COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

1. Antecedentes del ABC

Nos remontaremos a 1953 donde el norteamericano AC. LITTELTON en
vista del crecimiento de los activos fijos defina la necesidad de
amortizarlos a travs de tasas de consumo a los productos fabricados
como costos indirectos; en 1955, surge el concepto de contralora
como medio de control de las actividades de produccin y finanzas de
las organizaciones; y un lustro despus, el concepto de contabilidad
administrativa pasa a ser una herramienta del anlisis de los costos
de fabricacin y un instrumento bsico para el proceso de la toma de
decisiones.
Haca 1980, las empresas industriales consideraban que sus
procedimientos de acumulacin de costos constituan secretos
industriales, puesto que el sistema de informacin financiera no
inclua las bases de datos y archivos de la contabilidad de costos.
Esto se tradujo en un estancamiento para la contabilidad de costos
con relacin a otras ramas de la contabilidad.
Cuando se comprob que su aplicacin produca beneficios, la
situacin cambi. Y todo gracias a que en 1981 el norteamericano HT.
JHONSON resalt la importancia de la contabilidad de costos y de los
sistemas de costos, al hacerlos ver como una herramienta clave para
brindarle informacin a la gerencia sobre la produccin, lo cual
implicaba existencia de archivos de costos tiles para la fijacin de
precios adecuados en mercados competitivos.
A mediados de la dcada de los 80, aparece el Costo ABC, o tambin
llamado Basado en Actividades, el cual tuvo como promotores a
Cooper Robin y Kaplan Robert.
Este modelo, ha sido el ms efectivo de todos hasta nuestros das ya
que permite tener una mayor exactitud en la asignacin de los costos
de las empresas, y permite adems, la visin de ellas por actividad.

2. Comparacin entre los Sistemas Tradicionales de costos y

el ABC.
Los sistemas tradicionales de costos, presentan
caractersticas que los distinguen muy claramente del ABC segn se
muestra a continuacin:

Asignan costos para la preparacin de los Estados Financieros.

Facilitan el control de costos a travs de los Centros de
Responsabilidad
Acumulan los costos basndose en el costo real, normal o
estndar
Producen costos inexactos de los productos y servicios
Asignan los CIF, en forma arbitraria, en funcin de
denominadores variables de volumen, como por ejemplo la
Mano de Obra Directa (MOD), tal como se muestra
Asignacin de Costos Indirectos de Fabricacin en los Sistemas
tradicionales de Costos
Costos Indirectos de Fabricacin (Mano
de Obra Indirecta, Depreciaciones,
Energa, etc)

CIF ASIGNADOS A LOS

PRODUCTOS BASADOS
EN PRESUNTAS
VINCULACIONES TALES
COMO MANO DE OBRA
DIRECTA

Consumido
s por:

PRODUCTOS

Asignan los CIF primero a los Departamentos o centro de

Costos y luego a los productos

Proveen costos promedios, por ello la rentabilidad de los

productos se muestra bastante uniforme.

Ignoran la rentabilidad por cliente.
Los CIF no son muy significativos o elevados, respecto al costo

del producto.
Emplean los Costos Estndar, limitando el Mejoramiento

Continuo, al no atacar las mermas y desperdicios.

Se desarrollaron en entornos de produccin en serie.

Los procesos productivos no eran complejos, ya que la

produccin no era diversificada.

Crean una fbrica oculta, al no informar la cantidad exacta de

recursos utilizados en cada producto.

Consideran a los inventarios como un activo.
Solo consideran como Costos Directos los materiales y la MOD,
pudiendo considerarse otros costos como directos, si se
adoptase la fabricacin en mini fbricas o fabricacin por

clulas.
No contemplan el ciclo de vida de los productos.
Utilizan el margen de contribucin para establecer la

rentabilidad de los productos.

No permiten identificar las potenciales reas que generan

ventaja competitiva a la organizacin.

No resaltan los eslabones de la Cadena de Valor de la empresa,

ni de los proveedores ni de los clientes.

No permiten entender el comportamiento de los costos de

manera holstica.
La mayora de los datos proviene del sistema contable
financiero.

El Sistema de costeo ABC, presenta caractersticas que lo

distingue muy claramente de los Sistemas Tradicionales de Costos,
segn se muestra a continuacin:

Imputan costos, para la determinacin del costo de las

actividades.
Facilita el control de costos, a travs de los Centro de Actividad,

de las Actividades y de los Procesos.

Tiene un enfoque de Proceso para resolver los problemas de la

organizacin.
Acumula los costos basndose en el costo real.
Produce costos ms exactos de los productos, servicios,

clientes, etc.
Rastrea e Imputa los CIF, en funcin de una relacin causal, es

decir basado en una relacin causa/efecto

Asigna los CIF primero a las Actividades y luego a los
productos, servicios, clientes, etc. Tal como se muestra en la
figura.

Asignacin de Costos Indirectos de Fabricacin en ABC

Costos Indirectos de Fabricacin o de
Recursos (Mano de Obra Indirecta,
Depreciaciones, Energa, etc)

EL INDUCTOR DE RECURSOS
(RESOURCE DRIVER) IMPUTA
LOS CIF A LAS ACTIVIDADES,
BASADOS EN RELACIN
CAUSA/EFECTO (CAUSALIDAD)

CIF
Consumidos
por:

ACTIVIDADES

EL INDUCTOR DE
ACTIVIDADES (ACTIVITY
OBJETO
DRIVER) IMPUTA EL COSTO DE
DE
LAS ACTIVIDADES, BASADOS EN
COSTOS
PATRONES DE CONSUMO
EXCLUSIVOS (CAUSALIDAD)

ACTIVIDADE
S consumidas
por:

PRODUCTOS
Provee costos ms exactos, por ello la rentabilidad de los

productos se muestra bastante uniforme y consistente.

No ignora la rentabilidad por cliente.
Los CIF son muy significativos o elevados, respecto al costo del

producto.
Utiliza los Inductores (Conductores, Accionadores o

Generadores) de Costo, basado en transacciones.

Emplea los Costos, logrando el Mejoramiento Continuo al

atacar las mermas y desperdicios.

Se desarrolla en entornos de produccin muy diversificada.
Se aplica cuando los procesos productivos son muy complejos y

automatizados, ya que la produccin es muy diversificada.

Elimina la fbrica oculta, al informar la cantidad exacta de

recursos utilizados en cada producto, servicio, cliente, etc.

No considera los inventarios como un activo.
Solo se considera como Costos Directos los Materiales o

Materias Primas.
Si contempla el ciclo de vida de los productos.

Generalmente no utiliza el margen de contribucin para

establecer la rentabilidad de los productos.

Permite identificar las potenciales reas que generan de

ventaja competitiva a la organizacin.

Resalta los eslabones de la Cadena de Valor de la empresa, as

como la de los proveedores y la de los clientes.

Permite comprender los costos de manera holstica.
Brinda datos de las Actividades que pueden ser adecuado
soporte en la Mejora de los Procesos ( Gerencia Basada en

Actividades, Activity Based Management, ABM)

Ofrece un punto de comparacin (Benchmarking) con relacin
a los factores crticos del xito como: Costo, Calidad y Tiempo

de las Actividades.
Permite lograr datos de costos consistentes, que permiten
evaluar tanto los productos, como los cambios a incorporar en

su diseo.
Coadyuva a la solucin de problemas, al establecer relaciones

de tipo horizontal entre las unidades y los procesos.

Es un instrumento de comunicacin efectiva, entre el personal

operativo y el no operativo.
Se enfoca sobra las Actividades, que estratgicamente son

elementos importantes para toda organizacin.

Ayuda a aumentar la capacidad de decisin del personal al
asignarle poder (empower), logrando su motivacin, al

relacionar los costos con mejoras en su desempeo.

Permite que la organizacin adopte una estructura

organizacional funcional y orientada hacia la Mejora Continua.

Incrementa la participacin trans-funcional.
Logra interiorizar en el personal de la organizacin, la
mentalidad orientada hacia las Actividades, los Inductores, los

Procesos y hacia los costos.

La mayora de los datos proviene de sistemas operativos

Rubin Cooper considera que el ABC, es un sistema de costeo que

utiliza un procedimiento de dos etapas, para asignar los costos (CIF) a
los productos:
A. La primera etapa, toma recursos tales como la Mano de Obra
Directa y Supervisin y los divide en secciones, cada una de las
cuales est relacionada con un segmento del proceso de fabricacin.
Estos segmentos pueden ser mquinas, grupos de mquinas o incluso
departamentos completos.

B. En la segunda etapa, los costos asignados a las secciones, son

rastreados desde el pool (grupo) de costos, hasta el producto usando
una medida (Inductor) de la cantidad de Recursos consumidos por el
producto.

3. Definiciones y conceptos de ABC

El costeo basado en actividades o ABC (activity Based Costing), ha
creado una seria de definiciones y conceptos novedosos, propios del
sistema, que permiten comprenderlo e interiorizarlo ms
rpidamente. Entre los principales conceptos se puede citar:
-

Definicin de ABC
Recursos
Proceso
Actividad
Inductor
Imputacin de Costo
Objeto de Costos

La figura muestra los principales conceptos vinculados con el ABC:

CONCEPTOS VINCULADOS CON EL ABC

ACTIVIDAD

INDUCTOR
IMPUTACI
N DE
COSTOS

PROCESO

OBJETO DE
COSTO

RECURSOS

DEFINICION
ABC

3.1.

AB
C
Definiciones del Costeo Basado en Actividades

El ABC, se puede definir como:

CASO
ACTIVIDAD
ES E
INDUCTORE
S

Un mtodo de costeo, en el cual las Actividades son los objetos

primarios o bsicos del costeo. ABC, mide costos y resultados de las
Actividades y asigna los costos de aquellas Actividades a otros
objetos de costo, tales como productos o clientes, basados en su uso
o consumo de Actividades.
El ABC, es pes un mtodo moderno de costeo, el cual est basado en
los Recursos que son consumidos por las Actividades que realiza una
organizacin, mediante el uso de la asociacin directa o causal, entre
el costo de las Actividades y los objetos de costo.
La idea bsica del ABC, para de un anlisis profundo de la causalidad
del costo ( relacin causa / efecto), ya que establece que el producto
no es el causante del costo, como tradicionalmente se crea. Para
ABC, lo que genera costos en la organizacin, es el desarrollo de
Actividades, que se realizan para cumplir sus fines. Luego, bajo este
nuevo paradigma, el costo de un producto, est dado por la suma de
los costos de todas las Actividades que se deben desarrollar para
producirlo.
En ABC, los Centros de Costos (que en el paradigma tradicional de los
Sistemas de Costos, solo acumulaban los costos incurridos y/o
asignados a dichos Centros de Costos), pierden inters como
portadores de costos y cambio, y lo adquieren como conjunto de
recursos humanos y materiales, capaces de desarrollar Actividades.
La figura muestra esta nueva visin de un centro de costos en el
entorno ABC
Centro de Costos en un entorno ABC
RECURSOS
HUMANOS

RECURSOS
MATERIALES

CENTR
ODE
COSTO
S

ACTIVIDADE
S

ABC, tiene una perspectiva de proceso respecto al flujo de los costos,

al imputar el costo de los Recursos ( Personas, Tecnologa,
Maquinarias, etc.) a las actividades y luego a los diversos objetos del
costo.
La figura, muestra la perspectiva del proceso, del flujo de costos del
ABC:
Flujo de Costos del ABC
OBJETOS DE
COSTO
PRODUCTO A

RECURSOS $

ACTIVIDADES

CLIENTE X

El ABC, es un mtodo de coste que determina o mide tanto

el costo
PROCESO
Y
como el desempeo de las actividades, imputando (relacin causaefecto) primero el costo de los Recursos a las Actividades e
imputando(relacin causa-efecto) luego, el costo de las Actividades a
los diversos objetos de costo, como se mostr en la Figura
El ABC, reconoce que la diversificacin de productos, aumenta la
complejidad de los procesos de produccin, incrementando a su vez,
los CIF(Costos Indirectos de Fabricacin), ya que se requiere ms
inspecciones de calidad, compras de insumos diversos, cambios de
moldes o matrices, manejo de materiales, etc.
Las asignaciones de los CIF, se basan en las Actividades consumidas,
las cuales varan segn el nmero de transacciones.
ABC, rompe el paradigma de anlisis de costos, de los Sistemas
Tradicionales de Costos, donde se clasifican los costos de acuerdo con
el Plan o Cdigo de Cuentas. Por ejemplo, en el caso del
Departamento de Procesamiento de Reblamos, las cuentas podran
ser las siguientes:

Salarios, Gastos de Viaje, Suministros, Energa, Depreciacin,

etc.

