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Fundamentos

de
Administrao

SUMRIO
INTRODUO A ADMINISTRAO....................................................................................3
O QUE ADMINISTRAO.................................................................................................3
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO..............................................................5
TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.......................................................................5
FREDERICK WINSLOW TAYLOR........................................................................................5
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO....................................................................6
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA...............................................................7
A ADMINISTRAO DE FORD............................................................................................9
PRINCPIOS DE FORD.........................................................................................................9
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO......................................................................12
AS FUNES BSICAS DA EMPRESA...........................................................................12
CONCEITO DE ADMINISTRAO.....................................................................................13
OS 14 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO.........................................................14
CRTICAS TEORIA CLSSICA ......................................................................................15
FUNES GERENCIAIS X PRINCPIOS CIENTFICOS...................................................16
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO.....................................................17
TEORIA DAS RELAES HUMANAS...............................................................................17
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE..................................................................................18
CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS.........................................................22
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.........................................................23
ESTILOS DE ADMINISTRAO........................................................................................25
TEORIA X E TEORIA Y.......................................................................................................25
CONCLUSO......................................................................................................................26
EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................28
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE..........................................................28
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL................................................................................28
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR......................................................................29
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER ...................................... 39
TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................ 49
Estilos de Administrao .................................................................................................... 57
TEORIA DAS DECISES ................................................................................................. 59
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................ 61
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO ............................................................. 65
TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO .................................................................. 67
TEORIA GERAL DE SISTEMAS ....................................................................................... 70
O Homem Funcional....................................................................................................... 72
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO .................................................. 73
Teoria da Contingncia ................................................................................................... 73
NOVAS ABORDAGENS ....................................................................................................... 78
ADMINISTRAO JAPONESA ........................................................................................ 78
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ................................................................................ 81
ADMINISTRAO EMPREENDEDORA .......................................................................... 83
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................

INTRODUO ADMINISTRAO
O QUE ADMINISTRAO?
Bem vindo ao curso de Administrao. Pretendemos mostrar a voc no perodo que
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser
puramente conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria.
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos
de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como
por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades
dependentes dos governos (administrao pblica).
Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem
moderna:
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros.
Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio:

D maior nfase ao elemento humano na organizao.


Focalizar a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em
vez de nas atividades.
Incluir o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros
deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais.

Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido.


A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos.
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcanar objetivos, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.

Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos, uma


funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais
os objetivos que devem ser atendidos.

Organizao o processo de agrupamento das atividades necessrias para atingir


os objetivos da empresa e a atribuio de cada agrupamento a um executivo com
devida autoridade para atingir tais atividades, tambm o processo de distribuir os
recursos disponveis.

Direo processo que se preocupa com que as operaes sejam executadas e


os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar,
comunicar e liderar sua equipe.

Controle o processo que atua no sentido de ajustar as operaes a


determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a

informao que recebe. Essa informao permite a oportunidade de ao corretiva,


ou seja, de identificar a necessidade de modific-la quando preciso, que base
do controle.
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as
estratgias necessrias para alcan-los.
Estas estratgias foram desenvolvidas ao longo dos anos por profissionais de diversas
reas que, a partir da prpria percepo de como atingir os objetivos de uma Organizao,
foram responsveis pelo desenvolvimento das Teorias de Administrativa que orientaram o
modo de agir dentro destas Organizaes. medida que os conceitos evoluam, novos
enfoques eram considerados a fim de se permitir que as mesmas atingissem a eficincia
mxima.
E justamente a idia de possibilitar a compreenso destas Teorias, a evoluo que
sofreram na histria da Administrao e a marca que cada uma deixou nesta trajetria em
busca de melhores resultados que permeia esta apostila que nada mais do que um
resumo deste histrico.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO


TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A Administrao Cientfica a mais antiga das escolas de administrao. Os princpios da
administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos da organizao.
As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a
eficincia para a organizao. Estes instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter
sido interpretados por propriedades fisiolgicas e psicolgicas, mas os classicistas
preferiram ignorar ou minimizar a importncia do fator humano, principalmente porque
eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema de
autoridade.
A unidade bsica da administrao cientfica era a funo e a construo de uma
estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o
trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um
sistema coordenado (isto constituiria a racionalizao do trabalho dos operrios).
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo
engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da
administrao cientfica, est ainda hoje, apesar do tempo e das inovaes, entre as
figuras que mais se destacaram na Histria do Pensamento Administrativo, devido sua
contribuio para o Movimento da Administrao Cientfica.
Nascido de uma famlia de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao
primria privilegiada. Porm, um defeito de viso dificultou o prosseguimento dos estudos
de advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente no tinha
vocao. Somente em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando
noite, obter o certificado de engenheiro atravs do Stevens Institute.
Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas
hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de torneiro, tendo comeado como aprendiz. Foi nessa
empresa que comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos
funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse
emprego facilitou o seu ingresso, em 1878, na Siderrgica Midvale Steel Co, onde
observou os problemas de operaes fabris, tais como:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o


trabalhador;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria
recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

