PROCESOS

ESTRATEGICOS II
Administracin de Empresas

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

1-6-2016

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITCNICO

GRANCOLOMBIANO

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROCESO ESTRATGICO II
ANLISIS E INVESTIGACIN DE UNA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

TUTOR
MARIO RAFAEL RODRGUEZ CLAVIJO
PRESENTADO POR:
DIANNE PAOLA GARZN OJEDA
LEIDY MILENA GALINDO MONTENEGRO
ANDRES FELIPE CRISTANCHO PEALOZA
WILSON MONTAA ORTIZ
GERMAN ANTONIO BALVUENA CUERVO

JUNIO DE 2016
BOGOT COLOMBIA
1

TABLA DE CONTENIDO

1.

INTRODUCCION .......................................................................................................................................................... 3

2.

OBJETIVOS..................................................................................................................................................................... 4

3.

Emp resa............................................................................................................................................................................. 5
1.

Tipo de estructura segn HENRY MINTZBERG. ............................................................................................... 6

2.

Cadena de valor .......................................................................................................................................................... 7

3.

Tipo de configuracion de la empresa ...................................................................................................................... 7

4.

CAPITAL HUMANO .................................................................................................................................................... 8

1.

NOM INA ..................................................................................................................................................................... 8

2.

ndice de rotacin de la mano de obra .................................................................................................................. 11

3.

Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compaa .................................................................. 11

5.

Informacion y tecnologa ............................................................................................................................................. 12

6.

Finanzas........................................................................................................................................................................... 12
1.

TCNICA DE COSTEO......................................................................................................................................... 12

2.

Estructura de costos.................................................................................................................................................. 13

3.

GENERA CIN DE VA LOR ................................................................................................................................. 15

4.

Flu jo de caja .............................................................................................................................................................. 15

7.

IMPACTO DEL ORIGEN DEL CAMBIO ORGA NIZA CIONAL ..................................................................... 16

8.

CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 18

9.

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................... 19

1.

INTRODUCCION

Los procesos estratgicos en una empresa como su mismo nombre lo dice es una secuencia
basada en acciones para encaminar la meta hasta el logro de sus objetivos , para ello debemos
estudiar a fondo el tipo de empresa a la cual le vamos a fortalecer las reas que ms estn en
desventaja y vamos a impulsar las que ya estn impactando positivamente la empresa, para
ello cada empresa que se crea tiene diferente caractersticas de acuerdo a su estructura
organizacional , su cadena de valor, su configuracin y dependiendo de cada una se define en
si el ente econmico, en este trabajo realizado podremos observar los alcances de una de las
empresas a la cual le vamos a implementar un proceso estratgico para un cambio
organizacional

2.

Hacer un diagnstico a una empresa

OBJETIVOS

en crecimiento, con mnimo de 200 empleados para

crear una estrategia a nivel organizacional que impacte positivamente al logro de su

rentabilidad y crecimiento en el tiempo

3.

Empresa

TIPO LEGAL ORGANIZACIN

FECHA DE CONSTITUCIN
RAZN SOCIAL

Entidad con nimo de lucro.

