Oficina 6 PDF

Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais
Secretaria de Estado de Sade de Minas Gerais

Secretaria Municipal de Sade de Belo Horizonte
Oficinas de Qualificao da Ateno

Primria Sade em Belo Horizonte
Oficina 6
A Agenda das Equipes de Sade e
os Contratos Internos de Gesto
Guia do Gerente de Projeto
Tutor/Facilitador
Belo Horizonte, 2010
ESCOLA DE SADE PBLICA DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Av. Augusto de Lima, 2.061 Barro Preto BH MG
CEP: 30190-002
Unidade Geraldo Campos Valado
Rua Uberaba 780 Barro Preto BH MG
CEP:30180-080
www.esp.mg.gov.br
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE DE MINAS GERAIS

Rua Sapuca, 429 CEP: 30150-050
Belo Horizonte MG
www.saude.mg.gov.br
Tammy Angelina Mendona Claret Monteiro

Diretora Geral da Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais
Wagner Eduardo Ferreira

Secretrio Adjunto de Estado de Sade de Minas Gerais
Thiago Augusto Campos Horta

Superintendente de Educao
Helidia de Oliveira Lima

Subsecretria de Polticas e Aes de Sade
Marilene Barros de Melo

Superintendente de Pesquisa
Marco Antnio Bragana de Matos

Superintendente de Ateno Sade
Tania Mara Borges Boaventura

Superintendente de Planejamento, Gesto e Finanas
Wagner Fulgncio Elias

Gerente de Ateno Primria Sade
Fabiane Martins Rocha

Assessora de Comunicao Social
Fernando Santos Schneider

Gerente Adjunto do Projeto Estruturador Sade em Casa
Audrey Silveira Batista

Assessor Jurdico
Jorge Luiz Vieira

Subsecretrio de Inovao e Logstica em Sade
Nina de Melo Dvel

Auditora Geral
Juliana Barbosa e Oliveira

Superintendente de Gesto de Pessoas e Educao em Sade
Michael Molinari Andrade

Coordenador de Educao Permanente - SEDU/ESP-MG
Aline Branco Macedo

Gerente de Educao Permanente
Clarice Castilho Figueiredo

Coordenadora de Educao Tcnica SEDU/ESP-MG
Antnio Jorge de Souza Marques

Secretrio de Estado de Sade de Minas Gerais
Luciana Tarbes Mattana Saturnino

Coordenadora da Ps-Graduao SEDU/ESP-MG
SECRETARIA MUNICIPAL DE SADE DE BELO HORIZONTE

Av. Afonso Pena 2336 Funcionrios Belo Horizonte MG CEP:30130-007
www.pbh.gov.br
Patrcia da Conceio Parreiras

Coordenadora do Ncleo de Gesto Pedaggica SEDU/ESP-MG
Mrcio Arajo de Lacerda

Prefeito de Belo Horizonte
Equipe do PDAPS Coordenadoria de Educao

Permanente - SEDU/ESP-MG
Dinalva Martins Irias
Eleni Fernandez Motta de Lima
Ivan Rodrigues Machado
Virgnia Rodrigues Braga
Reviso Tcnico-Pedaggica:
Dinalva Martins Irias
Poliana Estevam Nazar
Marcelo Gouva Teixeira

Secretrio Municipal de Sade de Belo Horizonte
Susana Maria Moreira Rates
Secretria Municipal Adjunta
Fabiano Pimenta
Secretrio Municipal Adjunto
Maria Luiza Tostes
Gerente de Assistncia
Janete Maria Ferreira
Gerente do Projeto em Belo Horizonte
Editora Responsvel: Fabiane Martins Rocha

Produo Grfica e Impresso: Autntica Editora
ELABORAO DO PLANO DIRETOR DA ATENO

PRIMRIA SADE:
Eugnio Vilaa Mendes
Consultor da Secretaria de Estado de Sade
Maria Emi Shimazaki
Consultora Tcnica
Marco Antnio Bragana de Matos
Superintendente de Ateno Sade
Fernando Antnio Gomes Leles
Assessor-chefe da Assessoria de Gesto Regional
Wagner Fulgncio Elias
Gerente de Ateno Primria Sade
Luciana Maria de Moraes
Tcnica da Assessoria de Normalizao
Marli Nacif
Tcnica da Gerncia de Ateno Primria Sade
GRUPO DE ADAPTAO DAS OFICINAS DE
QUALIFICAO
DA ATENO PRIMRIA SADE EM BELO
HORIZONTE
Representantes da Secretaria Municipal de Sade:
Pode retirar essas linhas que separam cada
nome
Adriana Lcia Meireles
Alexandre Moura
Aline Mendes Silva
Amlia Efignia Froes Fonseca
Ana Maria Resende
Andria Ramos Almeida
Brbara Lyrio Ursine
Bianca Guimares Veloso
Carlos Alberto Tenrio Cavalcante
Denise Ribeiro Mesquita
Eliana Maria de Oliveira S
Eliane Maria de Sena Silva
Evely Capdeville
Heloisa Faria de Mendona
Heloisa Maria Muzzi
Janete dos Reis Coimbra
Josei Karly S. C. Motta
Lenice Hasumi Ishitani
Letcia de Castro Maia
Lorena Guimares Antonini
Luisa da Matta Machado Fernandes
Maria Eliza V. Silva
Maria Imaculada Campos Drumond
Maria Terezinha Gariglio
Max Andr dos Santos
Neuslene Rivers Queiroz
Nomria Csar de Macedo
Paula Nair Luchesi Santos
Paulo Csar Nogueira
Rosa Marluce Gois de Andrade
Rbia Mrcia Xavier de Lima
Sandra Alice Pinto Coelho Marques
Sandra Cristina Paulucci
Serafim Barbosa dos Santos Filho
Snia Gestera de Mattos
Vanessa Almeida
Representantes da Secretaria de Estado de Sade

de Minas Gerais:
Conceio Aparecida Gonalves
Luciana Maria de Moraes
M663o
Minas Gerais. Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais

Oficinas de Qualificao da Ateno Primria em Belo Horizonte: Oficina VI A Agenda das Equipes de
Sade e os Contratos Internos de Gesto.
Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: ESPMG, 2010.
Guia do Gerente de Projeto (Tutor)/Facilitador
96p.
ISBN: 978-85-62047-04-6
1. Ateno Primria Sade. 2. Ateno Primria Sade, oficina de qualificao. 3. Equipe Sade da
Famlia, processos de trabalho I. Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais. II. Secretaria de Estado de
Minas Gerais. III. Secretaria Municipal de Sade de Belo Horizonte. IV. Ttulo.
W 84.6
Oficinas de Qualificao da Ateno Primria Sade em Belo Horizonte Oficina 6: A agenda das equipes de sade e os contratos internos de gesto
SUMRIO
1. COMPETNCIAS............................................................................................................... 5
2. OBJETIVOS...................................................................................................................... 5
3. ESTRATGIAS E ATVIVIDADES.......................................................................................... 5
4. ESTRUTURA GERAL E PROGRAMAO........................................................................... 6
1 Dia .................................................................................................................................. 7
Atividade I. Introduo e Dinmica Inicial............................................................................7
Atividade II. Apresentao das Experincias Exitosas no Perodo de Disperso Relacionadas
s Oficinas III, IV e V: Diagnstico Local, Matriz de Gerenciamento de Processos, Ateno
Programada..........................................................................................................................7
Atividade III. Reflexo sobre os Contedos j Abordados e os Contedos da Oficina 6..........8
Atividade IV. A Agenda das Equipes: Conceitos e Abordagens...........................................11
Atividade V. A Elaborao de uma Agenda Local: Primeira Parte.......................................17
2 Dia ................................................................................................................................ 23
Atividade VI. A Elaborao de uma Agenda Local: Segunda Parte.......................................23
Atividade VII. Experincias Exitosas em Contratos Internos de Gesto.............................48
Atividade VIII. Os Contratos Internos de Gesto................................................................49
Atividade IX. O Plano de Trabalho do Perodo de Disperso.............................................55
Atividade X. A Avaliao da Oficina e Encerramento..........................................................56
Anexo I ................................................................................................................................ 61
Anexo II ................................................................................................................................ 77
1. COMPETNCIAS
Ao final desta oficina espera-se que os participantes tenham desenvolvido
capacidade para:
Compreender a importncia da organizao das agendas das equipes para
a estruturao do processo de trabalho na ateno primria em sade;
Compreender, a partir dos conceitos apresentados nas Oficinas 4 e 5, a
importncia do equilbrio das aes para ateno demanda espontnea
e programada;
Elaborar um exerccio de agenda local para uma equipe de sade a partir
de uma determinada populao e diagnstico local;
Elaborar um exerccio de agenda local para um centro de Sade a partir
de determinada populao e diagnstico local;
Subsidiar a discusso sobre contratualizao nos diferentes nveis da
instituio.
2. OBJETIVOS
Este mdulo est estruturado para alcanar os seguintes objetivos:
Apresentar experincias exitosas de algumas oficinas anteriores;
Recuperar as atividades realizadas na Oficina 5 Organizao do Trabalho
para a Ateno Programada;
Identificar os elementos importantes para a elaborao da agenda das
equipes;
Realizar alinhamento conceitual sobre a agenda das equipes de sade e
contratos internos de gesto;
Operacionalizar um exerccio de agenda local para um Centro de Sade.
3. ESTRATGIAS E ATIVIDADES
Esta oficina aponta a importncia do equilbrio das aes (promoo,
preveno, assistncia s condies agudas e crnicas) para organizao
das agendas das equipes e traz abordagens que propiciem o engajamento
dos participantes no processo de aquisio dos novos conhecimentos que
favoream a reflexo sobre seu contexto e o processo a ser desenvolvido
nas suas atividades.
As estratgias educacionais a serem desenvolvidas tm por objetivo
subsidiar os profissionais nas atividades a serem realizadas nos perodos de
disperso e durante o exerccio de sua prtica na gesto municipal.
Este mdulo tem uma carga horria total de 16 horas, distribudas em dois
dias de atividades.
4. ESTRUTURA GERAL E PROGRAMAO

PRIMEIRO DIA
Horrio
8h s 8h30
Atividade
Introduo e dinmica inicial
Metodologia
Apresentao no auditrio
8h30 s 9h30
Apresentao das Experincias Exitosas

no Perodo de Disperso Relacionadas
s Oficinas III, IV e V: Diagnstico Local,
Matriz de Gerenciamento de Processos,
Ateno Programada
9h30 s 10h
Reflexo sobre os Contedos j Abordados

e os Contedos da Oficina 6
10h s 10h30
Intervalo
10h30 s 12h
Reflexo sobre os Contedos j Abordados

e os Contedos da Oficina 6
Atividade em grupo
Almoo
A Agenda das Equipes: Conceitos e
Abordagens
Intervalo
Atividade em grupo
A Elaborao de uma Agenda Local:

Primeira Parte
Atividade em grupo
12h s 13h30
13h30 s 15h
15h s 15h15
15h15 s 17h
SEGUNDO DIA
Horrio
Atividade
Metodologia
8h s 9h30
A Elaborao de uma Agenda Local: Segunda

Parte
Atividade em grupo
9h30 s 10h
Intervalo
10h s 12h
Experincias Exitosas em Contratos

Internos de Gesto
12h s 13h30 Almoo

13h30 s 15h15 Os Contratos Internos de Gesto
15h15 s 15h30 Intervalo
15h30 s 16h45
O Plano de Trabalho para o Perodo de

Disperso
16h45 s 17h Avaliao da Oficina e Encerramento
Exposio dialogada no
auditrio
Atividade em grupo
Atividade em grupo por
distrito
Atividade em grupo
CURSO TCNICO DE AGENTE COMUNITRIO DE SADE
ATENO
apenas um esquema para orientar a apresentao do curso e do sistema
1 Este
avaliao.
DIA
de
O Manual do Aluno e do Docente contm todas as informaes necessrias sobre o mesmo. importante que o docente estude muito bem.
ATIVIDADE6:I Pr-Teste
INTRODUO E
ATIVIDADE
DINMICA INICIAL
30 minutos
Tempo estimado: 30 minutos
Objetivo
Aplicar o pr-teste para identificar o conhecimento prvio dos ACS sobre os temas que sero
abordados Objetivo
nesta semana.
Apresentar a estrutura geral da sexta oficina.
Material
Cpias do pr-teste no caderno do aluno e papel pautado para cada ACS.
Desenvolvimento
Desenvolvimento
CURSO TCNICO inicial;

DE AGENTE COMUNITRIO DE SADE
Conduzir uma dinmica
1. deve preparar o grupo para o pr-teste, dizendo que esta atividade parte do processo de
avaliao
do Curso, eatem
por objetivo
o que
j conhecem
sobre osprincipais
temas que
ATENO
Apresentar
estrutura
geralanalisar
da Oficina
6,eles
destacando
os pontos
sero abordados
na
etapa;
e regras
de convivncia.
Este
apenas
um esquema para orientar a apresentao do curso e do sistema
2. lembrar que a tarefa individual e que cada um deve colocar somente aquilo que j sabe,
de avaliao. O Manual do Aluno e do Docente contm todas as informaes nesem preocupar-se em acertar ou no, pois neste momento, no se estar julgando o certo
cessrias sobre o mesmo. importante que o docente estude muito bem.
ou errado, mas o que eles conhecem ou no sobre determinados assuntos. Isto importante para acalmar a ansiedade que porventura o grupo expresse;
ATIVIDADE II - APRESENTAO
3. certificar-se, atravs de leitura,
as perguntas foram compreendidas
por todos.
DASseEXPERINCIAS
EXITOSAS
ATIVIDADE 6: Pr-Teste
NO PERODO DE DISPERSO
Fechamento
30que
minutos
Devolver as respostas do pr-teste
na semana de concentrao
2 para
o aluno possa
RELACIONADAS
S OFICINAS
passar para seu caderno de atividades
III, IV e V: Diagnstico Local,
Objetivo
Matriz de Gerenciamento
AVALIAO DO ALUNO - PR-TESTE
abordados nesta semana.
de Processos, Ateno
Nome: ____________________________________________________Turma: _______
Programada
Material
1
Municpio: __________________________________________________GRS: _______

Tempo estimado: 1 hora
Desenvolvimento
Leia com ateno o seguinte caso:
avaliao
do Curso, e tem por objetivo analisar o que eles j conhecem sobre os temas que
Objetivo
1
na etapa;
Caso sero
extradoabordados
de: CEAR. Secretaria
de Sade do Estado. Escola de Sade Pblica. Curso Tcnico de Agente Comunitrio de
Apresentar experincias bem-sucedidas de realizao do Diagnstico Local

(produto da terceira oficina), da utilizao da Matriz de Gerenciamento
demas
Processos
(produto
da quarta
oficina)
e da organizao
processo
ou errado,
o que eles
conhecem
ou no sobre
determinados
assuntos.do
Isto
impordeacalmar
trabalho
para a ateno
programada
(produto
tante para
a ansiedade
que porventura
o grupo
expresse;da quinta oficina). 33
Sade: Etapa Formativa 1: Manual 1: Agente Comunitrio de Sade, sua histria e suas atribuies / Escola de Sade Pblica do
Cear, Escola de Formao em Sade da Famlia de Sobral. Fortaleza: Escola de Sade Pblica do Cear, Escola de Formao em
preocupar-se
em 171
acertar
ouAteno
no, pois
neste momento, no se estar julgando o certo
Sadesem
da Famlia
de Sobral, 2005.
p. (Srie
Sade).
3. certificar-se, atravs de leitura, se as perguntas foram compreendidas por todos.
Manual do Docente.pmd
33
Fechamento
Desenvolvimento
24/1/2008, 11:32
Devolver asRepresentantes
respostas do pr-teste
na semana
de devero
concentrao
2 para aos
que participantes
o aluno possa
de Centros
de Sade
apresentar
da oficina um relato das experincias locais, abordando a construo

dos dados, as discusses ocorridas e como a equipe tem se apropriado
dessas
informaes
no cotidiano.
1
AVALIAO
DO ALUNO
- PR-TESTE
Nome: ____________________________________________________Turma: _______
Municpio: __________________________________________________GRS: _______
Oficinas de Qualificao da Ateno Primria SadeATENO

em Belo Horizonte Oficina 6: A agenda das equipes de sade e os contratos internos de gesto
Este apenas um esquema para orientar a apresentao do curso e do sistema

de avaliao. O Manual do Aluno e do Docente contm todas as informaes necessrias sobre o mesmo. importante que o docente estude muito bem.
ATIVIDADE III: REFLEXO SOBRE OS
ATIVIDADE
6: Pr-Teste
CONTEDOS
J ABORDADOS E OS
CONTEDOS DA OFICINA 630 minutos

Objetivo
Tempo
estimado:
horassero
Aplicar o pr-teste para identificar o conhecimento prvio dos ACS
sobre
os temas2 que
Objetivo
Material
pr-teste
Refletir sobre
os processos
nas oficinas
anteriores,
Cpias do
no caderno
do alunoocorridos
e papel pautado
para cada
ACS. relacionandoos aos conceitos que sero abordados na Oficina 6.
Desenvolvimento
Desenvolvimento
avaliao do Curso, e tem por objetivo analisar o que eles j conhecem sobre os temas que
sero1
abordados
na etapa;
momento
no auditrio
2. lembrar
a tarefa
individual
e que cadada
um
deve colocar
aquilo
que j sabe,
que
O relator
far
uma apresentao
estrutura
geralsomente
da Oficina
6, destacando
sem preocupar-se em acertar ou no, pois neste momento, no se estar julgando o certo
como ela se relaciona com as cinco oficinas que a precederam e com as
ou errado, mas o que eles conhecem ou no sobre determinados assuntos. Isto imporoficinas que a sucedero.
tante para acalmar a ansiedade que porventura o grupo expresse;
2 momento
leitura,
nas salas
3. certificar-se,
atravs de
se as perguntas foram compreendidas por todos.
Apresentar a atividade, destacar sua durao e fases que a compem;
Fechamento
O grupo dever discutir o processo das oficinas no nvel local, procurando
Devolver as respostas do pr-teste na semana de concentrao 2 para que o aluno possa

destacar:
As principais mudanas no processo de trabalho que esto sendo

propostas e j podem ser percebidas;
AVALIAO DO ALUNO - PR-TESTE1
Os principais problemas percebidos e como esto sendo abordados;
Nome: ____________________________________________________Turma: _______
A realizao da quinta oficina local e a preparao do exerccio
Municpio: __________________________________________________GRS:
_______para
de programao para a Sade do adulto e as expectativas
a Oficina 6.
Conduzir a leitura do Texto de Apoio 1: As referncias conceituais da
Sexta Oficina;
1
Sintetizar a atividade com a turma, recuperando os conceitos mais

importantes.
Caso extrado de: CEAR. Secretaria de Sade do Estado. Escola de Sade Pblica. Curso Tcnico de Agente Comunitrio de
Sade da Famlia de Sobral, 2005. 171 p. (Srie Ateno Sade).
Texto de Apoio 1
33
As Referncias Conceituais da Sexta Oficina
33
24/1/2008, 11:32
Chegamos na Oficina 6. Percorremos, at aqui, a metade do caminho.

Nesta trajetria, temos feito reflexes e reorganizado o processo de trabalho,
visando melhorar a qualidade de nossa ateno primria.
Texto elaborado por Max Andr e colaboradores. Max Andr mdico sanitarista, integrante
da equipe do Centro de Educao em Sade da SMSA e do Grupo de Conduo das Oficinas
de Qualificao da Ateno Primria em Belo Horizonte.
1
O que queremos com tudo isso?