A em 6 anos sua carreira foi rpida, de torneiro at engenheiro-chefe das oficinas. Ao


longo desses seis anos o operrio e contramestre Taylor revelou sua misso e seu carter.
Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho,
como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operria
sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma administrao que mal entendia das relaes
entre ambos. J nesse tempo define-se uma de suas misses: Qual a melhor forma de
fazer um determinado trabalho?
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um mtodo de cortar ao que
permitia uma durao das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 no era ainda
engenheiro quando foi autorizado a iniciar experincias de estudo de tempo na Midvale.
Nessa poca o foco da questo era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de
ferro, por exemplo) ou do desenho da instalao, mais do que a modificao do processo
propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor visava determinar um tempo-padro para
cada operao e determinar requisitos fsicos para o operrio-padro.
Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi
eleito presidente da Associao Norte-americana de Engenheiros Mecnicos. Em 1911
publicou sua obra mais famosa Princpios de Administrao Cientfica. Nos ltimos
anos deixou a Bethlehem para se devotar consultoria e propagao das suas idias.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior
rendimento do servio do operariado da poca,o qual era desqualificado e tratado com
desleixo pelas empresas. No havia, poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante
de um enorme e supostamente inesgotvel "exrcito industrial de reserva". O estudo de
"tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava
baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais
operrios.
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de


movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida
a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, afim de que as atividades fossem
feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma
eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade
de pessoal.
Diviso do trabalho e especializao do operrio, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas
de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prmios por produtividade
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor,
no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade

Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir


os custos
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores
especializados, e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e
materiais.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA


Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por
objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como
conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no
discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o
operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planejamento
O Princpio do Planejamento um dos quatro princpios da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio,
a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.
2. Princpio da preparao dos trabalhadores
O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpios da Administrao
Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais
e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos
em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos
e movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princpio do controle
O Princpio de Controle um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo
Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de
produo.
4. Princpio da execuo
O Princpio da Execuo um dos quatro princpios da Administrao Cientfica segundo
Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Um dos mais importantes princpios da administrao cientfica de Taylor o princpio da
execuo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de
grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal
operacional.
fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especializao de eliminao
de todos os elementos estranhos a fim de que a ateno esteja concentrada na tarefa
essencial.
Caractersticas da Administrao Cientfica:
Cincia em lugar do empirismo;
Harmonia em vez de discrdia;

Cooperao, no-individualismo;
Mxima produo e no- restrio de produo;
Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.

Frederick Taylor

A ADMINISTRAO DE FORD
Henry Ford (1863 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a
contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao, Ford iniciou
sua vida de trabalho como mecnico e depois se tornou engenheiro, projetou um modelo
de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi
fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de produo
em massa que revolucionou a indstria automobilstica da sua poca. Fabricou o primeiro
carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance.
Ford passou a ser um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do
conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis.
A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis
distintos planejamento e execuo:

Planejamento - os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio trabalho;


Execuo os operrios s efetuam o trabalho que lhes levado s mos.

Por isso, em razo da padronizao dos elementos do trabalho, a especializao


determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se
dizer que o trabalho que dirige a empresa.
Trs aspectos suportam o sistema Ford:
I - A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e
contnua;
II - O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo;
III - As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Ford no se preocupava, portanto, com o aperfeioamento dos processos tcnicos do
trabalho; no estava interessado nas inter-relaes corpo-mente dos trabalhadores no
trabalho; tambm no se esforava s para organizar racionalmente a indstria como um
todo, nem estava preocupado em estudar os reflexos e interaes do individual e do
coletivo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuies e posturas, com o
objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficincia de um lado como
produo, motivao e salrio, e, de outro, como custos e preos mnimos.
PRINCPIOS DE FORD
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contnuo,
baseando-se principalmente nos princpios , da intensificao, da economicidade e da
produtividade:
1- Princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no
mercado.

2- Principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da


matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um
automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na
fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve
ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira a
tarde.
3- Principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do
homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.
A poltica de Ford se alicerou na produo em massa (entre 1905 e 1910, sendo
pioneiro), em srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao
de preos mnimos para os bens produzidos.
Tudo isto apoiado na elevao da produtividade do operrio, aumento da intensidade de
produo e economia mxima de material e de tempo de fabricao.
Na virada do sculo, os automveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar.
Eram montados por arteses que construram o carro completamente e de uma s vez no
cho da fbrica. Esses trabalhadores no eram especializados e Henry Ford acreditava
que eles perdiam tempo e energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford
adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando os
princpios da administrao cientfica.
Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica
de Ford de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de
uma linha de produo mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o
trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi
radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram necessrios 20 minutos de um
trabalhador para montar um magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse trabalho
em vinte e nove operaes diferentes, colocando o produto numa esteira mecnica e
modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produo para cinco
minutos.
O objetivo do Sistema Ford era reduzir ao mximo os custos de produo e assim
baratear o produto, podendo vender para o maior nmero possvel de
consumidores. Ford estabeleceu um processo de trabalho contnuo. Por volta de 1914, o
tempo de montagem de um chassi cara de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos
mtodos de produo requeriam padronizao completa, novas mquinas e uma fora de
trabalho adaptvel. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e
de custo mais baixo. Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o
primeiro carro acessvel maioria dos americanos. O automvel era fabricado e vendido
antes de serem pagos os salrios e as matrias-primas nele utilizadas. Na sua linha de
montagem implantada em 1913, saa um carro a cada 84 minutos, 800 por dia. Em 1914,
repartiu, com seus empregados, parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o
salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas (na poca variava
entre dez e doze horas).
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de venda
(bastante reduzido para a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela
introduo do conceito de eficincia como objetivo da administrao. Da adveio um
original interesse de bem-estar do trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos.

Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros


por ano. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima
inicial ao produto final acabado, possua desde fbrica de vidros, a plantao de
seringueiras, at a siderrgicas, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia
de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores
fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de
trabalho.
Uma das razes principais do sucesso de Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de
alta competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada capacidade em todas as
atividades necessrias ao xito da fbrica. Em face do interesse que sempre demonstrou
pelos problemas do seu pessoal, visivelmente pela revolucionria aplicao de benefcios
salariais e assistenciais (inditos no seu tempo).
O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas
de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos
Dourados.Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor
preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio, entretanto, a rigidez deste modelo
de gesto industrial foi principal causa do seu declnio. A General Motors flexibiliza sua
produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e
adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Sistema de Taylor

Sistema Ford

Operrio executava, num tempo padro,


movimentos regulados e prescritos pela
administrao de planejamento.
Preocupao demasiada com a economia do
trabalho humano.
Tempo determinado cientificamente para o
trabalho individual.
O operrio tinha que executar o trabalho da
forma estabelecida.
Preocupou-se com o estudo de tempo perdido
pelo homem e pela mquina.

Operrio
adaptava
seus
movimentos

velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente


conduzido ritmizao involuntria, de acordo
com o nvel de produo.
Preocupao com a economia de material e do
tempo.
Tempo determinado cientificamente para o
trabalho em equipe.
O operrio tinha liberdade para executar o
trabalho da melhor forma que lhe conviesse.
Procurou suprimir o tempo perdido pela matriaprima, com o trabalho contnuo.

Henry Ford

Ford T

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO


A Teoria Clssica da Administrao (1916), foi idealizada pelo francs Henri Fayol
(1841-1925), considerado o pai da administrao moderna e o principal representante
da teoria clssica, nasceu em Constantinopla, numa famlia burguesa e graduou-se
engenheiro de minas. Passou quase toda a sua vida numa indstria mineradora de carvo
e ao, comeou como engenheiro, foi gerente, diretor e finalmente Diretor Geral (1885)
quando conseguiu salvar a empresa da falncia, graas utilizao de diversas tcnicas
administrativas desenvolvidas durante o perodo em que trabalhou. Seu estudo
caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem
Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele
levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de
princpios de administrao geral que ele considerava teis para toda situao
administrativa, qualquer que fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos
Fayol no escreveu nem divulgou suas idias a no ser em sua prpria indstria, porm
desde 1860, adquirira o costume de anot-las diariamente. Seu livro Administrao Geral e
Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu
primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associao comercial: Bulletin de la
Socit de lIndustrie Minrale.
Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa
s vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo
para o ingls. O seu maior divulgador no lado britnico foi, sem dvida, Lindall Urwick. O
trabalho de Fayol complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria
administrativa por diferentes caminhos de anlise.
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os
problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da
sua aposentadoria em 1918 at 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos
Administrativos, um grupo formado para promover o avano do Fayolismo.
Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do

conhecimento tecnolgico, fez uma lista inicial de princpios, tais como unidade de
comando, cadeia hierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e
ordem. Escreveu tambm sobre prevoyance (previso) a qual antecipava o futuro
planejado, oramentos preparados, diagramas organizacionais, reunies, relatrios e
sistemas de contabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os
mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi
publicada nos Estados Unidos.