1956
Industrias Inca S.A.S
La organizacin tiene por objeto A. La fabricacin,
transformacin y comercializacin de prendas de
vestir, confecciones de uso personal. B. La
OBJETO SOCIAL
fabricacin, transformacin y comercializacin toda
clase de bisutera para uso personal. C. La
fabricacin, transformacin y comercializacin de
toda clase de productos cosmticos y fragancias
No. TRABAJADORES
200
SECTOR
Sector secundario o industrial
RESEA HISTRICA
Industrias Inca S.A, es una empresa dedicada a la venta directa, a travs de un catlogo que
ofrece productos en las lneas de hogar, Fragancias, joyera, ropa, cuidado personal, etc.
Naci en 1956 como Industrias Inca una compaa dedicada a la fabricacin de fantasa fina y
precolombina. En 1997 adoptaron el nombre de Inca Internacional ampliando su portafolio
con la lnea de fragancias, maquillaje, accesorios, ropa exterior, nutricionales y Dupree
Hogar. En 1999 se consolidaron bajo el nombre de DUPREE, fortaleciendo el sistema de
comercializacin, consolidando una gama de productos para toda la familia y ofreciendo la
mejor
oportunidad
de
negocio.
Dupree ha ampliado su marco de accin a nivel internacional y Dupree desde el ao 2.009
cuenta
con
operacin
en
Per.
Actualmente DUPREE tiene presencia en Colombia, Per, Ecuador y Bolivia.
MISIN
Respaldamos el crecimiento integral de la mujer, nos apasionan la realizacin de sus sueos y
la
mejora
de
su
nivel
de
vida
y
el
de
su
familia.
Trabajamos en equipo para ofrecerle una oportunidad de negocio propio en el que la calidad
del producto, el servicio y la calidez en el trato son el sello diferenciador y la garanta de
xito.
VISIN
Ser la compaa de venta directa no. 1 de moda y hogar que brinda la mejor oportunidad de
negocio y desarrollo integral para la mujer con productos de excelente relacin calidadprecio en el 2017 tendremos presencia en 5 de los pases de Latinoamrica, en donde
tengamos la oportunidad de destacarnos en nuestro foco de negocio en el menor tiempo y con
la menor inversin posible.
PRINCIPIOS

 No solo creemos en la mujer hacemos todo por ella.

Nuestras relaciones se construyen con base en el conocimiento profundo del otro, desde la
integridad, la honestidad y el respeto.
Nuestra evolucin se basa en la bsqueda de una ejecucin impecable, en el
mejoramiento continuo, y en el conocimiento del entorno competitivo.
Nunca podemos dejar de aprender y tenemos que ser extremadamente flexibles y rpidos
para adaptarnos a condiciones cambiantes.
La clave de nuestro xito es contar con personas idneas, coherentes y altamente
comprometidas.
La rentabilidad, el crecimiento y el desarrollo sostenibles son requisitos bsicos en todas
nuestras actividades.

1.

Tipo de estructura segn HENRY MINTZBERG.

La organizacin se acoge a la estructura BUROCRACIA MECNICA: este tipo de estructura

se caracteriza principalmente por la estandarizacin de los procesos de trabajo, cuyo objetivo
es el logro de la mxima eficiencia, esta depende principalmente de la estandarizacin de sus
procesos de trabajo para su coordinacin.
VENTAJAS

Tareas operativas rutinarias.

El personal operativo no requiere de capacitacin constante por sus procesos

repetitivos.

DESVENTAJAS
Requiere de control constante y supervisin para su funcionamiento (obsesin de
control).
Estructura cargada de conflictos.
A largo plazo puede generar insatisfaccin por los operativos por el trabajo rutinario y
repetitivo.

2.

Cadena de valor

3.

Tipo de configuracin de la empresa

Ya que est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea

media, provisto de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados
justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea, que ejercen una
autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que
denominamos supervisin directa.

En general, el directivo de lnea media desempea todos los roles del director general, pero en
el contexto de la gestin de su propia unidad debe servir de cabeza visible de la unidad y
dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las
actividades de su unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena
de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar
cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos.

4.

CAPITAL HUMANO
1.

NOMINA

DESCRIPCION CARGO

NIVEL ACADEMICO
BACHILLER
ACADEMICO
BACHILLER
ACADEMICO

EXPERIENCIA
6 MESES O SIN
EXPERIENCIA
6 MESES O SIN
EXPERIENCIA

SEXO T otal

T ECNOLOGO

ANALIST A COBRANZA
ANALIST A COMUNICACIONES

AGENT E BACK OFFICE

2 AOS

T ECNOLOGO

2 AOS

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A CONTABILIDAD

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A CONTROL INTERNO

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A COST OS

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A DESPACHOS

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A GEST ION HUMANA

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A IMPORTACIONES

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A LABORATORIO

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A PICKING

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A PLANEACION

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A PRODUCCION ROPA

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A PROGRAMACION

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A PROGRAMACION
ANALIST A PROVEEDORES ROPA

T ECNOLOGO
T ECNOLOGO

2 AOS
2 AOS

M
F

1
1

ANALIST A SEGURIDAD Y SALUD EN

T ECNOLOGO

2 AOS

ANALIST A T ALENTO HUMANO

ASIST ENT E ALMACEN PRODUCTO
T ER
ASIST ENT E COMPETITIVIDAD Y MEJ

T ECNOLOGO

2 AOS

6 MESES A 1 AO
6 MESES A 1 AO

M
M

2
1

ASIST ENT E COST OS

T ECNOLOGO
T ECNOLOGO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E DESPACHOS

