TOYOTA

El trayecto de TOYOTA se
fundamenta entre dos
pilares
pensamientos
COMO ELo FABRICANTE
bsicos los cuales se centra
MS
GRANDE DEL
en la mejora continua y en el
MUNDO
ALCANZO
respeto
a la gente.EL

XITO

FERNANDO MORA.
SILVANA SUAREZ.
DANIEL VISCAINO.

TOYOTA: CMO EL FABRICANTE MS GRANDE

DEL MUNDO ALCANZ EL XITO

PRLOGO

El presente modelo TOYOTA no se centra en el acceso de la va Japonesa, ni

de la Americana en consecuencia este modelo se encamina a como se ve en
su entorno mundial y hace negocios.
El modelo Toyota en conjunto con el TPS (Sistema de Produccin de Toyota)
forma el ADN de la dicha compaa automotriz.
El trayecto de TOYOTA se fundamenta entre dos pilares o pensamientos
bsicos los cuales se centra en la mejora continua y en el respeto a la gente.
El valor verdadero de la mejora continua en una organizacin consiste en
establecer una atmosfera de estudio continuo y un ambiente que no solo
aliente, sino que aparte favorezca el cambio. En cuanto al respeto hacia la
gente TOYOTA se presenta dando al empleado la seguridad buscando la
complicidad de los miembros del equipo con una colaboracin activa en la
mejora de sus trabajos.
El presente libro destaca que la direccin de una organizacin no tiene un
desempeo ms esencial que la de motivar e involucrar al mayor nmero de
personas para trabajar en conjunto con el fin de alcanzar un objetivo comn.
Por otra parte definir y explicar cules son las razones para lograr dicho
propsito, intervenir en el camino para lograrlo, motivar al personal para que se
suba al largo viaje, dar apoyo constante y eliminar los obstculos estos son las
principales razones de ser de la direccin.

PREFACIO

En 1982 la industria del mercado automovilstico se hallaba en un serio cao en

medio de un grave juicio nacional.
Ford ligaba seriamente con la bancarrota y los tres grandes fabricantes estaban
perdiendo su fraccin del mercado rpidamente, se asuma que dicho problema
se deba a una invasin japonesa.
En Japn se haban aliado la industria y el gobierno fomentando unas barreras
al comercio para precaver la venta de automviles norteamericanos en Japn y
reduciendo los precios de los vehculos japoneses que se vendan en Estados
Unidos.
Por supuesto en la mente de los ejecutivos de las compaas norteamericana
se formaba criterio de que mientras la raz fuera la competencia ilcita, no haba
necesidad seria de cambiar la forma de fabricar los automviles, en cambio
tenan la seguridad en que los medios polticos enmendaran los errores.
Los numerosos estudios implantados sobre la industria del automvil Estados
Unidos - Japn examinaban una gran cantidad de aspectos y todos
concordaban en un mismo fin.
Indistintamente de las actuaciones del gobierno japons el valor del yen y otros
factores macroeconmicos, las compaas automovilsticas japonesas eran
excelentes en la ingeniera y en la construccin de automviles, y por tal efecto
no requeran de trucos financieros o de marketing.
Una caracterstica de estas industrias japonesas es que no se consideraban
lderes en tecnologas avanzadas de fabricacin ni mucho menos en
automatizaciones complejas. Ellas diseaban en calidad, fabricaban en calidad
en todos los pasos que consista la puesta en marcha de producir un automvil
y lo hacan de manera notoria, con pocas horas de dedicacin.
No solo con las caractersticas mencionada anteriormente contaba TOYOTA,
adems que no solos los fabricantes japoneses de automotores eran

excelentes sino los principales proveedores principales eran los nmeros uno
en la ingeniera y fabricacin trabajando siempre en equipo.
Mientras que por otra parte en la etapa de produccin, los tres ms grandes
fabricantes del mercado automovilstico estadounidenses parecan similares y
los proveedores principales estaban todos integrados en parte en el proceso de
desarrollo del producto.
Ms tarde en 1991 se obtuvo la autorizacin de crear el JTMP (Japan
Technology Management Program) , las principales causas de la creacin era
de aprender las tcnicas que haban ayudado a las mejores compaas
japonesas a convertirse en industrias globalmente fuerte.
A comienzo de los aos noventa los tres grandes fabricantes de automviles
conocan la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusin que
TOYOTA era la compaa que tenan que vencer.
Todos estudiaron muy meticulosamente a TOYOTA y trataron de crear sus
propias versiones de los sistemas de dicha compaa, copiaron en su sistema
de produccin, en el sistema de desarrollo de producto y en la relacin de los
proveedores, de tal manera que se percataron que la clave del xito del modelo
TOYOTA el cual lo haca diferente de los dems , no eran sus elementos
individuales, lo importante era tener todos sus elementos en conjunto en un
solo sistema.
El xito de TOYOTA se fundamenta en el equilibrio entre el rol de la gente en
una cultura organizacional que espera y valora su mejora continua y un sistema
tcnico enfocado en obtener el flujo de alto valor agregado.
El modelo TOYOTA y el Sistema de Produccin de Toyota se divide en tres
partes.
La primera parte se conforma de una introduccin a sus xitos actuales y a la
historia de TOYOTA, describe como el TPS se ha transformado en un
paradigma de la produccin, transformando los negocios de muchas industrias.
La segunda parte se presentan los principios del modelo TOYOTA lo cuales
conforman las herramientas tcnicas de los sistemas de produccin de
TOYOTA (TPS) y la direccin en general.
Aquellos principios se dividen en 4 grandes secciones:
Filosofa a largo plazo: Esto conduce a realizar una inversin a largo plazo
para crear una organizacin del aprendizaje, de forma que se pueda
ajustarse a los cambios del entorno y poder vivir como organizacin
productiva.
El proceso correcto producir los resultados correctos: Los procesos
funcionan, empezando con el ideal de un flujo pieza a pieza. El flujo es la

clave para conseguir la mejor calidad y el menor costo con una alta
seguridad y entusiasmo.
Para aadir valor a una organizacin, esta debe desarrollar a su gente y a
sus colaboradores: El modelo de TOYOTA incluye una serie de
herramientas que estn diseadas para dar soporte a la gente en la mejora
y desarrollo continuo.
Resolver continuamente la causa raz de los problemas permitir tener una
organizacin del aprendizaje: Identificar los orgenes de los problemas y
evitar que se generen es la base de aprendizaje continuo de Toyota.
La tercera parte expone como las organizaciones pueden usar el modelo
TOYOTA y que direcciones hay que elegir para transformarse en una
organizacin del estudio en una organizacin lean.

PRIMERA PARTE:
I
EL PODER DE LA TALLA MUNDIAL DEL MODELO TOYOTA.
EL MODELO TOYOTA: UTILIZACIN DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
COMO ARMA ESTRATEGICA
TOYOTA atrajo por primera vez la atencin mundial en los aos ochenta,
cuando se presenta que haba algo especial en la eficiencia y la calidad
japonesas.
Una de las fuertes cualidades que disponan los automviles japoneses es que
tenan una vida til superior que los vehculos norteamericanos y por lo
consiguiente requeran de menos reparaciones.
En los aos noventa se demostr que TOYOTA contaba con un plus en la
fabricacin de sus automviles la cual consista de la forma en cmo se
diseaba y fabricaba los vehculos lo que los elevaba a una consistencia
increble en su proceso y producto.

