Las personas antes que la estrategia:

Un nuevo rol para el Director de Recursos

Humanos
Por Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey

LOS DIRECTORES EJECUTIVOS SABEN QUE dependen de los recursos humanos de sus
empresas para lograr el xito. Los negocios no crean valor, las personas lo crean. Pero si realizamos
una investigacin en la mayora de las empresas, descubriremos que los Directores Ejecutivos se
distancian y a menudo se encuentran insatisfechos con sus directores de recursos humanos (CHRO,
por sus siglas en ingls) y con la funcin de RRHH en general. Una investigacin realizada por
McKinsey y Conference Board encontr de manera consistente que los Directores Ejecutivos a
nivel mundial observan el capital humano como un desafo primordial, y clasifican a RRHH slo en
la octava o novena funcin ms importante dentro de una empresa. Eso debe cambiar.
Es momento para que RRHH realice el mismo avance que ha logrado la funcin financiera en las
ltimas dcadas y se convierta en un real compaero del Director Ejecutivo. Del mismo modo en
que el Director Financiero ayuda al Director Ejecutivo a dirigir el negocio al recaudar y distribuir
recursos financieros, el Director de Recursos Humanos debiese ayudar al Director Ejecutivo
creando y asignando talento, especialmente personas claves, y trabajar para que la empresa alcance
su potencial. La gestin de capital humano se debe realizar de acuerdo a la misma prioridad que la
gestin de capital financiero alcanz en 1980, cuando comenz la era de los sper directores
financieros y la importante restructuracin competitiva.
Los Directores Ejecutivos se podran quejar de que sus Directores de Recursos Humanos se
encuentran demasiado ocupados con tareas administrativas o que no comprenden el negocio. Pero
seamos claros: es tarea del Director Ejecutivo el mejorar RRHH y solucionar todo tipo de
problemas que evite que el Director de RRHH se convierta en un aliado estratgico. Despus de
todo, fue el Director Ejecutivo quien entreg apoyo a la funcin para que lograra convertirse en
algo ms que simple contabilidad. Tambin fueron los responsables de crear la funcin de
marketing desde lo que generalmente slo haba sido ventas.
Mejorar RRHH requiere redefinir completamente el contenido de trabajo del director de recursos
humanos. En esencia, es formar un nuevo contrato con este lder y adoptar un nuevo mecanismo
que denominamos G3, un grupo ncleo compuesto por el Director Ejecutivo, Director Financiero y
el Director de RRHH. El resultado ser que el Director de Recursos Humanos contribuir
entregando valor del mismo modo en que lo realiza el Director Financiero. En vez de ser visto como
un jugador de apoyo que es necesario para implementar decisiones que ya se aprobaron, el Director
de Recursos Humanos tendr una parte central en la toma de decisiones corporativas y se
prepararn de modo apropiado para ese rol.

Esto impulsar importantes cambios en las carreras de los ejecutivos de Recursos Humanos y para
otros lderes a lo largo de la empresa. Adems, el negocio se beneficiar de una mejor gestin no
slo de sus recursos financieros, sino que tambin de los humanos. Decimos esto con confianza, de
acuerdo a nuestra experiencia con empresas como General Electric, BlackRock, Tata
Communications, y Marsh, todas actan en concordancia con su compromiso con la parte humana
de sus negocios.
El Nuevo Contrato del Director Ejecutivo
con el Director de Recursos Humanos
El trabajo de un Director Financiero se define en parte por la comunidad de inversiones, auditores
externos y reguladores. No es el caso del Director de Recursos Humanos, eso se encuentra definido
totalmente por el Director Ejecutivo. El director ejecutivo debe poseer una clara visin sobre la gran
contribucin que el Director de Recursos Humanos pudiese realizar y exponer esas expectativas en
un lenguaje claro y especfico. Expresar cosas por escrito asegura que el Director Ejecutivo y el
Director de Recursos Humanos posean un entendimiento compartido de acciones apropiadas y
resultados esperados.
Para comenzar a redefinir el trabajo, el Director Ejecutivo debera consultar con su equipo e
integrantes clave de la junta, particularmente el comit de remuneracin de la junta (mejor
denominado comit de talento y remuneracin), y preguntarles qu esperaban de un Director de
Recursos Humanos ideal. Adems de manejar las responsabilidades habituales de Recursos
Humanos, supervisar la satisfaccin de los empleados, el compromiso de la fuerza de trabajo,
beneficios y remuneracin, diversidad y asuntos similares, qu debera realizar un Director de
Recursos Humanos ejemplar.
Aqu presentamos tres actividades que consideremos como crticas: predecir resultados,
diagnosticar problemas y prescribir acciones en relacin a las personas que pudiese aadir valor al
negocio. Algunas de estas cosas podran parecer como el tradicional estatuto para un Director de
Recursos Humanos, pero que lamentablemente no existen en la prctica, para la decepcin de la
mayora de los Directores Ejecutivos.
Predecir Resultados. Los Directores Ejecutivos y Financieros normalmente organizan un plan de
tres aos o un presupuesto anual. El Director de Recursos Humanos debe tener la capacidad de
evaluar las probabilidades de obtener las metas comerciales por medio del uso de su conocimiento
del lado humano. Qu tan probable es, por ejemplo, que un grupo clave o lder realice cambios de
parecer oportunos con rpidas transiciones en el ambiente externo, o que los integrantes del equipo
sean capaces de coordinar sus esfuerzos, los Directores de Recursos Humanos deben realizar esas
preguntas y ofrecer sus perspectivas.
Debido a que el desempeo de una empresa depende principalmente entre la combinacin de las
personas y sus trabajos, el Director de Recursos Humanos puede ser de gran ayuda al esclarecer qu
es lo que un trabajo en particular requiere y al evaluar de modo realista si la persona asignada
cumple con esos requisitos. Los empleos de importante influencia requieren atencin extra. Un gran
nmero de procesos de RRHH tienden a tratar a todos los empleados del mismo modo, pero en
nuestra observacin, 2% de las personas en un negocio impulsan el 98% del impacto. Si bien un
entrenamiento puede ser de ayuda, en especial si se enfoca en una o dos cosas que eviten que una
persona alcance su potencial, tiene sus lmites. Nada puede superar a una persona poco calificada.
Una gran brecha entre los talentos de un lder y los requisitos del trabajo crean problemas para el

