden ser utilizados para impresin de pequeos formatos y
gramajes de papel muy pequeos en un futuro esta impresin
representara una gran amenaza, dentro de unos aos podrn estar en
capacidad de competir con la impresin offset o litogrfica.

Para la industria grfica que se dedica a la produccin de empaques un

posible factor tecnolgico que pueda cambiar las necesidades de los clientes
son los empaques de plsticos, que pueden quitarle mercado al empaque de
cajas plegadizas que fabrica FP tipografa y litografa Ltda., pero con la
tendencia futurista a la ausencia de contaminacin y al reciclaje, el plstico
es un elemento que resulta muy nocivo para la salud tanto humana como
Animal.

3.4

FUERZAS POLTICAS

Estas fuerzas hacen referencia a los gobiernos federales, estatales, locales y

extranjeros que son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadotes,
empleadores y clientes de la organizacin.26

Con el fin de integrar a las cadenas productivas, evitar su ruptura ante el

proceso negociador del TLC y aprovechar las nuevas oportunidades que de
este se deriven, el gobierno colombiano a travs del programa de Convenios
26

Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico. Editorial Prentice may. 5 Edicin, Pg.
121.

87

de Competitividad promueve estructuras de articulacin e integracin para

las cadenas productivas, con el fin de adquirir mecanismos de accin
conjunta y cooperacin empresarial.

Otra de las polticas que el gobierno exige en las empresas es la

responsabilidad de proteger el ambiente, y esa responsabilidad no recae
solamente en el gobierno central, sino en todos los agentes que forman
parte de las cadenas productivas del pas; dentro de la cadena productiva de
la industria grfica estn presentes los productores de materias primas,
distribuidores

de

productos

grficos,

consumidores

empresas

de

tratamiento final quienes deben asociarse para la obtencin de los objetivos

ambientales.

La proteccin del medio ambiente se ha convertido en una de las mayores

preocupaciones del mundo; y la industria grfica esta comprometida con este
fenmeno, por tal motivo el gobierno esta en pro de la erradicacin de
fuentes contaminantes en la industria para eliminar el impacto ambiental
generado por la misma.

3.5

FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Es necesario identificar a las empresas de la competencia directa, determinar

sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.

88

Pero siendo las empresas competidoras micro empresas, es importante

destacar que se tomar como medio de valoracin de las mismas su
participacin en las ventas mensuales, a parte del valor de los activos totales.

3.5.1 Competidores directos de FP Tipografa Y Litografa Ltda.

Para el caso se toma el valor de las ventas netas de FP Tipografa y

Litografa Ltda., que ascienden a $ 244.180.333 y los activos totales $
199.897.776; De acuerdo con estos valores se escogieron las empresas que
se encuentran en el promedio de valores presentados a la Cmara de
Comercio de Bogot, durante el periodo fiscal del ao 2005; que se
relacionan a continuacin.

Tabla 2. Competidores Directos de FP Tipografa y Litografa Ltda.

Nombre de la empresa
Litografa Vanegas y Compaa
Ltda.
Lito Cambe Ltda.
Lito servicios Ltda.
Gama Print Ltda.
Grafilisto Ltda.
Arte y Diseo GRFICO Ltda.
DARS Ltda.
Digiformas Ltda.
Coordinadora de Artes Grficas
Ltda.

Activos totales
declarados ante la
cmara de comercio
de Bogot.

Nit

Ventas netas o
ingresos
operacionales

860.030.550-8
800.036.577-5
800.202.098-0
800.218.058-6
800.170.360-7
800.215.382-4
860.035.660-2
830.040.065-0

$ 281.269.000
$ 139.559.478
$ 197.883.000
$ 199.290.000
$ 231.618.000
$ 226.010.851
$ 226.270.000
$ 212.200.000

$ 242.666.000
$ 215.103.472
$ 282.465.000
$ 181.431.000
$ 124.640.000
$ 381.145.040
$ 328.751.000
$ 215.616.000

800.069.266-1

$ 191.260.823

$ 244.406.287

FUENTE: Cmara de Comercio de Bogot, CD Room del circulo de afiliados,

Base de Datos 2005.

89

3.5.2 Caractersticas de las pequeas empresas en la industria grfica

de Colombia.

Las caractersticas ms representativas de las pequeas y medianas

empresas del sector GRFICO son:

No poseen estrategias que guen sus acciones.

En cuanto a los procesos de produccin que realizan, los industriales

se sienten satisfechos con los mismos; ni el proveedor ni el cliente
forman parte del proceso, ya que se preocupan nicamente por el bien
o elemento a producir.

Las prcticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparacin y no

hacia la prevencin.

El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y

no en cada una de las etapas de elaboracin del mismo.

Falta de entrenamiento al personal tcnico y obrero, por ser un sector

caracterizado por la formacin emprica de los dueos y propietarios
como de los operarios.

Limitacin de conocimientos tcnicos.

Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas

y manuales de funciones por tratarse de pequeas y medianas

90

empresas que no cuentan con la disposicin suficiente para realizar

este tipo de estructuras.

No poseen capacidad innovadoras para experimentar nuevas formas

de trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya
existentes.

Las prcticas de supervisin son deficientes.

Existe deficiente formacin gerencial de los propietarios.

Se percibe resistencia para delegar funciones de la empresa. El

desempeo de la empresa depende fundamentalmente, de las
relaciones personales de tipo informal y de la comunicacin verbal.

Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento

de los programas de apoyo a la PYME y los entes que prestan apoyo
para las mismas.

3.6

FUERZA AMBIENTALES

Una de las mayores inquietudes en el mundo actual es el manejo del medio

Ambiente. Su deterioro progresivo ha empezado a causar catstrofes que
han aterrado al mundo. La industria grfica hace parte de este problema, y
sus actividades generan grandes volmenes de residuos slidos, efluentes y

91

emisiones atmosfricas cuyo manejo requiere tratamiento y cuidados

especiales.

Todo esfuerzo que haga una organizacin en bsqueda de una

competitividad sostenible, desde los puntos de vista econmico y ecolgico,
ser exitoso y duradero si las medidas que se toman al respecto se originan
en un esquema administrativo organizado, que facilite la planeacin y
definicin de objetivos y metas al respecto.
Cuando una empresa ejecuta alguna modificacin en un sistema operativo
con sentido estratgico y con direccin especifica los resultados son, por lo
general, muy duraderos.

A nivel general la industria grfica y en el caso particular de FP Tipografa y

Litografa Ltda., la mayor impacto desde el punto ambiental radica en el
manejo de qumicos para revelar las planchas negativas y los lquidos con los
cuales se lavan las mquinas litogrficas (gasolina); estos fluidos no se estn
evacuando adecuadamente, por tal motivo es importante tener conciencia de
lo que esto implica en el medio ambiente.

3.7

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE FP TIPOGRAFA Y

LITOGRAFA LTDA.

Con base en las variables analizadas en los puntos anteriores se

identificaron las oportunidades y amenazas que rodean a la empresa objeto
del desarrollo del proyecto de la siguiente forma.

92

3.7.1 Oportunidades

Oferta de tecnologa de punta en el mercado.

La entrada en vigencia del TLC, que trae consigo nuevas empresas

que demanden los productos.

Insumos econmicos por la disminucin de aranceles en el TLC.

El desarrollo de programas de capacitacin en operaciones y

administraciones a los operarios y propietarios.

Tasa de Inters bajas que estn ofreciendo los bancos para otorgar
prstamos para una inyeccin de capital.

Convenios de competitividad de cadenas productivas (Forestal, Pulpa,

papel e Industria grfica), que permiten a los micro empresarios hacer
parte de estos convenios y obtener posibilidades de exportar sus
productos a otros lugares.

Aumento de la tasa de empleo en los sectores productivos del pas.

Creacin de nuevas formas de empacar los productos buscando

mejorar las condiciones ambientales en el pas.

Explotar el mercado que abre la impresin digital como opcin a

mediano y largo plazo.

El Internet como medio de captacin de clientes potenciales.

93

Entrada el pas de nuevos competidores de insumos para la industria

grfica, que mejoren los precios de los mismos y la calidad que se
puede obtener.

Inflacin con tendencia a la baja.

Crecimiento de la economa favorable durante los dos ltimos aos.

Incentivos del Gobierno como apoyo a las Pymes.

Ampliacin de los portafolios de los bancos para las Pymes.

3.7.2 Amenazas

La competencia ilegal que opera dentro del mercado.

Empresas del sector con maquinaria y equipos modernos.

Tecnologa digital que puede cubrir el mercado de las artes grficas

con los avances tecnolgicos incorporados en las mquinas
impresoras.

El TLC por que la industria grfica depende de otros sectores de la

economa, por tal motivo si a estos sectores al entrar en vigencia el
tratado de libre comercio les afecta, la industria grfica tambin se
vera afectada.

94

La existencia de un monopolio en la industria productora de papeles,

la cual controla los precios del papel en el pas.

Proteccin ejercida por el gobierno para el sector de la pulpa y la

produccin del papel.

Altos costos de la maquinaria con tecnologa de punta.

Volatilidad del precio del dlar, el cual podra aumentar el valor de los
equipos impresores.

Falta de una entidad que controle, vigile y regule la industria grfica en

el pas.

Falta de estrategias publicitarias que impulsen el comercio de

impresos dedicados y destinados para el usuario final de bienes y
servicios.

Polticas fiscales que desestimulen la inversin y el consumo en la

industria grfica.

Para realizar la matriz del perfil de oportunidades y amenazas del medio

(POAM); se tuvo en cuenta todas las variables externas que podan intervenir
directa o indirectamente en las actividades de la empresa, para ello se hizo
una clasificacin de las variables como la competitividad, los aspectos
econmicos, polticos, legales, tecnolgicos y culturales.

95

Igualmente se clasifican en grado alto, medio y bajo de acuerdo a su impacto

en la organizacin, dando como resultado que entre las oportunidades que
mas se destacan son: el ingreso de nuevas empresas por el TLC que
demanden los servicios de la empresa, la expansin de la industria grfica, la
reevaluacin del peso frente al dlar, el cambio en polticas arancelarias y la
oferta de tecnologa de punta en el mercado.
Como amenazas fuertes se encuentran los competidores y sus fortalezas, la
competencia ilegal, el incremento en polticas fiscales y los efectos en los
cambios tecnolgicos en los clientes.

Gran parte de estas oportunidades y amenazas son las que le dieron

estructura a la matriz de informacin DOFA, para luego disear las
estrategias.

Tabla 3. Matriz POAM para FP Tipografa y Litografa Ltda.

CALIFICACIN
1. Competitividad
Principales competidores
Ingreso de nuevas empresas
que demanden nuestros
productos gracias al TLC
Fortalezas y debilidades de
los
Competidores
Capacidades fundamentales
de marketing
Regulacin de la
competencia
Expansin del mercado de
las artes grficas
Ingreso de competidores
extranjeros
Cambio de condiciones del
entorno

Grado
Grado
Grado
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X

X
X

X
X

X
X

96

CALIFICACIN
Vigencia del TLC las normas
sobre propiedad intelectual
Competencia ilegal
Cambios del entorno
competitivo
2. Aspectos econmicos
Fluctuacin del peso frente al
dlar, que permita traer
tecnologa importada a bajo
costos
condiciones econmicas
actitud de clientes frente a la
economa
poder de compra de clientes
patrones de compra de
clientes
3. Aspectos Polticos
Modificaciones del espectro
poltico en el mercado local.
Decisiones de un ente
regulador en el medio
4. Aspectos legales o
reglamentarios
cambios en leyes
Cambio en polticas
arancelarias
Aumento en polticas fiscales.
Efecto de acuerdos
comerciales
5. Aspectos tecnolgicos
Oferta de tecnologa de punta
en el mercado.
Efectos de cambios
tecnolgicos en los clientes
Cambios tecnolgicos que
influiran en la operacin de
los productos.
Modificaciones tecnolgicas
que afectarn las actividades
de marketing realizadas.
Tecnologa actual que no se
utiliza al mximo
actualmente.
Avances tecnolgicos que
amenazan los procesos
actuales.

Grado
Grado
Grado
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

97

Grado
Grado
Grado
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CALIFICACIN
6. Aspectos culturales
efectos de los cambios
demogrficos sociales
problemas u oportunidades
generadas por cambios en la
diversidad de clientes
actitud general de la
sociedad respecto al sector
aspectos ticos a abordar

X
X

3.7.3 Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y

Litografa Ltda.

Tabla 4. Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y Litografa Ltda.

Matriz de evaluacin del factor externo

Para FP tipografa y litografa Ltda.
Factores externos claves

Valor

Clasif.

Vr. Pond.