El enfoque ABC, replantea dicha estructura, relacionando los costos

con las Actividades. Para reformular la estructura, ABC, relaciona los
recursos consumidos por cada Actividad desarrollada, con cada
proceso. Si se toma como ejemplo de un proceso, el Procesamiento
de los Reclamos, sus actividades podran ser las siguientes:
Recibir reclamos, Copias documentos, Analizar reclamos. Procesar
lotes de reclamos, Redactar informes , Remitir copias a Finanzas para
reembolso, etc.
La Figura presenta una visin comparativa entre las estructuras de
costos que considera el sistema ABC, frente al adoptado por los
Sistemas Tradicionales de Costos:
Visin de ABC y de los Sistemas Tradicionales de Costos
VISION ABC
DEPARTAMENTO DE
PROCESAMIENTO DE
RECLAMOS
ACTIVIDAD
ES

VISION DE SISTEMAS
TRADICIONALES DE COSTOS
DEPARTAMENTO DE
PROCESAMIENTO DE
RECLAMOS
CUENTA

El siguiente ejemplo, que se presenta a continuacin, propuesto por

los profesores de Robin Cooper y Robert S. Kaplan en su artculo
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES, publicado en el Harvard Business
Review de fecha Mayo Junio 1991, ilustra muy claramente, una
caracterstica muy importante, respecto a los enfoques de los
Sistemas de Costos Tradicionales y el ABC:
El ejemplo de una fbrica grande de equipos con un punto de venta
que contiene docenas de mquinas herramientas numricamente
controladas, muestra la importante diferenciacin entre el anlisis
basado en el Sistema de Costos Tradicional de la compaa y el ABC.
El Sistema de Costos Estndar Tradicional de la compaa empleaba
tres niveles de bases de distribucin (costo de materiales directos,
costo de MOD y Horas Mquina) para asignar los costos fijos. Se
asume en el sistema de Costos, implcitamente, que todas las
Actividades que tiene lugar a Nivel Unitario (aquellas que se incurren
cada vez se fabrica una unidad de producto), varan con el consumo
de los materiales directos, la MOD o las Horas Mquina.
Los gerentes del punto de ventas de mquinas se quedaron perplejos
de que su divisin se mantuviera ganadora, si estaba deficientemente
configurada en la oferta de productos que se podran fabricar
eficientemente. Porqu la planta no era competitiva, cuando poda
ofrecer productos complejos de alto volumen, para los que estaba
ptimamente configurada y solo tena pedidos de productos simples,
con partes de bajo volumen, que hacan pesado el uso de recursos de
la planta?
Un anlisis ABC detallado mostr que ms del 40% de los recursos del
departamento de soporte, no se us para producir las unidades de
productos individuales.
La compaa desarroll cinco nuevas bases de fuentes de costos fijos:
Tiempo de preparacin, flujo de produccin, movimiento de
materiales, nmero de partes activas de mantenimiento y
administracin de planta.
Los primeros tres, se relacionaban con cmo se producan los lotes, el
cuarto, con el nmero de productos diferentes y el quinto con la
planta como un todo, en lugar de los productos individuales.
Esta informacin le dio a los gerentes, un cuadro completamente
diferente de la rentabilidad de los productos.
El Sistema Tradicional fall en la sealizacin de la amplia dispersin
de la demanda que los diferentes productos hacan de los recursos,
para la elaboracin de los Lotes y actividades de mantenimiento de
los productos.
ABC, tambin transforma, una estructura tradicional de costos,
basada en cuentas, en una nueva estructura de costos, basada en
actividades.

Cabe mencionar que ABC, no remplaza al Sistema de Contabilidad, ni

a las cuentas del Libro Mayor; ABC, es ms bien un traductor, que
traslada los costos a un lenguaje que las personas puedan entenderlo
o comprenderlo.
Al respecto en la Figura, se presenta una ilustracin desarrollada por
ABC Technologies Inc., respecto a que: el Costeo Basado en
Actividades, ABC (Activity Based Costing) y la Gerencia Basada en
Actividades, ABM (Activity Based Managment) no reemplazan al
Sistema de Contabilidad de una organizacin:

ABC / ABM No remplazan al sistema de contabilidad

Un sistema ABC/ABM, no reemplaza al Sistema de Contabilidad. Este,
utiliza los mismos datos y aade relaciones operativas para un mejor
soporte en la toma de decisiones.
Datos

Datos

Cantidad de
Transaccion
es

LIBRO
MAYOR
GENERAL
(Cuentas de
Gastos o
Prdidas)

ACUMULAD
OR

Informaci
ABC/AB n
Seorita
M
Estratgia

Seor
Operaciones
LENTE PTICO
(Reasignacin
de Costos)

James A. brimson, menciona las siguientes caractersticas

importantes del ABC:

Se pone el nfasis en la determinacin del costo de las

Actividades de fabricacin y de las Actividades de Apoyo
(procesos). La determinacin del costo de los productos, es un
objetivo secundario.
La MOD, se carga a la actividad (proceso) antes que al
producto. Este enfoque elimina la necesidad de justificar el
consumo de MOD en relacin a los productos, salvo en los
casos en que la exactitud pueda ser dudosa a causa de la
variabilidad y magnitud del contenido de la MOD estimada.
Un grupo de costos es sinnimo de Actividad. La prctica de
utilizar un nmero nico o limitado de grupo de costos se
elimina.
El uso de la Actividad, se basa en el nmero de medidas de la
Actividad, consumidas por el producto.

La imputacin directa de las Actividades a los productos,

reduce el monto de CIF a asignar a los productos.
La imputacin directa de las Actividades a los productos no
distingue entre costos directos e indirectos. El costo se asigna
directamente, cuando se establece una relacin causa-efecto
entre la Actividad y el producto. Los costos imputables, tales
como Marketing, Ventas, Ingeniera y otros costos de apoyo,
son cargados directamente a los productos. Este enfoque se
centra en el Costo Total de la empresa y no solo en el costo de
produccin.
El costo del producto, incluye el costo total de Disear, producir
y distribuir un producto. Muchos costos del ciclo de vida, que
tradicionalmente han sido cargados a una cuenta de gastos,
para efectos contables, sern imputados al producto y
distribuidos a lo largo de su ciclo de vida. El costo del ciclo de
vida, proporciona a la direccin, una imagen ms clara de la
rentabilidad a largo plazo, permite una mejor combinacin de
las estrategias de precios con el costo del producto en las
diferentes etapas del ciclo de vida y permite la cuantificacin
del impacto del costo, de las posibles opciones de diseo de
proceso y de producto.
Se determina el impacto de los cambios en el volumen de las
Actividades sobre el costo del producto.
Se incorporan medidas de rendimiento no financieras, para
analizar el rendimiento del producto.

Para Brimson, las dos principales ventajas del ABC, son que:
A. Permite obtener un costo preciso del producto, y
B. Posibilita una mejor percepcin del despilfarro y de las
oportunidades para reducir costos y la mejora del rendimiento,
de manera de permitir a la organizacin, incrementar la
competitividad.

3.2.

Recursos

Definicin
Se considera como Recursos, todo aquello que est disponible en la
empresa para el desarrollo de sus actividades y que le permiten
lograr sus fines.
Clasificacin
Los recursos de una organizacin se pueden clasificar en:
HUMANOS: Personal

MATERIALES: Materiales Directos, tiles de Oficina, Herramientas,

Repuestos, Lubricantes
EQUIPOS: Maquinarias, Equipos de Computacin.
INSTALACIONES: Edificios, Almacenes
SERVICIOS: Agua, Energa Elctrica. Telfono, Internet,
Los Recursos comprenden adems los costos externos, los cuales
incluyen servicios consumibles tales como:
Transporte o fletes, tiles de Oficina, Contratos de Mantenimiento,
etc.
Los Recursos son identificados dentro del Sistema de Contabilidad de
la organizacin, y cada Recurso previamente identificado como por
ejemplo Depreciacin de planta, debe tener su Inductor de Recurso y
luego cada Recurso debe ser imputado o atribuido a las Actividades
que lo conformen.
La figura muestra claramente varios ejemplos de recursos de la
organizacin:
Recursos de una organizacin desde la perspectiva ABC
Materiales
Humanos
(personal)

Instalaciones

RECURSOS
Equipos

3.3.

Servicios

Proceso
Un proceso es una serie de actividades.
Un proceso es una serie de Actividades relacionadas e
interdependientes.
Un proceso es una serie de actividades enlazadas o unidas para
lograr un objetivo o resultado especfico. Un proceso tiene un
inicio, un final y permite identificar claramente, las entradas
(inputs) as como las salidas (output).
Un proceso, es como se realiza un trabajo, a travs de los
departamentos o divisiones de la organizacin y que relaciona las
Actividades con sus resultados correspondientes.

Un Proceso es un conjunto estructurado de actividades que tienen

claramente definido un inicio y un final, el cual genera un producto
o un servicio de valor intrnseco para el cliente, sea interno (dentro
de la organizacin) o externo (fuera de la organizacin).
La figura muestra la visin de Proceso del ABC:
Visin del proceso del ABC
Departamen
to A

Departamen
to B

Departamen
to C

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

xxxxxxxxx

XXXXxx

xxxxxxxx

xxxxxxxxx

RECURSOS
xxxxXXXX

xxxxXXXX

(IN PUT)

xxxxXXXX

RECURS
OS
(OUT

xxxxxxxx

xxxxxxxx
= Proceso
LEYENDA:

xxxxxxxx

X=

En la figura se observa que las Actividades (X), trabajan juntas

constituyendo un Proceso. Tales Actividades estn unidas por una
transaccin, que emerge de una Actividad a la siguiente Actividad.
Las series de Actividades, referentes a una transaccin, se originan en un
evento, que puede ser por ejemplo una orden de produccin.

3.4.

Actividades

Definicin de Actividad.

CAM-I, define una Actividad como un conjunto de tareas en la

misma funcin, con el mismo inductor y con la misma
intensidad de uso del recurso.
James A. Brimson, seala que una Actividad, es una
combinacin de personas, de tecnologa, de materias primas,
de mtodos y del entorno, que genera un producto o servicio
dado. Una actividad describe lo que la empresa hace: la forma
en que se emplea el tiempo y las salidas del proceso. (31)
Una actividad, es la unidad bsica de trabajo de una
organizacin.