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E DESPACHOS

6 MESES A 1 AO

ASIST ENT E EQUIPOS ESPECIALIZAD

T ECNOLOGO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E FACTURACION

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E FOTOGRAFIA

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E HOGAR

ASIST ENT E IMPORTACIONES

6 MESES A 1 AO
6 MESES A 1 AO

F
F

1
1

ASIST ENT E INCENTIVOS

T ECNOLOGO
T ECNOLOGO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E INVENTARIOS

T ECNOLOGO

6 MESES A 1 AO

ASIST ENT E INVENTARIOS T ELAS

6 MESES

ASIST ENT E PICKING

T ECNICO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E PICKING

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E PLANEACION

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E PLANEACION

ASIST ENT E PLANEACION

T ECNOLOGO
T ECNOLOGO

6 MESES A 1 AO
6 MESES A 1 AO

F
M

2
1

ASIST ENT E PLANEACION HOGAR

T ECNOLOGO

6 MESES A 1 AO

ASIST ENT E PLANEACION ROPA

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E PREPRENSA

BACHILLER

6 MESES

AGENT E BACK OFFICE

ANALIST A ALMACEN PRODUCTO
T ERM

ACADEMICO
ASIST ENT E PROCESAMIENTO DATOS

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E PRODUCCION

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E PRODUCCION

6 MESES A 1 AO

ASIST ENT E ROPA

T ECNOLOGO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E ROPA

T ECNICO

6 MESES

ASIST ENT E SEGURIDAD Y SALUD EN

T ECNOLOGO

6 MESES A 1 AO

ASIST ENT E SOPORTE USUARIOS

1 AO

ASIST ENT E TALENTO HUMANO

UNIVERSIT ARIO
BACHILLER
ACADEMICO

6 MESES

ASIST ENT E TESORERIA

T ECNICO

6 MESES

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

T ECNOLOGO

6 MESES

18

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

T ECNOLOGO

6 MESES

AUXILIAR CONTABILIDAD

6 MESES

6 MESES

6 MESES

CONDUCT OR

T ECNICO
BACHILLER
ACADEMICO
BACHILLER
ACADEMICO
BACHILLER
ACADEMICO

5 AOS

COORDINADOR ENTRENAMIENTO

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

DIRECT OR CONTABILIDAD
DIRECT OR VENTAS

UNIVERSIT ARIO
UNIVERSIT ARIO

4 AOS
4 AOS

M
M

1
1

DISENADOR GRAFICO

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

DISENADOR GRAFICO

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

DISEADOR JR.

T ECNICO

3 AOS

EJECUT IVO COBRANZA

T ECNICO

1 AO

FOT OGRAFO

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

GERENT E FINANCIERO

UNIVERSIT ARIO

5 AOS

GERENT E GENERAL

UNIVERSIT ARIO

5 AOS

GERENT E GENERAL

UNIVERSIT ARIO

5 AOS

GERENT E LOGIST ICA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

GERENT E MERCADEO

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

GERENT E REGIONAL

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

GERENT E SIST EMAS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

GERENT E SUMINIST ROS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

GERENT E ZONA

1 AO

17

INGENIERO INFRAEST RUCTURA

UNIVERSIT ARIO
BACHILLER
ACADEMICO

4 AOS

JEFE BIENEST AR, SEGURIDAD Y SA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE CADENA VALOR

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE CALIDAD Y AMBIENTAL

JEFE CAPACITACION

UNIVERSIT ARIO
UNIVERSIT ARIO

3 AOS
3 AOS

F
F

1
1

JEFE COBRANZA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE COMUNICACIONES

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE CONT ABILIDAD

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE CONT ROL INTERNO

UNIVERSIT ARIO

4 AOS

JEFE COST OS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE DESPACHOS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE DISENO ROPA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE DISEO ROPA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE GEST ION HUMANA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE IMPUESTOS

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

AUXILIAR OPERATIVO
AUXILIAR OPERATIVO

JEFE INCENT IVOS

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE INFRAEST RUCTURA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE INGENIERIA PROCESOS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE INVEST IGACION Y DESARROLL

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE JUNIOR LINEA HOGAR

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE JUNIOR PLANEACION

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE JUNIOR UEN JOYERIA

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE LINEA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE LINEA FRAGANCIAS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE LINEA JR.