TOYOTA emerga esta produccin de tal forma que fabricaba de una manera
veloz, con ms confiabilidad, a un precio competitivo y motivaba a su personal
japons con remuneraciones sumamente altas.
Cada vez que TOYOTA presentaba una aparente debilidad y pareca dbil a
sus competidores, solucionaba en forma milagrosa el debido problema y
continuaba con ms fuerza.
TOYOTA forma parte siendo el tercer fabricante de vehculos ms grande en el
mundo, siguindoles a GENERAL MOTORS Y FORD, con una venta global de
6 millones de vehculos por ao en 170 pases pero esto no le quita lo rentable,
que cualquier otro fabricante de automvil.
Varios analistas de automvil estimaron que TOYOTA superara a FORD con
un nmero global de vehculos vendido en 2005 y si la tendencia se
permaneca constante acabara adelantndose a GM para convertirse en el
fabricante ms grande del mercado automovilstico.
Entre los tremendos xitos que dispona TOYOTA se destacaban:
El beneficio anual de TOYOTA al trmino de su ao fiscal en marzo de 2003
fue de 8.13 millones de dlares, ms que las ganancias que generaban GM
y FORD juntas y el mayor beneficio anual de cualquier fabricante
automovilstico en al menos una dcada.
A pesar de que el valor de mercado de los tres grandes fabricantes grandes
fue cayendo en 2003, las acciones de TOYOTA se han aumentado en un
24% durante 2002, su retorno de inversiones es ocho veces superior que la
media de la industria.
En 2003 por primera vez TOYOTA supero las ventas de vehculos en el
territorio norteamericano que uno de los tres grandes (Chrysler). Toyota
esta incrementado su capacidad de produccin mientras que por otra parte
los grandes fabricantes estn viendo la opcin de cerrar plantas, disminuir
capacidad y llevarse la produccin fuera del pas.
TOYOTA origino la produccin lean, llevando durante las ltimas dcadas a
prcticamente a toda las industrias a una transformacin global del sistema
de fabricacin y de la cadena de proveedores a la filosofa de TOYOTA y
sus mtodos.
TOYOTA es imitada como la mejor en su clase por sus competidores en
todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su
fabricacin y flexibilidad.
A origen del gran xito que tuvo TOYOTA en el 2003 en Estados Unidos los
vehculos TOYOTA tuvieron un 79% menos de problemas que la FORD y un
92% menos que Chrysler.

Segn un estudio en el ao 2003 de la revista ms leda por los consumidores

de automviles, 15 de los 38 modelos integro durante los ltimos siete aos
estaban hechos por Toyota y otros aspectos como:
En la categora de vehculos compactos, TOYOTA gan durante los ltimos
tres aos en fiabilidad global.
En la categora de sedanes familiares el TOYOTA CAMRY desbanco a la
competencia ganando en los tres ltimos aos.
Ms de la mitad de TOYOTA de segunda mano se vende como
recomendaciones de compra.
A qu se debe el xito de TOYOTA?
El xito se muestra del resultado directo de su excelencia operacional dicha
excelencia se basa en parte en herramientas y mtodos de mejora de calidad
hecha famosa por Toyota en el mundo de la fabricacin como:
Just-in-time.
Kaizen.
Flujo de pieza a pieza.
Jidoka.
Heijunka.
La implementacin de este grupo de tcnicas ha contribuido a expandir la
revolucin de lean manufacturing, pero estas herramientas no se presentan
como una estrategia para transformar un negocio.
El xito principalmente se fundamenta en su habilidad para cultivar el liderazgo,
los equipos y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones
con los proveedores y finalmente para mantener una organizacin de
aprendizaje.
Los 14 principios del modelo TOYOTA se dividi en 4 categoras, todas
con inicial P en ingles

RESOLUCION
DE
PROBLEMAS

GENTE Y SOCIO

PROCESO

FILOSOFIA

El Modelo TOYOTA y el SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA definen su

estilo directivo y lo que hacen nico a esta compaa.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (TPS) Y EL LEAN PRODUCTION.
Qu es exactamente una empresa lean?
Podra decirse que es el resultado de aplicar el sistema de produccin de
Toyota en general a las reas del negocio.
Para una produccin lean se necesita una mentalidad que oriente la realizacin
del flujo de producto a travs de procesos de valor agregado, sin interrupcin.
TOYOTA a finales de la segunda guerra mundial desarrollo un sistema de
produccin, en una situacin y frente a unos parmetros de negocio muy
distinto de las de FORD y GM.
Mientras que FORD y GM utilizaban la produccin en masa, las economa en
escala, y las grandes mquinas para producir en su mayora piezas lo ms
econmico posible.
Se vea presionado al fabricar una gran variedad de productos de la misma
lnea de montaje para satisfacer sus necesidades como consecuencia de la
post-guerra pero la clave del xito fue la flexibilidad que tena TOYOTA para
sus clientes, cuando los tiempos totales se minimizan y el inters se centra en
flexibilizar las lneas de produccin, se consigue una calidad superior, un mejor
resultado para el cliente, una mejor productividad y una mejor productividad y
una mejor utilizacin de la maquinaria y del espacio.
El objetivo de Toyota en los aos cuarenta y cincuenta de eliminar el tiempo y
material desperdiciado en cada uno de los proceso de produccin estaba
diseado para hacer frente a las misma condiciones en la que se encuentra
una variedad de empresas en la actualidad: la necesidad de procesos ms
rpidos y flexibles, haciendo lo que quieren los clientes, cuando lo quieren, con
la mejor calidad y a un costo competitivo.
Por qu las compaas a menudo piensa que son lean, pero no lo son?

Indistintamente del poder del TPS, adems hay detrs un convenio directivo de
una compaa de invertir constantemente en la mayora de su gente y fomentar
la cultura de mejora continua.
El gran problema es que las compaas han confundido el conjunto de
herramientas lean con una profunda filosofa lean.
El pensamiento lean basado en el gran modelo TOYOTA compromete una gran
transformacin cultural ms profunda y ms amplia de la que muchas
compaas puedan ni tan solo imaginar.

UTILIZACIN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL XITO A

LARGO PLAZO
A pesar del gran prestigio mundial que tiene TOYOTA como uno de los mejores
fabricantes, en general la mayora de sus principios de negocios nicos y la
filosofa que la marcas TOYOTA/LEXUS sean sinnimo de calidad depende de
una etapa de procesos que se implantan los cuales son:
Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
Encontrando alternativas fiables y econmicas a nuevas tecnologas
costosas.
Perfeccionando los procesos del negocio.
Construyendo la cultura del aprendizaje para el mejoramiento continuo.
En conclusin el modelo TOYOTA incluye perfiles de un diverso conjunto de
organizaciones que han tenido xito usando los principios el cual se basa en
mejorar su calidad, eficiencia y velocidad.

II
CMO TOYOTA SE CONVIRTI EN EL MEJOR FABRICANTE DEL MUNDO:
LA HISTORIA DE LA FAMILIA TOYODA Y DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
DE TOYOTA.

El artculo ms evidente de TOYOTA, en su bsqueda de excelencia, es el de

la filosofa de fabricacin llamada Sistema de Produccin de Toyota.
El TPS es el siguiente gran paso, en el desarrollo de la eficiencia de los
procesos de negocios, luego del sistema de produccin en masa creado por
Henry Ford.
Fuera del contorno de TOYOTA, el TPS es muchas veces conocido como lean
o produccin lean, cabe recalcar que lo ms considerable no es el hecho de
que una sola familia tuviera el control sino lo factible que es notable es la
perseverancia de su liderazgo y su filosofa durante toda la historia de
TOYOTA.
LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE.
La historia comienza con Sakichi Toyota, un artesano e inventor muy distinto a
su competente Henry Ford, que se desarroll a finales del siglo XIX en una
remota comunidad agrcola en los alrededores de Nagoya.
Toyoda aprendi carpintera del gran conocimiento de su padre e incluso
despus expuso sus conocimientos en el diseo y construccin de hiladoras de
madera.
En 1984 comenz a manufacturar telares manuales que en su momento eran
ms accesibles de conseguir y se desempeaban mejor que los existentes
hasta entonces.
Para ese entonces Toyoda estaba muy contento con sus telares, pero le
enojaba ver que su madre, su abuela y sus amigos an tenan que trabajar
bastante hilando y tejiendo. Deseaba eliminar este proceso muy incmodo para
sus allegados por eso comenz a desarrollar unos telares hecho de madera
desplazados por transmisin mecnica.
Era una poca en que no se dispona de una fuente de energa para ponerlo en
marcha como consecuencia a ese problema puso su mayor atencin, en ese
entonces los motores a vapor era lo ms cercano de las fuentes de energa,
debido a eso compro un motor de vapor usado y comenz a probar con l para
mover telares.
En 1926 fundo la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del grupo
Toyota y que an en la actualidad es una base en el conglomerado Toyota.
Uno de los principales invento que evolucion hacia un procedimiento ms
amplio que se convirti en uno de las dos bases ms importantes en el sistema
de produccin de Toyota es aquel llamado JIDOKA el cual significa fabricar en
calidad o anti-error mientras se fabrica el material por otra parte tambin se
menciona al diseo de las operaciones y el equipamiento, de tal forma que los
que el personal no se encuentre presos a las mquinas y sean independientes
para llevar a cabo el trabajo con valor agregado.