La Actividad es la agregacin de acciones, til para los

gerentes, con propsitos de planeacin, control y toma de
decisiones.
Las Actividades, son una serie de tareas relacionadas, que son
parte del trabajo realizado en una organizacin. Ellas
representan, lo que se ha hecho, como por ejemplo, las cosas
necesarias para cargar un camin con mercaderas a ser
embarcadas o respondiendo a los requerimientos de un cliente.
Una Actividad es una descripcin de un trabajo realizado, que
consume Recursos para generar un output.
Una Actividad es parte de una cadena de clientes, en donde
todas las actividades trabajan juntas, con la finalidad de
generar valor, al cliente exterior.
La Actividad es: un conjunto de actuaciones o de tareas que
tienen como objetivo la aplicacin, al menos a corto plazo, de
un aadido de valor a un objeto o de permitir aadir a este,
valor.
La Actividad describe las cosas que se hacen en la
organizacin.
Una Actividad, es el trabajo (serie o conjunto de tareas)
desarrollo por una organizacin. Esta representa lo que
hacemos, como por ejemplo: descargar materiales de un
camin, abrir una cuenta corriente o girar un cheque.
Una Actividad es un conjunto de tareas.
Una Actividad se refiere a las tareas llevadas a cabo por cada
grupo especializado de la organizacin, a medida que este
ejecuta sus objetivos.
Una Actividad es una operacin ejecutada cotidianamente y
que consume Recursos de los departamentos, para generar un
resultado.
Una Actividad, es lo que hace cotidianamente una
organizacin, con sus recursos, para dirigir el negocio.

Algunos ejemplos de Actividades son:

Producir material de Marketing

Ensamblar el producto terminado
Realizar una venta
Realizar un pedido de materia prima
Recepcionar un pedido de materias primas
Controlar la calidad en la recepcin de materias primas
Manipular materias primas en el almacn
Ensamblar la maquinaria
Controla la calidad de los productos terminados
Elaborar una oferta a un cliente
Visitar a un cliente
Registrar una transaccin contable
Preparar el plan estratgico de utilidades

Preparar Ordenes de Produccin

Mantener los edificios
Reparar la maquinaria
Procesar facturas
Transportar materias primas dentro de la organizacin
Procesar prstamos
Pagar deudas
Facturar al cliente

Cada Actividad tiene su Inductor.

Las Actividades se componen de tareas y los procesos se
componen de Actividades.
Cabe mencionar, que una Tarea, es la combinacin de
elementos de trabajo u operaciones, que conforman una
actividad, en otras palabras, se puede decir que una Tarea es la
forma en que se desarrolla una actividad. Una operacin viene
a ser la unidad de trabajo ms pequea, que se utiliza para
desarrollar una Tarea.
El anlisis de Actividades, implica comprender cabalmente, las
Actividades que se realizan, los Recursos que se consumen y
principalmente, aquello que causa dicho consumo de Recursos.
Existe una relacin jerrquica entre la Funcin, el Proceso, la
Actividad, la Tarea y la Operacin, segn se puede ver en la
Figura siguiente:

Relacin Jerrquica desde funcin hasta operacin en el rea

de Marketing y Ventas

FUNCI
N

PROCES
O

ACTIVID
AD

TAREA

OPERACI
N

Marketing y
ventas

Vender
Productos

Visitar
Clientes

Preparar
Visitas

Redactar
Propuesta

Caractersticas de las Actividades.

El ABC, tiene como soporte poderoso a las Actividades y stas tienen
diversas caractersticas, que las convierten en herramientas de
gestin de gran eficacia.
Las principales caractersticas, que James Brimson considera, que
tiene las Actividades en un entorno ABC, son las siguientes: son las
que generan los costos, son acciones, permiten obtener costos ms

exactos y precisos, facilitan la evaluacin de alternativas, orientan la

estrategia corporativa, complementan la Mejora Continua, son
compatibles con la gestin de la Calidad Total, son comprendidas
fcilmente por los usuarios, integran las medidas financieras y no
financieras de rendimiento, subrayan las interdependencias, facilitan
la gestin del ciclo de vida y mejoran el apoyo a la Toma de
Decisiones.
A. Son generadoras de costos. Las actividades a travs de los
Inductores de Costos son las que generan los costos en las
organizaciones. En tal sentido, si por ejemplo se desea
establecer qu es lo que determina los costos de Ingeniera de
Diseo, e una organizacin, esto se logra mediante la
identificacin de las Actividades, as como el tiempo utilizado,
como el nmero de horas de diseo (Inductor de costo),
empleadas por el Ingeniero de Diseo en realizar las
actividades de diseo de nuevos productos o de cambios en la
ingeniera del producto.
B. Son acciones. Una organizacin, busca estructurar
coordinadamente sus actividades, para lograr alcanzar las
metas establecidas; para ello es importante que tales metas
sean comunicadas al nivel en que la puesta en prctica o la
accin deba ser realizada. Para efectuar los cambios
pertinentes, que logren cumplir las metas, se deben adoptar
acciones, que se concretan en actividades que es lo que la
empresa hace.
C. Obtienen costos ms exactos y precisos. Esto se loga
mediante la Imputacin (Tracing) de las actividades a los
Objetos de Costo, en funcin al uso de tales actividades. Tal es
el caso por ejemplo del nmero de Ordenes de Produccin y el
tamao de la Orden, permiten imputar las actividades
relacionadas con el Plan de Produccin directamente a las
unidades producidas.
De igual manera, el costo de procesar las rdenes de Compra,
puede ser imputado a los productos terminados, sobre la base
del Nmero de rdenes de Compra que fueron necesarias para
la fabricacin de un componente.
D. Facilitan la evaluacin de alternativas. El hecho de
determinar el costo as como el rendimiento de una actividad,
permiten realizar comparaciones (benchmarking) con otras
divisiones o con otras organizaciones del mismo sector
industrial, comercial o de servicios y que realizan la misma
actividad. Es decir el uso de actividades permita establecer una
evaluacin de las diversas actividades, para determinar si se
estn llevando a cabo de manera eficaz en comparacin con
alternativas internas o externas al negocio.
E. Orientan la Estrategia Corporativa. El conocimiento por la
organizacin de los fines estratgicos, permite establecer las
actividades que van a lograr tales fines. Es por ello que tanto

las actividades, como los procesos as como la mezcla de

productos que la gerencia ha decidido vender, deben evaluarse
continuamente, buscando que las actividades contribuyan al
logro de las estrategias corporativas.
F. Complementan la Mejora Continua. Las actividades pueden
o no aadir valor, por ello se deben analizar para lograr
informacin necesaria para identificar, cuales son las que
aaden o no aaden valor, cuales son redundantes, duplicadas
o generas despilfarro de recursos. La deteccin de este ltimo
tipo de actividades proporcionada por el sistema de
administracin de costos, son una base adecuada para la
Mejora Continua.
G. Son compatibles con la Gestin de la Calidad Total. La
gestin de la Calidad Total (TQM o Total Quality Managment),
quiere decir, hacer las cosas bien la primera vez y adems
trabajar para la Mejora Continua. El desarrollo de las
actividades que permitan que las funciones, procesos y
actividades de la organizacin que sean congruentes permite el
logro de la Calidad Total en el negocio.
H. Son comprendidas fcilmente por los usuarios.
Generalmente, las actividades que desarrollan las personas,
constituyen identificadores naturales, debido a que son
fcilmente comprendidas por los diversos grupos que integran
la organizacin, es decir: personal del rea de operaciones, del
rea financiera, del rea contable, del rea de personal, etc. Es
en tal sentido, que las actividades, permiten proporcionar un
sistema efectivo de comunicaciones entre el personal de
operaciones y el de contabilidad, debido a que las actividades
se refieren a eventos y plazos de produccin familiares.
Normalmente la informacin contable, est referida a datos de
carcter financiero, ms que en trminos del usuario. Es por
ello que, cuando los costos se imputan entre departamentos,
los usuarios de tales departamentos, muchas veces no logran
comprender cules son los componentes del cargo ya que no
pueden relacionarlo con sus actividades y tareas que realizan,
es por ello que a veces se acaba cuestionando la imparcialidad
del cargo por costos y se tiene la sensacin de que disponen de
poca informacin con la cual controlar sus costo.
I. Integran las medidas financieras y no financieras de
rendimiento. La mayora de las organizaciones,
tradicionalmente la han asignado mayor atencin a la medidas
de rendimiento de carcter financiero, como por ejemplo: los
mrgenes de utilidad, la rentabilidad bruta, la rentabilidad
neta, las ganancias de capital, etc. El emplear las actividades
dentro del costeo de los productos y servicios, obliga a la
organizacin a adoptar para evaluar el rendimiento, medidas
no financieras, tales como el tiempo, la calidad, la flexibilidad,
etc. De tal manera, que el uso las Actividades, permite medir el

desempeo total de la Actividad, incluyendo principalmente

dichas tres variables. Es por ello que la actividad es medida en
cuanto a:
Su rendimiento , mediante el costo por salida (output)
Su tiempo, mediante el tiempo utilizado para realizar la
actividad,
Su calidad, mediante el logro e la calidad a travs de la
actividad.
J. Subrayan las interdependencias. Todas las Actividades
estn interrelacionadas, por ello, normalmente no se puede
fabricar, hasta que el producto haya sido solicitado por el
cliente; tampoco se podr vender, si el producto no est
terminado. Es por ello que, la interiorizacin, de la
interdependencia o entradas y salidas de las diversas
actividades, contribuye a que en la organizacin, se tenga muy
clara la conexin que existe entre ellas y adems, permite dar
una idea del rendimiento de una actividad, al establecer su
vinculacin con otras actividades, que son indispensables o
necesarias y que hacen que se deba ejecutar la propia
actividad, de forma tal que la accin correctiva, se aplique
sobre aquello que originalmente causa el costo.
K. Mejoran el apoyo a la Toma de Decisiones. El
conocimiento de las actividades de la organizacin, brinda
informacin, que resalta el efecto de una seria de decisiones,
en el consumo de actividades. Esto permite a los gerentes a
sustentar mas eficazmente sus decisiones respecto por
ejemplo a:
Determinar la mezcla de productos a fabricar
Fijar precios de venta de productos y servicios
Desarrollar estrategias para hacer o comprar
Clasificacin de las actividades
Las Actividades pueden clasificarse de diferente manera, pero
principalmente se dividen en:

Actividades que Agregan o No agregan Valor al producto,

Primarias y Secundarias y en,
Unitarias, Lote, Sostenimiento del Producto y Sostenimiento de
la planta.

Esta clasificacin se presenta en la Figura siguente

Clasificacin de las actividades en ABC

Aaden
valor
Nivel de
Sostenim
iento de
Planta

Nivel
Sostenim
iento del
Producto

No
aaden
valor

ACTIVIDA
DES

Nivel
Lote

Primarias

Secuand
arias
Nivel
Unitario

A. Desde el punto de vista de: si aaden o no aaden valor al

producto las Actividades se pueden clasificar en:
A.1 Actividades que aaden valor.- Son actividades
necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio, o que
la organizacin necesita para desarrollar un adecuado
funcionamiento, y que el cliente est dispuesto a soportar un
costo. Tambin se les denomina actividades con valor aadido.
Por ejemplo:
Actividades necesarias de produccin, son esenciales para el
cliente.
A.2 Actividades que no aaden valor.- Son actividades que
no son necesarias para la fabricacin del producto o la
prestacin del servicio, que resultan innecesarias dentro del
funcionamiento de la organizacin, y que el cliente no est
dispuesto a soportar su costo, Por ejemplo
el reproceso o almacenamiento, que no aade valor al
producto, salvo, en el caso del almacenamiento, que la
organizacin considere esencial esta actividad para su gestin.
B. Desde el punto de vista de: Su contribucin al producto o
servicio, las Actividades se pueden clasificar segn Robin
Cooper en:
B.1 Actividades primarias.- Son aquellas actividades, que
contribuyen directamente al fin bsico de una unidad
organizativa.

Por ejemplo: Actividades de produccin.

B.2 Actividades secundarias.- Son aquellas actividades, que
prestan ayuda a las actividades primarias y que no contribuyen
directamente al fin bsico de una unidad organizativa.
Por ejemplo: Actividades de naturaleza administrativa.