Cuidar cada vez melhor da sade da populao e, tambm, das condies de
trabalho na rede. Para isso, temos que buscar melhores resultados. Quando
falamos em resultados, referimo-nos resoluo dos problemas de sade,
ou seja, aumentar a resolutividade da APS. isso que a populao quer e
os trabalhadores de sade tambm.
Na 1. Oficina foi feita uma avaliao da APS em nossa rede e chegamos
concluso de que, considerando os seis atributos (primeiro contato,
longitudinalidade, integralidade, coordenao do cuidado, centralizao
na famlia e orientao comunitria), nossa situao regular. Demos a
ns mesmos uma mdia 6, numa escala de 0 a 10. No uma nota ruim,
no perderamos mdia se tivssemos numa escola, mas tambm no
uma nota das melhores. Ou seja, isso significa que precisamos melhorar a
qualidade de nossa rede.
A pergunta fundamental : como fazer isso?
A resposta : organizando melhor nosso servio, ou seja, melhorando, por um lado,
nossa estrutura, ou meios (rea fsica, equipamentos, materiais, RH, treinamentos,
etc.) e, principalmente, por outro lado, nosso processo de trabalho.
Como j foi visto, temos basicamente dois tipos de aes: aquelas voltadas
para o atendimento da ateno espontnea e, nestas, particularmente as
condies agudas e aquelas voltadas para a ateno programada, no caso,
as condies crnicas.
Foi para isso que, na 4 oficina, discutimos a organizao do processo de
trabalho voltado ao atendimento da demanda espontnea, e na 5 oficina,
a organizao da ateno programada.
Nesta oficina, iremos discutir nosso processo de gesto como um todo e,
particularmente, a agenda da equipe, a programao desta agenda e o
contrato interno de gesto.
Por que esta discusso importante?
Porque no adiantaria todo o esforo que fizemos para organizar nosso
processo de trabalho, se no consegussemos sustentar esta mudana.
Alis, temos falado, ao longo destas oficinas, que elas so um processo de
planejamento. Na verdade, melhor seria dizer que estamos trabalhando
um processo de gesto.
Sempre que falamos em organizao de estrutura e processo, para atingirmos
os fins, estamos nos referindo gesto. No fundo, podemos dizer que, para
melhorar as aes de sade, temos que melhorar nosso processo de gesto.
E, para melhorar nossa gesto, temos que trabalhar com estes 3 elementos
que a compem: a agenda, a programao e o contrato de gesto.
Vamos, ento, tentar entender a relao entre estes 3 elementos, num
sistema de gesto.
Carlos Matus, que era chileno e foi um grande formulador de uma teoria
sobre organizao, elaborou uma representao do sistema de gesto que
ele chamou de tringulo de ferro. Este tringulo chamado de ferro porque
ele que d sustentao organizao.
9
O desenho a seguir mostra esta representao.
Agenda das equipes
Produtos das Oficinas

3, 4, 5
Produtos das Oficinas

3, 4, 5
Sistemas de
Informao da
SMSA
Sistema de Prestao
de contas, contratos
Gesto por problemas
Monitoramento
FIGURA 1: Sistema de Informao da SMSA.

Como voc pode perceber, este tringulo apresenta os 3 elementos: a agenda,
a gerncia por problema (que est relacionada com a programao) e o sistema
de compromissos (que est relacionado ao contrato interno de gesto).
Como este tringulo pode ser traduzido para a realidade das ESF?
Em primeiro lugar, na organizao do trabalho da ESF, fundamental a
organizao de sua agenda de trabalho. Ou seja, como a equipe ir utilizar,
da melhor maneira, seu tempo. Sabemos que uma parte significativa de sua
agenda destinada ao atendimento da demanda espontnea, e outra parte,
ao atendimento daquilo que pode ser programado. Portanto, para organizar
sua agenda, a ESF ter que fazer um planejamento e uma programao para
enfrentar os principais problemas relacionados a esta organizao.
Para isso, o segundo elemento do tringulo, a gerncia por problemas,
importante. A ESF que ter organizar seu trabalho enfrentando os problemas
relacionados organizao, ou seja, em relao estrutura e ao processo.
Por fim, o terceiro elemento do tringulo. Ao fazer seu plano de ao, a
UBS definir uma agenda possvel de ser contratada com os outros nveis
de gesto. Este contrato dever conter as metas e as aes necessrias para
o enfrentamento dos problemas por que as ESF passaro. Dever conter
tambm as contrapartidas necessrias a serem demandadas aos outros
nveis. Estas contrapartidas iro garantir que as ESF cumpram suas agendas.
Desta forma, teremos a possibilidade de mudar nossa cultura institucional,
da qual a UBS reclama no se sentir sujeita de seu processo de trabalho,
porque acha que os outros nveis decidem, sem consultar previamente,
sua agenda e ela, UBS, no capaz de cumprir porque no lhe so dadas
as condies para tal.
10
Por outro lado, os outros nveis tambm se sentem frustrados, porque

eles no conseguem que o nvel local realize aquilo que eles pensam que
precisa ser feito.
Precisamos quebrar este crculo vicioso e entrar num crculo virtuoso, no qual
o nvel local, partindo de diretrizes definidas pelo nvel central, tenha mais
autonomia para organizar seu processo de trabalho e confie que os outros
nveis estaro ali para apoi-lo e ajud-lo naquilo que for necessrio.
Esta a ideia de rede:
sair da fragmentao e conseguir um trabalho mais
integrado
e solidrio. Para tanto, temos que estabelecer um sistema de
ATENO
compromissos, altamente responsvel, baseado em acordos possveis. Isso
fardeaavaliao.
diferenaOpara
nossos usurios e para ns.
Manual do Aluno e do Docente contm todas as informaes ne-
cessrias sobre o mesmo. importante que o docente estude muito bem.
ATIVIDADE IV A AGENDA DAS

EQUIPES: CONCEITOS E ABORDAGENS
30 minutos
Tempo estimado: 1hora e 30 minutos
Objetivo
abordados Objetivos
nesta semana.
Compreender os principais conceitos envolvidos na agenda para equipes

Material
de sade;
Identificar os elementos importantes para a reorganizao dos processos
Desenvolvimento
de trabalho e elaborao da agenda das equipes;
Realizar alinhamento conceitual e compreender a importncia do
equilbrionaentre
sero abordados
etapa;as aes para demanda espontnea e programada;
Desenvolvimento
ou errado,
mas o que eles conhecem ou no sobre determinados assuntos. Isto importante
para
acalmar
quedestacar
porventura
expresse;
Apresentara aansiedade
atividade,
suao grupo
durao
e fases que a compem;
Formar pequenos grupos;
Fechamento
Cada grupo deve nomear um coordenador e um relator;

O grupo
dever
seu
procurar abordar as seguintes questes:
passar para
caderno
de atividades
1. O que voc entende por agenda?

2. Qual a importncia de se organizar a agenda das Equipes de Sade?
3. Como as equipes organizam sua agenda hoje?
Nome: ____________________________________________________Turma: _______
Cada relator apresentar as concluses de seu grupo e a seguir_______

o facilitador
__________________________________________________GRS:
Municpio:
conduzir uma discusso com toda a turma destacando os pontos em

comum e as divergncias de cada grupo;
Realizar a leitura
do Texto
de Apoio
2: A Agenda
Leia com
ateno
o seguinte
caso: das Equipes de Sade;
1
Aps a leitura do texto, sintetizar a atividade com a turma, alinhando os

Caso extrado de:conceitos
CEAR. Secretaria
Sade do Estado. Escola de Sade Pblica. Curso Tcnico de Agente Comunitrio de
maisdeimportantes.
33
11
Texto de Apoio 2
A Agenda das Equipes de Sade 2
Quando falamos em agenda, do que voc se lembra?

Provavelmente voc vai se lembrar de um pequeno caderno onde faz as
anotaes de compromissos e horrios. Ou seja, uma ferramenta de
trabalho, que s cumpre sua funo quando plenamente utilizada. As
agendas de papel vivem apenas um ano; elas tm vida curta, e aps o
seu perodo de validade, podem ser abandonadas. A agenda foi feita para
receber anotaes, registros e informaes. Acredita-se que a agenda seja
usada desde a Antiguidade, a partir do mesmo momento em que a escrita
nasceu e se desenvolveu.
Mas a palavra agenda pode ter outros significados. Quando pesquisamos
no dicionrio o termo agendar encontramos: inscrever, marcar em uma
agenda, combinar...
sobre este ltimo significado que queremos conversar. Gostaramos que
o termo agenda nos remetesse ao conceito de combinado. Um combinado
entre as equipes locais, trabalhadores, gestores e usurios. atravs desse
combinado ou compromisso que nos apresentamos como atores ou sujeitos
da construo do SUS em Belo Horizonte.
Para entendermos melhor a agenda como combinado, precisamos perceber
como esse assunto se relaciona com a nossa vida, com o cotidiano das
equipes de sade e com a abordagem dos usurios dos nossos Centros de
Sade. So esses temas que veremos a seguir.
A agenda na nossa vida

Quando pensamos no nosso cotidiano, sempre temos uma agenda que
nos acompanha. Essa agenda descreve o nosso dia a dia e os nossos
compromissos. Nela, tambm, costumamos fazer anotaes, frases que
ouvimos e pensamentos.
Se, ao final de um ano, folhearmos a nossa agenda, podemos reviver o que
aconteceu, lembrar do que foi importante naquele ano, o que pensamos
em fazer e o que conseguimos e, tambm, o que no conseguimos, o que
vivemos adiando...
Assim, a nossa agenda reflete a nossa vida. As coisas que so importantes
esto nela. As coisas que programamos esto registradas, e podemos
verificar como ocupamos o nosso tempo.
O texto foi elaborado por Janete Maria Ferreira, Maria Luiza Tostes, Ana Pitchon e
colaboradores. Janete Maria Ferreira pediatra, epidemiologista e Gerente Geral das
Oficinas de Qualificao da Ateno Primria em Belo Horizonte. Maria Luiza Tostes mdica
e Gerente de Assistncia da SMSA (GEAS- SMSA) Ana Pitchon cirurgi-dentista, especialista
em sade coletiva e assessora da Gerncia de Assistncia (GEAS- SMSA).
2
12
Mas, o que o tempo? Esta pergunta tem intrigado estudiosos, matemticos,

fsicos, filsofos e curiosos ao longo da histria da humanidade. Contudo,
dificilmente se chegar a um consenso da definio absoluta e definitiva
do tempo. Um estudioso (John Wheeler) ousou sentenciar que o tempo
o jeito que a natureza deu para no deixar que tudo acontecesse de uma
vez s. (WIKIPDIA, 2010)
O tempo um dos nossos recursos mais preciosos, porque finito, limitado e
no podemos recuperar. Cada segundo que passa um milagre que jamais
se repete. (Antiga frase dita pela Rdio Relgio do Rio de Janeiro.) No
podemos voltar atrs e fazer diferente, mas podemos planejar bem como
ocuparemos o nosso tempo que vir. J sabendo que no conseguiremos
fazer tudo que queremos, importante ter em mente o que precisamos
fazer e priorizar o essencial.
O contrrio o imprevisto, o improviso. Sabemos que precisamos tambm
lidar com o imprevisto e muitas vezes precisamos improvisar. No nosso dia a
dia acontecem situaes que invadem a nossa agenda e precisamos reagendar
os nossos compromissos. Podemos at reservar um tempo na nossa agenda
para lidar com os imprevistos, porque j sabemos que eles iro acontecer. E
assim vamos construindo o nosso cotidiano e conduzindo a nossa vida.
A agenda na vida das equipes de sade
A agenda das equipes pode ser entendida da mesma forma que a nossa
agenda pessoal. Quando discutimos a agenda das equipes, tambm estamos
falando da distribuio das aes no tempo e dos compromissos que
buscamos cumprir. Nela devem estar descritas as coisas mais importantes,
o essencial, a misso daquela equipe.
Assim, podemos tomar a agenda das equipes de sade sob dois aspectos:
(1) uma agenda operacional, que descreve as aes no tempo, de um dia,
uma semana, um ms... e (2) uma agenda poltico/organizacional que deve
refletir os compromissos que a equipe tem com sua populao adscrita e
com seus gestores.
Quanto ao primeiro aspecto, o maior desafio talvez seja o equilbrio entre a
demanda espontnea, a ateno programada e ateno no programada (ou
a ser programada). Ou seja, o equilbrio entre o atendimento s condies
agudas e crnicas, como discutimos nas oficinas 4 e 5. Alm disso, devemos
dedicar tempo para a educao permanente e reunies das equipes.
De forma semelhante nossa vida, devemos reservar um espao na agenda
para os imprevistos e programar as coisas mais importantes, essenciais.
Quanto ao segundo ponto, j dissemos que gostaramos que o termo agenda
nos remetesse ao conceito de combinado. Um combinado entre as equipes
locais, trabalhadores, gestores e usurios. atravs desse combinado ou
compromisso que testamos a firmeza dos nossos conceitos e pactos com a
sociedade, expressos no Plano Municipal de Sade. Ou seja, a construo
de uma agenda um convite discusso da poltica pblica de sade no
municpio de Belo Horizonte, uma discusso estratgica do que iremos fazer,
do que no iremos fazer e do que no podemos deixar de fazer.
13
Ou seja, estamos falando em uma ferramenta de trabalho, uma agenda

nica que permita traduzir as relaes e a vinculao das equipes com
sua populao adscrita. Uma ferramenta que possa descrever como a
equipe est planejando suas aes para atender s pessoas que ali residem
ao longo das semanas, dos meses... Uma ferramenta que possa apontar
o resultado a ser observado ao longo dos anos e que possa fomentar a
participao social, fator determinante de promoo sade e da mudana
das realidades locais .
Entretanto, essa ferramenta s cumpre sua funo quando plenamente
utilizada, ou seja, quando traduz o a corresponsabilizao e cogesto dos
usurios, trabalhadores e gestores.
Essa corresponsabilizao pode ser traduzida atravs de Contratos Internos
de Gesto (CGI), que so tema desta sexta oficina e sero discutidos nas
atividades que se seguiro.
A agenda das equipes, a abordagem centrada na pessoa e a clnica ampliada
Como j abordamos nas oficinas anteriores, a complexidade da Ateno
Primria em Sade pressupe uma nova forma de organizar o processo
de trabalho.
Para isso, essencial a abordagem centrada nos problemas, que nada mais
so do que aquilo que preocupa a pessoa, sua famlia ou sua equipe de
sade, ou a todos. Sabe-se que o impacto de um problema de sade sobre
uma pessoa no s afeta a ela, mas tambm o seu entorno.
Toda vez que duas pessoas se comunicam, o acordo ou desacordo so
variveis possveis. Nas relaes profissionais de sade e usurios isso
no uma exceo. Valores, crenas, sentimentos e informaes de cada
indivduo so diferentes, e no necessariamente profissionais e usurios
estaro de acordo em vrios pontos de um atendimento.
O objetivo, ento, a criao de um combinado, como j dissemos. Ou seja,
um mnimo de acordos para que essa consulta tenha efetividade teraputica,
sendo assim importante encontrar um denominador comum. As relaes
em geral envolvem poder, cuidado, sentimentos, confiana e objetivos. O
objetivo nesse tipo de relao deve ser obviamente compartilhado por
ambos, e no pode ser outro que no o de conseguir o maior grau de sade
para os nossos usurios.
Assim, as agendas das equipes de sade transformam-se em uma
especialidade de alta complexidade, uma vez que pretendem traduzir
essas relaes em atividades como atendimentos, grupos operativos, visitas
domiciliares e outras atividades igualmente complexas.
Segundo RUBEN et al. (2009), no devemos nos esquecer de que o tempo do
encontro entre profissionais de sade e usurios deve ir alm de nosso contato
visual. Nesse caso, o tempo se v modificado pela continuidade dos cuidados,
portanto, no conhecimento acumulativo que temos de nossos pacientes.
Para dizer de forma mais simples, o tempo de uma consulta no deve
ser medido nos minutos de sua durao, mas no tempo durante o qual
14
vamos acumulando conhecimentos a partir da ateno continuada. Talvez

hoje sejam cinco minutos, outro dia trinta minutos, e ser to importante
a frequncia das consultas quanto as atividades em grupo, as visitas
domiciliares e as atividades de promoo sade, como as Academias da
Cidade e as prticas do Lian Gong.
Esse conhecimento cumulativo s se torna possvel atravs da abordagem
centrada na pessoa e de uma agenda longitudinal, que permita o vnculo
cada vez mais forte do usurio com o seu servio e seus profissionais de
sade. Assim, nossos usurios passam a ter nome, endereo, identidade, e
no so mais traduzidos como asmticos, diabticos ou poliqueixosos.
Esses conceitos nos direcionam para a clnica ampliada. Quando falamos em
clnica ampliada, pensamos em uma abordagem que vai alm do diagnstico
da doena (queixa conduta) e considera o sujeito inserido no seu contexto
de vida e nas diversas variveis que atuam no processo sade-doena.
A proposta da clnica ampliada busca a articulao e incluso dos diferentes
enfoques, saberes e experincias que visam uma abordagem integral do
sujeito, possibilitando um manejo eficaz do complexo trabalho em sade,
que necessariamente transdisciplinar3 e multiprofissional. Este modo de
fazer a clnica amplia o objeto de trabalho, evitando a fragmentao dos
processos, resultado da excessiva especializao profissional.
Isso nos faz pensar que o diagnstico de uma doena parte de princpios
que podem ser generalizveis, mas que devemos levar em considerao as
variveis individuais (sinais e sintomas prprios, contexto familiar e social) e
o que h de diferente em cada um, ou seja, as singularidades dos sujeitos.4
Os eixos da clnica ampliada e compartilhada so:
1. Compreenso ampliada do processo sade-doena: evita uma
abordagem que privilegie excessivamente algum conhecimento
especfico, levando em considerao vrios aspectos que
influenciam neste processo: patologias orgnicas, correlaes
sociais (econmicas, culturais, tnicas), a situao afetiva..
2. Construo compartilhada dos diagnsticos e das teraputicas: esta
construo envolve toda a equipe de sade (Equipe de Sade da
Famlia, de Sade Bucal, de Sade Mental, de Apoio, de Referncia,
NASF, Equipes da Rede Complementar e Hospitalar), as aes
intersetoriais e os usurios. Este compartilhamento reconhece
a complexidade do processo sade-doena e a necessidade de
compartilhar diagnsticos, condutas e projetos teraputicos na
busca de resultados mais eficientes, fomentando o protagonismo5
dos sujeitos envolvidos.
Transdisciplinaridade uma abordagem cientfica que visa a unidade do conhecimento. Desta
forma, procura estimular uma nova compreenso da realidade articulando elementos que passam
entre, alm e atravs das disciplinas, numa busca de compreenso da complexidade. (WIKIPDIA)
4
Sujeito/subjetividade: Identidade pessoal resultado de um processo de produo de
subjetividade sempre coletivo, histrico e determinado por mltiplos vetores: familiares,
polticos, econmicos, ambientais, miditicos, etc.
5
Protagonismo: a ideia de que a ao, a interlocuo e a atitude dos sujeitos ocupam lugar
central nos acontecimentos. No processo de produo da sade, diz respeito ao papel de
sujeitos autnomos, protagonistas e implicados no processo de produo de sua prpria sade.
3
15
3. Ampliao do objeto de trabalho: as doenas, as epidemias, os