La mejor contribucin al desarrollo de TOYOTA fue la filosofa implantada por

Toyoda y su manera de entender el trabajo, basada en un empeo por la
mejora continua.
LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY
Es algo sarcstico que el fundador de TOYOTA MOTOR COMPANY, Kiichiro
Toyoda fuera un nio frgil y enfermizo, al que muchos no confiaban con una
capacidad fsica suficiente para tomar el puesto de un lder.
El padre de Kiichiro aos ms tarde lo envi a la prestigiosa universidad
imperial de Tokio para que estudie ingeniera mecnica, se especializ en
tecnologa del motor a pesar de su educacin en ingeniera, sigui las huellas
del padre de que se aprende con la prctica.
Pasada la segunda guerra mundial fund la Toyota Automotive Company con la
filosofa y la orientacin que le inculc su padre, pero le dio un toque especial
integrndole sus propias innovaciones.
Mientras se constitua la compaa automovilstica tuvo lugar la segunda guerra
mundial en el cual Japn fue derrotado, y como causa a Kiichiro le
intranquilizaba la posibilidad de que, debido a la posguerra se vera obligado a
cerrar la compaa, de hecho los estadounidenses se percataron de la gran
necesidad de camiones para restaurar JAPON e incluso brindaron su ayuda a
TOYOTA para comenzar la fabricacin de este tipo de vehculo.
Debido a que la economa se mejor durante la ocupacin, Toyota presento
una cantidad reducida de impedimentos en conseguir pedidos para sus
automviles, pero no obstante la inflacin disparada lograba que el dinero
perdiera valor y como consecuencia poder cobrar a sus clientes se tornaba a
algo dificultoso. Tan aterrador era la falta de liquidez que en una poca de 1948
la deuda de Toyota ascenda a ocho veces el valor del total del capital.
Como una gran repuesta al problema TOYOTA se vio en la necesidad de acatar
medidas muy estrictas de reduccin de costos, incluyendo reducciones
voluntarias de salario de los directivos y por otra parte una contribucin
obligatoria del 10% del salario de todo el personal.
Finalmente ni siquiera las reducciones del salario fueron suficientes. Optaron
por pedir a 1600 trabajadores que se retiraran por su propia voluntad.
EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA
TOYOTA MOTOR CORPORATION pas grandes inconvenientes durante los
aos treinta cuando elaboraba camiones simples. En los primeros aos, la
compaa fabricaba vehculos de baja calidad con tecnologa primitiva.
Debido a estos aos, los directivos de TOYOTA visitaron la planta de FORD y
GM para estudiar sus lneas de montaje y se tomaron el debido tiempo para
leer y entender el libro compuesto por Henry Ford

Se percataron antes de la guerra mundial que el mercado japons era

demasiado pequeo y la demanda por otra parte era demasiada fragmentada
para poder sostener los altos volmenes de produccin de Estados Unidos.
Por otra parte el sistema de produccin en masa de Ford fue elaborado para
fabricar grandes cantidades de un limitado nmero de modelos.
Ford contaba con un completo sistema de proveedores en cambio Toyota no,
no poda darse el lujo de resguardarse bajo grandes volmenes economa de
escala que fundamentaba el
Sistema de fabricacin para obtener
simultneamente la alta calidad, bajo costos, lead time cortos y flexibilidad.
FLUJO PIEZA A PIEZA UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL
Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus 12 semanas de viaje de
estudios por las plantas de Estados Unidos en el ao 1950 crean que
quedaran deslumbrado por sus progresos de produccin pero por el contrario
se dieron cuenta que el desarrollo de las tcnicas de produccin en masa no
haban cambiado mucho, se not que el sistema contaba con muchas fallas
inherentes.
Verificaron en su paso por las plantas de su eficiencia en produccin que era
basada en la reduccin de costo por pieza a pieza y en trabajadores ocupados
que conservaban el equipamiento ocupado.
Se percataron de las mediciones tradicionales de contabilidad que perseguan
los directivos esto conllevaba que fabricaban grandes porciones de piezas y
mantenan las mquinas y los trabajadores muy ocupados, cuyo rendimiento
era la sobreproduccin y un flujo poco resistente.
Por otra parte lograron darse cuenta que la misin implantada por Eiji Toyoda
de atrapar la productividad de Ford no se basaba en competir en las mismas
condiciones que Ford si no era otra cosa que orientarse en mejorar el sistema
de fabricacin dentro del mercado japons.
Para Oh no crea que Toyota tendra que mejorar el flujo continuo y se fij en la
lnea de montaje en movimiento de Ford, una de las claves que encajaban el
xito de la produccin en masa era el debido desarrollo de mquinas
herramientas de precisin y piezas intercambiables usando los principios de la
direccin cientfica iniciada por Frederick Taylor, Ford tambin trabaj
arduamente en los estudios de tiempos lo cual constaba de la alta
especializacin de los trabajadores en tareas y la separacin entre la
planificacin hecha por los ingenieros y el trabajo realizado por los
trabajadores.
LA CREACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN QUE CAMBIO EL MUNDO
En los aos cincuenta Oh no regreso al lugar donde entenda mejor , la planta y
fue para hacerle algunos cambios a las reglas del juego.

Para este entonces se presentaba armado con su conocimiento acerca de la

planta y con ingenieros, directivos y trabajadores que pondran su gran empeo
para alcanzar el xito de a compaa.
De tal forma emprendieron sus valiosos viajes por las escasas fbricas de
Toyota implementando los principios del jidoka y del flujo de pieza a pieza.
Continuando con los grandes conocimientos de Henry Ford, el TPS implement
muchas ideas prestadas entre una de ellas se destaca el SISTEMA DE
HALADO inspirado en el mercado norteamericano como por ejemplo en
cualquier supermercado bien tramitado, cada uno de los productos se restituye
cuando algunos de ellos empieza a escasear en la estantera. De tal forma que
la restitucin de material se comienza en su consumo.
Sin embargo se enfocaron en la herramienta JIT just-in-time que se basa en un
grupo de principios, herramientas y tcnicas que permiten a una compaa
producir y otorgar artculos en cantidades pequeas con tiempo de produccin
cortos para ajustarse a las necesidades especficas de los clientes. No es otra
cosa que otorgar la pieza correcta, en el momento adecuado y en la cantidad
acordada.
Toyota tambin tom el ncleo de las enseanzas del pionero americano de la
calidad e imparti que, en un negocio corriente, entregar espacio y exceder los
requerimientos de los clientes es un trabajo que todos tienen dentro de una
organizacin.
El termino japons para la mejora continua es Kaizen el cual significa el
proceso de hacer constantes mejoras incrementales, sin importar lo pequeas
que sean logrando el objetivo de la gestin lean, que se fundamenta en la
eliminacin del desperdicio que aade costo sin aadir valor.
Kaizen es una filosofa total que contiende por la perfeccin y sustenta al TPS
en el da a da.
En los aos sesenta el TPS se catalog como una potente filosofa en el cual
todo tipo de negocio y proceso poda aprender a utilizar aunque esto le tomara
tiempo.
Toyota encamino sus primeros pasos para inculcar el lean, constituyendo
diligentemente en los principios del TPS a sus proveedores claves.
Debido a esto se origin de ser una planta aislada de fabricacin lean, hacia
un completo sistema empresarial lean.

III
EL CORAZN DEL SISTEMA DEPRODUCCIN DE TOYOTA: ELIMINACIN
DEL DESPERDICIO.
El TPS es uno de los ejemplos ms sistemtico y desarrollado para demostrar
que los principios del modelo TOYOTA pueden cumplirse.
El modelo TOYOTA se encamina a los principios fundamentales de la cultura
TOYOTA, que le permite al TPS trabajar de una manera efectiva, conociendo
que poseen caractersticas distintas, el desarrollo del TPS y su increble xito
estn intrnsecamente ligados a la evolucin y desarrollo del modelo TOYOTA.
En el presente capitulo se enfoca los sietes grandes tipos de prdidas que ha
identificado TOYOTA y seala al desperdicio como algo que no aade valor en
procesos de la empresa o de la produccin. Los presentes tipos pueden
aplicarse al desarrollo del artculo y a la generacin de rdenes, por otra parte
son vlidos en las oficinas y no solo en la lnea de produccin.
SOBREPRODUCCIN
En la produccin de artculos se generan artculos tales como sobre utilizar
recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costos de transporte por
exceso de inventario.
ESPERAS
Se producen cuando se desperdician a los operarios, hacindoles vigilar
mquinas automticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del
proceso.

