Gerenciamento de Crises CFTP ASP

ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIAL
GOVERNO DO ESTADO
DE DE
MINAS
GERAIS
NCLEO
TREINAMENTO
PRISIONAL
SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIAL

SUBSECRETARIA DE PROMOO DA QUALIDADE E INTEGRAO DO SISTEMA DE DEFESA SOCIAL
NCLEO DE TREINAMENTO PRISIONAL
APOSTILA DE
GERENCIAMENTO DE CRISES
APLICADA AO SISTEMA PRISIONAL
GDC-01
MINAS GERAIS
2016

Escola de Formao da Secretaria de Estado

de Defesa Social
Odilon de Souza Couto Superintendente da EFES
Ncleo de Treinamento Prisional

Jaime Pimentel de Souza Diretor do NTP
Ncleo de Treinamento Prisional
Laura Fernandes Rodrigues Gerente do NTP
EQUIPE EFES NTP

Alexandre Alves Pereira
Alexandre Gardoni de Andrade
Azenclever Gatte Filho
Diego Aparecido Souza Torres
Igor Daniel Lacerda
Maik Diego de Paula
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CONSULTORIA PEDAGOGICA - EFES NTP

Conforme a Lei 9.610/98, proibida a
reproduo total e parcial ou divulgao
comercial sem a autorizao prvia e
expressa da Escola de Formao da
Secretaria de Estado de Defesa Social
EFES. Todos os direitos reservados.
Fernando Rodrigues de Oliveira

Roselaine de Jesus Medeiros
Roseli Pereira Prado
Simone Elizabeth da Silva
PRODUO E DISTRIBUIO
Escola de Formao da Secretaria
de Estado de Defesa Social - EFES,
Ncleo de Treinamento Prisional - NTP

No pergunte se somos capazes. D-nos a misso

3 Companhia de Fuzileiros, 12 Batalho de Infantaria
Exrcito Brasileiro

Gerenciar crises significa tratar de situaes fora da rotina. Exige

novas respostas, decises oportunas e pertinentes, mudana de
estrutura das organizaes envolvidas e mobilizao de recursos
humanos e materiais em busca de uma soluo. H, portanto, ligao
estreita entre os princpios de gerenciamento de crise e as qualidades
de liderana.
Gen. Ex. Augusto Heleno Ribeiro Pereira

SUMRIO
1. GERENCIAMENTO DE CRISES .................................................................................................................. 7

1.1 A CRISE E SEU GERENCIAMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS ................................................... 7
2. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS CONCEITUAIS ...................................... 10
2.1. OBJETIVOS: ........................................................................................................................................... 10
2.2 CRITRIOS DE AO.............................................................................................................................. 11
2.3 COMO TOMAR DECISES NUMA SITUAO DE CRISE?.................................................................. 11
2.4 CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO ............................................................................................ 12
2.5 NVEIS DE RESPOSTA ............................................................................................................................ 13
2.6 PRINCIPAIS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO DE CRISES NO MUNDO. .......................................... 14
2.7 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS (CEC) ...................................................... 14
3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS OPERACIONAIS ................................... 16
3.1 ALTERNATIVAS TTICAS ...................................................................................................................... 16
3.1.1 NEGOCIAO ....................................................................................................................................... 16
3.1.1.1 OBJETIVOS DA NEGOCIAO ........................................................................................................ 17
3.1.1.2 EQUIPE DE NEGOCIAO ............................................................................................................... 18
3.1.1.3 REGRAS BSICAS DE NEGOCIAO ............................................................................................ 18
3.1.1.4 CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR .......................................................................................... 19
3.1.2 TCNICAS NO LETAIS ...................................................................................................................... 19
3.1.3 TIRO DE COMPROMETIMENTO .......................................................................................................... 20
3.1.4 INVASO TTICA ................................................................................................................................. 21
3.2 PERMETROS TTICOS .......................................................................................................................... 22
3.2.1 OS PERMETROS TTICOS SO DOIS: ............................................................................................. 23
3.3 OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO ................................................................ 24
3.4 DIFICULDADES NO TEATRO DE OPERAES ................................................................................... 26
4. AS FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES ....................................................................................... 28
4.1 A PR-CONFRONTAO ....................................................................................................................... 29
4.2 RESPOSTA IMEDIATA OU AO .......................................................................................................... 31
4.3 O PLANO ESPECFICO ........................................................................................................................... 33
4.4 PLANO DE RENDIO OU RESOLUO ............................................................................................. 33
4.5 NA VOLTA NORMALIDADE OU FASE DE PS-EVENTO ................................................................. 35
5. REGULAMENTO E NORMAS DE PROCEDIMENTO - RENP DO SISTEMA PRISIONAL DO ESTADO
DE MINAS GERAIS ........................................................................................................................................ 37
5.1 TTULO V - DO PLANO DE EMERGNCIA ............................................................................................ 37
5.2 CAPTULO II - DA ORGANIZAO DA EQUIPE DE EMERGNCIA .................................................... 38
5.3 CAPTULO III - DAS ATRIBUIES........................................................................................................ 39
5.4 CAPTULO IV - DO PONTO DE REFERNCIA PARA ENCONTRO DAS EQUIPES ............................ 47
5.5 CAPTULO V - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS........................................................................... 47

5.6 CAPTULO VI - DO RELATRIO PADRO DE ANLISE DA EMERGNCIA - REPAE ...................... 50

1. GERENCIAMENTO DE CRISES
1.1 A crise e seu gerenciamento: conceitos fundamentais
O estudo etimolgico da palavra crise nos mostra o seu verdadeiro significado
atual. O termo crise que possui variaes mnimas em muitos idiomas origina-se do
grego ,-, - Krisis - krinein, que quer dizer decidir ou, mais apropriadamente, a
capacidade de bem julgar.
Fenmeno complexo, de diversas origens possveis, internas ou externas ao
Pas, caracterizado por um estado de grandes tenses, com elevada probabilidade de
agravamento e risco de srias consequncias no permitindo que se anteveja com
clareza o curso de sua evoluo.
Gabinete de Segurana Institucional da Repblica
Federativa do Brasil
Existem muitas definies para crise, porm, em nossa atividade podemos
defini-la como: uma manifestao violenta e inesperada de rompimento do equilbrio, da
normalidade, podendo ser observada em qualquer atividade humana (neste caso,
abordaremos somente no campo da Segurana Pblica). Pode ser uma tenso ou conflito.
Situao grave em que os fatos da vida em sociedade, rompendo modelos tradicionais,
perturbam a organizao de alguns ou de todos os grupos integrados na coletividade.
Monteiro (1994, p. 5), e De Souza (1995, p. 19), em suas respectivas obras, citam o conceito
de crise adotado pela Academia Nacional do FBI (Federal Bureau of Investigation) dos
Estados Unidos da Amrica, sendo, ento, definido como: Um evento ou situao crucial
que exige uma resposta especial da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.
Monteiro (1994), ao estudar o gerenciamento das situaes de crise, com base
na doutrina emanada da Academia Nacional do FBI (EUA), que estuda basicamente as
ocorrncias com refns, enumera trs caractersticas principais desta modalidade de
ocorrncia:
Imprevisibilidade A crise no-seletiva e inesperada, isto , qualquer
pessoa ou instituio pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local, a qualquer
hora. Sabemos que ela vai acontecer, mas no podemos prever quando. Portanto, devemos
7

estar preparados para enfrentar qualquer crise. Ela pode ocorrer assim que voc acabar de
ler este texto.
Compresso do tempo Embora as crises possam durar vrios dias, os
processos decisrios que envolvem discusses para a adoo de posturas no ambiente
operacional devem ser realizados, em um curto espao de tempo. As ocorrncias de alta
complexidade impem s autoridades policiais responsveis pelo seu gerenciamento:
urgncia, agilidade e rapidez nas decises.
Ameaa vida Sempre se configura como elemento de um evento crtico
(decisivo), mesmo quando a vida em risco a do prprio causador da crise.
Necessidade de:
Postura organizacional no-rotineira: A necessidade de uma postura
organizacional no-rotineira de todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez
cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, a nica que os
efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da
organizao para o enfrentamento de eventos crticos.
Planejamento analtico especial e capacidade de implementao: Sobre
a necessidade de um planejamento analtico especial importante observar que a anlise
e o planejamento, durante o desenrolar de uma crise, so consideravelmente prejudicados
por fatores, como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno da
mdia e o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza.
Consideraes legais especiais: Finalmente, com relao s consideraes
legais especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexes sobre
temas, como: estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal,
responsabilidade civil, etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem
cabea, ao se ter notcia do desencadeamento de uma crise.
Dessas caractersticas, importante frisar que, de acordo com a doutrina
Policial, a ameaa de vida deve ser observada como um componente essencial do evento
crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim,
por exemplo, se algum ameaa se jogar do alto de um prdio, buscando suicidar-se, essa
situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.
Alm dessas caractersticas essenciais, uma crise poder ainda apresentar
outras caractersticas peculiares como:
A necessidade de muitos recursos para sua soluo.
8

Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrncia e de graves

consequncias.
Ser desordenada.
Ter um acompanhamento prximo e detalhado, tanto pelas autoridades como
pela comunidade e pela mdia.
Quem ficar encarregado do gerenciamento?

Este o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito
importante na sua soluo um perfeito entrosamento entre as autoridades responsveis
pelas organizaes policiais envolvidas.
De acordo com a Constituio Federal de 1989, no Art. 144:
A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos,
exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do
patrimnio, atravs dos seguintes rgos:
I - polcia federal;
II - polcia rodoviria federal;
III - polcia ferroviria federal;
IV - polcias civis;
V - polcias militares e corpos de bombeiros militares.
No mbito do Sistema Prisional do Estado de Minas Gerais, o DECRETO
46647 de 11/11/2014, determina as competncias das:
Da Superintendncia de Segurana Prisional
Art. 66. A Superintendncia de Segurana Prisional tem por finalidade estabelecer
diretrizes e normas, coordenar e controlar as atividades de vigilncia interna e externa de
unidades prisionais da SUAPI e escolta de presos, competindo-lhe:
(....)
III - articular com outros rgos do Sistema de Defesa Social aes emergenciais em caso
de rebelies e motins de presos em unidades prisionais gerenciadas pela SUAPI;
Da Diretoria de Segurana Interna

Art. 67. A Diretoria de Segurana Interna tem por finalidade orientar, fiscalizar e definir os
procedimentos de segurana interna das unidades prisionais, competindo-lhe:

I - gerenciar, ditar diretrizes, estabelecer normas e fiscalizar as atividades de vdeo

monitoramento das unidades
II - captar dados de eventos ocorridos nas unidades para efeito de estatsticas,
como:
a) fugas;
b) motins;
c) rebelies;
IV - definir diretrizes, estabelecer normas e fiscalizar as atividades de interveno
e atuao dos Grupos de Interveno Rpida GIR , realizadas nas unidades prisionais
por agentes de segurana penitencirios devidamente treinados para essa atividade.
2. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS

CONCEITUAIS
2.1. Objetivos:
Qualquer tarefa de gerenciamento de crises tem duplo objetivo:
a) Preservao de vidas:
Dos agentes de segurana pblica;
Dos refns;
Do pblico em geral;
Dos criminosos.
b) Aplicao da lei, incondicional:
Garantir o estado de direito.
Priso dos infratores protagonistas da crise;
Proteo do patrimnio pblico/privado.
Esses objetivos seguem uma hierarquia rigorosa quanto ao seu grau de
importncia e prioridade. Isto quer dizer que a preservao de vidas deve estar, para os
responsveis pelo gerenciamento de uma crise, acima da prpria aplicao da lei.
O gerenciamento de crises possui esses pilares como escopo, pois assim pode
conduzir suas tcnicas para a resoluo dos incidentes, com sucesso, com o mnimo de
perda de vidas, segurana dos envolvidos e garantia do cumprimento da legislao.
Portanto, o gerente de uma situao de crise deve ter sempre em mente esses objetivos,
observando os aspectos que deles se derivam.
10

2.2 Critrios de ao
Na busca da execuo dos objetivos que apresentamos no tpico anterior, o
administrador de uma ocorrncia de alta complexidade, ainda segundo DE SOUZA (1995),
o comandante da cena de ao (tambm chamado de comandante do teatro de
operaes) est, durante todo o desenrolar do evento, tomando decises pertinentes aos
campos de gerenciamento aqui abordados.
Nessas ocasies existe um constante processo decisrio para o gerente da crise.
O gerente se v diante do dilema do tipo fao ou no fao?. Decises, desde as mais
simples s mais complexas, vo sendo tomadas a todo o momento. Elas envolvem
assuntos variados, como o fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os
delinquentes, atendimento mdico de urgncia a uma vtima no interior do ponto crtico, o
corte de linha telefnica e fornecimento de eletricidade, at mesmo o emprego de fora. As
expectativas do pblico em relao reao dos rgos de segurana em incidentes de
alto risco so previsveis, porm nem sempre realistas. Quase sempre, a sociedade
conduzida a aceitar, principalmente pela mdia, que o incidente deva ser resolvido desta ou
daquela maneira, no entanto, desconhecem as estratgias, tcnicas e tticas utilizadas pela
polcia, bem como as limitaes jurdicas enfrentadas.
2.3 Como tomar decises numa situao de crise?

Necessidade
O critrio de necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser
implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar
determinadas decises, no se justifica a sua adoo.
A ao que pretendemos fazer estritamente necessria?
Validade do risco
O critrio da validade do risco estabelece que toda e qualquer ao, tem que
levar em conta, se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta
que deve ser feita : Vale pena correr esse risco? Este critrio muito difcil de ser
avaliado, pois envolve fatores de ordem subjetiva (j que o que arriscado para um no
11

para outro) e de ordem objetiva (o que foi proveitoso em uma crise poder no s-lo em
outra).
Aceitabilidade
O terceiro critrio, aceitabilidade, implica em que toda deciso deve ter respaldo
legal, moral e tico. A aceitabilidade legal significa que toda deciso deve ser tomada com
base nos princpios ditados pelas leis. Uma crise, por mais sria que seja no d
organizao policial a prerrogativa de violar leis. A aceitabilidade moral implica que toda
deciso para ser tomada deve levar em considerao aspectos de moralidade e bons
costumes.
A aceitabilidade tica est consubstanciada no princpio de que o responsvel
pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma deciso, deve faz-lo lembrando que o
resultado da mesma no pode exigir de seus comandados a prtica de aes que causem
constrangimentos internas corporis.
Nesse sentido clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio
para ser trocado por algum refm. Essa troca, se autorizada, acarreta questionamentos
ticos de natureza bastante complicada, que podem provocar srios transtornos no
gerenciamento da crise.
2.4 Classificao dos graus de risco

As lies mais difceis so aquelas que valem realmente a pena aprender. John
Taylor.
A avaliao da classificao do grau de risco deve ser uma das primeiras aes
a ser mentalizada pelo gerente da crise. Segundo Monteiro (1994), a doutrina do FBI
estabelece uma escala de risco ou ameaa que serve de padro para a classificao da
crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relao aos terremotos.
Essa classificao obedece a um escalonamento de quatro graus:
Tendo estes exemplos como base, voc poder classificar as situaes de crise
com mais segurana.
12

O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a primeira
autoridade policial que chega ao local faz uma avaliao precoce da situao com bases
CLASSIFICAO
TIPO
EXEMPLOS (FBI)
ASSALTO BANCO PROMOVIDO POR
1 Grau
ALTO
UMA OU DUAS PESSOAS ARMADAS COM

REVLVER OU PISTLAS, SEM REFNS
UM ASSALTO
2 Grau
ALTSSIMO
INDIVDUOS,
A BANCO
POR DOIS
MANTENDO
TRS
OU
QUATRO REFNS
TERRORISTAS
3 Grau
AMEAA
ARMADOS
SUBMETRALHADORAS
DE
MANTENDO
EXTRAORDINRIA OITENTA OU MAIS RREFNS A BORDO

DE UMA AERONAVE
UM
4 Grau
INDIVDUO
AMEAA EXTICA RECIPIENTE,
DE
POSSE
AFIRMANDO
DE
UM
QUE
CONTEDO RADIOATIVO E DE ALTO

PODER
DESTRUTIVO
OU
LETAL,
AMEAANDO UMA POPULAO

em informaes precrias e de difcil confirmao. Dados de grande importncia, como:
nmero de refns, nmero de bandidos e nmeros de armas, s vezes, s vm a ser
confirmados no transcorrer da crise. Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer
elemento que possa lhe dar informaes, como: um refm liberado, atirador de elite,
moradores e/ou funcionrios do local tomado e, at mesmo, um dos prprios perpetradores
que se entrega, quando no caso forem mais de um.
2.5 Nveis de resposta

Os nveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento crtico,
ou seja, o nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da entidade, na
medida em que cresce o vulto da crise. Os nveis de resposta adequados a cada grau de
risco ou ameaa so quatro. Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa,
representado por uma crise, concorre favoravelmente, para a soluo do evento,
13

possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao,

evitando-se, destarte, perdas de tempo desnecessrias (DE SOUZA, 1995, p.34).
RESPOSTA LOCAL
RECURSO
NVEL
LOCAIS
UM
LOCAIS ESPECIALIZADOS
DOIS
TODOS DO NVEL DOIS + COMANDO GERAL
TRS
QUATRO
TODOS DO NVEL TRS + RECURSOS
GUARNIES NORMAIS DA REA

PODERO ATENDER A OCORRNCIA
GUARNIES LOCAIS COM APOIO
DE UNIDADES ESPECIAIS
COM
ESPECIAIS
GUARNIES
APOIO DE EQUIPES ESPECIAIS DE
MAIOR AUTORIDADE
EQUIPES ESPECIAIS COM AUXILIO
DE PROFISSIONAIS DA REA.
EXGENOS
2.6 Principais Escolas de Gerenciamento de Crises no Mundo.

Anglo-saxnica: EUA, Inglaterra, Amrica do sul.
Preservar vidas e aplicar a lei: Preservar pois, as vidas ainda esto vivas.
Russa: Salvar vidas todos esto mortos, vamos tentar salvar algum
Israelense: O refm efeito colateral. O tomador que no poder sair vivo.
2.7 Tipologia dos causadores de eventos crticos (CEC)

Na tentativa de auxiliar os gestores nessa difcil tarefa de coleta de dados acerca
dos tomadores de refns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de Crises tm
procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos. O Capito Frank
Bolz Junior, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, EUA, na sua obra Como ser um
refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos fundamentais:
1 Tipo - Criminoso comum - Tambm conhecido como contumaz, ou
criminalmente motivado. o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos
e de uma vida dedicada ao crime. Essa espcie de criminoso, geralmente, provoca uma
crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a Polcia, na flagrncia de alguma
atividade ilcita. Com a chegada da Polcia, o indivduo agarra a primeira pessoa ao seu
alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim,
a ao dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico certamente
est nos momentos iniciais da crise.
Em mdia, os primeiros quarenta minutos so os mais perigosos. Esse tipo de
14

causador de
crise representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.
2 Tipo - O emocionalmente perturbado - Pode ser um indivduo com alguma

psicopatia ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de
trabalho ou de famlia, ou que esteja completamente divorciado da realidade.
Algumas doutrinas chamam este ltimo como incidente domstico, j que
normalmente envolve as relaes familiares. Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse
o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos.
Brigas domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados
revoltados ou alguma mgoa com relao a uma autoridade podem ser o estopim para a
prtica de atos que redundem em crises. No h no Brasil dados estatsticos confiveis que
possam indicar, com exatido, o percentual representado por esse tipo de causadores de
eventos crticos no universo de crises registradas no pas, verificando-se nos noticirios
que algumas dessas situaes se vinculam prtica de crimes chamados passionais.
Nessa mesma classe, encontramos os doentes mentais como psicticos, neurticos e
psicopatas.
Psicopata: Perversos, cruis, sem nenhum sentimento de vida (Fantico,
Necrfilos, Explosivos)
Psictico: Perda total do sentimento da realidade. Constri um mundo
imaginrio (Esquizofrnico, Manaco/Depressivo, Toximanaco)
Neurtico: Conservao da conscincia com distrbios psquicos (Fobias,
Obsesses, Compulses).
O 3 tipo - O terrorista por motivao poltica - Apesar de no ostentar uma
liderana estatstica, essa espcie de causadores de eventos crticos , de longe, a que
causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as repercusses
causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo. que pela prpria essncia desses
eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ou
ideolgica, a repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal
objetivo da crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para crticas a autoridades
constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo. Um subtipo dessa
categoria de causadores de eventos crticos o terrorista por motivao religiosa. muito
difcil lidar com esse tipo de elemento, porque no pode haver nenhuma racionalizao
atravs do dilogo, o que praticamente inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar
as suas convices e crenas.
Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar
15

convencer o elemento de que, ao invs de morrer pela causa, naquele evento crtico, seria
muito mais proveitoso sair vivo para continuar a luta. Para esse tipo de causador de crise
pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da crise carregado nos braos
dos seus seguidores como um heri.
Importante!
Seja qual for o tipo do causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso da
negociao, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipologia e motivao. A
classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir apenas como um
ponto de orientao na diagnose dos tomadores de refns, dado o papel primordial que
eles desempenham no processo de negociao.
3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS
OPERACIONAIS
3.1 Alternativas tticas
As alternativas tticas existentes na Doutrina de Gerenciamento de Crises so:
Negociao;
Tcnicas No Letais;
Tiro de comprometimento;
Invaso ttica.
3.1.1 Negociao
As primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade, ao tomar
conhecimento de uma crise, so resumidas nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.
Essas primeiras medidas ou aes-resposta so tomadas quase que, ao mesmo tempo,
no havendo, na maioria das vezes, uma perfeita distino cronolgica entre elas. Na
medida em que a ameaa contida e feito o isolamento do ponto crtico, a autoridade j
procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise,
objetivando o incio da negociao. Segundo Monteiro (1994), a negociao quase tudo
no gerenciamento de crises. Ressalta tambm que: gerenciar crises negociar, negociar
e negociar. E quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociaes, deve-se
ainda tentar negociar mais um pouquinho . . ..
A negociao pode ser real ou ttica. De acordo com o DPF Roberto das Chagas
Monteiro, a negociao REAL tambm pode ser chamada de TCNICA.
16