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE LINEA JR.

UNIVERSIT ARIO

2 AOS

JEFE OUT SOURCING CONFECCION

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE PICKING
JEFE PLANEACION MARKETING

UNIVERSIT ARIO
UNIVERSIT ARIO

3 AOS
3 AOS

M
F

1
1

JEFE PLANEACION ROPA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE PROCESAMIENTO DATOS

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE RELACIONAMIENTO CLIENTE

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE T ALENTO HUMANO

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE T ESORERIA

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE UEN CUIDADO PERSONAL

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE UEN HOGAR

UNIVERSIT ARIO

3 AOS

JEFE UEN ROPA

3 AOS

MENSAJERO

UNIVERSIT ARIO
BACHILLER
ACADEMICO

2 AOS

MOLDIST A

T ECNICO

4 AOS

PRODUCCION FOTOGRAFICA

2 AOS

3 AOS

SUPERVISOR IMPRESION

UNIVERSIT ARIO
BACHILLER
ACADEMICO
BACHILLER
ACADEMICO

3 AOS

SUPERVISOR MANT ENIMIENTO

T ECNOLOGO

3 AOS

SUPERVISOR RELACIONAMIENTO CLI T ECNICO

BACHILLER
SUPERVISOR SAT ELITES
ACADEMICO

3 AOS

3 AOS

SUPERVISOR SAT ELITES

T ECNOLOGO

3 AOS

T ECNICO SOPORTE ERP

T ECNICO

1 AO

SUPERVISOR CALIDAD

T otal general

187

10

2.

ndice de rotacin de la mano de obra

RETIRO S 2016

MES

DESCRIPCIO N CARGO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO total
ANALIST A ALMACEN PRODUCTO
T ERM
1
1
ANALIST A CONTROL INTERNO

ANALIST A PLANEACION

ANALIST A PROGRAMACION
ANALIST A T ALENTO HUMANO

0
1

ASIST ENT E FOTOGRAFIA

ASIST ENT E INCENTIVOS

ASIST ENT E INVENTARIOS
ASIST ENT E PROCESAMIENTO
DAT OS
ASIST ENT E ROPA
ASIST ENT E SEGURIDAD Y SALUD
EN

1
1
0

2
0

ASIST ENT E TALENTO HUMANO

ASIST ENT E TESORERIA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

AUXILIAR OPERATIVO

4
4

DISENADOR GRAFICO
EJECUT IVO COBRANZA

GERENT E ZONA

14

1
3

INGENIERO INFRAEST RUCTURA

JEFE DISENO ROPA

JEFE T ALENTO HUMANO

JEFE UEN HOGAR

MENSAJERO

SUPERVISOR SAT ELITES

T ECNICO SOPORTE ERP

1
12

total

3.

11

1
11

Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la

compaa

(-) costos operacionales totales

$
260.000.000

$
268.800.000

(-) gastos (Administrativos, comerciales y

operacionales)

$
40.000.000

$
43.500.000

16.1%

11

5.

Informacin y tecnologa

Neptuno depre: pgina de la compaa la cual informa de las ltimas noticias depre,
beneficios celebraciones.

Aurora plus plataforma de nmina en la cual los colaboradores generan sus certificados
laborales, comprobantes de pago, certificados de ingresos y retenciones y consulta de
vacaciones.

6.

Finanzas
1.

TCNICA DE COSTEO
12

Sistema de costeo ABC

Tratndose de una compaa en la que sus principales recursos van dirigidos a la prestacin
de un servicio como lo es la venta de productos por catlogo, es importante medir la cantidad
de recursos utilizados en el desarrollo de las actividades de la compaa, por ejemplo si es
una campaa dirigida a la venta de un producto especfico, se busca saber qu cantidad de
recursos fueron utilizados para determinar el costo de la campaa, estos recursos pueden ser
internet, sistema de telefona, implementacin de software, tiempo, entre otros.

