Gestion Empresarial

GESTION EMPRESARIAL
Unidad 1 Temas generales de la Gestin

Tema 1 Los preliminares bsicos
En este tema se describen los preliminares bsicos de la Organizacin; lo que significa la
organizacin de una empresa o negocio y examina algunos de sus objetivos principales.
Cuando usted haya terminado estar en disposicin de distinguir lo que es una organizacin
empresarial de otro tipo de organizacin humana e identificar las claves del xito en la gestin
empresarial.
INTRODUCCIN
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan
idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena
voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles
como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo
equilibrio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar
frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que
apoyen su proyecto empresarial.
La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR
PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.
Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz,
no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque
existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del
Gobierno.
Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es la
necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.
ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y este
solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad del
empresario de lograr sus objetivos.
Este beneficio sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin,
estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un
mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo del
producto y su distribucin.
Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta forma
recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin de
forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos no disminuyan
y por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la compaa sufre
prdidas.
Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar al
mximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero en
algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta y
no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos. En estos
casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y medianas, se medir
segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino
aplicando una correcta poltica fiscal.
Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largo
plazo y frenan el progreso de un pas.
QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la
eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la distribucin
equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos,
empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:
Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa

rentable.
Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimulados
colaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa y
siempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).
La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,
esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaran
obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo.
Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este
dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de
la forma ms eficaz posible.
Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos
mtodos de marketing, distribucin y financiacin.
EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIN.

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es el Cliente. Los
empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organizacin tome
en serio la idea del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud en el
desempeo de sus funciones.
En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe ser
motivo grave de preocupacin, puesto que se est poniendo en evidencia a toda la
Organizacin.
La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido ms amplio, se basa en hasta
donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas. Una empresa es
un ente dinmico que crea clientes.
En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir un
servicio, deberemos salir a buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades y
tratar por todos los medios de satisfacerlas Por lo general los clientes no tienen las ideas muy
claras de cmo mejorar sus vidas, es labor nuestra desarrollar dicha percepcin A principios del
siglo pasado a las personas les gustaba escuchar la radio como distraccin. Luego se
desarroll la tecnologa para poder ver lo que escuchaban y apareci la televisin en blanco y
negro, luego en color, en TV porttil, en los coches, e incluso en un reloj de pulsera, o en un
telfono mvil Nuevos avances en este sector tecnolgico lanzaron al mercado las
posibilidades de grabar automticamente los programas de televisin, gracias a los aparatos de
vdeo y DVD. El proceso de Invencin / Innovacin es interminable y continuo, y siempre va
dirigido a los clientes consumidores.
Las preguntas que hemos de plantearnos al llegar a este punto son:
Qu elementos harn ms cmodas las vidas de nuestros clientes?
Cmo orientar la capacidad de nuestra organizacin para cubrir esas necesidades o
deseos?
Qu medios necesitar nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirn
a
nosotros y no a la competencia?
CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE

COMPETENCIA PERFECTA?
Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso que
existan ciertas caractersticas que indicamos a continuacin:
Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen sean
correctas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relacin interna de todos los miembros
de la organizacin debe permitir una respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y a
la creacin de nuevas oportunidades de negocios.
Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien definidos, tanto
dentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado potencial.
Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y sus
necesidades. La investigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para obtener
dicha informacin. Adems la empresa debe disponer de su propia capacidad de respuesta, a
travs de las distintas reas funcionales de la misma (diseadores, ingenieros de produccin,
vendedores y distribuidores).
Actualmente los procesos de produccin y administracin son realizados por equipos
automatizados y sistemas informticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contar
como hasta ahora de mano de obra de habilidades fsicas, y es necesario contar con expertos
en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrtico de Gestin de
la Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".
Estas situaciones indican que la gestin debe ser gil para responder a las condiciones
cambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. En
definitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestin se basa en dos
funciones esenciales:
Marketing e Innovacin.
La funcin del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades, y
comprende lo siguiente:
Informacin a travs de la investigacin del mercado de las necesidades y/o
sugerencias de los clientes.
Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como estn
distribuidos, actitudes sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o de
compras, etc.
Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos,
estrategias de penetracin, publicidad, etc.
El diseo de las polticas de precios y productos.
Definicin de las acciones de promocin y venta, envasado de los productos, su
comercializacin, la logstica de distribucin, etc.
La poltica de ventas: mtodos, servicios post-venta, financiacin de las compras a los
clientes, etc.
La funcin de la Innovacin es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez ms
beneficios, as como niveles ms altos de calidad.
No deberemos confundir nunca invencin con innovacin (I+D+i) que es el diseo y desarrollo
de nuevas tecnologas y por ende de nuevos productos. La innovacin deberemos relacionarla
con la evolucin econmica de la empresa, en definitiva sobre las oportunidades en las que
basa su futuro.
Tema 2 Finalidad de la Gestin

En este tema le ofrecemos una visin coherente de los motivos o razones por lo que las empresas
necesitan una correcta gestin para alcanzar el xito. Se estudia la relacin entre las necesidades
de una organizacin y la gestin adecuada y se describen los rasgos fundamentales de un
empresario.
INTRODUCCIN
Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la
gestin. En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque
realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba
exactamente cual era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso
reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar
dinero y esa era la mayor motivacin.
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un
eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta
muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que
luchar en mercados muy competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con los
problemas de competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos
espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de
una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas
ellas.
QU ES LA GESTIN?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para
poder lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos
de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se
percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que
antao. Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta.
Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin
adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con
el mayor nmero posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.
Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:
Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.
Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin
del personal administrativo del mismo.
Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de

mercado.
Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e
informaciones tanto para su departamento como para el resto de la
organizacin.
Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos los puestos
de la organizacin empresarial.
Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio
Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:
PLANIFICACIN: "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando
decisiones concretas sobre objetivos concretos"
ORGANIZACIN: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los

recursos disponibles para obtener resultados"
PERSONAL: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo

especifico de personas"
DIRECCIN: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad

para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa"
CONTROL: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los

objetivos marcados"
REPRESENTATIVIDAD: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la

organizacin
ante
otras
organizaciones
similares,
gubernamentales,
proveedores, instituciones financieras, etc."
En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms adelante

desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesional
nos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas
tiene sus propias necesidades de gestin.
DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin
personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros,
poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar. Si bien esta persona no sufre de las
complejidades y frustraciones de las grandes empresas, bien es verdad que carece de los
beneficios de consultar a expertos y especialistas. Por lo general su empresa no crece como l
quisiera por carecer de recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener
financiacin adecuada para la misma. Aunque apuesta por su independencia profesional y no
tiene que estar sometido a otras
directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de
negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de
crecimiento a largo plazo.
Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es crear una
SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por desgracia
estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre
ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la
sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en su sector o gremio, tal
como fue diseada.
Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permiti
la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmente
desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus
prdidas se limitan a la inversin inicial.
Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones
pero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marcha
bien. Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control
permanente de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos
puestos a su disposicin. De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de
responsabilidad limitada tienen la obligacin de presentar en el Registro Mercantil Central las
cuentas anuales para su pblica consulta, por parte de quien lo requiera.
Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben publicar sus
cuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una empresa adquiere la
capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son mucho
mayores.
Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormente
llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona o personas
segn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros
de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y direccin de la
organizacin.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y
luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una
gestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios. Este tipo
de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en ncleos de
poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde directamente y constantemente a los
miembros de la organizacin que normalmente son la misma mano de obra. Aunque la meta,
como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que la organizacin siga adelante,
existe entre otros, un objetivo primordial: el control poltico de los recursos.
EL CONTROL DE GESTIN
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres
funciones principales:
Cual ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus

objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del
reciclaje y de la formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que
puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos
convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores, hemos
de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa
cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto
de responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban militares y
sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que
las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos
ms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas.
Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda
su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de causa-efecto.
Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche falla, es
posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que sta
se sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte del
cuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus partes intangibles,
como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.
Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirlo alterar
el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nunca podr
funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero
nunca ser igual. Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la
organizacin. En el
ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al estar
normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento que
permitir al vehculo seguir funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, la
motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems, los
grupos de personas dentro de la organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la
vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el
personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.
Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene el
desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales de la
organizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no, fracasar sin duda en
sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea un
reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las habilidades
"humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura de la empresa son tan
fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.
Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en
la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha desempeado tradicionalmente.

Tema 3 Cualidades y Conocimientos de un
buen Gestor
En este Tema ofrecemos al lector una visin clara de cual han de ser las
habilidades y cualidades de un empresario eficiente. Evala los puntos fuertes y
dbiles de la empresa en relacin a las funciones del gestor y explica la relacin
que existe entre los elementos de personalidad, funciones y objetivos del papel a
desempear por el gerente.
INTRODUCCIN
Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestin se ocupa preferentemente
del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de suma
importancia.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen
su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de
todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.
Esta armonizacin, significar fundamentalmente implicar a todos los elementos que
intervienen en la gestin en la consecucin de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual
y verdadero caballo de batalla de muchas empresas.
La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o
provocados, por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionada
despus, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que
dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los
conflictos de la empresa.
Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada o
su personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas,
salvo que est dispuesto a auto desarrollarse.
Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple
dependencia basada en la informacin, la autoridad y los elementos de las
comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organizacin.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos
objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta
responsabilidad nicamente en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo con
ella.
Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique:
El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de

trabajo. Esto propiciar la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que
el subordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a colaborar .
El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos
necesarios para lograr sus objetivos.
El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para
poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a
conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con
una formacin adicional.
El personal debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre su
actuacin. Si bien habr que criticar a veces su actuacin, esto le servir de
incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El
conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin lmites
de la direccin supone mayor recompensa que los meros incentivos
econmicos.
RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicacin en los niveles bajo e intermedio de la
pirmide la organizacin empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes
problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Direccin, como puede ser con
el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o
descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.
Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una
serie de ansiedades profesionales.
El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se
pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor
autoridad que l.
Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento
competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.
Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante sus
compaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las de
produccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personal
parecern una prdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos ms adelante,
demuestran lo contrario.
Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas
funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de todos
ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir de ese
momento ms dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Direccin
General.
CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que
propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo
principal para el completo desarrollo de su crecimiento.
El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede
resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa. Un ejemplo
tpico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galeras Preciados S, A. Don Jos
Fernndez fund estos grandes almacenes, luch duramente para hacer lder en ventas hasta
asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al detalle ms
importante de Espaa.
Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empez a decaer y a perder terreno con respecto
a su principal competidor El Corte Ingls. La incapacidad de D. Jos Fernndez de adaptar la
empresa de su forma piramidal basada en el jefe nico y absoluto a una organizacin
diversificada con autnticos profesionales de la gestin empresarial, llevo a la empresa casi a
la ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.
Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestin,
incorporando a buenos profesionales con historiales acadmicos muy brillantes con una
estructura de gestin bien preparada, su crecimiento y expansin ya estaban deteriorados, por
la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Ingls, que si supo
aprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a esta
empresa en detrimento de Galeras Preciados.
En contraste con D. Jos Fernndez, Don Ramn Areces, de El Corte Ingls, demostr como
los modernos sistemas de gestin aplicados en su empresa aseguraba el rpido crecimiento la
misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro de
su empresa, Don Ramn Areces estableci la base de una estructura directiva que hoy
sobrevive en su esencia.
Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursos
naturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar la
estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos y
tcnicos que la componen y le afectan.
EL EMPRESARIO DE XITO
Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas
referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades
para las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debe
reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.
Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada
vocacin por los negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su
entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas
en inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas
habilidades y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir
siempre ideas prcticas.
El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades
para ejecutarlas.
Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades
distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido
posible.
Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus
recursos tanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados
previstos.
Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, ha

propiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos por
Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas
formativos para sus dirigentes. Las prioridades de estos programas son:
Desarrollar la agilidad mental.

Mantener las dotes de creatividad.
Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin.
Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal.
Potenciar las cualidades personales.
Examinar las relaciones internas de la organizacin.
Este desarrollo podr complementarse con cursos de formacin, aunque stos nunca
sustituirn del todo las experiencias personales que forman parte de la organizacin.
Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresiva de
puestos de responsabilidad y los mtodos internos de evaluar y compensar la labor de gestin.