C. Desde el punto de vista de: su relacin con el producto, las

actividades se puede clasificar de acuerdo a lo establecido por
Robin Cooper y Robert S. Kaplan en su artculo COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES, publicado en Harvard Business
Review de fecha Mayo Junio 1991 en las cuatro siguientes
actividades
C.1 Actividades de Nivel Unitario.- Son aquellas
actividades que consumen recursos derivados del
volumen de produccin, vale decir que se incurren en
ellas, cada vez que se fabrica una unidad de producto o de
servicio. El nmero de veces que estas actividades de
nivel unitario son desarrolladas, est en funcin del
nmero de unidades productivas. Es por ello que el costo
de estas actividades de nivel unitario, puede ser imputado
a la unidad individual que ha sido fabricada. Estas
actividades son directamente proporcionales al nmero de
productos.
Por ejemplo: Materiales primas, mano de obra directa
(MOD), energa y otros costos que se consumen en
proporcin a las horas mquina. Estas actividades son
directamente proporcionales al nmero de lotes, pero son
constantes cualquiera que sea el nmero de unidades de
productos que se elaboren en cada lote. Movimiento de
materiales, inspeccin, cambiar moldes o utillaje en una
mquina, para poder pasar de una orden de produccin a
otra.
C.2 Actividades de Nivel Lote (Batch).- Son aquellas
Actividades que consumen recursos, derivados de la
organizacin de la produccin, vale decir, que se incurren
en ellas cada vez que se fabrica un lote producto. El
nmero de veces que las Actividades a Nivel Lote, son
desarrolladas, est en funcin al nmero de lotes
producidos. Por ello el costo de estas Actividades a Nivel
Lote, puede ser imputado a los lotes individualmente,
siendo indiferente el nmero de unidades de cada lote
fabricado. Estas Actividades son directamente
proporcionales al nmero de lotes, pero son constantes
cualquiera que sea el nmero de unidades de productos
que se elaboren en cada lote.
Por ejemplo:

Movimiento de materiales, Inspeccin, Cambiar moldes o

utillaje en una maquinaria, para poder pasar de una Orden
de Produccin a otra. En este ltimo ejemplo, el costo de
la Actividad cambiar moldes, es el mismo, cualquiera que
sea el nmero de unidados que contenga la Orden de
Produccin a ser iniciada
C.3 Actividades de Nivel de sostenimiento del
Producto. (Product-Sustaining).- Son aquellas
actividades que se realizan como una necesidad para
mantener la fabricacin de cada diferente tipo de
producto, que se derivan de la mera existencia del
producto o que se incurren para fabricar cierto tipo de
productos. Estas actividades se realizan, para sostener
productos de una misma lnea. Los costos de estas
Actividades de Sostenimiento del Producto, no son
proporcionales al nmero de productos en otras palabras,
son independientes del nmero de productos de cada lote.
Por ejemplo:
Son actividades tpicas de este nivel:
Ingeniera, Diseo de procesos, Calidad, Administracin de
la Produccin.
C.4 Actividades de nivel de sostenimiento de planta
o de apoyo (facility Sustaining).- Son las actividades
que se realizan para posibilitar los procesos de fabricacin
en general, es decir que apoyan el mantenimiento
general, del proceso de fabricacin.
Estas actividades son comunes a todo tipo de productos
que fabrique la organizacin.
Por ejemplo:
Administracin General, Direccin Industrial, Contabilidad,
Iluminacin de la Planta, Recepcin de Materias Primas,
Informacin de Almacenaje o destino, Limpieza de Planta,
Sistemas de Seguridad, Mantenimiento general de
edificios e instalaciones.
Las Actividades a Nivel de Apoyo, pueden ser divididas o
segregadas en Actividades de mantenimiento o Sostenimiento
de Lneas de Productos, es decir aquellas Actividades
desarrolladas para dar mantenimiento a una lnea de producto
en particular; como por ejemplo el desarrollo de un prototipo; y
el resto de Actividades de Apoyo que quedan y que no pueden
estar asociadas a determinados productos o lneas.
Estas Actividades de Nivel de Apoyo, al corresponderse con todos los
productos y no ser identificables sus costos son los tres niveles
anteriores, no se asignan a los productos y se deduce de la suma de
los mrgenes de utilidad de todas las lneas de productos que se
hayan elaborado en un periodo de tiempo.

Robin Cooper, denomina a esta clasificacin, como la Jerarqua de

Actividades, proponiendo que los costos generados por los tres
primeros niveles de Actividades (Unitario, Lote y Sostenimiento del
Producto), sean imputados a los productos, empleando los Inductores
de Costo apropiados, mientras que los costos de las Actividades a
Nivel de Sostenimiento de Planta o de Apoyo, se consideren o como
gastos del periodo o que sean asignados a los productos, mediante el
empleo de un mtodo arbitrario de asignacin de costos.
Cooper menciona. Tambin, que si el Sistema Tradicional de Costos,
utiliza bases como la MOD a las Horas Mquina para asignar los CIF a
los productos y para asignar actividades, incluyendo cambios de
ingeniera, preparacin y mantenimiento de la fabricacin; el ABC,
segrega los CIF y asigna, para luego asignar los costos de las
Actividades de acuerdo a bases sobre las que controlan las
actividades.
Cuando la Gerencia, seala Cooper, segrega las Actividades de esta
manera, emerge una jerarqua, tanto de Actividades, como de costos.
Algunas Actividades como perforar una madera o maquinar una
superficie, se realizan sobre unidades individuales; otras actividades
como por ejemplo: preparacin, movimiento de materias primas e
inspeccin, se desarrollan no sobre unidades individuales, sino sobre
lotes de productos a procesar.
Del mismo modo actividades tales como: especificaciones respecto a
la ingeniera del producto, ingeniera del proceso de produccin,
mejoras al producto y otros importantes cambios en la ingeniera,
permiten proporcionar una capacidad general, que va a apoyar y
servir a toda la organizacin, en la fabricacin de los productos.
Por otro lado, las actividades relacionadas con la Gerencia de Planta,
las instalaciones, las actividades de mantenimiento bsico, y la
iluminacin, son actividades que soportan las instalaciones de
manufactura.
Cuando las Actividades se jerarquizan, segn opinin de Robin
Cooper, la gerencia de la organizacin, logra adoptar una forma
estructurada de pensar las relaciones, entre las Actividades y los
recursos que ellas consumen. Esto permite realizar una
reestructuracin de los costos, diferente al paradigma de los Sistemas
Tradicionales de Costos.
Esta manera de enfocar los costos y las actividades, permite a la
gerencia distinguir claramente aquellos costos (tales como Materiales
Directos, Mano de Obra Directa y energa elctrica) que son
consumidos en la fabricacin individual de los productos, de aquellos
costos de los Recursos empleados para procesar lotes (tales como
preparacin, movimiento de materiales, etc.) o para sostener un
equipo (como la ingeniera de procesos) o una instalacin (como
Depreciacin de Edificios).

La figura 3.17, a continuacin, muestra la Jerarqua de las Actividades

y de los costos operativos de planta:

FIGURA 3.17 Jerarqua de Actividades y de Costos Operativos

de Planta

ACTIVIDA
DES

COST
OS

ACTIVIDADES
DE NIVEL
UNITARIO

MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
DEPRECIACION MAQUINARIA
ENERGIA ELECTRICA

ACTIVIDADES
DE NIVEL
LOTE

PREPARACION
MOVIMIENTO DE MATERIALES
INSPECCION
ORDENES DE COMPRA

ACTIVIDADES
DE NIVEL
SOST. PROD.

CAMBIOS EN LA ENERGIA
INGENIERIA DE PROCESOS
MEJORA DE PRODUCTOS
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

ACTIVIDADES
DE NIVEL
SOST.
PLANTA

GERENCIA DE PLANTA
ILUMINANCION
DEPRECIACION DE EDIFICIOS
SISTEMA DE SEGURIDAD

La jerarqua de Actividades y costos permite mostrar un anlisis

mucho ms claro del costo de un producto, tal como se muestra a
continuacin en el cuadro 3.1:

CUADRO 3.1 Costo de un producto utilizando ABC

COSTO DE NIVEL UNITARIO:
$ 5.10
Materiales Directos
2.05
Mano de Obra Directa
1.10
Leyes Sociales
3.75
Costo por Hora Maquina
TOTAL COSTO DE NIVEL UNITARIO
$ 12.00
TOTAL COSTO DE NIVEL UNITARIO PARA 100 PRODUCTOS
$ 1,200
COSTO DE NIVEL LOTE:
$ 220
Preparacin
250
Corridas de Produccin
100
Movimiento de materiales
TOTAL COSTO DE NIVEL LOTE
$ 570
COSTO DE NIVEL SOSTENIMIENTO PRODUCTO:
$ 150
Ingeniera de Procesos
205
Mejora de productos
TOTAL COSTO DE NIVEL SOSTENIMIENTO DEL PRODUCTO
$ 355
COSTO DE NIVEL SOSTENIMIENTO DE PLANTA:
$ 175
Gerencia de Planta
200
Depreciacin de Edificios
TOTAL COSTO DE NIVEL SOSTENIMIENTO DE LA PLANTA
$ 375
TOTAL COSTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
$ 2,500
COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO TERMINADO
$ 25
La Jerarqua de Actividades, puede visualizarse de diferentes
perspectivas, es decir segn se est aplicando el ABC, ya sea que el
ABC este orientado a los Productos o si el ABC, est orientado a los
clientes.
La Figura 3.18 muestra a continuacin, la clasificacin jerrquica de
las Actividades, cuando el ABC se encuentra orientado a os Productos:

POOL DE COSTOS
Ensamblar

Almacenar

Disear

Dirigir Planta

INDUCTORES (ACTIVITY DRIVERS)

N Horas MOD
N Movimientos
N Diseos

NIVEL UNITARIO
NIVEL LOTE
OBJETIVO DE COSTOS

NIVEL SOSTENIMIENTO
NIVEL APOYO PLANTA

La Figura 3.19 muestra a continuacin, la clasificacin jerrquica de

las Actividades, cuando el ABC se encuentra orientado a los clientes:

FIGURA 3.19 Jerarqua de actividades del ABC orientado a los

clientes

POOL DE COSTOS
Embarcar

Facturar

Almacenar

Promocionar

Dirigir

N Embarques

INDUCTORES (ACTIVITY DRIVERS)

N Facturas

N Metros cbicos
$ Por

mercado
NIVEL PEDIDO
NIVEL CLIENTE
OBJETIVO DE COSTOS

NIVEL CANAL
NIVEL MERCADO
EMPRESA

La jerarqua de Actividades del ABC orientado a los clientes, tiene las

siguientes caractersticas:
A Nivel Pedido: En este nivel, se reagrupan todos los costos
relacionados con la actividad de procesar y entregar los
pedidos individuales a los clientes.
Estos costos a Nivel Pedido, incluyen tambin los descuentos y
los costos que se originan cada vez que se realiza un Pedido.
En este nivel los costos principales son:

Introducir el pedido
Seleccionar el pedido
Embarques
Fletes
Facturacin

B Nivel Cliente: En este nivel se consideran todos los costos

asociados con el mantenimiento de un cliente.
Debido a que muchos costos a Nivel Cliente, son originados por
la adquisicin de nuevos clientes, frecuentemente, se

considera muy til, separar los costos de mantener un cliente,

de los costos de adquirir nuevos clientes. De esta forma se
mejora los costos de planeamiento en este nivel.
En este nivel, los costos principales son:

Realizar llamadas de ventas.

Evaluar el crdito del cliente.
Envo de muestras o catlogos.
Manejar los requerimientos de informacin.
Manejar los listados de clientes.