OPORTUNIDADES
1

Oferta de tecnologa de punta en el mercado

0,14

0,42

La entrada en vigencia del TLC, que trae consigo nuevas

empresas que demanden los productos.

0,06

0,12

Insumos econmicos por la disminucin de aranceles en el

TLC.

0,01

0,02

El desarrollo de programas de capacitacin en operaciones y

administraciones a los operarios y propietarios.

0,06

0,06

Tasa de Inters bajas que estn ofreciendo los bancos para

otorgar prstamos para una inyeccin de capital.

0,02

0,06

Convenios de competitividad de cadenas productivas (Forestal,

Pulpa, papel e Industria grfica), que permiten a los micro
empresarios hacer parte de estos convenios y obtener
posibilidades de exportar sus productos a otros lugares.

0,08

0,08

Aumento de la tasa de empleo en los sectores productivos del

pas.

0,01

0,02

98

Creacin de nuevas formas de empacar los productos

buscando mejorar las condiciones ambientales en el pas.

0,06

0,12

Explotar el mercado que abre la impresin digital como opcin

a mediano y largo plazo.

0,06

0,06

10 El Internet como medio de captacin de clientes potenciales.

0,03

0,03

Entrada el pas de nuevos competidores de insumos para la

11 industria grfica, que mejoren los precios de los mismos y la
calidad que se puede obtener.

0,01

0,02

12 Inflacin con tendencia a la baja.

0,03

0,06

Crecimiento de la economa favorable durante los dos ltimos

13
aos.

0,04

0,08

14 Incentivos del Gobierno como apoyo a las Pymes.

0,04

0,12

15 Ampliacin de los portafolios de los bancos para las Pymes.

0,03

0,06

AMENAZAS
1

La competencia ilegal que opera dentro del mercado.

0,05

0,15

Empresas del sector con maquinaria y equipos modernos.

0,07

0,21

Tecnologa digital que puede cubrir el mercado de la artes

grficas con los avances tecnolgicos incorporados en las
mquinas impresoras.

0,04

0,08

El TLC por que la industria grfica depende de otros sectores

de la economa, por tal motivo si a estos sectores al entrar en
vigencia el tratado de libre comercio les afecta, la industria
grfica tambin se vera afectada.

0,03

0,06

La existencia de un monopolio en la industria productora de

papelera, la cual controla los precios del papel en el pas.

0,02

0,04

Proteccin ejercida por el gobierno para el sector de la pulpa y

la produccin del papel.

0,01

0,01

Altos costos de la maquinaria con tecnologa de punta.

0,05

0,05

Volatilidad del precio del dlar, el cual podra aumentar el valor

de los equipos impresores.

0,01

0,01

Falta de una entidad que controle, vigile y regule la industria

grfica en el pas.

0,01

0,02

Falta de estrategias publicitarias que impulsen el comercio de

10 impresos dedicados y destinados para el usuario final de
bienes y servicios.

0,02

0,02

Polticas fiscales que desestimulen la inversin y el consumo

en la industria grfica.

0,01

0,02

TOTAL

1,00

11

99

2,00

Se asignan a cada factor un valor que vari de 0.0(sin importancia) a 1.0(muy

importante); se establezca una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo
clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de
la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente,
3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.
Despus se multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para
determinar un valor ponderado y al final se suman los valores ponderados de
cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

De acuerdo con los resultados arrojados por la matriz de evaluacin del

factor externo (EFE); para FP Tipografa y Litografa Ltda., se concluye que la
empresa actualmente no est preparada para afrontar el medio externo al
cual est sometida, por tal motivo no se estn desarrollando estrategias que
aprovechen las oportunidades y al mismo tiempo contrarresten o minimicen
las amenazas en su medio externo.

Se observa que la empresa actualmente no tiene estrategias eficaces en

cuanto a los programas de capacitacin a operarios y propietarios; as mismo
est perdiendo oportunidades por no tener implementada una pgina de
Internet y un desarrollo en cuanto a los medios impresos digitales que
ampliaran las oportunidades en el mercado.

Igualmente no se estn desarrollando estrategias publicitarias para llegar a

los clientes finales; debido a los altos costos de equipos tanto impresores
como digitales, para la empresa exigira una inversin muy alta de recursos

100

que tendran que ir ligados a otras estrategias para que estos se minimicen y
permita evolucionar a la organizacin.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms

bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las

oportunidades y amenazas presentes en su sector.

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las

oportunidades ni evitan las amenazas externas.

3.8

DIAGNOSTICO INTERNO

Este capitulo se centra en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y

debilidades de la empresa; en las reas funcionales de negocio, incluyendo
la de direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo, as como el manejo de los sistemas
de informacin de la gerencia. Adems examina las relaciones entre estas
reas de negocio, as como las implicaciones estratgicas de los conceptos
de las reas funcionales importantes y describe el proceso de realizacin de
la auditoria interna.

Debido a que la empresa objeto de investigacin es una empresa familiar,

con siete empleados, las reas funcionales de la empresa son dirigidas
muchas de ellas por una misma persona, por tal motivo no existe una
101

estructura claramente establecida que permita conocer con mayor detalle su

influencia en el negocio al cual pertenecen. Las empresas familiares son tan
importantes en nuestra economa como complejas en su funcionamiento. Al
sistema de relaciones y sentimientos que derivan de una familia hay que
sumarle la administracin, direccin, evolucin y mantenimiento de la
organizacin. A esto hay que agregar el crecimiento laboral y profesional de
sus integrantes, lo que se vuelve an ms complicado.

3.9

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES DE

FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.

Tabla 5. Fortalezas y debilidades de las reas funcionales de FP tipografa y litografa

Ltda.
reas

Fortalezas

Debilidades

Gerencia y
1.
Conocimiento de todos
Administrativo los procesos en la empresa.

1.
Administracin basada
en experiencias adquiridas.

2.
Experiencia de 30 aos
en el sector de las artes
grficas.

2.
No se utilizan conceptos
de direccin estratgica.

3.
Autoridad reconocida
por parte de todas las
personas que laboran en la
empresa.

3.
La comunicacin esta
establecida por los directivos de la
empresa y no hay fluidez de sta a
los trabajadores.

4.
Dentro del mismo
ambiente de trabajo gerencial,
los hijos se han criado
4.
No existe una delegacin
escuchando las estrategias del de funciones adecuadas por cada
fundador, llegando a adquirir
una de las reas de la empresa.
un conocimiento muy profundo
acerca de la empresa.
5.
Consagracin al trabajo
y una gran responsabilidad y
solidaridad, dedicando ms
energa y tiempo.

102

5.
No existe una estructura
organizacional apropiada en la que
se identifiquen las reas
funcionales de la empresa.

6.
Lazos afectivos con la
flexibilidad necesaria para
adaptarse a los cambios y
bases de comunicacin
slidas.

6.
No existe un plan de
negocios por que la gerencia esta
acostumbrada a depender de su
intuicin y experiencia, an siendo
la planificacin del negocio
fundamental para la supervivencia.

7.
Las personas que
hacen parte de la familia tienen
la ventaja de conocer y
comprender el pensamiento y
comportamiento gerencial del
dueo o propietario.

7.
Dificultades en
aceptacin de cambios
tecnolgicos y funcionales de la
empresa.

8.
la gerencia es libre de
seguir sus propias intuiciones.
9.
Los ndices de rotacin
y ausentismo son bajos.

8.
Mezcla de las relaciones
familiares con las empresariales.

10.
Facilidad en la toma de
decisiones.
1.

Experiencia en procesos.

2. Los proveedores son los

mas representativos en el
sector de las artes grficas.

1. El control de los procesos

depende de la observacin del
personal, por tal motivo pueden
existir falencia del factor humano.
2. Los equipos de impresin
hacen la diferencia en cuanto a la
calidad en el ramo de las artes
grficas.

3. Cuenta con equipo

3. No hay la filosofa de
adecuado para el desarrollo de
capacitacin en la empresa.
los procesos.

Produccin

4. Por los procesos de la

empresa los inventarios son
tendientes a 0.
5. Existe control de calidad
en todos los procesos.
6. La maquinaria esta en
nivel medio de desarrollo
tecnolgico.
7. Los procesos son
repetitivos en todas las etapas
de produccin, por tal motivo
se pueden especializar en
cada uno de ellos y mejorarlos
en cada trabajo.

103

4. Por ser procesos repetitivos la

confianza se aumenta y se da todo
por contado, sin revisar
nuevamente los procesos.

3.10 MATRIZ PCI PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS PARA FP

TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.
La matriz del perfil de capacidades internas (PCI), se diseo teniendo en
cuenta todas las fortalezas y debilidades que se presentan a nivel interno de
la empresa, observadas durante el proceso de investigacin, basados en
entrevistas con los directivos y los colaboradores de la organizacin. A si
mismo, estas fortalezas y debilidades fueron desagregadas en las tres reas
funcionales que en la organizacin funcionan, administrativa, gerencial y
produccin, clasificndolas en grados alto, medio y bajo segn corresponde
para identificar su impacto en la organizacin.

Tabla 6. Matriz perfil de capacidades internas (PCI) para FP Tipografa y Litografa

Ltda.
FACTORES CLAVE
REA GERENCIA Y
ADMINISTRATIVA
Conocimiento de todos
los procesos en la
empresa.
Experiencia de 30 aos
en el sector de las
artes grficas.
Autoridad reconocida
por parte de todas las
personas que laboran
en la empresa.
Dentro
del
mismo
ambiente de trabajo
gerencial, los hijos se
han criado escuchando
las
estrategias
del
fundador, llegando a
adquirir
un
conocimiento
muy
profundo acerca de la
empresa.

Grado

Grado

Grado

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

Alto Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

104

Consagracin al trabajo
y
una
gran
responsabilidad
y
solidaridad, dedicando
ms energa y tiempo.
Lazos afectivos con la
flexibilidad
necesaria
para adaptarse a los
cambios y bases de
comunicacin slidas.
Las
personas
que
hacen parte de la
familia tienen la ventaja
de
conocer
y
comprender
el
pensamiento
y
comportamiento
gerencial del dueo o
propietario.
La gerencia es libre de
seguir
sus
propias
intuiciones.
Los ndices de rotacin
y
ausentismo
son
bajos.
Facilidad en la toma de
decisiones.
Administracin basada
en
experiencias
adquiridas.
No
se
utilizan
conceptos de direccin
estratgica.

X
X

Comunicacin
establecida por los
directivos
de
la
empresa y no hay
fluidez de sta a los
trabajadores

No
existe
una
delegacin
de
funciones adecuadas
por cada una de las
reas de la empresa.

105

No
existe
una
estructura
organizacional
apropiada en la que se
identifiquen las reas
funcionales
de
la
empresa.

No existe un plan de
negocios por que la
gerencia
esta
acostumbrada
a
depender
de
su
intuicin y experiencia,
an
siendo
la
planificacin
del
negocio
fundamental
para la supervivencia.

Dificultades
en
aceptacin de cambios
tecnolgicos
y
funcionales
de
la
empresa.

Mezcla
de
las
relaciones
familiares
con las empresariales.

REA DE
PRODUCCIN
Experiencia
en
procesos.
Los proveedores son
los mas representativos
en el sector de las
artes grficas.
Cuenta con equipo
adecuado
para
el
desarrollo
de
los
procesos.

Por los procesos de la

empresa los inventarios
son tendientes a 0
Existe
control
de
calidad en todos los
procesos.

106

La maquinaria esta en
nivel
medio
de
desarrollo tecnolgico.
Los
procesos
son
repetitivos en todas las
etapas de produccin,
por tal motivo se
pueden especializar en
cada uno de ellos y
mejorarlos en cada
trabajo.

El control de los
procesos depende de
la
observacin
del
personal, por tal motivo
puede existir falencia
del factor humano.

Los
equipos
de
impresin hacen la
diferencia en cuanto a
la calidad en el ramo
de las artes grficas.

No hay la filosofa de
capacitacin
en
la
empresa.

Por
ser
procesos
repetitivos la confianza
se aumenta y se da
todo por contado, sin
revisar nuevamente los
procesos.

Dentro de las fortalezas mas destacadas se encontraron la amplia

experiencia y conocimiento en 30 aos de funcionamiento por parte de los
directivos y sus hijos, ndices de rotacin y ausentismo bajos, tecnologa
adecuada para el desarrollo de los procesos y control de calidad en todos los

107

procesos principalmente; dentro de las debilidades mas representativas se

destacaron la carencia en la utilizacin de conceptos de direccin
estratgica, comunicacin poco fluida, la falta de delegacin de funciones
adecuada, reaccin negativa a los cambios, falta de capacitacin y procesos
repetitivos.