problemas sociais acontecem em pessoas e, portanto, o objeto
de trabalho de qualquer profissional de sade deve ser a pessoa
ou grupos de pessoas, por mais que o ncleo profissional (ou
especializado) seja bem delimitado.
4. Os meios e instrumentos de trabalho: a comunicao na equipe e
entre equipes fundamental. A capacidade de escuta, de lidar com
a expresso de problemas sociais e subjetivos, com a famlia e a
comunidade.
5. Suporte para os profissionais de sade: necessrio criar
instrumentos de suporte aos profissionais para lidar com as
prprias dificuldades. No podemos negar que existe uma funo
protetora quando trabalhamos com o objeto limitado. Esses
instrumentos de suporte podem se configurar atravs de iniciativas
de educao permanente, atendimento compartilhado e outras
ferramentas da gesto clnica.
Concluindo... Nas primeiras partes deste texto, apontamos que a agenda
das equipes pode ser descrita como um combinado entre equipes locais,
trabalhadores, gestores e usurios.
Na seo anterior dissemos que, quando ampliamos o objeto de trabalho,
compartilhamos diagnsticos e propostas de soluo entre os diferentes
saberes do campo da sade e intersetoriais, bem como envolvemos os
usurios na corresponsabilizao e cogesto de seu projeto teraputico.
Ou seja, quanto mais longo for o tratamento (as condies crnicas se
inserem neste contexto), maior a necessidade de participao e adeso do
sujeito ao seu tratamento.
De outra parte, tambm dissemos que as organizaes de sade dependem,
em alguma medida, das relaes que os usurios e os profissionais de sade
estabelecem entre si, requisitando intercmbios pelas responsabilidades
que contraem no sistema de sade.
Assim, ao pensarmos uma agenda para as equipes de sade, no estamos
falando em um somatrio de consultas e procedimentos distribudos ao longo
das horas de uma semana. Tambm no estamos falando apenas em uma
programao de aes sequenciais, organizadas por doena ou patologia.
Estamos falando em um compromisso coletivo, que permita traduzir as
relaes e a vinculao das equipes com sua populao adscrita.
J dissemos que as agendas de papel vivem apenas um ano, elas tm vida
curta, e aps o seu perodo de validade, no servem mais... A nossa agenda
poder ter vida to longa quanto o nosso compromisso com o nosso usurio.
Claro est que a descrio das aes (nela contidas) precisa ser mutante o
suficiente para retratar a realidade local a cada momento, os casos novos
de doenas agudas e transmissveis, por exemplo, e organizada o bastante
para permitir o acompanhamento integral das condies crnicas.
Atravs dela prosseguiremos. Compartilharemos nossas aes na busca de
resultados mais eficientes, fomentando o protagonismo dos sujeitos e a
qualificao crescente da Ateno Primria em Sade em Belo Horizonte.
16
Referncias
MEHRY, E. E.; et al. Em busca de ferramentas analisadoras das tecnologias em
sade: a informao e o dia a dia de um servio, interrogando e gerindo trabalho
em sade. In: MERHY, E. E.; ONOCKO, R. (Org.). Agir em sade: um desafio para o
pblico. So Paulo: Hucitec, 1997. p.113-50.
MINISTRIO DA SADE. Cartilha PNH HUMANIZASUS Braslia, 2008.
Mimeografado.
RUBEN, Roa; et al. Abordagem centrada nas pessoas. Revista Brasileira de Medicina
da Famlia e Comunidade. 2009Rio de Janeiro, v. 4, n. 16, p. 241-259, jan./mar.
SECRETARIA DE ESTADO DE SADE DE MINAS GERAIS. Curso de Formao de Tutores
para a PNH: Humanizao da ateno e Gesto em Sade. 2010. Mimeografado.
SILVEIRA BUENO. Mini-dicionrio da Lngua Portuguesa. 2. Ed. So Paulo; FTD, 2007.
TURCI, M. A. (Org.). Avanos
e desafios na organizao da ateno de sade de Belo
Horizonte. Secretaria Municipal de Sade. Belo Horizonte. HMP Comunicao, 2008.
ATENO
WIKIPDIA. http://pt.wikipedia.org. Acesso em: 22 set. 2010.

ATIVIDADE6:V Pr-Teste
A ELABORAO DE
ATIVIDADE
UMA AGENDA LOCAL: Primeira Parte

30 minutos
Tempo estimado: 1 hora e 45 minutos
Objetivo
Objetivo
Material
Elaborar um exerccio de agenda local para uma equipe de sade a partir
uma determinada
populao
diagnstico
local.ACS.
Cpias do de
pr-teste
no caderno do aluno
e papele pautado
para cada
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Apresentar
atividade,
destacar
durao
fases que
a compem;
avaliao
do Curso, eatem
por objetivo
analisarsua
o que
eles j e
conhecem
sobre
os temas que
sero abordados
etapa;
Conduzirnauma
discusso com a turma, resgatando a discusso do
2. lembrar Planejamento
que a tarefa individual
e que cada um
colocar
somente aquilo
que j sabe,
e Programao
da deve
Oficina
5, atravs
da tcnica
de
tempestade de ideias;
ou errado, mas o que eles conhecem ou no sobre determinados assuntos. Isto imporNoacalmar
seu entendimento:
tante para
a ansiedade que porventura o grupo expresse;
- O que problema?
Fechamento
- O que programao?
que planejamento?
- concentrao
O que agenda?
Devolver - as O
respostas
do pr-teste na semana de
2 para que o aluno possa
A seguir, sintetizar esses conceitos com a turma, atendendo aos conceitos
apresentados nas Oficinas 4, 15 e 6 e descritos abaixo:
AVALIAO DO ALUNO - PR-TESTE
Nome: ____________________________________________________Turma: _______

Municpio: __________________________________________________GRS: _______
17
Problema:
O problema a discrepncia entre o ideal e o real. O ideal o parmetro
e o real o valor do indicador do Centro de Sade. Essa discrepncia
descreve qual o problema e sua magnitude.
Planejamento:
O planejamento e a programao so reas de conhecimento na
administrao e da administrao em sade.
Podemos definir o planejamento e a programao como aes pensadas.
Ou seja, aquilo que podemos prever, portanto, podemos nos organizar
antes de fazer.
Programao:
Podemos dizer que, dentro do planejamento, a programao aquele momento
em que vamos fazer os clculos, para saber o como: quais as aes, para quantas
pessoas, quando, quem fica responsvel, com que recursos, etc.
Agenda:
Podemos dizer que a agenda um combinado, um compromisso.
Apresenta dois aspectos: (1) uma agenda operacional, que descreve as
aes no tempo, de um dia, uma semana, um ms... e (2) uma agenda
poltico/organizacional que deve refletir os compromissos que a equipe
tem com sua populao adscrita e com seus gestores.
Dividir a turma em pequenos grupos e orientar o exerccio: A ELABORAO
DE UMA AGENDA LOCAL, conduzindo as atividades na sequncia descrita.
A primeira parte composta de quatro passos, cada um com durao
mdia de 10 a 15 minutos.
PRIMEIRA PARTE:
A Agenda do Centro de Sade Recanto das Borboletas: dos problemas s metas
O Centro de Sade Recanto das Borboletas possui na sua rea de abrangncia
uma populao cadastrada de 15.269 pessoas, segundo o Censo BH Social.
Est localizado no Bairro Moinhos em uma rea de baixo, mdio e elevado
risco. So quatro equipes de sade da famlia (ESF), duas equipes de sade
bucal, uma equipe de sade mental incompleta, trs profissionais mdicos
de apoio (clnico, pediatra, ginecologista), quatro auxiliares de enfermagem
de apoio, uma equipe de zoonoses e apoios administrativos.
De acordo com o cadastro atualizado dos agentes comunitrios de sade,
em julho de 2010, a ESF 02 possua uma populao de 3.569 pessoas. Deste
total, 2.157 so adultos (indivduos com a faixa etria de 20 a 59 anos).
Os indicadores do CS Recanto das Borboletas apontam os seguintes dados
em relao ao acompanhamento de hipertensos e diabticos:
18
Proporo dos adultos hipertensos captados/atendidos
= 48,38% (esperado 100%)
Proporo de diabticos adultos captados/atendidos
= 42,08% (esperado 100%)
Proporo de adultos diabticos acompanhados
= 40,52% (esperado 100%)
1- Primeiro Passo: IDENTIFICAO E PRIORIZAO DOS

PROBLEMAS
A partir dos indicadores apresentados:
Aponte trs problemas principais em relao ao acompanhamento de
hipertensos e diabticos.
Qual problema voc elegeria para iniciar a abordagem? A seguir, qual
seria a ordem de prioridade?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2- Segundo Passo: A EXPLICAO DO PROBLEMA

A Equipe 2 (ESF2) do Centro de Sade Recanto das Borboletas elegeu
como problema prioritrio: a baixa captao dos hipertensos em relao
aos esperados.
Na sua opinio, quais motivos levam a essa baixa captao?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
19
Em reunio, a ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas levantou

os seguintes pontos que poderiam explicar o problema:
Os usurios no procuram o Centro de Sade para cuidar da hipertenso
porque uma doena silenciosa, no tem sintomas;
Uma parte dos usurios trabalha o dia todo, e o horrio de funcionamento
de 7 s 19h;
Existe uma questo cultural: homem no vai ao centro de sade;
A organizao da agenda da unidade acontece de forma inadequada ou
insuficiente;
A organizao dos fluxos dentro da unidade pode dificultar o acesso aos
atendimentos;
Existe uma rotatividade profissional que dificulta o vnculo e a
longitudinalidade do cuidado. A relao profissional/usurio pode
interferir na vinculao;
O perfil dos profissionais pode influenciar na captao dos usurios. A
formao acadmica fragmentada e assistencial e pouco voltada para
as aes de vigilncia em sade. Normalmente os profissionais esto
acostumados em atender quem procura o Centro de Sade, e no em
buscar quem deveria ser atendido;
Uso insuficiente do protocolo de Hipertenso Arterial como diretriz
organizacional e de atendimento dentro do Pronturio Eletrnico;
Existe uma srie de problemas tcnicos com o uso do Pronturio Eletrnico
SISREDE: sistema lento, complexidade do sistema, alguns equipamentos
esto obsoletos.
3- Terceiro Passo: SELEO DOS PONTOS CRTICOS

A partir dos dados apresentados, como voc responderia seguinte questo:
Quais destas causas poderiam ser abordadas em um primeiro momento
para aumentar a captao dos hipertensos? Como?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
20
A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas analisou os pontos crticos

e apontou trs frentes de trabalho, que estavam dentro da governabilidade
da equipe:
Capacitao dos profissionais para o uso correto do protocolo de
Hipertenso Arterial dentro do Pronturio Eletrnico;
Planejamento e organizao de campanhas para captao precoce de HAS;
Organizao da agenda de forma a melhorar a oferta (programao).
Desses pontos crticos a ESF2 elegeu como ponto de partida a organizao
da agenda de forma a melhorar a oferta (programao). Essa escolha foi feita
para que as outras aes, quando efetivadas, j encontrassem uma agenda
organizada para o atendimento. Entendendo que importante construir
uma abordagem centrada nas pessoas, as atividades foram direcionadas
para a populao adulta como um todo (20 a 59 anos), incluindo as aes
de promoo, de preveno e assistenciais.
4- Quarto passo: DEFINIO DAS METAS

Como apresentado anteriormente, em 2009, no Centro de Sade Recanto
das Borboletas, a proporo dos adultos hipertensos captados/atendidos
48,38%, e a proporo de diabticos adultos captados/atendidos 40,52%.
Sabendo disso:
Por que importante definir uma meta para atender populao adulta
da ESF2?
Quais seriam os aspectos mais importantes a serem contemplados nessa
definio?
Em sua opinio, qual seria uma possvel meta para atendimento da
populao adulta da ESF2?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas discutiu a importncia
de se pensar em uma meta considerando a realidade local. Lembraram da
necessidade da populao, da importncia da abordagem das condies
crnicas e dos casos de infarto e AVC que vinham ocorrendo.
21
A seguir, eles discutiram os recursos disponveis para atender populao.

Lembraram que a equipe possua uma populao grande, 3.569 pessoas,
e desse total a maioria (2.157) era de adultos. Ou seja, alm dos adultos,
a equipe precisava cuidar das crianas, das gestantes, dos idosos e sem
esquecer dos adolescentes, que nem frequentavam o Centro de Sade.
Concluram que, para o prximo ano, no seria possvel atingir 100% dos
adultos, mas pensaram em elaborar uma agenda para cobrir em mdia 75%
da populao adulta, sendo prioritrio o acompanhamento dos portadores
de HAS de elevado risco cardiovascular e os diabticos usurios de medicao
e/ou insulina. Para esses, a meta seria 100% de acompanhamento.
O que vocs acham? Essa resposta seria condizente com a realidade de
vocs?
22
ATENO
apenas um esquema para orientar a apresentao do curso e do sistema
2Este
deDIA
avaliao. O Manual do Aluno e do Docente contm todas as informaes necessrias sobre o mesmo. importante que o docente estude muito bem.
ATIVIDADE VI A ELABORAO DE
UMA AGENDA LOCAL: Segunda Parte
30 minutos
Objetivo
Aplicar o
pr-teste para identificar o conhecimento prvio dos ACS sobre os temas que sero
Objetivo
Dar continuidade elaborao de um exerccio de agenda local para uma

Material equipe de sade a partir de uma determinada populao e diagnstico local.
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Apresentar
atividade,
destacar
suaque
durao
e fasesque
compem;
1. deve
preparar
o grupoa para
o pr-teste,
dizendo
esta atividade
partea do
processo de
Formar pequenos grupos e orientar a continuao do exerccio A
sero abordados na etapa;
ELABORAO DE UMA AGENDA LOCAL, conduzindo as atividades da
segunda parte na sequncia descrita;
ou errado,
mas o que
eles
conhecem
ou do
noquinto
sobre determinados
assuntos.
Isto passo
impor A segunda
parte
composta
e sexto passos.
O quinto
tante para
acalmar
a
ansiedade
que
porventura
o
grupo
expresse;
tem a durao prevista de 60 minutos, e o sexto, de 15 minutos;
Ao final, sistematizar o quinto e o sexto passos com toda a turma,

construindo uma sntese final das Atividades VI e VII: como pode ser
Fechamento
feita a ELABORAO DE UMA AGENDA LOCAL?
SEGUNDA PARTE:
A Agenda do Centro de Sade Recanto das Borboletas: as atividades de

programao
Nome: ____________________________________________________Turma: _______

Municpio: __________________________________________________GRS: _______
5- Quinto passo: DEFINIO DA AGENDA OPERACIONAL

A Equipe 2 (ESF2) do Centro de Sade Recanto das Borboletas comeou

ento a levantar os dados e as informaes para a construo da agenda
operacional.
Na sua opinio, quais so os principais dados ou informaes para a

elaborao de uma agenda?
33
Dentre esses, quais so os mais relevantes? Esses dados esto disponveis?

___________________________________________________________
33
24/1/2008, 11:32
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
23
A ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas levantou, ento, as

informaes cadastrais e os parmetros de situao de sade da sua
populao.
As planilhas a seguir apresentam as informaes cadastrais da populao,
por sexo e faixa etria, e os principais parmetros da situao de sade.
24
25
26
A ESF2 teve dificuldade com alguns dados, especialmente sobre os fatores

de risco e hbitos de vida. Mas continuou o seu trabalho, combinando
que seriam adotadas algumas rotinas e estratgias para descobrir essas
informaes.
Em seguida, a equipe fez um clculo de programao para as aes
necessrias para a populao adulta, considerando a meta de 75% para
a populao adulta e 100% para os hipertensos e diabticos prioritrios.
Esses resultados so apresentados na planilha a seguir.
27
28
29
30
31
32
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35
36
37
38
39
40
41
42
43
A ESF2, ao preencher os dados, percebeu que as atividades precisam

abordar a pessoa. Assim, as atividades necessrias para os diabticos
portadores de hipertenso fazem parte da programao da hipertenso,
sem duplicar os esforos.
Alm disso, muitos dados ainda precisam ser trabalhados, como as aes de
preveno e promoo sade. Tambm no foram trabalhadas as situaes
que envolvem as aes de reabilitao, tais como os casos de amputao,
retinopatias graves, dentre outros.
Ao final, a ESF2 analisou profundamente os resultados da Planilha de
Programao e percebeu que, para acompanhar seus hipertensos, para
atingir a meta definida, sero necessrios:
aproximadamente 541 consultas mdicas com o mdico de famlia e
comunidade por ano, ou 54 consultas/ms (considerando 10 meses de
trabalho/ ano);
aproximadamente 434 consultas de enfermagem por ano, ou 44 consultas/
ms (considerando 10 meses de trabalho/ano);
quatro grupos/ms, tambm em 10 meses de trabalho.
Em relao ao acompanhamento dos pacientes diabticos, chegou-se a
algumas concluses:
aproximadamente 173 consultas mdicas por ano, ou 18 consultas/ms
(considerando a meta definida e 10 meses de trabalho/ano);
aproximadamente 245 consultas de enfermagem por ano, ou 25 consultas/
ms (considerando a meta definida e 10 meses de trabalho/ano);
em relao aos grupos operativos, so 8 grupos ao ano, em mdia 1
grupo/ms, tambm em 10 meses de trabalho.
A equipe tambm precisaria contemplar as aes de sade bucal para os
hipertensos e diabticos, especialmente os hipertensos de elevado risco
cardiovascular, e os diabticos usurios de insulina.
Em relao s atividades de preveno, especialmente o tabagismo, 21
usurios precisariam ser abordados para um trabalho intensivo. Deveriam
ser previstas tambm as visitas domiciliares e atividades de promoo,
trabalhando em conjunto com as Academias da Cidade, as prticas do Lian
Gong, sem esquecer dos recursos da comunidade, tais como: grupos de
caminhada, grupos de convivncia, trabalhos artesanais.
De posse dessas informaes, a ESF2 comeou a estudar como seria possvel
transformar aquelas aes em uma agenda. Eles entenderam que essa era
uma atividade complexa por vrios motivos:
a agenda deveria contemplar as atividades do Centro de Sade, para
alm da prpria equipe. Deveria haver espao para os atendimentos
compartilhados, a atuao dos profissionais de apoio e do NASF, por
exemplo;
a agenda deveria ser elaborada com a descrio de atividades em dias,
durante a semana. Mas tambm precisava de uma viso mensal, j que
algumas atividades, tais como grupos, tem frequncia mensal;
44
a agenda no deveria ser definida apenas pelo tempo do contato visual

entre os profissionais de sade e os usurios, ou seja, deveria ser pautada
pelo conhecimento acumulativo que temos de nossos pacientes;
a agenda deveria ter um equilbrio entre as atividades, ou seja, espao
tanto para as consultas quanto para as atividades em grupo, as visitas
domiciliares e as atividades de promoo sade, como as prticas do
Lian Gong;
a agenda deveria refletir o compromisso coletivo, as relaes e a
vinculao das equipes com sua populao adscrita. Assim, no seria
apenas um somatrio de consultas e procedimentos distribudos ao longo
das horas de uma semana.
Ento, a ESF2 decidiu com o gerente da Unidade e as outras equipes e
juntos decidiram que um caminho interessante seria pensar a agenda por
blocos. Cada bloco contemplaria um ciclo de vida e teria uma distribuio
percentual na agenda.
A SMSA aponta:
- 38% de demanda espontnea
- 50% de ateno programada
- 10% de educao permanente
- 1a 2% de atividades administrativas
Assim, partindo do percentual de 50% da agenda para ateno programada,

teramos 20 horas semanais para as atividades programadas. Considerando
os parmetros populacionais, situao de sade e a meta de 75% de
acompanhamento dos adultos, a equipe assumiu que 50% desse tempo
(ou seja, 10h semanais para os profissionais de 40h e 5h semanais para os
profissionais de 20h) poderia ser destinada a esse acompanhamento.
De posse de todas essas informaes e do conhecimento eles poderiam
iniciar o trabalho. Para isso, foram construdos dois modelos de planilha:
uma semanal e outra mensal.
45
46
47
Nesse momento, a ESF 2 pede a sua ajuda. Ela gostaria que voc iniciasse a
elaborao de uma agenda local destacando os percentuais de atividades
do bloco da Sade do Adulto. Vamos l?
Sexto passo:
AVALIAO DO PROCESSO
Esse foi um exerccio para o aprendizado metodolgico da elaborao de
uma agenda que poderia ser pactuada com os nossos usurios e gestores.
O mesmo raciocnio aplicado para a Sade do Adulto pode ser feito para
os demais ciclos de vida.
A partir dos dados apresentados, como voc responderia s seguintes
perguntas:
Quais so as etapas mais importantes na elaborao de uma agenda local?
Qual etapa seria mais importante no seu Centro de Sade? Se voc
pudesse destacar apenas uma etapa desse processo, qual seria?
Em sua opinio, a ESF2 do Centro de Sade Recanto das Borboletas
poderia contratualizar a meta de acompanhamento de 75% dos adultos
de sua rea? Ou no?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
ATENO
___________________________________________________________

ATIVIDADE VII EXPERINCIAS
ATIVIDADE
6: Pr-Teste
EXITOSAS EM
CONTRATOS
INTERNOS DE GESTO
Objetivo
30 minutos
Tempo estimado: 2 horas
Objetivo
Material
Apresentao das Experincias Exitosas em Contratos Internos de Gesto.
Desenvolvimento
48
Desenvolvimento
Painel no auditrio: exposio dialogada com todos os participantes da
oficina;
O painel contar com representantes e convidados que abordaro os
temas relacionados aos objetivos dele;
Cada palestrante ter 20 minutos para apresentao do tema;

ATENO
Aps as apresentaes, devero ser reservados 40 a 60 minutos para

discusso
com os participantes.
ATIVIDADE VIII OS CONTRATOS

INTERNOS DE GESTO
30 minutos
Objetivo
Aplicar oObjetivos
pr-teste para identificar o conhecimento prvio dos ACS sobre os temas que sero
Subsidiar a discusso sobre contratualizao nos diferentes nveis da
Material instituio;
Cpias do
no caderno
do aluno
e papel pautado
para cada ACS.
pr-teste
Apresentar
os principais
conceitos
sobre Contratos
Internos de Gesto;
Desenvolvimento
Abordar os aspectos metodolgicos para a contratualizao com as
equipes
de sade.
1. deve preparar
o grupo
para o pr-teste, dizendo que esta atividade parte do processo de
seroDesenvolvimento
abordados na etapa;
Apresentar
atividade,
destacando
durao
e fases
quejulgando
a compem;
sem preocupar-se
ema acertar
ou no,
pois nestesua
momento,
no
se estar
o certo
ou errado,
mas
o
que
eles
conhecem
ou
no
sobre
determinados
assuntos.
Isto
impor Formar pequenos grupos;

tante para acalmar a ansiedade que porventura o grupo expresse;
Cadaatravs
grupode
deve
nomear
coordenador
e um relator epor
dever
3. certificar-se,
leitura,
se asum
perguntas
foram compreendidas
todos.abordar
as seguintes questes:
Fechamento
Quando falamos em contrato, do que voc se lembra?