AS FUNES BSICAS DA EMPRESA:


A doutrina administrativa propagada por Fayol tinha por objetivo facilitar a gerncia de
empresas, fossem industriais, religiosas ou militares. Fayol defendeu que o conjunto de
atividades de todas empresas pode ser dividido em seis funes, a saber:
1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo, fabricao, transformao de bens
ou de servios da empresa.
2. Funes Comerciais: relacionadas com transaes de compra, venda e permutao.
3. Funes Financeiras: relacionadas com a captao e bom uso do capital.
4. Funes de Segurana: relacionadas com proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5. Funes Contbeis: relacionadas com os controles e registros como inventrios,
balanos, custos e estatsticas.
6. Funes Administrativas: relacionadas com a integrao de todas as operaes da
organizao. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.
O engenheiro francs chegou a concluso de que, medida que algum se eleva na
hierarquia da empresa, aumenta-se a capacidade e a necessidade de conhecimentos e de
habilidades administrativas, em contra-partida, reduz-se a capacidade tcnica.
Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais,
as Administrativas eram mais importante que as outras cinco atividades.

CONCEITO DE ADMINISTRAO:
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as
funes do administrador, a saber:

Previso Tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer previses


para realizar este plano (esta funo deu origem a funo planejamento);
Organizao Mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o
plano em ao;
Comando Estabelecer orientaes para os empregados e obter as coisas feitas;
Coordenao Obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e
esforos;
Controle Verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as
regras estabelecidas e expressas pelo comando.

Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo


administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o
supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham atividades de previso,
organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas
essenciais.

OS 14 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO


Os princpios gerais de administrao sugeridos por Henri Fayol so ainda considerados,
por grande parte dos administradores, teis na prtica administrativa contempornea. So
as regras bsicas de conduta do administrador para conduzir a direo. Constituem
a base da cincia da administrao. Estes princpios, escritos em 1916, esto
apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicaes. So eles:
1. Diviso de trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno
estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao;
2. Autoridade e Responsabilidade a autoridade definida como o direito de dar
ordens e o poder para a exata obedincia; responsabilidade envolve ser confivel e, deste
modo, est naturalmente associada autoridade;
3. Disciplina depende de obedincia, aplicao, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos;
4. Unidade de Comando os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens
de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos;
5. Unidade de Direo a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um
objetivo comum, numa direo comum;
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral os interesses de uma
pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como um
todo;
7. Remunerao do Pessoal o pagamento deveria ser justo no-explorativo e
deveria recompensar bom desempenho; deveriam ser usados vrios modos de
pagamento, tais como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas nofinanceiras tambm deveriam ser usadas;
8. Centralizao segundo a definio de Fayol, a centralizao era como a diminuio
da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao
desta importncia; os graus de centralizao/descentralizao adotados dependem de
cada organizao especfica na qual o gerente est trabalhando;
9. Cadeia Escalar ou Hierarquia definida por Fayol como linha de autoridade, queria
significar certa quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas
significava tambm que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os
nveis mais altos informados das suas atividades;
10. Ordem para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas
relacionadas a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma
localizao geral na organizao; um lugar para cada um no seu lugar;
11. Eqidade que Fayol diferenciava de justia, era pr em execuo as convenes
estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, ento, precisavam ser
interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os empregados deveriam
ser tratados o mais igualmente possvel;

12. Estabilidade do pessoal no cargo a reteno dos trabalhadores mais produtivos


deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem
como de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados;
13. Iniciativa os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que
pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade
prpria;
14. Esprito de equipe os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa
vontade geral entre os empregados, como grandes foras da organizao.
Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: No existe nada
rgido ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao; tudo uma questo de
proporo.
CRTICAS TEORIA CLSSICA
Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da
gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo
comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento
definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a
organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
FUNES GERENCIAIS X PRINCPIOS CIENTFICOS
A Teoria da Administrao Cientfica (Taylor) estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao (Fayol) a estudava privilegiando
a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior
produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao
Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica
se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser
eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou
aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de
que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o
custo total dos produtos.

Henri Fayol

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO


TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Precursor: Elton Mayo;


nfase: Pessoas;
Concluses
da
Experincia
de
Hawthorne (1927-1932);
Necessidade de se humanizar e
democratizar a Administrao;
O desenvolvimento das cincias
humanas (Psicologia e Sociologia);
Enfoque: Organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo.