C Nivel Canal: Aqu, se agrupan todos los costos de mantener a

un canal de distribucin separado, como por ejemplo una flota
de camiones o una serie de almacenes.
Los costos a Nivel Canal, no incluyen los costos relacionados
con tomar una Orden o Pedido o de entregar a travs de un
determinado canal. Tales costos son de Nivel de Pedido, aunque
puedan ligarse o asociarse con un canal en particular.
Ejemplo de costos de Nivel Canal son los siguientes:

Gestionar el Canal.
Mantener el Canal.
Publicitar, promocionar y en general
actividades de Marketing en el Canal.

desarrollar

D Nivel de Mercado: Este nivel, contiene los costos incurridos,

para desarrollar y mantener una presencia en un mercado o
para atraer nuevos clientes.
Los costos del Nivel de Mercado, son independientes del
nmero de pedidos recibidos, del nmero de clientes atendidos
o de los canales de distribucin utilizados.
El Nivel de Mercado incluye los siguientes costos:

Publicidad
Promocin
Responsabilidad del producto
Presentaciones comerciales
Asesora de marketing
Gastos de investigacin y desarrollo. En este rubro no se
incluyen los gastos de Investigacin y Desarrollo de
nuevos productos o de ingeniera, ms bien comprende
exclusivamente,
aquellos
costos
incurridos
para
satisfacer las necesidades de un grupo particular de
clientes o de mercados.

Nivel de Empresa: Comprende aquellos costos en los cuales

la organizacin, incurre simplemente por existir, como por
ejemplo:
Remuneracin de gerentes y ejecutivos
Licencias
Tributos
Responsabilidades de pago: Pensiones, retenciones, etc.

3.3.4.4 Anlisis de Actividades.

CAM I define este concepto de la siguiente manera:
La identificacin y clasificacin de actividades en una organizacin.
El anlisis de actividades, permite a las organizaciones identificar las
actividades relevantes o significativas, ya sean de produccin como
de apoyo, con la finalidad de establecer una base adecuada para
lograr determinar de manera ms exacta, sus costos y sus
rendimientos o resultados.
Para desarrollar el anlisis de actividades, se descompone una
organizacin en actividades elementales, que se caractericen por ser
fciles de comprender y de administrar o gestionar.
El anlisis de actividades consiste en responder las siguientes
interrogantes:

Qu actividades son realizadas dentro del departamento?

Cunta gente realiza la actividad?
Cunto tiempo utilizan para realizar las actividades?
Qu recursos son requeridos para realizar las actividades?
Qu datos operativos u operacionales reflejan
mejor
desempeo de las actividades?
Qu valor tiene la actividad para la organizacin?

El anlisis de actividades, se desarrolla mediante las siguientes

herramientas:

Desarrollo de entrevistas
Estudio de tiempos y movimientos
Aplicacin de cuestionarios o encuestas
La observacin

El anlisis de actividades, se puede organizar por funciones de la

organizacin o por departamentos.
Las funciones de una organizacin, son una agregacin de
actividades, que se encuentran relacionadas por un propsito o fin
comn, como por ejemplo el aprovisionamiento de materiales
directos, el aseguramiento de la calidad, el mantenimiento de la
seguridad.

Por otro lado, existen tres formas principales para analizar las
actividades:
Anlisis vertical, funcional y en base al proceso.
A Anlisis Vertical. Bajo esta opcin, se analizan todas las
actividades, de toda la jerarqua, lo que puede realizarse en
forma ascendente o descendente.
B Anlisis Funcional. En este caso, la segmentacin de todas
las actividades se realizan actividades para asegurar la calidad,
se encargan al departamento de calidad, muchas actividades
relacionadas con la calidad, como por ejemplo: la planificacin
de la calidad de diseo del producto, la inspeccin de un
proceso y el servicio a los clientes, se desarrollan en otros
departamentos.
Respecto al anlisis de actividades, Paul Sharman se refiere a la
existencia de tipos de actividades, sealando que un: tipo de
actividad se refiere al respecto de las unidades del inductor de
actividad dentro del anlisis (32).
Sharman, adems clasifica en las siguientes cuatro categoras,
los tipos de actividades, que emergen de un anlisis de
actividades en una organizacin:

Actividad Interna. Son aquellas actividades que

respaldan o permiten la realizacin de otras actividades.
Estas actividades internas, no sean directamente
relacionadas a objetos de costo.

Actividades para el producto. Son aquellas actividades,

realizadas en la produccin de bienes o servicios, que
sern vendidos.

Actividades para el cliente. Son actividades, que se

desarrollan para mantener o mejorar la relacin
comercial con los clientes.

Actividades para sostenimiento. Son actividades,

elegidas por la organizacin o que son requeridas por
esta y que nos se encuentran vinculadas no con la
produccin, ni con el servicio a los clientes.
C por funciones y mientras no se finalice con analizar
exhaustivamente una funcin, no se debe empezar a analizar
otra.
D Anlisis en base al Proceso. Aqu, la base del anlisis de las
actividades, se focaliza en el proceso, el cual se analiza desde
el inicio hasta su finalizacin. Con relacin a las actividades
vinculadas con la calidad, si bien la responsabilidad de las
principales

3.5.

Inductores

Definicin de Inductor. (Generador, Conductor, Direccionador)

Un inductor es: Cualquier evento, circunstancia o condicin,

que causa o hace que suceda algo. Por ejemplo: un inductor de
costos, es un factor que causa o hace que el costo cambie o
vare.
Un inductor en lo que genera los costos.
Un inductor es cualquier factor que afecte a los costos.
Un inductor es: una medida que es representativa de
capacidad y habilidad.

Clasificacin de los Inductores

Los inductores se pueden clasificar en: inductores de recursos,
inductores de actividades, e inductores de costos.

A INDUCTORES DE RECURSOS (RESOURCE DRIVER)

CAM I, define al inductor de recurso como:
Una medida de la cantidad de recursos consumidos por una
actividad.
Tambin se puede definir al inductor de recursos como que:
Un inductor de recursos es: la base de asignacin, que
asigna los recursos a los centros de actividad o a las
actividades. Se debe tener un inductor de recursos para
cada recurso.
La Figura 3.20 muestra claramente la idea del inductor de
recurso:
FIGURA 3.20 Inductor de Recurso (Resource Driver)

RECURSOS

EQUIPOS depreciacin equ

PERSONAL inspeccin
SERVICIOS energia

INDUCTOR DE RECURSO (IR) ?????? ASIGNA RECURSO A ACTIVIDADES

IR??

IR????

Tramitar pedidos Cambiar moldes

ACTIVIDADES

IR????

Preparar maquina

Ejemplos de inductores de recursos para un departamento de ventas

seria:
RECURSOS
HUMANOS
EQUIPO
INSTALACION
ES

INDUCTORES DE
RECURSOS
Nmero de personas
Nmero de computadoras
Nmero de metros
cuadrados

B INDUCTORES DE ACTIVIDADES (ACTIVITY DRIVER)

CAM I, define al inductor de actividad como:
Una medida de frecuencia e intensidad de las demandas
colocadas en actividades por objetos de costo (o por otras
actividades). Se usa para asignar costos a objetos de costo (o a
otras actividades).
Se debe tener un inductor de actividad para cada actividad.
La Figura 3.21 muestra la idea de inductor de actividad:
FIGURA 3.21

ACTIVIDAD
TRAMITAR PEDIDOSCAMBIAR MOLDES

PREPARAR MAQUINA

INDUCTOR DE ACTIVIDAD (IA) ?????? ASIGNA COSTOS A OBJETOS DE COSTOS

IA??

PRODUCTO A

IA????

PRODUCTO B

IA????

PRODUCTO Z

OBJETOS DE COSTO

Ejemplo de inductores de actividades, seran los siguientes:

CUADRO 3.2 Ejemplo de Inductores de Actividad

ACTIVIDAD
Aprobar crditos
Resolver reclamos
Tramitar pedidos clientes
Visitar clientes
Cobrar a clientes
Realizar pedidos de materia prima

INDUCTORES DE ACTIVIDAD
Nmero de crditos
Numero de reclamos
Nmero de pedidos
Nmero de visitas
Nmero de facturas
Nmero de pedidos

Recepcionar pedidos de materia prima

Controlar calidad en la recepcin de
materias primas
Ensamblar piezas o partes de un producto
Mantener maquinaria
Elaborar ofertas a clientes
Registrar transaccin contable
Preparar ordenes de produccin

Nmero de pedidos
Nmero de recepciones
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
produccin

piezas
horas
ofertas
transacciones
rdenes de

Algunas organizaciones, pueden establecer una relacin de

causalidad no solo entre la actividad y el inductor e actividad, sino
entre sus:
Centros de costos y los inductores de actividad, tal como se muestra
en el cuadro 3.3.
Funciones de negocios y los inductores de actividad, tal como se
muestra en el cuadro 3.4 a continuacin:
CUADRO 3.3 Centros de Costo e Inductores de Actividad
CENTROS DE COSTOS
1 Servicios de materias
primas
2 Servicios de planta

Ingeniera de
produccin

Control de calidad

5
6

Contabilidad
Personal

Procesamiento de
datos

INDUCTORES DE ACTIVIDAD
transacciones procesadas.
trabajadores en apoyo directo.
ciclos de mantenimiento preventivo.
horas utilizadas.
acciones de rendimiento y reparacin.
horas dedicadas a cada etapa.
cambios solicitados en especificaciones

Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de
del trabajo.
Nmero de avisos del cambio en el producto
procesado.
Nmero de horas dedicadas a cada producto.
Nmero de defectos descubiertos
Nmero de muestras analizadas.
Nmero de informes requeridos importe gastado.
Nmero de acciones de cambio en el trabajo.
Nmero de contrataciones.
Nmero de horas de capacitacin.
Nmero de horas de asesoramiento.
Nmero de informes requeridos.
Nmero de transacciones procesadas.
Nmero de horas de programacin.
Numero de cambios requeridos en la
programacin.

CUADRO 3.4 Funcin de los Negocios e Inductores de

Actividad
FUNCIONES

INDUCTORES DE ACTIVIDAD

Investigacin y
desarrollo (I+D)

Diseo de productos

Fabricacin

Marketing

Distribucin

Servicios al cliente

Administracin

Nmero de horas hombre.

Nmero de trabajadores en apoyo
directo.
Nmero de proyectos de
investigacin.
Nmero de productos.
Nmero de partes y piezas.
Nmero de horas de ingeniera.
Nmero de unidades producidas.
Nmero de preparaciones (set- up).
Nmero de veces que se publican
avisos.
Nmero de personas.
Nmero de visitas.
Nmero de ventas en unidades
monetarias.
Nmero de productos distribuidos.
Nmero de clientes.
Nmero de pedidos de clientes
atendidos.
Nmero de horas de servicio.
Nmero de horas de asesora.
Nmero de miembros del directorio.
Numero de muestras analizadas.