Tema 4 La Organizacin Empresarial y su
entorno
En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mueve la empresa y
la gestin adecuada para la toma de decisiones. Describe los factores principales
que rodean al mundo empresarial, como le afectan las decisiones que toman los
gerentes y por qu es necesario estar al da en los cambios sociales, econmicos y
polticos.
INTRODUCCIN
Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino que
se relaciona estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.
Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la
empresa y que son:
Entorno prximo.
Entorno general.
Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores de
produccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras,
proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos,
podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno tambin comprende las
organizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que
pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con
los organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria,
Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.
Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de la
empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la
empresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto del propio pas como de
otras comunidades internacionales.
EL ENTORNO PRXIMO
Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y
directivos, son la fuente ms importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ah que
la ausencia de mano de obra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de accin y
desarrollo.
Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa;
muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando la
empresa cambia de ubicacin. Estas situaciones posiblemente provoquen, como es normal,
una alteracin del coste general de la empresa y tendr implicaciones financieras.
Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados en
puestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro pas
las industrias de alta tecnologa ven mermado su potencial humano por la "fuga de cerebros"
de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde los salarios
son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas de investigacin, los
estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.
En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al Gobierno
para que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnologa punta, para ofrecer
mejores servicios de educacin y formacin donde puedan florecer nuevos cientficos.
Tambin es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero barato ya
que este captulo tiene una incidencia directa en la gestin general de la empresa. Los anlisis
que realizan las entidades financieras para la evaluacin de los proyectos, indicaran si estos
merecen la pena o no apoyarlos. Adems el Directivo de la empresa tendr en cuenta lo que
puede suceder a las tasas de inters durante la vida de la inversin y los efectos de la inflacin.
Pero tambin pueden existir efectos indirectos. El lmite a la financiacin de la empresa puede
provenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e incluso que dejen de
comprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero, los proveedores sern ms
exigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor poder de negociacin con respecto
a la empresa.
El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un papel
esencial en la toma de decisiones. Durante los aos treinta se consideraba el cuero como
material a utilizar en los asientos de los coches ms baratos, mientras que el pao se
reservaba para los modelos de lujo. Con la rpida decadencia de las empresas productoras de
cuero, debido a la aparicin del plstico derivado de las sustancias petrolferas, el cuero se fue
convirtiendo en una opcin cara, slo para modelos caros o de lujo. El pao es ahora utilizado
en coches de precio medio, mientras el plstico, se usa en modelos ms baratos.
La adaptabilidad del plstico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama de
servicios en el interior de los coches. Tambin estos fabricantes tienen que vigilar de cerca los
precios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales diversos y una
subida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el precio unitario lo que
afectar a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influir en las decisiones estratgicas
de estas empresas productoras en la revisin de sus costes.
Entre las materias primas, entrarn componentes que vienen de fuera. En estos casos los
gestores de compra vigilarn la calidad adems del precio. La mala adquisicin de un
componente incluido en un producto final puede echar a perder no slo las ventas sino la
reputacin de la marca. La firma de automviles Mercedes Benz implement durante los aos
80 una poltica de aprovisionamiento firme y drstico ante los fabricantes de componentes; no
slo incrementaba la seguridad del producto final sino que poda reducir los costes de
fabricacin como resultado del proceso ms dctil en la cadena de produccin.
La distribucin de los productos puede presentar numerosos problemas a los empresarios.
Cuando la infraestructura de un pas es deficiente, carretera y ferrocarril, la distribucin de los
mismos a los clientes tendrn dificultades.
Para la distribucin fsica, las empresas confan normalmente en los mayoristas y
comerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer al
distribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, mrgenes, bonificaciones
por mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no econmicos.
En Espaa, compaas petrolferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un mercado
muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en promocin y publicidad
para distinguir su marca de las dems. Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con lo
que los mrgenes del distribuidor resultan cortos. Por eso estas compaas a partir de 1.988
decidieron diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas instalaron
tiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio .
Diversos tipos de organizaciones prximas y ajenas a la empresa tendrn influencia en sus
decisiones de gestin, sobre todo en las polticas laborales que dictan los sindicatos. El
resultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar mucha atencin a los
representantes sindicales que muchas veces colapsan la actividad empresarial debido al
desaforado y permanente conflicto entre los empresarios y stos.
As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrn las
asociaciones de consumidores para defender y velar por los intereses de stos y que afecten a
su salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fbrica o montar otra nueva
tendrn que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividad
que puede suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden a
empresas especializadas en organizar campaas de relaciones pblicas que pueden rebajar la
tensin durante el periodo anterior a la instalacin definitiva.
La British Petroleum (BP) adquiri una licencia para realizar sondeos en Poole, Dorset, Gran
Bretaa. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con muchas especies de
animales y plantas. Debido a la presin del gobierno local, de las asociaciones de ecologistas y
de los pueblos vecinos. BP organiz un ciclo de conferencias y reuniones para transmitir
tranquilidad y calmar el temor a que las instalaciones produjeran polucin debido al sondeo y a
las canalizaciones proyectadas.
Una condicin indispensable para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo posible y
una vez terminados los trabajos antes mencionados, la compaa petrolfera deba restaurar el
ambiente a su estado original.
EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos pases y
ste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda
afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede variar, de
una situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios,
estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin econmica" (desempleo, escasa demanda, moneda
inestable, conflictividad laboral, etc.)
Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos tener
problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la direccin deber tomar la
decisin de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.
Los Gobiernos deben velar por la economa del pas, y esto complica an ms las perspectivas
del empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser "intervencionista", controlando
amplias partes de la economa, o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anteriores
obligaciones de controlar la economa. Durante estos periodos un mismo Gobierno puede
cambiar sus polticas de intervencin.
Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde esta implantado. El
ambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus relaciones, tanto internas como
externas. A continuacin daremos algunos ejemplos:
Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma donde se

ubique la empresa condicionaran la realizacin y puesta en marcha de sus proyectos
empresariales.
Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases, condicionan
unas normas mximas permisibles. Las compaas qumicas, estn muy sujetas a
estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la energa nuclear es vigilada
estrechamente a raz del desastre de Chernobil.
Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los empleados,
al fijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos
de descanso etc.
En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo se dictan
leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus
miembros asociados, especificando incluso las normas de calidad y los sistemas de
publicidad y de promocin que deben emplearse.
Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos.
Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes britnicas debido al problema
de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los pases con leyes que impiden
exportar o importar productos, no slo por problemas que puedan afectar a la salud
pblica, sino que con estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este
caso las consideraciones polticas han impuesto cambios en la forma legal de los
intercambios entre pases.
Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica puede invadir
zonas de la ley y la economa. Pero no es solo el Gobierno el que impone consideraciones
polticas. Muchos grupos de presin tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos. El
sector de peletera se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que tratan de prohibir el
uso de pieles de animales para artculos de lujo. Los fabricantes de perfumes o medicamentos
han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando de utilizar animales en
sus investigaciones.
Incluso pases vecinos de la Comunidad Econmica Europea tiene costumbres familiares muy
distintas, as como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hbitos culturales.
Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no slo de sus pases,
sino contar con la mayor informacin posible de la forma de operar en los pases a los que va a
exportar.
Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que el
empresario ha de tener en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms precisa
para el montaje de carroceras, hasta el punto de que la mayora de fabricantes de coches
europeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo personal de
mantenimiento e inspectores de control de calidad.
En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, permiten a los ejecutivos
y hombres de negocio comunicarse a distancia a travs de vdeo conferencias, manteniendo
entrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse de una localidad o pas a otro. El acceso
a Internet, mediante el negocio electrnico, permite a muchas empresas comprar o vender en
tiempo real productos y/ o servicios, y cada da aumenta progresivamente el nmero de
usuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario .
Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logstica y la distribucin,
permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y menos costes.
LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a
los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de
productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir una
compra. Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como:
presentacin, calidad, servicios post-venta, etc.
Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:
o Competencia perfecta.
o El oligopolio.
o El monopolio.
El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que
venden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo que
los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son
tericamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.
Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni
restricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir, para
entrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero.
El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar,
puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar
presente en ellos hay que invertir mucho dinero.
En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otros
valores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.
Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles,
Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura empresarial si
quisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e improductivo intento.
Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio, marcarnos
objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre todo pensar, para
nuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan solo 50 aos, eran
pequeas empresas como son las nuestras ahora.
El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos
legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas, pues
tienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.
ltimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos conocidos.
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ORIENTAR el desarrollo empresario ORIENTAR el desarrollo empresario

Consultora y Capacitacin Av. Crdoba 2962 1ero.D- (1187) Buenos
Aires Argentina Telfono / Fax: (54 11) 4962 4499 e-mail:
orientar@ciudad.com.ar DIRECCIN POR OBJETIVOS (DxO) El Revival de
un sistema ampliamente conocido Por: Hctor Alberto Faga 1. Desarrollo
general de las ideas La Direccin por Objetivos es un programa de gestin
que hace hincapi en los tres aspectos siguientes: la identificacin de
objetivos, el trazado de caminos para lograrlos y el esfuerzo conjunto entre
supervisores y supervisados. Peter Drucker fue el primero en hablar de
Gestin por objetivos y autocontrol. Tanto l como Douglas Mc Gregor
indicaron que trabajando sobre la base de los tres elementos sealados es
posible incorporar al proceso de gestin importantes factores

motivacionales que permiten optimizar el logro de los objetivos tanto
institucionales como individuales. La relacin entre la organizacin y las
personas se centra en el trabajo conjunto entre supervisores y supervisados.
Tradicionalmente la relacin entre ambos niveles era exclusivamente
jerrquica y se articulaba casi exclusivamente por medio de una Descripcin
de tareas que por lo general resultaba incorrecta o incompleta cuando se
haca - y slo se prestaba atencin a las necesidades individuales al
momento de llevar a cabo la Evaluacin anual de desempeo. Por ello Mc
Gregor plante que todo cambio que pretendiese atender tanto a los fines
de la empresa como a las necesidades de las personas exigira
necesariamente una revisin total del formato y contenidos de esa
evaluacin. As surgieron las ideas basales del programa que Odiorne
formaliz bajo el nombre de Direccin por Objetivos o Administracin por
Objetivos. 2. La formalizacin de Odiorne Odiorne define la DxO como un
proceso mediante el cual supervisor y supervisado identifican sus objetivos
comunes en sus reas respectivas de responsabilidad, expresados en
resultados proyectados para cada uno, y utilizan esas medidas como guas
para manejar su sector y evaluar la contribucin de cada integrante. Dice
Odiorne: El sistema de Direccin por Objetivos se ha entendido a menudo
slo como otra forma de llevar a cabo la Evaluacin anual de desempeo.
Nosotros preferimos entenderlo como una filosofa de gestin que destaca la
importancia de la identificacin de objetivos. Creemos que un sistema de
gerencia debe ser simple y claro, flexible y no mecanicista, prctico y
mensurable y auto gestado, en tanto debe poder funcionar sin grandes
insumos de direccin, control ni temor desde arriba ni pericia de expertos
externos. En este sentido las premisas fundamentales del enfoque
propuesto son: o Reconocer el cambio social, econmico, cultural y
tecnolgico. Los contextos en que actan las organizaciones han cambiado
y esto exige actuar en funcin de nuevas condiciones y exigencias
redefiniendo el negocio, estableciendo objetivos, concentrando los recursos
en los resultados y adaptndose a las nuevas circunstancias mediante el
abandono sistemtico del ayer.. o La primera funcin de la gerencia es la de
identificar los objetivos de la organizacin. Todos los sistemas y mtodos de
trabajo dependen de esta funcin primera. ORIENTAR el desarrollo
empresario ORIENTAR el desarrollo empresario Consultora y Capacitacin
Av. Crdoba 2962 1ero.D- (1187) Buenos Aires Argentina Telfono / Fax:
(54 11) 4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar o Identificados los
objetivos, deben estructurarse procedimientos ordenados de delegacin y
coordinacin. Los esfuerzos combinados de los diferentes niveles tienden al
cumplimiento de los objetivos generales establecidos. o El comportamiento
gerencial es ms importante que la personalidad del gerente. Ese
comportamiento debe ser definido en trminos de resultados medidos
contra los objetivos establecidos y no en trminos de objetivos comunes
para todos los gerentes o modelos comunes de gerencias. o La participacin
es altamente deseable en el establecimiento de objetivos y en la toma de
decisiones, pero su valor radica en consideraciones sociales y polticas, no
en consecuencias productivas. Sin embargo, su efecto sobre la