TRANSPORTE O MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Tienen lugar cuando se desplaza el producto en proceso de largos recorridos.
SOBREPROCESAR O PROCESAR INCORRECTAMENTE
Se produce como consecuencia de la realizacin de pasos innecesarios para
procesar las piezas.
EXCESO DE INVENTARIO:
Ocurre cuando se encuentra exceso de materia prima, de piezas en proceso o
de piezas acabadas que causan tiempos de proceso mas duraderos.
MOVIMIENTOS INNCESARIOS:
Cualquier movimiento intil de los operarios mientras cumplen sus funciones
como mirar, alcanzar, apilar piezas o herramientas.
DEFECTOS
Es la produccin de piezas defectuosas o por retocar.
CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS NO UTILIZADAS
Se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los
empleados.
EL MEJORAMIENTO TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE A LAS
MEJORAS LEAN
El objetivo tradicional de las mejoras de los procesos se basa en identificar las
deficiencias locales, como resultado debera ser un porcentaje significativo de
mejora para estos procesos individuales pero como consecuencia se logra una
incidencia en el flujo de valor global.
Cuando se aplica un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es
fruto del gran nmero de actividades sin valor agregado que se suprimen.
Mientras va pasando el proceso el tiempo es un factor clave con valor
agregado el cual tambin se ha reducido.
En la produccin lean, una clula se basa en poner de forma cerrada a
personas, maquinas, o estaciones de trabajo siguiendo los pasos a seguir del
proceso establecido.
Mediante la creacin de clulas se busca facilitar el flujo pieza a pieza de un
determinado artculo o servicio mediante un conjunto de operaciones.
Finalmente el objetivo ltimo de produccin lean se cumple en la aplicacin del
flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operacin, comenzando por el diseo
del producto, al lanzamiento, la generacin de rdenes y la produccin fsica.

EL DIAGRAMA DE LA CASA DEL TPS: UN SISTEMA BASADO EN UNA

ESTRUCTURA, NO SLO EN UN CONJUNTO DE TCNICAS.
Existen diferentes versiones de la casa, pero los principios esenciales se
mantienen.
Se empieza con los objetivos de mejor calidad, el costo ms bajo y el lead time
ms esencial significa no dejar pasar nunca una imperfeccin a la siguiente
operacin y liberar a la gente de las maquinas, la automatizacin con
implicacin humana.
En el centro de sistema se encuentra la gente que finalmente hay varios
elementos en los cimientos que incluyen la necesidad de implementar procesos
estandarizados estables, confiables y que posean la herramienta heijunka que
trata de nivelar la programacin de la produccin tanto en volumen como en
variedad.
En algunas versiones del modelo de la casa se aaden a los cimientos algunas
de las filosofas del modelo de TOYOTA como el respeto a la humanidad , a
pesar que TOYOTA constantemente presenta esta casa con los principales
objetivos de costo, calidad y tiempo de entrega, en la actualidad en sus plantas
siguen una prctica comn en JAPN de enfocarse en el QCDSM del ingls
calidad, costo, entregas, seguridad y moral o algunas de sus variantes.
Toyota no expondra la seguridad de sus trabajadores por la produccin, y no lo
necesita debido a que descartar el desperdicio no implica crear ambientes de
trabajo estresantes o inseguros.

IV
LOS 14 PRINCIPIOS DEL MODELO DE TOYOTA: UN RESUMEN
EJECUTIVO DE LA CULTURA QUE ESTA DETRS DEL TPS
EL MODELO TOYOTA ES MS QUE HERRAMIENTAS Y TECNICAS.
Se basa en poner en marcha el sistema KANBAN el cual su significado en
japons se deriva de algunos trminos entre ellos tarjeta, ticket o seal el cual
cuenta como herramienta para gestionar el flujo y la produccin de materiales
en el sistema de produccin de TOYOTA despus conecta el ANDON un
dispositivo de control visual en el rea de produccin el cual trata de comunicar
al personal de produccin de los defectos, las anomalas en los equipos u otros
problemas debido a diferentes orgenes a travs de seales luminosas.

El modelo TOYOTA tienden a tener un significado ms dependiente con la

gente no menos, es una cultura en si es mucho ms que un grupo de tcnicas
de eficiencia y mejora.
Una herramienta lean que facilita el trabajo en equipo se denomina la 5S
(clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener) una serie de actividades
para eliminar el despilfarro que contribuyen a los errores, los defectos y los
accidentes.
RESUMEN EJECUTIVO DE LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA WAY
SECCION I: FILOSOFIA A LARGO PLAZO
PRINCIPIO 1: BASE SUS DECISIONES DE GESTIN EN UNA FILOSOFIA A
LARGO PLAZO A EXPENSAS DE LO QUE SUCEDA CON LOS OBJETIVOS
FINANCIEROS A CORTO PLAZO.
Dominar un sentido filosfico de propsitos que reemplace cualquier toma
de decisin basada a corto plazo.
Difundir valor para el cliente, la sociedad y la economa.
Sea responsable capaz de decidir su propio camino.
SECCION II: EL PROCESO CORRECTO PRODUCIR LOS RESULTADOS
CORRECTOS.
PRINCIPIO 2: CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE
LOS PROBLEMAS SALGAN A LA SUPERFICIE.
Redisee los procesos del trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor
agregado.
Inventar un flujo para mover rpido el material y la informacin.
Haga visible el flujo por toda su cultura organizativa.

PRINCIPIO 3: UTILICE SISTEMA PULL PARA EVITAR PRODUCIR EN

EXCESO.
Proveer a sus clientes aguas abajo en el proceso de produccin cuando lo
quiera, como lo quiera y en donde lo quiera.
Reducir el trabajo en proceso y el almacn de inventarios.
PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO

 Quitar el despilfarro es solo un tercio de la ecuacin para lograr el xito del

lean.
PRINCIPIO 5: CREE UNA CULTURA DE PARAR CON EL FIN DE RESOLVER
LOS PROBLEMAS PARA LOGRAR UNA BUENA CALIDAD DESDE LA
PRIMERA VEZ.
Integre en su equipo de trabajo la capacidad de detectar problemas y de
pararse automticamente.
Integre en su organizacin sistemas para resolver fcilmente problemas y
ponga en vigor contramedidas.
PRINCIPIO 6: LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON EL FUNDAMENTO DE
LA MEJORA CONTINUA Y DE LA AUTONOMIA DEL EMPLEADO.
Registrar los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un
momento dado a consecuencia de una estandarizacin de las mejores
prcticas actuales.
PRINCIPIO 7: USE EL CONTROL VISUAL DE MODO QUE NO SE OCULTEN
LOS PROBLEMAS.
Use indicadores visuales sencillos para ayudar a constatar a la gente
inmediatamente si estn en una condicin estndar o se han desviado de
ella.
PRINCIPIO 8: USE SOLO TECNOLOGIA FIABLE Y ABSOLUTAMENTE
PROBADA QUE DE SERVICIO A SU GENTE Y A SUS PROCESOS.
Use la tecnologa para apoyar a la gente no para reemplazarla.
Lleve a cabo ensayos reales.
SECCION III: AADA VALOR A LA ORGANIZACIN MEDIANTE EL
DESARROLLO DE SU PERSONAL Y SUS SOCIOS
PRINCIPIO 9: HAGA CRECER A LIDERES QUE COMPRENDAN
PERFENCTAMENTE EL TRABAJO, VIVAN LA FILOSOFIA Y LA ENSEEN A
OTROS.
Haga crecer a sus lderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de
la organizacin.
PRINCIPIO 10: DESARROLLE PERSONA Y EQUIPOS EXCEPCIONALES
QUE SIGAN LA FILOSOFIA DE LA EMPRESA.