lder, su jefe, sus colegas y sus informes. Por lo tanto, antes de realizar un dao grave, el Director de
Recursos Humanos debe tomar la iniciativa e identificar esas brechas en el comportamiento o
habilidades, especialmente entre el 2% a medida que los requisitos de un empleo varan.
El Director de Recursos Humanos y el Director Financiero tambin deben considerar si los
indicadores clave de desempeo, asignacin de talento y presupuestos son los correctos para
proporcionar los resultados esperados. De ser necesario, el par deber desarrollar nuevas mtricas.
La informacin financiera es la base ms comn para incentivar y evaluar el desempeo, debido a
que es fcil de medir, pero el Director de Recursos Humanos puede proponer alternativas. A las
personas se les debe pagar de acuerdo a cunto valor contribuyen a la empresa, una combinacin de
la importancia del trabajo y cmo lo manejan. Finanzas y RRHH deben trabajar en conjunto para
definir con anticipacin el valor que se espera, por medio del uso de factores cualitativos y
cuantitativos. Imagine a los lderes de esas funciones discutir un gerente de unidad comercial y
coordinar con el Director Ejecutivo y el grupo ejecutivo con el fin de comprender mejor qu es lo
que necesita hacer un gerente para superar el desempeo de la competencia durante los momentos
crticos. Por ejemplo, para avanzar de modo ms rpido hacia la digitalizacin, tendr que
reconstituir el equipo o redistribuir fondos? Predecir el xito significa ponderar qu tan Bien
sintonizado se encuentra el gerente en relacin a las presiones y oportunidades externas, qu tan
resistente ser si la economa enfrentara una crisis, y qu tan rpido podra lograr la expansin hacia
la digitalizacin. Las mtricas especficas se designarn acorde.
Como otro ejemplo, un alto gerente de marketing quizs deba construir competencia para la
utilizacin de informacin predictiva en la publicidad. El Director Financiero y el Director de
Recursos Humanos deberan reconocer que si el gerente no logra aumentar su conocimiento en los
fundamentos del anlisis de datos y adems se tarda en contratar personas con esa pericia, se
podran presentar nuevos competidores y destrozar el valor para la empresa. Las mtricas debiesen
reflejar qu tan rpido el jefe de marketing acta para reorganizar su departamento. Un conjunto de
mtricas se debera enfocar en el plan de contratacin: Qu pasos debe tomar el gerente de
marketing en ese momento? Estos se convierten en hitos que se deben cumplir en momentos
especficos. Otro conjunto de mtricas se deber enfocar en distribuciones de presupuesto: una vez
que las nuevas personas estn contratadas e integradas, el gerente de marketing est
redistribuyendo el presupuesto? Y, ese dinero en realidad est ayudando a aumentar los ingresos,
mrgenes, participacin en el mercado en segmentos seleccionados o en relacin al reconocimiento
de marca? Tales mejoras se pueden medir, aunque con un desfase temporal.
El Director de Recursos Humanos tambin debe ser capaz de realizar predicciones significativas
acerca de la competencia. Al igual que cada general de ejrcito se instruye acerca de su contraparte
en la trinchera enemiga, el Director de Recursos Humanos se debe armar con informacin acerca de
sus competidores y comparar a quienes toman decisiones y las ejecutan entre ambas empresas. Las
predicciones deben incluir el impacto probable de todo tipo de cambios relacionados a los recursos
humanos en empresas rivales, tales como modificaciones en sus sistemas de incentivos, un aumento
en la rotacin, o nuevos expertos que estn contratando, y qu pueden significar esos cambios en
relacin a sus movimientos en el mercado. Por ejemplo, en el 2014, Apple comenz a contratar
personas del rubro de la tecnologa mdica, un aviso temprano de precaucin que indicaba un
impulso importante para utilizar sus relojes y quizs otros dispositivos de la marca para propsitos
mdicos. Tal actividad podra tener implicancias para el rubro de los cuidados de la salud,
fabricantes de dispositivos mdicos o una clnica. De modo similar, la restructuracin

La Idea en Resumen
EL PROBLEMA
Los Directores Ejecutivos
califican al capital
humano como un desafo
prinicipal, pero
generalmente no le
entregan valor a su
director de recursos
humanos y consideran a
RRHH menos importante
que otras funciones.