productividad nunca es despreciable. o La nica forma de gestin es la que
administra discriminadamente en funcin de objetivos institucionales
referidos a un contexto econmico particular. Por lo tanto, no existe un
mejor sistema de gestin: el buen gerente es un administrador de
situaciones. o El sistema de DxO se utiliza mejor en niveles de supervisin y
tcnicos. Extenderlo a empleados y operarios exige alteraciones
significativas. 3. Propsito y objetivos perseguidos con la utilizacin del
mtodo La DxO es una respuesta a las preguntas de cmo aumentar la
eficiencia, cmo acrecentar la produccin, cmo mejorar la calidad y cmo
reducir costos. Es un estilo de direccin para ejecutivos de alta eficiencia. A
quienes ya estn satisfechos con lo que hacen o con sus perspectivas
futuras slo puede ofrecerles un trabajo intenso y una reflexin profunda. La
pregunta es: para qu adoptarla entonces? La respuesta la podemos
encontrar en el anlisis de los objetivos del programa. El propsito
fundamental perseguido con la implantacin de un programa de DxO es
obtener un proceso directivo ms racional, determinando qu personas
realizarn las diferentes tareas, quines las controlarn y cmo se
recompensar a cada individuo en base a su eficacia en el logro de
resultados. Desde esta perspectiva, la DxO es un esfuerzo hacia la equidad
y razonabilidad para predecir los resultados, juzgarlos ms cuidadosamente
y brindar a las personas la oportunidad de automotivacin a travs de la
determinacin y negociacin de sus propios objetivos. Los objetivos
perseguidos con el uso de la DxO pueden ser descriptos como sigue: 1.
Medir y analizar los resultados 2. Comparar el rendimiento individual con los
objetivos de la organizacin 3. Poner en claro cul es la tarea a cumplir y
cules los resultados esperados 4. Aumentar la competencia y el progreso
de los supervisados 5. Posibilitar la comunicacin entre supervisor y
supervisado 6. Servir de base para la determinacin de remuneraciones y
promociones 7. Estimular la motivacin de los supervisados 8. Servir como
tcnica de control e integracin organizacional En funcin de los objetivos
anteriores es posible armar el siguiente cuadro de cambios perseguidos con
la implantacin de un programa de DxO. ORIENTAR el desarrollo empresario
ORIENTAR el desarrollo empresario Consultora y Capacitacin Av. Crdoba
2962 1ero.D- (1187) Buenos Aires Argentina Telfono / Fax: (54 11)
4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar La Direccin por Objetivos
implica Pasar de Para llegar a Una Direccin absorbida por urgencias de los
cotidiano Una Direccin con miras al futuro Una Direccin improvisada y
emprica Una Direccin con atributos profesionales Una conduccin que
mira slo hacia adentro en cuanto a productos y orientacin de la empresa
Una conduccin orientada hacia el cliente y la sociedad; es decir, que mira
hacia afuera Una conduccin centrada en las actividades Una conduccin
atenta a las metas y a los resultados, con conciencia de los fines y la
planificacin La mera administracin de la rutina El aliento de la creacin y
la innovacin Los supuestos de permanencia y estabilidad La hiptesis de la
inestabilidad permanente Un enfoque centrado en el Cmo hacer Un inters
preponderante en el Qu hacer El nfasis en el dinero, los equipos y los
materiales El nfasis en los hombres, las mentes y el tiempo El control

centralizado, tecnocrtico y funcional Una iniciativa ms descentralizada
ejercida por gerentes que operan unidades organizativas integradas Un
estilo de conduccin autoritario Un estilo de conduccin participativo Las
directivas y la supervisin La delegacin y la informacin El individualismo
El espritu de equipo Un elemento distintivo de la DxO es su enfoque, su
concentracin en el objetivo y en el resultado antes que en la actividad.
Objetivos son los resultados de las actividades. Actividades son los medios
para lograr un fin. Objetivos son el fin buscado. La Direccin por Objetivos
hace que el directivo se reoriente en el tiempo, no preocupndose ya ms
por el pasado sino atendiendo al futuro, sea ste la semana prxima, el mes
o el ao prximos o dentro de diez aos. Esta reorientacin parte de la
concepcin de que un objetivo es un resultado que se debe obtener en un
momento determinado del futuro. La DxO funciona bien precisamente
porque se orienta a la bsqueda de resultados futuros. El pasado ya no
puede ser administrado ni controlado; el presente est transcurriendo y
convirtindose rpidamente en pasado. Slo es posible administrar el futuro.
Esto implica pasa de administrar por reaccin a administrar por prevencin.
Cuando el directivo se propone definir resultados futuros buscados slo
entonces puede llevar a cabo el proceso de direccin en su totalidad; es
decir, planificar, organizar, implementar y controlar. En este entorno los
conceptos anteriores toman nuevas formas como las siguientes: Planificar
significa desarrollar tanto las estrategias como las tcticas, los programas y
los planes para el logro de los objetivos propuestos. Organizar significa
estructurar los cuadros de la empresa de la manera ms adecuada para el
logro de los objetivos. Significa asignar la autoridad y la responsabilidad en
funcin de los objetivos ms que en relacin a las actividades especficas.
Implementar implica el desarrollo de un proceso en el que el personal fija
objetivos con los que habr de sentirse comprometido, que sentir como un
verdadero estmulo y que lo impulsar a trabajar por ellos sin necesidad de
coercin o supervisin externa. ORIENTAR el desarrollo empresario
4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar Controlar responde al concepto
de autocontrol, monitoreo del propio avance hacia los objetivos sobre la
base de informacin de retroalimentacin (feedback) y correccin por
propia iniciativa cuando es necesario. Muchas veces vemos una forma de
direccin a la que podramos denominar Direccin por Actividades y que se
concentra en la actividad como un fin es s misma. Algunos ejemplos de
Direccin por Actividades que nos ayudarn a comprender las diferencias
esenciales entre ambas metodologas son los siguientes: o Los profesores de
administracin de empresas que consideran que su tarea es dictar cursos de
capacitacin pero que no definen qu resultados intentan lograr con esa
capacitacin o Las gerencias comerciales que determinan el nmero de
visitas a clientes que debern realizar diariamente los vendedores pero no
fijan objetivos de ventas o Las empresas que cuentan con un completo
sistema contable pero que no fijan metas especficas de utilidades o Las
descripciones de tareas que incluyen no slo las reas de responsabilidad y

de informacin sino que tambin detallan las actividades que cada uno
deber realizar o Las empresas que agrupan a todos sus ingenieros en el
Departamento de Ingeniera en lugar de colocar algunos de ellos en las
reas de Produccin o Comercial, cuando ello fuese conveniente para el
logro de los resultados buscados La direccin por actividades se transforma
as en una trampa sicolgica en la que cae la mente humana cuando
confunde el fin con los medios y considera que los medios son el fin ltimo.
La DxO reemplaza esta preocupacin por las actividades por la
preocupacin por los resultados. Requiere que la gente piense por qu est
haciendo lo que est haciendo. En la prctica, gran cantidad de actividades
en muchas empresas son bien intencionadas pero producen resultado de
poco valor, de valor nulo o incluso son actividades que restan valor a la
cadena de valor de la organizacin. Son actividades que utilizan recursos a
veces considerables que podran ser usados para el logro de metas
importantes en lugar de ser desperdiciados en tareas anodinas.
Considerando esas actividades en trminos de propsitos y resultados
puede llegarse a eliminarlas o reemplazarlas por otras que produzcan
resultado. Dado que los resultados derivan de las acciones, la eliminacin de
actividades intiles es slo un paso para el logro de aquellos. El otro aspecto
importante es la identificacin de las actividades realmente necesarias para
producir resultados. 4. La formulacin de los objetivos Dada la experiencia
de aos que hemos tenido en la direccin por actividades es posible que la
primera vez que una persona se siente a preparar una lista de objetivos
termine elaborando en realidad un listado de actividades. Una forma de
evitar este error consiste en tomar cada actividad y preguntarse cul es su
propsito y qu intenta lograr. Las respuestas a estas preguntas nos darn
el objetivo (siempre que haya un objetivo en esa actividad). Los requisitos
para una adecuada formulacin de objetivos son los siguientes: 1. Los
objetivos deben ser operativos y mensurables 2. Deben constituir metas
concretas a alcanzar 3. No deben ser demasiado numerosos ORIENTAR el
desarrollo empresario ORIENTAR el desarrollo empresario Consultora y
Capacitacin Av. Crdoba 2962 1ero.D- (1187) Buenos Aires Argentina
Telfono / Fax: (54 11) 4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar 4. Deben
abarcar distintas reas 5. Deben impactar en los aspectos ms importantes
del negocio 6. Deben ser capaces de recibir la asignacin de recursos 7.
Deben estar enmarcados en otros objetivos de orden superior Respecto de
este ltimo punto, las preguntas que permiten definir objetivos de orden
superior y separarlos de los medios para lograrlos son para qu? y cmo?
Las respuestas a cada para qu? constituyen un objetivo de orden superior
a aquel del cual partimos para realizar la pregunta. Las respuestas a cada
cmo? representan los planes y programas necesarios para conseguir los
objetivos. Algunos aspectos orientadores para la formulacin, redaccin y
evaluacin de objetivos son los siguientes: 1. Aspectos que hacen a la
formulacin de objetivos o Criterios para la identificacin: Anlisis
situacional, Ventana de Johari, Anlisis FODA, Anlisis CSP, reas de
resultado clave, reas de problemas, Revisin de rutinas de trabajo a fines
de identificacin (posibles mejoras, ahorros, tiempo, espacio, dinero, RRHH,

etc.), Cambios, Crecimiento, Cuestiones de Calidad Total y Calidad Centrada
en el Cliente, Benchmarking, etc. 2. Aspectos que hacen a la redaccin de
objetivos o Criterios para la redaccin: Comenzar con sustantivos y no con
verbos. Que sean mensurables. Deben ser entendibles por otros. Deben
poder hacer operativos a travs de la estructura. 3. Aspectos que hacen a la
evaluacin de objetivos CRITERIOS SI NO Reflejan las fuertes convicciones
del empresario y del grupo? Son expresados tan precisamente como es
posible? Son difciles pero no imposibles de lograr? Se establecen en
trminos de resultados finales ms bien que en trminos de actividades,
programas o proyectos? Se establecen en trminos positivos? Estn
insertos en metas de ms largo plazo? Se establecen de uno a la vez? Se
evita combinar varios objetivos en una sola frase? Los objetivos se refieren
a aspectos importantes que impactan en el xito de la empresa? 5. Pasos
para la determinacin y estructuracin de objetivos Slo pueden
enunciarse objetivos cuando se tienen objetivos para enunciar. Esta frase
inicial que suena como un pleonasmo indica una realidad fctica imposible
de evitar. As como nadie puede dar lo que no tiene podramos decir que
no es posible fijar un objetivo cuando ste no existe. Cinco preguntas
posibles para llegar a la determinacin de los objetivos son: 1. Qu clase
de organizacin queremos ser? 2. Cul es nuestra actividad? 3. Cules son
nuestros propsitos o misiones? ORIENTAR el desarrollo empresario
4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar 4. Qu oportunidades y
desafos se nos presentan? 5. Qu objetivos debemos, por lo tanto, elegir?
En funcin de las preguntas anteriores surgen los siguientes pasos a seguir
para determinar objetivos: 1. Elaborar mentalmente, descubrir, inventar,
crear y visualizar posibles objetivos 2. Ponderar los objetivos para saber si
tienen real inters y sentido 3. Tomar decisiones y asumir compromisos
acerca de los objetivos 4. Enunciar los objetivos por escrito Los objetivos no
son simples enunciados volcados al papel sino que son intenciones nacidas
y arraigadas en la mente. Son imgenes de hechos futuros, prefiguraciones
de realizaciones posibles. Si en la mente del directivo no hay visiones,
imgenes o intenciones, no hay objetivos. Lo que no existe no puede tener
una enunciacin escrita. Una regla de comportamiento til para la
estructuracin de objetivos es la siguiente: 1. Definir el objetivo: Un nuevo
producto, una nueva actividad, un programa de capacitacin o cualquier
otro que usted quiera crear 2. Identificar tres dimensiones cualesquiera de
ese tipo de producto, actividad, programa de capacitacin o lo que fuese 3.
Dibujar un cubo e identificar su altura como una de las dimensiones, su
ancho como otra y su profundidad como una tercera 4. Subdividir cada
dimensin del cubo en sus componentes. Por ejemplo, usted podra intentar
elaborar un programa para relaciones humanas totalmente novedoso. Una
de las dimensiones podra ser contenido. Las subdivisiones de contenido
podran ser cooperacin, hostilidad, comunicacin, relaciones
supervisor-supervisado, equipos de trabajo, etc. 5. Unir las subdivisiones
para formar una grilla 6. Cada subdivisin produjo ahora un cubo ms