Todas estas fortalezas y debilidades identificadas, como impacto alto fueron

las que encabezaron el diseo de la matriz de informacin DOFA.

Tabla 7. Matriz de evaluacin del factor interno para FP Tipografa y Litografa Ltda.
Matriz de evaluacin del factor interno para
FP tipografa y litografa Ltda.
Factores internos claves

Vr.

Clasif.

Vr. Pond.

Fortalezas
1

Conocimiento de todos los procesos en la empresa.

0,03

0,12

Experiencia de 30 aos en el sector de las artes

grficas.

0,1

0,4

Autoridad reconocida por parte de todas las personas

que laboran en la empresa.

0,03

0,09

Dentro del mismo ambiente de trabajo gerencial, los

hijos se han criado escuchando las estrategias del
fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy
profundo acerca de la empresa.

0,03

0,12

Consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y

solidaridad, dedicando ms energa y tiempo

0,03

0,12

Lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para

adaptarse a los cambios y bases de comunicacin
slidas.

0,02

0,06

Las personas que hacen parte de la familia tienen la

ventaja de conocer y comprender el pensamiento y
comportamiento gerencial del dueo o propietario.

0,015

0,045

La gerencia es libre de seguir sus propias intuiciones.

0,02

0,06

Los ndices de rotacin y ausentismo son bajos.

0,03

0,12

10 Facilidad en la toma de decisiones.

0,03

0,09

11

0,03

0,12

Experiencia en procesos.

108

12

Los proveedores son los mas representativos en el

sector de las artes grficas.

0,01

0,03

13

Cuenta con equipo adecuado para el desarrollo de los

procesos.

0,03

0,12

14

Por los procesos de la empresa los inventarios son

tendientes a 0.

0,015

0,045

0,06

0,24

La maquinaria esta en nivel medio de desarrollo

tecnolgico.

0,03

0,09

Los procesos son repetitivos en todas las etapas de

17 produccin, por tal motivo se pueden especializar en
cada uno de ellos y mejorarlos en cada trabajo.

0,025

0,1

15 Existe control de calidad en todos los procesos.

16

DEBILIDADES
1

Administracin basada en experiencias adquiridas.

0,02

0,02

No se utilizan conceptos de direccin estratgica.

0,1

0,1

La comunicacin esta establecida por los directivos de

la empresa y no hay fluidez de sta a los trabajadores.

0,03

0,06

No existe una delegacin de funciones adecuadas por

cada una de las reas de la empresa.

0,025

0,025

No existe una estructura organizacional apropiada.

0,03

0,03

No existe un plan de negocios por que la gerencia esta

acostumbrada a depender de su intuicin y
experiencia, an siendo la planificacin del negocio
fundamental para la supervivencia.

0,03

0,03

Dificultades en aceptacin de cambios tecnolgicos y

funcionales de la empresa.

0,02

0,04

Mezcla de las
empresariales.

0,03

0,03

El control de los procesos depende de la observacin

del personal, por tal motivo puede existir falencia del
factor humano.

0,02

0,02

10

Los equipos de impresin hacen la diferencia en

cuanto a la calidad en el ramo de las artes grficas.

0,03

0,03

0,1

0,1

0,025

0,05

relaciones

familiares

con

las

11 No hay la filosofa de capacitacin en la empresa.

Por ser procesos repetitivos la confianza se aumenta y
12 se da todo por contado, sin revisar nuevamente los
procesos.
TOTAL

1,00

109

2,51

Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resume y evala las

debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las
relaciones

internas

entre

las

reas

funcionales

de

la

empresa.

Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello,
la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de
una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden
llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

La Matriz EFI indica que la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., tiene un

valor promedio de 2.51; lo cual quiere decir que internamente no se
encuentra dbil, pero tampoco es muy fuerte y por consiguiente debe integrar
mas sus esfuerzos para disear y evaluar estrategias que reduzcan al
mximo debilidades tan representativas como la falte de direccin estratgica
y capacitacin en la empresa que pueden influir de forma negativa en el buen
desempeo de esta y por el contrario hacer nfasis y resaltar sus fortalezas
claves.

3.11 MATRIZ

DOFA

PARA

LA

EMPRESA

FP

TIPOGRAFA

LITOGRAFA LTDA.

La matriz de informacin DOFA muestra las debilidades y fortalezas del

medio interno de la empresa, as como las oportunidades y amenazas del
medio externo; la cual permite establecer estrategias para la organizacin
conociendo certeramente sus capacidades y aquellas circunstancias que la

110

hacen propensa a los riesgos que enfrenta cualquier organizacin en un

entorno competitivo.

Tabla 8. Matriz DOFA para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

Matriz DOFA para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

FORTALEZAS

DEBILIDADES
Administracin basada
en experiencias
adquiridas.

D1

Experiencia de 30 aos en
F2 el sector de las artes
grficas.

No se utilizan conceptos
de direccin estratgica.

D2

Dentro del mismo

ambiente de trabajo
gerencial, los hijos se han
criado escuchando las
F3 estrategias del fundador,
llegando a adquirir un
conocimiento muy
profundo acerca de la
empresa.

La comunicacin esta
establecida por los
directivos de la empresa D3
y no hay fluidez de sta a
los trabajadores.

Consagracin al trabajo y
una gran responsabilidad y
F4
solidaridad, dedicando
ms energa y tiempo

No existe una delegacin

de funciones adecuadas
por cada una de las
reas de la empresa.

Lazos afectivos con la

flexibilidad necesaria para
F5 adaptarse a los cambios y
bases de comunicacin
slidas.

No existe una estructura

D5
organizacional apropiada.

Los ndices de rotacin y

F6 ausentismo de
colaboradores son bajos.

No existe un plan de
negocios por que la
gerencia esta
acostumbrada a
depender de su intuicin D6
y experiencia, an siendo
la planificacin del
negocio fundamental
para la supervivencia.

F1

Conocimiento de todos los

procesos en la empresa.

111

D4

Dificultades en
aceptacin de cambios
tecnolgicos y
funcionales de la
empresa.

D7

Los proveedores son los

mas representativos en el
F8
sector de las artes
grficas.

Mezcla de las relaciones

familiares con las
empresariales.

D8

Los procesos son

repetitivos en todas las
etapas de produccin, por
F9 tal motivo se pueden
especializar en cada uno
de ellos y mejorarlos en
cada trabajo.

El control de los procesos

depende de la
observacin del personal,
D9
por tal motivo pueden
existir falencia del factor
humano.

F7

Facilidad en la toma de
decisiones.

Los equipos de impresin

Cuenta con equipo
hacen la diferencia en
F10 adecuado para el
cuanto a la calidad en el D10
desarrollo de los procesos. ramo de las artes
grficas.
F11
OPORTUNIDADES

O1

Existe control de calidad

en todos los procesos.
ESTRATEGIAS FO

Adquirir maquinaria
ofrecida en el mercado por
Oferta de tecnologa de la entrada en vigencia del
punta en el mercado
TLC que permitan mejorar
los procesos de la
empresa. (F1-O1-O2)

112

No hay la filosofa de
capacitacin en la
empresa.
ESTRATEGIAS DO

Capacitar a los
empleados y a los
directivos de la empresa
aprovechando los
diferentes programas que
ofrecen instituciones
como el SENA, tanto en
la parte operativa como
administrativa. (D1-D2D7-D9-D11-O3-O4)

D11

La entrada en vigencia
del TLC, que trae
consigo nuevas
empresas que
demanden los
productos.

Buscar la capacitacin
adecuada que permita
aprovechar al mximo los
equipos para poder
desarrollar nuevos
productos. (F9-O3)

Modernizar los equipos

con que cuenta la
empresa gracias a las
tasa de inters y los
portafolios de los bancos
que estn mirando con
mas entusiasmo a las
microempresas, para
poder ofrecer calidad en
la impresin que ofrece la
empresa.(D10-O1-O9)

O3

El desarrollo de
programas de
capacitacin en
operaciones y
administracin a los
operarios y
propietarios.

Teniendo en cuenta la
experiencia y el
conocimiento con que
cuenta la empresa, disear
nuevos productos que
permitan aprovechar los
convenios de
competitividad de las
cadenas productivas para
poder exportarlos.(F1-F2O5)

Implementar la
planeacion estratgica de
la empresa que le
permita conocer su
entorno y la forma en que
ellos estn enfrentando el
negocio, para darle una
organizacin basada en
principios cientficos y no
en los empricos.(D1-D2D4-O2-O3-O5)

O4

Adicionar la impresin
digital como estrategia de
Tasa de Inters bajas
que estn ofreciendo
diversificacin del mercado
los bancos para otorgar para complementar los
prstamos para una
servicios con los que ya
cuenta la empresa. (O7inyeccin de capital.
F11-F7)

O5

Convenios de
competitividad de
cadenas productivas
(Forestal, Pulpa, papel
e Industria grfica), que
permiten a los micro
empresarios hacer
parte de estos
convenios y obtener
posibilidades de
exportar sus productos
a otros lugares.

O2

Conocer e implantar las

nuevas tecnologas
existentes en la industria
grfica que permitan
competir con mayores
argumentos en un
mercado libre. (D9-D10O1-O2-O6)

Asignar funciones
especficas mediante la
figura del empowerment
Aprovechar la energa y
consagracin de los
a cada uno de los
miembros de la empresa,
trabajadores de la
para buscar nuevas formas empresa para tener un
de realizar los procesos de mejor control sobre los
la empresa, que permitan
procesos y actividades y
ahorrar energa , tiempo y as mismo brindar un
dinero.(F3-F9-O6-O8)
mayor servicio con ms
calidad. (D3-D4-D5-D6O3)

113

Creacin de nuevas
formas de empacar los
productos buscando
mejorar las condiciones
ambientales en el pas.

Elaborar un presupuesto
de ventas que vaya en pro
del cumplimiento de los
objetivos organizacionales
de la empresa. (D2-D5-O7O8)

O7

Explotar el mercado
que abre la impresin
digital como opcin a
mediano y largo plazo

Dar a conocer a la
organizacin la necesidad
de implantar objetivos a
largo plazo para el
cumplimiento de las metas
organizacionales. (D2-O3O8)

O8

Crecimiento de la
economa favorable
durante los dos ltimos
aos.

O9

Ampliacin de los
portafolios de los
bancos para las
Pymes.

O6

AMENAZAS

A1

La competencia ilegal
que opera dentro del
mercado.

ESTRATEGIAS FA

Sugerir a la gerencia la
creacin de una
estructura organizacional
para la empresa con una
subdivisin de
departamentos (D5-O3)

ESTRATEGIAS DA

Comprometer a todos los

que hacen parte de la
Formar equipos de trabajo
organizacin para poder
que permitan crear nuevos
obtener mejores trabajos
procesos, buscando
con los recursos
optimizar los equipos con
existentes que permitan
que cuenta la
competir con aquellas
organizacin, para
empresas que cuentan
competir con las empresas
con recurso adicionales y
ilegales. (F2-F1-F4-F11tecnologas mas
A1)
modernas. (D3-D4-D7A1-A3-A9)

114

Empresas del sector

con maquinaria y
equipos modernos.

Comprometer a los
colaboradores en la
explotacin, control y
manejo adecuado de los
recursos de la
organizacin que permitan
reducir los desperdicios de
la empresa, para ofrecer
servicios de mayor calidad
y a un menor costo.(F9A1)

Hacer del conocimiento

adquirido durante aos
fuente de desarrollo para
la empresa. (D1-A4)

A3

Tecnologa digital que

puede cubrir el
mercado de las artes
grficas con los
avances tecnolgicos
incorporados en las
mquinas impresoras.

Exponer a los proveedores

la preocupacin que tiene
el sector respecto al
monopolio establecido en
el pas por la industria de
la pulpa y el papel, que
permitan crear equipos de
trabajo que aporten
estrategias para combatir
el monopolio y lograr
mejoras e

Minimizar los costos de la

empresa para obtener
productos que le
permitan dar mejores
precios que las empresas
que gozan de tecnologa,
pero que los hace mas
costosos por la inversin
en estas tecnologas.(
D1-D9-A3-A7)

A4

El TLC por que la

industria grfica
depende de otros
sectores de la
economa, por tal
motivo si a estos
sectores al entrar en
vigencia el tratado de
libre comercio les
afecta, la industria
grfica tambin se vera
afectada.

Crear una cultura de

mejoramiento continuo en
todos los procesos
haciendo nfasis en la
calidad y al mismo tiempo
obteniendo una
disminucin de precios
para captar ms clientes y
contrarrestar la
competencia. (F1-F10F11-A2)

A5

La existencia de un
monopolio en la
industria productora de
papel, la cual controla
los precios del papel en
el pas.