LA SOLUCIN
El director de recursos
humanos se debe
convertir en un real
aliado estratgico del
Director Ejecutivo.

EL ENFOQUE
El Director Ejecutivo debe
rescribir la descripcin de
trabajo del director de
recursos humanos y crear
un organismo principal de
toma de decisiones
compuesto por el director
ejecutivo, financiero y el
director de recursos
humanos.

organizacional de una organizacin de la competencia y la nueva designacin de lderes podra

indicar un mayor enfoque en las lneas de producto que le podra generar algo de dificultad a su
empresa. La inteligencia acerca de los competidores a menudo se encuentra disponible por medio
de los reclutadores, la prensa, empleados que provienen de otras empresas, proveedores, o clientes
de sus clientes. Incluso informacin anecdtica, tal como: El vicepresidente de marketing conoce
de nmeros, pero no de personas, o Ella reduce los costos y no puede hacer crecer el negocio, o
El jefe de la nueva divisin proviene de una empresa de alto crecimiento, puede mejorar el poder
de prediccin. Por ejemplo, Motorola podra haber anticipado el iPhone si el Director de Recursos
Humanos hubiese alertado al Director Ejecutivo cuando Apple comenz a reclutar las personas del
rea tcnica de Motorola.
El Director de Recursos Humanos debera realizar comparaciones unidad por unidad, equipo por
equipo y lder por lder, y buscar no slo en competidores establecidos, sino que tambin en otros
no tan tradicionales que pudiesen entrar al mercado. La persona que ascendieron para estar a cargo
del rea de cuidado del cabello en X empresa posee mayor experiencia y energa que nuestro nuevo
jefe de divisin?, el equipo de desarrollo a cargo de los sensores inalmbricos en Y empresa
colabora mejor que como nosotros lo hacemos? Las respuestas a dichas preguntas ayudarn a
predecir resultados que podran aparecer como nmeros en estados financieros en el futuro.
Diagnstico de Problemas. El Director de Recursos Humanos se encuentra en posicin de indicar
de modo preciso por qu una organizacin podra no tener el mejor desempeo o cumplir sus metas.
El Director Ejecutivo debera aprender a buscar dicho anlisis de sus Directores de Recursos
Humanos en vez de confiar en consultores.
El Director de Recursos Humanos debera trabajar con el Director Ejecutivo y Financiero para
examinar las causas de los errores, debido a que la mayora de los problemas son problemas
relacionados a las personas. La idea es analizar ms all de los factores externos obvios, tales como
tasas de inters a la baja o tasaciones de moneda en cambio, y a relacionar los nmeros con
percepciones dentro del sistema social de la empresa, como las personas trabajan en conjunto. Un
diagnstico correcto sugerir la solucin correcta y evitar todo tipo de reemplazos precipitado de
personas que tomaron buenas decisiones, pero que tuvieron mala suerte.

Si la economa se desplomara y el desempeo disminuyera en comparacin al ao anterior, la

pregunta debiese ser: Cmo reaccionaron los lderes?, No fueron capaces de tomar medidas o
reaccionaron cuando se necesitaba?, Cun rpida fue la reaccin, en relacin a la competencia y al
cambio externo? Aqu es donde el director de recursos humanos puede aportar realizando una
distincin crtica entre el error de un lder o si es que el lder no fue adecuado para el trabajo. Aqu,
el Director de Recursos Humanos puede aprender nuevas cosas sobre el lder, por ejemplo qu tan
resistente es, informacin que ser til en la designacin de nuevas tareas.
Sin embargo, enfocarse en lderes individuales es slo la mitad de la ecuacin. El Director de
Recursos Humanos tambin debe ser un experto en diagnosticar cmo las distintas partes del
sistema social se encuentran funcionando, buscar sistemticamente actividades que causen
obstculos o friccin innecesaria. Cuando un director ejecutivo estaba revisando los nmeros para
una importante lnea de productos, vio una disminucin en la participacin de mercado y las
ganancias por tercer ao seguido. El producto de diagnstico mdico en el que el grupo confiaba
para revertir la tendencia an no estaba listo para su lanzamiento. A medida que l y su director de
recursos humanos comenzaron a investigar, descubrieron que el equipo de marketing en Milwaukee
y el equipo de Investigacin y Desarrollo en Francia no haban acordado las especificaciones. En
ese momento, coordinaron una serie de reuniones presenciales para resolver la desconexin.
Existe un gran valor en considerar al Director de Recursos Humanos para diagnosticar y mostrar
problemas, pero tal transparencia a menudo no existe. Comportamientos como reservar
informacin, no lograr expresar desacuerdo, pero negarse a tomar accin y menoscabar a colegas a
menudo se notan. Algunos Directores Ejecutivos a menudo ignoran esto en vez de resolver
conflictos entre sus subordinados directos, lo que resta energa y genera indecisin en la
organizacin. Por ejemplo, consideremos problemas que surgen cuando la colaboracin entre silos
no ocurre. En tales situaciones, no existe reduccin de costos, cambios en el presupuesto o
advertencia que contenga el deterioro. As que aquellos Directores de Recursos Humanos que
exhiban relaciones disfuncionales son aquellos que valen su peso en oro.
Al mismo tiempo, el Director de Recursos Humanos debe supervisar a los empleados que son
creadores de energa y la desarrollan. Ya sea que esto se condiga directamente o no con la
produccin de resultados, stas son las personas que llegan al fondo de los asuntos, replantean
ideas, crean lazos informales que promueven la colaboracin y en general vuelven ms saludable y
productiva a la organizacin. Ellos pueden poseer el poder oculto tras la creacin de valor del
grupo.
Prescribir acciones para aadir valor. Empresas giles saben que deben mover capital hacia
donde se encuentran las oportunidades y no sucumbir ante los imperativos tan comunes de la inercia
de presupuesto (Obtienes el mismo financiamiento que el ao anterior, ms o menos el 5%).
Cuando McKinsey analiz los patrones de distribucin de capital en ms de 1.600 empresas en los
Estados Unidos durante 15 aos, encontr que distribuidores agresivos, empresas que cambiaron
ms de 56% del capital a lo largo de negocios durante ese tiempo, tuvieron un 30% ms de
devolucin para accionistas que empresas que generaron un menor cambio.
Las empresas deben ser igual de flexibles con su capital humano, y los Directores de Recursos
Humanos deben estar preparados para recomendar acciones que permitirn o crearn valor. stas
podran incluir el reconocer el talento oculto de alguna persona y aadir a esa persona a la lista de
algo potencial, trasladar a una persona desde un puesto a otro para incentivar crecimiento en nuevo