A negociao real o processo de convencimento de rendio dos criminosos

por meios pacficos, trabalhando a equipe de negociao com tcnicas de psicologia,
barganha ou atendimento de reivindicaes razoveis.
J a negociao ttica o processo de coleta e anlise de informaes para
suprir as demais alternativas tticas, caso sejam necessrios os seus empregos, ou mesmo
para preparar o ambiente, refns e criminosos para este emprego.
O papel mais especfico do negociador o de ser intermedirio entre os
causadores da crise e o comandante do teatro de operaes. Ele o canal de conversao
que se desenvolve entre, as exigncias dos causadores do evento crtico e a postura das
autoridades, na busca de uma soluo aceitvel.
Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador como a de
algum que simplesmente utilizava todos os meios dissuasrios ao seu alcance, para
conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo era
atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do
grupo ttico. Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas
e excludentes entre si. (MONTEIRO, 1994, p. 46). Por este motivo, a Special Operations
and Research Unit - FBI, realizou estudos que mostram que essa concepo revelou-se
errnea, uma vez que os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar
pessoas tomadas como refns e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o
evento crtico. Caso se decida pelo uso de fora letal, os negociadores no devem ser
afastados. Eles devem utilizar todos os seus recursos, no sentido de apoiar uma ao ttica
coordenada. Em outras palavras, o negociador tem um papel ttico de suma importncia
no curso da crise.
3.1.1.1 Objetivos da negociao

Ganhar tempo;
Abrandar as exigncias;
Colher informaes;
Facilitar a penetrao clandestina.
17

3.1.1.2 Equipe de negociao

Negociador principal
Conduz o processo.
Negociador secundrio
Mantm os registros;
Fornece os dados;
Estar em condies de substituir.
Consultor
Avalia o estado mental do perpetrador e do negociador.
Lder
Organiza, distribui e supervisiona;
Elemento de ligao.
3.1.1.3 Regras bsicas de negociao

Estando a situao esttica, no permitir passar a mvel;
O comandante da operao no deve servir como negociador.
Quem comanda, no negocia. Quem negocia, no comanda;
O negociador no assume o poder de deciso, no promete nada, diz sempre:
Anotei tudo o que voc quer e levarei para as autoridades;
Nunca perguntar o que o sequestrador quer;
No perguntar o tempo que ele quer para a exigncia;
As exigncias mais fceis devem ser atendidas;
O prazo no deve trazer pnico ao negociador.
Assegure que, qualquer que tenha sido os ltimos atos do perpetrador, o que
importa o que vai acontecer para frente;
Deixe o tomador falar;
No oferecer oferea nada ao tomador;
Seja to honesto quanto possvel e evite truques;
No deixe de atender exigncia, por menor que seja;
Nunca diga NO, diga que entendeu, anotou e repassar;
Nunca faa sugestes alternativas;
No envolva pessoas no-policiais na negociao;
No permita a troca de refns.
18

3.1.1.4 Caractersticas do Negociador

Deve ter facilidade para se comunicar com pessoas de diversas classes;
Deve ter habilidade para manipular situaes e aceitar responsabilidade sem
ter poder de deciso;
Deve manter a serenidade independente de outros;
Deve possuir maturidade emocional;
Deve ser o tipo de pessoa que se torna de fcil confiana;
Deve ter habilidade para convencer outros que seu ponto de vista aceitvel
e racional;
Deve concordar com a doutrina de negociao;
Deve ter pacincia, esprito de equipe, disciplina, autocontrole e perspiccia
3.1.2 Tcnicas no letais

Essa alternativa ttica, com o passar do tempo e seu emprego, tem mostrado que
os equipamentos tidos como no letais, se forem mal empregados, podem ocasionar a
morte, alm de no produzir o efeito desejado.
Podemos citar como exemplo, a utilizao do cartucho plstico calibre 12, modelo
AM 403, da marca Condor, possuindo um formato cilndrico, alm de ser feito de uma
espcie de borracha, conhecida como elastmero, que, se for utilizado numa distncia
inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos graves ou at mesmo letais.
O fabricante recomenda a utilizao em distncias de 20 metros, fazendo com que,
se tal agente no letal for usado numa distncia acima do recomendado, no produzir as
fortes dores que se deseja produzir para alcanar a intimidao psicolgica e o efeito
dissuasivo de manifestantes.
Tecnologias menos letais
Por tecnologia, devemos ter a seguinte ideia, Conjunto de conhecimentos
especiais, princpios cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade.
Trata-se de um conceito amplo e desse modo, teramos que conceber que a
ideia de tecnologias no letais, por definio, englobaria os conceitos de armas e munies
no letais, pois se enquadram concisamente no conceito de tecnologia, e assim o conceito
de tecnologias no letais se confunde com o de armas e munies no letais.
19

Armas no letais
Projetadas e empregadas especificamente para incapacitar pessoal ou material,
minimizando mortes, ferimentos permanentes, danos propriedade e comprometimento do
meio ambiente.
As armas No Letais, atuam atravs de rudo, irritao da pele, mucosas e sistema
respiratrio, privao de viso por ao de fumaa e luz, limitao de movimentos atravs
de choque eltrico e impacto controlado. Essas armas objetivam inibir ou neutralizar
temporariamente a agressividade do indivduo atravs de debilitao ou incapacitao.
Apesar de serem importantes, as armas No Letais, ou seja, aquelas que visam a
incapacitao ou debilitao temporria do agressor, no so o nico componente deste
conceito que chamaremos de Conceito No Letal. necessrio treinamento para usar os
meios deque dispem da forma correta e, principalmente, que tenham a inteno de no
matar ou ferir gravemente os seus agressores.
Munies no letais
O objetivo causar a reduo da capacidade operativa e/ou combativa do agressor
ou oponente.
Importante!
Lei n 13.060, de 22 de dezembro de 2014.
Uso dos instrumentos de menor potencial ofensivo pelos agentes de segurana
pblica em todo o territrio nacional.
3.1.3 Tiro de comprometimento

Segundo Lucca (2002, p. 4), o tiro de comprometimento constitui tambm uma
alternativa ttica de fundamental importncia para resoluo de crises envolvendo refns
localizados. No entanto, a aplicao dessa alternativa ttica necessita de uma avaliao
minuciosa de todo o contexto, sobretudo, do polgono formado pelo treinamento,
armamento, munio e equipamento, (atirador de elite) transcende ter uma arma qualquer
e uma luneta de pontaria, para acertar um tiro na cabea. Acrescenta ainda o Coronel da
Polcia Militar de So Paulo, Giraldi (apud LUCCA, 2002, p. 99), sintetizando a
responsabilidade e a expectativa gerada pelo emprego dessa alternativa ttica, como: O
atirador de elite exerce grande fascnio na imprensa e no povo, que v nele uma figura
mstica, um heri cinematogrfico, infalvel, sempre pronto para derrotar o mal e
20

restabelecer a ordem. Um fato curioso que, por diversas razes, grandes estragos tm
sido feitos pelos snipers, em crises com refns localizados, sendo, portanto, o ponto mais
sensvel de todos os grupos de elite do mundo. A deciso de um gerente de crises em fazer
o uso de tal alternativa ttica de grande responsabilidade e deve ser efetuada, quando
todas as outras forem inadequadas e quando o cenrio para tal fato seja favorvel.
Pode parecer que a atuao do atirador de elite simples. Observe que, na
realidade, tais atuaes so difceis, complexas, quase impossveis de serem exercidas
como um todo e, quando existe mais de um sequestrador, ficam muito mais complicadas.
Por isso, existe a polmica na utilizao do atirador de elite, muito criticada em
situaes de sequestros, mesmo que o atirador no entre em ao. Em situaes de crises
policiais, o atirador de elite fica posicionado, sem ser visto, ao mesmo tempo em que
possuidor de uma ampla viso do cenrio em que se desenrola a ao. Ele est sempre
em contato com o gerente da crise, atravs de sistema de rdio, e este repassa tais
informaes aos negociadores e para o grupo de inteligncia, visando o bom andamento
da ocorrncia.
3.1.4 Invaso ttica

A invaso ttica representa, em
geral,
ltima
alternativa
ser
empregada em uma ocorrncia com

refns localizados. Isso ocorre porque o
emprego da invaso ttica acentua o risco
da
operao,
aumentando,
como
consequncia, o risco de vida para o

refm, para o policial e para o transgressor
da lei. Isso por si s, vai de encontro com
um dos objetivos principais do gerenciamento de crises que a preservao da vida.
Dessa forma, s se admite a aplicao dessa alternativa ttica quando, no momento
da ocorrncia, o risco em relao aos refns se torna um risco ameaador integridade
fsica dos mesmos ou ainda quando, na situao em andamento, houver uma grande
possibilidade de sucesso do time ttico. Em qualquer equipe ttica, a invaso a alternativa
mais treinada, porm, em contrapartida, a menos utilizada e isso acontece pelo simples fato
de, por mais cenrios que sejam criados e montados nos treinamentos, o cenrio de uma
21

crise real ter a sua prpria caracterstica mantendo assim o risco elevado para todos os
atores.
O treinamento incessante e diversificado de invases tticas, em cenrios
diferentes, aumenta somente a chance de acerto sem, no entanto, eliminar o risco.
O uso da fora letal no deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do dever
legal e da legtima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legtima a ao
policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada integrante de um
grupo de invaso ttica deve ter esses parmetros bem massificados.
3.2 Permetros tticos

Os permetros tticos, tambm chamados permetros de segurana, so um assunto
de relativa simplicidade, mas que, devido
sua enorme importncia para a disciplina de
Gerenciamento
de
Crises,
merecem
precisam ser destacados num captulo

especial deste curso. Conforme se estudou
anteriormente,
autoridade
ao
tomar
conhecimento de uma crise, deve adotar

aquelas
trs
medidas
preliminares
essenciais, sintetizadas nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR. O isolamento do

ponto crtico executa-se atravs dos chamados permetros tticos. to fundamental o
estabelecido dos permetros tticos que praticamente impossvel uma crise ser
gerenciada sem eles. A interveno da mdia, a ao de curiosos e o tumulto de massa que
so geralmente verificados em torno do local onde se desenrola a crise tornam
absolutamente indispensveis o estabelecimento desses permetros. A experincia tem
demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crtico, mais fcil se torna o
trabalho do gerenciamento da crise. Verifica-se que, na realidade, so muitos os casos de
isolamentos mal feitos e ineficientes, que transformam o ponto crtico num autntico
mercado persa, caracterstico do nosso comportamento latino-americano.
22

3.2.1 Os permetros tticos so dois:

Interno
O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circula no ponto crtico,
formando o que se denomina de zona estril.
No seu interior, somente devem permanecer os perpetradores, os refns (se
houver) e os policiais especialmente designados e ningum mais.
At mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem nos local de crises
para prestarem alguma colaborao, ou por simples bisbilhotice de quem no tm o que
fazer, devem ser, sumariamente, expulsos da zona estril. Esse permetro interno deve ser
patrulhado por policiais uniformizados, que tenham, de preferncia, um temperamento
alerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos. bom lembrar que esse
patrulhamento no deve, em hiptese alguma, ser feito pelo time ttico, cuja misso outra,
j estudada anteriormente.
Externo
O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo entre o
permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) do gerente
da crise e o posto de comando ttico (PCT) do comandante do grupo ttico.
No interior desse permetro admitem-se o trnsito e a permanncia de policiais
que no estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico, pessoal
mdico, pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de
ambulncias, etc.) e a mdia (to somente quando da realizao de briefings ou
entrevistas). O patrulhamento desse permetro deve tambm ser confiado a policiais
uniformizados, mas, j no se faz necessrio que sejam do tipo agressivo, bastando apenas
que sejam, suficientemente alerta, para no permitir o ingresso de pessoas no-autorizadas
na zona tampo. Os dois permetros so imprescindveis. Entretanto, importa lembrar que
o seu tamanho, forma e abrangncia vo variar de caso a caso, a critrio do comandante
da cena de ao, sendo isso, uma funo cuja principal varivel o ponto crtico.
23