Incrementar las ventas

mediante estrategias de
marketing, para obtener
mayores utilidades y
compensar el alto costo de
los gastos operacionales.
(F2-A3)

A6

Proteccin ejercida por

el gobierno para el
sector de la pulpa y la
produccin del papel.

A2

115

A7

Altos costos de la
maquinaria con
tecnologa de punta.

A8

Falta de una entidad

que controle, vigile y
regule la industria
grfica en el pas.

A9

Falta de estrategias
publicitarias que
impulsen el comercio
de impresos dedicados
y destinados para el
usuario final de bienes
y servicios.

A10

Polticas fiscales que

desestimulen la
inversin y el consumo
en la industria grfica.

116

DISEO, FORMULACIN, PRIORIZACIN Y

PRESUPUESTACIN DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL

DESARROLLO CORPORATIVO DE LA EMPRESA

4.1

PRIORIZACIN DE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A LA MATRIZ

DOFA Y A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Las estrategias se priorizaron de acuerdo a criterios de la gerencia y

quedaron de la siguiente manera:

Implementar la planeacin estratgica de la empresa que le permita

conocer su entorno y la forma en que estn enfrentando el negocio.
Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando
los diferentes programas que ofrecen instituciones como el SENA, tanto
en la parte operativa como administrativa.
Dar a conocer a la organizacin la necesidad de implantar objetivos a
largo plazo para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Sugerir a la gerencia la creacin de una estructura organizacional para la
empresa con una subdivisin de departamentos.
Asignar funciones especficas mediante la figura del empowerment a cada
uno de los trabajadores de la empresa para tener un mejor control sobre
los procesos y actividades y as mismo brindar un mayor servicio con ms
calidad.

117

 Adicionar la impresin digital como estrategia de diversificacin del

mercado para complementar los servicios con los que ya cuenta la
empresa.
Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria
grfica que permitan competir con mayores argumentos en un mercado
libre.
Comprometer a los colaboradores en la explotacin, control y manejo
adecuado de los recursos de la organizacin que permitan reducir los
desperdicios de la empresa, para ofrecer servicios de mayor calidad y a un
menor costo.
Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos
haciendo nfasis en la calidad y al mismo tiempo obteniendo una
disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la
competencia.

Comprometer a todos los que hacen parte de la organizacin para poder

obtener mejores trabajos con los recursos existentes que permitan
competir con aquellas empresas que cuentan con recursos adicionales y
tecnologas ms modernas.
Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le
permitan dar mejores precios que las empresas que gozan de tecnologa,
pero que los hace ms costosos por la inversin en estas tecnologas.

118

 Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener

mayores utilidades y compensar el alto costo de los gastos operacionales.
Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de
los objetivos organizacionales de la empresa.

4.1.1 Desarrollo de las estrategias en actividades y tiempos.

El cronograma fue diseado teniendo en cuenta la priorizacin de las

estrategias provenientes de la matriz de informacin DOFA; con el propsito
de definir el tiempo y las actividades por medio de las cuales se efectuarn
las estrategias; algunas de estas son para un periodo de tiempo largo y
requieren de recursos financieros altos, imposibilitando a la organizacin la
ejecucin de algunas estrategias por los estimaciones de los recursos
monetarios que se requieren.

En el cronograma las actividades estn establecidas por semanas, siendo

algunas de las actividades simultneas, pero tratando de no tener ms de
dos actividades prioritarias de forma paralela, que perjudiquen el desarrollo
de las mismas y puedan entrar en conflicto.

119

Tabla 9. Estrategia No. 1

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN ACTIVIDADES Y TIEMPOS PARA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. PARA EL AO 2007

ESTRATEGIA
1. Implementar la planeacin estratgica de la empresa que le permita conocer su entorno y la forma en

Actividades

que estn enfrentando el negocio.

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Capacitar a la
organizacin sobre el
significado de la
planeacion estratgica y
la importancia de la
misma para el buen
funcionamiento de la
empresa.
Dar a conocer la
planeacion estratgica
de la empresa FP
Tipografa y Litografa
Ltda., a todo el personal
Convocar reuniones
diarias de 30 minutos
mximo a todo el
personal para aclarar
dudas a cerca del
significado y lo que
implica diferentes
aspectos de la
planeacion estratgica,
igualmente conocer
inquietudes y aportes de
los miembros de la
organizacin
Designar una persona
por parte de la gerencia
encargada de
supervisar el proceso de
la implantacin de la
planeacion estratgica
la cual deber informar
mensualmente a la
gerencia acerca del
proceso que se lleva a
cabo.

120

Tabla 10. Estrategia No. 2

ESTRATEGIA
2. Capacitar a los empleados y a los directivos de la empresa aprovechando los diferentes programas que ofrecen

Actividades

instituciones como el SENA, tanto en la parte operativa como administrativa

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Identificar las
entidades que
ofrecen
capacitacin
para la industria
grfica, para
poder
seleccionar
periodos y tipo
de capacitacin
que sea el mas
adecuado para
las necesidades
de la
organizacin
Establecer un
cronograma
trimestral de
capacitacin de
acuerdo a los
requerimientos
de la empresa
Conocer los
resultados de la
capacitacin por
parte de los
colaboradores y
la
retroalimentacin
para la
organizacin.

121

Tabla 11. Estrategia 3

ESTRATEGIA
Actividades

3. Incrementar las ventas mediante estrategias de marketing, para obtener mayores utilidades y compensar el alto costo
de los gastos operacionales.
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Crear el
departamento
comercial de la
empresa con una
persona que se
dedique
estrictamente al
manejo de las
ventas.
Aplicar encuestas a
los clientes, acerca
de la satisfaccin de
sus necesidades en
relacin a los
servicios que se
prestan en FP
Tipografa y
Litografa Ltda. para
determinar qu otros
productos requieren y
podrselos ofrecer de
acuerdo a la
capacidad de l
Tomar medidas
correctivas para
subsanar las
deficiencias que los
clientes observan en
la empresa, para
mejorarlas y poder
ofrecer un mejor
servicio

122

Tabla 12. Estrategia 4

Actividades

ESTRATEGIA
4. Elaborar un presupuesto de ventas que vaya en pro del cumplimiento de los objetivos organizacionales de la empresa.
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Conocer el
comportamiento
de la demanda
de los servicios
que ofrece la
empresa,
anlizando la
industria, y la
economa
Proyectar
anualmente las
ventas de
acuerdo con las
politicas y
objetivos de las
personas
involucradas en
este proceso.
Anlisis,
seleccin y
formacin en
tecnicas de
ventas del
equipo
humano.

123

Tabla 13. Estrategia 5

ESTRATEGIA

Actividades

5. Minimizar los costos de la empresa para obtener productos que le permitan dar mejores precios que las empresas que
gozan de tecnologa, pero que los hace ms costosos por la inversin en estas tecnologas.
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Hacer un anlisis de
proveedores para mirar
cual de ellos ofrece
precios ms econmicos
pero con buena calidad.

Hacer un estudio de
tiempos y movimientos
para identificar si en el
proceso de produccin
se encuentran cuellos de
botella que aumenten los
costos y poderlos
corregir a tiempo
optimizando los recursos
de la empresa y el
tiempo que cada
empleado le dedica
Crear un sistema de
control de calidad en
todas las etapas de la
produccin.

124

Tabla 14. Estrategia 6

ESTRATEGIA
6. Dar a conocer a la organizacin la necesidad de implantar objetivos a largo plazo
para el cumplimiento de las metas organizacionales.

Actividades
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Concientizar a los
directivos de la
empresa de la
necesidad de fijar
objetivos que
proporcionen
direccin, establezcan
prioridades y
reduzcan
incertidumbre para
estimular el
desempeo de la
organizacin.
Comunicar los
objetivos a las
personas que hacen
parte de la
organizacin para que
realicen todas sus
actividades en funcin
del cumplimiento de
esos objetivos.
Mantener un control
mensual para mirar el
cumplimiento de los
objetivos y
determinar si hay
deficiencias para
poderlas corregir
tempranamente.

125

Tabla 15. Estrategia 7

ESTRATEGIA
7. Sugerir a la gerencia la creacin de una estructura organizacional para la empresa con una subdivisin de
departamentos

Actividades
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Hacer un anlisis para
identificar qu reas a parte de
las que ya tiene la empresa
son necesarias dentro de la
estructura organizacional de la
empresa, como Recursos
Humanos, Comercial,
Investigacin y Desarrollo, etc.

Mirar la viabilidad econmica

de implantar el rea requerida.

Disear el nuevo organigrama

para la empresa.
Definir los roles de cada
empleado en su puesto de
trabajo
Asignar las funciones
correspondientes a cada cargo
con la responsabilidad que ello
implica.

Crear un ambiente de liderazgo

en las personas para que
tengan sentido de pertenencia
con su puesto y con la
organizacin.

Mantener motivado a todos los

integrantes de la organizacin.

126

Tabla 16. Estrategia 8

ESTRATEGIA
8. Asignar funciones especficas mediante la figura del empowerment a cada uno de los trabajadores
de la empresa para tener un mejor control sobre los procesos y actividades

Actividades
Ene

Feb

Mar

y as mismo brindar un mayor servicio con ms calidad.

Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir claramente el concepto
de empowerment, para todos los
trabajadores de la empresa,
desde los cargos directivos,
hasta los operativos.

Definir los roles de cada

empleado en su puesto de
trabajo
Asignar las funciones
correspondientes a cada cargo
con la responsabilidad que ello
implica.
Crear un ambiente de liderazgo
en las personas para que tengan
sentido de pertenencia con su
puesto y con la organizacin.

Mantener motivado a todos los

integrantes de la organizacin.

127

Tabla 17. Estrategia 9

ESTRATEGIA
9. Adicionar la impresin digital como estrategia de diversificacin del mercado para complementar

Actividades
Ene

Feb

Mar

Abr

los servicios con los que ya cuenta la empresa.

May
Jun
Jul
Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Concientizar al gerente de
la importancia de
implementar la impresin
digital para ampliar el
portafolio de servicios de
la empresa.
Analizar si los clientes
actuales requieren el
servicio de impresin
digital.
Analizar costos y calidad
de los equipos de
impresin digital
existentes en el mercado
para conocer la viabilidad
que tiene la empresa para
adquirir un equipo de
estos.
Asignar las funciones
correspondientes a cada
cargo con la
responsabilidad que ello
implica.
Crear un ambiente de
liderazgo en las personas
para que tengan sentido
de pertenencia con su
puesto y con la
organizacin.
Mantener motivado a
todos los integrantes de la
organizacin.

128

Tabla 18. Estrategia 10

ESTRATEGIA
10. Conocer e implantar las nuevas tecnologas existentes en la industria grfica
que permitan competir con mayores argumentos en un mercado libre.

Actividades
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Conocer los nuevos

equipos existentes en el
mercado, sus ventajas
y desventajas para la
empresa.
Presupuestar los
recursos financieros
que se necesitan para
poder adquirir un
equipo de esos.
Examinar la relacin
beneficio - costo que
implica la adquisicin
del equipo.
Determinar la viabilidad
econmica de la
empresa para adquirir
este tipo de
tecnologas.

129

Tabla 19. Estrategia 11

ESTRATEGIA
11. Comprometer a los colaboradores en la explotacin, control y manejo adecuado de los recursos de la organizacin

Actividades

que permitan reducir los desperdicios de la empresa, para ofrecer servicios de mayor calidad y a un menor costo.

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Realizar charlas a los

trabajadores de la
empresa de la
importancia de
manejar bien los
recursos para reducir
costos y gastos.

Hacer publicidad
interna con mensajes
que motiven al
personal a cuidar su
trabajo del cual
depende el futuro de
la organizacin.

Ofrecer incentivos
para valorar los
esfuerzos del
trabajador en el
ahorro de materiales
y tiempo.

130

1 2 3 4

Tabla 20. Estrategia 12

ESTRATEGIA
12. Crear una cultura de mejoramiento continuo en todos los procesos haciendo nfasis en la calidad
Actividades

y al mismo tiempo obteniendo una disminucin de precios para captar ms clientes y contrarrestar la competencia.
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Establecer
reglas claras
que se hagan
respetar,
dentro de un
ambiente de
confianza.

Comprender
las
necesidades
de mejorar en
todo momento.

Lograr una
buena
comunicacin
entre todos los
directivos y los
colaboradores
para estar bien
compenetrados
con la calidad.