mercado, o contratar a una persona externa para desarrollar capacidades en una nueva tecnologa. Si
bien la redistribucin de capital es importante, la reasignacin de personas en conjunto con la
redistribucin de capital es lo que realmente impulsa a las empresas.
Responder al actual ambiente externo algunas veces requiere lderes con capacidades que no se
haban cultivado previamente, tales como el conocimiento de algoritmos o comodidad psicolgica
con la digitalizacin y rpido cambio. La empresa podra poseer tal talento escondido en los niveles
ms bajos. Para tener impacto, esas personas necesitan ser ascendidos tres niveles organizacionales
a la vez en vez de moverse de modo incremental en las escaleras corporativas ya existentes. El
Director de Recursos Humanos debera buscar personas que pudiesen convertirse en futuros
creadores de valores y luego pensar imaginativamente acerca de cmo expresar ese talento. Juzgar a
las personas debe ser una habilidad especial del Director de Recursos Humanos, al igual que el
Director Financiero tiene una facilidad para realizar inferencias a partir de nmeros.
DoW Chemical encontr que la contratacin agresiva de emprendedores de la generacin Y era la
forma ms rpida de crear innovacin de ciclos cortos en conjunto con los procesos de
Investigacin y Desarrollo de largo ciclo tradicionales de la empresa. La cantidad de empleados
bajo la edad de 30 aos tuvo una variacin del 9% en el ao 2004 a un 15% en el ao 2014. Para
beneficiarse de este nuevo talento, la empresa tambin renov sus carreras profesionales para
trasladar a los veinteaeros y treintaeros a trabajos de mayor importancia relativamente rpido e
invitarlos a reuniones de liderazgo global relativamente temprano.
Otra forma de expresar valor es al recomendar mecanismos para ayudar a una persona a solucionar
problemas o mejorar su capacidad. Estos pueden incluir trasladarla a una nueva posicin, establecer
un consejero para orientarla o asignar a otra persona para ayudarla a reforzar una habilidad
especfica. Por ejemplo, para crear pericia tecnolgica de las empresas incipientes que fund, el
renombrado inversionista de riesgo John Doerr utiliz su gran red de relaciones para conectar a las
personas manejando esos negocios con importantes cientficos en Bell Labs. De la misma forma, los
Directores de Recursos Humanos debiesen hacer mejor uso de sus conexiones con otros Directores
de RRHH para conectar personas con otros que pudiesen ayudarlos a construir su capacidad.
El Director de RRHH tambin debera recomendar separar una divisin en subgrupos para generar
crecimiento y desarrollar ms lderes de Investigacin y Desarrollo. Tambin podra sugerir
habilidades especficas que se deben buscar cuando se realice la contratacin de lderes para
manejar una unidad nacional o una gran divisin. Otras solicitudes tambin podran ser centrar la
atencin en mejorar el motor social, la calidad de las relaciones, el nivel de confianza y
colaboracin y la firmeza. El Director de Recursos Humanos podra, por ejemplo, trabajar con las
divisiones comerciales para realizar evaluaciones mensuales en vez de anuales, debido a que al
reducir el tiempo entre acciones y retroalimentacin, aumenta la motivacin y mejoran las
operaciones.
Qu no se debe hacer. Adems de explicar claramente lo que se espera en la forma de realizar
predicciones, diagnstico de problemas y prescribir acciones que generen beneficios, el nuevo
contrato del Director de RRHH debe definir qu es lo que no debe hacer. Esto ayuda a proporcionar
un enfoque y tiempo libre para poder participar a un nivel ms alto. Por ejemplo, el trabajo
transaccional y administrativo de RRHH incluye la gestin de beneficios, los que se podran reducir
o reasignar, como algunas empresas han decidido hacer. Una opcin es entregar esas
responsabilidades al Director Financiero. En Netflix, los procesos y rutinas tradicionales de RRHH