Foi um movimento de resposta contrria Abordagem


Clssica da Administrao, considerada pelos
trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante
de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do
patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e
democratizar a Administrao nas frentes de trabalho
das indstrias aliado ao desenvolvimento das cincias
humanas psicologia e sociologia, dentre outros e
as concluses da Experincia de Hawthorne fez brotar
a Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados
Unidos, como conseqncia das concluses da
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e colaboradores. A experincia de Hawthorne
foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao, desligada
totalmente da preocupao anterior, que era voltada para as tarefas e para a estrutura, ela
tinha agora como preocupao maior as pessoas. Foi um experimento relacionado com a
luminosidade no ambiente de trabalho e a eficincia dos operrios, em relao a sua
produo. Aps os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga,
dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de
trabalho sobre a produtividade dos operrios.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados
por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o
fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se
prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western
Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos
seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento da produo, mas sim,
conhecer melhor os seus empregados.Com as concluses iniciais tomadas a partir da
Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido
dicionrio da administrao:
A integrao social e comportamento social dos empregados;
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e
sanes no-materiais;
O estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de
teorias que criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca conhecer as
atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos
estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como
homos social. A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a
tendncia desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e
precisos. A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de
decises e na disponibilizao das informaes para eles.
A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1. Da necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos


conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de
vida do povo americano.
2. Do desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua
crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial.
3. Das idias da filosofia pragmtica dos cientistas sociais e da Psicologia Dinmica de
Kurt Lewin. Elton Mayo o fundador da escola.
4. Das concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria
Clssica da Administrao.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, George Elton Mayo cientista social australiano chefiou uma experincia em
uma fbrica da Western Eletric Company , situada em Chicago, no bairro de Hawthorne
para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da
produo.
A Experincia de Hawthorne estendeu-se fadiga, aos acidentes no trabalho, a
rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Essa experincia tambm foi motivada por um fenmeno
apresentado de forma severa poca na fbrica: conflitos entre empregados e
empregadores, apatia, tdio, alcoolismo, dentre outros.

Fbrica Western Electric Company, Hawthorne, bairro de Chicago


Na primeira fase, foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo
trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sob intensidade de
luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se
confirmar a influncia da iluminao sobre o desempenho dos operrios. Os observadores
no encontraram correlao direta entre as variveis, no havendo comprovao do

objetivo inicial, e sim a preponderncia do fator psicolgico ao fisiolgico: a eficincia dos


operrios afetada por condies psicolgicas.
Na segunda fase foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco
moas montavam rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o
trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de
controle) por uma diviso de madeira. O grupo experimental tinha uma pessoa
considerada como lder, como no grupo de controle, alm de um observador que
permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das
moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos
objetivos que era: determinar o efeito de certas mudanas nas condies do trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho, etc.). A pesquisa com o
grupo experimental foi dividida em 12 perodos, para observar sua produo. A produo
aumentava seguidamente de um perodo a outro. A experincia da sala de montagem de
rels trouxe as seguintes concluses:
As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, o
que aumentava a satisfao do trabalho.
No havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador.
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizade entre si e tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo,
embora fosse solicitado a trabalhar normalmente, isso mostra que o grupo estava
trabalhando com total sinergia que significa que o desempenho da equipe mais do
que a soma dos esforos individuais de cada membro.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando
com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala,
durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que
seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a
colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.

Grupo experimental

Perod
o
1

4
5
6
7

8
9
10
11

12

Durao
Semana Condies experimentais
s
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de
2
servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva.
2.400 unidades por moa por semana.
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo
5
experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o
horrio de trabalho normais e medindo-se a produo.
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas
8
eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de
forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu
um
5
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual
no meio da tarde. Houve aumento da produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada.
4
Houve aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde.
4
A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e
11
outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de
produo.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental
7
passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado
aumento de produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu
4
estacionria.
12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre.
9
Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir.
12

Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os


benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo
diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000
unidades semanais por moa.

Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que
compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos,
ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa de entrevista revelou a
existncia da organizao informal dos operrios, que se tinha como finalidade a proteo
contra o que fosse percebido como ameaas da Administrao. Com a organizao
informal, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. Havia uma
liderana informal de alguns operrios que mantm o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta. Houve grande aprovao e em conseqncia disso, criou-se a
Diviso de Pesquisas Industriais.
Conseqentemente veio quarta fase, onde foi escolhido um grupo para trabalhar em
uma sala especial com condies idnticas s do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experincia
visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era

baseado na produo do grupo. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o