131

1 2 3 4

Tabla 21. Estrategia 13

ESTRATEGIA

Actividades

13. Comprometer a todos los que hacen parte de la organizacin para poder obtener mejores trabajos con los recursos existentes que
permitan competir con aquellas empresas que cuentan con recursos adicionales y tecnologas ms modernas.
Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Crear unidades de
medicin
Interpretar la diferencia
entre lo real y el
estndar de lo
producido
Evolucionar el
pensamiento de la
organizacin al igual
que evolucionan las
necesidades de los
clientes
Mejorar continuamente
con la colaboracin de
todos en la
organizacin por la
calidad

132

4.2

PRESUPUESTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

El presupuesto esta dado en un periodo de tiempo de un ao; las estrategias

son desagregadas con la finalidad de no tener en cuenta solamente el tiempo
para realizarlas y desarrollarlas, sino identificar el costo que conllevara la
ejecucin de cada una de las estrategias.

Por solicitud de la gerencia dado que el presupuesto con que cuenta la

empresa es limitado para establecer todas las estrategias, se van a
presupuestar siete, su implantacin depende de los recursos financieros con
que cuente la organizacin; y las estrategias restantes se van a tener en
cuenta para efectuarlas posteriormente en la medida en que la empresa lo
requiera y las circunstancias lo permitan.

133

Tabla 22. Presupuesto de estrategia No. 1

PRESUPUESTO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA FP TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA.
PARA EL AO 2007
ESTRATEGIA
1. Implementar la planeacin estratgica de la
empresa que le permita conocer su entorno y la
forma en que estn enfrentando el negocio.

Actividades

PRESUPUESTO
TOTAL
Capacitar a la organizacin sobre el significado de la
planeacion estratgica y la importancia de la misma para el
buen funcionamiento de la empresa.
Capacitacin por persona $ 208,800
$
(dos personas)

417.600

Costo por tiempo empleado en

$
capacitacin por persona $20000

40.000

Transportes

16.000

Materiales

5.000

Subtotal

478.600

Costo por tiempo empleado en

$
charla para 06 trabajadores

28.000

Costo tiempo receso en produccin

50.000

Desayuno para los trabajadores

$
primer da de la semana

10.000

Alquiler video Beam 02 horas

40.000

Materiales

5.000

Subtotal

133.000

Tiempo empleado en reunin por 06

$
trabajadores

7.000

Dar a conocer la planeacion estratgica de la empresa FP

Tipografa y Litografa Ltda., a todo el personal

Convocar reuniones diarias de 30 minutos mximo a todo el

personal para aclarar dudas a cerca del significado y lo que
implica diferentes aspectos de la planeacion estratgica,
igualmente conocer inquietudes y aportes de los miembros de
la organizacin

Costo tiempo receso en produccin

50.000

Bebidas

3.000

Subtotal

60.000

Gasto
Administrativo
como
Bonificacin por supervisin de $
Planeacion Estratgica

600.000

Subtotal

600.000

Designar una persona por parte de la gerencia encargada de

supervisar el proceso de la implantacin de la planeacion
estratgica la cual deber informar mensualmente a la
gerencia acerca del proceso que se lleva a cabo.

134

Tabla 23. Presupuesto Estrategia No. 2

ESTRATEGIA

Actividades

2. Capacitar a los empleados y a los directivos de

la empresa aprovechando los diferentes
programas que ofrecen instituciones como el
SENA, tanto en la parte operativa como
administrativa

Identificar las entidades que ofrecen

capacitacin para la industria grfica,
para poder seleccionar periodos y tipo de
capacitacin que sea el mas adecuado
para las necesidades de la organizacin.
Bsqueda por Internet
Costo por tiempo empleado
Subtotal

$
$
$

3.000
10.800
13.800

Establecer un cronograma trimestral de

capacitacin
de
acuerdo
a
los
requerimientos de la empresa.
Gastos generados por el
tiempo
dedicado
a
la
$
elaboracin del cronograma de
capacitacin
Materiales
$
Subtotal
$

7.200
2.000
9.200

Conocer
los
resultados
de
la
capacitacin
por
parte
de
los
colaboradores y la retroalimentacin para
la organizacin.
Reunin de las personas
capacitadas para conocer su
$
concepto
del
proceso
efectuado.

20.000

Planear la retroalimentacin
con los dems integrantes de $
la organizacin

15.000

Implantar lo aprendido en la
$
capacitacin en la organizacin
Subtotal
$

135

50.000
85.000

Tabla 24. Presupuesto Estrategia No. 3

ESTRATEGIA
Actividades

3. Incrementar las ventas mediante

estrategias de marketing, para obtener
mayores utilidades y compensar el alto
costo de los gastos operacionales.

Crear el departamento comercial de la

empresa con una persona que se dedique
estrictamente al manejo de las ventas.
Estudiar la viabilidad de reclutar o
ascender una persona para el $
cargo.
Crear polticas, funciones y
retribuciones econmicas del $
puesto
Subtotal
$

50.000

100.000
150.000

Aplicar encuestas a los clientes, acerca de

la satisfaccin de sus necesidades en
relacin a los servicios que se prestan en
FP Tipografa y Litografa Ltda. Para
determinar qu otros productos requieren y
podrselos ofrecer de acuerdo a la
capacidad de la empresa.
Diseo de encuestas
$
Materiales
$
Aplicacin de Encuestas a los
$
clientes
Tabulacin de resultados
$
Resultados de la encuesta
$
Subtotal
$

50.000
15.000
220.000
50.000
70.000
405.000

Tomar medidas correctivas para subsanar

las deficiencias que los clientes observan
en la empresa, para mejorarlas y poder
ofrecer un mejor servicio.
Realizar cambios pertinentes de
acuerdo con las encuestas que $
estn al alcance de la empresa
Analizar cual de estos cambios
$
son a largo plazo
Presupuestar los cambios
$
Subtotal
$

136

200.000
50.000
45.000
295.000

Tabla 25. Presupuesto Estrategia No. 4

ESTRATEGIA
Actividades

4. Elaborar un presupuesto de ventas que vaya

en pro del cumplimiento de los objetivos
organizacionales de la empresa.

Conocer el comportamiento de la demanda de los servicios que ofrece la empresa,

analizando la industria, y la economa.
Anlisis de las Ventas de los ltimos
5 periodos contables
Observar el entorno econmico del
pas
Estudiar el comportamiento de la
industria grfica en los ltimos 5 aos
Realizar informe de la investigacin
Subtotal

75.000

60.000

50.000

$
$

80.000
265.000

Proyectar anualmente las ventas de acuerdo con las polticas y objetivos de las personas
involucradas en este proceso.
Seleccionar el mtodo de proyeccin
$
de las ventas
Investigar la proyeccin de la
$
inflacin en los prximos 5 aos

20.000
35.000

Relacionar los objetivos corporativos

con las metas de la proyeccin del $
presupuesto
Subtotal
$

30.000
85.000

Anlisis, seleccin y formacin en tcnicas de ventas del equipo humano.

Definicin de objetivos para el equipo
de ventas
Fijacin de un sistema de control
para la fuerza de ventas
Determinacin de sistemas de
remuneracin adecuados
Diseo de la red, rutas y territorios de
ventas
Subtotal

137

45.000

65.000

120.000

75.000

305.000

Tabla 26. Presupuesto Estrategia No. 5

ESTRATEGIA
Actividades

5. Minimizar los costos de la empresa para

obtener productos que le permitan dar
mejores precios que las empresas que gozan
de tecnologa, pero que los hace ms
costosos por la inversin en estas
tecnologas.

Hacer un anlisis de proveedores para

mirar cual de ellos ofrece precios ms
econmicos pero con buena calidad.
Anlisis de costos y calidad
$
ofrecida por los proveedores
Proceso de seleccin de
$
proveedores
Subtotal
$

100.000
50.000
150.000

Hacer un estudio de tiempos y

movimientos para identificar si en el
proceso de produccin se encuentran
cuellos de botella que aumenten los costos
y poderlos corregir a tiempo optimizando
los recursos de la empresa y el tiempo que
cada empleado le dedica.
Desarrollo del estudio
tiempos.
Desarrollo del estudio
Movimientos.
Informe
del
estudio
recomendaciones.
Subtotal

de

50.000

40.000

80.000

170.000

Estudio para la seleccin del

$
sistema de control de calidad

70.000

Seleccin del sistema de

control de calidad que se
$
adapte a los requerimientos y
necesidades de la empresa.

30.000

de
y

Crear un sistema de control de calidad en

todas las etapas de la produccin.

Implementacin del sistema de

$
control de calidad
Supervisin al sistema de
$
control de calidad.
Subtotal
$

138

4.500.000
1.000.000
5.600.000

Tabla 27. Presupuesto Estrategia No. 6

ESTRATEGIA
Actividades

6. Conocer e implantar las nuevas tecnologas

existentes en la industria grfica que permitan
competir con mayores argumentos en un mercado
libre.

Conocer los nuevos equipos existentes en el

mercado, sus ventajas y desventajas para la
empresa.
Transporte a centros tecnolgicos

30.000

Costo Tiempo empleado en visitas

45.000

Anlisis de ventajas y desventajas de

tecnologa

22.500

Subtotal

97.500

Tiempo de bsqueda de Fondos en

diferentes entidades financieras.

45.000

Recursos para adquirir el equipo en el

primer ao

16.000.000

Intereses Bancarios 1,5% mensual en

1 aos

7.320.000

4 X 1000 en 1 aos

93.280

20.000

Subtotal

23.478.280

Anlisis de equipos impresores para la

toma de decisiones

50.000

Anlisis de beneficios para los clientes

potenciales y actuales con la
implementacin del equipo.

200.000

Anlisis de
competencia.

50.000

Subtotal

300.000

Anlisis Financiero

70.000

Subtotal

70.000

Presupuestar los recursos financieros que se

necesitan para poder adquirir un equipo de esos.

Documentos
entidades.

solicitados

por

las

Examinar la relacin beneficio - costo que implica la

adquisicin del equipo.

los

costos

de

la

Determinar la viabilidad econmica de la empresa

para adquirir este tipo de tecnologas.

139

Tabla 28. Presupuesto Estrategia No. 7

ESTRATEGIA
7. Crear una cultura de mejoramiento continuo en
todos los procesos haciendo nfasis en la
calidad y al mismo tiempo obteniendo una
disminucin de precios para captar ms clientes
y contrarrestar la competencia.

Actividades

Establecer reglas claras que se hagan

respetar, dentro de un ambiente de
confianza.
Creacin de reglas
Publicacin Reglas
Motivar e incentivar
personal para crear
ambiente de confianza
Subtotal

$
$

10.650
15.000

al
un $

20.000

45.650

400.000

$
$
$

100.000
50.000
550.000

35.000

$
$

8.000
45.000

Crear un mecanismo para

tener
una
buena
$
comunicacin con los clientes
(Servicio al Cliente)

350.000

Subtotal

438.000

Comprender las necesidades de mejorar

en todo momento.
Tiempo de supervisin en los
procesos.
Evitar Reprocesos
Contribucin a la confianza
Subtotal
Lograr una buena comunicacin entre
todos los directivos y los colaboradores
para estar bien compenetrados con la
calidad.
Crear
reglas
para
comunicacin
Comunicar las reglas
Planificacin de la calidad

TOTAL PRESUPUESTO
PARA EL AO 2007

140

la

33.784.030

MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA LAS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS A IMPLEMENTAR

Como medida de seguimiento se necesita tener indicadores cualitativos y

cuantitativos que permitan controlar y as mismo mejorar los resultados en
todas las reas de la organizacin. Lo que no se mide no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede gestionar. A continuacin se exponen
algunos indicadores que permitirn a la empresa tener un control mayor
sobre sus procesos y programas y hacer una retroalimentacin continua que
oriente a la organizacin a cumplir con sus objetivos organizacionales.

5.1

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO

Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que
indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.

Cumplimiento del programa de ventas desde el momento en que se

recepcionan los pedidos, hasta que sale el producto final para el
cliente.

CPV =

Total trabajos entregados en el mes

100
Total ordenes de produccion mensuales

141

El plazo mximo que puede durar un trabajo en elaboracin son ocho das
hbiles, si este parmetro no se cumple, indica que no se esta cumpliendo
con los objetivos del rea de produccin, disminuyendo la capacidad de
respuesta a los clientes y provocando la posible perdida del cliente.

Ventas por tamao de pedido:

VPTP =

Facturacion Mensual por Cliente

100
Facturacion Mensual

Este indicador permitir conocer la participacin de los clientes en la

facturacin mensual de la organizacin, facilitando a la misma determinar a
que cliente debe ofrecer mejores descuentos o enfocarse ms en atraer la
participacin de los dems clientes.