se organizan bajo la funcin financiera, mientras que RRHH sirve slo como un reclutador o
entrenador de talento (vase la lista de Lectura Recomendada). Otro modelo que podemos ver
surgiendo es el de crear una funcin de servicio compartido que combine las actividades
administrativas de Recursos Humanos, finanzas e informtica. Esta funcin se podra reportar al
Director Financiero.
La remuneracin tradicionalmente ha sido el mbito de los Directores Financieros, pero puede ser
difcil para ellos apreciar los problemas especficos que enfrentan los lderes comerciales, del
mismo modo en que es difcil para el Director Financiero comprender los matices del motor social.
Debido a que la remuneracin tiene un gran impacto en el comportamiento y sobre la velocidad y
agilidad de la corporacin, la mejor solucin es que tanto el Director Ejecutivo como el Director
Financiero se involucren. Mientras que el Director de Recursos Humanos puede liderar la discusin,
las decisiones de remuneracin se deben realizar en conjunto por los tres, y, dado el cada vez ms
activo rol de los inversionistas institucionales, con la participacin de la junta.
La aptitud del Director de RRHH. Con un nuevo contrato en mano, el director ejecutivo debe
evaluar qu tan bien el Director de Recursos Humanos cumple con las especificaciones actuales del
trabajo y en qu posicin se debe encontrar en tres aos. La mayora de los Directores de Recursos
Humanos han ascendido en la escalera de RRHH. Mientras algunos han tenido trabajos de
naturaleza administrativa, la mayora no la ha tenido. La investigacin de Korn Ferry indic que
slo 40 de los Directores de Recursos Humanos de las empresas que figuran en la lista Fortune 100
contaban con experiencia significativa fuera de Recursos Humanos al momento de realizar dicha
funcin. Esto podra generar una brecha en relacin a la prediccin, diagnstico y prescripcin de
acciones que mejoren el desempeo comercial. Sin embargo, la integracin en amplias discusiones
expandir el entendimiento del Director de Recursos Humanos sobre el negocio. Los Directores
Ejecutivos les deben entregar a los Directores de Recursos Humanos una oportunidad de crecer en
su nuevo rol establecido y deben evaluar el progreso trimestre a trimestre.
Medir el desempeo del Director de Recursos Humanos siempre ha sido problemtico. Los lderes
de RRHH generalmente los juzgan sobre la base de sus logros tales como la instalacin de un nuevo
proceso bajo el presupuesto, reclutar un nmero particular de personas desde los lugares correctos,
o mejorar la retencin o compromiso de los empleados. Sin embargo esos esfuerzos no se
relacionan directamente con la creacin de valor. De acuerdo con restructurar RRHH como un
creador de valor en vez de un centro de costos, el desempeo se debe medir por una produccin que
se relacione de modo ms directo a los ingresos, margen de ganancias, reconocimiento de marca o
participacin de mercado. Y mientras ms cercana sea la relacin, mejor.
Por ejemplo, un Director de Recursos Humanos puede aadir valor al trasladar a una persona clave
desde un jefe a otro y as mejorar su desempeo, coordinar una capacitacin que refuerce una
habilidad fundamental, contratar a una persona externa para una posicin central, reunir a dos o tres
personas para crear un nuevo negocio o iniciativa para ayudar a crecer las reas superiores o
inferiores, reasignar un gerente de divisin debido a que no logr cumplir con las metas durante dos
aos, o descubrir y minimizar fricciones en donde se requiera colaboracin. Tales acciones se
pueden observar, verificar y relacionar de modo directo al desempeo y nmero de la empresa.
Ac entregamos un caso: Cuando un prometer lder joven tuvo a cargo tres divisiones de una gran
empresa, en remplazo de un vicepresidente ejecutivo de larga trayectoria, y las divisiones
mejoraron. El nuevo vicepresidente ejecutivo, quien tena una orientacin al crecimiento y tena