pequeo. Cada cubo representa un nuevo concepto que tal vez usted nunca
haya imaginado. Por ejemplo, un curso filmado sobre comunicaciones para
directivos. En otras palabras, cada dimensin produce un componente de
su nuevo concepto. 7. Usted ha producido un nuevo concepto para su
actividad, producto, curso de capacitacin o lo que estuviese buscando.
Ahora todo lo que queda es elaborar los detalles. La estructuracin lo ha
llevado ms lejos de lo que usted podra haber llegado. 6. reas clave del
proceso de DxO Segn Drucker algunas de las reas clave a considerar en
un proceso de DxO son: 1. Ganancias 2. Posicin en el mercado 3.
Innovacin 4. Eficiencia 5. Recursos humanos 6. Recursos financieros 7.
Recursos fsicos 8. Capacitacin de ejecutivos 9. Relaciones con los
sindicatos 10. Relaciones con la comunidad ORIENTAR el desarrollo
(54 11) 4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar 7. Herramientas
relacionadas Algunas de las herramientas ms usuales conectadas con un
programa de DxO son: 1. Plan a 3 aos 2. Presupuesto anual 3. Forecast
trimestral 4. Programas de incremento de la productividad 5.
Presupuestacin de base cero 6. Descripciones de funciones 7. Evaluaciones
de desempeo 8. Divisionalizacin de la organizacin (por productos, por
ejemplo) 9. Entrevistas peridicas (trimestrales, semestrales o anuales) 10.
Programas de remuneracin flexible 11. Benchmarking 12. EVA
(Economic Value Added) 13. Costeo por actividades (Activity Based
Costing o ABC) 14. Story Board Method 15. Enpowerment, Coaching
y Delegacin 16. Evaluaciones 360 8. La DxO y el sistema de informacin
Para funcionar efectivamente la DxO requiere de un sistema de informacin
que tenga un componente de exploracin del medio, una informacin de
control de resultados y una de estado organizacional. En esto vemos los
aspectos constitutivos de lo que Kaplan llam el tablero de control
balanceado (balanced score card). La exploracin del medio alerta a los
directivos acerca de los cambios que se producen en el contexto econmico
y social. Estos cambios son las semillas de las que nacern todos los
objetivos importantes. Un buen sistema de informacin gerencial suministra
a todos los usuarios informacin de control sobre los resultados que
producen sus acciones. Los usuarios necesitan esta informacin para
actualizar planes, reorganizarse y efectuar correcciones. De este modo se
vuelve a encaminar la ejecucin hacia los objetivos. El tercer componente
del sistema total de informacin para la DxO es un subsistema que
suministra informacin acerca de la propia empresa. Esta informacin
abarca los estados de nimo del personal, la comunicacin, la motivacin,
los conocimientos, las aptitudes, la dotacin de personal, las reservas
financieras, el estado del equipamiento, el suministro de materia prima, etc.
Esos datos son esenciales para la planificacin global y el desarrollo de la
organizacin. 9. La DxO y la reduccin de costos Cuando los tiempos son
difciles cunde el afn de reducir costos y se recurre al cercenamiento
(cortes horizontales) como mtodo principal. Si se quiere en cambio obtener
resultados reales, es decir, reducciones de costos sin mengua de la

eficiencia y el rendimiento, debera hacerse la prueba de pedir al personal
que proponga por s mismo las metas de reduccin, declarando montos y
estableciendo plazos. Se debe permitir recurrir al brainstorming y otras
tcnicas creativas para arbitrar los medios. Las grandes reducciones de
costos, sin perjuicio de la efectividad, pueden efectuarse debido en gran
orientar@ciudad.com.ar parte a que mucho de lo que se llama trabajo slo
es ocupacin improductiva. Esta ocupacin insume tiempo, cuesta dinero y
no produce resultados. Si se reduce, simplifica o elimina una parte
sustancial de esta actividad ineficaz, pueden reducirse los costos sin
grandes dificultades y con mucha economa. Esto no se consigue con
imposiciones pero s merced a la fijacin voluntaria de metas. 10. La DxO y
la creatividad La DxO es un medio excelente para tornar viables los
enfoques innovadores y creativos. La creatividad se hace presente en
diversas fases, a saber: 1. El descubrimiento de oportunidades y desafos
que dan pie a la fijacin de objetivos: percibir un nuevo mercado, una nueva
necesidad, la aplicacin de un nuevo proyecto, son manifestaciones de la
imaginacin creativa y la innovacin. 2. Las propuestas de nuevas misiones
para la organizacin. En un mundo dinmico y cambiante slo sobreviven
las instituciones capaces de hallar nuevas misiones. 3. La determinacin de
nuevos objetivos especficos que respondan a las nuevas oportunidades y
den forma concreta a las nuevas misiones. 4. La invencin de nuevos
productos y servicios para satisfacer las exigencias de la sociedad actual,
con sus complicaciones, consideraciones e inclinacin al cambio. 5. El
planeamiento ininterrumpido que se vale de la imaginacin creadora para
expandir el campo de posibilidades. 6. La invencin y construccin de
nuevas estructuras organizativas aptas para el hombre de una nueva poca
en la sociedad posindustrial. 7. El dise y construccin de sistemas de
informacin gerencial que sirven a la empresa moderna dirigida por
objetivos, satisfaciendo sus exigencias de rapidez e innovacin. 11. El
proceso en s mismo Odiorne utiliza el concepto de Likert segn el cual todo
superior acta como nexo de articulacin entre su grupo de pares y su
grupo de supervisados. As: o El gerente es responsable de identificar los
objetivos que son comunes a s mismo y a sus supervisados y de hacer
converger los esfuerzos de los supervisados hacia esos objetivos
adecuadamente integrados. o Cada persona debe preparar criterios propios
de responsabilidad por reas de actividad y de resultados para su cargo. o
Cada persona conoce qu objetivos debe alcanzar, ha elaborado un
programa para lograrlos y ser evaluado en funcin de sus logros, en tanto
stos pueden serle atribuidos y no dependen de factores ajenos a su
gestin. Odiorne sugiere que un programa de DxO debe instalarse a partir
del mximo responsable de la organizacin. l y sus ejecutivos inmediatos
deben familiarizarse con el programa y sus implicancias. Luego tienen que
elaborar un listados de medidas de desempeo institucional. Por ltimo, por
medio de reuniones con cada uno de los niveles jerrquicos supervisados,

se instalan mecanismos de establecimientos de objetivos hasta llegar al
primer nivel de supervisin. Adicionalmente se hacen las alteraciones
necesarias en los sistemas de la empresa, coherentes con la nueva
modalidad de trabajo; por ejemplo, en los procedimientos de evaluacin
anual de desempeo y en los sistemas de ORIENTAR el desarrollo
(54 11) 4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar remuneraciones y
delegacin de autoridad. Por ltimo deben tomarse medidas para dejar bien
aclaradas las polticas de funcionamiento de la empresa. Para establecer
objetivos con un supervisado Odiorne seala que deben considerarse dos
tareas: o Al comienzo del perodo propuesto, el gerente y cada uno de sus
supervisados acuerdan objetivos de desempeo para ese perodo. o Al
trmino de ese perodo revn lo realizado y evalan el desempeo del
supervisado. Haciendo una descripcin ms detallada de las dos tareas
antedichas tenemos: Al comienzo de cada perodo: o Se identifican los
objetivos comunes a todo el grupo de trabajo para ese perodo. o Se pasa
revista al organigrama real del grupo para ese perodo, especialmente en lo
que hace a responsabilidades, relaciones y cambios previstos. o Se
establecen objetivos individuales para cada integrante. Se pide a cada uno
que prepare sus objetivos de corto plazo. Se reserva una fecha para un
anlisis conjunto. Se incluyen tareas de rutina y extraordinarias, resolucin
de problemas y objetivos personales. Por su parte, el supervisor prepara su
propio listado para cada supervisado. Entre ambos se pasa revista a las
propuestas de trabajo. Llegados a un acuerdo, se anota y se establece cmo
puede cooperar el supervisor al logro de objetivos del supervisado. o Se
establecen puntos de control de rendimientos e indicadores para valorizar
los objetivos mensurables. o A lo largo del perodo se realizan reuniones de
seguimiento para controlar el progreso contra expectativas y se corrige y
rev lo actuado. Al final de cada perodo: o Cada integrante prepara una
evaluacin de su desempeo, con aclaraciones de motivos de xitos y
fracasos, adems de objetivos alcanzados no incluidos originalmente. o Se
establece una fecha para analizar lo hecho, que incluye evaluaciones de las
contribuciones del superior y de otros involucrados. A continuacin se
incluye un grfico que muestra el ciclo de trabajo descrito por Odiorne.
orientar@ciudad.com.ar LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Objetivos y m
edidas de desem peo R evisin de la Estructura Supervisor prepara listado
Supervisado propone listado Acuerdo sobre Objetivos Inform acin sobre
progreso Nuevos datos a considerar Feed B ack Cam bio Elim inacin de
Objetivos R evisin peridica de Objetivos R evisin de desem peo
organizacin Ciclo del proceso 1 11. Forma de planificar y controlar el logro
de objetivos o Los supervisores solicitan a sus supervisados, en una fecha
predeterminada, que piensen y describan las iniciativas que los conducirn
al logro de diversos objetivos en el prximo perodo (ejercicio econmico,

por ejemplo). La idea bsica consiste en comprometer a todo el personal de
la empresa, cualquiera sea su nivel, a efectos de utilizar todos los talentos
visibles o escondidos con que cuenta la empresa. Por ello es necesario
asegurar un amplio conocimiento del sistema por parte del personal antes
de ponerlo en vigencia. o El conjunto de iniciativas sugeridas por los
subordinados se vuelcan en una planilla similar a la que se adjunta como
Anexo A. Esta planilla constituye el Plan de accin del sector para el logro de
objetivos. o El Plan de accin de cada sector es responsabilidad del jefe del
mismo. Se divide en captulos predeterminados de antemano, a fin de
uniformar el procedimiento para toda la empresa. o Confeccionado el Plan
de accin, el jefe del sector lo discute con su gerente departamental,
efectuando los agregados y correcciones que se establezcan de comn
acuerdo. o Hecho esto, el gerente rene los formularios de todo su
departamento y los discute con su gerente divisional. De esta discusin
surge la aprobacin final de cada uno de los Planes de accin preparados.
orientar@ciudad.com.ar o Concluida esta etapa, y suponiendo que los
Planes de accin estn en marcha, es necesario mantener reuniones
peridicas de seguimiento y control. o Para facilitar y agilizar el trmite de
las reuniones se grafican en los formularios los avances de cada iniciativa. o
En la reunin supervisor y supervisado revisan la situacin (status) de
cada iniciativa, se analizan y explican las causas de los atrasos en el
cumplimiento del plan, se comentan las dificultades, se eliminan las
iniciativas de cumplimiento imposible y se agregan nuevas iniciativas.
Tambin se comentan los puntos que por su importancia, impacto
econmico o de relaciones con el personal, esfuerzo realizado o alguna otra
causa merecen especial atencin. o Al fin del perodo determinado se evala
el cumplimiento total del Plan y se formula uno nuevo para el siguiente
perodo. Sector: PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR OBJETIVOS Anexo A
Trimestre 1 2 3 4 Observaciones Item MesE F M A M J JA S O N D 1 234
Iniciativa A Iniciativa B Iniciativa C Iniciativa D En cada iniciativa se colocan
las descripciones de cada uno Indica comienzo y terminacin de plazo
establecido para llevar a cabo la iniciativa. Cuando en una lnea no aparece
este signo al comienzo, significa que viene de perodos anteriores. Cuando
no aparece al final, significa que pasa al ejercicio siguiente. Indica el perodo
en que se pronostica trabajar sobre la iniciativa y cumplir con el objetivo. Es
el Pronstico de avance. Indica el grado en que la iniciativa se est
cumpliendo. Por comparacin con la lnea doble se puede conocer el
porcentaje de trabajo realizado u objetivo logrado. Por ejemplo, al final del
2 trimestre la posicin era la siguiente: Iniciativa A: cumplida; Iniciativa B:
33% versus 50% pronosticado; Iniciativa C: 75% realizado versus 50%
pronosticado; Iniciativa D: abandonada ORIENTAR el desarrollo empresario
4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar 13. Resumen de las etapas del