Cantidad Comprada de Producto por Cliente:

CCPC =

Producto Consumido
100
Facturacion Cliente Mensual( Anual o semestral)

Conociendo los productos consumidos que cada cliente realiza en un periodo

de tiempo, dar a la organizacin una visin de cuales de esos productos

142

generan mayor valor para la empresa, a su vez suministrara informacin que

permita mejorar los procesos productivos del mismo.

Cumplimiento de estndares de produccin de los equipos:

CEP =

Total impresiones diarias

100
Total pliegos diarios maquina

Segn los estndares de fabricacin de los equipos impresores que existen

en la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda. , el mayor numero de pliegos
que se pueden imprimir en una hora es de 8000 pliegos utilizando el equipo
en su capacidad mxima de rendimiento; pero como existen interrupciones y
tiempos muertos para la puesta a punto de la prensa que oscila entre 15 y 20
minutos por trabajo a efectuar, la capacidad diaria de produccin de la
maquina se ve reducida por estos tiempos muertos. El cumplimiento deseado
para un equipo impresor seria un 20% menos de su capacidad mxima; es
decir 51.200 pliegos diarios.

5.2

INDICADORES DE EVALUACIN

Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn

143

relacionados con los ratios y los mtodos que ayudan a identificar fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.

En el proceso de impresin se puede medir el total de impresiones

defectuosas por orden de produccin permitiendo controlar mejor la calidad
en los procesos:

TIDOP =

Total impresiones buenas por trabajo

100
Total impresiones orden de produccion

El nmero de impresos con defectos no debe ser superior al 5% del total de

la orden de produccin ya que podra ser superior o inferior dependiendo del
tipo de papel que se requiera para la orden de produccin a efectuar.

5.3

INDICADORES DE EFICIENCIA

Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que indican el
tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos.

144

Para controlar la eficiencia en el proceso de impresin; es necesario conocer

el numero de impresiones efectuadas en el da por hombre en la maquina
que se efecta el proceso de impresin.

TIEDHM =

No. de pliegos diarios impresos

100
Total pliegos hora maquina diarios

Tiempo Mnimo de cambio de trabajos por operario no puede ser

superior a 15 minutos de acuerdo a estudios y anlisis realizados en
equipos de empresas de Artes Grficas.

TMCTO =

No. de impresiones diarios

100
Total orden de produccion diarias

Facturacin mensual

FM =

meses del ao
100
Presupuesto de ventas anual

De acuerdo con el presupuesto de ventas anual se puede conocer los

objetivos de ventas mensuales que permitirn controlar el desempeo de las
ventas en el mes.

145

5.4

INDICADORES DE EFICACIA

Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.

Grado de satisfaccin de los clientes

GSC =

No. quejas y reclamos

100
trabajos entregados

En FP Tipografa y Litografa Ltda., no existe un tope mximo o mnimo de

quejas y reclamos por parte de los clientes, sino que la premisa es entre
menos quejas, ms clientes satisfechos, ms eficaz.

Capacitacin Efectuadas

CEF =

Capacitaci ones realizadas

100
Capacitaci ones programada s

146

La programacin de las capacitaciones y su cumplimiento permitirn a la

empresa mejorar sus indicadores, ya que ellas formaran al recurso humano
en las falencias que la organizacin tenga.

5.5

INDICADORES DE GESTIN

Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios
que permiten administrar realmente un proceso.

Indicador de Conocimiento Organizacional

ICO =

No. de trabajador es que conocen mision

100
No. Total de Trabajador es

Indicador de Ventas Reales

IVR =

Ventas realizadas mensuales

100
Ventas Proyectada s Mensuales

147

Indicador de Conocimiento de polticas y objetivos corporativos.

ICPO =

5.6

No. de Colaborado res que conocen las Politicas y Objetivos

100
No. Total de Colaborado res

INDICADORES FINANCIEROS

Capital de Trabajo: Indica el valor que le quedara a la empresa,

representando en efectivo u otros pasivos corrientes, despus de
pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran
que ser cancelados de inmediato.

CT = Activo corriente - Pasivo corriente

Prueba cida: Capacidad para cubrir pasivos a corto plazo, en forma

inmediata sin tener que recurrir a la venta de inventarios.

Pr ueba Acida =

(Activos Corriente - Inventarios)

100
Pasivo corriente

148

Apalancamiento Financiero: muestra la participacin de terceros en

el capital de la empresa; es decir compara el financiamiento originado
por tercero con los recursos de los accionistas, socios o dueos, para
establecer cual de las dos partes corre mayor riesgo.

Apalancamiento Financiero =

Pasivo Total
100
Patimonio Total

Rotacin De Los Activos Fijos: mide cuantos ingresos me generan los

activos fijos brutos

RAF =

Ingresos Operacionales
100
Propiedad Planta y equipo Promedio

Rendimiento del patrimonio (roe): El rendimiento del patrimonio

promedio determina la eficiencia de la administracin para generar
utilidades con el capital de la organizacin, es decir mide la tasa de
rendimiento del los asociados del patrimonio promedio determina.

ROE =

Utilidad Neta
100
Patrimonio

149

Rotacin de cartera: La rotacin de cartera establece el nmero de

veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio de un perodo
determinado de tiempo generalmente un ao. El indicador de rotacin
de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no es til
para evaluar si dicha rotacin esta de acuerdo con las polticas de
crdito fijadas por la empresa.

RC =

Ventas a credito
100
Cuentas por cobrar Promedio

Retorno sobre la inversin (ROI): determina la eficiencia de la

administracin para generar utilidades con los activos total que
dispone la organizacin, por lo tanto entre ms altos sean los
rendimientos sobre la inversin es ms eficiente la organizacin.

ROI =

Utilidad Neta
100
Activo Total Bruto

150

ANLISIS COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DURANTE EL

PERIODO 2000- 2005

6.1

TENDENCIA DE LAS VENTAS EN EL PERIODO

Este anlisis se efecta para mostrar la tendencia de las ventas durante un

periodo de tiempo que en este caso es de 5 aos, permitiendo reflejar la
situacin real de la organizacin posibilitando la toma de decisiones y las
proyecciones de las ventas para los aos posteriores.

151

Tabla 29. Estado de resultados periodo 2000-2005

ESTADO DE RESULTADOS DEL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS AOS 2000 AL 2005
Ingresos Operacionales
Ventas Brutas
Devoluciones y descuentos en ventas
TOTAL INGRESOS

2005

2004

2003

$ 242.555.154

$ 245.685.011

$ 192.759.949

581.112

1.504.678

2002

2001

$ 164.433.665
$

$ 159.863.905

$ 108.848.181

$ 244.180.333

$ 192.759.949

COSTO DE VENTAS
Costo mercanca vendida
TOTAL COSTO DE VENTAS

$ 107.478.215

$ 104.076.290

$ 81.285.426

$ 68.781.898

$ 66.481.255

$ 38.987.937

$ 107.478.215

$ 104.076.290

$ 81.285.426

$ 68.781.898

$ 66.481.255

$ 38.987.937

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 134.495.827

$ 140.104.043

$ 111.474.523

$ 95.651.767

$ 93.382.650

$ 69.860.244

$ 120.299.225

$ 116.583.177

$ 101.916.850

$ 91.080.328

$ 88.832.124

$ 69.162.428

$ 120.299.225

$ 116.583.177

$ 101.916.850

$ 91.080.328

$ 88.832.124

$ 69.162.428

$ 14.196.602

$ 23.520.866

9.557.673

52.032

73.607

4.462.864

UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
Financieros
Utilidad Venta Prop. Planta y Equipo
Recuperaciones
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
Financieros
Extraordinarios
Diversos
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE AJUSTE DE
INFLACIN
Ajustes por Inflacin
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISIN IMPORENTA
UTILIDAD NETA

63.547

4.571.439

$ 159.863.905

$ 241.974.042

GASTOS OPERACIONALES
Administracin
Ventas
TOTAL GASTOS OPERACIONALES

$ 164.433.665

2000

4.550.526

$ 108.848.181

697.816

79.936

66.207

40.905

76.699

279.489

430.000

79.404

2.847

1.127.727

1.289.967

2.134.670

3.466.750

4.594.300

66.394

1.201.334

1.446.602

2.480.366

3.937.655

4.445.964

1.942.556

3.749.725

2.538.424

807.862

858.588

1.418.395

1.467.933

1.322.000

614.800

1.017.850

1.162.728

412.160

236.101

7.186.359

4.025.289

4.767.575

3.701.152

1.220.022

1.094.689

$ 19.561.971

5.991.432

2.316.889

5.810.870

3.540.782

$ 11.604.543
$

692.221

$ 12.296.764

1.244.251

$ 20.806.222

5.991.432

2.316.889

5.810.870

3.540.782

6.036.000

8.036.000

2.103.000

1.215.580

2.033.805

1.072.000

6.260.764

$ 12.770.222

3.888.432

1.101.309

3.777.065

2.468.782

152

Tabla 30. Balance Comerciales FP Tipografa y Litografa Ltda., periodo 2000-2005

BALANCES COMERCIALES DE F.P. TIPOGRAFA Y LITOGRAFA LTDA. DURANTE EL PERIODO 2000-2005
2005

2004

2003

2002

2001

2000

ACTIVOS
CORRIENTES
Caja

1.240.731

300.000

1.300.000

300.000

300.000

588.236

Bancos

10.621.497

11.845.672

4.945.810

9.924.018

685.063

2.232.721

Inversiones

937.000

937.000

937.000

937.000

1.242.000

838.000

Deudores

101.155.651

91.397.682

68.474.279

52.493.732

46.998.261

34.719.978

Inventario

1.242.300

1.314.500

7.986.580

Gastos pagados por anticipado

Total Activo Corriente

115.197.179

105.794.854

83.643.669

12.856.525

13.728.565

18.632.425

8.182.739

7.150.000

933.431

84.694.014

70.103.889

57.944.791

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Edificios

82.331.078

78.280.802

73.908.486

69.644.200

78.372.824

60.381.868

Maquinaria y Equipo

224.202.251

215.935.949

167.116.565

157.474.464

147.145.768

136.531.136

Equipos de Oficina

4.524.083

4.301.522

4.061.262

3.826.938

3.575.930

3.317.975

Equipos de computo

12.329.130

9.895.612

7.883.827

7.428.955

2.688.171

2.494.253

Depreciacin Acumulada

-268.752.006

-228.831.109

-194.091.850

-169.275.437

-139.646.215

-112.583.446

Total Planta y Equipo

54.634.536

79.582.776

58.878.290

69.099.120

92.136.478

90.141.786

Valorizacin Edificios

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

total otros Activos

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

TOTAL ACTIVO

199.897.776

215.443.691

172.588.020

183.859.195

192.306.428

178.152.638

Obligacin Financiera

8.333.338

6.333.334

5.150.000

6.650.000

2.640.206

1.400.000

Proveedores

18.068.041

25.540.126

20.447.953

23.626.648

19.188.492

17.696.616

Cuentas por pagar

11.213.690

11.521.714

10.452.599

8.602.894

8.726.392

5.999.600

Impuestos por pagar

3.970.679

3.179.629

1.784.825

1.821.428

2.235.214

1.669.228

Obligaciones laborales

8.055.899

4.775.489

1.734.303

1.311.562

2.101.655

4.110.435

Total Pasivo Corriente

49.641.647

51.350.292

39.569.680

42.012.532

34.891.959

30.875.879

OTROS ACTIVOS

PASIVO
CORRIENTE

153

NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras

8.260.000

20.260.000

Obligaciones Socios

19.776.258

32.053.988

36.842.120

53.079.178

60.261.958

56.901.205

Total Pasivo no Corriente

28.036.258

52.313.988

36.842.120

53.079.178

60.261.958

56.901.205

TOTAL PASIVO

77.677.905

103.664.280

76.411.800

95.091.710

95.153.917

87.777.084

Capital Social

12.000.000

12.000.000

12.000.000

12.000.000

12.000.000

12.000.000

Reserva legal

3.614.799

2.337.777

2.337.777

2.337.777

2.337.777

2.244.917

Revalorizacion patrimonial

62.581.970

58.402.273

54.569.304

51.042.469

47.232.242

42.692.166

Resultado Presente Ejercicio

6.260.764

12.770.222

3.888.432

1.101.309

3.777.066

2.468.782

Resultado Ejercicio anteriores

7.696.277

-3.796.922

-6.685.354

-7.780.131

1.739.365

903.628

Supervit por valorizacin

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

30.066.061

TOTAL PATRIMONIO

122.219.871

111.779.411

96.176.220

88.767.485

97.152.511

90.375.554

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

199.897.776

215.443.691

172.588.020

183.859.195

192.306.428

178.152.638

PATRIMONIO

154

GRFICO No. 6 Comportamiento de las ventas periodo 2000-2006

Comportamiento de las Ventas del periodo 2000 - 2005 de

FP Tipografa y Litografa Ltda.