3.3 Operao e organizao do posto de comando

O Posto de Comando tem fundamental importncia no curso do gerenciamento
de uma crise. De sua organizao e operacionalidade dependem o fluxo de decises e o
prprio xito da ao policial durante o evento crtico.
Em seguida, apresentado um esboo de princpios fundamentais de operao
e organizao de um Posto de Comando, baseado em pressupostos doutrinrios
estabelecidos pelo Instrutor Donald A. Basset (1983), da Academia Nacional do FBI,
consolidados atravs do manual denominado Command Post Organization and
Operation. Nas pginas seguintes sero apresentados os princpios fundamentais do
Command Post Organization and Operation.
Posto de comando - princpios fundamentais

Posto de Comando - PC o quartel-general de campo do comandante da cena
de ao. Centro de Operaes Tticas o quartel-general de campo do comandante do
grupo ttico. O Centro de Operaes Tticas, tambm chamado de Posto de Comando
Ttico PCT, deve ser localizado no interior do permetro externo ou junto com o prprio
PC.
O que vem a ser um Posto de Comando?

uma organizao de pessoas com cadeia de comando baseada na diviso de
trabalhos e tarefas pr-determinados.
Funes desempenhadas:
Colher informaes;
Processar informaes (coleta, anlise e difuso);
Aplicar informaes, mediante o planejamento e o auxlio tomada de
decises;
Agir e reagir, mediante a implementao de planos e decises e a
coordenao de aes; e
Apoiar todas as funes acima, por intermdio de um trabalho de logstica e
de administrao.
a sede de autoridade para as operaes de campo. Nessa condio, o PC
centraliza a autoridade e o controle na cena de ao. Tambm serve como ponto de tomada
24

de deciso para os subordinados.
Quando necessrio instalar um PC?

Quando o nmero de pessoas envolvidas numa operao de campo exceda a
capacidade de controle (span of control) do gerente da crise. Por capacidade de controle
entende-se o nmero mximo de pessoas que um indivduo pode pessoalmente dirigir e
controlar de uma maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que essa capacidade pode ser
reduzida pelo efeito do estresse. Numa operao de campo que requeira coordenao
entre vrias unidades de uma mesma entidade policial ou entre organizaes policiais
diferentes. Numa operao de campo que exija atividades mltiplas.
Os elementos essenciais que integram a organizao de um posto de comando so:
Elemento de Comando: O elemento de comando, como se disse, o
comandante da cena de ao. Ele tem as seguintes tarefas: a autoridade
mxima para todas as aes no local da crise.
ele quem determina a estratgia.
ele quem rev e d a ltima palavra em todos os planos que tero impacto
sobre a rea da crise, obedecendo aos trs critrios de ao (necessidade, aceitabilidade
e efetividade do risco).
ele quem estabelece a cadeia de comando mantendo todo o pessoal
cientificado sobre a mesma.
ele quem autoriza todas as aes tticas, com exceo das chamadas
reaes de emergncia (ocorridas quando de um sbito e inesperado ataque dos
perpetradores contra os policiais ou os refns). Nesse mister, o uso de agentes qumicos
granadas de efeito moral e de explosivos somente pode ocorrer com a sua autorizao
ele quem supervisiona e coordena as atividades do GAD.
ele quem assegura uma coordenao com o seu substituto (o comandante
da cena de ao substituto ou gerente da crise substituto), na execuo das tarefas deste,
quando necessrio.
O gerente da crise necessita indicar um substituto que poder ter, dentre
outras, as seguintes funes:
Coordenar e dirigir os elementos de apoio.
Assegurar ao gerente da crise e a outros usurios do PC, informaes
pertinentes e oportunas.
25

Assegurar uma comunicao e uma coordenao eficientes entre o pessoal

de inteligncia e o GAD.
Substituir o gerente da crise em suas ausncias.
Assegurar a manuteno de relaes adequadas com a mdia.
A organizao de um PC complexa e esse grau de complexidade varia de caso
a caso. Crises mais complexas exigem um PC de maior complexidade, com mais detalhada
distribuio de tarefas. O abordado anteriormente destina-se ao gerenciamento de uma
crise de grande complexidade. Em crises mais simples, a estrutura do PC dever ser
proporcionalmente reduzida.
Contudo, uma regra essencial no deve ser esquecida: a de que o gerente da
crise no pode, de modo algum, prescindir de um local onde goze de um mnimo de
privacidade para reunio com os seus subordinados e para o atendimento de necessidades
higinicas bsicas, no curso de uma crise de longa durao.
Elementos operacionais: O Grupo de Negociadores, o Grupo Ttico
Especial e o Grupo de Vigilncia Tcnica. Esses elementos operacionais
costumam receber a denominao geral de Grupo de Ao Direta (GAD) e,
enquanto participarem do evento crtico ficam sob a superviso direta do
gerente da crise, por dois motivos: suas atividades geralmente tm um
impacto imediato, de vida ou morte, no ponto crtico; e no interesse de
comunicaes mais rpidas e coerentes entre eles e o gerente da crise,
evitando-se a existncia de intermedirios de outras autoridades.
3.4 Dificuldades no teatro de operaes

Em uma crise, a tenso mxima, especialmente quando ela eclode composta
pelos fatores delinquentes e refns. Instala-se uma balbrdia generalizada e a ocorrncia
atrai curiosos, a imprensa e autoridades polticas para o local, porque de grande
destaque. Em razo disso, surgem muitas dificuldades no Teatro de operaes. Outras
dificuldades que se apresentam no local da crise tm relao com preparaes prvias da
polcia referentes aquisio de equipamento e ao conhecimento tcnico de
comportamento a serem adotados para a soluo do evento crtico. A eliminao desses
26

problemas deveria ocorrer em um perodo da organizao das polcias, chamado de prconfrontao, que veremos adiante.
As dificuldades que podem existir no teatro de operaes so mostradas nas
pginas seguintes.
A soluo satisfatria de uma crise comea por um bom isolamento da ocorrncia, por isso,
o estabelecimento e a preservao dos permetros, interno e externo, devem ser
preocupao constante do comandante do Teatro de operaes ou do profissional
incumbido dessa responsabilidade. comum pessoas ou representantes da imprensa
tentarem romper os limites dos permetros para melhor visualizao da cena do crime.
Tambm sob a tica do isolamento, algumas medidas complementares devem
ser tomadas, no sentido de que haja um link apenas entre o tomador e o negociador.
Dentre elas, a mais importante tomar nula qualquer possibilidade de
comunicao entre os envolvidos na ocorrncia e o mundo exterior, especialmente o uso
da mensagem verbal que, em via de regra, feita por telefone ou viva voz.
Durante um processo de negociao, diversos componentes podem ser
colocados como moeda de troca para a liberao dos refns e dar um ponto final crise.
Por exemplo, possvel e muito comum, meliantes exigirem a presena de
determinada autoridade para se entregarem polcia. Isso ocorre porque, na concepo do
infrator, a presena de uma autoridade que no seja policial, geralmente um juiz, um
advogado ou um promotor, garantir sua integridade fsica e, naquele momento da crise,
ele j percebeu que no h outra sada seno liberar os refns e entregar-se. Porm, o
medo o impede de assim proceder.
O Comandante do Teatro de Operaes, por intermdio de seu negociador,
entende que o desfecho da crise est perto e, logicamente, quanto mais rpido ocorrer,
melhor para todos.
Contudo, uma nova dificuldade se apresenta. Apesar de ele, desde um primeiro
momento, ter sido a preocupao de colocar algumas autoridades de sobreaviso, no
fcil localiz-las. J vimos que a crise surge de modo imprevisvel. Pode ocorrer a qualquer
hora do dia ou da noite e em qualquer lugar. Assim, nem sempre a autoridade exigida no
processo de negociao se encontra disponvel e, diante disso, deve ocorrer um novo
entendimento, no sentido de substitu-la o que, como consequncia, demandar mais
tempo para a concluso da ocorrncia, mais desgaste e novas incertezas de xito. Smbolo
de oportunismo, vedetismo ou ignorncia, as ingerncias externas, em via de regra,
27

contrastam com a aplicao de tcnicas previstas nos manuais e livros, produzidos por
estudiosos do assunto.
Em ocorrncias com refns, a convergncia de holofotes total para a cena do
crime. Polticos inescrupulosos ou autoridades sedentas por notoriedade veem naquele fato
uma oportunidade para alcanar seus propsitos de projeo. Comeam, ento, a interferir
com opinies ou ordens, sem qualquer sustentao profissional, mas que tm enorme
repercusso, seja no cenrio da populao sobre a atuao da polcia, seja no prprio
Teatro de operaes.
Existem tambm os bices criados pela presena de algumas autoridades
superiores ao comandante do Teatro de operaes que, apesar de no terem o domnio
pleno do gerenciamento de crises, se valem de suas patentes superiores para exigirem o
cumprimento de suas ordens ou o menosprezo s determinaes existentes,
especialmente quanto aos limites impostos pelos permetros.
Muitas vezes, as ordens que so ignoradas no o so por arrogncia, mas por
displicncia, pois seu desconhecimento impede a percepo da importncia daquelas
medidas.
4. AS FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES

BASSET (apud MONTEIRO, 1994, p.22), da Academia Nacional do FBI,
visualiza o fenmeno da crise em quatro fases cronologicamente distintas, as quais ele
denomina de fases de confrontao.
Essas fases so as seguintes:
I - Pr-confrontao
II - Resposta imediata
III - Plano especfico
IV - Resoluo
Recentemente, alguns estudiosos do gerenciamento de crises esto entendendo
que as aes tomadas, aps o trmino de um evento crtico, que funcionam como feedback
para substanciar o reincio do ciclo, denominam-se:
V - Ps-confrontao
28

4.1 A pr-confrontao
a fase que antecede ecloso de um evento crtico. Durante essa fase, a
instituio
policial
se
prepara,
administrativamente,
em
relao
logstica,
operacionalmente atravs de instrues e operaes simuladas, planejando-se para que

possa atender qualquer crise que vier acontecer na sua esfera de competncia.
No planejamento devem ser considerados como pontos mais importantes:

a) a aquisio de material especializado;
b) seleo de efetivo;
c) treinamento de todos os elementos envolvidos cabendo tambm a difuso
doutrinria;
d) elaborao de estudos de casos;
e) e roteiros de gerenciamento.
A fase da pr-confrontao foi dividida em tpicos para uma melhor
compreenso de sua dimenso, mas eles no se apresentam em ordem cronolgica e so
aes que devem ser adotadas concomitantemente, formando a fase da pr-confrontao.
Aquisio de equipamentos/materiais
A aquisio de viaturas especializadas para ocorrncias de alta complexidade,
de equipamentos de comunicao neste caso at de escuta telefnica equipamentos
de proteo individual para os policiais e outros agentes envolvidos, enquadram-se neste
tpico. Os profissionais diretamente responsveis pela gerncia de crise, em determinada
organizao policial, devero nesta fase de pr-confrontao procurar novos equipamentos
e materiais que possam auxili-los na reduo de tempo para resoluo da crise e, at
mesmo, que possam fundament-los no processo de tomada de deciso com escopo de
observar os princpios do uso progressivo da fora.
Seleo de efetivo
Monteiro (1994) define que as organizaes policiais costumam responder
mediante duas abordagens bsicas de gerenciamento:
29