C INDUCTORES DE COSTO (COST DRIVERS)

Un inductor de costo es: la base de la actividad que
explica la manera en que un producto, servicio u otro
objeto de costo, consume los recursos indirectos de una
organizacin.
Un inductor de costo, es: la relacin de causalidad que
se busca entre la actividad y el costo. La labor de
identificar las actividades, es paralela a la necesidad de
establecer los inductores.
Un inductor de costo es: una base de asignacin o un
factor de asociacin, de enlace o casual, que permite
imputar los costos de las actividades de los diferentes
departamentos, a los objetos de costo. Estos factores de
asociacin o inductores de costos, permiten identificar
qu es lo que impacta en cada actividad o lo que es lo
mismo, que es lo que hace que exista una actividad. El
inductor de costos, debe ser de uso repetitivo, muy
preciso, claro y objetivo. Ejemplo de factores de
asociacin o inductores de costo son: volumen de
ventas, horas programadas, facturacin, etc.
Un inductor de costo es: un factor que determina la
carga de trabajo y el esfuerzo requerido para realizar

una actividad. El inductor, determina porque una

actividad es realizada y adems que cantidad de
esfuerzo se debe desplegar para llevar a cabo el trabajo.
Un inductor de costo, segn Brimson, es: el factor cuya
ocurrencia origina un costo. (33) Brimson distingue al
inductor de costo de la medida de actividad, sealando
que: la medida de actividad, representa el factor por el
cual los costos de un proceso dado varan ms
directamente. (34)
Cabe mencionar que cualquier cambio en el inductor de costo,
ocasionara un cambio en el costo total relacionado al objeto de
costo.
Respecto a los inductores de costo, Paul Sharman considera
que:
Los inductores de costo, ocasionan que la actividad sea
realizada ineficientemente por razones ms all del control de
la gerencia funcionallos inductores de costo (contrario a los
inductores de actividades) influyen causalmente en el costo de
la actividad, en trminos de dinero. Ellos ocasionan cierto
grado de desperdicio o ineficacia en el costo de una actividad.
(35)
Por otro lado, menciona Sharman, que problemas ocasionados
por los inductores de costo, determinan que las organizaciones
ejecuten
ineficientemente
las
actividades,
con
los
correspondientes efectos negativos, del desempeo de tales
actividades; principalmente, en lo que se refiere a tres factores
crticos del xito, como son:
Costo
Tiempo
Calidad
Como por ejemplo de ineficacia en el desarrollo de las
actividades, se mencionan:
La lenta priorizacin de los trabajos.
La reduccin de fondos para la compra de computadoras
personales.
La carencia de un adecuado diseo del producto.
Generalmente los problemas mencionados, los cuales son de
carcter multi-funcional, se encuentran fuera de control de la
funcin bajo revisin, es por ello que recomienda Sharman, que
se siga la poltica de asignar equipos de mejora de desempeo,
basados en oportunidades.
Caso de aplicacin sobre Anlisis de Actividades e
Inductores.
Con la finalidad de comprobar la interiorizacin y comprensin,
de los conceptos bsicos del ABC, es decir de las actividades y
los inductores, se presenta a continuacin un caso, que
permitir aclarar las dudas que hubieren, respecto a estos dos
importantes conceptos.

CASO: ZAPATILLAS LIMA

La organizacin ZAPATILLAS LIMA, se dedica a la fabricacin y
venta de zapatillas deportivas, actualmente la alta direccin, se
encuentra evaluando la posibilidad de adoptar el ABC, para el
prximo ao.
Se va a empezar a determinar las actividades as como sus
correspondientes inductores del negocio y se ha escogido el
departamento de ventas, para este propsito.
El departamento de ventas, est a cargo de Jos Gmez,
Gerente de ventas de la organizacin quien viene
desempendose en esta rea desde hace cinco aos.
Jos, cuenta con el apoyo de una secretaria y adems con la
valiosa colaboracin de un supervisor de ventas que es Ricardo
Lpez, que desarrolla supervisin, permanente sobre los diez
vendedores con que cuenta la empresa. Por otro lado Jos
tambin se encarga de la administracin de los vehculos de
sus vendedores.
El departamento de ventas, realiza las ventas de los productos
tanto a los clientes de lima metropolitana como a los clientes
de los seis distritos ms importantes.
Los vendedores de ZAPATILLA LIMA, realizan visitas cada
quince das a sus clientes de lima metropolitana, donde todos
son mayoristas y cada mes a los clientes de los distritos, que
son minoristas. Las visitas se realizan para ponernos al da
respecto a los nuevos modelos de zapatillas, as como para
promover la demanda, presentndoles algunas ofertas y
descuentos sobre los precios de venta y fecha de entrega de
los productos,
Algunas veces, tanto Jos como Ricardo, realizan visitas
sorpresa a los diferentes clientes tanto de lima como de los
distritos.
La empresa ha dotado a cada vendedor con un vehculo y una
laptop, para buscar eficiencia en sus desempeos.
El rea de ventas ocupa un espacio bastante amplio dentro de
las instalaciones de la organizacin.
Jos con ayuda de su secretaria, desarrolla la evaluacin y
aprobacin de reclamos de los clientes, tambin debe de llevar
adelante los planes de capacitacin y entrenamiento del
personal de su departamento.
ltimamente, se le ha encargado a Ricardo, que todas las
semanas realice el desarrollo de las provisiones de ventas, as
como las actualizaciones de precios de los diversos productos
que comercializa la empresa. Tanto las proyecciones, como las
actualizaciones de precios, son discutidas previamente con
Jos, antes que este las lleve a la reunin quincenal de
coordinacin con los dems Gerentes de ZAPATILLAS LIMA.
SOLUCIN
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

NOMBRE DEL
INDUCTOR

1
2
3
4
5
6
7
8

3.6.

VISITAR CLIENTES DE LIMA

METROPOLITANA
VISITAR CLIENTES DE DISTRITOS
SUPERVISAR VENDEDORES
DIRIGIR OFICINA
EVALUAR RECLAMOS
ADMINISTRAR VEHICULOS DE
VENDEDORES
CAPACITAR PERSONAL
PROYECTAR VENTAS Y PRECIOS

Nmero de
lima
Nmero de
distritos
Nmero de
Nmero de
Nmero de
Nmero de

visitas en
visitas en
vendedores
personas
reclamos
vehculos

Nmero de personas
Nmero de proyecciones

Imputacin de Costos y ABC

El ABC, al establecer la relacin causa /efecto o relacin de

causalidad, para costear los objetos de costos, est realizando una
imputacin (tracing) o atribucin de los CIF a los objetos de costo. En
los sistemas de costos tradicionales, lo que se realiza es una
asignacin de los CIF a los productos, asignacin que como se ha
explicado en la Parte I de este texto, se realiza a travs de dos
etapas, ya que primero se asignan los CIF a una unidad
organizacional, ya sea un departamento o la planta y en segundo
lugar, se asigna a los productos.
EL ABC, imputa o atribuye los CIF a las actividades en primer trmino,
antes de imputarlos a los productos.
El ABC, para lograr una rastreabilidad adecuada, de los CIF, hace uso
de los inductores de costo, mediante la relacin de causalidad, para
colocar los CIF al producto.
Cuando los recursos o factores de produccin, son consumidos por las
actividades se puede decir que son imputables.
Al respecto James A. Brimson, dice que: el costo es imputable cuando
se puede establecer una relacin causa-efecto entre un factor de
produccin y una actividad especfica. (36)
En muchos casos, cuando un recurso o factor de produccin se dedica
a una sola actividad, es muy fcil imputar el costo respectivo; pero
cuando un recurso apoya a varias actividades, el consumo del recurso
debe ser dividido entre ellas, utilizndose el inductor de recursos
respectivo.
Los inductores de recursos tpicos son:
RECURSOS
HUMANOS
MATERIALES
EQUIPOS
INSTALACION
ES
SERVICIOS

INDUCTOR
Personas
Unidades consumidas
Tiempo, hora, maquina /
tecnologa
Metros cuadrados
Kilovatios hora, metro cubico

3.7.

Objeto de Costo

CAM I, define los objetos de costo como:

..Cualquier cliente, producto, servicio, contrato, u otra unidad
de trabajo, para la que se desea una medicin separada de
costos.
Tambin se puede definir un objeto de costos como:
cualquier tem (sea este: cliente, proyecto, actividad, unidad
de trabajo, producto, canal o servicio) para el que se desea
medir su costo.
Un objeto de costos, es el grupo al que se le asignan los costos,
tales como una unidad de inventario, un centro de costos, un
programa, un departamento, una divisin, un centro de
actividad, una parte del material, etc.
Douglas T. Hicks, define un objeto de costo como: un elemento
o tem final para el cual se desea una acumulacin de costos.
(37)
Hicks, considera que existen dos objetos de costo: final y provisional.
El primero acumula los costos para transferirlos fuera de la
organizacin y el segundo, es de carcter temporal y acumula los
costos para reciclar dentro de la empresa.
La suma de los costos de todos los objetos de costo del ABC, es igual
a la suma de los costos de los recursos del sistema de contabilidad.
Los objetos de costo dependen del tipo de empresas, por ejemplo en
una empresa farmacutica sus objetos de costo serian tanto los
productos: como vitaminas, jarabes, para la tos, etc., como los
clientes: mayoristas, farmacias, etc., tal como se presenta en las
Figuras 3.22, 3.23, 3.24, y 3.25:
FIGURA 3.22 Objetos de costo en una Empresa Farmacutica

EMPRESA FARMACEUTICA

PRODUCTOS

vitaminas

Jarabe para la tos

CLIENTES

mayoristas

farmacias

En el caso de una gran empresa farmacutica, se debe seleccionar el

nivel apropiado
de detalle, para determinar el agrupamiento
de objetos de costo. En tal sentido, respecto a los productos, estos
pueden ser agrupados por niveles, partiendo del nivel superior al
inferior, como por ejemplo:

Nivel A
Nivel B
Nivel C
Nivel D
Nivel E

Familia de productos
Grupos de productos
Lneas de productos
Productos
Numero de partes individuales

3 familias
5 grupos
10 lneas
5,000 productos
200,000 nmeros

Una organizacin bancaria tendra los siguientes principales objetos

de costo:
FIGURA 3.23 Objetos de costo en un Banco

BANCO LA MOLINA

PRODUCTOS

CLIENTES

Cuenta corriente Tarjeta de credito

Personas individuales

Empresas

Una compaa de seguros tendra los siguientes objetos de costo:

FIGURA 3.24 Objetos de costo en una Empresa de Seguros

EMPRESA DE SEGUROS

Renta de lneas de producto

Costo de plizas por lnea de seguro

Una empresa dedicada al servicio telefnico, tendra los siguientes

objetos de costo:
FIGURA 3.25 Objetos de costo en una Empresa de Telfonos

EMPRESA DE TELEFONOS

PRODUCTOS

Telefona fija

Celulares

CLIENTES

Personas individuales

Empresas

El costo de las actividades, es imputado a los objetos de costo, sobre

la base de la medicin de la cantidad de la actividad utilizada o
consumida.

3.8.

Componentes bsicos del ABC

Peter B. B. Turney (35), considera que son diez los elementos

componentes de un sistema de costeo basado en actividades o ABC,
y que tales componentes bsicos, tiene un propsito dentro de la
organizacin. La figura 3.26 muestra a continuacin, los componentes
bsicos del ABC:
Gestion de
Recursos
FIGURA 3.26 Componentes Bsicos
delrecursos
ABC
Actividades
Centro de actividades

Inductor de recursos
Combinacin de costos de actividades
Elemento de costo de la actividad

Gestion de actividades
Gestion de procesos
Gestion de recursos
Reducccion de costos
Gestion de recursos

Objeto de costo

Gestion de estrategica

Inductor de costos

Reducccion de costos

Medidas de rendimiento

Evaluacion del rendimiento

4. Evolucin del ABC

El costeo Basado en actividades o ABC, ha tenido un largo camino en
un corto tiempo. Dentro de este proceso evolutivo, el ABC, ha pasado
por varias fases o generaciones, las cuales, se pueden decir han sido
tres, estando en gestacin una cuarta generacin.

4.1.

Primera Generacin del ABCg

La primera generacin del ABC, se enfoc en enfatizar, la

determinacin del costo del producto. Por otro lado, el gran aporte de
esta primera generacin, fue reconocer que los inductores de costo o
cost drivers, pueden comprender ms de un rea o mbito de una
organizacin.
La Figura 3.24 muestra un diagrama de flujo de la primera generacin
del ABC:

Figura 3.24 Diagrama de flujo de la Primera Generacin del

ABC

RECURSOS

ACTIVIDADES

productos

servicios
clientes

La Primera Generacin del ABC, separ los Inductores de Costos o

Cost Drivers, en:

Inductores de Costo de Volumen, e

Inductores de Costos De Transaccin.