observador pode constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas
logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu
ritmo de trabalho. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os
mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas.
As concluses da experincia foram:
Nvel de produo resultante de Integrao Social: a capacidade social que o
trabalhador utiliza quanto ao seu nvel de competncia e eficincia; quanto mais
unido grupo de trabalho, maior ser sua capacidade de produo;
Comportamento Social dos empregados: percebe-se que o comportamento do
operrio semelhante ao grupo. Os operrios no pensam individualmente, mas
como um grupo, sempre buscando o bem para todos;
Recompensas e Sanes sociais: so simblicas e no-materiais, tm a capacidade
de estimular a felicidade e a motivao do trabalhador. As pessoas so motivadas
pela necessidade de reconhecimento perante o grupo social e a empresa. A
remunerao econmica secundria na determinao da produo do
empregado;
Grupos Informais: criam suas regras de comportamento, seus mtodos de trabalho,
suas penalizaes, seus bnus, seus princpios e valores, que cada trabalhador vai
compreendendo e integrando em suas aes;
As Relaes Humanas: so atitudes originadas do relacionamento entre as
pessoas, possibilitando um clima onde pessoas possam ter liberdade de se
exprimir. Cada pessoa procura-se alinhar o mais prximo do grupo para que seja
aceita e possa participar, a fim de atender suas vontades e desejos;
A Importncia do Contedo do Cargo: o trabalho desenvolvido pelo operrio tem
grande influncia sobre a sua auto-estima, tornando-o mais produtivo ou
desmotivado, dependendo da tarefa executada, movimentos repetitivos tendem a se
tornar montonos, afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo
assim sua capacidade de produo;
nfase nos aspectos emocionais: a preocupao com os sentimentos dos
funcionrios. Elementos emocionais, no-planejados e at mesmo irracionais do
comportamento humano devem ser considerados dentro da organizao.
Aps esse estudo, a empresa passou a ser visada tambm como um conjunto de
indivduos e de relaes de interdependncias que estes mantm entre si, em funo de
normas, valores, crenas e objetivos comuns e de uma estrutura tecnolgica subjacente. O
homem social um ser complexo, que ao mesmo tempo condicionado pelos sistemas
sociais em que se insere e motivado a agir por necessidade de ordem biolgica, de ordem
psicosocial. Os valores que orientam o comportamento de cada indivduo so, de um lado,
derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro,
transmitidos ao indivduo pelos sistemas sociais que participa. Motivado pela organizao
mediante a satisfao de suas necessidades, o indivduo no focaliza o salrio ou
benefcios financeiros como ponto central, mas a remunerao no ciclo motivacional um
componente integrante.
A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo a
qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e
pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne teve o
mrito de demonstrar que a recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao

do trabalhador dentro da situao de trabalho. O ser humano motivado por recompensas


sociais e simblicas (homem social).
Para Elton Mayo: O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social.
Conclui-se que: comprovada a existncia de uma organizao informal, a Experincia de
Hawthorne contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo
mquina, proposto pela Teoria Clssica, abrindo assim portas para um novo campo de
abordagem da Administrao: as Relaes Humanas.
Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis
so acrescentadas ao dicionrio da administrao:
A integrao social e comportamento social dos empregados;
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de
recompensa e sanes no-materiais;
O estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Com a Teoria das Relaes Humanas iniciaram-se os estudos de trs temas bsicos para
a Administrao:
Liderana
Motivao
Comunicao
CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS
As principais crticas a essa escola de que ela apresenta uma viso inadequada dos
problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas
concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e
romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram
rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e
certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus
sindicatos.
Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma
reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW


Abraham Harold Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da
motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em
nveis, numa hierarquia de importncia e de influencia. Essa hierarquia de necessidade
pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realizao).
1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as
necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

2- Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel de necessidades


humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
3- Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre
as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4- Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto-apreciao, autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de
considerao.
5- Necessidade de auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o
seu prprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendncia
geralmente se expressa atravs do impulso da pessoa se tornar sempre mais do
que e de vir a ser tudo o que pode ser. O nvel mais alto de necessidades dificilmente
pode ser satisfeito porque h sempre novos desafios e oportunidades de crescimento,
reconhecimento e realizao das pessoas na vida.
Auto-realizao
Estima (ego)
Sociais (amor)

Necessidade Secundrias
Necessidades de motivao (crescimento)

Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas

Necessidade Primrias
Necessidades de sobrevivncia (bsicas)

As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias


porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades
que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais
ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as
necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo.
Necessidade de auto-realizao: Auto-realizao, auto-desenvolvimento e autosatisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, auto-respeito, progresso, confiana, necessidades de
status, reconhecimento, apreciao, admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso,
considerao.
Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego,
roubo.
Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

Abrahan Maslow
Satisfeito necessidade inferior outra superior surge no comportamento.
Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirmide.
Cada pessoa possui sempre mais que uma motivao.
Comportamento motivado canal satisfao de necessidades.
Se h frustrao em uma necessidade ocorre uma ameaa e leva a reaes de
emergncias no comportamento.