proceso de Direccin por Objetivos Etapa Actividad Propsito Resultado 1.
Planeamiento 1. Reuniones supervisor / supervisado 1. Clarificar con cada
gerente los resultados clave a obtener y los niveles de desempeo acordes
con los objetivos individuales y los de la empresa 2. Comprometer a cada
gerente con el logro de los objetivos 3. Acordar con cada gerente un plan de
mejoras de su cargo para lograr una mejor contribucin a las utilidades de la
empresa 1. Descripcin de funciones 1. Establecimiento de metas
mensurables a corto plazo 2. Puesta en marcha 1. Proporcionar condiciones
bsicas para el cumplimiento de resultados clave y planes de mejoras 1.
Establecer una estructura institucional que permita mxima libertad de
accin y flexibilidad operativa 2. Establecer datos de control gerencial en
forma y frecuencias adecuadas 1. Divisionalizacin 2. Efectiva delegacin de
autoridad 1. Establecimiento del control de gestin y presupuestario 2.
Establecimiento de decisiones programadas y control por excepcin 3.
Control 1. Reuniones de anlisis de progresos realizados 1. Analizar
desempeos 2. Analizar potencial 3. Analizar resultados finales 1. Aplicacin
de medidas correctivas 2. Planificacin de carreras 4. Realimentacin 1.
Desarrollar planes de capacitacin gerencial 2. Desarrollar planes de
adelanto 1. Ayudar a cada gerente a vencer puntos dbiles y desarrollar
puntos fuertes 2. Fortalecer la motivacin 1. Planes de capacitacin interna
y externa 1. Programas de seleccin, remuneraciones y promociones
orientar@ciudad.com.ar 14. Problemas para la implantacin del programa
de DxO Algunos de los problemas ms frecuentes en la implantacin de un
programa de DxO descriptos por los detractores del sistema son los
siguientes: 1. Las descripciones de funciones, por ms detalladas que sean,
no dejan de ser estticas. Esto implica que las tareas complejas son difciles
de describir. 2. Existen limitaciones en la discrecionalidad de los individuos
ante reas no previstas. 3. Las descripciones de funciones suelen estar
limitadas a las reas especficas de los individuos y no tienen en cuenta las
interrelaciones de los procesos. 4. Muchas veces no se tiene presente el
contexto en el que opera el supervisado. Es necesario entonces proveerle de
ayuda para que aprenda a negociar con el resto de la organizacin. 5. Hay
poco tiempo disponible para lograr objetivos comunes entre empleados
interrelacionados. 6. Existen dificultades objetivas (falta de mediciones, falta
de informacin, mediciones incorrectas, etc.) y subjetivas (empata
supervisor/supervisado, cambios en la conducta, falta de informacin de las
relaciones con terceros, chismes y rumores, etc.) para realizar la
evaluacin de los supervisados. Muchas veces el anlisis objetivo no basta
para medir a una persona, puesto que por otra parte puede ser un fracaso
en su funcin de algunas de las situaciones mencionadas precedentemente.
Cada supervisado es parte componente del esfuerzo total del supervisor
para lograr sus propios objetivos. Esto hace que la evaluacin muchas veces
se realice en funcin a la percepcin que tiene el supervisor de la
cooperacin prestada por el supervisado. Debido a ello, toda evaluacin

est afectada por una fuerte dosis de subjetividad. Por otra parte, un nfasis
exagerado en el aspecto cuantitativo y mensurable puede provocar la
anulacin de otros elementos subjetivos y no cuantificables que pueda
requerir una tarea. Dos ejemplos de esto son: 1. La capacitacin prestada a
un reemplazante para el puesto que uno ocupa, y 2. El grado de satisfaccin
de los clientes internos y externos de los servicios prestados. La esencia del
problema para la crtica del programa es la no consideracin del aspecto
humano. El mtodo se basa en un enfoque egocntrico y de corto plazo que
se expresa a travs de un sistema de recompensas y castigos (el ratn en
el laberinto). La diferencia es que la DxO permite que las personas elijan
sus propias metas entre una serie limitada de objetivos prefijados. Luego el
mtodo supone que las personas: 1. Trabajarn duramente para alcanzar
dicha meta 2. Estarn internamente motivados por los compromisos
realizados 3. Se responsabilizarn ante la organizacin por haberse
comprometido a un logro Si bien los supuestos anteriores han demostrado
ser correctos, muchas veces tambin crece el resentimiento de las personas
por sentirse ratones en el laberinto, se sienten ORIENTAR el desarrollo
(54 11) 4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar culpables por haber
desatendido la parte de sus tareas no incluidas en los objetivos y generan
una resistencia pasiva ante metas cada vez ms altas. Por otra parte, si bien
las recompensas pueden ser convenidas de antemano, muchas veces se
siente una sensacin de injusticia ante el esfuerzo realizado o ante la
recompensa obtenida por los dems. Con relacin a los objetivos
personales, ningn objetivo motivar a una persona si representa una
eleccin forzada que no tiene relacin con los sueos, deseos o
aspiraciones personales de la misma. Respecto de la satisfaccin de las
necesidades sicolgicas, todos trabajamos siempre para satisfacer algn
tipo de ellas. Quien sostenga lo contrario y piense que esas poderosas
motivaciones internas pueden ser dejadas de lado exitosamente, se engaa
a s mismo. Para salvar todos estos inconvenientes la tarea en comn a
realizar es la siguiente: 1. Comprender las necesidades del individuo 2.
Determinar en conjunto con l en qu medida pueden satisfacerse ambas
partes: l y la organizacin 3. Unir de un modo complementario las
necesidades individuales con las de la organizacin. Esto se vuelve ms
importante en gerentes maduros. La solucin propuesta pasa por la
motivacin. Para ello es necesario: 1. Hacer participar a los interesados en
la confeccin de los planes, especialmente en las decisiones sobre
recompensas y gratificaciones 2. Usar las reuniones para aclarar problemas
y plantear soluciones, en lugar de usarlas para intensificar competencias
sectoriales Tambin existe la posibilidad de encarar una actividad de tipo
grupal. Si as fuera, los pasos seran los siguientes: 1. Fijacin de metas en
grupos 2. Definicin de tareas individuales y colectivas 3. Evaluacin de
resultados generales en grupo 4. Evaluacin de las contribuciones
individuales al esfuerzo conjunto (sin basar las recompensas sobre esta
evaluacin) 5. Determinacin de la recompensa a compartir por el grupo 15.

Evaluacin de los evaluadores Todo programa de DxO debera incluir
evaluaciones peridicas del supervisor por parte de sus supervisados. Todo
supervisor debera ser recompensado por su xito en el desarrollo de
personal en base a dichas evaluaciones. La influencia interna ms
importante que recibe cualquier persona en una organizacin es la de su
superior. En consecuencia, los objetivos no deberan incluir slo las metas
personales y laborales del superior, sino tambin los objetivos
organizacionales que ambos comparten. ORIENTAR el desarrollo empresario
4962 4499 e-mail: orientar@ciudad.com.ar 17. Siete pecados capitales en
la implantacin de un programa de DxO Pecados Soluciones 1. Fracaso en la
integracin del plan de beneficios de la empresa 1. Debe existir un marco
significativo de objetivos institucionales. 2. Los objetivos no deben ser
definidos slo en trminos financieros. 3. Hay que tener en cuenta las
fortalezas y debilidades de la empresa para planificar y generar utilidades.
4. Es necesario determinar el plan estratgico de largo plazo. 5. Hay que
definir planes estratgicos de apoyo. 6. Es imprescindible determinar
objetivos individuales. 2. Dar precedencia a la persona por sobre el
desempeo 1. Elegir a aquellos que obtienen resultados y no empearse en
definir al gerente ideal. 2. Tener en cuenta que la diversidad de
personalidades es buena en todo equipo. 3. Programitis (exceso de
confianza en los sistemas mecnicos de procedimientos) 1. Cultivar
talento (brainware) y no fabricar talento (Mc Gregor). 2. No emular
procedimientos de otras empresas sin previamente adaptarlos a la propia.
3. Reconocer que un gerente tiene mucho que contribuir para el
mejoramiento de su cargo y para el establecimiento de objetivos realistas.
4. El enfoque debe ser flexible y humano y no autoritario y rgido. 4.
Complejo de prncipe heredero (paracaidistas graduados) 1. Planificar
carreras en la empresa (aunque no todos pasen por el puesto de cadete). 2.
Todos deben estar incluidos (an los tapados y los que largaron tarde).
5. Exagerado nfasis en la promocin Hacer entender a todos que la
promocin debe ser ganada como exceso de la configuracin de la tarea
actual. 6. Abdicacin de la responsabilidad por parte de la Direccin Dejar
en claro que la responsabilidad por el desarrollo del personal es de cada
gerente (establecer objetivos, entrenar, juzgar desempeo y estimular). 7.
Panaceas (cursos breves para tomar mejores decisiones) 1. Nuevas
ideas, en lugar de nuevas panaceas
//////////
Unidad 2 Procesos de Planificacin

Tema 5 Objetivos Corporativos y
Estrategia
Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el

proceso de
planificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos personales
del
empresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos objetivos a todos
los
miembros de la Organizacin.
INTRODUCCIN
Esta unidad la dedicamos a estudiar los objetivos de la organizacin empresarial. Usted
comprobar como puede alcanzar sus propios objetivos y luego ver, como este proceso de
anlisis nos muestra de forma objetiva los preliminares bsicos de cualquier organizacin.
En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa puede
alcanzar en algn momento determinado. De una empresa se dice que tiene objetivos, que son
los deseos generales de toda organizacin para la consecucin de los mismos y a los que
dedicar todos sus esfuerzos.
Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las empresas japonesas que tienen
como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos . El trmino
meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos esfuerzos. Describe las
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as como el resultado previsible de
dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos o
segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo ms
aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadas
formaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para cada una de las
acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y
ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento los
distintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas, financieras, de
produccin, comercial y marketing, y actuar.
El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el periodo que
cubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos porcentuales mes a mes
en funcin del tamao del segmento de mercado que quiere alcanzar.
Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y Compras deber
determinar si los procesos de produccin estn preparados para satisfacer la demanda que se
va a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin real y efectiva. Este
responsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricacin que ha tenido en
cuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.
El Director Financiero examinar estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente a
la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.
Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestin se acordar la
aprobacin definitiva, y sus directrices sern los presupuestos a cubrir.
FIJACIN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible que
forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas. En la prctica, los
responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos objetivos para tratar por todos
los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo que nos indicar el nivel de
eficiencia de la empresa.
Cmo se fijan los objetivos?
En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:
Actividad bien definida.
Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.

Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.
Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar su exportacin
a Europa, ser: "Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en
Europa dentro de 18 meses a partir de ahora" Como mejor podr el alumno comprender el
significado de los objetivos que impulsan la evolucin de una empresa, ser aplicando estos
principios a su propia empresa o actividad.
OBJETIVOS PERSONALES
Los objetivos personales tambin podremos definirlos, porque muchos profesionales tienden a
trabajar o involucrarse en algn negocio por motivos parecidos, como:
Ganar dinero para vivir.

Ser su propio jefe
Estimulo personal y sensacin de satisfaccin.
Posicin social y estima en la sociedad.
El diseo de nuestro propio programa de autorrealizacin, posiblemente pueda
coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos interprofesionales.
Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante.
Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva.
En las preguntas al final del tema le brindamos la oportunidad para que usted mismo realice las
investigaciones oportunas que le servirn de ayuda para marcarse objetivos realistas en su
empresa o negocio.
QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su
propia historia, sus costumbres y hbitos, que se vern afectados en la forma en que se siten
en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten. Las
empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:
Obtencin de beneficios (pero cuntos?)

Aumentando su tamao (cmo?, Invirtiendo parte de sus beneficios?, Pidiendo
prestadas grandes sumas de dinero? Comprando otras empresas?)
Sobreviviendo (A expensas de la competencia? En colaboracin con ella?)
EL PROCESO DE LA POSICIN COMPETITIVA

Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendr a su vez que fijarse otros por cada aspecto de
su actividad.
(1) Objetivos corporativos

(2) Objetivos de marketing
(3) Objetivos de produccin
(4) Objetivos de compra
(5) Objetivos de personal
(6) Objetivos financieros
La progresin ideal sera pasar de los objetivos a la actividad y luego a la planificacin. Los
objetivos principales de la empresa, sern marcados por la Direccin General, y ste ser
presentado al Consejo de Administracin para su aprobacin definitiva. El Consejo de
Administracin representa los intereses de los accionistas o grupos de ellos, aunque en la
prctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el proceso de
planificacin.
El Marketing acta como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en
trminos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:
Evolucin de la economa.
Cambios en el clima poltico.
Tendencias del comercio mundial.
Modas o gustos del consumidor.
Estrategias de la competencia.
Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organizacin, y el beneficio
que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son positivos, sern el
mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.
LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA.