bastantes conocimientos digitales, tom ventaja de las coincidencias entre los tres negocios en
trminos de tecnologa y produccin y casi redujo a la mitad el tiempo de ciclo de desarrollo del
producto. En tres aos, las divisiones superaron a la competencia y se convirtieron en la nmero
uno.
Crear un G3
Para que el Director de Recursos Humanos se convierta en un real aliado, el Director Ejecutivo
debera crear un triunvirato en el rea superior de la corporacin que incluya al Director Financiero
y al Director de Recursos Humanos. Formar tal equipo es la mejor forma de relacionar los nmeros
financieros con las personas que los producen. Tambin le demuestra a la organizacin que est
impulsando RRHH hacia el santuario interno y que la contribucin del Director de Recursos
Humanos ser similar a la del Director Financiero. Si bien a algunas empresas les gustara que el
Director de Recursos Humanos sea parte de un grupo extendido que incluye, digamos, un director
de tecnologa o un director de riesgo, el G3, como lo denominamos, es el grupo principal quienes
deben dirigir la empresa, y se deben reunir separados de los dems. El G3 formar el destino de los
negocios al mirar hacia adelante y la visin general mientras que otros esconden sus cabezas en
operaciones, y tambin asegurar que la empresa se mantenga en lnea al centrar su atencin en
todo tipo de problemas en ejecucin. Es el G3 quien realiza la conexin entre la organizacin y los
resultados comerciales.
En Marsh, un lder global en corredoras de seguros y gestin de riesgo, el Director Ejecutivo Peter
Zaffino a menudo realiza discusiones uno a uno con su Directora Financiera, Courtney Leimkuhler,
y su Directora de Recursos Humanos Mary Anne Elliot. En Abril del 2015 sostuvo una reunin con
ambas con el fin de evaluar si la coordinacin de la organizacin se alineaba con los resultados
comerciales esperados. El G3 comenz esta reunin al seleccionar un negocio en la cartera de
valores y dibujar una lnea vertical por el medio de una pgina en blanco de un papelgrafo. La
parte derecha fue para el desempeo comercial (el rea de pericia de Leimkuhler), la parte izquierda
era para los problemas de diseo organizacional (el rea de pericia de Elliot). Una lnea horizontal
cre dos cajas para respuestas a dos simples preguntas: Qu est funcionando bien?, Qu no est
bien?
Peter podra haber completado las dos reas por su cuenta, dijo Elliot, pero realizarlo en
conjunto realmente gener valor, agreg Zaffino, la reunin dur alrededor de 15 minutos. El
ejercicio fue bastante significativo. Ya dirigimos el negocio con procesos disciplinados. Nos gusta
profundizar en el desempeo financiero de la organizacin por medio de evaluaciones de
operaciones trimestrales y realizamos evaluaciones de talento trimestrales en las que centramos la
atencin en la parte de capital humano. Por eso, podra pensar que no nos gustara agregar otro
proceso para evaluar cmo estamos manejando el negocio. No obstante, este proceso G3 nos
entreg una visin espectacular del negocio sin aadir burocracia.
Trabajar en conjunto para sintetizar puntos de informacin dispar en el papelgrafo ayud al equipo
a identificar los puntos en la parte organizacional que podran predecir el desempeo del negocio en
los prximos cuatro a ocho trimestres. Un valor significativo provino del dialogo como conexiones
que surgieron naturalmente. Zaffino explica, Constantemente profundizamos para comprender por
qu un negocio se desempea del modo en que lo hace. En esas instancias, profundizamos
verticalmente, no de modo horizontal, cuando existen algunos puntos que se identificaron en la
parte organizacional que en realidad estn impulsando el desempeo. Zaffino cit la

implementacin de un nuevo plan de ventas, en el que RRHH se encontraba trabajando, como uno
de sus ejemplos. Su preocupacin era asegurarse de que los resultados comerciales se encontraban
coordinados con la remuneracin, pues de ese modo la remuneracin de ventas no se desconectaba
del resultado financiero total del negocio, explic. Tampoco queramos tener que impulsar
crecimiento de lnea superior sin saber cmo invertir de vuelta en el negocio e incrementar la
rentabilidad. El Director de Recursos Humanos estaba analizando la situacin desde su
perspectiva: Este plan de ventas est motivando los comportamientos apropiados con el fin de
trasladar el desempeo comercial hacia la categora de buen funcionamiento?
Observar las interconexiones tambin ayud al trio a identificar lo que ms importaba. Es
demasiado fcil listar las cosas que queremos hacer mejor, afirm Leimkuhler, pero es difcil
saber dnde empezar. Cuando comprende qu cosas de la parte organizacional estn impulsando
realmente el desempeo comercial, lo hace ms fcil de priorizar. Por ejemplo, gestionar la
transicin de lderes de negocios regionales fue un gran problema para RRHH, uno que, debido a su
dificultad, hubiese sido fcil de descartar. Observar la extensin de cmo la inaccin no permite la
mejora del desempeo de un negocio gener un mayor sentido de urgencia.
En el mundo de los Recursos Humanos, hablamos acerca del entendimiento e integracin con el
negocio, explica Elliot. Las reuniones G3 son una actividad pragmtica. Cuando te renes con los
Directores Ejecutivos y Financieros, no hay lugar para RRHH acadmico. Todo se trata del
entendimiento que la organizacin necesita para impulsar el desempeo del negocio y cmo
coordinar esas variables clave.
Algo positivo tiene la separacin en grupos ms pequeos, agrega Leimkuhler. Sera difcil tener
esta discusin con todo el comit ejecutivo, el que en Marsh consiste de 10 ejecutivos. En cualquier
caso no es uno o lo otro, es aditivo, dice Zaffino. Esto fue un modo simple de obtener una visin
holstica del negocio. Cada uno de nosotros termin la primera reunin G3 sintiendo que la
organizacin y el negocio estaban alineados y que tenemos una muy buena forma de manejar el
negocio.
Vinod Kumar, el Director Ejecutivo de Tata Communications, tambin utiliza un mecanismo
informal G3. La empresa de Kumar proporciona comunicacin, computacin e infraestructura de
colaboracin a grandes empresas globales, incluidos un gran nmero de operadores de telfono y
celulares. En el 2012, hubo cadas en los precios de un 15% a un 20%, y las tecnologas disruptivas
estuvieron a la par durante ese periodo. Para permanecer en competencia, Tata Communications
deba transformar su negocio de modo rpido, lo que significaba crear nuevas capacidades crticas
al contratar personas externas, al menos a corto plazo, un esfuerzo que no ayudara a la empresa en
la reduccin de costos. Algo deba ceder, y Kumar reclut al entonces Director Ejecutivo Sanjay
Baweja y al Director de Recursos Humanos Aadesh Goyal para ayudar a crear un camino hacia
adelante y tambin considerar las implicancias tanto financieras como de talento.
Las discusiones ms frecuentes entre el G3 llevaron a un consenso: Tata Communications deba
restructurar funciones que antes se consideraban redundantes o estaban poco relacionadas con la
nueva direccin de la empresa, y debera trasladar trabajos hacia ubicaciones geogrficas
adecuadas. Estas acciones reduciran los costos de personal en un 7%. La empresa utilizara los
ahorros para construir las capacidades necesarias, principalmente al realizar nuevas contrataciones,
especialmente en ventas, marketing y tecnologa.
El G3 entonces comenz a trabajar en cambios que ocurriran a largo plazo. Tata Communications
lanz un programa en la empresa a fines del 2013 orientado a una mejora continua de la