Ventas

300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

Aos

VENTAS

(-) Costo de Ventas

Gastos Operacionales

Utilidad Operacional

Utilidad Bruta

Fuente: Autores del proyecto

Como se puede observar en la grfica las ventas han tenido un aumento

progresivo en los ltimos 4 aos, pasando de $108,848,181 a $ 241,974,042,
un aumento promedio del 56% del 2000 al 2005, por su parte los costos de
ventas tambin aumentaron por el incremento de las mismas, pero con una
tendencia estacionaria durante el periodo 2004 al 2005, a su vez la utilidad
bruta esta en un promedio del 56% con respecto a las ventas anuales
correspondiente a estos aos.

Por su parte las cifras mas significativas en estos periodos fueron el aumento
sustancial de la Utilidad operativa del ao 2004 respecto al 2003, la cual
ascendi a un 59,37% como consecuencia de la venta de un Activo Fijo.
Resultado de esta venta de activo Fijo; para el ao subsiguiente se compra

155

un activo fijo que disminuye esta utilidad en el periodo del 2004 al 2005, todo
esto como poltica de renovacin de maquinaria, para dar una mayor
eficiencia a la empresa y permitir tener equipos competitivos en un mercado
cada vez ms abierto.

En el Estado de Resultados se puede observar que los costos de ventas

ascienden a un promedio del 41% de los Ingresos totales.

Tabla 31. Participacin costos con respecto a los ingresos

PARTICIPACIN DE LOS COSTOS CON RESPECTO A LOS INGRESOS
2005
2004
2003
2002
2001
$
107.478.215
$
104.076.290
$
81.285.426
$
68.781.898
$
66.481.255
COSTO DE VENTAS
$ 241.974.042
$ 244.180.333
$ 192.759.949
$ 164.433.665
$ 159.863.905
INGRESOS
PORCENTAJE
44%
43%
42%
42%
42%
41%
PROMEDIO %
Fuente: Autores del proyecto

2000
$ 38.987.937
$ 108.848.181

36%

Por su parte los gastos administrativos representan un 54% en promedio del

valor de los ingresos totales durante el periodo correspondiente a los aos
2000 al 2005.

Tabla 32. Participacin de los gastos administrativos con respecto a los ingresos
PARTICIPACIN DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS CON RESPECTO A LOS INGRESOS
2005
2004
2003
2002
2001
2000
GASTOS
$ 120.299.225 $ 116.583.177 $ 101.916.850 $ 91.080.328 $ 88.832.124 $ 69.162.428
ADMINISTRATIVOS
$ 241.974.042 $ 244.180.333 $ 192.759.949 $ 164.433.665 $ 159.863.905 $ 108.848.181
INGRESOS
PORCENTAJE
50%
48%
53%
55%
56%
64%
PROMEDIO %
54%
Fuente: Autores del proyecto

156

El margen neto de utilidades determina el porcentaje sobrante sobre cada

peso de ventas despus de deducir todos los gastos entre ellos los
impuestos; para la organizacin durante este periodo las ventas generaron
un 3% de sobrante por cada peso generado por las ventas para el periodo
del 2005 y su mayor incremento esta en el ao 2004.

Tabla 33. Margen neto de utilidades

2005

MARGEN NETO DE UTILIDADES

2004
2003
2002

$ 6.260.764
UTILIDAD NETA
$ 241.974.042
INGRESOS TOTALES
PORCENTAJE
3%
Fuente: Autores del proyecto

3.888.432

1.101.309

2001
$

3.777.065

2000

$ 12.770.222

$ 244.180.333

$ 192.759.949

$ 164.433.665

$ 159.863.905

$ 108.848.181

2.468.782

5%

2%

1%

2%

2%

El rendimiento de Inversin de la empresa mide la efectividad total de la

administracin para generar utilidades con los activos disponibles; se
observa que este margen es muy pequeo y la administracin esta
generando un promedio de 3% durante el periodo 2000 al 2005, si este
dinero que esta invertido en activos fijos se llevara a obtener rendimientos en
las entidades financieras durante un ao obtendra una rentabilidad promedio
del 6 % al 9%.

Tabla 34. Rendimiento de los Activos

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS TOTALES
2005
2004
2003
2002
UTILIDAD NETA
ACTIVOS TOTALES
PORCENTAJE

$ 199.897.776

$ 215.443.691

$ 172.588.020

$ 183.859.195

$ 192.306.428

$ 178.152.638

2%
3%

1%

2%

1%

157

1.101.309

3.777.065

2000

$ 12.770.222

3%
6%
PROMEDIO %

3.888.432

2001

6.260.764

2.468.782

6.2

PROPUESTA DE OBJETIVOS DE VENTAS

Como la organizacin no cuenta con un plan de ventas que le permita contar

con estrategias para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo, los
autores del proyecto sugieren una serie de objetivos que los conduzcan a
alcanzar las estrategias planteadas en la matriz de informacin DOFA, los
cuales sern complementados y puestos en marcha por la organizacin y
llevados a cabo por la direccin de la empresa.

Tener un margen de ventas entre el 11% y 15% durante el periodo

2006 al 2010.

Crear un grupo de personas que puedan colaborar con la consecucin

de los futuros aliados estratgicos de la organizacin.

Obtener clientes satisfechos con la calidad de los impresos de la

organizacin y el servicio al cliente.

Identificar mercados objetivos para poder ofrecer los servicios de la

empresa.

Analizar y evaluar el ciclo de vida de los productos que se elaboran

para las diferentes empresas que cuentan con FP Tipografa y
Litografa Ltda.

158

Establecer estrategias sobre publicidad que permitan captar nuevos

clientes, y lograr hacer una presencia mayor en el mercado

6.3

PRONOSTICO

DE

VENTAS

SEGN

MTODO

MNIMOS

CUADRADOS PARA EL PERIODO CORRESPONDIENTE A LOS

AOS 2006 A 2010

El pronostico de ventas es la proyeccin de la posible demanda de los

clientes para un periodo, un pronostico de ventas se convierte en plan de
ventas cuando la administracin incorpora en el juicios, estrategias
planeadas, compromiso de recursos y la dedicacin administrativas a las
acciones agresivas para lograr las metas de ventas27.

Dentro de los mtodos para pronosticar las ventas existen mtodos

estadsticos,

mtodos

de

criterios,

mtodos

aritmticos

mtodos

matemticos, para este caso se aplico el mtodo estadstico de mnimos

cuadrados.

27

Welsch, Glenn, Presupuesto, Planificacin y Control de utilidades, P 143.

159

Tabla 35. Tabulacin de Datos

AO

AOS (X)

X2

Y2

XY

2000
2001
2002
2003
2004
2005

1
2
3
4
5
6

$
$
$
$
$
$

VENTAS (Y)
108.848.181
159.863.905
164.433.665
192.759.949
244.180.333
241.974.042

1
4
9
16
25
36

$ 11.847.926.507.008.800
$ 25.556.468.121.849.000
$ 27.038.430.185.332.200
$ 37.156.397.938.482.600
$ 59.624.035.023.990.900
$ 58.551.437.001.817.800

21

1.112.060.075

91

$ 108.848.181
$ 319.727.810
$ 493.300.995
$ 771.039.796
$ 1.220.901.665
$ 1.451.844.252
$
4.365.662.699

219.774.694.778.481.000

Fuente: Autores del proyecto

6.3.1 Formulas

Y = a + bx = $ 90.652.859 + $ 27.054.425 x

xy = ax + bx 2

b=

N xy x * y
2
N * x2 ( x)

b=

6 * ( $ 4.365.662.699 ) 21* ( $ 1.112.060.075 )

6 * (91) (21)2

b = $ 27.054.425

160

a=

y -b * x
N

$ 1.112.060.075 - b * 21
= $ 90.652.859
6

Reemplazando a y b en la formula Y = a + bx, tenemos:

y = $ 90.652.859 + $ 27.054.425 (x)

Como el propsito es calcular las ventas futuras de la empresa, entonces se

reemplaza, sabiendo que el ao 2006 es el 7 ao de la serie cronolgica,
2007 es el 8 ao y as sucesivamente.

Tabla 36. Ventas Proyectadas

AOS

2006
2007
2008
2009
2010

VENTAS PROYECTADAS
VENTAS
$
$
$
$
$

280.033.833,13
307.088.258,08
334.142.683,02
361.197.107,96
388.251.532,90

Fuente: Autores del proyecto

CRECIMIENTO = c =

161

b * (n )
y

c=

$ 27.054.425 * 6
= 0.15 = 15%
$ 1.112.060. 075

El 0.15, indica que las ventas estimadas crecern un 15% anualmente, lo

cual es razonable comparado con el anlisis histrico de las ventas y es un
indicador que permitir observar el desempeo de la empresa durante este
periodo de tiempo, sin embargo para mantener este porcentaje estable se
deben aplicar las estrategias planteadas en la matriz de informacin DOFA.

6.4

PROYECCIN DE VENTAS CON IPC

Para calcular las ventas reales proyectadas para el periodo 2006 al 2010, se
tuvo en cuenta el ndice de precios al consumidor (IPC) establecido por el
Banco De La Republica y el DANE.

La Junta Directiva del Banco de la Repblica define metas cuantitativas de

inflacin. Esta ltima se define como la variacin anual en el ndice de
Precios al Consumidor (IPC), que produce el DANE.

Debido a que la economa del pas esta sometida a cambios bruscos del
entorno global en el cual se encuentra, se toma la meta de inflacin
proyectada mas alta para evitar riegos en las proyecciones y en las
decisiones que se puedan tomar con base en este indicador.

162

Tabla 37. Ventas proyectadas con IPC

VENTAS PROYECTADAS CON IPC

AOS

2006
2007
2008
2009
2010

VENTAS

$
$
$
$
$

280.033.833,13
307.088.258,08
334.142.683,02
361.197.107,96
388.251.532,90

Meta inflacin s/g

Banco de la
Republica

VENTAS PROYECTADAS CON

IPC

4,5%

292.635.355,62

4,5%

320.907.229,69

4,0%

347.508.390,34

4,0%

375.644.992,28

4,0%

403.781.594,22

Fuente: Autores del proyecto

6.5

PUNTO DE EQUILIBRIO

Para aplicar el punto de equilibrio se aplica la siguiente formula:

PE =

a
1- b

Donde,

a = Costos fijos
b = Porcentaje de costos variables sobre ventas
PE = Punto de equilibrio

b=

Costos Variables 138.028.41 5

=
= 0.57 = 57%
Ventas Anuales 241.974.04 2

PE =

99.595.841 99.595.841
=
1 - 0.57
0.43

163

PE = 231.618.23 5

El punto de equilibrio indica que la empresa debe facturar como mnimo $

231.618.235 para cubrir sus costos totales y no llegar a ganar ni perder nada.
Como la empresa no produce productos iguales sino que tiene diversidad de
los mismos, es muy difcil sacar las unidades a producir por cada servicio,
adems el mtodo de produccin es por rdenes de pedido.

6.6

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO SEGN PRESUPUESTO

Para calcular el impacto que tendrn las ventas segn lo presupuestado en el

periodo 2006 al 2010, a continuacin se muestra en el estado de resultados
de la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda., este impacto permitir
conocer a los directivos de la organizacin la forma en que se podr generar
mas valor para los asociados de la misma, y conceder una perspectiva
global de los esfuerzos que se hagan para mejorar los indicadores de la
organizacin.

Los costos de ventas aumentan en promedio un 41% durante el periodo 2000

al 2005, por tal motivo para proyectar el estado de resultado para el periodo
2006 al 2010 se toma un promedio de 43% en aumento de los costos de
ventas.

164

En cambio los gastos administrativos que tuvieron un promedio de 54% con

relacin a los ingresos en el periodo 2000 al 2005, para la proyeccin se
considero que estos gastos no podran ser superiores al 45%, ya que los
gastos de personal representa un valor de $ 89,040,000 millones de pesos
durante un ao, y el resto hace parte de unos gastos como, honorarios,
arrendamientos, seguros, servicios, gastos diversos y gastos financieros que
deberan ser considerados y revaluados por la organizacin, para permitir
obtener unos mayores mrgenes de utilidad durante los siguientes periodos.

Igualmente los gastos no operacionales tienen un incremento en la

proyeccin del 3,7%, y la provisin para impuesto de renta es de 38,5%
respecto a la utilidad ante de impuesto; de esta forma se proyecta los
estados de resultados para el periodo 2006 al 2010.