No seu
entendimento, o que caberia em um contrato entre as
passar para seu caderno
de atividades
equipes, usurios e gestores?
Cada relator apresentar as concluses de seu grupo e, a seguir, o

facilitador conduzir uma sntese destacando os pontos em comum e
Nome: ____________________________________________________Turma: _______
as divergncias de cada grupo;
Municpio:
_______mais
__________________________________________________GRS:
Sintetizar a atividade com a turma, destacando os conceitos
importantes descritos no Texto de Apoio 3: Contratos Internos de Gesto

como estratgia de potencializao do planejamento e monitoramento
em sade; Leia com ateno o seguinte caso:
Recomendar a leitura do Texto de apoio 3.
1
33
33
24/1/2008, 11:32
49
Texto de Apoio 3
Contratos Internos de Gesto como Estratgia de Potencializao
do Planejamento e Monitoramento em Sade
Serafim Santos Filho6
1- Um destaque para o sentido da Informao em Sade no contexto
dos Contratos de Gesto
H um amplo consenso quanto importncia da informao na gesto dos
sistemas de sade, especialmente pensando-se em informaes estratgicas
para tomadas de deciso. No obstante esse importante papel, observamse vrias dificuldades de uso/manuseio de informao no dia a dia das
equipes locais.
Vrios fatores esto envolvidos nessas dificuldades, indicando que ainda no
h uma prtica de anlise coletiva de informaes no espao de trabalho.
Para falar de contratos partimos desse ponto porque consideramos fundamental
o desafio da gesto local de criar oportunidade para que as equipes passem a
exercitar a anlise/uso efetivo de informaes em seu cotidiano.
Entendemos que esse um desafio da gesto e que essa prtica possibilita
no somente a melhoria dos servios, mas a melhoria das relaes de
trabalho, no sentido de (i) mobilizao dos trabalhadores em torno de
temas concretos de seu cotidiano (metas, processos, resultados, etc.), (ii)
fortalecendo sua capacidade de anlise e de dilogo, (iii) sendo protagonistas
e corresponsveis com o trabalho, isto , com os problemas e tambm com
as intervenes para mudanas.(1)
Assim, enfatizamos o investimento em um movimento local, ajudando
as equipes a se apropriar, construir, inventar e pactuar situaes, metas e
indicadores que orientem a renovao do trabalho e propiciem aprendizagens
coletivas e maior satisfao com uma prtica compartilhada.
2- Planejamento, monitoramento e Contratos de Gesto

Esse enfoque para se lidar com informao nos servios constitui uma das
bases para a consolidao de planejamento e monitoramento participativos.
Sobre o planejamento, enfatizamos a necessidade de seu uso local no
somente como um plano diretor, mas para fortalecer as equipes em sua
capacidade de interagir e direcionar seu trabalho com base em metas. O
ato de planejar e avaliar (sempre devendo estar associados) deve ser um
ato pedaggico, de educao permanente, de produo de autonomia dos
sujeitos, aprendendo a compartilhar seus diferentes saberes e poderes.(2)
Enfocamos os Contratos Internos de Gesto (CIG) nesse contexto de planejamento
e avaliao participativo-pedaggicos. Os contratos so uma estratgia de
contrataes entre partes, de formao de redes de compromissos entre sujeitos
(gestores dos diferentes nveis, unidades, equipes, usurios). Campos(3)
Serafim mdico sanitarista e apoiador da gesto em dois distritos sanitrios em Belo Horizonte e consultor do Ministrio da Sade.
6
50
afirma que o contrato social indica o estabelecimento de novas relaes que

alteram regras, leis e comportamentos segundo um acordo bem explicitado.
Propomos que os contratos se realizem em um movimento de contratao,
em que os diferentes atores do SUS disponibilizem-se para dialogar, negociar
e pactuar o que seja considerado prioritrio e possvel.
3- Contratos e postura institucional de cogesto

Nessas vises, planejamento e contratos so instrumentos de gesto
compartilhada ou cogesto, especialmente na perspectiva de colocar
diferentes sujeitos em dilogo para combinar mudanas, rompendo com
um padro autoritrio de relacionamento institucional. No so, portanto,
instrumentos prescritivos, impostos de cima para baixo, nem podem se
reduzir a um foco administrativo-burocrtico, muitas vezes com metas
desconhecidas pelas prprias equipes, o que gera resistncias e desgastes
institucionais. So dispositivos de humanizao da gesto,(4) indutores de
uma cultura institucional de corresponsabilizao.
importante lembrar que a cogesto no garantida apenas por meio
de macrodiretrizes institucionais, mas principalmente pelo estilo de
gesto que gerente local e equipes buscam aprender e exercitar no dia
a dia, garantindo espaos de conversa e mtodos de envolvimento dos
trabalhadores e usurios.
A contratualizao deve ter trs beneficirios diretos: (i) os usurios, com melhoria
da qualidade das aes e respostas; (ii) os trabalhadores, com maior participao
na gesto e corresponsabilizao com os resultados; e (iii) os gestores, com a
incorporao de um instrumento concreto e transparente de gesto (metas e
tarefas corresponsabilizadas) e aumento da eficincia dos servios.
4- Direcionamento de Contratos Internos de Gesto entre unidades

de sade e nveis centrais da gesto
4.1 Pontos de partida
Diagnsticos da realidade: os Contratos de Gesto pressupem a realizao
de anlises da situao atual ou diagnsticos suficientes para eleio de
prioridades. Reafirma-se que tais anlises sempre devem ser realizadas
envolvendo os diferentes atores.
Diretrizes do SUS e projetos institucionais municipais: sendo acordo entre
partes, os contratos devem partir da poltica institucional de sade e deve
haver margem para o ajuste de metas adequadas realidade local. Devem
partir de definies claras sobre a misso do(s) servio(s) e das diretrizes
do modelo de ateno.
4.2 Direcionamento de metas e de agendas operativas
Na composio dos contratos devem ser estruturados eixos de objetivos/
metas representativas das prioridades (na ateno e gesto). Os eixos
podem contemplar:
interferncia em indicadores de sade selecionados (morbidade e
mortalidade);
51
ateno e vigilncia a condies selecionadas de vulnerabilidade e risco

(acesso e cobertura a grupos prioritrios);
estratgias de reorganizao do processo local de trabalho: formas de
organizao das aes e equipes para maior integrao e compartilhamento
entre si e melhor acolhida e vinculao com o usurio;
investimento na consolidao da gesto participativa: mtodos e
estratgias de envolvimento dos trabalhadores (colegiados, espaos de
reunies priorizando anlises de informaes, do trabalho e do prprio
contrato) e de usurios (fortalecimento do controle social); estratgias de
socializao e anlises sobre os custos/gastos locais e recursos disponveis;
necessidades de educao permanente (incluindo estratgias
diferenciadas, observando-se o que alguns trabalhadores necessitam
para melhor desempenhar seus papis);
organizao da agenda operacional das equipes/servios: programao
de aes e procedimentos (contemplando demandas espontnea
e programada), partindo de parmetros estipulados, ajustados pela
capacidade instalada;
estratgias de articulao e compromissos em rede (acenando com os
diferentes mbitos de governabilidade de interveno para otimizao
do funcionamento em rede).
Esses eixos refletem metas de resultados, processos, recursos, contrapartidas
(e suas governabilidades), etc. E tambm contemplam estratgias
organizativas locais para prestao dos servios, como agendas operacionais.
4.3 Contratos e metas graduais
Deve-se ter o cuidado com o aprofundamento da discusso de metas e
sua viabilidade (metas desejveis e realsticas), para que no se repitam
experincias consideradas negativas sobre planejamentos que no se
operacionalizam por terem sido apenas um ritual momentneo.(2) O
aprofundamento da discusso tambm uma oportunidade para que as
equipes analisem sua implicao no processo, explicitando seus interesses,
conflitos e estratgias para se lidar com eles.
Um instrumento-sntese deve reunir objetivos, metas e indicadores, podendo
ser formatado atravs de metas graduais, atreladas a um cronograma de
implementao. Nessa lgica pode-se prever uma sequncia de eventos (ou
subcomponentes de uma meta/produto) para o alcance dos produtos finais.
4.4 Contratos e processo de monitoramento
O Monitoramento habitualmente entendido como o processo de
acompanhamento da implementao de aes, tomando-se como base as
metas preestabelecidas (no planejamento participativo). Deve ser feito na
rotina dos servios, com participao ativa dos seus sujeitos, permitindo
maior agilidade na correo de rumos. Para isso so utilizados indicadores
demonstrativos do alcance das metas, refletindo os processos instalados e
produtos obtidos.
52
Como os contratos se abrem para vrios tipos de metas, os indicadores s

vezes so medidas-sntese de uma determinada situao (de sade ou do
desempenho institucional), que permitem quantificar os resultados de aes,
mas tambm podem/devem contemplar todo tipo de sinais indicativos dos
movimentos/processos disparados para viabilizar as mudanas.(6,7)
Para o monitoramento ou acompanhamento avaliativo do contrato, devem
ser estabelecidos mecanismos de aferio e deve se constituir uma comisso
com representantes dos trs sujeitos do SUS: gestor, trabalhador e usurio.
O ato de aferio deve destacar o alcance de resultados e indicar ajustes e
repactuaes para correes de rumo. Assim, o monitoramento no deve
ser realizado como uma atitude fiscalizatria e de punies.(6)
4.5 Monitoramento e acompanhamento por referncias tcnicas/
apoiadores
importante que o processo de acompanhamento e avaliao envolva
efetivamente os colegiados gestores locais (j existentes ou a serem
constitudos com os contratos), cuidando para que haja retorno sistematizado
das avaliaes a todas as equipes, e que o nvel local tenha o apoio de
tcnicos distritais/centrais.
A prtica de acompanhamento sistemtico das equipes locais por referncias
tcnicas distritais/centrais ou outros colaboradores (aproximando-se do que
Campos(8) nomeia como apoio institucional) tem se apresentado como um
movimento exitoso, funcionando com o aporte de olhares mais externos,
ofertando novos saberes e instrumentos e, sobretudo, ajudando as equipes
na ampliao de sua capacidade analtico-interventiva. Esse , portanto, um
recurso que se recomenda na reorganizao dos desenhos organizativos e
avaliativos no mbito da rede.
4.6 Monitoramento, prestao de contas e incentivos
As estratgias de monitoramento devem explicitar as formas de aferio
e de prestao de contas dos resultados alcanados, bem como as formas
de repactuao mediante os problemas encontrados.
Argumentos favorveis implantao de contratos internos de gesto vo
no sentido de agregao de incentivos financeiros mediante o cumprimento
de metas. Em alguns casos, o incentivo financeiro destinado ao servio, e
sua aplicao gerida pelo coletivo/equipe. Em outros casos, o incentivo vai
diretamente para o trabalhador, atrelado ao desempenho. Isso aumentaria
a motivao e o envolvimento dos profissionais. Por outro lado, tem-se
chamado a ateno para as precrias condies de trabalho e salariais em
muitos locais, alm de poucas perspectivas de crescimento e realizao
profissional.(2) Nesses contextos, pondera-se sobre a necessidade de esforos
institucionais para a reorganizao da gesto, caso contrrio tende-se a
ocorrer esgotamento dos efeitos positivos dos contratos e incentivos.
53
Anexo: Estruturando um sistema de contratos

Marcos estruturantes
Produtos a serem articulados (e passos)

Perfis de:
sade-doena
capacidade instalada
Diagnsticos
situacionais
processo de trabalho local

processo de trabalho em rede
etc.
Definio (coletiva) de prioridades

Definio de:
Eixos de interveno
Metas e Planos
operativos com base
em metas
Metas (processuais)
Indicadores
Prazos
Recursos e estratgias (locais e contrapartidas dos outros nveis gestores)
Organizao da oferta de aes locais, considerando:
Demanda espontnea e programada
Programao e
Agenda
Aes priorizadas na agenda programada

Capacidade operacional (e incorporao de recursos ou no para
adequar capacidade)
Definio de estratgias de acompanhamento avaliativo (incluindo
apoio distrital sistemtico e comisses avaliativas)
Monitoramento e
Avaliao
Adequao de Sistemas de Informao (adequao da estrutura e

manejo)
Definio de mtodo de aferio e prestao de contas (incluindo
parmetros, prazos de aferio, repactuaes de metas, retorno s
equipes)
Incentivos
Agregao de incentivos, conforme desempenho (cumprimento de metas)
Termo de
compromisso
Fonte: SANTOS FILHO, 2006.
54
Termo constando as diretrizes da poltica institucional, eixos de

pactuao de metas e anexos com os instrumentos
Assinatura entre instncias da rede e conselhos
Referncias
SANTOS FILHO, S.B. Monitoramento e Avaliao na Poltica Nacional de Humanizao
da Ateno e Gesto em Sade: manual com eixos avaliativos e indicadores de
referncia. Braslia: Ministrio da Sade, 2006.
SCARAZATTI, G.L.; AMARAL, M.A. Planejamento e contrato de gesto na Ateno
Bsica. In: CAMPOS, G.W.S.; GUERRERO, A.V.P. (Orgs.). Manual de prticas de Ateno
Bsica: sade ampliada e compartilhada. So Paulo: Hucitec, 2008.
CAMPOS, G.W.S. Clnica e sade coletiva compartilhadas: teoria Paideia e
reformulao ampliada do trabalho em sade. In: CAMPOS, G.W.S. et al. (Orgs.).
Tratado de Sade Coletiva. So Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec/Fiocruz, 2006.
BRASIL. Ministrio da Sade. Humanizasus: documento base para gestores e
trabalhadores do SUS. Braslia: Ministrio da Sade, 2008.
SANTOS FILHO, S.B.; Figueiredo, V.O.N. Contratos internos de gesto no contexto
da Poltica de Humanizao: experimentando uma metodologia no referencial da
cogesto. Interface: Comunicao, Sade, Educao, v. 13, supl.I, p. 615-26, 2009.
SANTOS FILHO, S.B. Avaliao e Humanizao em Sade: aproximaes metodolgicas.
Iju: Ed. Uniju, 2009.
SANTOS FILHO, S.B. Perspectivas da Avaliao na Poltica Nacional de Humanizao:
aspectos conceituaisCURSO
e metodolgicos.
RevistaDECincia
e Sade Coletiva, v. 12, n.
TCNICO DE AGENTE COMUNITRIO
SADE
4, p. 999-1010, 2007.
ATENO
CAMPOS, G. W. S. Sade Paideia. So Paulo: Hucitec, 2003.