productividad. El objetivo inicial era reducir el costo base en 100 millones de dlares, pero la
intencin total era establecer una nueva cultura. El G3 comenz por crear un equipo multifuncional
del que los empleados participaron medio tiempo. Finalmente, ms de 500 personas participaron, y
trabajaron en ideas en 50 categoras y lograron incluso ms reducciones de costo que las se
pensaron originalmente. En resumen, el proyecto fue un gran xito y an entrega resultados.
El dialogo, tanto institucionalizado como informal, entre el Director de Recursos Humanos, el
Director Financiero y el Director Ejecutivo, es actualmente una forma de vida en Tata
Communications. En el momento debido, a medida que el conocimiento del negocio de Goyal, el
Director de Recursos Humanos, Kumar realiz una accin valiente: le entreg a Goyal la
responsabilidad adicional de gestionar uno de las filiales de mayor crecimiento de la empresa y lo
hizo parte del Consejo de Innovacin, el que identifica oportunidades para invertir e cultivar nuevos
negocios.
Reuniones Regulares G3
Si un G3 ser efectivo, el Director Ejecutivo se debe asegurar de que el triunvirato se rena
regularmente.
Toma de Temperatura Semanal. Los Directores Ejecutivo, Financiero y de Recursos Humanos se
deben reunir una vez por semana para discutir todo tipo de seales tempranas de alerta que puedan
identificar tanto interna como externamente acerca de la condicin del motor social. Cada uno de
ellos observar las cosas desde diferentes perspectivas, y combinar sus pensamientos entregar una
perspectiva ms apropiada. Los tres no se deben reunir fsicamente, pueden organizar una
videoconferencia o video chat, pero es importante realizar reuniones frecuentes. Luego de
aproximadamente seis semanas, y con disciplina, tales sesiones se pueden terminar en 15 o 20
minutos.
El Director Ejecutivo debe establecer las condiciones de estas evaluaciones, se debe asegurar de que
la discusin mantenga un equilibrio y que exista total honestidad intelectual e integracin. Se
entiende que tanto el Director Financiero como el Director de Recursos Humanos deben ser
polticamente neutrales para construir confianza, y que nunca deben sacrificar su integridad para ser
el guardaespaldas del Director Ejecutivo. Deben estar dispuestos a expresar sus opiniones y decir
las cosas como son. Con el tiempo, cada miembro del G3 tendr un mejor entendimiento de las
visiones cognitivas del otro, las discusiones sern ms fluidas, y los tres aprendern bastante acerca
de las complejidades del negocio. Tambin se encontrarn ms cmodos corrigiendo las
predisposiciones del otro, tendrn ms habilidades para leer a las personas, y es ms probable que
asignen a las personas correctas a los trabajos correctos.
Ansiosos sobre las proyecciones mensuales. El G3 debera pasar un par de horas cada mes
analizando cuatro y ocho trimestres por adelantado con estas preguntas en mente: qu problemas
con las personas evitarn que cumplamos nuestras metas?, existe un problema con alguna
persona?, con la colaboracin?, es un integrante superior de un equipo que no es capaz de ver
cmo se mueve la competencia?, es alguien que probablemente nos dejar?
Las empresas realizan evaluaciones operacionales, las que son retrgradas, al menos por trimestre.
El objetivo aqu es predecible y diagnstico, esperando con ansias no slo los nmeros sino que
tambin la parte de las personas, debido a que la mayora de los fracasos y oportunidades perdidas