Abordagem ad hoc ou casustica

A abordagem ad hoc ou casustica consiste em reagir aos eventos crticos
mediante uma mobilizao de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de
comisso adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual
acionado to logo se verifique uma crise.
Nesta abordagem corre-se o risco de haver problemas de entrosamento e
eficincia, da no localizao de autoridades, bem como da falta de estabelecimento de
uma unidade de comando.
Abordagem permanente ou de comisso

Na abordagem permanente, alm de possibilitar o entrosamento entre os
participantes, mostra-se eficiente na definio do papel de cada um dos componentes do
grupo de gerenciamento.
Nessa abordagem que se torna necessria a seleo criteriosa do efetivo
policial, da definio de quais autoridades pblicas devero operar, em conjunto, com o
rgo policial, bem como os seus papis. Sendo assim, recomenda-se que todas as
instituies policiais disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma
resposta a crises, o qual ser acionado to logo ocorra um evento crtico, como tambm
tenham uma unidade com policiais especialmente treinados para responder a crises
(MONTEIRO, 1994). So exemplos desses grupos o GATE-PMESP, BOE-BMRS, BOPEPMDF, BOPE-PMERJ, BMEPMES, GATE-PMMG, COT-DPF.
Treinamento
Outro fator crucial na fase da pr confrontao a regularidade do treinamento
que deve ser realizado, em conjunto, com todas as pessoas com responsabilidades afins
ao gerenciamento de crises participando com o escopo de garantir a aquisio de uma boa
inter-operacionalidade quando da ocorrncia de crise. Esse preparo ou aprestamento deve
abranger todos os escales da organizao policial, atravs de uma sistemtica de difuso
e ensinamento dos princpios doutrinrios do gerenciamento de crises, seguidos de
treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptides em
trs nveis distintos, a saber, o individual, o de grupo e o de sistema. (MONTEIRO, 1994, p.
23). O trabalho de treinamento de pessoal consiste na realizao de cursos de
especializao, capacitao nas funes que so relativas a uma ocorrncia de alta
30

complexidade, tais como: negociao, entradas tticas, uso de armas menos que
letais.
No entanto, alm do j citado, obrigatoriamente, a organizao policial deve
incluir a realizao de ensaios e exerccios simulados que sejam, tanto quanto possvel,
aproximados da realidade, proporcionando aos participantes o desenvolvimento da
capacidade de decidir e de agir sob presso (MONTEIRO, 1994, p. 24). Essas simulaes
devem ser realizadas numa periodicidade proporcional sua probabilidade de ocorrer, ou
seja, quanto maiores as chances de ocorrer determinada crise maior dever ser o nmero
de simulaes.
4.2 Resposta imediata ou ao

Esse tpico trata das primeiras aes a serem tomadas, imediatamente aps o
incio de um incidente de alta complexidade.
Os agentes em servio, nesta fase, so de extrema importncia, porque em
quase cem por cento dos casos so eles que sero os primeiros a se depararem com tais
ocorrncias. claro que todos os elementos participantes de uma crise estaro j
participando dela, sendo convocados para comparecer.
No entanto, vale ressaltar que segundo Monteiro (1994, p. 26) ... de uma
Resposta Imediata eficiente depende quase que 60% do xito da misso policial no
gerenciamento de uma crise. Neste contexto, os agentes devem conhecer o
gerenciamento de crises e saber qual sua importncia para tomar as medidas iniciais da
maneira mais apropriada, de forma que possa preparar o local do teatro de operao para
os responsveis diretos pelo gerenciamento.
As medidas imediatas mais importantes a serem tomadas so:

Conter
A conteno de uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto , impedindo
que os sequestradores aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle,
conquistem posies mais seguras, ou melhor, guarnecidas, tenham acesso a mais
armamento, vias de escape, ou seja, a conteno o impedimento do deslocamento do
ponto crtico. Um exemplo de conteno foi a manuteno do perpetrador dentro do nibus
por toda a ocorrncia no caso do nibus 174, acontecido no Rio de Janeiro, em 2001.
31

Solicitar apoio
Simultaneamente conteno, o primeiro policial a se deparar como uma crise
deve informar a central de operaes o acontecido. Dentro do possvel ele deve informar
qual o ato criminoso cometido, a quantidade de perpetradores, quantidade de armas, de
refns, local exato onde se encontram melhores via de acesso ao local.
Isolar
A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo
tempo em que a de conter a crise, consiste em delimitar o local da ocorrncia interrompendo
todo e qualquer contato dos sequestradores e dos refns (se houver) com o exterior.
Limitando a entrada de alimentos, energia eltrica e contato telefnico. Os perpetradores
devem ser isolados de forma que se imponha a eles a sensao de estarem completamente
sozinhos.
Essa ao tem como principal objetivo obter o total controle da situao pela
polcia, que passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento
e o mundo exterior. Tambm dentro do isolamento ser feito a evacuao das pessoas que
no so envolvidas com a ocorrncia, como: transeuntes e trabalhadores do local. Aps a
evacuao sero determinados os permetros interno e externo.
Manter contato sem concesses e promessas

Esse primeiro contato, aqui no foi chamado negociao porque necessrio
que no haja concesses e promessas, pelo menos, nos primeiros contatos, e existem
concesso e promessa na negociao. Isso no quer dizer que, necessariamente, a
negociao ser tomada por um negociador treinado.
Embora seja o indicado, ela pode ser conduzida pelo prprio policial que foi o
primeiro a chegar assessorado pelo negociador ou equipe de negociao o mais indicado.
O primeiro contato o mais tenso e, pelo menos, nos quarenta e cinco primeiros minutos
h uma maior probabilidade dos perpetradores ofenderem verbalmente, efetuarem disparos
contra Curso Gerenciamento de crises, os policiais e agredirem os refns. O objetivo deste
primeiro contato tentar acalmar o perpetrador, colocando-o num nvel de racionalidade
considerado normal. importante que o policial de rua tenha noo de negociao policial,
porque nestas situaes ele saber o que poder ou no ser concedido.
32

4.3 O Plano Especfico

Dada a resposta imediata, com a conteno e o isolamento da ameaa e o incio
das negociaes, principia-se a fase do Plano Especfico, que aquela em que o
comandante da cena de ao procura encontrar a soluo do evento crtico. Nesta fase, o
papel das informaes (inteligncia) preponderante. As informaes colhidas e
devidamente analisadas que vo indicar qual a soluo para a crise.
Dentro dessa classificao, aqui adaptada s contingncias de natureza legal da
polcia brasileira, as aes do comandante da cena de ao durante a Resoluo estariam
assim agrupadas. Dentro desse grupo estariam tarefas para a manuteno do controle da
rea crtica, como:
a. Conservar e reforar os permetros tticos, ampliando-os e adaptando-os, se
necessrio, ao ttica escolhida;
b. Alertar os elementos da patrulha dos permetros tticos para protegerem, no
caso de previso de tiroteio;
c. Providenciar, antes do incio da Resoluo, o posicionamento de
ambulncias, helicpteros, pessoal mdico e paramdicos para socorro de eventuais
feridos;
d. Providenciar, no caso de resistncia em soluo negociada, mediante fuga
dos bandidos, a desobstruo do caminho, rua ou artria escolhida para a evaso do ponto
crtico, a fim de evitar que algum curioso ou circunstante mais exaltado agrida os bandidos.
4.4 Plano de Rendio ou Resoluo

O Plano de Rendio ou a rendio pura e simples dos bandidos, a sada
negociada, a resilincia das foras policiais, o uso de fora letal ou, at mesmo, a
transferncia da crise para um outro local so alguns exemplos dessas solues. No
importa qual seja a soluo adotada, ela h de ser executada ou implementada atravs de
um esforo organizado.
A resoluo se impe como uma imperiosa necessidade para que a soluo da
crise ocorra exatamente como foi planejado durante a fase do Plano Especfico e sem que
haja uma perda do controle da situao por parte da polcia.
A crise, como evento crucial, costuma apresentar, durante todo o seu desenrolar,
ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em funo dos acontecimentos
que se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas. Caso
33

fosse possvel traar um grfico do nvel de perigo de cada evento crtico que ocorre,
verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem
exceo, apresentariam em comum dois momentos onde o nvel de perigo atinge a
gradao mais elevada: o incio da crise (os primeiros 15 e 45 minutos) e o seu final.
Mesmo nos casos em que o eplogo da crise ocorre de uma forma mais branda
(como na soluo negociada, por exemplo), o nvel de perigo e tenso nos momentos finais
do evento sumamente elevado. Um passo em falso, um gesto mais brusco, um rudo
inesperado ou um contratempo qualquer pode ser interpretado erradamente pelos policiais
ou pelos bandidos e desencadear um incidente de consequncias imprevisveis e at fatais.
Por tudo isso, a Resoluo assume um papel de suprema importncia no
gerenciamento de crises, assegurando o bom xito da soluo escolhida. Durante a
Resoluo, a figura do comandante da cena de ao assume um papel de vital importncia.
ele o maestro responsvel pela harmnica execuo do ato final dessa complexa e
trgica pera que a crise.
Em casos de rendio
1. Usar de cautela. A rendio tem que ser bem orquestrada para evitar
surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal interpretado tanto pelos policiais quanto
pelos bandidos e resultar numa catastrfica reao em cadeia;
2. O Plano Especfico h de ser formulado, ensaiado e executado pelo grupo
ttico.
Quando for usada a fora letal

a. Incapacitar e controlar os bandidos;
b. Controlar os refns (se houver);
c. Manter o ponto crtico sob controle, evitando invases de estranhos;
d. Socorrer os refns, mantendo-os sempre escoltados;
e. Evacuar os refns e os bandidos, mantendo esses ltimos algemados e em
local seguro;
f. Identificar com segurana todos os refns, mantendo o controle da situao
at que todas as verdadeiras identidades sejam confirmadas e cuidando para que os
bandidos no se faam passar por refns.
34

4.5 Na volta normalidade ou fase de ps-evento

a. Reunir os agentes pblicos para avaliar a situao e dar incio
desmobilizao;
b. Providenciar a remoo de armas, explosivos, munies e quaisquer outros
equipamentos de segurana utilizados na operao;
c. Realizar um ltimo briefing com a mdia;
d. Desativar o PC.
4.6 A Sndrome de Estocolmo relacionada ao Gerenciamento de Crises

O nome desse distrbio oriundo do famoso assalto de Norrmalmstorg do
Kredibanken em Norrmalmstorg, em Estocolmo, que durou do dia 23 a 28 de agosto de
1973. Nesse assalto, as vtimas normalmente defendiam os sequestradores, mesmo aps
os seis dias de sequestro terem chegado ao fim e apresentaram comportamento reservado
durante os processos judiciais do caso. O termo foi assinalado pelo criminologista e
psiclogo Nils Bejerot, que auxiliou a polcia no perodo do assalto.
As vtimas passam a identificar-se emocionalmente com os criminosos,
inicialmente como modo de defesa, por medo de retaliao e/ou violncia por parte deles.
Um mnimo gesto de gentileza dos raptores normalmente ampliado, pois, do
ponto de vista das vtimas, extremamente difcil, ou at impossvel, obter uma viso clara
da realidade nessas situaes e obter uma mensurao do perigo real. Deste modo, as
tentativas de libertao so tidas como uma ameaa, pois a vtima pode correr o risco dos
efeitos colaterais. importante salientar que os sintomas resultam de um estresse fsico e
mental (emocional) extremo. O complexo e comportamento duplo de afetividade e dio
concomitantes junto aos raptores considerado como uma estratgia de sobrevivncia por
parte dos refns.
O processo da sndrome se desenvolve sem que a vtima tenha conscincia
disso. A mente elabora um artifcio ilusrio objetivando resguardar a psique dos refns. A
proximidade afetiva e emocional com o criminoso ocorre para gerar distanciamento da
realidade perigosa e violenta a qual o indivduo est submetido. Contudo, a vtima no est
completamente alheia situao na qual se encontra, parte de sua mente se mantm
atenta ao perigo, sendo que isso que leva maioria das vtimas a escapar do
sequestrador em certo momento, mesmo em casos de extenso cativeiro.
35