ATIVIDADE IX O PLANO DE
TRABALHO DO PERODO DE
30 minutos
DISPERSO
Objetivo
Tempo estimada: 1 hora e 15 minutos
Objetivos
Material
Aplicar os contedos apresentados nesta oficina;
Repassar o contedo da oficina para todos os profissionais da equipe de

sade;
Desenvolvimento
1. deve
preparar
o grupoepara
o pr-teste,
dizendo
que esta
parte do processo
de
Apresentar
discutir
com toda
a equipe
asatividade
fases e instrumentos
para
avaliao
do
Curso,
e
tem
por
objetivo
analisar
o
que
eles
j
conhecem
sobre
os
temas
que
elaborao de uma agenda local;
Elaborar
umexerccio
agenda
local
e introduzir
a discusso
2. lembrar
que a tarefa
individual de
e que
cada um
deve
colocar somente
aquilo da
queagenda
j sabe,
da
equipe
de
sade.
Fechamento
55
ORIENTAO: OS PRODUTOS DO TRABALHO DE DISPERSO

a) REPASSE DO CONTEDO DA OFICINA PARA AS EQUIPES DE SADE
Esta atividade dever ser realizada pelos facilitadores dos Centros de
Sade com o apoio do nvel distrital.
Repassar o contedo da Oficina para todos os profissionais das equipes
de sade dos Centros de Sade, retomando o tema da programao, as
etapas e os instrumentos de programao local.
b) ELABORAO DO EXERCCIO PARA A AGENDA LOCAL PARA O

CENTRO DE SADE
Durante a Oficina 6 foi conduzida uma atividade sobre a agenda local
de uma equipe hipottica, a partir das atividades envolvidas na sade
do adulto.
Na disperso teremos uma atividade semelhante, abordando o bloco da
sade do adulto na elaborao de agenda local para cada Centro de Sade.
Esta atividade dever ser realizada pelas equipes, com o apoio do nvel
distrital, no perodo de disperso da sexta oficina. Este exerccio ser feito
no prprio Centro de Sade utilizando planilhas em Excel.
Cada equipe de sade deve discutir os resultados a serem alcanados,
assim como os parmetros para sua execuo, possveis metas de
cobertura e a agenda de sade das equipes, que ser construda para
ateno a demanda espontnea, ateno programada e aes de
promoo e vigilncia em sade.
A s diretrizes institucionais
orientar a elaborao dessa agenda
CURSO TCNICO DE Adevero
GENTE COMUNITRIO DE SADE
de sade das equipes: os princpios e critrios que devem ser utilizados,
ATENO
as
atividades a serem contempladas, a periodicidade e responsabilidade
para
definio,
o monitoramento
e as aestratgias
para
Este
apenas um
esquema para orientar
apresentao
doimplantao.
curso e do sistema
ATIVIDADE6:X Pr-Teste
A AVALIAO DA
ATIVIDADE
OFICINA E ENCERRAMENTO
30 minutos
Tempo estimado: 15 minutos
Objetivo
abordadosObjetivo
nesta semana.
Avaliar o desenvolvimento da Oficina 6, retomando seus objetivos e

competncias propostas para seus participantes.
Material
Desenvolvimento
Desenvolvimento
importante
compreender
o momento
de preenchimento
dode
1. deve
preparar
o grupo para
o pr-teste, dizendo
que esta atividade
parte do processo
questionrio
como
atividade
seja, uma
oportunidade
avaliao
do Curso, e tem
poruma
objetivo
analisar avaliativa,
o que eles jou
conhecem
sobre
os temas que
sero abordados
para quena
osetapa;
participantes se corresponsabilizem com o desenvolvimento
56
das oficinas, analisando o processo e fornecendo informaes para

ajustes/correes de rumos nos casos necessrios.
A atividade avaliativa deve ser realizada distribuindo-se a turma em
grupos de 3 a 4 pessoas, cada grupo discutindo as questes e respondendo
a um nico questionrio com as alternativas que melhor representarem
sua percepo coletiva. Lembrar que se trata de uma avaliao tomando
como base os objetivos previstos para cada oficina.
No momento de aplicao do instrumento, os condutores devem estar
atentos para esclarecer dvidas (e registrar o que apareceu como dvidas
relacionadas s questes).
Ao final, os facilitadores devem recolher os questionrios e encaminhar
coordenao da oficina. Fazer uma concluso rpida do trabalho realizado,
dizer da sua prpria avaliao sobre a oficina e anunciar os prximos passos.
57
Anotaes
58
59
60
ANEXO I
CRIANDO UM SISTEMA DE INFORMAO ESTRATGICO EM SADE

A EXPERINCIA DO PROJETO DE AVALIAO DE DESEMPENHO7
Alaneir de Ftima dos Santos
Janete Maria Ferreira
Maria de Ftima Pereira Batista
Nayara de Souza Lages8
INTRODUO
Os Sistemas de Informaes em Sade (SIS), historicamente, constroemse como resultantes do processo de evoluo das polticas de Sade. A
estruturao da rea de Sade no pas, cujas grandes diretrizes remontam
ao final dos anos 60 e que perpassaram as ltimas dcadas, redundou em
sistemas de informaes com caractersticas dicotmicas: de um lado,
os sistemas com caractersticas epidemiolgicas; de outro, os sistemas
vinculados produo de servios.(1) Moraes salienta que os Sistemas
de Informaes em Sade estruturam-se predominantemente no aspecto
da produo de servios, abarcando aspectos contbeis, medida que
era ao setor contratado/conveniado que os recursos financeiros eram
abundantemente destinados.
As concepes de sistemas de informaes atualmente existentes expressam
as necessidades advindas do processo de implantao e consolidao do
SUS. Em um contexto no qual se busca a superao da desarticulao
interinstitucional, com a possibilidade de gesto pelo municpio, com
alocao efetiva de recursos e com controle social, a estruturao de
Sistemas de Informaes em Sade procura incorporar essas diretrizes
institucionais consubstanciando-se em:
a) assegurar a participao dos profissionais e da populao;
b) apresentar flexibilidade, com uma estruturao que permita atender
periodicamente s necessidades de informao dos gerentes de nvel local;
c) oferecer alta capacidade de discriminao em relao localizao de reas
SANTOS, A. F.; FERREIRA, J. M.; BATISTA, M. F. P.; LAGES, N. S. Criando um sistema de

informao estratgico em sade a experincia do projeto de avaliao de desempenho.
In: CAMPOS, C. R. et al. O Sistema nico de Sade em Belo Horizonte, reescrevendo o Pblico.
So Paulo: Xam, 1998. p. 121-42.
8
Alaneir de Ftima dos Santos mdica sanitarista e em 1998 era coordenadora do Sistema
de informao da SMSA/BH. Janete Maria Ferreira pediatra, epidemiologista e em 1998 era
tcnica do Sistema de Informao da SMSA/BH. Maria de Ftima Pereira Batista enfermeira
e foi tcnica do Sistema de Informao do Distrito Sanitrio Leste no perodo de 1995-1996.
Nayara de Souza Lages pediatra e em 1998 era tcnica do Sistema de Informao do
Distrito Sanitrio Centro Sul.
7
61
de risco sanitrio, com dados socioeconmicos e demogrficos, objetivando

um planejamento dirigido a partir de perspectivas de interveno local;
D) realizar acompanhamento contbil-financeiro sistemtico; e
e) possibilitar a produo e anlise de dados dos setores pblicos e do
setor contratado/conveniado, de carter epidemiolgico, financeiro e
de produo dos servios, tentando superar um processo dicotmico de
produo e anlise de informaes no pas.
Esse processo de conformao dos SIS, intrinsecamente decorrente da
evoluo das polticas de Sade, fez com que sua interao institucional
passasse a se subordinar aos processos de deciso em curso na estrutura
organizacional, despotencializando sua utilizao enquanto recurso. Apesar
de ser esta a dinmica atual de estruturao dos Sistemas de Informaes
em Sade, necessrio vislumbrar o contexto geral da discusso relativa
informao.
O significado da informao redimensionado organizacionalmente nos
tempos modernos, passando por uma mudana essencializadora: sai de uma
funo de suporte, centrada na atividade de controle de papis, para uma
atividade estratgica, e chega a ser utilizada como um inestimvel recurso
para a organizao atingir seus objetivos e identificar novas possibilidades
de expanso e de aperfeioamento de suas atividades.(2)
O contnuo desenvolvimento das tecnologias de informao e suas
incorporaes pelas organizaes constituem a base objetiva para a
informao ser alada categoria de recurso, dotada de atributos especficos
e de tamanho potencial.
A assimilao desta dimenso estratgica no processo de gerenciamento
das informaes da rea de Sade ainda incipiente. A estruturao de um
Sistema de Informao em Sade, configurado a partir do potencial advindo
da utilizao da informao em uma perspectiva estratgica, passvel de
ser conformada a partir da superao de alguns limites.
O primeiro deles refere-se mudana de enfoque, deixando-se de privilegiar
a composio de diagnsticos de situaes estanques sem possibilidades de
monitoramento quanto aos objetivos institucionais fixados. Alm disso, a
base de dados deve estender sua abrangncia, englobando dados externos de
outras instituies no pblicas da rea de Sade e, mesmo, de outros setores.
Marchand (1) prope um esquema que envolve cinco estgios no
desenvolvimento de informao estratgica: estgio I. Gerenciamento de
paperwork; estgio 2. Gerenciamento de tecnologia automatizada; estgio
3. Gerenciamento de recursos informacionais da organizao; estgio 4.
Anlise e inteligncia do concorrente; e estgio 5. Gerenciamento de
informao estratgica.
Cronin (3) caracteriza um sistema de gerenciamento de informao
estratgica: a) deve possuir uma viso do ambiente externo e do futuro; b)
emerge da avaliao, por parte da alta administrao, dos fatores crticos de
sucesso; c) incorpora parcela significativa de dados gerados externamente;
d) deve ser flexvel; e) inicia com a decomposio de estratgias em metas
organizacionais; e f) prioriza os fatores crticos de sucesso da organizao.
62
A incorporao de uma perspectiva estratgica nos Sistemas de Informaes

pode incidir na discusso, socialmente estabelecida, sobre a eficincia do
setor pblico na rea de Sade. A utilizao da informao de uma forma
estratgica um instrumento poderoso e imprescindvel para trabalhar
com metas a serem alcanadas, resultantes de uma anlise de ambincia,
e para monitor-las, associando-as a projetos que visam melhoria da
qualidade da assistncia prestada, medida que necessrio constituir
formas de aferio contnuas, balizadas no somente em padres internos,
passveis de serem visualizados por todos os atores envolvidos. Se vinculados
a metas organizacionais a serem alcanadas, os projetos de avaliao de
desempenho e de qualidade podem-se constituir como uma possibilidade
de redimensionar os Sistemas de Informaes em Sade numa perspectiva
estratgica, pois possibilitam explorar o atributo da informao que lhes
permite tornarem-se um elemento coesivo de toda a estrutura organizacional,
na busca de objetivos institucionais prefixados, potentes o suficiente para
a realizao de monitoramentos contnuos.
Este artigo prope-se a analisar a experincia da estruturao do Sistema
de Informao em Sade que objetiva incorporar elementos estratgicos
em sua constituio, a partir do processo de implantao do Projeto de
Avaliao e Desempenho ocorrido nos anos de 1995-1996 na Secretaria
Municipal de Sade de Belo Horizonte.
A implantao do Projeto de Avaliao de Desempenho pela SMSA/BH
norteou-se por uma perspectiva de modificar substancialmente a forma de
gesto que prevalece no setor pblico. Introduziu-se a ideia de resultados a
serem alcanados, atravs de objetivos e metas preestabelecidos, mensurados
objetivamente e de forma peridica, exigindo corresponsabilidade e
compromissos mtuos entre trabalhadores e nvel diretivo.
A parceria estabelecida entre dirigentes e funcionrios materializa-se
em resultados efetivos (com parmetros de medidas objetivas para cada
meta) e tem como base de desempenho o processo de trabalho coletivo,
necessitando, para se concretizar, de envolvimento, iniciativa e contribuio
individual. A aposta do projeto que a presena dos trabalhadores de
Sade no processo de definio de metas e objetivos institucionais e sua
valorizao a partir de resultados alcanados sejam a forma mais eletiva
de enfrentar os problemas crnicos de gerenciamento do setor pblico,
perpassados por desperdcio de recursos, inexistncia de mecanismos de
controle efetivos e ausncia em grande medida de compromissos mais
fortes com os interesses da populao.
METODOLOGIA
O Projeto de Avaliao de Desempenho foi implantado em 156 Unidades
Ambulatoriais da SMSA/BH (incluindo Unidades Bsicas, de Referncia e de
Apoio Diagnstico), envolvendo 7.800 trabalhadores de diferentes vnculos,
os quais estiveram sob a gesto da SMSA durante o ano de 1996. Foram
analisados os resultados dos primeiros quadrimestres, desde a implantao
do projeto (abril maio junho julho e agosto setembro outubro
novembro/1996). Deve-se ressaltar que, para a avaliao do primeiro
63
quadrimestre, utilizou-se como referncia apenas o ms de julho, sendo que

nos meses antecedentes foram realizados os levantamentos necessrios ao
estabelecimento das primeiras metas.
Priorizou-se a avaliao das atividades que se relacionam diretamente com
o processo assistencial da populao. As atividades-meio seriam avaliadas
indiretamente, como decorrncia, at que fosse possvel avali-las, como
desejvel, por si mesmas.
Esta definio fundamentou-se no fato de que, para se implantar
efetivamente um processo de avaliao de desempenho, vrias etapas
devem ser cumpridas e homogeneizadas numa rede assistencial que possui
uma grande diversificao de atividades realizadas, dependendo do perfil
de seus profissionais e da realidade epidemiolgica na qual esta Unidade
est inserida.
A metodologia utilizada para a implantao do projeto envolveu as seguintes
fases:
Elaborao de arcabouo jurdico para o Projeto de Avaliao de Desempenho
da SMSA/BH
Foram analisados projetos de lei dos municpios que executam pagamentos
diferenciados para seus trabalhadores com vnculos diferentes municipais,
estaduais e federais , a partir de produtividade. Partindo-se dessas experincias
incipientes e do que se esperava alcanar na SMSA/BH, foi elaborado projeto
de lei que instituiu a avaliao de desempenho da SMSA/BH.
Elaborao e discusso pelas diversas reas tcnicas da SMSA/BH de
indicadores para avaliar suas atividades
Foi constitudo um grupo diretivo de conduo do processo, abrangendo
coordenaes do Sistema de Informao, recursos humanos, departamentos
de aes de sade e epidemiologia. A partir dos projetos assistenciais
definidos como prioritrios pela SMSA e realizados em seu mbito, foram
elaborados indicadores que permitissem avaliar as atividades executadas
a partir dos problemas existentes.
As reas tcnicas da SMSA elaboraram seus indicadores e discutiram a forma
de viabiliz-los, contemplando instrumentos de coleta de dados, fluxos e
processamento de informaes. Foram realizados seminrios com as equipes
locais e dos distritos sanitrios, em que foram deliberados os indicadores
que participariam da planilha. Para os projetos prioritrios, foi constitudo
um banco de dados potente o suficiente para realizar avaliaes peridicas
e rpidas do que est ocorrendo, objetivando especificamente a avaliao
de atividades. Para os demais setores, utilizaram-se os bancos de dados j
existentes, com os limites que estes apresentam.
A necessidade de concretizar o Projeto de Avaliao de Desempenho em
lei partiu da contastao de que no seria possvel SMSA/BH instituir um
Projeto de Avaliao de Desempenho que no englobasse os trabalhadores
de diversos vnculos. Para remunerar trabalhadores com vnculo estadual
e federal, tornou-se necessria a criao de um projeto de lei aprovado
pela Cmara Municipal, pois sem este a legislao em vigor no permite a
remunerao.
64
Deve ser salientado que os indicadores propostos envolvem no somente

aspectos quantitativos, mas pressupem um determinado nvel de qualidade
no atendimento prestado. Por exemplo, ao se elaborar o indicador de
acompanhamento de crianas desnutridas na rede, pressupe-se que o
acompanhamento tem de ser executado com uma periodicidade X, dependente
do grau nutricional e por profissionais com qualificaes especficas
desnutrio leve: vrios tipos de profissionais; quadros nutricionais graves:
mdicos. Ou seja, apesar de objetivar-se quantitativamente, j ser incorporada
em seu prprio processo de noo de qualidade.
Com esse processo, chegou-se a uma planilha de indicadores englobando
todas as reas fins de atuao da SMSA/BH.
O processo de definio de quais indicadores e metas seriam utilizados pelas
Unidades de Sade partiu do instrumental metodolgico que norteou todo
o processo de avaliao: a capacidade de contemplar diferentes realidades
assistenciais, epidemiolgicas e operacionais.
Para isso, as Unidades de Sade e os nveis distritais, referenciandose na planilha de indicadores gerais, construram sua prpria planilha
de indicadores. No segundo quadrimestre houve, por parte do nvel
central, uniformizao sobre quais indicadores deveriam estar em todas
as planilhas, tendo a Unidade a possibilidade de optar pelos demais,
desde que estivessem contidos na planilha geral. A realidade mostrou a
necessidade da existncia de uma planilha mnima como forma de permitir
que todas as Unidades da Secretaria tivessem os mesmos parmetros de
avaliao, independentemente de sua especificidade. Portanto, no segundo
quadrimestre, o modelo avanou para a existncia de uma planilha mnima
e de uma especfica.
Quanto s metas, no primeiro quadrimestre, partiu-se da srie histrica da
prpria Unidade, abrangendo uma avaliao de capacidade operacional. As
metas de diversos indicadores que no possuam srie histrica j constituda
foram estabelecidas a partir de levantamentos e registros executados nos
prprios pronturios e instrumentos existentes nas Unidades de Sade.
Quanto ao segundo quadrimestre, para um conjunto de indicadores, foram
definidas, pelo nvel central, metas mnimas aceitveis. As demais metas
foram definidas a partir da avaliao da capacidade operacional executada
pelo distrito sanitrio. Tanto os indicadores a serem utilizados quanto as
metas foram acordados posteriormente em seminrios distritais, envolvendo
trabalhadores, populao (conselhos distritais) e nvel diretivo.
A diretriz institucional para o processo de elaborao de metas norteouse por uma perspectiva de transform-las em um grande momento de
pactuao envolvendo todos os atores. Os diversos nveis diretivos tiveram
de se relacionar com uma situao em que se tornou necessria a aquisio
de uma grande habilidade de negociao para que o processo tivesse
legitimidade suficiente para se viabilizar. Este processo significou o encontro
de experincias distintas: os conselheiros de Sade se aproximaram, pela
primeira vez, de discusses mais aprofundadas sobre processos de avaliaes;
os nveis gerenciais das Unidades tiveram de estreitar suas relaes com
suas respectivas equipes; e o processo exigiu da equipe distrital uma ao
bem mais integrada dos diversos servios.
65
Definio de instrumentos de coleta de dados

Para a implantao da avaliao de desempenho, foi necessria, para os
projetos considerados prioritrios pela SMSA/BH, a desagregao dos dados,
de forma a permitir o acompanhamento individual, ao longo do tempo, das
pessoas atendidas nas diversas unidades da rede. Nesse processo, foram
construdos instrumentos especficos de coleta de dados para as reas da
mulher e da criana e de satisfao popular.
Esses instrumentos permitem, pelo nvel de detalhamento de cada
atendimento realizado pelo profissional, uma avaliao bastante minuciosa
das aes desenvolvidas pela rede. Estes dados so coletados atravs de um
carto (boleta), cuja leitura tica pode ser realizada nos distritos sanitrios.
Para as demais reas, os instrumentos de coletas de dados j existentes
foram utilizados.
Construo e integrao de sistemas informatizados
Para viabilizao do Projeto de Avaliao de Desempenho, foi desenvolvido
um sistema informatizado de Avaliao de Desempenho (Sade), de forma a
permitir um processamento mais rpido e um acompanhamento peridico
de todo o processo. O Sade articula diversos sistemas informatizados
existentes na Secretaria, calcula o valor dos indicadores e envia dados para
o pagamento.
Os dados referentes ao agregado de atividades executados pela rede, por
tipo de profissional, vm do sistema informatizado de produo, o qual
gera o Boletim de Pagamento Ambulatorial da Secretaria para o DATASUS.
O cadastramento dos profissionais, incluindo especialidade e carga horria,
provm do Sistema Informatizado de Gerenciamento de Recursos Humanos
(SIGRHS).
Os dados referentes a atendimentos individualizados procedem do sistema
de boletas, o qual permite uma avaliao mais detalhada dos atendimentos
realizados. A partir da vinculao destes sistemas, o Sade calcula, por Unidade,
a nota mdia alcanada por cada equipe de Sade, referenciando-se na
planilha de indicadores apresentada pela Unidade. O sistema emite relatrios
de acompanhamento para as Unidades Bsicas e relatrios gerenciais para
os nveis distritais e central.
Constituio dos comits avaliadores do Projeto de Avaliao de desempenho
Todos os distritos, alm do nvel, constituram seus comits, compostos por
trabalhadores, nveis diretivos distritais e populao (representantes dos
usurios dos Conselhos de Sade), que participam do processo de definio
de metas e so instncias de recursos das equipes, quando alguns fatores
inesperados no cumprimento de metas previamente pactuadas (danificao
de equipamentos, licena por doena dos funcionrios, etc.) interferem na
execuo das atividades propostas. Estes comits constituem uma instncia
que permite populao ter acesso a informaes para seu processo de
deciso. Tornaram-se arenas de discusses e pactuao entre os diversos
atores, para o acompanhamento do processo e a avaliao dos resultados.
66
APRESENTAO DOS RESULTADOS