Una de las razones principales de los conflictos dentro de la empresa es la denominada
"ruptura de las comunicaciones". Creemos que ha llegado el momento de tratar este asunto y
tener en cuenta los procesos bsicos de la comunicacin. Es importante aclarar que la
comunicacin en una actividad, no un concepto abstracto. Podemos sencillamente demostrarlo
mediante el siguiente esquema:
A comunica (x) a B con resultados (Y), es decir A------(x) ------B = Y Donde

A representa la persona/ departamento que transmite el mensaje (x) a
travs de un medio o canal (------) a B, otra persona o departamento, para
lograr un intercambio de actividad Y.
Aunque es un sencillo esquema, nos permite realizar preguntas sobre el nivel de
comunicaciones en nuestra empresa, por ejemplo:
Existe alguna interferencia en el medio o canal de la comunicacin? Por

ejemplo: una lnea telefnica /fax deficiente.
Ha elegido A el canal de comunicacin idneo? Es el apropiado para el
contexto de la comunicacin?, (ejemplo: Gerente a Director General, Gerente a
Jefe de departamento, Director de rea a Director de rea).
Es el mtodo adecuado para realizar la entrega del mensaje x / y?
Si A es una entidad conocida, si se ha verificado el mensaje y el canal Qu
conocimientos necesita B para poder recibir la comunicacin?
Este modelo, como hemos dicho es demasiado sencillo, pues B lo situamos en un papel muy
pasivo. Pueden existir razones por la que B no puede recibir el mensaje correctamente, como:
Fsicos: sordera, distancia.
Idioma: incluso en el mismo idioma existen diferentes niveles de vocabulario.
Nivel de conocimientos anteriores a la comunicacin.
Estado emocional del receptor.
Diligencia.
Reacciones de la personalidad ("qumica personal).
Este modelo nos puede indicar el grado con que A y B actuaran juntos. Posiblemente esta
interrelacin a travs de la comunicacin puede cambiar en su propsito inicial en funcin del
nivel o tipos de respuesta de B.
RESUMEN
1. Todo el proceso de las relaciones internas de una empresa descansa
en una correcta informacin y comunicacin.
2. Hay que tener en cuenta las limitaciones lingsticas, inteligencia,

experiencia, la capacidad de escuchar y el grado de receptividad de las
personas, en todo proceso de comunicacin interna en la empresa.
3. En la comunicacin, las personas destinatarias de los mensajes, solo
recibirn aquellos que cubran sus propios objetivos. Si el tema del
mensaje es contrario a las opiniones o intereses de los receptores, estos
no sern bien recibidos.
4. Un mensaje bien presentado atraer la atencin de quin lo recibe. Si
ya existe una cordial relacin entre A y B, se pueden comunicar incluso
mensajes intrascendentes.

Tema 6 Direccin por Objetivos del
Sector Pblico
En este Tema se identifican y explican las diferencias existentes entre los objetivos
de las empresas del Sector Pblico y las del Sector Privado y cuales son los
objetivos de unas y otras.
INTRODUCCIN
Aunque usted no trabaje para el sector pblico, es casi seguro que alguna vez ha tenido
contacto con l. Esto puede haber ocurrido porque posiblemente haya presentado ofertas para
concursar a contratos u obras del Estado, pedir autorizaciones para montar su empresa o su
fbrica o simplemente haber solicitado su pasaporte en una comisara de polica.
Por estas razones, es por lo que estudiamos en este Tema los pormenores de la direccin y
planificacin objetiva en el sector pblico. Conocer las peculiaridades de la administracin
pblica nos servir de gran ayuda en nuestros conocimientos sobre esta materia, que no es
ajena a ninguna persona fsica o jurdica del mbito de la comunidad empresarial.
Las tradicionales entidades del sector pblico pueden ser reorganizadas para mejorar su
rendimiento si centran sus esfuerzos y recursos en redisear aspectos claves de su gestin,
como la prestacin de servicios o la separacin de funciones.
A travs de la privatizacin de los monopolios estatales y la liberalizacin de los sectores, los
gobiernos de todo el mundo han introducido las fuerzas del mercado en la electricidad, las
telecomunicaciones y otras actividades econmicas antes gestionadas por el sector pblico.
Esto ha incrementado la productividad a medida que empresas del Estado comienzan a
adoptar prcticas del sector privado.
Los organismos pblicos son, a menudo, monopolios que administran y prestan servicios
esenciales, como fueron en origen los servicios de Correos, Telefnica o Iberia en Espaa. Sin
embargo, con frecuencia, los gobiernos no estn tan dispuestos a privatizar o liberalizar
actividades como: el orden pblico, las prisiones, la recaudacin de impuestos, la
administracin estatal o autonmica y, en muchos pases, la educacin y la sanidad. En estas
reas como es lgico se anteponen los objetivos sociales a los econmicos.
El resultado es que los organismos pblicos que cubren estos sectores econmicos no pueden
dejar de prestar servicios no rentables, despedir a empleados, aprovechar las oportunidades
del libre mercado u ofrecer los salarios necesarios para captar a los mejores profesionales. As
pues, consideramos que las entidades del sector pblico, como las del sector privado, deberan
organizarse para mejorar su productividad. Existen muchos organismos en nuestro pas, como
por ejemplo los Ayuntamientos que podran abordar las causas de la escasa
productividad de algnas de sus reas y darse la oportunidad de redisear polticas basadas en
una buena gestin al estilo de las empresas privadas.
Por ejemplo, pueden aplicar prcticas innovadoras en reas como las tecnologas de la
informacin y las compras. La experiencia del sector privado demuestra que un rediseo
organizativo adecuado puede disipar la inercia y la complacencia, reestructurando y
actualizando a las organizaciones del Estado y centrndolas en cuestiones fundamentales para
mejorar la productividad, a travs de la racionalizacin de las responsabilidades burocrticas
centrales, la formacin adecuada de los equipos gerenciales y la separacin entre el diseo y
la prestacin del servicio
MOTIVACIONES DEL SECTOR PBLICO

En el tema anterior vimos cmo una empresa del sector privado la componen personas que se
sienten atradas por la consecucin de objetivos econmicos y profesionales. A veces stos
podan estar en desacuerdo con los objetivos de sus empresas.
En el sector pblico se dan condiciones parecidas, excepto que sus inquietudes y motivaciones
de sus componentes, funcionarios, jefes de departamento etc. son distintas al de las empresas
privadas. Es importante tener presente esta observacin cuando tratemos con funcionarios del
sector pblico.
En primer lugar, es necesario entender lo que significa "sector pblico".
Cada pas tendr un equilibrio presupuestario distinto en orden de atender los servicios que
precisa la comunidad. En Espaa el Estado atiende entre otros a los siguientes sectores:
Sanidad, Educacin, Pensiones, Seguridad, Vivienda, Transporte, Agricultura,
Comunicaciones, Infraestructuras, Industria, etc. y las prioridades son de todos conocidos,
sobre todo las sociales. Generalmente, los contribuyentes presionan al gobierno de turno para
que haga ms por menos. A las entidades del sector pblico les resulta difcil cumplir este
objetivo principalmente debido a la falta de competencia, que impulsa o motiva al sector
privado. Por consiguiente, deben adoptar un tipo de organizacin que estimule el rendimiento
desde dentro, algo que
supone o conlleva serias dificultades.
RECURSOS EN EL SECTOR PBLICO

Una de las diferencias principales entre los sectores pblicos y privados, es el origen y
aplicacin de los recursos. Mas adelante estudiamos las formas en que las empresas privadas
obtienen ingresos, controlan sus gastos y aplican polticas estrictas tendentes a armonizar su
poltica de inversiones y de ganancias.
Aunque a algunos departamentos del gobierno se les exige obtener beneficios, este no es el
objetivo primordial de la mayora. En conjunto, los gobiernos tienen la obligacin de redistribuir
sus ingresos en beneficio de la poblacin en general, si bien es verdad, esta poltica distributiva
nunca complace a todos por igual.
El Estado y las dems Entidades Pblicas, para hacer frente a las necesidades y servicios
pblicos, necesitan una obtener cuantiosos ingresos.
Las fuentes de ingresos que tiene el Estado las relacionamos a continuacin, y las
comparamos con las que recibe el sector privado.
INGRESOS DEL ESTADO INGRESOS DEL SECTOR PRIVADO

INGRESOS PUBLICOS
Ingresos de derecho pblico
.1. Venta de bienes
.2. Emisin de deuda
.3. Tasas
.4. Contribuciones espaciales
.5. Impuestos
IMPUESTOS ESTATALES
DIRECTOS
.1. IRPF
.2. Impuesto de Sociedades
.3. Impuesto sobre el Patrimonio
.4. Sobre Sucesiones y Donaciones
INDIRECTOS
.5. Transmisiones Patrimoniales y Actos
Jurdicos Documentados.
.6. Impuesto sobre el Valor Aadido.
.7. Impuestos Especiales y Rentas de
Aduanas.
.8. Monopolios Fiscales.
1. VENTAS Y SERVICIOS
2. BENEFICIOS EMPRESARIALES.
3. PRESTAMOS BANCARIOS.
4. SUBVENCIONES
5. EXENCIONES FISCALES.
6. EXTRATIPOS BANCARIOS.
7. VENTA DE ACTIVOS
8. AMPLIACION DE CAPITALES.
9. BOLSA DE VALORES
10. PRESTAMOS SINDICADOS.
IMPUESTOS AUTONMICOS
TRIBUTOS PROPIOS
.1. Tasas y Contribuciones
.2. Tributos Estatales cedidos.
.3. Asignaciones del Estado.
.4. Emisin Deuda Pblica
IMPUESTOS LOCALES
IMPUESTOS OBLIGATORIOS
.1. I.A.E. (Actividades Econmicas)
.2. Sobre vehculos.
.3. Instalaciones y Obras.
.4. I.B.I (Bienes Inmuebles)
.
PRESUPUESTOS DEL ESTADO

El Gobierno para conseguir sus objetivos con el equilibrio de ingresos y gastos, realiza un
presupuesto anual que es refrendado por el Congreso de los Diputados. Al igual que en
cualquier tipo de organizacin, los objetivos individuales y colectivos pueden enfrentarse. Los
responsables de los presupuestos tienen sus propios criterios de cmo aplicar correctamente
las partidas del presupuesto, pero estos tendrn sus crticas y recibirn sugerencias para
realizar los ajustes pertinentes.
Como los diputados pertenecen a distintas regiones de nuestro pas, defendern celosamente
sus territorios electorales, y forzarn con las enmiendas al presupuesto aumentar las
dotaciones a sus distintas regiones, con lo que aumentar su status. Debido a la personalidad
del funcionario pblico, ste se ver sometido a muchas presiones por parte de grupos o
colectivos (lobby) que en algunos casos acudirn al soborno para alcanzar sus objetivos, dado
que por lo general estos funcionarios son permeables a estas prcticas irregulares, como la
historia reciente de nuestro pas nos lo ha demostrado.
Pero esto no solo ocurre en nuestro pas, en muchos pases el soborno es una parte aceptada
de las negociaciones con los funcionarios pblicos.
Este precedente est dominando la actualidad en el proceso de toma de decisiones y los
actuales funcionarios se ven frenados por una secuencia de prcticas pasadas por todos
conocidos. Hasta que no cambie la poltica de claridad, no podremos olvidar el pasado. Toda
iniciativa nueva suele tardar en instalarse en el sistema y se espera que de sus frutos lo antes
posible.
CMO SE PLANIFICAN LOS SERVICIOS PRESTADOS POR EL SECTOR

PBLICO.
Las empresas del sector privado miden su eficacia de forma bastante clara: por los beneficios
que consiguen al final del ejercicio econmico.
Pero los organismos pblicos son, a menudo, monopolios que administran y prestan servicios
esenciales y por lo general tienden a anquilosarse y hacerse ms grandes a medida que pasa
el tiempo, en parte debido a su reticencia a deshacerse de lo inservible. El resultado no es solo
el derroche de tiempo y dinero, sino tambin las difusas fronteras entre departamentos y la falta
de delimitacin de funciones y responsabilidades, lo que obstaculiza el rendimiento real y
efectivo de bienes y recursos humanos.
Por otro lado los organismos pblicos suelen tener unos objetivos sociales globales, como por
ejemplo, eliminar el terrorismo o la delincuencia. Esto puede dificultar el establecimiento de un
orden de prioridades en los objetivos, cosa que no ocurre en el sector privado, donde la
obtencin de beneficios es prioritaria sobre cualquier otra cosa o atencin natural.
Y por ltimo, los funcionarios pblicos presentan sus propias complicaciones. Muchos
universitarios opositores eligen puestos en el sector pblico no por la vocacin de ayudar a
otras personasaunque existen casos nicos de perseverancia y honestidad en este sentido-sino para asegurarse un puesto de trabajo con carcter vitalicio. En este contexto, las prcticas
en la seleccin de recursos humanos a travs de otros sistemas novedosos (empleados en el
sector privado), representan un problema poltico porque podra implicar la prdida de empleos
en el propio pas.
Adems, el sector pblico suele tener una plantilla de empleados sumamente esttica y los
sindicatos o asociaciones profesionales de funcionarios estatales, limitan la libertad de
contratacin y despido. Consecuentemente, es poco probable que una empresa del sector
pblico quiebre. Podr criticarse a sus gestores, pero siempre se hallaran fondos para paliar
estas situaciones.
Podramos pensar entonces que una empresa pblica puede derrochar sin ningn control. Este
sentimiento nos asalta a menudo, debido a las tristes experiencias de eventos pblicos como la
Expo de Sevilla 92, AVE, escndalos muy significativos de la ltima dcada del pasado siglo
XX.
Esta acusacin y otras similares la han hecho a menudo los crticos de la empresa pblica.
Pese a ello es posible asegurar que los organismos dependientes del Estado tienen
responsabilidad y que la eficacia de su trabajo se puede medir de la forma siguiente:
En un Estado y economa democrticos la poblacin decidir mediante el voto, si

el Gobierno ha usado sus recursos de forma eficiente.
El anlisis coste-beneficio evaluar la oportunidad de gastar en trminos de
oportunidad o necesidad. As por ejemplo, si el presupuesto es escaso o limitado
y hay que elegir entre hacer escuelas, hospitales o carreteras, el Gobierno se
decide a favor de una opcin, las otras debern quedar aparcadas durante un
determinado periodo. Las ha pospuesto pero no las ha cancelado. Este es el
dilema de los polticos, como satisfacer a todos por igual.
Pueden usarse medidas lgicas, para decidir en estas prioridades. Por ejemplo
para hacer un nuevo hospital, se puede evaluar los siguientes parmetros: la
tasa de incidencias de patologas no atendidas en una determinada localidad, la
proporcin de pacientes con respecto a mdicos que los atienden, etc.
PRESUPUESTOS ECONMICOS Y GASTOS CORRIENTES.