Um dos casos mais famosos e caractersticos da sndrome o de Patty Hearst,

que desenvolveu a condio em 1974, depois de sofrer um sequestro durante um assalto
a banco realizado pela organizao militar politicamente engajada (o Exrcito de Libertao
Simbionesa). Aps libertada do cativeiro, a vtima juntou-se aos seus raptores, passando a
viver com eles, sendo cmplice em seus assaltos.
Um dos casos mais recentes divulgados na mdia, o caso da jovem Natascha
Kampusch, que desapareceu em 1998, a caminho da escola, aos 10 anos de idade na
ustria, e reapareceu em 2006, aos 18 anos. Natascha reapareceu em um jardim de Viena
aps escapar da casa de seu sequestrador, quando este estava distrado. Em uma
declarao dada mdia, a jovem afirmou o seguinte: Minha juventude foi bastante
diferente. Mas tambm evitei diversas coisas no comecei a fumar ou beber, ou a andar
em ms companhias. Segundo a maioria dos especialistas, Kampusch aparentemente
sofre com a sndrome.
A doena pode desenvolve-se em vtimas de sequestro, cenrios de guerra,
sobreviventes de campos de concentrao, indivduos que ficam submetidos priso
domiciliar por familiares e tambm em vtimas de abusos pessoais. importante ressaltar
que no so todas as vtimas que desenvolvem a sndrome ao final do ato de violncia a
qual foi submetida.
36
ESCOLA
ESCOLA DE
DE FORMAO
FORMAO DA
DA SECRETARIA
SECRETARIA DE
DE ESTADO
ESTADO DE
DE DEFESA
DEFESA SOCIAL
SOCIAL
NCLEO
NCLEO DE
DE TREINAMENTO
TREINAMENTO PRISIONAL
PRISIONAL
5. REGULAMENTO E NORMAS DE PROCEDIMENTO - RENP DO

SISTEMA PRISIONAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS
PLANO DE EMERGNCIA DO SISTEMA PRISIONAL
5.1 TTULO V - DO PLANO DE EMERGNCIA

Captulo I - DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 707. O Plano de Emergncia objetiva estabelecer conceitos e procedimentos a serem
adotados em situaes que venham a configurar motim ou rebelio no mbito das Unidades
Prisionais.
Pargrafo nico. Os conceitos e procedimentos sero delineados de modo a propiciar um
sistema operacional eficiente e capaz de auxiliar no controle das emergncias oriundas de
motins ou rebelies.
Seo I - DA CLASSIFICAO DAS EMERGNCIAS
Art. 708. Configura motim o evento coletivo de perturbao da rotina da Unidade Prisional,
em que h adeso, proporcionalmente populao carcerria, de grande nmero de
presos, bem como dano ao patrimnio pblico e uso de fora desproporcional rotineira,
podendo ser acionados o GIR, o COPE ou a PM, de acordo com a necessidade.
1 necessria ocorrncia conjunta dos pr-requisitos descritos no caput deste artigo
para que o evento configure motim, ao passo que, do contrrio, o evento dever ser
classificado como subverso da ordem.
2 A subverso da ordem caracteriza-se pela movimentao no cotidiana, individual ou
coletiva, ou seja, em que no h perda de rea de segurana, no havendo, portanto,
necessidade de acionamento do Plano de Emergncia.
37

Art. 709. Configura rebelio o evento iniciado como motim em que h perda parcial ou total
da rea de segurana da Unidade Prisional, havendo ou no refm.
Seo II - DO GABINETE DE GERENCIAMENTO DE CRISE - GGC
Art. 710. O Gabinete de Gerenciamento de Crise - GGC ncleo colegiado constitudo
para fazer frente ao gerenciamento de emergncias quanto tomada de deciso em nvel
estratgico, bem como para apoiar as aes operacionais.
Art. 711. Os integrantes do GGC so responsveis pela comunicao com o pblico
externo e pela tomada de decises nos mbitos poltico e estratgico.
Art. 712. O GGC composto pelos seguintes membros:
I - Subsecretrio de Administrao Prisional;
II Superintendentes e Diretores da Subsecretaria de Administrao Prisional;
III - Diretor Geral da Unidade Prisional;
IV - Assessor de Informao e Inteligncia da SUAPI; e
V - Assessor de Comunicao da Secretaria de Estado de Defesa Social SEDS.
5.2 Captulo II - DA ORGANIZAO DA EQUIPE DE EMERGNCIA

Art. 713. O controle s emergncias ser gerido e operacionalizado pela Equipe de
Emergncia, cuja forma de organizao e estruturao dever possibilitar a execuo das
diretrizes prescritas neste Plano de Emergncia.
Pargrafo nico. A Equipe de Emergncia ser constituda por:
I - Diretor Geral;
II - Diretor de Segurana;
III - Coordenador de Segurana;
IV - Secretria do Diretor Geral;
V - Coordenador de Trfego;
VI - Diretor Administrativo;
VII - Diretor de Atendimento e Ressocializao;
VIII - Equipe de Segurana:
a) Grupo de Interveno Rpida;
b) ASPs Responsveis pelo Canil;
c) ASPs da Portaria de Identificao;
d) ASPs de Servio nos Pavilhes
IX - Equipe de Manuteno; e
38

X - Equipe de Primeiros Socorros.
5.3 Captulo III - DAS ATRIBUIES

Art. 714. No mbito da Equipe de Emergncia organizada e estruturada nas Unidades
Prisionais, cada integrante ter atribuies especficas.
Pargrafo nico. Cada integrante que compe a Equipe de Emergncia, embora tendo
atribuies especficas, dever atuar de forma integrada e sincronizada uns com os outros
em ambiente de cooperao mtua.
Seo I - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR GERAL

Art. 715. So atribuies do Diretor Geral:
I no que se refere preparao das equipes para atuar frente a situaes de emergncia:
a) garantir e apoiar o treinamento e qualificao das equipes responsveis por atuar durante
a ocorrncia de uma emergncia; e
b) disponibilizar os recursos humanos e materiais necessrios para o atendimento
emergncia.
II quando da ocorrncia da emergncia:
a) ao soar o alarme ou ser avisado da emergncia, o Diretor permanecer em local seguro
da Unidade Prisional, na espera de informaes advindas do Diretor de Segurana;
b) sendo informado da situao, assumir o comando e tomar as decises necessrias
para auxiliar no controle da emergncia;
c) constatada a gravidade do fato, avisar ao Superintendente de Segurana Prisional e ao
Subsecretrio de Administrao Prisional da ocorrncia e das providncias em andamento;
d) autorizar, quando necessrio, auxlio de apoio externo como COPE, GIR de outra
Unidade Prisional ou da Policia Militar.
e) mediante autorizao do GGC, comunicar-se com a imprensa sobre o ocorrido;
f) mediante autorizao do GGC, autorizar filmagem e fotografias da emergncia; e
g) receber do Diretor de Segurana o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia, tomar
as providncias que se faam necessrias, e encaminh-lo, imediatamente, Diretoria de
Segurana Interna da SSPI.
39

Seo II - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR DE SEGURANA

Art. 716. So atribuies do Diretor de Segurana:
I no que se refere preparao das equipes para atuar frente a situaes de emergncia:
a) coordenar os testes simulados de situaes de emergncia e avaliao de sua eficcia;
b) apoiar as reas na elaborao e implementao dos procedimentos especficos para
atendimento emergncia; e
c) disponibilizar os recursos humanos e materiais necessrios para o atendimento
emergncia.
II - quando da ocorrncia da emergncia:
a) ao soar o alarme ou ser avisado da emergncia, dirigir-se ao ponto de referncia para
encontro das equipes para inteirar-se da situao adotando os seguintes procedimentos:
1. certificar-se da presena do Coordenador de Segurana, bem como das demais equipes;
e
2. adotar as medidas tcnicas/operacionais e administrativas necessrias ao controle da
emergncia.
b) informar o Diretor Geral da situao e das providncias j tomadas, bem como alinhar
os procedimentos a serem adotados;
c) dar suporte s Unidades de auxilio externo no que se refere ao combate emergncia;
d) controlada a emergncia, determinar procedimento de vistoria do local da ocorrncia,
bem como realizao de revista minuciosa nos presos envolvidos, no intuito de detectar
possveis irregularidades;
e) auxiliar na identificao das causas da emergncia e na elaborao do Relatrio Padro
de Anlise da Emergncia; e
f) encaminhar o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia ao Diretor Geral para
conhecimento e providncias.
Seo III - DAS ATRIBUIES DO COORDENADOR DE SEGURANA

Art. 717. So atribuies do Coordenador de Segurana quando da ocorrncia da
emergncia:
I - ao soar o alarme ou ao ser avisado, dirigir-se ao local da emergncia para inteirar-se e
avaliar a situao;
II - coordenar as aes das Equipes de Segurana;
40

III autorizar, quando necessrio e oportuno, a atuao da Equipe de Primeiros Socorros

e de Manuteno envolvidas durante a emergncia;
IV - identificar o tipo de emergncia ocorrida e a extenso dos acontecimentos, verificando:
a) se a participao dos presos parcial ou geral;
b) se est localizada nas celas e/ou nos ptios;
c) se est restrita a um pavilho/galeria/ala;
d) localizao da equipe de trnsito interno; e
e) existncia de refns e/ou vtimas.
V - informar ao Diretor de Segurana a situao e extenso da emergncia, bem como dar
cincia das alegaes e reivindicaes dos presos;
VI autorizar, caso aplicvel, que a equipe de segurana adote as primeiras medidas de
combate a princpios de incndio;
VII subsidiar negociao entre os presos e o Diretor Geral e/ou Diretor de Segurana;
VIII controlada a emergncia, determinar a:
a) revista nos presos;
b) vistoria na cela dos presos e no pavilho;
c) retirada e/ou conduo dos presos s celas;
d) assistncia aos feridos pela equipe de primeiros socorros; e
e) realizao, se necessrio, de reparos pela equipe de manuteno.
XI elaborar o Relatrio Padro de Anlise da Emergncia, conforme anexo XIV, e
encaminhar ao Diretor de Segurana.
Seo IV - DAS ATRIBUIES DA SECRETRIA DO DIRETOR GERAL

Art. 718. So atribuies da Secretria do Diretor Geral quando da ocorrncia da
emergncia:
I - receber orientaes do Diretor Geral;
II - dirigir-se ao local destinado para funcionar como central de comunicao e assumir o
telefone;
III - controlar as ligaes externas permitindo somente aquelas relativas emergncia e as
solicitadas pelos demais coordenadores;
IV receber as comunicaes externas e transferir aquelas relativas emergncia e, para
aquelas que no se relacionam emergncia, informar a impossibilidade do momento; e
V - manter o fluxo de comunicao livre.
41