Esta separacin de los Inductores de Costos, influenci de manera

significativa, en los costos de producto y determino un gran cambio
en Aquellas organizaciones, que tendran una gran variedad o mezcla
de productos.
Al aplicarse el Costeo Basado en Actividades o ABC, se demostr que
aquellos productos de bajo volumen pero con cosos de transaccin
substancial, no eran rentables.
En la primera Generacin del ABC, se estableca que la verdadera
fuerza que generaba los costos provena de las transacciones y no de
los productos fsicos.
El problema en los costos de las organizaciones siempre han sido la
distribucin o reparto de los Costos Indirectos de fabricacin o CIF. En
los Sistemas Tradicionales de Costos el volumen de CIF, se acumula
en lo que se ha denominado una Fbrica Oculta.
Las transacciones que crean CIF en la Fbrica Oculta, de acuerdo con
Tony Lewis (36), se pueden clasificar de cuatro categoras, las que son
las siguientes:
A. Transacciones Logsticas.
Son aquellas transacciones relacionadas con el pedido, ejecucin y
confirmacin del desplazamiento de las Materias Primas o
Materiales, as como de los productos terminados, de un lugar a
otro.
B. Transacciones de Equilibrio.
Son aquellas transacciones relacionadas con los esfuerzos para
asegurar que los suministros tanto de Materiales, Mano de Obra
como de capacidad de planta, se encuentran en equilibrio con la
demanda.
C. Transacciones de Calidad.
Son aquellas transacciones que se relacionan con los esfuerzos
que permiten asegurar el cumplimiento de las normas y
especificaciones de calidad.
D. Transacciones de Cambio.
Son aquellas transacciones relacionadas con los esfuerzos
asociados con la nueva realizacin de transacciones, as como con
la actualizacin de sistemas a partir de cambios.
ABC, en su primera Primera Generacin, le otorg mucha importancia
a los recursos, no a los Procesos, de tal manera que este enfoque,
condujo a lograr un costeo ms exacto del producto, ayud un poco a
implantar el Just In Time (JIT) o Justo a Tiempo, as como el sistema de
Mejora Continua y la filosofa de cero defectos, entre otros conceptos
gerenciales.

4.2.

Segunda Generacin del ABC

Originalmente , el ABC fue concebido como una metodologa para

mejorar la exactitud o precisin de los costos de los productos, pero
con el tiempo, se ha convertido en un amplio y comprensivo sistema,
que permite medir el desempeo de las organizaciones y que
adems, soportar un vasto campo de propsitos.
ABC en su Primera Generacin, al enfocar como relevante el costeo
del producto, no proporcionaba la informacin necesaria para evaluar
la rentabilidad a largo plazo, siendo relevante en una organizacin,
contar con informacin acerca de los Procesos, as como de los costos
de los productos.
La Segunda Generacin del ABC, incluy Recursos, as como Procesos
y Medidas de Desempeo.
La implantacin de la Segunda Generacin del ABC,
requiere de un grado de complejidad que no est presente en los
sistemas de la primera generacin. En los sistemas de la primera
generacin las actividades fueron identificadas primero y los costos
fueron asociados con tales actividades. Los costos del producto
fueron desarrollados en este set up.
En el sistema de segunda generacin, los procesos tienen que estar
identificados y las actividades ligadas a procesos.
El enlace, entre Actividades y Procesos, se constituye, en esta
Segunda Generacin del ABC, como un difcil reto que deben
enfrentar las organizaciones, toda vez, que los Procesos deben ser
identificados, para que ocurra el enlace respectivo.
Al referirse a Proceso, la Segunda Generacin del ABC, se refiere a:

Proceso de distribucin
Proceso de venta
Proceso administrativos
Otras funciones de la organizacin

En las organizaciones, si bien sus Procesos, tienen la caracterstica

principal, de ser limitaciones, generalmente tales procesos, no han
sido especficamente identificados; y si bien existe un nmero finito
de Procesos, el reconocerlos y mejorarlos y superarlos, es lo difcil.
Una organizacin, debe definir sus procesos, antes de iniciar sus el
enlace, con actividades relacionadas a procesos definidos.
Cabe mencionar, que los procesos no deberan ser forzados o
definidos para ajustarse a las actividades, sino que es a la inversa, ya
que son las actividades, las que deberan ajustarse a los procesos.
La Segunda Generacin del ABC, brinda informacin para la Mejora
Continua, as como para desarrollar para desarrollar evaluaciones del
Desempeo, siendo los costos del producto, un subproducto del
sistema.

En la Segunda Generacin del ABC, se da un cambio de nfasis.

El nuevo nfasis, se focaliza sobre las diferencias del ABC y la
Gerencia Basada en Actividades (ABM o Activity Based Management),
as como el buen uso de la informacin del ABC.
Turney, seala que la Segunda Generacin del ABC, presenta dos
perspectivas las cuales se refieren al uso de ABM y al uso de la
informacin que proporciona el ABC.
A continuacin se realiza cada una de estas dos importantes
perspectivas del ABC en su Segunda Generacin:
A. Usando Gerencia Basada en Actividades (ABM)
Esta primera perspectiva de la Segunda Generacin, estableciendo
una diferenciacin entre ABC, como una fuente o curso de
informacin y la disciplina, que se puede denominar Gerencia
Basad en Actividades (ABM).
En esta ltima, usa la informacin ABC, para mejorar la
administracin de actividades de la organizacin.
La meta de ABM, es la de incrementar el valor de los productos o
servivios entregados a los clientes y de este modo la utilidad
adicional realizada por proveer este valor aadido.
B. Usando Informacin ABC
La segunda perspectiva, que establece Turney, se refiere a la
utilizacin de la informacin que genera la aplicacin del ABC en
las organizaciones y que son importantes para el ABM.
ABM o la Gerencia Basada en Actividades, utiliza la informacin del
ABC, principalmente para:
Determinar e implantar las estrategias prioritarias de la
organizacin
Analizar y medir el Desempeo ene l curso del Diseo de
productos de bajo costo, en las oportunidades de reduccin
de costos y de Mejora en la calidad.
Identificar mermas, despilfarro desperdicio en las relaciones
con los proveedores.
Canalizar los desembolsos de capital, en aquellas
oportunidades mas rentables.
A continuacin, la figura 3.25 muestra el Diagrama de
Flujo de la Segunda Generacin del ABC.

Turney considera que por otro lado, que la segunda generacin del
ABC, tiene dos principales enfoques, dimensiones o visiones, a las
cuales son las siguientes:
Visin de Asignacin de Costos y Visin de Procesos.
A continuacin se examinan ambas dimensiones:
A. Visin de Asignacin de Costos

Esta primera visin, del ABC refleja las necesidades de la

organizacin de rastrear o asignar Recursos a Actividades a Objeto
de Costo, (incluyendo tanto a los Clientes como los Productos),
para efectos de analizar las decisiones criticas acerca de las cosas
tales como:
Precios
Mezcla de productos
Diseo de productos
Prioridades en montaje para mejorar los esfuerzos
B. Visin de Proceso
Esta segunda versin, del ABC, refleja las necesidades de la
organizacin, por lograr informacin, acerca de eventos, que
influyen en el Departamento de Actividades desarrolladas. Estos
es, determinar, qu es lo que causa trabajo?
Y cmo va ser hecho tal trabajo?
Las organizaciones utilizan este tipo de informacin , para
ayudarse en la implantacin de la Mejora en el Desempeo y de
este modo, incrementar el valor recibido por los clientes.
o

Las dos visiones de la segunda generacin del ABC

4.3.

Tercera Generacin del ABC

El ABC, en su Tercera Generacin, est dirigido a solucionar los

defectos de la Primera y Segunda Generacin, al considerar dentro de
la estructura jerrquica del sistema, tanto las actividades externas
como las internas.
La tercera Generacin del ABC, se concentra en la Unidad de
Negocios y sus relaciones dentro y fuera de la Unidad de Negocios, es
decir introduce, dentro del modelo ABC, la visin de Cadena de Valor,
establecida por Michael Porter.
En esta Tercera Generacin del ABC, se plantea una interrogante
bsica, cual es:
Cmo aade valor a un producto servicio, una Unidad de
Negocios?
Si bien, se emplea la misma base de datos utilizados para la Primera
y la Segunda Generacin del ABC, en esta Tercera Generacin, los
inductores de Costo o Drivers, se utilizan para lograr Mejoras de
estrategia competitiva de la organizacin, mediante el Anlisis de la
Cadena de Valor.
En la Tercera Generacin del ABC, se unen las Actividades y
posteriormente los Procesos a una Unidad de Negocio. Es por lo tanto,
indispensable, utilizar un procedimiento de unin de dos pasos o
etapas, con la finalidad de lograr implantar este sistema.

El enfoque bsico, de esta Tercera Generacin del ABC, est centrado

en la Unidad de Negocio y no en las Actividades Individuales o en los
Procesos, como suceda en la Segunda Generacin.
La primera y la segunda generacin del sistema ABC aplicaron los
conceptos de Valor Aadido versus sin valor aadido dentro de las
actividades internas corporativas para eliminar el despilfarro, mejorar
las eficiencias y reducir los costos. Las compaas creyeron que la
reduccin de costos era un paso necesario para aminorar los costos
del producto y para mejorar la competitividad del costo
Las organizaciones no le dieron mucho nfasis al apoyo de aquellas
actividades que agregan o aaden valor al producto o servicio, de
esa manera, fue muy fcil dejar de visualizar las relaciones de valor
aadido, de las actividades de apoyo al producto o servicio final.
Es importante sealar que generalmente una organizacin logra
agregar o aadir valor a sus productos o servicios, a travs de dos
modalidades:

4.4.

Aadiendo valor, mientras que el producto est dentro de la

organizacin.
Aadiendo valor, al desarrollar actividades de flujo hacia arriba
y hacia abajo.

Anlisis Comparativo de las Tres Generaciones del ABC

Cada Generacin del ABC, brinda informacin nica para administrar

los costos en las organizaciones y considerando las dos ltimas
generaciones, se logra un modelo de informacin de carcter
gerencial, que permite descubrir las necesidades estratgicas de toda
organizacin.
Las tres generaciones, se complementa, ya que:
A. La Primera Generacin, se enfoca en el costo del producto.
B. La Segunda Generacin, se enfoca en el costo del proceso y la
evaluacin del Desempleo.
C. La Tercera Generacin, se enfoca en el costo de la Cadena de Valor
a utilizarse dentro del Anlisis Estratgicos.
Si bien las tres generaciones del ABC, utilizan la misma base de datos
de Actividades, las diferencias se dan principalmente en los tipos de
enlace o unin y en la extensin o profundidad, en la que se van a
recopilar los datos de las Actividades de la organizacin.

4.5.

Cuarta Generacin del ABC

Al observar la evolucin del ABC, en sus tres primeros generaciones,

se puede notar, que los objetos de costo se desplazan del costo del
producto, al costo del Proceso y por ltimo al costo al costo de la
Unidad de Negocios.
Para el desarrollo de la cuarta generacin del ABC, la etapa lgica,
seria realizar el enlace entre los diversas Unidades de Negocio y logrando
un ABC, que proporcione informacin para la organizacin como un todo.
Este sistema es una macro propuesta de las tres primeras generaciones.
Aunque esto sera extremadamente complicado, la habilidad para unir las
actividades de una manera en la que podran acumularse y analizarse sobre
unidades de negocio, pareceran estar dentro del dominio de la tecnologa
actual. El circulo de vida de un sistema ABC particular debera llegar a ser
cada vez ms pequeo a medida que la tecnologa avance en respuesta a
las necesidades de la administracin que van siempre en aumento.