O processo de construo dos indicadores e das planilhas de avaliao propiciou
aprofundar as reflexes sobre o cotidiano dos servios e suas contradies. No
que se refere ao nvel diretivo, significou explicitao e garantia das diretrizes
institucionais, pactuando com os trabalhadores a incluso dos indicadores
relativos aos projetos prioritrios na planilha de avaliao.
Esse movimento implicou ampla discusso, apropriao e questionamentos das
diretrizes dos projetos individuais e coletivos para o setor Sade, permitindo o
controle mais pblico dos espaos privados de trabalho, por exemplo, agendas
lotadas com retornos desnecessrios, socializao dos conhecimentos,
discusses em torno das decises tomadas, e ainda que nveis gerenciais das
diversas unidades que compem a rede, distritos e equipes tcnicas do nvel
central se apropriassem do que efetivamente ocorria com a rede no processo
assistencial, abrindo espaos para questionamentos e redirecionamentos de
aes. Observou-se a enorme distncia entre nveis diretivos e equipes locais
na discusso dos projetos. Socializaram-se projetos de forma mais efetiva,
integraram-se mais as equipes e colocaram-se nveis diretivos mais prximos
de seu objeto de trabalho: o atendimento populao. Ao mesmo tempo,
constataram-se a profundidade e a gravidade dos problemas gerenciais que
perpassam a Secretaria.
No processo de definio de metas e seu acompanhamento, observou-se
que as equipes passaram a se apropriar da sua realidade, conhecendo-a e
montando estratgias especficas para conseguir atingir suas metas. Para
isso, tornou-se necessrio organizar melhor o servio, homogeneizar as
atividades desenvolvidas pelas diversas Unidades de Sade, resultando em
responsabilizao dos trabalhadores em relao s suas atividades e maior
aproximao/vnculo da populao com as Unidades. Com o processo,
tornou-se possvel obter e utilizar a informao produzida pelos servios
de maneira sistemtica e coletiva.
O processo foi vivenciado de forma complexa, s vezes contraditria, pelas
diversas equipes. A partir de relatos apresentados em fruns de avaliao
do processo, observou-se, em alguns casos, que a relao com o trabalho
tornou-se mais motivante, traduzindo uma lgica positiva: conhecer a
realidade, formular uma viso sobre ela, incidir e pensar: Para quem?.
Ocorreu uma reorganizao do processo de trabalho, incidindo no ritmo
da Unidade. desgastante, o trabalho imposto foi muito forte; h um
sofrimento para que as metas sejam atingidas; tnhamos um processo
que teve que ser acelerado para cumprir uma meta; este ritmo criou uma
distoro na rede difcil de suportar; faz as equipes irem at as mincias,
ampliando e desenvolvendo cada vez mais o processo de compreenso
do que ocorre com as nossas atividades; trouxe para as equipes muitas
responsabilidades...
A implantao da avaliao de desempenho vem possibilitando o
acompanhamento peridico e sistemtico das aes desenvolvidas. A
existncia de relatrios gerenciais permite que correes e redirecionamentos
sejam executados mais rapidamente, e a busca da qualidade comeou a se
incorporar ao cotidiano da Unidade.
67
Existe um questionamento significativo em relao a alguns aspectos:

complexidade para a padronizao de metas em Unidades com realidades
epidemiolgicas diferenciadas; alguns indicadores no permitem a aferio
de impacto das aes sobre a sade da populao; sentido de injustia
por parte dos trabalhadores excludos do processo (vrias normatizaes
no permitem o pagamento diante de algumas situaes); algumas metas
foram muito altas, o que fez com que as equipes, para alcan-las, tivessem
de trabalhar em ritmo acelerado; excessiva preocupao por parte dos
trabalhadores quanto questo do prmio; em alguns Distritos, muita
dificuldade na formulao de acordos entre nveis diretivos e trabalhadores.
Entre os indicadores, alguns foram destacados para a anlise.
Desnutrio
O projeto objetiva fazer o acompanhamento de crianas desnutridas,
para impactar a prevalncia da desnutrio na cidade. Foram elaborados
indicadores que permitem fazer avaliao da captao de novos
desnutridos, inscritos e da realizao de atividades educativas por grupos
multiprofissionais. No foi possvel trabalhar com indicadores de cobertura,
j que seria necessrio realizar inqurito nutricional estruturado por rea
de abrangncia nas Unidades de Sade (dados ainda no disponveis), e
indicadores de impacto, como mudana de grau nutricional de crianas
acompanhadas, no foram considerados como dependentes somente de
desempenho das equipes.
Foi necessria, do ponto de vista assistencial, a elaborao de um protocolo
de acompanhamento de desnutridos, associado entrada da criana
no grau nutricional. O protocolo incorpora o nmero de atendimentos
necessrios, a periodicidade do acompanhamento e o tipo de profissional
que deve execut-lo (na desnutrio grave, o atendimento deve ser realizado
somente por pediatras, enquanto que nos demais graus nutricionais outros
profissionais so incorporados).
Tabela 1. Protocolo assistencial de desnutrio segundo posio
do ms de inscrio no projeto de desnutrio no quadrimestre
Nmero de atendimentos
Grau Nutricional
Leve
Moderado
Grave
1. Ms de atendimento
03
05
08
02
04
05
02
03
03
01
01
01
Foram normatizados conceitos como alta e sada administrativa do projeto

(englobando mudana de municpio, critrios para abandono, mudana
de rea de abrangncia). Cotidianamente, a equipe passa a identificar se
68
o paciente inscrito era da rea de abrangncia, pois o projeto normatiza a

realizao de visitas domiciliares para pacientes desta rea, quando estes
no vo ao atendimento.
Avaliao geral do Projeto de Desnutrio
Observa-se, pela Tab. 2 a seguir, que quando avaliamos o nmero de crianas
desnutridas inscritas no programa, percebemos que ocorreu um aumento
significativo: em julho tnhamos 6.166 e, em novembro 11.956. Observase tambm que houve um aumento significativo no nmero absoluto
de crianas acompanhadas. Constata-se que ainda temos problemas
significativos no processo de acompanhamento das crianas desnutridas:
em julho acompanhvamos adequadamente 59,42%, e, em novembro no
houve melhora de performance: 57,58%.
Tabela 2. Crianas desnutridas inscritas e acompanhadas no PPCD,
por distrito sanitrio em Belo Horizonte, jul./ago./nov 1996
Julho
Crianas
Crianas
inscritas
acompanhadas
Barreiro
1218
514
Centro-Sul
516
518
Leste
1037
438
Nordeste
1081
392
Noroeste
332
321
Norte
519
378
Oeste
830
485
Pampulha
334
306
Venda Nova
299
312
Total
6166
3664
Fonte: Sistema de Informao da SMSA/Sade.
Distrito
Novembro
Crianas
inscritas
1931
1375
1527
1232
695
1283
1699
738
1476
11956
Crianas
acompanhadas
1163
745
914
671
401
792
803
452
943
6884
Inscries novas no Programa de Desnutrio

Observa-se que, desde a implantao do Projeto de Avaliao de
Desempenho, foram quase 1.100 novos inscritos no projeto por ms. Em
julho (um ms), foram captados 1.022; em quatro meses, foram 4.453, o
que j evidencia uma melhora significativa no processo de captao de
desnutridos, o que, ao longo dos quadrimestres, tem sido mantido.
Vigilncia mortalidade Infantil
Os indicadores escolhidos para monitorar as aes relacionadas mortalidade
infantil partiram do pressuposto de que deveriam incorporar o conceito de
risco. Para isso, primeiramente, foram definidos critrios relacionados a
maiores riscos para a mortalidade infantil. Os indicadores foram construdos
de forma a permitir que as Unidades que no tivessem probabilidades de
monitorar todas as crianas que nascessem em sua rea de abrangncia
pudessem faz-lo processualmente, a partir de graus diferentes de risco.
Para isso, foram construdos indicadores de acompanhamento de crianas
69
de risco de rea de abrangncia (crianas filhas de mes adolescentes ou

analfabetas, com peso inferior a 2.500kg e que morem em rea de risco),
crianas de reas de risco da rea de abrangncia (crianas que moram em
reas de condies socioeconmicas precrias) e crianas que apresentam
algum critrio (filhos de mes adolescentes, me analfabeta ou menor de
2.500kg, sem necessariamente morar em rea de risco).
Para operacionalizar estes indicadores, as Unidades tiveram de incorporar na
identificao das crianas que precisavam ser monitoradas os conceitos de
rea de abrangncia e rea de risco. Alm disso, os dados do SINASC foram
trabalhados de forma geoprocessada, para permitir chegar-se ao nmero
de crianas por rea de abrangncia que possussem ou no os critrios
acima relacionados. Portanto, a construo destes indicadores pressupe
ter a Unidade uma rea de abrangncia bem definida, ter rea de risco
delimitada e a identificao por Unidade das crianas enquadradas ou no
em critrios de riscos preestabelecidos.
Foi estabelecido pela rea assistencial o protocolo de acompanhamento de
crianas menores de 1 ano no quadrimestre:
Tabela 3. Protocolo assistencial de vigilncia mortalidade infantil
Meses
No.de atendimentos
1. Ms
2. Ms
3. Ms
4. Ms
03
02
02
01
Este processo permitiu que a Secretaria Municipal de Sade de Belo Horizonte

pudesse fazer o acompanhamento em relao ao monitoramento das crianas
menores de 01 ano, de acordo com a sua realidade: pde-se cadastrar, para
as unidades que tinham poucos profissionais e muitas crianas para serem
acompanhadas, apenas o indicador de crianas de risco; para Unidades
com um grau um pouco maior de recursos humanos e possibilidades de
acompanhamento, o indicador de crianas de reas de risco, e para as demais,
todos os indicadores. A Tab. 4 a seguir mostra a evoluo do acompanhamento
dos indicadores de criana de risco no perodo.
Avaliao quantitativa do indicador de vigilncia mortalidade infantil
Partiu-se, em julho, de um baixo nvel de acompanhamento das crianas
de risco em relao mortalidade infantil. Observa-se que, ao longo dos
quadrimestres, estes valores aumentaram significativamente (em julho,
52,50% de acompanhamento; em novembro, 99,46% de acompanhamento).
70
Tabela 4. Percentual de acompanhamento de crianas menores

de 1 ano de risco da rea de abrangncia, por distrito sanitrio,
em Belo Horizonte jul./ago./nov.1996
Julho
Agosto/
(%)
Novembro (%)
Barreiro
Centro-Sul
Leste
Nordeste
Noroeste
Norte
Oeste
36.59
48.42
100.00
51.45
40.40
38.07
67.73
100.00
74.25
100.00
89.57
93.84
88.69
96.27
Pampulha
59.62
100.00
Venda Nova
TOTAL
56.35
52.50
100.00
99.46
Distrito Sanitrio
Fonte: Sistema de Informao SMSA/Sade.

Gestantes
Os indicadores de gestantes foram construdos de forma a permitir o
acompanhamento de gestantes na rede segundo o seguinte protocolo
assistencial preconizado:
Tabela 5. Protocolo Assistencial de Gestantes
Meses
1. Ms
2. Ms
3. Ms
4. Ms
No. de atendimentos
03
02
02
01
Observa-se que o indicador de gestante acompanhada incorpora tambm

a discusso de captao precoce: as gestantes, para serem acompanhadas,
teriam de ter uma entrada que antecedesse o ltimo trimestre da gestao,
alm de cumprir o protocolo estabelecido, em que o acompanhamento deve
ser executado por enfermeiras e ginecologistas. Portanto, para a viabilizao
deste indicador, foi necessria a identificao do tipo de profissional que
estava executando o atendimento. Trabalha-se tambm com o conceito de
rea de abrangncia das gestantes.
Foram construdos indicadores que aferissem a qualidade do atendimento
prestado, como exames solicitados/realizados no decorrer do pr-natal e
imunizao de gestantes.
A Tab. 6 demonstra o resultado de alguns indicadores alcanados no ano
de 1996.
Observa-se que no decorrer dos quadrimestres ocorreu um aumento
significativo do nmero de gestantes inscritas (de 6.923 para 13.526) e de
gestantes acompanhadas (de 4.261 para 8.290). No entanto, o percentual
de acompanhamento continua semelhante: 61,55% em julho e 61,29% em
novembro, o que ainda muito aqum do desejvel.
71
Tabela 6. Gestantes inscritas e acompanhadas por distrito sanitrio em Belo Horizonte jul./
ago./nov.1996
Julho
Novembro
DISTRITO
Gestantes
Gestantes
inscritas
acompanhadas
Barreiro
322
224
Centro-Sul
799
593
Leste
944
570
Nordeste
366
309
Noroeste
501
428
Norte
815
526
Oeste
1575
788
Pampulha
478
266
Venda Nova
1.123
557
Total
6.923
4.261
Gestantes
inscritas
813
1.680
1.801
1.382
1.689
1425
2.377
762
1.597
13.526
Gestantes
acompanhadas
491
1.019
1.265
762
957
1.003
1.498
492
803
8.290
Acolhimento
O processo de implementao do Acolhimento na rede municipal de Sade
foi impulsionado pelo projeto de Avaliao de Desempenho. Apesar de
as equipes das Unidades j estarem em processo de discusso para a
implantao do projeto, em grande medida a Avaliao de Desempenho
acelerou seu ritmo de implantao. No Acolhimento, observou-se a
importncia que foi vincular propostas/projetos e sua implantao com
instrumentos de gesto.
Os seguintes indicadores foram utilizados para fazer a Avaliao de
Desempenho das equipes quanto ao Acolhimento: existncia ou no de
Equipe de Acolhimento; atendimentos a crianas menores por um ano com
patologia aguda realizados por pediatra; pessoas atendidas pelo Acolhimento
e encaminhadas para consultas mdicas nas Unidades de Sade; e pessoas
que tiveram problemas resolvidos pela equipe de Acolhimento.
Observa-se que, no ms de julho, na rede, j tnhamos 42 unidades que
estavam em discusso para a modificao de seu processo de trabalho, o
que se concretizou na implantao de equipes de Acolhimento.
No ltimo quadrimestre, passamos para 94 unidades com Acolhimento.
Alm disso, observa-se um aumento do percentual de encaminhamento
para consultas mdicas ao longo dos dois quadrimestres: de 45,42% para
50,35%. No entanto, j observamos que os Centros de Sade j passaram a
receber as pessoas e a dar algum tipo de resposta sem passar pela consulta
mdica. Isso corresponde a mais ou menos metade das pessoas atendidas.
Com isso, otimizam-se consultas mdicas e liberam-se agendas.
72
Tabela 7. Percentual de encaminhamento da Equipe de

Acolhimento (EA) para consulta mdica, por distrito sanitrio,
em Belo Horizonte jul./ago./nov.1996
Distrito
Julho(%)
Agosto/Novembro(%)
Barreiro
31,73
Centro-Sul
39,83
Leste
53,36
Nordeste
0
Noroeste
68,85
Norte
0
Oeste
53,73
Pampulha
0
Venda Nova
0
Total
45,42
45,21
41,04
67,01
29,11
67,21
0
53,49
51,80
0
50,35
Diabticos
Em relao avaliao das aes dirigidas aos diabticos, trabalhou-se com
os indicadores relativos ao cadastramento de diabticos de dentro e fora
da rea de abrangncia da Unidade, cobertura em relao populao
esperada e participao em atividades educativas.
Observa-se que ocorreu um aumento do cadastramento de diabticos
tanto de dentro da rea de abrangncia como de fora. Em julho, tnhamos
8.483, e em novembro, 10.057 cadastrados. Observa-se que o nmero
de atividades em grupos praticamente no se altera em relao ao ms
anterior (ver quadro anexo).
Hipertensos
Quanto aos hipertensos, foram utilizados os seguintes indicadores:
cadastramento de hipertensos dentro e fora da rea de abrangncia das
unidades, cobertura em relao populao esperada e realizao de
atividades em grupos.
Em relao aos pacientes hipertensos cadastrados, dentro e fora da rea
de abrangncia, observa-se um aumento. Em julho eram 32.948, e em
novembro passam para 42.107 pacientes. Observa-se que ocorreu um
aumento de 4% em relao ao ms anterior. Quanto ao nmero de atividades
em grupo, praticamente no ocorreram aumentos.
Alm desses dados apresentados, todas as demais reas de atuao da
SMSA/BH tambm formularam indicadores, e os resultados demonstram
alguma similaridade com os que foram aqui apresentados, evidenciando
um incremento significativo das atividades executadas pela rede: urgncia
e emergncia, zoonoses, vigilncia sanitria, laboratrio, sade mental e
referncias secundrias e sade bucal.
73
CONCLUSO
A estruturao dos Sistemas de Informaes em Sade que incorporem
alguma dimenso estratgica concretizou-se na Secretaria Municipal de
Sade a partir do Projeto de Avaliao de Desempenho.
Observou-se que, a partir do Projeto de Avaliao de Desempenho, a
instituio, em todos os seus nveis e abrangendo o conjunto de seus
trabalhadores, comeou a se relacionar com a ideia de objetivos institucionais
a serem alcanados e metas predefinidas. A instituio, com pressuposto,
teve de se relacionar com a definio de prioridades institucionais, metas
e com um processo de acompanhamento dessas definies.
A estruturao da interveno do SIS, a partir de um projeto de avaliao das
atividades executadas e sua relao com metas pretendidas, redimensionou
suas caractersticas e nfases. Constatou-se a necessidade de integrao de
banco de dados de recursos humanos, produo de atividades, nascidos
vivos, avaliao de atividades da criana e da mulher, zoonoses, vigilncia
sanitria e participao popular. Foi necessrio constituir o Sistema de
Avaliao de Desempenho, que relacionou esse conjunto de dados com
indicadores, metas e processo de pagamento. Dessa forma, o Sistema de
Informao passa, efetivamente, a se constituir enquanto lcus aglutinador
de um conjunto de informaes significativas que precisam ser monitoradas
institucionalmente.
O Sistema de Informao passa a se estruturar a partir de uma necessidade
de monitoramento das atividades executadas e com a possibilidade de
aferio se as metas estabelecidas esto se concretizando. Para a efetivao
desse processo, determinou-se a elaborao detalhada de indicadores, o
que pressupe uma apropriao significativa da dimenso da utilizao da
informao gerada institucionalmente. Acentuaram-se enormemente a
apropriao e a utilizao da informao institucionalmente e a preocupao
com a qualidade da informao produzida. A informao passa a ser utilizada
no somente por nveis diretivos para o processo de deciso e interveno,
mas por todos os nveis institucionais.
Constatou-se que o Sistema de Informao passa a contribuir com sua
especificidade para o processo de tomada de decises estratgicas. A
necessidade de a instituio trabalhar com metas e objetivos institucionais
a serem alcanados e aferidos periodicamente fez com que a demanda
de informao concretizasse, para a instituio, a necessidade de clarear
aonde quer chegar. Este processo incorpora-se, na ao institucional, em
todos os seus nveis.
O processo de monitoramento de aes institucionais e seus vnculos com
metas a serem alcanadas permitiu ao SIS e instituio referenciarem-se
no apenas em sua prpria realidade, mas que buscassem padres em
outras instituies que vivem situaes similares. O processo de construo
de indicadores vinculada a metas praticamente coloca para a realidade
institucional a necessidade de incorporar experincias exteriores prpria
organizao, para utilizao mais eficiente de seus recursos. Passa-se a
trabalhar institucionalmente com a noo de parmetros construdos, e no
apenas com sua prpria experincia institucional, passo decisivo para uma
74
instituio pensar em um contexto no qual existem outras organizaes

que oferecem servios similares e que tm de ser considerados em
qualquer processo de planejamento de aes de uma determinada
instituio. A informao constitui-se elo de ligao mpar capaz de
propiciar referencial comparativo; incorpora-se institucionalmente o
potencial de informao neste aspecto, ao se assimilar uma montagem
do SIS com essas caractersticas.
Em relao ao processo de utilizao de informao e de seu papel integrado,
observa-se que o Projeto de Avaliao de Desempenho possibilitou, por parte
da instituio, uma apropriao da informao. O Sistema de Informao
aproximou-se significativamente das suas reas assistenciais; possvel a
construo de um SIS que incorpore processualmente dimenses estratgicas
em sua estruturao.
Quadro 1. Comparativo de algumas variveis utilizadas nos
indicadores, na primeira e na segunda etapa da Avaliao de
Desempenho 1996
ETAPAS
VARIVEL
Primeira
Segunda
No. de Unidades com Equipe de Acolhimento
42
94
Atendimentos realizados: Equipe de Acolhimento
45.499
219.489
% encaminhamento para consulta mdica
45.42
50.35
20.666
110.504
No. de desnutridos inscritos
6.166
11.56
No. de desnutridos acompanhados
3.664
6.884
% de desnutridos acompanhados
59.42
57,58
No. de novos inscritos
1.022
4.453
No. de crianas de risco acompanhadas
1.356
2.965
% de acompanhamento de criana de risco
52,50
99,46
ACOLHIMENTO
No. de encaminhamentos da Equipe de Acolhimento