se relacionan a las personas. Pueden existir bastantes problemas organizacionales, bajas de energa,
o conflictos entre silos, especialmente en las dos reas superiores. Los conflictos son inherentes en
organizaciones matrices, el G3 necesita saber en dnde se encuentran, y si pueden afectar el
progreso de una nueva iniciativa, y cmo los lderes a cargo los estn manejando. Explorar tales
asuntos no es micro-gestin o una cacera de brujas. Es un medio para descubrir las causas reales de
un buen o mal desempeo y para tomar las acciones adecuadas prontamente o de modo preventivo.
Una planificacin con tres aos de antelacin. Es una prctica comn el planificar dnde una
empresa necesita estar en tres aos y decir qu nuevos proyectos se financiarn y dnde invertir
capital. Algo que a menudo falta en ese proceso es explorar las preguntas relacionadas a las
personas: Tendremos empleados con las habilidades, entrenamiento y temperamento adecuado
para lograr las metas?, nuestros empleados tendrn la flexibilidad para adaptarse a las nuevas
circunstancias? En la mayora de la planificacin estratgica, no existe consideracin de las piezas
clave en la organizacin o aquellos que trabajan para los competidores.
La discusin sobre las personas debe existir previa a la discusin sobre la estrategia. (Esta es una
prctica por la que se conoce a General Electrics). Cules son las capacidades de los empleados,
qu ayuda podran necesitar, y en qu se destacan?, el Director Ejecutivo y el Director de Recursos
Humanos de una empresa decidieron que por cada posicin de alta influencia que se abriera, ellos
deberan tener cinco candidatos, tres internos y dos externos. El talento siempre se debe en un
contexto ms amplio. Se debe considerar quien se destaca, a quien se debe despedir, a quien estn
tentando, en conjunto con otra informacin que pudiese afectar la competitividad sobre los rivales.
Nuevos Canales de Liderazgo de RRHH
Algunos Directores Ejecutivos se pueden limitar cuando se trata de promover a sus Directores de
Recursos Humanos debido a que les falta confianza en el juicio comercial de los lderes de RRHH y
en la perspicacia de las personas. Existe un miedo de que los jefes de RRHH no estn preparados
para discutir asuntos ms all de la contratacin, despido, nminas, beneficios o similares. Esa
reserva se debe cumplir al otorgar mejores oportunidades de aprendizaje a los Directores de RRHH.
Entregarles mayor exposicin al lado comercial por medio de reuniones G3, y proporcionar algo de
entrenamiento. Si las brechas en el conocimiento o habilidades persisten, pregntele al Director de
RRHH cmo las podra reducir. Algunos Directores de RRHH cumplirn con las expectativas.
Otros no lo lograrn, y el suministro de reemplazos apropiados ser escaso en un comienzo (el
mismo problema se present en la dcada de los 80 cuando se intentaba buscar los tipos de Director
de RRHH adecuados desde las filas de contabilidad).
Una solucin permanente es crear nuevas carreras profesionales para los lderes de RRHH con el fin
de que creen inteligencia comercial y para los lderes comerciales con el fin de que obtengan
conocimiento de las personas. Cada lder de nivel inicial, ya sea en RRHH o algn otro trabajo,
debe tener una rigurosa capacitacin para juzgar, reclutar y entrenar a las personas. Y aquellos que
comienzan sus carreras en el liderazgo de RRHH deben tener una rigurosa capacitacin en anlisis
de negocio, en trminos de lo que McKinsey requiere para todos sus nuevos empleados. No deben
existir ascensos de liderazgo lineal en el silo funcional de RRHH. Quienes deseen ser Directores de
RRHH deben tener diferentes tipos de trabajo, en donde deban gestionar presupuestos y personas.
Todos los lderes que alcanzarn trabajos de alto nivel deben alternar entre puestos en RRHH y en
el resto del negocio. Debiese ser un requisito para las personas en las tres reas superiores de la
empresa el haber trabajado exitosamente como un jefe de RRHH, y la funcin ser convertirlaen un

imn de talento. Asegrese de que no sea slo una ilusin. Aquellos a quienes no les interesa el lado
humano no podrn tener xito por mucho tiempo en trabajos de alto rango.
La Transicin a un Nuevo RRHH
Cualquier Director Ejecutivo que est convencido de que las personas son la fuente definitiva de
una diferencia competitiva sostenible debe considerar el rejuvenecimiento y elevacin de la funcin
de RRHH de modo bastante serio. Crear un mecanismo que una al Director Financiero y al Director
de RRHH mejorar el negocio y expandir la capacidad personal del Director Ejecutivo. Esto no
suceder de un momento a otro, tres aos parece ser el tiempo mnimo requerido para alcanzar un
cambio de esta magnitud. Establecer las nuevas expectativas para el Director de RRHH y la funcin
de recursos humanos es un buen punto para comenzar. Crear formas de combinar los negocios y la
perspicacia de las personas debe ser lo segundo. Y redisear carreras profesionales y evaluaciones
de talento generarn un crecimiento an mayor para la empresa. Pero nada de esto suceder a
menos que el Director Ejecutivo se comprometa personalmente con el desafo, realice un
compromiso de tres aos y comience a ejecutar.

Y me enorgullece decir qu no slo hemos adoptado un ambiente sin papel, sino que adems uno
sin personas.

Aviso de Restricciones de Uso de Harvard Business Review, mayo de 2009

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