 Definir una cultura firme y enrgica en la que los valores y creencias de la

empresa se intervengan ampliamente y vivan un periodo de muchos aos.
Constituya a individuos y equipos excepcionales para que se afanen dentro
de la filosofa corporativa de modo que logren efectos excepcionales.
PRINCIPIO 11: RESPETE SU RED EXTENDIDA DE SOCIOS
PROVEEDORES DESAFIANDOLES Y AYUDANDOLES A MEJORAR.

Posea respeto por sus socios y proveedores adems relacinelo como una
extensin de su empresa.
Rete a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desenvuelvan.
SECCION IV: LA RESOLUCIN CONTINUA DE LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES IMPULSA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
PRINCIPIO 12: VAYA A VERLO USTED MISMO PARA QUE CONOZCA A
FONDO LA SITUACIN
Cavile y converse basndose en datos verificados personalmente.
Soluciones los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente,
observando personalmente y verificando los datos.
PRINCIPIO 13: TOME DECISIONES POR CONSEMSO LENTAMENTE,
CONSIDERANDO CONSIENZUDAMENTE TODAS LAS OPCIONES,
IMPLEMENTELAS RAPIDAMENTE.
No prefiera una nica direccin y opte por ese camino hasta que haya
estimado concienzudamente alternativas.
PRINCIPIO 14: CONVIERTASE EN UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE
MEDIANTE LA REFLEXION CONSTANTE (HANSEI) Y MEJORA CONTINUA
(KAIZEN)
Resguarde la base dl conocimiento organizacional desarrollando personal
estable, con desarrollos lentos y sistema de sucesin muy cuidadosos.
Asimile, mediante estandarizacin las mejores prcticas, en lugar de
reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.

EL MODELO TOYOTA EN ACCION: EL DESARROLLO SIN

COMPROMISO DEL LEXUS
Toyota es conocida por ser una compaa muy conservadora. Toyota era muy
conservadora incluso para los estndares japoneses. Qu significa en este
caso conservadora?.
La respuesta era: polticamente conservadora, de estilo conservador,
financieramente conservadora, conservadora en cambiar las maneras de hacer
todo esto. El principio del modelo Toyota es la innovacin, el no
conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias del
mercado. Existen muchos niveles de innovacin, desde los pequeos cambios
en el puesto de trabajo, realizados por los trabajadores en el taller, hasta los
grandes cambios en tecnologas de la produccin y de la ingeniera de la
automocin.
Lexus: Un nuevo automvil, una nueva divisin para el Michael Jordn de los
ingenieros jefe
Yukiyasu Togo era un ejecutivo con xito en Toyota, era un luchador y no
estaba dispuesto a aceptar ser un segunda clase. Quiz lo que necesitamos
es un automvil de lujo que cree una nueva imagen, un vehculo de alta calidad
quizs igualando los Mercedes Benz del mercado ms alto. Construir un
vehculo lujoso significaba romper con el molde de la construccin de
automviles japoneses robustos y fiables, pero bsicos, para competir con los
reyes de lujo de Europa.
Escuchar al cliente y hacer benchmarking de la competencia.
En trminos del modelo Toyota, una consideracin completa en la toma de
decisiones significa pensar en forma delicada en los pros y los contras de todas
las posibles soluciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por
un camino en concreto. El Lexus empez con una completa evaluacin de las
metas del vehculo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros.
Suzuki empez con unas entrevistas de grupo en Estados Unidos. No era un
estudio muy complicado; simplemente haba dos grupos con unas doce
personas en cada uno, en el grupo A cuatro personas eran propietarias de un
Audi 5000, una de un BMW 528e, dos personas tenan un Mercedes Benz
190E y tres personas tenan un Volvo 740/760. El grupo B estaba constituido
de forma anloga, Suzuki clasificaba las razones de compra y las de rechazo
frente a otros vehculos de la competencia, y tambin la idea que tenan de
distintos automviles. Simplific los resultados en unas tablas, resumiendo de
manera cualitativa los resultados y usando trminos que evocaban ms las
emociones que la precisin cientfica (ver figuras 5-1 y 5-2).

Razones de compra y rechazo de vehculos de lujo (aos ochenta).

Razones
de
rechazo
frente los competidores.

Razn de compra.
Mercedes
Benz

Calidad, valor
robustez.

de

inversin, Demasiado pequeo, estilo

poco atractivo (vs. BMW).

BMW

Estilo.
Maniobrabilidad, Demasiados por la calle.
funcionalidad.
Estilo, espacio, equipamiento.

Audi

Pobre
en
servicio.

calidad

Imagen de los automviles de lujo europeos, norteamericanos y

japoneses (aos ochenta).
Europeos

Calidad, valor de inversin, robustez

Norteamericano
s

Mecanismos y dispositivos, pobre calidad, grandes.

Japoneses

Demasiado pequeos, no estatus, llenos de detalles,

imagen no demasiado lograda

Suzuki se pregunt, asimismo, Qu significa tener un producto de alta

calidad?, Qu significa tener un automvil de lujo de alta calidad? Qu
puedes introducir en un vehculo que proporcione a la gente una sensacin de
que es adinerada que es algo, espiritualmente hablando? y que puedes
introducir en un automvil que, a medida que pasen los aos, te haga sentir
ms ligado a ese vehculo?
Las dos caractersticas que l crea ms importantes eran, por orden de
importancias, unas comodidades excepcionales y funcionales y una apariencia
elegante, no la tradicional solidez de un Toyota.
Alcanzando objetivos sin compromiso
La clave del xito de Lexus dependa de estos avances novedosos del diseo
del motor y principalmente de la ingeniera de produccin. En ese momento,
Toyota tenia los instrumentos ms precisos del mundo para mecanizar motores.
Suzuki pidi entonces ayuda a sus superiores y consigui reunirlos en el
Flagship Quality Committee.
Este comit estaba compuesto por altos ejecutivos, que representaban a tres
divisiones de Toyota I+D, ingeniera de produccin y Planta de Takahashi. l
era capaz de producir cualquier cosa si no deba producirse en masa. As que
reuni en un equipo a sus mejores ingenieros de motores y desarrollaron un

motor de alta precisin que alcanzara las altas especificaciones pedidas por
Suzuki. El resultado fue un motor hecho a mano que, cuando fue probado
sobre un vehculo ya existente experimento solo pequeas vibraciones y un
excelente consumo de combustible. Parte del principio del nemawasbi es
tomarse el tiempo necesario para lograr el consenso en todos los niveles de la
organizacin.
Otro reto clave en la ingeniera era eliminar los ruidos derivados del viento. El
reto de y aun as era intentar equilibrar aerodinmica y estilo. Si se intenta
adoptar un estilo elegante, se tiende a empeorar la eficiencia aerodinmica. Por
otro lado, si se intenta tener una buena eficiencia aerodinmica, el estilo sufrir.
Desafortunadamente, ningn modelo paso el exigente test de aerodinmica
Qu se poda hacer?
Encontr un excepcional ingeniero aerodinmico y, seleccionando un modelo
de estudio de diseo, lo invito a modificar el diseo hasta que alcanzara unos
valores de aerodinmica correctos. El ingeniero se comprometi: coger este
modelo y alcanzare los valores que buscas= un 0,28 en el coeficiente de
resistencia al avance.
Finalmente, corto por aqu y por all, obteniendo un vehculo que igualaba el
objetivo aerodinmico. Era horrible! Haba perdido todas las caractersticas de
refinado estilo logrado por los diseadores. Pero con este proceso haba
conseguido que se entendieran ms profunda y rpidamente las caractersticas
de la aerodinmica, que dando instrucciones verbales a los modelistas y
esperando los modelos revisados. Al decidir cortar la arcilla personalmente,
animado por Suzuki, el ingeniero aerodinmico consigui acelerar el desarrollo
de Lexus y que se adquiriera un mejor conocimiento de la aerodinmica.
Como resultado del concepto de ingeniera de Suzuki de alcanzar objetivos sin
compromiso, el plan para el Lexus despego, cumpliendo exactamente con su
deseo-un ingenioso diseo y una agradable conduccin-. La sensacin en la
conduccin a 100 y a 160 kilmetros por hora era casi la misma, a pesar de
estar viajando 1,6 veces ms rpido. As al final, el consumidor quedo tan
impresionado. Cuando se realiz el lanzamiento de Lexus, tres modelos de
mercedes Benz no tenan rival en el mercado estadounidense (300E, 420SE,
560SEL). El Lexus, con solo un modelo, consigui vender en un solo ao 2,7
veces ms que estos tres consolidados modelos de mercedes juntos.
La creacin del Lexus engendro una nueva divisin de lujo en Toyota y su
imagen se situ en la elite del mercado de lujo. Al convertirse en una central
universal con familias de productos claramente definidas, sus miles de
ingenieros se convirtieron en especialistas y ajustaron y ajustaron el diseo del
siguiente Crown y del siguiente Camry.
Lexus rompi la manera de funcionar y los ingenieros que solo haban conocido
la Toyota conservadora y poco amante del riesgo, de repente se encontraron
trabajando en un proyecto valiente, nuevo y aventurero.