para consulta mdica
ACOMPANHAMENTO: DESNUTRIDOS
VIGILNCIA MORTALIDADE INFANTIL
75
ACOMPANHAMENTO: GESTANTE
No. de gestantes inscritas
6.923
13.526
No. de gestantes acompanhadas
4.261
8.290
% de gestantes acompanhadas
61,55
61,29
No. de atividades em grupo de diabetes
204
734
No. de hipertensos cadastrados
32.048
42.107
No. de diabticos cadastrados
8.843
10.057
No. de atividades em grupo de hipertensos
321
1.136
ACOMPANHAMENTO DO ADULTO
OBS.: A primeira avaliao, aferida no ms de julho, reflexo da situao at ento existente. A segunda avaliao,
aferida em novembro, reflete a situao nos meses de agosto a novembro.
Referncias
1- MARCHAND, D. A. Infortrends: Profting from your information resources. New
York: J. Willey, 1996. p. 293.
2- MORAES, IH. Sistemas de informaes em sade. Da prtica fragmentada ao
exerccio da cidadania. So Paulo: Hicitec; Rio de Janeiro: Abrasco, 1994.
3- CRONIN, B. Esquemas conceituais e estratgicos para gerncia da informao.
Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, v. 19, n. 2, p. 195-220, set. 1990.
76
ANEXO II
A construo dos Contratos Internos de Gesto
Andreia Augusta Diniz Torres9
Cntia Regina Silva10
Fabiano Procpio Lage Magalhes11
Vera de Oliveira Nunes Figueiredo12
Wallace Medeiros Xavier13
Introduo
Falar em gesto no Hospital Municipal Odilon Behrens HOB focar na
opo por um modelo democrtico e participativo, mesmo num cenrio
em que algumas questes importantes se colocam: como se poderia
alcanar concretamente esta grande diretriz de cogesto, quando, na
quase totalidade das instituies e dos servios de sade, o coletivo foi
sequestrado? Nesse contexto, o que poderia significar a construo de
uma gesto participativa?
O grande desafio enfrentado tem a ver com o resgate da capacidade de
iniciativa dos atores envolvidos no cotidiano do hospital e a restaurao
de relaes sociais enfraquecidas, que tornam prioritria a necessidade de
se buscarem dispositivos que coloquem em movimento a possibilidade de
concretizao da diretriz de cogesto.
Assim, a estratgia disparadora do processo de implementao dos
Contratos Internos de Gesto CIG discusso entre gestores, gerentes
e trabalhadores em cada unidade de produo, para produzirem outros
modos de avanar na efetivao de propostas inovadoras para a organizao
da unidade e do processo de trabalho produtor de sade e subjetividade.
No HOB, os Contratos Internos de Gesto constituem uma aposta para
possibilitar essa organizao do trabalho das unidades, com base em metas
discutidas coletivamente e com definio de eixos avaliativos, produzindo
processos interativos de planejamento e tomada de decises no mbito
de ao das unidades.

Pode-se ainda acrescentar as seguintes motivaes:
Enfermeira, ps-graduada em Gesto Hospitalar e diretora de Apoio Assistncia do

Hospital Municipal Odilon Behrens.
10
Economista, ps-graduada em Gesto em Sade Pblica, assessora da Superintendncia
e coordenadora do GEACG do Hospital Municipal Odilon Behrens.
11
Cirurgio-Dentista, funcionrio e integrante do GEACG do Hospital Municipal Odilon
Behrens.
12
Assistente Social, consultora da PNH do Ministrio da Sade, com experincia em gesto
pblica.
13
Psiclogo, ps-graduado em Gesto em Sade Pblica, gerente de unidade de produo
do Hospital Municipal Odilon Behrens e integrante do GEACG.
9
77
possibilitar a experimentao de um modo de fazer a gesto das

unidades, refletindo um mtodo de solidariedade construtiva;
explicitar a rede de compromissos assumidos entre a direo
do hospital e as equipes, com interface com as unidades, tendo
como pressupostos envolvimento-qualidade-valorizao;
e, ainda, qualificar o atendimento aos usurios externos e internos
e motivar os trabalhadores e gestores para relaes que refletem
o compartilhar de processos, decises e a otimizao de recursos.
Em sntese, a aposta do hospital com os CIG tambm possibilita o
fortalecimento dos colegiados gestores por Unidade de Produo existentes,
com valorizao da participao dos trabalhadores, gerentes e gestores, o
trabalho em equipe, a chamada comunicao lateral, a democratizao dos
processos decisrios com corresponsabilizao.
Assim, nessa inscrio que entendemos a humanizao dos processos de
ateno e gesto do SUS:
...como incitao produo de novos territrios existenciais, que
se criam em meio aos processos cotidianos do fazer em sade,
experimentando autonomia e protagonismo em meio a complexidade
das relaes entre os sujeitos trabalhadores, gestores e usurios dos
servios de sade; na indissociabilidade entre modos de trabalhar
e modos de nos produzirmos sujeitos. (NEVES, 2008)
A experincia com a implementao dos Contratos Internos de Gesto
nos leva a destacar outro aspecto importante, segundo Campos (2006):
dificilmente haver projeto compartilhado, alguma forma de cogesto,
sem a construo de objetos de investimento que motivem gestores,
trabalhadores e usurios a sarem de si sem abandonar-se.
Esse desafio tem sido experimentado e tal experincia que detalharemos
a seguir.
O Processo de Construo
O Hospital Municipal Odilon Behrens HOB vem realizando vrias mudanas
em seu modo de fazer gesto e ateno sade. Por adotar um modelo
de gesto participativa, fortalecido pelas diretrizes da humanizao, o
grupo diretor do hospital desencadeou um processo para a implantao
de vrios dispositivos com o envolvimento de gestores, trabalhadores e
usurios, como: Colegiados Gestores, Visita Aberta, Direito a Acompanhante,
Ambincia, Equipes de Referncia e Apoio Matricial, Acolhimento com
Classificao de Risco, Comisso de tica Institucional, Conselho Local de
Sade, Programa de Qualificao Profissional, dentre outros.
Assim, a Direo do Odilon, atenta aos avanos tecnolgicos na rea da
sade e demanda crescente dos servios pela comunidade, coloca em sua
agenda a necessidade de qualificao de seus gerentes e coordenadores das
78
unidades de produo, promovendo, em 2005, o Curso de Gesto Hospitalar

Paideia, ministrado pelo professor da UNICAMP Dr. Gasto Wagner de
Souza Campos e convidados.
O curso objetivou o aprimoramento gerencial, em consonncia com a Poltica
Nacional de Humanizao PNH, preconizada pelo Ministrio da Sade.
Segundo Campos (2006), a metodologia Paideia palavra que se origina
do grego e significa a formao integral do ser humano provoca mudanas
inevitveis; concepo de dever, transitoriedade de tudo e de todos. As
mudanas sociais resultam da interao de uma multiplicidade de fatores
externos e internos aos sujeitos.
A estrutura do curso se constituiu de mdulos tericos e prticos, nos quais o
Contrato de Gesto emerge como exerccio prtico para concretizar a diretriz
de cogesto. A iniciativa foi de construir um diagnstico situacional, a partir
da aplicao de questionrios especficos para as unidades de produo,
diretorias e comisses, conforme especificado a seguir:
Gerais:
1. Questionrio HOB Diretorias
2. Questionrio HOB Comisses - avaliao externa
Diretoria Administrativa e Financeira

3. Questionrio HOB Auditoria e Faturamento
4. Questionrio HOB Contabilidade, Oramento e Finanas
5. Questionrio HOB Recursos Materiais e Compras
6. Questionrio HOB Almoxarifado
7. Questionrio HOB Infraestrutura
8. Questionrio HOB Servios Gerais
Diretoria de Assistncia Hospitalar

9. Questionrio HOB Ateno Cirrgica - Unidade Cirrgica-Bloco 1
10. Questionrio HOB Ateno Cirrgica - Unidade Cirrgica-Bloco 2
11. Questionrio HOB Ateno Cirrgica - Unidades de Internao e
Semi-Internao
12. Questionrio HOB Ateno Criana - CTI Peditrico
79
13. Questionrio HOB Ateno Criana - Unidades de Internao e

Semi- Internao
14. Questionrio HOB Ateno Criana/ Neonatal - CTI Neonatal 1
15. Questionrio HOB Ateno Criana/Neonatal - Unidade de
Cuidados Progressivos
16. Questionrio HOB Ateno Mulher - Unidade de Internao
17. Questionrio HOB Ateno Mulher - Bloco Obsttrico
18. Questionrio HOB Ateno ao Adulto - Unidade de Internao
19. Questionrio HOB Ateno ao Adulto - Unidade de SemiInternao
20. Questionrio HOB Ateno ao Adulto - CTI Adulto I
21. Questionrio HOB Ateno ao Adulto - CTI Adulto II
22. Questionrio HOB Ateno ao Adulto - CTI Adulto III
Diretoria de Apoio Assistncia

23. Questionrio HOB Processamento de roupas lavanderia
24. Questionrio HOB Central de materiais e esterilizao CME
25. Questionrio HOB Diagnstico por Imagem
26. Questionrio HOB Engenharia Clnica
27. Questionrio HOB Farmcia
28. Questionrio HOB Laboratrio
29. Questionrio HOB Agncia Transfusional
30. Questionrio HOB Nutrio e Diettica
31. Questionrio HOB Lactrio
32. Questionrio HOB Banco de Leite
Diretoria de Gesto de Pessoas, Ensino e Informao

33. Questionrio HOB Administrao de Pessoal
80
34. Questionrio HOB Desenvolvimento de Pessoas

35. Questionrio HOB Sade do Trabalhador
36. Questionrio HOB Ensino e Pesquisa
37. Questionrio HOB Informao e Informtica
38. Questionrio HOB Sistema de Informao e Arquivo
Diretoria de Urgncia/Emergncia e Especialidades

39. Questionrio HOB Programa de Ateno Domiciliar
40. Questionrio HOB Especialidades
41. Questionrio HOB Reabilitao
42. Questionrio HOB Odontologia
43. Questionrio HOB Pronto atendimento
44. Questionrio HOB Emergncia
O instrumento de diagnstico e avaliao, a princpio elaborado para o
HOB e, posteriormente, aplicado em diversos hospitais do pas, atravs
de cursos do MS, em parceria com a UNICAMP, tem como um dos seus
mritos proporcionar a construo de Rodas, onde os diversos saberes
de um hospital podem se encontrar e serem compartilhados, permitindo
encontros e potencializando aes clnicas e de gesto, compreendendo
que elas so indissociveis (PINTO, 2007).
O processo de construo desses diagnsticos pelas equipes estimulou
a participao mais efetiva e ampliada dos profissionais, revelou o grau
de envolvimento de diversos atores e da fragmentao dos processos de
trabalho das unidades, levando o grupo a uma reflexo profunda sobre a
forma de gerir um hospital, que complexo, dando incio a um movimento
mais organizado de identificao dos problemas, definio de prioridades,
definio inicial dos objetivos e das perspectivas de construo dos Contratos
Internos de Gesto. Em diversas unidades, o instrumento foi discutido e
respondido de forma coletiva pelos membros do colegiado; em outras, os
gerentes realizaram um consolidado das respostas dos trabalhadores. Esse
produto foi apresentado no curso como o primeiro diagnstico situacional
das unidades, constituindo-se no incio do processo de planejamento
descentralizado e de construo dos Contratos Internos de Gesto.
O processo de elaborao dos Contratos Internos teve como referncia,
alm do resultado do diagnstico situacional, as metas de qualidade do
processo de contratualizao global do hospital com a Secretaria Municipal
de Sade SMSA, o Plano Diretor do HOB e os grandes desafios identificados
por todas as unidades de produo.
81
O Colegiado Gestor Ampliado definiu os prazos para a construo dos CIG,

assim como seu perodo de vigncia para o ano de 2007, reafirmando a
diretriz do hospital pela busca da excelncia na ateno e gesto em sade.
O processo de elaborao dos CIG se deu de vrias formas: em diversas
unidades ocorreram reunies especficas para a sua elaborao e, em outras,
aconteceu nas reunies de colegiado. Nesse momento de construo dos
contratos, inicia-se uma discusso, ainda que tmida, nas Unidades de
Produo, sobre a necessidade de integrao das unidades para o alcance
de metas mais desafiadoras.
construo dos CIG seguiu-se uma matriz, baseada no planejamento
estratgico. Com a anlise do diagnstico da unidade, o levantamento das
dificuldades, os desafios e as necessidades, as equipes passaram a priorizar
os objetivos a serem alcanados no perodo. Os objetivos que nortearam
as metas expressavam, prioritariamente, a necessidade de adequao do
processo de trabalho, objetivos contidos e pactuados junto Secretaria
Municipal de Sade ou, mesmo, objetivos que traduzissem a necessidade
de consolidar aes e fluxos j definidos, mas no cumpridos. Para cada
meta, foram definidos indicadores com suas respectivas frmulas e fonte
para aferio. As metas receberam peso diferenciado, dependendo da sua
importncia, diante da misso do hospital. Essa estratgia foi pactuada
entre diretorias e unidades, atravs de um ranking de pontuao, que deu
transparncia, posteriormente, s aferies do cumprimento das metas.
Esse movimento estreitou o dilogo nas unidades e estimulou as reunies do
colegiado, aumentando a responsabilizao das equipes que, ao se implicarem
no processo de construo e no mais s os gerentes e coordenadores, traziam
para a unidade a sintonia necessria para cumprir o proposto. Segundo
Campos (2000), a cogesto apresenta-se no contexto das prticas de gesto
pblica, como proposta de democratizao das relaes de poder entre as
pessoas. Sua efetividade prtica revela-se sob a anlise da existncia de trs
componentes: pedaggico, administrativo e teraputico.
A estratgia de buscar compatibilizar os CIG ao Plano Diretor do HOB e
ao Contrato Global veio reforar as diretrizes do hospital junto rede
municipal e metropolitana de sade, alm de pautar, em todas as unidades, o
compromisso com a sustentabilidade tcnica, social e financeira do hospital.
Os eixos norteadores que compem o Plano Diretor 2005-2008 foram assim
definidos:
- Primeiro Eixo: fortalecer a integralidade, qualidade e humanizao
da assistncia
- Segundo Eixo: consolidar a gesto participativa e modernizao
gerencial
- Terceiro Eixo: avanar na modernizao tecnolgica, logstica e
ambincia
- Quarto Eixo: avanar na promoo da gesto do trabalho, do
ensino e da pesquisa
O Contrato Global de Gesto do HOB, celebrado com a Secretaria Municipal
de Sade e Ministrio da Sade, teve como instrumento norteador para
82
medio das metas o ndice de Valorizao da Qualidade IVQ, que aborda

os seguintes itens:
- Comisses que qualificam a ateno
- Responsabilizao e continuidade da ateno
- Humanizao e garantia de direitos
- Integrao ao sistema de urgncia-emergncia
- Resoluo diagnstica e teraputica
- Participao em projetos prioritrios do Ministrio da Sade
- Realizao de reunies com o conselho de sade
- Manuteno do Programa de Ateno Domiciliar e incrementao
do Programa de Internao Domiciliar
Para o acompanhamento de todo processo de contratualizao, foi institudo
o Grupo Estratgico de Apoio e Acompanhamento dos Contratos GEACG,
composto por cinco pessoas, que ficaram com a misso de encurtar o dilogo
entre as unidades afins, promovendo reunies mensais com as diretorias,
gerncias e coordenaes, na busca de melhorias e acompanhamento dos
contratos, revendo metas, indicadores e outras necessidades que forem
surgindo nas discusses e encontros.
Segundo Campos (2007), o sujeito interfere no mundo por meio da poltica,
da gesto, do trabalho e de prticas cotidianas. Com essa finalidade, busca
conhecer/compreender a si mesmo e ao mundo da vida.
Todo esse processo vivenciado pelo GEACG foi precedido de reunies,
encontros e elaborao conjunta dos contratos, envolvendo diretoras,
gerentes, coordenadores e trabalhadores, traduzidos em momentos
abordados, a seguir:
Primeiro momento
levantamento dos contratos j elaborados ou em processo de
elaborao, por Unidade de Produo/Diretoria
mapeamento da situao de cada contrato e incio de um processo de
discusso com gerentes, coordenadores e diretoras
elaborao de instrumentos para facilitar a operacionalizao desta
fase, apoiando a reformulao de objetivos, metas, indicadores,
quando necessrio
avaliao dos contratos em construo de elaborao por diretoria,
com metas e indicadores do Contrato Global
reviso de indicadores, incluso de fontes, responsveis, prazo e
detalhamento das aes de cada contrato
reviso do ranking de pontuao dos contratos
reunio com coordenadores e gerncias de cada diretoria para
validao do contrato de gesto elaborado
realizao de nova oficina de planejamento para gerentes e
coordenadores, em maro de 2007, com o apoio de um especialista
83
na rea de monitoramento e avaliao da Poltica Nacional de