ESTILOS DE ADMINISTRAO
As organizaes so dirigidas por administradores como presidentes, diretores,
gerentes, supervisores que adotam determinados estilos para lidar com seus
subordinados. Os humanistas verificam que a administrao das organizaes
fortemente condicionada pelos estilos adotados, pelos administradores que nelas dirigem o
comportamento das pessoas. Os estilos de administrao dependem das convices que
os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas
convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a
maneira como se divide o trabalho e como se planejam, organizam e controlam as
atividades. Assim, podemos definir dois estilos de administrao: teorias X e Y.
TEORIA X E TEORIA Y
McGregor, um dos mais famosos autores da Administrao ficou tambm conhecido pela
sua obra The Human side of Enterprise, que explica bem as teorias que iremos conhecer,
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente
mecanicista (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes
modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).
TEORIA X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e
incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo:
O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho
Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem
egocntrico.
A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X
reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as
pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e
de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a
controlar externamente o comportamento de trabalho de
seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de
ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz
diferena segundo McGregor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies
errneas acerca do comportamento humano e apregoa um
estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle
externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a
desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela
trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho
somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o
trabalho no sai.
TEORIA Y

O trabalho uma coisa to natural quanto o lazer e o descanso. Punies e ameaas no


so as nicas
Douglas McGregor
formas de obter a cooperao e a participao do indivduo. a moderna concepo de
administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em
concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. um
estilo oposto teoria X. Considera que o homem no evita o trabalho, que , na verdade,
uma fonte de satisfao. A resistncia existente no homem no natural, mas sim
resultado de experincias negativas que possam ter condies no s de assumir
responsabilidades, mas tambm de procurar por mais responsabilidades em seu trabalho,
ter auto-controle e auto-disciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de constante
superviso.
Segundo McGregor, a motivao, o potencial e a capacidade de assumir
responsabilidades esto presentes em cada pessoa. A empresa, porm, precisa criar
condies para que elas desenvolvam essas caractersticas. O procedimento para tanto
consiste em criar oportunidades, dar vazo ao potencial e remover os obstculos.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente
democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientao quanto a objetivos.
Pressuposies da Teoria X

Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so esforadas e gostam de


As pessoas so preguiosas e indolentes. ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a
fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.

O trabalho uma atividade to natural


como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e
autodirigidas.
As pessoas so criativas e competentes.

CONCLUSO
As Teorias criadas por Mc Gregor apresentam diferentes abordagens e so reflexos de
fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma poca onde
no havia estudos especficos sobre o comportamento humano.
Muitas teorias novas foram criadas, vrios estudos foram realizados, mas fica claro o uso
ainda das teorias criadas por Mc Gregor em vrias organizaes. Em algumas
organizaes utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y,
ou ainda, em outras, notamos fortes traos das duas teorias. Certamente no existe uma
frmula perfeita para se obter resultados positivos com os recursos humanos, mas os
estudos realizados apontam que, para se obter uma administrao de qualidade,
necessita-se de recursos bem aplicados. O maior capital existente em uma organizao
est intrinsecamente ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver.
No podemos descartar as teorias existentes e os xitos alcanados no passado e
presente. Todos os estudos realizados demonstram que a administrao cientifica ainda
desenvolve grandes resultados em vrias organizaes.
Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria X, muito embora as
mesmas alcancem alguns objetivos, o nvel de satisfao dos seus colaboradores fica
seriamente comprometido. No podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou
falta de controle nas organizaes. A teoria uma forma diferenciada de administrar os
recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas alcanam

grandes xitos com ela. As teorias X e Y, desenvolvidas na dcada de 50, podem ser
grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados at os dias atuais
em vrias organizaes.
EMPREENDEDORISMO
Conceito: Empreendedorismo o processo de iniciar um negcio, organizar os recursos
necessrios e assumir seus respectivos riscos e recompensas.
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), que quer dizer aquele que
assume riscos e comea algo novo. Os empreendedores so apaixonados pelo que
fazem.
O termo empreendedorismo ficou mais conhecido devido preocupao com a criao de
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos. Aps vrias tentativas de estabilizao da
economia e com a globalizao, as grandes empresas tiveram que buscar alternativas
para aumentar a competitividade, reduzir os custos e se manter no mercado. Como
conseqncia, houve um aumento do desemprego. E os ex-funcionrios comearam a
criar novos negcios, s vezes sem experincia no ramo, utilizando-se do pouco que ainda
lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Muitos ficam na informalidade
pela falta de crdito, excessos de impostos e altas taxas de juros. Outros criam negcios
com o intuito de se tornarem jovens milionrios independentes, donos do prprio nariz.
Ainda h aqueles que herdam as empresas dos pais ou parentes.
CONCEITO DE EMPREENDEDOR PELO SEBRAE:
Empreendedor o indivduo que possu ou busca desenvolver uma atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionada por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa e realizadora,
no meio, em busca de ganhos econmicos e sociais.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL:
O empreendedorismo no Brasil comeou na dcada de 1990, quando o SEBRAE (Servio
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), foi criado. O empreendedor buscava no
SEBRAE informaes para auxili-lo, e consultoria para resolver eventuais problemas.
Cada vez mais as pessoas esto criando seus prprios negcios contribuindo para o
crescimento da economia e do ndice de empregos.
Relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total
dessa populao:
Brasil 1 em cada 8.
EUA 1 em cada 10.
Austrlia 1 em cada 12.
Alemanha 1 em cada 25.
Reino Unido 1 em cada 33
Finlndia e Sucia 1 em cada 50.
AS 10 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
1. Busca de oportunidades e Iniciativa
A capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negcios com novos
produtos ou servios.
2. Persistncia
Enfrentar os obstculos e buscar, a todo custo, o sucesso.
3. Correr Riscos Calculados
Disposio de assumir desafios e responder por eles.
4. Exigncia de Qualidade e Eficincia