Este sistema de costos por rdenes de trabajo, permite ofrecer productos o servicios a la
medida del cliente y se acumulan en cada orden o pedido, adems de esto tambin se tienen
en cuenta estos costos de acuerdo a cada departamento o rea de la empresa, es decir se van a
diferenciar los costos generados por el rea el rea comercial que tiene contacto con el cliente
para realizar la venta, con los costos causados por rea administrativa que es el rea que hace
el seguimiento post-venta del producto o servicio, as como tambin los costos del rea de
calidad, entre otros.

De esta es posible identificar los costos generados por cada proceso, para posteriormente
tomar decisiones que permitan optimizar las actividades de cada rea.

2.

Estructura de costos

Costos Fijos
Los que no varan de acuerdo al nivel de produccin o actividad, son principalmente los
costos asociados a su estructura

es decir arrendamiento de instalaciones, los servicios

necesarios para su funcionamiento, como las conexiones a internet, telefona, software, entre
otros.

Estos costos fijos son aplicados en la empresa, para todos los costos causados por la
estructura necesaria para su funcionamiento, estos costos estn relacionados con el tamao de
la compaa, y son indispensables para las operaciones.

13

Costos Variables
Los costos variables son generados de acuerdo a la campaa, de su tamao, y de los
requerimientos de cada cliente, puede tratarse de salarios de cada integrante de la operacin, y
vara segn las necesidades, si la produccin aumenta o si se tiene una mayor demanda de
productos o si se emprende un proceso de expansin de la empresa, como consecuencia se
aumentara el personal y por tanto el costo de los salarios operativos mas no administrativos.

RETORNO SOBRE ACTIVOS

ROA (EBIT/Activos totales) -Teniendo en cuenta la informacin contable de la empresa,

tenemos que:
Utilidad neta= $278.100.000 Promedio de los dos periodos.
Activos totales= $512.537.000 Promedio de los dos periodos.
ROA= 278.100.000/ 512.537.000
ROA= 0,54

ROE (Utilidad Neta/ Patrimonio)- Teniendo en cuenta la informacin contable de la

empresa, tenemos que:
Utilidad neta= $278.100.000 Promedio de los dos periodos.
Patrimonio= $279.037.500 Promedio de los dos periodos.
ROE= 278.100.000/ 279.037.500
ROE= 0.99

Estos indicadores nos brindan informacin del uso que se est haciendo de los activos y de
los fondos propios, adems de esto nos pueden brindar informacin de la forma de
financiacin ms adecuada para la empresa.
En el caso de la empresa objeto de estudio, vemos que el ROE es mayor al ROA, lo que nos
indica que el costo de la deuda es menor que la rentabilidad, es decir que la financiacin de

14

los activos con deuda (Obligaciones financieras a largo plazo) ha permitido el crecimiento de
la rentabilidad financiera

3.

GENERACIN DE VALOR

Diferenciacin de Servicio:
La estrategia de la empresa en cuanto a servicio, es principalmente la diversificacin de su
portafolio, con la adaptacin de su infraestructura, uno de los aspectos a tener en cuenta y que
tiene una gran importancia en la actualidad en la evolucin y el cambio en las preferencias
de los usuarios finales.
Las expectativas de los clientes se enfocan cada vez ms el autoservicio, y compras
electrnicas. Esta tendencia se est acelerando y exigen una transformacin an ms rpida
de la empresa, ya que los consumidores llamados generacin del milenio (mayor proporcin
en todo el mundo) son los consumidores ms jvenes que prefieren canales electrnicos y
demandan en primera instancia los canales de autoservicio. Tambin son los usuarios ms
activos en las redes sociales.
La demanda de los clientes finales en canales electrnicos como el internet requerir que los
proveedores de servicios se enfoquen en dar soluciones multicanal que incluyan la atencin al
cliente en redes sociales.
Otra estrategia debe ir enfocada al servicio, es la implementacin de estndares de calidad
como un valor agregado al servicio prestado, este es un elemento fundamental como factor
diferenciador de la competencia.