Humanizao PNH/MS, com o objetivo de trabalhar as dificuldades
encontradas pelas unidades quanto conduo dos contratos
Segundo momento
elaborao de cronograma de entrega dos contratos de gesto por
unidade
criao de instrumentos de pactuao: termo de compromisso e
regulamento interno e instrumentos de acompanhamento e aferio
definio dos incentivos com as Diretorias e as Unidades de Produo.
A premiao foi composta por um valor fixo para todas as unidades e um
valor varivel de acordo com o nmero de trabalhadores, conforme a
disponibilidade de recursos do hospital. Os valores foram apresentados
s equipes e disponibilizados em oramento para aquisio dos prmios
de acordo com o percentual de alcance das metas
Terceiro momento
pactuao dos contratos internos de gesto, em maio de 2007, com a
participao de Superintendente, Diretoras, Gerentes, Coordenadores
e representantes dos trabalhadores, ficando acordado o perodo de
junho a dezembro para o cumprimento das metas
assinatura formal dos 44 contratos com gerentes, coordenadores,
trabalhadores e gestores
Quarto momento
incio do processo de acompanhamento dos contratos, com medies
a cada bimestre, a partir de junho de 2007
avaliao final dos contratos com as respectivas pontuaes
Quinto momento
a premiao, que foi baseada no Plano de Aquisio definido pelas
unidades, com os trabalhadores, coordenadores e gerentes, e aprovada
pelas diretorias, sendo, em sua maioria, materiais permanentes, livros,
cursos e outros itens, voltados valorizao e ao conforto das equipes
Grupo Estratgico de Apoio e Acompanhamento

dos Contratos de Gesto: Monitoramento e Avaliao
Para aferio e acompanhamento dos contratos por unidade, foi criado um
Grupo Estratgico de Apoio para Acompanhamento dos Contratos de Gesto
GEACG. Este grupo tinha, inicialmente, as atribuies de acompanhar,
apoiar, monitorar e avaliar bimestralmente as metas pactuadas.
Os integrantes do GEACG, no primeiro momento, identificaram que, para uma
avaliao sistemtica e pontual, seria necessrio redefinir algumas metas que
84
traduzissem os objetivos definidos pelas unidades, a partir do diagnstico

situacional, apresentando os principais desafios dos processos de trabalho
das unidades, tornando, assim, as metas com caractersticas objetivas e claras.
A estratgia para viabilizar o trabalho do GEACG, sem que expressasse
fragmentao, foi a subdiviso compartilhada dos integrantes por Diretoria/
Unidades de Produo, responsabilizando-se pelas discusses naqueles
espaos. Dessa forma, as discusses aconteciam em conjunto com diretoras,
gerentes, coordenadores e trabalhadores, que revisaram e readequaram
metas, indicadores, fontes e prazos pactuados.
Como efeito facilitador sobre a composio das metas, o GEACG utilizouse do conceito da categorizao, ressaltando: especificidade, ou seja, uma
meta clara e bem definida; mensurabilidade, meta quantificvel e palpvel;
exequibilidade, onde o proposto deve ser possvel de ser executado;
relevncia, uma meta proeminente, que traz a essncia do desafio; e, como
quinto elemento, o tempo, uma vez que o perodo de realizao e alcance
devem ser compatveis com sua importncia e desafios (COELHO, 2007).
Quanto forma para conhecer e medir o alcance da meta, coube ao grupo
trabalhar junto aos gerentes, coordenadores e trabalhadores o conceito de
indicador. A International Standart Organization ISSO conceitua indicadores
como: Expresso (numrica, simblica ou verbal) empregada para caracterizar
as atividades (eventos, objetos, pessoas), em termos quantitativos e
qualitativos, com o objetivo de determinar o valor (ISO, 1998, p. 3).
O Manual de Garantia de Qualidade da USAID traz a ideia de que o indicador
um veculo de informao para a instituio e deve caracterizar-se como:
Vlido
Confivel
Relativo a estruturas e processos ou resultados chaves,
voltados organizao e aos pacientes
Mensurvel
Objetivo
Pode ser ajustado em funo de risco ou gravidade
E capaz de ser retirado de fontes de dados disponveis (por
exemplo, pronturio mdico, entrevistas com pacientes,
dados agregados de garantia de qualidade ou sistemas de
gerenciamento de informaes em sade) (ROONEY, et al.
1999, p. 35).
Assim, o indicador uma ferramenta que permite uma avaliao e um
monitoramento de processos, insumos, estruturas e resultados.
visto que as ideias de indicadores mensurveis qualitativos e quantitativos
esto fortemente presentes nos conceitos trabalhados, e foi, nesse contexto,
que as unidades readequaram suas metas e indicadores.
Para Santos Filho (2007), deve-se compreender que os indicadores gerados
85
sejam vinculados aos sistemas de informaes da instituio, tornando,

assim, uma varivel efetivamente estratgica para monitorar as aes
e servios. Porm, sua implementao no se d sem dificuldades e
controvrsias, trazendo tona a questo dos Sistemas de Informao, com
necessidades de clareza e fluxos bem definidos dos dados, para que sejam
realmente teis (SANTOS FILHO, 2007, p. 77).
Nessa perspectiva, tornou-se fundamental que as unidades elaborassem
controles e realizassem a coleta precisa de informaes, estabelecendo as
fontes e os registros necessrios.
Uma vez construda a fonte com informaes confiveis, o indicador tornase mensurvel, permitindo um monitoramento do contrato de forma eficaz.
A partir dessa nova construo, foi possvel criar uma metodologia de
acompanhamento dos contratos.
O GEACG pactuou junto aos gerentes, coordenadores e trabalhadores da
unidade que a aferio seria um espao para discutir a construo das
mudanas no processo de trabalho, levantar novas aes necessrias para o
cumprimento da meta e a medio do alcance das metas naquele momento.
O integrante do GEACG assume, assim, uma misso de facilitador ou
intermediador, buscando identificar, junto equipe, necessidades de
reorganizao de fluxos, processos de trabalho e, at mesmo, a implantao
de novas rotinas de trabalho, dentre outros procedimentos.
Para o acompanhamento dos Contratos Internos de Gesto, o grupo
elaborou matrizes especficas para o registro das aferies bimestrais. Esta
ferramenta permitiu uma anlise macro do andamento de cada meta e, em
muitas situaes, norteou as diretorias na identificao de necessidades de
intervenes e tomada de decises.
O objetivo das aferies bimestrais uma forma de o grupo atuar como
colaborador da unidade, identificando dificuldades para o alcance das metas,
o desempenho das aes, a interao com demais unidades, alm de aferir as
metas que j estejam dentro do prazo contratualizado. A cada aferio, so
registrados, sistematicamente, a atuao e o desempenho da unidade. Ao
final de cada medio bimestral, dado o retorno da atuao e dos resultados
parciais das unidades, em reunio do colegiado de cada diretoria.
Verificamos que o processo de aferies realizadas bimestralmente
possibilitou ao grupo fazer um diagnstico mais apurado de envolvimento,
comprometimento, avanos, desafios e autonomia que a unidade incorporou
ao longo da contratualizao.
Nessa perspectiva, o Grupo Estratgico de Apoio para Acompanhamento
dos Contratos de Gesto ultrapassa a barreira de suas atribuies iniciais,
trazendo aspectos que fortalecem o conceito da autonomia, descentralizao
e corresponsabilizao das unidades, em articulao com as diretorias.
Essa descentralizao promove, cada vez mais, a insero do trabalhador
na tomada de decises para que, de fato, as mudanas, adequaes e
melhorias aconteam na unidade, uma vez que fazer a mesma coisa, da
mesma forma, e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto,
se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma diferente.
(Venturini et al., 2005, p. 15 apud EINSTEIN, [n. d.])
86
Resultados dos Contratos Internos de Gesto

Os CIG so uma importante ferramenta no apoio e na implementao das
mudanas e na reorganizao do processo de trabalho, alm de favorecer,
de uma forma importante, a qualificao dos trabalhadores. No HOB, os
Contratos Internos vo alm de uma importante ferramenta e se consolidam
como uma grande estratgia para a gesto participativa e colegiada. Atravs
dos problemas e desafios identificados nas unidades e nos processos que
fazem a inter-relao entre elas, o Contrato Interno de Gesto foi construdo
de forma a facilitar a interface, o aprimoramento profissional e melhorar a
qualidade de trabalho e do resultado das equipes.
Os contratos construdos em 2007, no HOB, alcanaram 84,6% das metas
no resultado global. A aferio das metas ocorreu conforme programao
bimestral, e o resultado de cada unidade foi apresentado para as equipes,
considerando as avaliaes dos recursos solicitados pelas unidades, quando
ocorreu discordncia do resultado do processo avaliativo.
As equipes foram premiadas pelo desempenho, atravs da aquisio, por
processo licitatrio, de materiais permanentes, didticos e cientficos,
mobilirio, uniformes e cursos, prioritariamente.
O recurso financeiro destinado aos prmios foi estimado previamente,
atravs de dotao oramentria, com valor global de R$120 mil.
A definio do valor para premiao de cada unidade foi estabelecida,
seguindo critrios de nmero de trabalhadores, definio de Unidade de
Produo e desempenho da equipe.
O valor foi composto por uma parcela fixa de R$ 800,00 por unidade e
uma parcela varivel, de acordo com o nmero de funcionrios lotados
na unidade e definido em R$ 40,19 per capita. Assim, houve uma variao
de valores de acordo com a quantidade de funcionrios nas Unidades de
Produo, sendo disponibilizado R$ 7.511,73 para uma unidade com 167
funcionrios, e R$ 2.970,26 para outra, com 54 funcionrios, por exemplo.
A Diretoria Administrativa e Financeira atingiu 86% das metas, perfazendo
um total de R$ 10.595,90 em premiao para as unidades constituintes
desta diretoria. O Contrato Interno de Gesto foi responsvel por apoiar a
reduo das despesas com telefonia fixa por ramal/unidade, reduo do
prazo de liberao dos processos de compras pela Unidade de Recursos de
Materiais e Compras e liberao de processos de pagamento com maior
agilidade. Essas aes foram fundamentais para a reduo dos custos e
acelerao nos processos administrativos, tornando-os mais eficientes.
A Diretoria de Urgncia e Emergncia alcanou 83% das metas, fazendo jus
a um total de R$ 25.561,52 em prmios. A esta Diretoria, como aspectos
significativos provenientes da contratualizao, ressalta-se, como resultado
global, a estruturao de fluxos mais adequados, a reviso e implantao
de melhores metodologias de trabalho em cada subunidade da urgncia e
emergncia. Para as unidades como Acolhimento e Observao Masculina
e Feminina, grande parte das metas pactuadas estavam relacionadas a
microprocessos internos, que promoveram uma reelaborao de fluxos,
atravs da sistematizao de registros pontuais. Sala de Emergncia coube,
87
como relevante, a implantao do Kambam, por meio do livro eletrnico,

permitindo conhecer a taxa de permanncia e ocupao da unidade, assim
como a redefinio de fluxos para a regularizao de AIH em tempo hbil. De
igual relevncia, o PAD/PID expandiu a busca ativa para incluso de pacientes
no programa de ateno e internao domiciliar, uma varivel importante na
contribuio da desospitalizao. A Unidade de Reabilitao foi responsvel
pela elaborao e execuo de projetos, dentre eles, o projeto de atendimento
hidroterpico. A Odontologia implantou o programa de sade bucal para
pacientes do Acidente Vascular Cerebral AVC, e o Ambulatrio teve como
destaque a ampliao dos horrios para atendimentos.
A Diretoria de Gesto de Pessoas, Ensino e Pesquisa obteve alcance de
88% das metas, recebendo como prmio R$ 8.681,32. O Contrato Interno
de Gesto foi importante para auxiliar a reorganizao dos processos de
trabalho, ampliar a interface entre as unidades e organizar o processo
de nomeao dos concursados, alm da divulgao do trabalho do HOB
ao pblico interno e externo. A contratualizao propiciou, tambm, o
desenvolvimento de um programa efetivo de capacitaes, destacando
a capacitao sobre trabalho em equipe, que envolveu profissionais de
todas as unidades funcionais do hospital, com repercusses importantes na
redefinio de papis e no estabelecimento de novas modalidades internas
dos processos de trabalho.
A Diretoria de Apoio Diagnstico e Teraputico alcanou 83% das
metas, perfazendo um total de R$ 21.842,66 em premiao. Atravs da
contratualizao, a Agncia Transfusional do HOB reduziu a taxa de devoluo
de hemocomponentes pelas unidades assistenciais, repactuando fluxos
e atualizando protocolos. O Banco de Leite, assim como a Lavanderia,
reorganizou os fluxos, processos de trabalho e implantou novas rotinas.
A CME implantou o colegiado, aumentando a interao dos funcionrios
do setor. A Equipe de Suporte Nutricional elaborou o Manual de Nutrio
Parenteral e Enteral para pacientes adultos e a pediatria. O Laboratrio
elaborou e divulgou o Manual de Exames Laboratoriais do HOB, assim como
promoveu a reduo do tempo para entrega de resultados de exames. A
Unidade de Diagnstico por Imagem implantou o plano de radioproteo,
e o Servio de Nutrio e Diettica foi responsvel pela elaborao e
implantao dos procedimentos do Manual de Boas Prticas. A Farmcia
implantou o sistema informatizado no seu almoxarifado central, e o Lactrio
informatizou as requisies e atualizou o Manual de Rotinas do Setor. A
Medicina do Trabalho adequou os documentos do PPRA e PCMSO NR-32,
e a Engenharia Clnica realizou o processo de desativao dos equipamentos
mdicos hospitalares e o cumprimento do cronograma de aquisio de
novos equipamentos. Os CIG, atravs dessas aes, tornaram possvel uma
maior interface entre as unidades, promovendo a reorganizao dos fluxos e
processos de trabalho, favorecendo maior integrao das equipes de apoio
tcnico com as equipes assistenciais.
A Diretoria de Internao obteve 82% do alcance das metas, recebendo R$
31.826,97 como premiao. Foi relevante a todas as Unidades Funcionais desta
diretoria a agilidade e otimizao do uso do Sistema de Internao Hospitalar
HOSPUB, passando a contar com as informaes de movimentao de
88
pacientes em tempo real. O CTI Neonatal, o CTI Peditrico, a Enfermaria da

Pediatria e a UNCP implantaram os POP e obtiveram maior envolvimento
das equipes na execuo das metas. A Clnica Cirrgica, alm de implantar
o POP, reduziu em 50% o nmero de escaras adquiridas nas enfermarias. A
Clnica Mdica reduziu o tempo de intervalo de substituio do leito para,
no mximo, duas horas, proporcionando uma maior utilizao de leitos.
Quadro de Resultados dos Contratos Internos de Gesto por Unidade

Perodo: junho a dezembro de 2007
Diretoria de Ateno Hospitalar
Especificao por Unidade de Produo
Alcance de
metas (%)
1 Clnica Mdica
84%
2 Clnica Cirrgica
77%
3 CTI 2 andar
73%
4 CTI 3 andar
75%
5 CTI Peditrico
82%
6 CTI Neonatal
83%
7 Enfermaria Pediatria
87%
8 Maternidade e Bloco Obsttrico
67%
9 Neonatal de Cuidados Progressivos
88%
TOTAL
82%
Diretoria de Ateno Ambulatorial e Urgncia
Alcance de
metas (%)
1 Acolhimento
84%
2 Sala de Emergncia
95%
3 Observao Masculina e Feminina
61%
4 Ambulatrio
93%
5 Odontologia
75%
6 Reabilitao
71%
7 Pad/Pid
87,5%
TOTAL
83%
89
Diretoria de Gesto do Trabalho, Ensino e Pesquisa

Assessorias e Comisses
Alcance de
metas (%)
1 Assessoria de Comunicao
80%
2 Informao e Informtica
80%
3 Assessoria Jurdica
100%
4 Ensino e Pesquisa
94%
5 Gesto de Pessoas e do Trabalho
96%
6 Arquivo de Pronturios e Estatstica
97%
7 Administrao Pessoal
80%
8 Vigilncia e Infeco Hospitalar
81%
TOTAL
88%
Diretoria Administrativa e
Financeira
Especificao por Unidade
Alcance de
metas (%)
1 Almoxarifado
75%
2 Contabilidade
100%
3 Comisso Permanente de Licitao
75%
4 Faturamento/auditoria
100%
5 Infraestrutura
67%
6 Manuteno Predial
100%
7 *Transporte
100%
8 Material e Compras
100%
TOTAL
86%
Diretoria de Apoio Assistncia
90
Especificao por Unidade
Alcance de
metas (%)
1 Agncia Transfusional
83%
2 Banco de Leite
100%
3 Central de Material Esterilizado
76%
4 Engenharia Clnica
53%
5 Farmcia
100%
6 Laboratrio
90%
7 Lactrio
88%
8 Lavanderia
80%
9 Medicina do Trabalho
100%
10 Nutrio e Diettica SND
86%
11 Suporte Nutricional
100%
TOTAL
83%
Fonte: GEACG.
Obs.: * Em 2008, a unidade passou a ser vinculada Diretoria AdministrativoFinanceira.
O desempenho global do Contrato Interno de Gesto das unidades funcionais,

superior a 80%, demonstra uma tendncia positiva do envolvimento dos
trabalhadores no processo de contratualizao, reafirmando o modelo
de gesto participativa como um instrumento de responsabilizao por
resultados de qualidade.
Consideraes finais
No mbito federal, por iniciativa dos Ministrios da Sade e da Educao,
a partir de 2004, deu-se incio ao processo de contratualizao global dos
hospitais universitrios vinculados ao SUS, tendo como base metas de
ensino e pesquisa. Esta iniciativa se estendeu a vrios estados e municpios,
que passaram a desenvolver Contratos de Gesto, nos quais os hospitais
se comprometem a cumprir metas que reforam a misso da instituio e
a obteno de resultados de qualidade, mediante termo de compromisso
e repasse de recursos financeiros. A adoo dessa lgica pressupe uma
mudana na cultura administrativa, com foco na produtividade e no controle
exclusivo de atividades para uma prtica de gesto integral com foco em
resultados que abrangem a melhoria da qualidade, eficincia e satisfao
dos usurios (Manual PR-HOSP, 2007).
No Hospital Municipal Odilon Behrens, a diretriz da gesto participativa
tem consolidado-se com a estratgia dos Contratos Internos de Gesto,
que buscam transparncia e compromissos entre trabalhadores e gestores,
Unidades de Produo e Diretorias.
Os Contratos Internos de Gesto, no HOB, definiram um marco importante
para o processo de planejamento estratgico e participativo, pois so
destinados melhoria da qualidade do atendimento ao SUS, alm de visarem
ao fortalecimento das rodas de discusso, que reconstroem os modelos de
pensar e agir do coletivo institucional.
Dessa forma, no podem ser avaliados somente em uma perspectiva
administrativa de cumprimento de metas, mas, sim, numa dimenso mais
ampla para assegurar ateno integral ao SUS e aprimoramento da cidadania
das pessoas.
91
O processo de monitoramento e avaliao dos CIG passa por constantes

reflexes do grupo de apoio, diretoria e instncias colegiadas, para que
possam assegurar coerncia de anlises contextualizadas, indo alm
dos nmeros e das estatsticas, como resultados finais, mas buscando a
interpretao e compreenso das aes desenvolvidas luz da cultura e da
estrutura institucional.
O projeto em questo tem sua especialidade no fortalecimento e construo
de um modelo que assegura a responsabilidade coletiva pelos resultados
institucionais. Ao considerarmos essa questo como um indicador, este
torna-se de difcil mensurao, e o desafio buscar desenhos avaliativos
que englobem processos de carter menos estruturados e subjetivos.
A experincia vivenciada no HOB com os CIG abre perspectivas para
aprimorar um modelo de gesto em busca de resultados que qualifiquem
e humanizem a ateno sade e s relaes de trabalho. A definio de
indicadores quantitativos e qualitativos ampliam a confiabilidade na avaliao
dos processos interdisciplinares e integrais no hospital.
Atualmente, vencidos alguns desafios iniciais, algumas unidades de produo
tm realizado contratos unificados, considerando seus objetivos e suas metas
comuns, sempre guiados pela linha de cuidado da ateno. Podemos citar
os blocos cirrgicos, as unidades de internao e semi-internao da clnica
mdica, e o CTI Neonatal e Unidade de Cuidados Progressivos Neonatal, j
neste processo.
A estratgia da gesto colegiada intensifica as negociaes e os compromissos
firmados nos CIG e aumenta as chances de resultados mais duradouros. De
fato, espera-se que possam garantir as mudanas necessrias no Sistema
nico de Sade, para que este se torne integral, no seu conceito mais amplo.
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93
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Representantes da Secretaria de Estado de Sade

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4. ESTRUTURA GERAL E PROGRAMAO

Apresentao das Experincias Exitosas

Reflexo sobre os Contedos j Abordados

Reflexo sobre os Contedos j Abordados

A Elaborao de uma Agenda Local:

A Elaborao de uma Agenda Local: Segunda

Experincias Exitosas em Contratos

12h s 13h30 Almoo

O Plano de Trabalho para o Perodo de

16h45 s 17h Avaliao da Oficina e Encerramento

Apresentar a estrutura geral da sexta oficina.

Cpias do pr-teste no caderno do aluno e papel pautado para cada ACS.

CURSO TCNICO inicial;

Municpio: __________________________________________________GRS: _______

Apresentar experincias bem-sucedidas de realizao do Diagnstico Local

3. certificar-se, atravs de leitura, se as perguntas foram compreendidas por todos.

da oficina um relato das experincias locais, abordando a construo

CURSO TCNICO DE AGENTE COMUNITRIO DE SADE

Oficinas de Qualificao da Ateno Primria SadeATENO

Este apenas um esquema para orientar a apresentao do curso e do sistema

ATIVIDADE III: REFLEXO SOBRE OS

CONTEDOS DA OFICINA 630 minutos

Apresentar a atividade, destacar sua durao e fases que a compem;

O grupo dever discutir o processo das oficinas no nvel local, procurando

Devolver as respostas do pr-teste na semana de concentrao 2 para que o aluno possa

As principais mudanas no processo de trabalho que esto sendo

AVALIAO DO ALUNO - PR-TESTE1

Os principais problemas percebidos e como esto sendo abordados;

Nome: ____________________________________________________Turma: _______

A realizao da quinta oficina local e a preparao do exerccio

Municpio: ____________________________________________GRS: _

Nome: ______________________________________________Turma: _

Nome: ______________________________________________Turma: _

Nome: ______________________________________________Turma: _