Fazer sempre mais e melhor. Satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres


de qualidade.
5. Comprometimento
Sacrifcio pessoal, colaborao com os funcionrios e esmero com os clientes. Importantes
atitudes para o sucesso de uma empresa.
6. Busca de Informaes
Busca constante de dados sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o prprio
negcio.
7. Estabelecimento de Metas
Saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto de longo como de
curto prazo.
8. Planejamento e Monitoramento Sistemticos
Organizao de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que possam
ter seus resultados medidos e avaliados.
9. Persuaso e Rede de Contatos
Usar estratgias para influenciar e persuadir outras pessoas. Manter contato com pessoaschaves, relacionamento ou no com seu negcio, que ajudem a atingir os seus objetivos.
10. Independncia e Auto-Confiana
Ter autonomia para agir e manter sempre a confiana no sucesso.
Empreendedorismo na universidade: a partir de 2007, a Universidade Estadual Paulista
(Unesp) vai inovar em seus cursos de formao. Na grade curricular de cursos como
Medicina, Engenharia e Letras, ser includa a disciplina de empreendedorismo, cujo
planejamento foi feito em parceria com Sebrae. Com a alta do desemprego, a Unesp
verificou a necessidade de preparar melhor seus alunos para um mercado em que o
diploma no mais suficiente. (Revista meu prprio negcio ano 4 edio 46)
O que explica a crescente abertura do prprio negcio? Controle do prprio destino; ser
chefes de si mesmas; reduo do quadro de pessoal de grandes corporaes e uso do
recurso da indenizao da demisso; pedidos de demisso por sentir que as
oportunidades futuras da empresa onde trabalham so limitadas; crescentes opes de
franquias que possibilita gerir seu prprio negcio, com menor risco, pois as franquias
possuem uma taxa de fracasso menor do que a abertura tpica de um novo negcio,
devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operaes e
administrao.
Nem todos os gerentes de pequenas empresas so empreendedores. Muitos no inovam.
Pode existir em uma grande organizao um gerente com esprito empreendedor? Sim. O
gerente empreendedor algum confiante em sua capacidade, que aproveita as
oportunidades de inovao e que no s espera as surpresas, mas se antecipa a elas.
Intra-empreendedor criar internamento o esprito empreendedor em grandes
organizaes. O intra-empreendedor no capta a autonomia e o risco inerente ao
verdadeiro empreendimento. Todos os riscos financeiros so arcados pela empresa matriz;
os intra-empreendedores devem reportar a seus chefes e a recompensa pelo sucesso no
nenhuma independncia financeira, mas, sim, o avano da carreira.
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR:
1- Identificar e avaliar a oportunidade. A nfase estratgica do empreendedor motivada
mais pela percepo da oportunidade do que pela disponibilidade de recursos. A inclinao do
empreendedor monitorar de perto o ambiente procura de oportunidades. Identificar uma idia
que poder ser capitalizada.

2- Desenvolver o plano de negcios. Documento que sintetiza toda a essncia da empresa,


sua estratgia de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, etc.

3- Determinar e captar os recursos necessrios. Recursos pessoais, recursos de amigos e


parentes, investidores, bancos, governo.

4- Gerenciar a empresa criada. O gestor deve reconhecer suas limitaes e saber, antes de
qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajud-lo a gerenciar a
empresa, implementando aes que visem minimizar problemas, e identificando o que prioridade
e o que crtico para o sucesso do empreendimento
COMPARAO ENTRE EMPREENDEDORES E GERENTES TRADICIONAIS
Caracterstica
Empreendedores
Gerentes tradicionais
Motivao bsica
Independncia, oportunidade
Promoo e outras recompensas
para criar, ganho financeiro.
tradicionais como um bom
escritrio, subordinados e poder.
Orientao no tempo Realizao do crescimento do
Realizao de metas de curto
negcio num prazo de cinco a
prazo.
dez anos.
Atividade
Envolvimento direto.
Delegao e superviso.
Propenso ao risco
Moderada.
Baixa.
Viso dos fracassos e Aceitao.
Averso.
erros
Fonte: Robbins, Stephen P. Administrao, mudanas e perspectivas, So Paulo, Saraiva, 2000, pg. 131.

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