EL MODELO TOYOTA EN ACCION: NUEVO SIGLO, NUEVO

COMBUSTIBLE, NUEVO DISEO DE PROCESO: EL PRIUS
El problema era que Toyota estaba teniendo demasiado xito. Era el principal
causante de la burbuja econmica japonesa y pareca que la prosperidad
nunca iba a finalizar en Japn. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista
de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer que
existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manera
de trabajar.
La compaa no haba cambiado desde haca dcadas su sistema bsico de
desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba
preocupado y aprovechaba cualquier ocasin que tena para sermonear
insistiendo en la crisis. Toyota tenia todava una mentalidad de crisis cuando
era necesario. Fue Yoshiro Kimbara, entonces director de I+D quien fundo
Global 31 (G21), el automvil que se convertira en el Prius.
En sus modestos inicios, la nica recomendacin fue la de desarrollar un
automvil de bajo consumo, de tamao reducido. Una caracterstica destacable
del encargo original era que tuviera una cabina grande y espaciosa. Es decir,
deba ser pequeo y eficiente, pero parecer grande en si interior. Este era el
principal reto del diseo desde un principio.
El proyecto Prius
Risuke Kubochi, el director general de ingeniera tenia reputacin de ser
agresivo y poco amigable, pero era una persona absolutamente decidida a
cumplir con cualquier tarea que emprendiera. Kubochi seleccin personalmente
diez mandos intermedios para trabajar en su equipo. El proyecto tenia
patrocinadores de ms alto nivel desde sus principios.
En sus inicios, el proyecto del G21 no fue definido como un proyecto para un
vehculo hibrido. Existan dos objetivos:
1 Desarrollar un nuevo mtodo para fabricar automviles para el siglo XXI.
2 Desarrollar un nuevo mtodo para desarrollar vehculos para el siglo XXI.
El trabajo para la comisin fue identificar el concepto general, tomando como
primera tarea, bsicamente, la cuestin de embalaje como minimizar el
tamao del vehculo, a pesar de tener que maximizar el espacio interior-.
Se marc tambin un objetivo para el consumo de combustible. Se crey que
este era un objetivo muy innovador. A pesar de que la comisin estaba bien
informada con respecto al proyecto de un motor hibrido, asuman que no
estara listo a tiempo para el G21.
Dispona de tres meses para presentar el concepto a la comisin de altos
ejecutivos, incluyendo el director ejecutivo Kimbara y el miembro del consejo de

administracin Masumi Konishi, asistieron a la reunin. Obviamente, tres

meses era tiempo insuficiente para producir un prototipo.
Kubochi haba seleccionado era Satesgi Ogiso, Se le haba encargado
organizar las reuniones de la comisin y esto le otorgo un cierto papel de
liderazgo, Ogiso propuso a Kubochi para iniciar la presentacin, cuando
Kubochi le sorprendi dicindole :Ogiso, me gustara que fueses tu quien
hiciera la comunicacin, Enseguida se percat de que haba sido engaado,
ya que no era la primera vez que Kubochi le haba puesto en la palestra para
cultivar su habilidad de liderazgo, Ogiso hizo una excelente intervencin en su
exposicin.
Los requerimientos para el vehculo se identificaron como:
1 Amplio espacio de cabina alcanzado, maximizando la longitud entre ejes
2 Posicin alta del asiento, con el fin de facilitar la entrada y salida del
vehculo
3 Exterior aerodinmico, con una altura de 1500 mm, un poco menos que una
minivan
4 Economa en el consumo de 20 kilmetros por litro (47,5 mpg)
5 Pequeo motor situado en forma horizontal, con transmisin automtica
continuamente variable (lo que mejora la eficiencia del combustible).
Un ingeniero jefe atpico propone un nuevo enfoque para el desarrollo de los
automviles
El siguiente paso era desarrollar un esquema ms detallado del vehculo.
Los altos ejecutivos reflexionaban sobre quien deba liderar la tentativa y se
escogi a la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como
el ingeniero jefe. Se le asigno la administracin tcnica y, de hecho, lidero la
reestructuracin de la organizacin de desarrollo de producto de Toyota en
Vehicle Development Centers. Luego fue nombrado por la alta direccin para
liderar este proyecto, bendecido por el presidente de compaa.
La decisin de Toyota de nombrar a Uchiyamada como ingeniero jefe podra
parecer precipitada e ilgica, pero sigue de nuevo el principio 13, tomar
decisiones detenidamente y consensuadas, considerando completamente
todas las opciones, implementndolas rpidamente(nemawashi). De hecho,
Uchiyamada estaba especialmente calificado para este trabajo por distintas
razones. La primera pese a que el o era un ingeniero de diseo, le encantaban
los automviles, tena un conocimiento tcnico profundo en ingeniera y su
padre haba sido el ingeniero jefe del Crown, un estandarte dentro de los
vehculos Toyota, as que lo llevaba en la sangre. La segunda razn era que el
vehculo no fue concebido en un Vehicle Center (centro de automocin) lo que
requera de una persona con un excelente conocimiento de organizacin. La

tercera unos de los principales propsitos del proyecto era trabajar un nuevo
concepto para el desarrollo de los vehculos.
El automvil del siglo XXI: respetuoso con el medio ambiente, conservador de
los recursos naturales.
Uchiyamada resulto ser un lder creativo, muy centrado en alcanzar objetivos
en plazos agresivos. El primer paso en esta etapa debera haber sido
desarrollar un prototipo. Pero Uchiyamada decidi que, si realizaban un
prototipo rpidamente, podra haberse retrasado por intentar mejorar los
detalles.
En una primera etapa, el equipo estuvo empantanado, discutiendo detalles
tcnicos sobre la tecnologa de la transmisin. Uchiyamada reuni al equipo y
les dijo: vamos a parar. Vamos a dejar de fijaron en el hardware (estructura).
Los automviles explican un veinte por ciento del dixido de carbono generado
por causas humanas. Una cuarta parte de la poblacin mundial disfruta de sus
beneficios. El objetivo para el G21 era declararlo como un automvil pequeo
(compacto) y de bajo consumo. Finalmente, un motor hibrido fue la clave de la
solucin. Un vehculo elctrico podra haber sido adoptado por su bajo
consumo y por no contaminante (cero emisiones) pero no se consider ni
practico ni cmodo.
La duracin entre cargas era corta con la tecnologa disponible y las bateras
que aportan la energa eran enormes. El automvil se convertira en un
transportador de bateras. La tecnologa basada en clulas de combustibles,
por otro lado, prometida mucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de
ser una solucin viable y posiblemente tardara dcadas para que lo fuera.
En los hbridos el computador determina cul de los dos motores es ms
eficiente en cada condicin de velocidad, desnivel de la carretera, numero de
pasajeros y otras variables. Adems, la energa usada durante el frenado se
reconvierte en energa elctrica.
El hibrido recibe ayuda desde arriba.
Cuando se reunieron con Wada en noviembre de 1994 el listn se situ todava
ms alto. Parece ser que concluyeron que un cincuenta por ciento de mejora
en el consumo de combustible no era suficiente para el vehculo del siglo XXI.
Queran doblar este ahorro de combustible, Uchiyamada protesto, diciendo que
era imposible con la tecnologa de motores disponible, a lo que ellos
respondieron ya que estas desarrollando un vehculo hibrido para motor show,
no hay razn para no usar un hibrido para el modelo de produccin. No
queran ordenar al equipo realizar un hibrido. Lo que deseaban era desafiarlos,
pidindoles un hibrido que fuera tambin un modelo de produccin para el
Motor Show. Entonces llegaron a la conclusin que el automvil del siglo XXI
deba tener ahorro de combustible y por este motivo un hibrido pareca ser la
nica alternativa.