4.

Flujo de caja
Flujo de caja de tesorera

caja inicial
ingresos operacionales
ventas
otros ingresos
total ingresos
egresos operacionales

2015

2016

$
40.000.000

$
40.000.000

$
500.000.000
$
10.000.000
$
510.000.000

$
560.000.000
$
15.000.000
$
575.000.000

15

materia prima
mano de obra directa
costos fijos (discriminados)
total egresos
Flujo de caja libre o del proyecto (FCL)
(ingresos - egresos)
saldo en caja acumulado
Flujo de caja la deuda
Ingresos de crdito o prestamos
amortizacin a capital
amortizacin a intereses
Flujo de la deuda (FD)

flujo de caja del accionista

aportes sociales
flujo de caja libre (FCL)
flujo de la deuda (FD)
distribucin de utilidades

7.

$
130.000.000
$
78.000.000
$
52.000.000
$
260.000.000
$
250.000.000
$
290.000.000

$
134.400.000
$
80.640.000
$
53.760.000
$
268.800.000
$
306.200.000
$
346.200.000

2015

2016

$
200.000.000
$
80.000.000
$
7.060.000
$
112.940.000

$
120.000.000
$
80.000.000
$
4.236.000
$
35.764.000

2015

2016

$
90.000.000
$
250.000.000
$
112.940.000
$
-

$
$
306.200.000
$
35.764.000
$
108.000.000

IMPACTO DEL ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Orgenes del cambio organizacional

Tecnolgico

16

Es evidente que las tics hoy en da han fortalecido las empresas ya que por medios
tecnolgicos se es ms cercano y gil la atencin ventas de productos dando soluciones ms
rpidas generando mayor alcance a los cliente simplificando tareas y costos administrativos
como puntos de atencin oficinas fsicas y costos de mano de obra pues se vuelve por medio
de un portal en internet un autoservicio ms eficiente que los convencionales y a empresa
depre es un claro ejemplo de ello
Por rediseo
Rediseo estructural: de acuerdo al crecimiento de la empresa al ampliarse los departamentos
y tareas va a ir cambiando a una nueva estructura o para mejorar tiempos de comunicacin
entre los responsables reasignaran tareas y nuevos cargos

Rediseo de procesos: actualmente la empresa cuenta con un excelente proceso a nivel

logstico de manufactura y distribucin aunque se puede optar por mejorar la forma de
entrega de los pedidos a los vendedores independientes una tienda fsica con demostraciones
de productos para evidenciar calidad y caractersticas fsicas este rediseo podra impactar
significativamente en las ventas

Dirigido a las personas

El capital humano en la empresa es el ms importante puesto que es el motor lo que la mueve

por ello siempre va ser importante establecer estrategias encaminadas a mejorar el clima
laboral, la motivacin de los colaboradores, adems de generar mecanismos que los hagan
ms eficientes y eficaces en sus tareas sin cambiar la esencia personal de cada uno y de la
empresa puesto que su desempeo individual se ve reflejado en el los resultados generales de
la organizacin

Basado en las tareas

Identificar los procesos actuales que tiene la compaa para realizar un diagnstico de sus
ventajas y desventajas, definir nuevos cargos y responsabilidades si se diera lugar en esta
empresa identificamos la rotacin de personal en los diferentes puestos de trabajos se debe
definir que est impactando negativamente en los que generan mayor rotacin para definir
nuevas tareas y revisar el resultado
17

8.

CONCLUSIONES

Los procesos estratgicos encaminan la empresa a ser eficiente y generar mejor valor a todos
sus grupos de inters

Es importante realizar los cambios a las reas de la empresa que ms la estn afectando
negativamente haciendo un estudio preliminar del mismo sin afectar las que estn
funcionando correctamente identificando el origen para el cambio organizacional

18

9.

BIBLIOGRAFIA

http://www.ecured.cu/Cambio_Organizacional#Modelos_de_cambio_organizacional
http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/psicologia/article/viewFile/1194/1745
http://campusvirtual.poligran.edu.co/#/dash/aula

19