5. Metodologa de Implantacin del ABC

El ABC o Costeo Basado en Actividades, puede implantarse utilizando
un metodologa que en trminos generales debe seguir dos etapas o
procesos fundamentales, las cuales son:
A. La primera Etapa, consiste en separar o desagregar, los
Recursos, las Actividades as como los productos o servicios de la
organizacin, para determinar las diferencias relevantes, respecto
a la forma en que los Recursos o Factores de Produccin de la
firma, son consumidos tanto por las Actividades como los
productos o servicios que se entregan a los clientes.
B. La segunda Etapa, consiste en combinar, agregar o acumular,
los Recursos o Factores de Produccin, las Actividades y Productos
o servicios, con la finalidad de recoger los datos, as como los
esfuerzos requeridos para interpretar los resultados.
MODELO 1
Fase 1: Anlisis y determinacin de las Actividades
Fase 2: Investigacin de los inductores de costos.
Fase 3: Determinacin de las agrupaciones de actividades
Fase 4: Traslado del costo de las actividades al costo del producto
MODELO 2
Paso 1: Identificar y definir las actividades
Paso 2: Organizar las actividades por centros de costos
Paso 3: Identificar los componentes de costo principales
Paso 4: determinar las relaciones entre actividades y costos

Paso 5: Identificar los inductores de costo para asignar los costos de

las actividades a los productos.
Paso 6: Establecer la estructura de flujo de costos
Paso 7: Seleccionar herramientas apropiadas para realizar la
estructura de flujo de costos
Paso 8: Planificar el modelo de acumulacin de costos
Paso 9: reunir los datos necesarios para dirigir el modelo de
acumulacin de costos.
Paso 10: Establecer el modelo de acumulacin de costos para simular
el flujo y la estructura de costos de la empresa y desarrollar las tarifas
de costos.

MODELO 3
MODELO 4
MODELO 5
MODELO 6
MODELO 7
MODELO 8
MODELO 9
MODELO 10

6. Aplicacin y casos de ABC

6.1.

ABC Industrial

Inicialmente el ABC, apareci dentro de las organizaciones

manufactureras o industriales, para dar solucin al rastreo de los
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF), ya que como se ha
mencionado anteriormente, los Sistemas tradicionales de Costeo,
asignan a los CIF, sobre la base del volumen de produccin,
distorsionando los costos de los productos, as como la Toma de
Decisiones.
Las organizaciones industriales, conocidas tambin como
manufactureras, realizan funciones esenciales o estndar, las cuales
se encuentran dentro de su estructura organizativa, la que, cada vez
horizontal y menos vertical, como tradicionalmente ha sido.
Hoy ms que nunca, las funciones delas organizaciones
manufactureras o industriales, deben de coordinar sus diversas
actividades, con miras a lograr alcanzar sus objetivos, as como lograr
sus metas y estrategias planeadas.

Actualmente, se conceptualiza la organizacin industrial como una

agregacin de actividades, que facilitan el funcionamiento del
sistema de informacin, el desarrollo de los procesos, as como el
control de gestin, midiendo el desempeo, de la organizacin
siempre hacia el logro de la Mejora Continua.
Una organizacin manufacturera o industrial, normalmente est
estructurada por seis grupos principales de funciones:

Marketing y Ventas
Investigacin y Desarrollo
Produccin y Control de Calidad
Servicio al Cliente
Administracin y Finanzas
Recursos Humanos

APLICACIN DEL CASO (MODELO 2)

CASO: JUGOS NATURALES ABC (*)
La empresa JUGOS NATURALES ABC. Se dedica a la produccin de
jugos de frutas naturales, que comercializa en envases de aluminio.
Esta empresa fabrica tres tipos de juegos de fruta conocidos como X,
Y, Z.
Desde sus inicios en el ao 2000, aplican sus ejecutivos el Costeo por
Absorcin, el Costeo Directo y, adems, asigna sus CIF, sobre la base
de las Horas Mquina u Horas de maquinado, consumidas en la
fabricacin de cada producto.
La organizacin, est evaluando la posibilidad de aplicar el Costeo
ABC, es decir, de implantar un Sistema de Costeo que se base en las
Actividades, que mejore el actual Sistema Tradicional de Costeo, que
se basa en el Volumen de Produccin.
Por otro lado, la Alta Direccin desea recibir un Estado de Ganancias y
Prdidas que muestre la aplicacin del ABC.
Se dispone de los siguientes datos correspondientes al ltimo
periodo:
a. Datos de unidades producidas, vendidas y elementos del costo
CONCEPTO
Unidades producidas y
vendidas
Costo Materiales Directos
Costo MOD

NARANJA

MANGO

30,000

20,000

8,000

S/. 25

S/. 20

S/. 11

S/. 9

S/. 12

CIF
Horas MOD/unidad
Horas Mquina/unidad

PIA

1.5 Horas
1.3 Horas

2 Horas
1 Horas

TOTALES

S/.
1,238,000
S/.
S/. 6
558,000
S/.
1,796,000
S/.
1 Horas 93,000
2 Horas 75,000 Horas

b. Se han analizado las Actividades, los Inductores de Costos

respectivos y los CIF por Actividad.
ACTIVIDADES
1. MAQUINAR
2. CAMBIAR MOLDES
3. RECEPCIONAR
MATERIALES
4. EXPEDIR PRODUCTOS

INDUCTORES
# HORAS / MAQUINA
# LOTES DE
FABRICACIN
# REPEPCIONES

# EXPEDICIONES
# ORDENES DE
5. PLANIFICAR PRODUCCIN PRODUCCIN
TOTAL CIF

CIF
S/. 757,500
S/. 30,000
S/. 434,700
S/. 249,600
S/. 373,200
S/.
1,845,000

2. Adems, se ha revelado la informacin que se presenta en el Cuadro

CONCEPTO
A. Los productos se fabricaron en lotes de
fabricacin, cada lote contiene

NARANJA

MANGO

PIA

6000 u

4000 u

400 u

15 veces

35 veces

220 veces

9 veces

3 veces

20 veces

15 Ordenes

10
Ordenes

25 Ordenes

B. Las recepciones de materiales para

cada producto fueron
C. Los productos se han expedido el
siguiente nmero de veces
D. Las Ordenes de Produccin lanzadas a
la planta han sido
SOLUCIN:
I.

COSTEO DE LOS PRODUCTOS UTILIZANDO LOS SISTEMAS

TRACIONALES DE COSTEO
I.1 Clculo de la Tasa de Asignacin de los CIF (Base de
asignacin: Horas Mquina):
A. TASA CIF =

CIF
HORAS MAQ. =

S/. 1,845,000
75,000 Horas.Maq

24.60 por HORA MAQ

B. ASIGNACIN DE CIF A LOS PRODUCTOS
PRODUCT
HORAS
CIF POR
TASA CIF
OS
MAQUINA PRODUCTO
1.3
S/. 31.98
NARANJA S/. 24.60
Horas
(a)
S/. 24.60
MANGO
S/. 24.60
1 Horas
(b)
S/. 49.20
PIA
S/. 24.60
2 Horas
(c)

S/.

I.2 Clculo del Costo Unitario de los Productos Terminados

con el Sistema Tradicional de Costeo.
ELEMENTOS DEL COSTO
Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de
Fabricacin
COSTO UNITARIO DE
PRODUCTO TERMINADO
II.

NARANJA
S/. 25
S/. 9
S/. 31.98
(a)
S/. 65.98

MANGO
S/. 20
S/. 12
S/. 24.60
(b)
S/. 56.60

PIA
S/. 11
S/. 6
S/. 49.20
(c)
S/. 66.20

COSTEO DE LOS PRODUCTOS UTILIZANDO EL ABC

Para hacer ms didctica la aplicacin del ABC, en este caso, se
empezar ilustrando el proceso con un Diagrama del ABC, como
se puede ver a continuacin:
II.1
Clculo del nmero de Inductores de Actividad,
Total y por Producto (Volumen de Actividad):
2.1.1 Anlisis de las actividades realizadas por producto:
A. Horas Mquina: La horas Mquina utilizadas han sido
en total para toda la produccin de 75,000 Horas
Mquina. Pero cada unidad requiere cierto tiempo para
ser terminada.
En la organizacin, se requiere 1.3 Horas para Naranja, 1
Hora para Mango, y 2 horas para Pia.
Luego para hallar el nmero de Mquina, para cada
producto multiplicamos los requerimientos de tiempo
(horas) de cada unidad producida, por el nmero de
unidades producidas, de la siguiente manera:

PRODUCT
OS

HORAS POR
UNIDAD
1.3 Horas por
NARANJA unid.
1 Horas por
MANGO
unid.
2 Horas por
PIA
unid.

x UNIDADES
PRODUCIDAS =
30,000 unidades
producidas
20,000 unidades
producidas
8,000 unidades
producidas
TOTAL HORAS
MQUINA

HORAS MAQUINA
39,000 Horas
Maq.
20,000 Horas
Maq.
16,000 Horas
Maq.
75,000

B. Lotes: La produccin se realiza por lotes. El producto

Naranja, se fabrica produciendo 6,000 unidades por lote,
el producto mango, produciendo 4,000 unidades por lote
y el producto pia, fabricando 400 unidades por cada
lote.
PRODUCT
OS
NARANJ
A

UNIDADES
PRODUCIDAS
30,000 unidades
producidas

/ UNIDADES POR LOTE

=
6,000 unidades por
lote

LOTES DE
5 Lotes de
Naranja

20,000 unidades
4,000 unidades
5 Lotes de
producidas
producidas
Mango
8,000 unidades
400 unidades
20 Lotes de
producidas
producidas
Pia
TOTAL LOTES
30
Luego para hallar el nmero de Lotes de cada producto
dividimos el nmero de unidades producidas entre el
nmero de unidades que contiene cada lote, de cada
producto, de la siguiente manera:

MANGO
PIA

II.2

ACTIVIDADES
Maquinar Numero
Cambiar moldes
Decepcionar
materiales

C. Recepciones de Material. Se han procesado 270

recepciones de materiales, que es la suma de las
recepciones de materiales para cada producto, las que
fueron de 15 recepciones para Naranja, 35 recepciones
para Mango, y de 220 recepciones para Pia.
D. Expediciones. Se han tramitado 32 expediciones a los
clientes, que es la suma de las expediciones efectuadas
para cada producto, las que fueran de 9 expediciones
para Naranja, 3 expedientes para Mango, y de 20
expediciones para Pia.
E. Ordenes de Produccin. Se han procesado 50
Ordenes de Produccin, que vienen a ser la suma de las
Ordenas de Produccin de cada producto, las que fueron
de 15 Ordenes de Produccin para Naranja, 10 Ordenes
de produccin para Mango, y de 25 Ordenes de
Produccin para Pia.
Con estos datos se puede elaborar el cuadro siguiente:
Determinacin del nmero de Inductores de

INDUCTORES
Horas Mquina

VOLUMEN DE ACTIVIDAD
TOTA
L
NARANJA MANGO PIA
75,00
0
30

3
9,000

20,000

16,000

Nmero de lotes
5
5
20
Nro. De
recepciones
270
15
35
220
Nro. De
Expedir productos
expediciones
32
9
3
20
Planificar
Nro. De Ordenes
produccin
Produccin
50
15
10
25
Actividad, Total y por Producto (Volumen de Actividad):
II.3
Calcular el Costo de cada Actividad (CIF por
Inductor)
II.4
Clculo del costo Unitario de Producto Terminado
con el ABC:

III.

6.2.
6.3.
6.4.

COMPARACIN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL DE

COSTOS Y EL ABC
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ABC.

ABC Comercial
ABC Servicios
Caso de Aplicacin de ABC

7. Bibliografa