Un nuevo presidente con una nueva misin: el Prius asume el liderazgo

Toyota nombro nuevo presidente a Hiroshi Okuda. Okuda era ms agresivo en
su visin de negocios, incluyendo la globalizacin.
Okuda mantuvo las normas de juegos globales de Toyota. El, simplemente las
retomo con mas fuerza y dinamismo. Cuando pregunto a Wada cuando deba
estar listo el vehculo hibrido, Wada tenan prevista la fecha de diciembre de
1998 si no surgen contratiempos. Okuda coment: Esto no me parece bien,
es demasiado tarde. Lo puedes conseguir con un ao de anticipacin? Tendr
una gran transcendencia lanzar el vehculo antes. Este automvil debe cambiar
el curso del futuro de Toyota y tambin el de la industria de la automocin.
Finalmente, el prototipo del Prius se present pblicamente en octubre de 1995
en el saln del automvil de Tokio y fue un xito.
All estaban, con un vehculo ya presentado, que rompa con todo, del cual no
exista ni un modelo en barro, ni un diseo de estilo definitivo y toda la
ingeniera de los principales sistemas, casi rodos nuevos, por realizar.
Los plazos ejercan una presin enorme, pero esto no llevo a los jefes de
proyectos a tomar atajos.
El modelo de barro congelado: 15 meses para el inicio
En julio de 1996, Uchiyamada tuvo un vehculo para desarrollar. Se denomina
modelo en barro congelado, aunque los ejecutivos de la automocin tienen
fama de realizar despus cambios significativos en el diseo bsico
congelado.
Adems del desarrollo de la tecnologa, Toyota tena que disear y preparar un
nuevo proceso productivo, crear un nuevo plan de ventar para el Prius y
organizar tambin el servicio posventa para los vehculos.
Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las
vacaciones, para desarrollar la carrocera basada en el modelo de barro.
No fue siempre sencillo el desarrollo del proceso. Itasaki encargo realizar una
descripcin paso a paso del proceso, de los numerosos problemas encontrados
y de las soluciones creativas y, a veces, valiente de dichos problemas.
Un requerimiento bsico era realizar la batera tan pequea como fuera posible,
necesitaban hacer la batera una dcima parte menor que el tamao de una
batera de un vehculo elctrico.
La clave de la solucin fue instalar la batera en el maletero, el lugar ms
protegido del calor y el ms fcil de mantener fresco, Toyota decidi iniciar una
joing enture con Matsushita Electric, llamada Panasonic EV Energy, con la
idea de vender tambin la batera a otros fabricantes de vehculos.
En 1997, mil ingenieros de Toyota estuvieron trabajando de, manera febril para
cumplir con el objetivo de iniciar la produccin en serie en septiembre. Toyota

no tena todava un prototipo a punto. Normalmente, justo antes del inicio de las
producciones en serie, los prototipos se prueban y la mayora de ellos
funcionaban a la perfeccin. Todo avance tecnolgico requera un nuevo
vehculo prototipo. Con la dificultad aadida de que los nuevos prototipos por lo
general no funcionan nunca a la primera. Los jvenes ingenieros de prueba, ni
los ingenieros de produccin nunca haban visto tan cerca un lanzamiento de
un vehculo en tan malas condiciones.
La fecha de lanzamiento para el Prius se mantena en secreto y solo se
conoca dentro de la compaa. Deliberando escogieron marzo como fecha
para anunciarlo pblicamente.
El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De esta manera, el
primer vehculo hibrido producido en serie fue ofrecido al mercado japons.
El precio fue de dos millones de yenes en Japn, EL Prius ocupo la primera
plaza en las dos competiciones ms prestigiosas de automviles en Japn,
ganando en ambas los prestigiosos galardones de Japan Car of the Year. Al
mes siguiente las ventas mundiales continuaron creciendo hasta las 120.000
unidades de principio de 2003. Toyota tiene actualmente el 80 por ciento del
mercado mundial de hbridos y muchos ms vehculos hbridos en desarrollo.
Las primeras ventas rebasaron enormemente las expectativas.
Pero las metas del Prius iban ms all de la rentabilidad a corto plazo. Un
beneficio para la sociedad era haber entrado en un mercado en serie, que
buscaba tener ms vehculos respetuosos con el medio ambiente.
Toyota supuso un beneficio el desarrollo de sus jvenes ingenieros, que ahora
entendan lo que significaba desarrollar nueva tecnologa. Toyota genero
tambin nuevas propiedades tcnicas en motores hbridos a partir del Prius, se
realizaron innovaciones bsicas en sus procesos de desarrollo de producto que
hoy estn siendo usadas en la creacin de otros vehculos.
La importancia del Prius fue el aprendizaje.
PRINCIPIO 1: BASE SUS DECISIONES DE GESTION EN UNA FILOSOFIA A
LARGO PLAZO, A EXPENSAS DE LO QUE SUCEDA CON LOS
OBJJETIVOS FINANCIEROS A CORTO PLAZO
La creencia que prevalece es que, si las compaas y las personas buscan su
propio inters, el suministro y la demanda conducirn mgicamente a la
innovacin, al crecimiento econmico y a un bienestar econmico global para la
humanidad.
Una misin ms importante que ganar un sueldo
Toyota al mundo empresarial es hacer creer que esto es posible
proporcionando ejemplos de la vida real.

Todas las personas con las que hablaba tenan otro propsito adems del de
simplemente ganar un sueldo. Tenan un gran sentimiento demisin para la
compaa, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo
referente a dicha misin.
El fuerte sentimiento de misin y de compromiso de Toyota con sus clientes,
empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no
consideran otras compaas que intentan emular a Toyota. Esto no significa
que Toyota no se preocupe por recortar costos.
Toyota cayo en bancarrota, Toyota se comprometi a quedar libre de deudas.
La reduccin de costos se haba convertido en una obsesin desde que Taiichi
Ohno empez eliminando movimientos de despilfarro en planta.
Toyota tiene ahora un riguroso Sistema de control total del presupuesto en el
que se utilizan datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las
divisiones hasta el menor gasto.
La compaa es como un organismo que se
nutre a s mismo, continuamente protegiendo y desarrollando a su prole, de
manera que pueda continuar estando fuerte y seguir as creciendo.
La historia del NUMMI: crear confianza entre los empleados
Toyota llevo a cabo una joint ventura con GM. Era la primera planta en el
extranjero y no quisieron emprenderla solos. Toyota propuso empezar por una
fbrica de camionetas en Fremont, california, que GM haba cerrado en 1982.
Esta no fue una actitud aislada de comportamiento hostil. Pues, incluso cuando
la planta perteneca a GM, el sindicato local tena la reputacin de ser activista
hasta el punto de convocar huelgas salvajes.
Este caso se usa como ejemplo de como el TPS puede ser aplicado con xito
en plantas de Estados Unidos con trabajadores sindicalizados que han crecido
aprendiendo la cultura tradicional de General motors y Segn las relaciones
tradicionales entre sindicatos y direccin.
La motivacin inicial de GM para entrar en la joint venture era subcontratar la
produccin de automviles pequeos, se interesaron an ms en utilizar a
NUMMI como un laboratorio de aprendizaje. A GM le llevo cerca de 15 aos
tomar en serio las lecciones de NUMMI. Una vez empezaron a tomarlo en
serio, costo cinco aos llegar a ver mejoras de productividad y calidad a lo
largo de la compaa.
Se preguntarn: Por qu Toyota querra ensear su codicioso sistema de
fabricacin a GM, uno de los principales competidores?
Una de las principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que
GM era el mayor fabricante de vehculos del mundo y tena problemas en sus
operaciones de fabricacin. Ayudando a elevar los niveles de fabricacin en
GM era el mayor a la sociedad y a la comunidad.
No dejes que las decisiones de negocio minen la confianza y el respeto mutuo