En el proceso de planificacin de los presupuestos del Estado se tendr en cuenta el plan de
gastos e inversiones y los plazos de realizacin de los proyectos en marcha.
El gobierno actual puede haber heredado proyectos aprobados en etapas anteriores con
presupuestos fijados en el pasado y no poder cambiar los efectos de dicho presupuesto, del
mismo modo que el capitn de un petrolero le resulta imposible sortear un obstculo imprevisto.
Al contrario que una inversin del sector privado, la inversin realizada por el Estado tratar de
conseguir un beneficio social o cubrir alguna necesidad de la comunidad. Esta inversin no
producir un aumento mensurable de la riqueza nacional ni se puede usar directamente para
aadir a la produccin econmica del pas, pero si se puede maniobrar para que exista un
efecto "domin". Por ejemplo, la ausencia de un centro de salud en un pueblo se puede medir
estudiando:
Coste de das perdidos por enfermedad en la poblacin activa del municipio.

Impacto econmico de perdidas de renta por parte del asalariado, a causa de un
accidente o de muerte inevitable.
Coste de los viajes y desplazamientos de las personas que tienen que acudir a
otros centros cercanos.
Traslado de residencia de los trabajadores a otras localidades mejor dotadas de
servicios mdicos.
Los proyectos de inversin pospuestos para ms adelante corren el riesgo de ver incrementado
sus costes debido a la inflacin. Un aeropuerto construido hoy emplear tecnologa actual, que
puede ponerse al da a lo largo del tiempo. Si se pospone, todos los equipos y dems
elementos de su infraestructura resultarn ms complejos y caros en el futuro.
Estos problemas son ms costosos si se aplican a servicios existentes en la actualidad. Si los
programas de sustitucin y renovacin se retrasan, los costes se ven multiplicados, debido a la
necesidad de eliminar primero los equipos o edificios que han cumplido o excedido su periodo
vital.
Pensemos en un automvil: si se mantiene renovando las piezas durar mucho tiempo y el
deterioro de su funcionamiento ser gradual. Si se pospone el mantenimiento algunas piezas
se desgastarn ms aprisa hasta que todo el sistema falla y haya que sustituirlo por completo.
Es muy fcil limitar las inversiones. Los capitales de hoy aseguraran no tenerlos que realizar en
un futuro. El dinero invertido hoy en construir una escuela exigir contratar profesorado,
calefaccin y electricidad durante el periodo de vida de la escuela, aparte de la renovacin y
mantenimiento. Este es el efecto positivo del gasto, puesto que fomenta el empleo y de forma
inducida beneficia a muchos trabajadores y empresas.
Resulta difcil eliminar en los gastos actuales los que se previeron en presupuestos anteriores.
Hay que seguir cubriendo los salarios y los costes de funcionamiento, pero el mantenimiento, si
se descuida, pone en peligro los bienes del Estado.
EJEMPLO (I)
En el sector pblico la gestin del rendimiento brilla, a menudo, por su ausencia. Los casos en
los que si se aplican herramientas de gestin del rendimiento en sector pblico suelen derivar
en una maraa de procesos irrelevantes y lejanos a la actualidad real. Una oficina de correos
europea, por ejemplo, emple 3.300 parmetros de medicin, y, sin embargo ninguno de ellos
pareca explicar lo que realmente impulsaba su rendimiento. Por otro lado, el sistema fue
impopular entre los responsables de la oficina, por la dificultad de recabar datos y porque una
vez reunidos stos no revelaban las verdaderas causas del problema.
Un organismo pblico nicamente conseguir los resultados que pretende si analiza los
elementos esenciales del sistema en su conjunto y las interrelaciones existente entre ellos.
Esto se logra teniendo una visin clara de sus objetivos y creando un cuadro de mando con
unos cuantos parmetros bsicos para ayudar a los responsables a analizar lo que realmente
est sucediendo.
El proceso de establecimiento de objetivos y evaluacin del rendimiento que resulta de utilizar
estos parmetros no solo estimula a los empleados, sino que adems aporta datos sobre lo
sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas.
En ocasiones el nmero de parmetros de medicin del rendimiento debe reducirse. La oficina
de correos mencionada anteriormente revis sus 3.300 parmetros, priorizando 12 indicadores
clave que impulsan el valor y estableciendo responsables sobre los mismos. Esta simplificacin
permiti la realizacin de informes ms frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones
con agilidad y aumentando la eficiencia de la entidad.
RESUMEN
1. Este ha sido un tema interesante que el alumno deber leer. Muchas
veces las empresas y los empresarios obvian estos temas por no creerlos
importantes.
2. Suponemos que se habr dado cuenta que este capitulo es importante
para usted y la repercusin que puede tener para su vida privada y la de
su empresa. Lo hemos hecho a propsito. Los empresarios dedican gran
parte de su tiempo a buscar informacin, reflexionando sobre ella y
llegando a conclusiones que se pueden poner en prctica.
3. Cuando los gobiernos liberalizan los servicios pblicos---las carreteras
y otras industrias, por ejemplolas ganancias potenciales de
productividad son muy grandes.
4. Muchos altos responsables del sector pblico, al igual que ocurre con
sus homlogos del sector privado, tienen que entablar una lucha
sostenida (por lo recursos e influencias) con los responsables de otros
departamentos. El resultado puede ser una falta de unidad y direccin,
con un efecto desmoralizante sobre el conjunto del personal.
5. Cuando los miembros del equipo de gestin tienen una estrategia
compartida y dejan de competir por los recursos pueden comenzar a
trabajar juntos con mayor eficacia.
6. Si se aplicaran realmente los postulados de la empresa privada en las
del sector pblico se podr ayudar a stos a centrarse en sus prioridades
y a incrementar su grado de responsabilizacin, prestando con eficacia
los servicios que demanda la opinin pblica, con un nivel de costes
eficiente.

Tema 7 Planificacin de la Estructura.
En este Tema explicamos como debemos organizar nuestra empresa para que
funcione eficazmente e identificamos las distintas relaciones internas, tanto a
nivel individual como de grupo. Describimos tambin los distintos grupos de
estructuras organizativas.
INTRODUCCIN
Muchas empresas trabajan con una filosofa muy difcil de cambiar. Las personas que trabajan
en ella son parte activa del proceso de crecimiento, decadencia y reactivacin, situacin que
refleja fielmente su energa vital.
En este tema consideramos algunos de los principios preliminares que contribuyen a:
La comunicacin fluida entre personas y grupos.
Control efectivo sobre las actividades de los mismos.
Cmo lograr los resultados previstos.
Cmo evitar la dispersin o mal aprovechamiento de los recursos.
EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Existen muchas formas para definir lo que queremos decir con el trmino "organizacin". Si
reflexionamos sobre el mundo que nos rodea, veremos que la mayora de los seres vivos se
encuentran agrupados, realizando cada uno de ellos sus actividades cotidianas para su
supervivencia.
Si observamos detenidamente a las hormigas veremos un modelo de comportamiento
cooperativo con una clara definicin de las funciones: parte de la poblacin se dedica a
construir y reparar el hormiguero; otras recogen materiales y otras protegen al resto. Cuando se
trata de trasladar una carga pesada o difcil las hormigas trabajan en equipo y cada una de
ellas presta la fuerza necesaria.
Al contrario de los seres humanos, las hormigas poseen un fuerte instinto colectivo para
sobrevivir. Si las personas actan con un cierto grado de cooperacin hacia una meta comn,
precisarn que alguien les dirija . Es por ello que las organizaciones humanas tienen las
siguientes caractersticas:
Son grupos o combinacin de grupos de personas, especficamente diseados y
ejercitados para conseguir una serie de objetivos.
Generalmente los objetivos de la organizacin lo conocen todos los
componentes de la misma.
Los criterios bsicos de una organizacin son las ideas del conjunto y no las
individualidades; la organizacin dispone de un mayor grado de continuidad.
Esto significa que cuando alguien se marcha, y entra otra nueva, los trabajos
siguen siendo prcticamente los mismos.
Dentro de la empresa existen un marco de reglas y procedimientos que sirven
para dirigir las actividades de las personas que trabajan en ella.
LA ORGANIZACIN EFICIENTE
Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr al menos las
siguientes condiciones:
La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel
permitir al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrir sus expectativas.
La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.
El cliente es el nico juez de la calidad y sus consejos por tanto, son
fundamentales.
La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el
personal y la direccin, para que las cosas ocurran como las hemos descrito
anteriormente.
El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban

definir normas precisas.
Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mnimos y la
empresa debe funcionar con la mayor autonoma financiera .
La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseada para que con
el mnimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia y rentabilidad
de sus acciones.
Si el diseo de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o repetitivas,
se podr potenciar al mximo el tiempo y dedicacin de los trabajadores.
Este diseo deber contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se
concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la direccin en cuanto a
sus polticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo tiempo que
garantice el control y evaluacin permanente de todos los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de informacin necesario para quienes
trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere informacin sobre las condiciones y
evolucin de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si estn o no satisfechos
nuestros clientes.
Otras informaciones sern tambin importantes para los departamentos de produccin,
investigacin, desarrollo e innovacin, etc. A travs de la estructura de la organizacin
deberemos detectar los problemas y como afrontarlos. El diseo de la organizacin permitir
conocer en cada momento quien tiene la responsabilidad para tomar decisiones en orden de
resolver dichos problemas.
Si el Director de Produccin ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay que
comprar, esta decisin no deber entrar en conflicto con la poltica presupuestaria de la
empresa en esta materia. Se deber determinar a priori la capacidad de independencia de este
responsable, sobre todo para agilizar la gestin.
Si es preciso, autorizar a otros departamentos ms pequeos para realizar aprovisionamientos
sin depender exclusivamente de la oficina central de compras. En la prctica, una empresa
organizada deber contemplar una combinacin de ambos extremos. En cualquier momento la
Direccin General, segn convenga, podr fomentar la centralizacin, en tanto que otras veces
tender a la descentralizacin, si la ocasin as lo requiere.
LOS PILARES DE LA ORGANIZACIN

Las modernas teoras sobre la organizacin empresarial, se apoyan en los estudios de W.G.
Scott, quien sugera que el anlisis funcional de una empresa se podra basar, en cuatro reas
bien definidas y distintas:
Divisin del trabajo.