Como indicador de los resultados de la proyeccin utilizamos el margen neto

de utilidad y se observa un aumento de 3 puntos porcentuales respecto al
periodo 2000 al 2005, que permite conocer que se pueden obtener mayores
beneficios si la organizacin implementa polticas y estrategias que permitan
desarrollar con mayor certeza su desempeo y prestando mayor atencin a
aquellos rubros que son controlables en la organizacin.

Tabla 38. Margen neto de Utilidades

MARGEN NETO DE UTILIDADES
2010
2009
2008
$ 25.595.279
UTILIDAD NETA
INGRESOS
$ 402.335.601
TOTALES
PORCENTAJE
6,36%
Fuente: Autores del proyecto

2007

2006

$ 23.543.358

$ 21.490.070

$ 19.551.699

$ 17.485.506

$ 374.439.998

$ 346.504.229

$ 320.070.428

$ 291.938.021

6,29%

6,20%

6,11%

5,99%

165

Tabla 39. Proyeccin de Estado de Resultados segn Presupuesto de ventas

PROYECCIN DEL ESTADO DE RESULTADOS SEGN PRESUPUESTO DE VENTAS CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2006
AL 2010
2010
Ingresos Operacionales
Ventas Brutas
Devoluciones y descuentos en ventas
TOTAL INGRESOS

2009

2008

2007

2006

2005

$ 403.781.594

$ 375.644.992

$ 347.508.391

$ 320.907.230

$ 292.635.356

2.826.471

2.629.515

2.432.559

2.246.351

2.048.447

$ 242.555.154
$

581.112

$ 400.955.123

$ 373.015.477

$ 345.075.832

$ 318.660.879

$ 290.586.908

$ 241.974.042

COSTO DE VENTAS
Costo mercanca vendida
TOTAL COSTO DE VENTAS

$ 173.626.085

$ 161.527.347

$ 149.428.608

$ 137.990.109

$ 125.833.203

$ 107.478.215

$ 173.626.085

$ 161.527.347

$ 149.428.608

$ 137.990.109

$ 125.833.203

$ 107.478.215

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 227.329.037

$ 211.488.130

$ 195.647.224

$ 180.670.770

$ 164.753.705

$ 134.495.827

$ 180.429.805

$ 167.856.965

$ 155.284.125

$ 143.397.396

$ 130.764.109

$ 120.299.225

$ 180.429.805

$ 167.856.965

$ 155.284.125

$ 143.397.396

$ 130.764.109

$ 120.299.225

$ 46.899.232

$ 43.631.166

$ 40.363.100

$ 37.273.375

$ 33.989.597

$ 14.196.602

52.032

4.462.864

GASTOS OPERACIONALES
Administracin
Ventas
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
UTILIDAD OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES
Financieros
Utilidad Venta Prop. Planta y Equipo
Recuperaciones
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
GASTOS NO OPERACIONALES
Financieros
Extraordinarios
Diversos
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD ANTES DE AJUSTE DE INFLACIN
Ajustes por Inflacin
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISIN IMPORENTA
UTILIDAD NETA
Fuente: Autores del proyecto

52.162
-

52.136

52.110
-

52.084
-

52.058
-

79.563

79.531

79.499

79.468

79.436

79.404

131.725

131.667

131.609

131.552

131.494

4.594.300

4.908.704

4.812.454

4.718.093

4.625.581

4.534.883

4.445.964

1.490.747

1.475.988

1.461.374

1.446.905

1.432.579

1.418.395

1.368.922

1.359.406

1.349.957

1.340.573

1.331.254

1.322.000

7.768.373

7.647.848

7.529.423

7.413.058

7.298.716

7.186.359

$ 39.262.584

$ 36.114.985

$ 32.965.286

$ 29.991.868

$ 26.822.374

$ 11.604.543

2.355.755

2.166.899

1.977.917

1.799.512

1.609.342

692.221

$ 41.618.339

$ 38.281.884

$ 34.943.203

$ 31.791.380

$ 28.431.717

$ 16.023.061

$ 14.738.525

$ 13.453.133

$ 12.239.681

$ 10.946.211

6.036.000

$ 25.595.279

$ 23.543.358

$ 21.490.070

$ 19.551.699

$ 17.485.506

6.260.764

166

$ 12.296.764

CONCLUSIONES

La realizacin de este proyecto sirvi para conocer a fondo como es el

proceso administrativo y la estructura organizacional que se lleva a
cabo en una microempresa familiar y de que forma incide el hecho de
que no se cuente con un direccionamiento estratgico fundamentado
en la planeacin estratgica.

Se logr hacer un diagnstico integral a nivel general de la empresa y

as mismo se pudieron detectar algunas falencias en que estaba
incurriendo la direccin de la empresa.

El uso e implementacin de varias matrices (como la matriz de

informacin DOFA, matriz de Evaluacin del factor externo e Interno,
matriz de capacidades internas, matriz de amenazas del medio, etc.),
ayudaron a tener un mejor enfoque de los problemas que se estaban
presentando en la empresa, tanto en la parte administrativa como en
la de produccin.

La industria de las artes grficas en Colombia no cuenta con un ente

que facilite la recoleccin de la informacin en cuanto a la parte de
impresos se refiere, por lo que fue algo dispendioso la recopilacin de
la misma, sin embargo al interior de la empresa si se pudo contar con
muy buena informacin y buenas fuentes que hicieron muchos aportes

167

en el desarrollo del trabajo, logrando crear indicadores que le permitan

a la organizacin medir y controlar sus procesos y el rendimiento de la
misma.

Fue un trabajo muy productivo ya que permiti aplicar los

conocimientos adquiridos durante toda la carrera en un caso real y
prctico que permiti conocer todos los procesos de una industria que
aporta demasiado al progreso de otras industrias pero que a veces
esto no es valorado como tal.

Se propuso un direccionamiento estratgico que llevar a la

organizacin a obtener nuevos objetivos, tanto econmicos como
laborales, ayudando a formular, evaluar y lograr nuevas metas.

Se pautan unos indicadores, los cuales permitirn a la organizacin

mantener informacin que dinamice los procesos empresariales, de tal
forma que se pueda conocer la trascendencia de las estrategias y el
cumplimiento de las mismas para unificar criterios, objetivos y metas.

Se comprendi el orden financiero de la empresa, indagando la

trayectoria de la gerencia en la empresa FP Tipografa y Litografa
Ltda., y se estructuro un plan de ventas, concediendo una oportunidad
para alcanzar nuevos objetivos en el futuro y contar con planes de
accin.

Se dio respuesta al problema establecido en el anteproyecto, dado

que la organizacin contara con unas bases slidas que le permitan

168

controlar, organizar y dirigir la misma en la bsqueda de objetivos

estipulados por los directivos o propietarios para darles un mayor
retorno de su inversin y a su vez una mayor estabilidad a los
colaboradores de la misma.

169

RECOMENDACIONES

Se le recomienda al gerente de la empresa establecer siempre

objetivos que fijen metas tanto a corto como mediano y largo plazo
que sean conocidos por todo el personal, al igual que la visin y la
misin de la empresa, lograr que todos los trabajadores las conozcan,
las entiendan y as mismo encaminen todos sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de las mismas.

Se sugiere que se mantenga un plan de capacitacin continua de todo

el personal de acuerdo con las necesidades de la empresa y a las
exigencias de los clientes, a su vez que se cree la cultura de
capacitacin al personal.

Se recomienda a las directivas de la empresa tener un mayor control y

administracin de sus gastos administrativos, ya que este es uno de
los rubros ms representativos del estado de resultados, que hace
disminuir las utilidades.

Se le recomienda a los directivos de la empresa implementar de forma

definitiva la utilizacin de indicadores de gestin, ya que mediante
ellos se puede medir el desempeo y la eficiencia con que se estn
cumpliendo las metas y objetivos organizacionales.

Se recomienda a la empresa conformar y establecer normas para las

diferentes reas de la organizacin, que les permita controlar con

170

mayor facilidad la situacin de la organizacin en cualquier espacio de

tiempo.

171

BIBLIOGRAFA

ANDERSON, Rolph y HAIR, Joseph et al. Administracin de Ventas. 2 ed.

Mxico: Mc Graw Hill, 1997. 688p.

CABRERA B, Ins Y GALLO R, Carlota; La productividad en el sector de la

artes grficas.

Bogot: 1990. 181 p. Aproximacin Trabajo de grado

Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Ciencias Econmicas y

Administrativas.

CMARA DE COMERCIO DE BOGOT. Gua para Constituir y Formalizar

una Empresa. 7 ed. Bogot: Cmara de Comercio de Bogot, 2002. 98 p.

CASTELLANOS M. Juan G., Comportamiento del sector grfico colombiano

entre enero y septiembre de 2001, 12 Pg. en www.artesgrficas.com
Diciembre de 2001.

Enciclopedia Microsoft Encarta. Artes Grficas. 2002. 1p

GARCA PELAYO, Ramn. Pequeo Larousse Ilustrado. 2 ed. Madrid:

Editions Francaises Inc., 1992. 1669 p.

172

GOODSTEIN Leonard y NOLAN, Timothy

et al. Planeacin Estratgica

Aplicada. Bogot: Mc Graw Hill, 1998. 442 p.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Normas Colombianas

Para la Presentacin de Trabajos de Investigacin. Quinta Actualizacin.
Bogot: ICONTEC. 2002. 126p. NTC 1486

MNDEZ A., Carlos E. Metodologa. Gua para elaborar diseos de

investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas. 2 ed.
Bogot: Mc Graw Hill. 1998. 170 p.

PARRADO,

Luz

Stella

RENTERA

GARCA,

Luca

Elena.

La

Competitividad en la Industria de Las Artes Grficas. Federacin de

Cooperativas de Impresores y Papeleros de Colombia FEIMPRESORES.
Bogot: Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa
Francisco Jos de Caldas COLCIENCIAS, 1993. 94p.

SABINO, Carlos A. El Proceso de Investigacin. Bogot: El Cid Editor. 1989.

244 p.

SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin

Teora y Metodologa. Incluye Gua para el Diagnstico Estratgico. 7 ed.
Bogot: 3R Editores, 2000. 385 p.

173

TIETZ, Bruce, La industria de la comunicacin grfica en Colombia, 2 Pg.

En www.artesgrficas.com - Mayo de 2003.

174

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades cadena productiva pulpa, papel e industria

grfica
45
Tabla 2. Competidores Directos de FP Tipografa y Litografa Ltda.

89

Tabla 3. Matriz POAM para FP Tipografa y Litografa Ltda.

96

Tabla 4. Matriz de evaluacin del factor externo para FP Tipografa y

Litografa Ltda.
98
Tabla 5. Fortalezas y debilidades de las reas funcionales de FP tipografa y
litografa Ltda.
102
Tabla 6. Matriz perfil de capacidades internas (PCI) para FP Tipografa y
Litografa Ltda.
104
Tabla 7. Matriz de evaluacin del factor interno para FP Tipografa y
Litografa Ltda.
108
Tabla 8.

Matriz dofa para la empresa FP Tipografa y Litografa Ltda.

111

Tabla 9. Estrategia No. 1

120

Tabla 10. Estrategia No. 2

121

Tabla 11. Estrategia 3

122

Tabla 12. Estrategia 4

123

Tabla 13. Estrategia 5

124

Tabla 14. Estrategia 6

125

Tabla 15. Estrategia 7

126

Tabla 16. Estrategia 8

127

175

Tabla 17. Estrategia 9

128

Tabla 18. Estrategia 10

129

Tabla 19. Estrategia 11

130

Tabla 20. Estrategia 12

131

Tabla 21. Estrategia 13

132

Tabla 22. Presupuesto de estrategia No. 1

134

Tabla 23. Presupuesto Estrategia No. 2

135

Tabla 24. Presupuesto Estrategia No. 3

136

Tabla 25. Presupuesto Estrategia No. 4

137

Tabla 26. Presupuesto Estrategia No. 5

138

Tabla 27. Presupuesto Estrategia No. 6

139

Tabla 28. Presupuesto Estrategia No. 7

140

Tabla 29. Estado de resultados periodo 2000-2005

152

Tabla 30. Balance Comerciales FP Tipografa y Litografa Ltda., periodo

2000-2005
153
Tabla 31. Participacin costos con respecto a los ingresos

156

Tabla 32. Participacin de los gastos administrativos con respecto a los

ingresos
156
Tabla 33. Margen neto de utilidades

157

Tabla 34. Rendimiento de los Activos

157

Tabla 35. Tabulacin de Datos

160

Tabla 36. Ventas Proyectadas

161

Tabla 37. Ventas proyectadas con IPC

163

Tabla 38. Margen neto de Utilidades

165

176

Tabla 39. Proyeccin de Estado de Resultados segn Presupuesto de ventas

166

177

178