Pargrafo nico. A Secretria do Diretor Geral dever manter sempre mo relao de

telefones de emergncia, de modo a propiciar mxima agilidade em caso de solicitao de
apoio de Unidades externas como COPE, PMMG, SAMU e Corpo de Bombeiros.
Seo V - DAS ATRIBUIES DO COORDENADOR DE TRFEGO

Art. 719. responsabilidade do Coordenador de Trfego orientar e assegurar que os
motoristas estacionem os veculos sempre de frente para a sada, de modo a facilitar, caso
necessrio, uma rpida evacuao da rea de abrangncia da emergncia.
Art. 720. Quando da ocorrncia da emergncia so atribuies do Coordenador de Trfego:
I - ao soar o alarme, ou sendo solicitado, encaminhar-se ao ponto de referncia para
encontro das equipes; e
II - receber as orientaes do Diretor de Segurana e aps sua autorizao:
a) informar aos motoristas da situao de emergncia; e
b) orientar aos motoristas, quando aplicvel, que retirem, de forma calma e ordeira, os seus
veculos da rea de risco, retirando primeiramente os leves e posteriormente os pesados.
Seo VI - DAS ATRIBUIES DO DIRETOR ADMINISTRATIVO

Art. 721. So atribuies do Diretor Administrativo e/ou do Diretor de Atendimento ao Preso
quando da ocorrncia da emergncia:
I ao soar o alarme, ou sendo solicitado, encaminhar-se ao ponto de referncia para
encontro das equipes;
II receber orientaes do Diretor de Segurana e aps sua autorizao:
a) viabilizar a retirada de servidores e outras pessoas da rea administrativa;
b) retornar, caso autorizado, s instalaes administrativas para fazer a checagem em
todas as salas de modo a garantir a evacuao total; e
c) retornar ao ponto de referncia para encontro das equipes, viabilizando a manuteno
da calma e da ordem.
Seo VII - DAS ATRIBUIES DA EQUIPE DE SEGURANA

Subseo I - DO GRUPO DE INTERVENO RPIDA
Art. 722. O Grupo de Interveno Rpida GIR integra a Equipe de Segurana e tem como
atribuies:
42

I ao soar o alarme, ou sendo solicitado, dirigir-se de imediato ao local exato da ocorrncia

e verificar o tipo de emergncia;
II quando se tratar de motim:
a) solicitar ao Coordenador de Segurana, se necessrio, o apoio da Equipe do Canil e de
outros recursos adicionais;
b) conter a ao dos presos de modo a controlar a emergncia;
d) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas; e
e) controlada a emergncia, apoiar os procedimentos de revista nos presos, nas celas e
demais locais.
IV quando se tratar de rebelio:
a) isolar a rea estabelecendo permetro de segurana;
b) monitorar a movimentao dos presos at a chegada do COPE e/ou Policia Militar;
c) atuar, quando autorizado, sob a orientao do COPE e/ou Polcia Militar; e
d) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas.
Subseo II - DAS ATRIBUIES DOS ASPS CINFILOS

Art. 723. Os ASPs Cinfilos integram a Equipe de Segurana e tm como atribuies:
I ao soar o alarme providenciar, de imediato, os equipamentos de segurana necessrios
e disponveis e permanecerem a postos;
II dirigir-se, quando solicitado, ao ponto de referncia para encontro das equipes; e
III atuar, quando solicitado, de forma sincronizada e alinhada com os demais integrantes
da Equipe de Segurana.
Subseo III - DAS ATRIBUIES DOS ASPs DA PORTARIA DE

IDENTIFICAO
Art. 724. Os ASPs da Portaria de Identificao integram a Equipe de Segurana e tm
como atribuies:
I permitir somente a entrada de integrantes da Equipe de Emergncia, Autoridades da
SEDS, Poder Judicirio, Ministrio Pblico, Defensoria Pblica, COPE, Polcia Militar,
Corpo de Bombeiros Militar e/ou SAMU;
II mediante autorizao do Diretor Geral, permitir a entrada de servidores do Sistema
Prisional; e
43

III executar, quando aplicvel, procedimentos de vistoria ou revista.
Subseo IV - DAS ATRIBUIES DOS ASPs DE SERVIO NOS

PAVILHES
Art. 725. So atribuies dos ASPs de servio nos Pavilhes/Alas/Galerias integram a
Equipe de Segurana e tm como atribuies:
I quando se tratar de motim:
a) acionar o alarme ou comunicar, via HT, ao Lder de Equipe;
b) quando houver risco iminente sua vida e/ou integridade fsica, sair do
Pavilho/Ala/Galeria e trancar os acessos;
c) identificar, se possvel, o tipo de reivindicao, bem como o lder da movimentao dos
presos; e
d) em situaes que no coloquem em risco iminente a vida e/ou integridade do ASP:
1. acionar o alarme ou comunicar, via HT, ao Lder de Equipe;
2. permanecer dentro da gaiola;
3. identificar, se possvel, o tipo de reivindicao, bem como o lder da movimentao dos
presos;
4. aps a chegada da equipe acionada, informar a situao;
5. permanecer no local e dar apoio quando solicitado; e
6. encerrada a emergncia, prestar informaes a fim de subsidiar a elaborao do
Relatrio Padro de Anlise da Emergncia.
II quando se tratar de rebelio:
a) acionar o alarme ou comunicar, via HT, o Lder de Equipe;
b) verificar a gravidade e extenso da emergncia;
c) retirar os servidores e outras pessoas que estejam na rea de risco;
d) no sendo possvel a retirada das pessoas, sair da rea de risco e trancar os acessos;
e) identificar, se possvel, o tipo de reivindicao, bem como o lder da movimentao dos
presos;
f) aps a chegada da equipe acionada, informar a situao;
g) permanecer no local e dar apoio, quando solicitado; e
h) encerrada a emergncia, prestar informaes a fim de subsidiar a elaborao do
Relatrio Padro de Anlise da Emergncia.
44

Subseo V - DOS DEMAIS ASPs DA EQUIPE DE SEGURANA

Art. 726. So atribuies dos demais ASPs da Equipe de Segurana:
I ao soar o alarme, ou ao ser solicitado, providenciar de imediato os equipamentos de
segurana necessrios e disponveis;
II apresentar-se no ponto de referncia para encontro das equipes e verificar o tipo de
emergncia;
III quando se tratar de motim:
a) identificar o local exato e a extenso da emergncia e verificar se houve a total retirada
de servidores e outras pessoas estranhas ao procedimento de interveno;
b) solicitar, se necessrio, recursos adicionais ao Coordenador de Segurana;
c) conter, mediante autorizao do Diretor Geral, a ao dos presos de modo a controlar a
emergncia;
d) controlada a emergncia, apoiar os procedimentos de revista nos presos, nas celas e
demais locais indicados pelo Coordenador de Segurana; e
e) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas visando ao controle da
emergncia.
IV quando se tratar de rebelio:
a) isolar a rea estabelecendo permetro de segurana;
b) evitar que a rebelio se propague a outras reas da Unidade Prisional;
c) manter o Diretor de Segurana informado das medidas adotadas;
d) monitorar a movimentao dos presos at a chegada do COPE e/ou Policia Militar;
e) dar suporte, quando autorizado, s Unidades de auxilio externo; e
f) controlada a emergncia, realizar os procedimentos de revista nos presos, nas celas e
demais locais indicados pelo Coordenador de Segurana.
Seo VIII - DAS ATRIBUIES DA EQUIPE DE MANUTENO

Art. 727. A Equipe de Manuteno ser formada por servidores qualificados, aptos a
atuarem, quando solicitado, em situaes que requeiram habilidades em reas diversas,
tais como:
I eltrica e hidrulica predial;
II serralheria e marcenaria; e
III alvenaria e outras reas correlatas.
45

Art. 728. So atribuies da Equipe de Manuteno:

I ao soar o alarme, ou ao tomar conhecimento, permanecer de prontido para, caso seja
solicitada, apresentar-se no ponto de referncia para encontro das equipes portando
ferramentas e recursos pertinentes rea de atuao;
II receber orientaes do Coordenador de Segurana;
III solicitar, quando for o caso, ferramentas e materiais necessrios operao ou servio;
IV efetuar, quando solicitado, corte ou restabelecimento do fornecimento de energia e/ou
gua; e
V indicar os danos causados estrutura fsica da Unidade Prisional, bem como o tempo
necessrio realizao do servio, de modo a subsidiar com informaes relevantes o
procedimento de elaborao do Relatrio Padro de Anlise da Emergncia.
Seo IX - DAS ATRIBUIES DA EQUIPE DE PRIMEIROS SOCORROS

Art. 729. A Equipe de Primeiros Socorros ser composta por servidores com formao
especfica na rea de sade ou com qualificao para atuarem em procedimentos de
resgate e primeiros socorros e poder ser integrada por:
I mdicos e/ou enfermeiros;
II tcnicos e/ou auxiliares de enfermagem; e/ou
III servidores com qualificao e certificao.
Art. 730. So atribuies da Equipe de Primeiros Socorros:
I ao soar o alarme, ou sendo solicitada, apresentar-se no ponto de referncia para
encontro das equipes;
II prestar assistncia quando autorizado e cuidando para no comprometer o trabalho da
Segurana:
a) nas situaes de maior gravidade prestar os primeiros socorros e encaminhar para
atendimento hospitalar; e
b) conforme seja o grau de complexidade de cada caso, iniciar os procedimentos
bsicos e acionar o Corpo de Bombeiros e/ou SAMU.
III auxiliar, quando solicitado, s equipes do Corpo de Bombeiros e/ou SAMU.
46

Seo X - DAS ATRIBUIES DOS SERVIDORES NO INTEGRANTES DA

EQUIPE DE EMERGNCIA
Art. 731. So atribuies dos servidores no integrantes da Equipe de Emergncia:
I ao soar o alarme no entrar em pnico;
II desligar, se possvel, os aparelhos eletroeletrnicos e apagar as luzes;
III no usar o telefone, de modo que todas as linhas permaneam livres;
II sempre que possvel aguardar orientaes quanto forma de proceder;
III se estiver com algum visitante, ajuda-lo a manter a calma e providenciar o
deslocamento em direo sada; e
IV deixar as dependncias da Unidade Prisional de forma calma e ordeira.
5.4 Captulo IV - DO PONTO DE REFERNCIA PARA ENCONTRO DAS

EQUIPES
Art. 732. Para organizar as operaes frente s situaes de emergncia ser definido um
ponto de referncia para o encontro das Equipes de Segurana, de Manuteno, de
Primeiros Socorros, de Trfego, de Comunicao e de Servios de Apoio e demais
integrantes da Equipe de Emergncia.
1 O ponto de referncia de que trata o caput deste artigo local estratgico e seguro
para encontro dos integrantes da Equipe de Emergncia.
2 O ponto de referncia ser definido levando-se em considerao as caractersticas
fsicas de cada Unidade Prisional.
5.5 Captulo V - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS

Seo I - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DA EQUIPE DE
SEGURANA
Art. 733. A Direo da Unidade Prisional dever tomar todas as medidas ao seu alcance,
em conformidade com os princpios que regem a Administrao Pblica, para prover aos
integrantes da Equipe de Emergncia os recursos e equipamentos necessrios ao
desempenho satisfatrio de suas atribuies.
Pargrafo nico. Cada integrante ser responsvel por cuidar e zelar pelo correto emprego
e utilizao dos recursos e equipamentos que lhe tenham sido confiados, sob pena de
responsabilizao nas esferas criminal e/ou administrativa.
47