Cadena de mando.
Alcance del control.
Identificacin de tipos de estructura.
Es posible que usted conozca el ejemplo de la fbrica de alfileres citado por Adam Smith para
ilustrarnos sobre los beneficios de la divisin del trabajo. Sugiri que un operario que realizara
todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres slo dara lugar a una
produccin pequea. Pero si los componentes de la fbrica se especializaran cada uno de ellos
en una parte del proceso de la produccin, se elevara la misma considerablemente.
Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aport grandes beneficios a Henry Ford para
aumentar su produccin de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado entre 1907 y 1927,
15 millones de unidades en el modelo T-Ford. Los beneficios que alcanz con estos principios
fueron:
Con la repeticin de las tareas en la cadena de produccin los obreros

alcanzaron un mayor grado de especializacin, trabajaban ms aprisa y cometan
menos equivocaciones.
Al crear los centros de trabajo asociados entre s, permiti que el trabajo llegara
al operario para su realizacin, evitndose desplazamientos y esfuerzos intiles.
Sus ingenieros desarrollaron tcnicas para la fabricacin de equipos para

producir mejor los distintos trabajos en la cadena de montaje .
Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las desventajas son
siempre para el ser humano. La literatura y el cine, nos ha mostrado en varias ocasiones que la
rgida aplicacin del sistema de la divisin del trabajo hace que los obreros funcionen como
mquinas.
La pelcula "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin, nos mostr en algunas de sus
secuencias que la repeticin de la misma tarea lleva a los obreros al hasto y la frustracin. Las
personas al final son dominadas por las mismas mquinas con las cuales trabajan, y su
autoestima se ve mermada al verse equiparado con dichas mquinas.
En prximos temas estudiaremos el desarrollo de otras tcnicas de gestin aplicadas a la
organizacin del trabajo que dignifican al factor humano.
Si estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones sobre la "Gestin", observaremos que
pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y cmo su empresa, tan prspera
al principio, perdi mucho debido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros.
En una organizacin nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un rea de
responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que puede
resolverse el problema de la divisin del trabajo en las empresas. Esto permitir que otros
mandos intermedios puedan participar en la gestin tomando decisiones, lo que enriquecer su
trabajo; tambin podr equivocarse y de los errores sacar las conclusiones que mejoren sus
expectativas futuras dentro de la organizacin.
Esta delegacin de funciones permitir a quien delega concentrarse en otras tareas ms
importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto puede crear a largo
plazo problemas de comunicacin y adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la organizacin
debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene ms de uno, se sentir confuso y esto
puede crear discrepancias en la organizacin. Por eso, es fundamental, definir las funciones y
responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de mando, como principio y gua. Del
Director General, dependen otros responsables o directores de departamento. S todas las
personas se dirigieran a l para resolver cuestiones de trabajo o problemas personales, este se
vera abrumado.
El diseo de la estructura de una organizacin empresarial tiene que estar claramente definida
y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa indicar
claramente la pirmide de la organizacin, cadena de mando y sus vinculaciones a todos los
niveles, tanto ascendentes como descendentes.
DISEO DEL TIPO DE ESTRUCTURA.

Los factores que influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, son entre otros, los
siguientes:
Tamao de la empresa.
rea geogrfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional
o internacional.
La gama o lneas de productos que fabrica y vende.
El nivel de control que la direccin quiere tener de la organizacin.
La mejor forma de conocer el diseo de la estructura de una empresa, es la forma en como se

inici. Con el tiempo se ver como las personas hacen trabajos parecidos, lo que dar lugar a
una revisin, para adaptarlos, aunarlos y compartir experiencias y recursos.
Mas adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de la divisin
del trabajo. Los ms antiguos o experimentados asumirn las responsabilidades para
desarrollar la empresa y tutelar a los ms jvenes. Por ltimo, la estructura de los distintos
departamentos que configuran la organizacin, tendr una mejor definicin.
Este desarrollo en el tiempo se har por funciones. Es decir, la creacin de departamentos ser
la mejor forma de estructurar la organizacin. As todas las personas se agruparn por
departamentos: produccin, compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos,
etc.
Los grupos de trabajo pueden parecer la forma ms lgica de estructurar una organizacin.
Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:
Muchas veces el personal responsable de un rea determinada adquiere una
visin excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el
objetivo principal de la empresa.
El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden
aparecer hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo
que impide que la organizacin funcione con eficacia.
Cuando la empresa es dinmica y moderna, y su organizacin ha crecido con la aplicacin de
una correcta gestin, esta tiende a aplicar el concepto de divisin. Una empresa puede dividirse
en agrupaciones de productos o servicios, cada una de las cuales se responsabilizar como
una unidad de negocio independiente. Cada uno de los directores de estas unidades de
negocio son los responsables de los presupuestos de inversiones y beneficios dentro de la
poltica general de la organizacin, siguiendo las directrices marcadas para la Direccin
General.
En temas que desarrollamos ms adelante, mostramos al alumno con ms detalle, como las
organizaciones pueden llegar a tener distintas caractersticas y necesidades, y que lgicamente
precisan tipos de estructuras adecuadas a su actividad y desarrollo.
RESUMEN
Llegado a este punto conviene reflexionar sobre las caractersticas que
idealmente debe tener cualquier organizacin:
1. Objetivos claramente definidos para la comprensin de toda la
organizacin.
2. El personal tanto directivo, mandos intermedios y de apoyo, adquirir
un alto nivel de compromiso para alcanzar estos objetivos.
3. La comunicacin se ver libre de interferencias y bloqueos
sistemticos.
4. Los conflictos son asumidos y sern resueltos dentro de la
organizacin.
5. La mano de obra a todos los niveles deber ser tratada como personas
responsables, potenciando su desarrollo y nivel de conocimientos. Por
desgracia no todas las empresas han alcanzado este nivel ideal. Usted
puede reflexionar sobre las posibles razones, sobre todo a la vista de sus
propias experiencias.
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Unidad 3 Mtodos de Control

Tema 8 El Control Presupuestario
En este Tema se hace hincapi de la importancia del presupuesto como un instrumento
de control. Se estudian los procedimientos y funciones del Control Presupuestario,
identifica los elementos del proceso del presupuesto y loas distintos mtodos para la
realizacin de los mismos.
INTRODUCCIN
El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos
hecho presupuestos desde la edad en la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y
tenamos que ajustar estos recursos mnimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama
de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar
a fin de mes.
Los presupuestos de una empresa son ms complejos y enunciados bajo trminos financieros
y casi desconocidos para el ciudadano de a pi, pero en sus conclusiones finales no son tan
diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son tambin utilizados
para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema.
Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas
para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son
responsables.
Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la prueba
definitiva de la eficacia del gerente ser el margen de beneficio obtenido en funcin de los
recursos que le han sido confiados.
Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial dependen
de muchos factores econmicos y funcionales, incluyendo las caractersticas de los escenarios
en el cual est operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener,
el gerente debe traducirlos a trminos econmicos en un amplio informe, donde deber prever
razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio econmico.
El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realizacin que
requerir la consideracin y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de
costes.
PROPSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
poder realizar una evaluacin o sntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de cada rea
funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una
empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por
esta razn hay que potenciar la participacin de todos los responsables de la gestin para un
correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la empresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la direccin un
mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director
de departamento es consciente de su participacin y responsabilidad en los presupuestos, ser
el mejor sistema para conocer el equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la
empresa. De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos
especficos:
1. Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.
2. Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr
los mejores resultados.
3. Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costes.
4. Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados
y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.
Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los
gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los
gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso
de planificacin presupuestario tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y
utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o
conjeturas de la Direccin Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas
esperadas y los costes de distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra,
disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de
inversiones y de ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin definitiva o
la introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.
Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y

planificados correctamente y como retornar a la empresa el capital invertido o cual seran las
ventas mnimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una
combinacin de dichas medidas.
Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los
responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito
previo para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de clculo y control
permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control
presupuestario.
PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio:
La cifra de venta a conseguir, o
El volumen de produccin.
Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada ejercicio
econmico. En condiciones de excesos de mercancas o productos almacenados, las ventas y
no la capacidad de produccin, se convierte en el factor crtico; sera todo lo contrario si
existiese una cartera de pedidos no suministrados.
Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos directores
funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen los presupuestos de
ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y fabricacin en trminos de
utilizacin de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de produccin, la
mano de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el
programa de fabricacin.
Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director
funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones tomadas
por la Direccin General. Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los
salarios, incentivos, consumos energticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es
razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto especfico
de cada departamento.
Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como
los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser
imputados de forma particular a ningn departamento funcional, sino al conjunto operativo de la
empresa.
CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS

La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos
los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema
contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar
estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto ms grande es la empresa, es ms
difcil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos
casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un nmero o dgito que
facilita su contabilizacin en un sistema muy similar a la clasificacin de los libros en las
bibliotecas (CDU. Cdigo Decimal Universal).
Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en los
datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la evolucin
econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un
desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.
Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan
produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de
resultados. La ventaja de este mtodo es que refleja claramente, a travs de las desviaciones
detectadas, hasta que punto los mrgenes de eficacia se ven influenciados por el cumplimiento
en el logro del presupuesto.
Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con ms detalle, si analizamos
individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con
claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices
de gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean
planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos
presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que
debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean
alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las
fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios
de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones
en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control
del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y
cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en
porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto
vlido para el departamento de produccin.
Unidad 4 Mtodos de Control

Tema 9 Datos y Estadsticas
Operacionales
Este Tema estudia los distintos sistemas de control puestos a disposicin
de la Gerencia, los analiza y evala la utilidad prctica de dichos
controles.
INTRODUCCIN
El control presupuestario no es el nico sistema para efectuar el clculo y control permanente
la empresa; existen otros mtodos disponibles como: datos y cifras estadsticas, informacin
extracontable, auditorias externas, anlisis funcionales y econmicos referidos al sector donde
opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.
Al tratar este asunto tambin deberemos considerar qu mecanismos de control debern ser
incorporados, si existen en la empresa polticas de delegacin que forman parte de la filosofa y
prcticas de la misma, por ejemplo: la descentralizacin, la gerencia temporal, el out
sourcing, interim management etc. que son elementos importantes en el control del proceso
de la direccin.
El control funcional y econmico necesitan estar vinculados entre s para que el control total
sea lo ms efectivo posible. Un encargado de produccin ejercitar un control particular para
observar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se
cumplen sin dilacin, que las averas de la maquinaria son evitadas por medio de un
mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc.
CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTEGRAL

Existen distintas caractersticas dentro de un sistema de control integral y son, los efectos
subjetivos de dicho control.
Como ya hemos mencionado, el trmino control tiene connotaciones emotivas en la reaccin
que provoca dentro del individuo. Consideremos, por ejemplo, la reaccin de un gerente al
introducir la Direccin General un nuevo sistema de presupuestos; con toda seguridad se
pondr a la defensiva porque este nuevo sistema lo percibir como una amenaza a su posicin
de autoridad dentro de la empresa.
Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas
de futuro que realiza la Direccin. En este sentido tienen un gran valor y deben ser aceptados
por el equipo de Direccin, como parte integral del proceso de la direccin por objetivos.
Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los cambios ambientales. En muchas
empresas es necesario que los controles sean enfocados desde la ptica de la obtencin de
resultados y que controles muy sensitivos sean instalados para tal fin. Pero no tendr mucha
validez un sistema de control que detecte las reas con problemas, si la gerencia est
demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la informacin que aporta
dicho control.
De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es
necesario para una correcta gestin, equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema
del control integral.
ESPECIFICACIONES DEL CONTROL

Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican
como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo, prctico,
apropiado, correcto.
Un sistema de control no ser interesante si desde el punto de vista operativo es caro, a no
ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores de coste. Es necesario
realizar un anlisis de la relacin beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es
decir, un control sobre los propios controles.
Otra especificacin importante es que el sistema de control aporte resultados significativos y
que stos sean los apropiados a la actividad que se est controlando. Una vez ms, un
anlisis del beneficio /coste debera, si es realizado correctamente, identificar los beneficios
exactos que la empresa espera del sistema.
La coherencia es definida como la calidad del sistema y est relacionado al concepto de
control integral. Esto puede ser difcil de lograr, particularmente en las organizaciones
multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y prcticas de trabajo diferentes.
La funcin principal de la Oficina Central es implementar un sistema de control coherente
dentro de la organizacin.
Todo buen sistema de control debe ser tambin simple; este es el componente secreto de
muchas empresas de xito. Pero no todos los sistemas de control tienen esta ventaja que
inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de utilizar procedimientos muy
complejos en la administracin de los sistemas de control.
La importancia de los sistemas est asociada con el concepto de ser oportunos y operativos.
Finalmente los sistemas deben ser prcticos y poder ser utilizados convenientemente por los
gerentes, que en la mayora de los casos estn muy ocupados y agobiados.
DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

El equipo de Direccin es el responsable de disear los sistemas de control, pero necesita
plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.
Cul es la informacin mnima que necesitamos conocer para disponer de un

perfecto control? Los gerentes son bombardeados con mucha informacin y es
importante asegurar que solo se incluye la informacin pertinente.
Cmo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativos de la
empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para cualquier
actividad de la gerencia. Estas medidas, se relacionan en su contexto apropiado?
Hasta qu punto los datos obtenidos del control podrn aportar una evaluacin
acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en consideracin porque la
sutilidad de cualquier ocasin, en la prctica, puede perderse en un laberinto de cifras,
por lo tanto el sistema debe introducir controles en su propio seno para contrarrestar
esta eventualidad.
Cul es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuacin? Esto
es importante y es vital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde
y el problema sea irreversible.
Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad el funcionamiento
de los sistemas de control?
Las personas encargadas de vigilar el sistema de control sern capaces de
tomar las acciones apropiadas? Aqu deberemos considerar los problemas derivados
de la delegacin, o por lo menos deberemos asegurarnos que una decisin
excepcional nos sea notificada rpidamente para intervenir en su solucin.

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