Subseo I - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DO GRUPO

DE INTERVENO RPIDA - GIR
Art. 734. So recursos e equipamentos de uso do GIR:
I - rdio HT;
II - lanterna;
III - tonfa;
IV - capacete antitumulto e/ou balstico;
V - culos tticos;
VI - colete balstico;
VII - caneleiras, joelheiras e cotoveleiras;
VIII - mscara de gs;
IX - escudo antitumulto e/ou balstico;
X - arma porttil com bandoleira (arma longa que requer o uso das duas mos para operar);
XI - arma de choque;
XII - arma de porte - arma curta que requer o uso apenas de uma mo para operar quando
em rea externa;
XIII - algemas;
XIV - espargidor; e
XV - granadas, munies qumicas e no letais.
Pargrafo nico. A disponibilizao dos recursos e equipamentos elencados nos incisos
deste artigo respeitar as limitaes prprias de cada Unidade Prisional, sendo que tais
limitaes devero ser, prontamente e formalmente, comunicadas Diretoria de Apoio
Logstico da SSPI para providncias possveis e/ou cabveis.
Subseo II - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DOS ASPs

DA PORTARIA DE IDENTIFICAO
Art. 735. So recursos e equipamentos de uso dos ASPs da Portaria de Identificao:
I rdio HT;
II telefone;
III computador com acesso ao INFOPEN;
IV algemas;
V tonfas;
48

VI colete balstico;
VII arma curta; e
VIII - arma longa.
Subseo III - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DOS ASPs

DE SERVIO NOS PAVILHES
Art. 736. So recursos e equipamentos de uso dos ASPs de servio nos
Pavilhes/Alas/Galerias:
I rdio HT;
II tonfas;
III - algemas; e
IV Colete balstico.
Subseo IV - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DOS DEMAIS

ASPs DA EQUIPE DE SEGURANA
Art. 737. So recursos e equipamentos de uso da Equipe de Segurana:
I rdio HT;
II algema e suas respectivas chaves;
III tonfa;
IV Colete balstico.
V - equipamentos de combate a incndio:
a) hidrantes;
b) mangueiras;
c) lances de mangotes;
49

d) esguichos regulveis; e
e) extintores de incndio com carga de gua e de p qumico.
Seo II - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DA EQUIPE DE

PRIMEIROS SOCORROS
Art. 738. A Equipe de Primeiros Socorros far uso dos recursos e equipamentos
necessrios e disponveis na Unidade Prisional, de modo a propiciar que os atendimentos
sejam realizados de forma satisfatria.
Pargrafo nico. A disponibilizao dos recursos e equipamentos de que trata o caput
limitaes devero ser, prontamente e formalmente, comunicadas Diretoria de Sade e
Atendimento Psicossocial da SAPE para providncias possveis e/ou cabveis.
Seo III - DOS RECURSOS E EQUIPAMENTOS DE USO DA EQUIPE DE

MANUTENO
Art. 739. A Equipe de Manuteno dever ter sempre mo as ferramentas e outros
equipamentos necessrios realizao de servios prprios da sua rea de atuao.
Pargrafo nico. Os profissionais integrantes da Equipe de Manuteno zelaro pela
conservao das ferramentas e equipamentos colocados sua disposio, sob pena de
responsabilizao nas esferas administrativa e/ou criminal.
5.6 Captulo VI - DO RELATRIO PADRO DE ANLISE DA

EMERGNCIA - REPAE
Art. 740. Ao trmino da emergncia as equipes envolvidas devero se reunir para
procederem elaborao do REPAE, conforme Anexo XIV.
Art. 741. O REPAE dever ser imediatamente encaminhado s Superintendncias de
Segurana Prisional, de Articulao Institucional e Gesto de Vagas, de Atendimento ao
Preso, bem como Assessoria de Informao e Inteligncia.
50

Pargrafo nico. Caber Diretoria de Segurana Interna da SSPI classificar o evento,

nos termos deste Plano de Emergncia, e lanar no Sistema INFOPEN as Informaes
relativas emergncia.
GLOSSRIO:
ACEITABILIDADE TICA O responsvel pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma
deciso, deve faz-lo lembrando que, o resultado da mesma no pode exigir de seus
comandados a prtica de aes que causem constrangimentos corporao policial.
ACEITABILIDADE LEGAL Toda deciso deve ser tomada com base nos princpios
ditados pelas leis.
ACEITABILIDADE MORAL Toda deciso para ser tomada deve levar em considerao
aspectos de moralidade e bons costumes.
CAPACIDADE DE CONTROLE Entende-se como o nmero mximo de pessoas que um
indivduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma maneira eficiente e eficaz.
COMANDANTE DA CENA DE AO O mesmo que gerente de crise ou comandante do
teatro de operaes.
GERENTE DA CRISE Autoridade que organiza o lugar em que est ocorrendo uma crise
policial.
CRISE Ou evento crtico (decisivo) um evento ou situao crucial que exige uma
resposta especial da Segurana Pblica, a fim de assegurar uma soluo aceitvel (FBI).
ELEMENTO DE COMANDO O mesmo que gerente da crise.
EQUIPAMENTOS NO-LETAIS Todos os artefatos, inclusive os no classificados como
armas, desenvolvidos com finalidade de preservar vidas, durante atuao policial ou militar,
e os equipamentos de proteo individual (EPI's).
FBI Federal Bureau of Investigation.
GERENCIAMENTO DE CRISES o processo de identificar, obter e aplicar recursos
necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma crise.
HOMIZIADO - Que anda fugido justia. Escondido, oculto.
HOMIZIADOURO - Lugar onde algum se homizia; valhacouto, homizio.
HOMIZIAR - Dar guarida, abrigo, refgio, ou homizio a; esconder vigilncia da justia.
Esconder, encobrir.
HOMIZIO - Esconderijo. Ato ou efeito de homiziar (-se).
51

MUNIES NO-LETAIS So as munies desenvolvidas com objetivo de causar a

reduo da capacidade operativa e/ou combativa do agressor ou oponente. Podem ser
empregadas em armas convencionais ou especficas para atuaes menos-letais.
MENOS-LETAL o conceito que rege toda a produo, utilizao e aplicao de
tcnicas, tecnologias, armas, munies e equipamentos no-letais em atuaes policiais.
NEGOCIADOR Policial que efetua a arte da negociao.
PERMETROS TTICOS So tambm chamados permetros de segurana do teatro de
operaes. So em nmero de dois: o interno e o externo.
PERMETRO TTICO INTERNO O permetro ttico interno um cordo de isolamento
que circula no ponto crtico, formando o que se denomina de zona estril. No seu interior,
somente devem permanecer os perpetradores, os refns (se houver) e os policiais
especialmente designados e ningum mais. At mesmo aqueles policiais curiosos, que
sempre aparecem nos local de crises para prestarem alguma colaborao, ou por simples
bisbilhotice de quem no tm o que fazer, devem ser, sumariamente, expulsos da zona
estril.
PERMETRO TTICO EXTERNO O permetro ttico externo destinado a formar uma
zona tampo entre o permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o posto de
comando (PC) do gerente da crise e o posto de comando ttico (PCT) do comandante do
grupo ttico. No interior desse permetro admitem-se o trnsito e a permanncia de policiais
que no estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico, pessoal
mdico, pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de
ambulncias, etc.) e a mdia (to somente quando da realizao de briefings ou
entrevistas).
PERPETRADOR O mesmo que tomador de refm.
PONTO CRTICO Local no teatro de operaes onde esto confinados os refns e seus
tomadores.
POSTO DE COMANDO Ou Centro de Operaes Tticas, sendo o quartel-general do
comandante da cena de ao.
POSTO DE COMANDO TTICO O mesmo que Centro de Operaes Tticas, sendo o
local onde o comandante do grupo ttico acompanha a ocorrncia.
TCNICAS NO-LETAIS Conjunto de mtodos utilizados para resolver um determinado
litgio ou realizar uma diligncia policial, de modo a preservar as vidas das pessoas
52

envolvidas na situao (...) somente utilizando a arma de fogo aps esgotarem tais
recursos.
TECNOLOGIAS NO-LETAIS Conjunto de conhecimentos e princpios cientficos
utilizados na produo e no emprego de equipamentos menos-letais.
TOMADOR DE REFM O mesmo que sequestrador.
53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Ministrio da Justia. Secretaria Nacional de Segurana Pblica. Curso de
Gerenciamento de Crises. Braslia, 2008.
______ Constituio da Repblica Federativa do Brasil.
Condor. Tecnologias No-Letais.
Disponvel em: <http://www.infoescola.com/doencas/sindrome-de-estocolmo>.
MINAS GERAIS, POLICIA MILITAR - Revista Brasileira de Segurana Pblica | Ano 3
Edio 5 Ago/Set 2009. Protocolo de Interveno Policial Especializada: uma experincia
bem-sucedida da Polcia Militar de Minas Gerais na Gesto de Eventos de Defesa Social
de Alto Risco - Francis Albert Cotta.
______ SEDS - Regulamento e Normas de Procedimento ReNP do SISTEMA
PRISIONAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS.
______ DECRETO 46647 de 11/11/2014 DO GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS
GERAI.
MATO GROSSO - O uso No-Letal da Fora na Ao Policial; Inteligncia, Pesquisa,
Tecnologia e Intervenes Wilquerson Felizardo Sandes PMMT.
SANTA CATARINA - O uso de Tecnologias No-Letais Josias D. Peres Binder. PMSC.
54

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No pergunte se somos capazes. D-nos a misso

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Gerenciar crises significa tratar de situaes fora da rotina. Exige

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1. GERENCIAMENTO DE CRISES .................................................................................................................. 7

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5.6 CAPTULO VI - DO RELATRIO PADRO DE ANLISE DA EMERGNCIA - REPAE ...................... 50

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Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrncia e de graves

Quem ficar encarregado do gerenciamento?

Da Diretoria de Segurana Interna

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I - gerenciar, ditar diretrizes, estabelecer normas e fiscalizar as atividades de vdeo

2. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS

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2.3 Como tomar decises numa situao de crise?

A ao que pretendemos fazer estritamente necessria?

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2.4 Classificao dos graus de risco

ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIAL

UMA OU DUAS PESSOAS ARMADAS COM

EXTRAORDINRIA OITENTA OU MAIS RREFNS A BORDO

AMEAA EXTICA RECIPIENTE,

CONTEDO RADIOATIVO E DE ALTO

AMEAANDO UMA POPULAO

2.5 Nveis de resposta

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possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao,

TODOS DO NVEL DOIS + COMANDO GERAL

TODOS DO NVEL TRS + RECURSOS

GUARNIES NORMAIS DA REA

2.6 Principais Escolas de Gerenciamento de Crises no Mundo.

2.7 Tipologia dos causadores de eventos crticos (CEC)

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crise representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.

2 Tipo - O emocionalmente perturbado - Pode ser um indivduo com alguma

ESCOLA DE FORMAO DA SECRETARIA DE ESTADO DE DEFESA SOCIAL

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS

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A negociao real o processo de convencimento de rendio dos criminosos

3.1.1.1 Objetivos da negociao

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3.1.1.2 Equipe de negociao

3.1.1.3 Regras bsicas de negociao

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3.1.1.4 Caractersticas do Negociador

3.1.2 Tcnicas no letais

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3.1.3 Tiro de comprometimento

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3.1.4 Invaso ttica

empregada em uma ocorrncia com

consequncia, o risco de vida para o