Toyota entiende que mantener el trabajo de sus asociados es parte de la

obligacin que tiene con la sociedad y la comunidad. En los aos sesenta
Estados Unidos impuso un recargo de 30 por ciento a las camionetas
importadas, llamado chicken tax.
Toyota quiso evitar tambin el impuesto, pero decidi construir las plataformas
de las camionetas en Estados Unidos, en parte porque de esta manera
contribua adems al empleo local.
TABC era la primera compaa que aplicaba seria y exitosamente el TPS. En
junio de 2002, TABC celebr su 30o aniversario. Pero la celebracin podra
haber sido un triste evento, ya que en 200 Toyota decidi trasladar el negocio
de plataformas de camionetas a una nueva fbrica en Mxico.
Toyota tena varias razones para desear una planta mexicana de plataformas
de camin, incluyendo la de construir vehculos all, donde se vendan y la de
evitar las estrictas leyes medioambientales para poder pintar en california, lo
que requera de nuevas y grandes inversiones en la plata de Estados Unidos.
En junio, la planta celebro su 30. Aniversario y un nuevo negocio en comn
con Hino Motors, una compaa afiliada de la que Toyota era parcialmente
propietaria.
Toyota ayudo a TABC a expandir sus operaciones para construir nuevas
camionetas, convirtindolas en la primera empresa de california que montaba
nuevos vehculos desde que abriera NUMMI en 1984.
Toyota ha dado desde entonces la responsabilidad a TABC de producir 68.000
motores de cuatro cilindros por ao para la camioneta Tacoma a una planta de
California con su alto costo de generar negocio. Toyota no estaba midiendo su
inversin en presupuestos trimestrales; lo media sobre la marcha en funcin de
lo que el cliente y sus empleados hacan por su compaa y sus productos.
Utilizar la confianza en ti mismo y la responsabilidad para decidir tu destino
Unas de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de
confianza en uno mismo y lo deja hacer a nuestra manera, ms que contar
con socios de negocios externos.
Toyota quiso entrar en el mercado de los automviles de lujo, no compro a
BMW. Lo que hizo fue crear su propia divisin de lujo, Lexus, desde el esbozo,
con el fin de aprender y entender por si misma la esencia de un vehculo de
lujo. Toyota Motor Company empez pequea, con pocos recursos. Cada
persona deba contribuir en cada actividad y hacer lo que fuera necesario para
crear y construir un vehculo.
As que la compaa de automviles Toyota tenia que aprender a hacerlo todo
por s misma. Mientras que muchas compaas pueden alegar que potencian el
valor de la confianza en uno mismo. Kiichiro llevo a cabo la tradicin filosfica
de su padre de creer en uno mismo.

Igual que su padre, inventaba cosas, e invento procesos para construir un

vehculo. Toyota escogi disear y construir sus propios automviles,
recurriendo a diseos de piezas sacadas de una variedad de vehculos
estadounidenses. Toyota fue la primera compaa automotriz en Japn en
desarrollar vehculos sin acuerdos de asistencia tcnica con las ms
avanzadas compaas de automviles en Europa y Estados Unidos.
En Toyota el compaero para la confianza en uno mismo es la
responsabilidad en sus propios xitos y fallos. El modelo Toyota 2001 expona:
nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con confianza en
nosotros mismos, confiando en nuestras propias habilidades.
Declaracin de la misin de Toyota y manual de principios
La declaracin de misin de Ford parece razonable. La compaa est
preocupada por ser lder en sus productos y servicios y quiere mejorarlos de
manera continua para prosperar en el negocio y proveer un retorno
razonable a sus accionistas, los propietarios del negocio.
Por el contrario, Toyota no menciona a los accionistas, no menciona tampoco la
calidad de sus productos. El propsito de Toyota no es hacer un producto de
calidad que se venda buen y sea lucrativo para sus propietarios.
La autntica misin de acuerdo con la declaracin, tiene tres partes:
1 Contribuir el crecimiento econmico del pas en el que se encuentra
localizada (socios externos)
2 Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3 Contribuir al crecimiento global de Toyota
Toyota reta a sus trabajadores a contribuir en Toyota, hacindole un lugar en la
historia. Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan,
para invertir en tecnologas a largo plazo, generando satisfaccin final en el
cliente con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Otro punto de vista de la gua de principios de Toyota expresa detalladamente
el sentimiento de Toyota de responsabilidad hacia los socios de negocio para la
estabilidad el crecimiento a largo plazo y los beneficios mutuos.
PRINCIPIO 2: CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE
LOS PROBLEMAS SALGAN A LA SUPERFICIE
Los sietes principios esta la mayora de las herramientas TPS para la mejora
de los procesos de fabricacin, as como los procesos ms rutinarios para el
desarrollo de producto y la organizacin de servicios.
Lo importante y poderoso de estas herramientas y procesos es que son
simplemente el aspecto tctico u operacional del modelo Toyota y de la
conversin al lean.

La mayora de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (waste)

y un 10% de trabajo con valor agregado
Una buena manera de empezar el viaje hacia el lean es crear un flujo continuo
all donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los de
servicio.
Se consigue la mejor calidad al menor precio y con los tiempos de entrega ms
cortos.
Unas de las expresiones lean dice que bajando el nivel del agua del
inventario, emergen los problemas de manera que tienes que luchar contra los
problemas o acabas por hundirte. Creando flujo de materiales o de informacin,
se baja el nivel del agua y se exponen las ineficiencias que exigen una solucin
inmediata.
Para ilustrar el hecho de que la mayora de procesos en los negocios estn
llenos de desperdicios(waste), imaginemos que ha sido ascendido y realiza un
pedido de muebles para una nueva oficina con un verdadero escritorio, con una
silla ergonmica y diversos comportamientos con muchos cajones.
Fijmonos en el pedido de la silla de oficina que se entrega dos meses
despus. El trabajo con valor agregado (es decir realmente llevado a cabo) en
el proceso de montaje consiste en juntar la tapicera y la funda con los cojines
de espuma, anclndolo posteriormente a la estructura de la silla.
Realizar la tela, espuma, la estructura y las piezas en paralelo supone, como
mximo, un da.
Todo lo dems durante los dos meses de espera es desperdicio (waste o
muda).
Por qu hay tanto desperdicio? El proveedor encargado de hacer los muelles
y la planta que produce la espuma trabajan con grandes lotes en cada uno de
estos aspectos, envindolos posteriormente al fabricante de muebles, entonces
usted, el cliente, espera a que alguien la coja de este inventario y construya la
silla, ms tiempo desperdiciado (waste).
En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza (one piece
low) a travs del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de
los tiempos que no aaden valor a nuestra silla.
En el captulo 3 se resuman los ocho desperdicios de valor no agregado que
Toyota persigue con el fin de eliminarlos de sus procesos:
1 Sobreproduccin
2 Espera
3 Transporte innecesario
4 Procesamiento excesivo

5 Exceso de inventario
6 Movimientos innecesarios
7 Defectos
8 Creatividad del empleado desaprovechado
Cmo se distingue el trabajo con valor agregado del desperdicio? Imaginemos
una oficina donde los ingenieros estn diseando productos, sentado delante
del computador, buscando especificaciones tcnicas y teniendo reuniones con
los colaboradores
estn haciendo trabajo con valor agregado? La respuesta es que no se puede
medir la productividad en valor agregado de un ingeniero mirando lo que l o
ella est haciendo, consideremos el ejemplo de un grupo de analistas de
ingeniera. Ellos generan y acumulan varios anlisis complejos sobre un
proyecto.
Qu ocurre entonces? Los informes yacen y esperan en un almacn de
informacin(inventario) hasta que alguien de otro departamento accede a ellos.
El trabajo con valor agregado, que en este caso es el flujo de informacin y su
transformacin en un diseo, se retrasa por un numero de ineficiencias debido
a que el proceso esta organizado alrededor de las antiguas reglas de
fabricacin de batch-and-queue (lotes y colas)
Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, hala de proceso de
obtencin de materia prima requerida, justo para su propia orden.
Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no se cumple absolutamente y
Toyota se sita en la realidad. Por este motivo no vern a Toyota juntado
mquinas y proveedores, forzando el flujo pieza a pieza donde no haga falta.
Los directivos e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un anlisis detallado
de costos y beneficios cada vez que quieren implementar algo que mejor el
flujo. El costo es obviamente un facto, pero la idea es crear flujo all donde sea
posible y mejorar continuamente en esa direccin.
Takt time: el latir del corazn del flujo pieza a pieza
En las competiciones de remo, una posicin clave es la del patrn, la pequea
persona de la parte posterior de la embarcacin que orden: remar, remar,
remar, introduzca a un remero inconformista que supere a todos los dems y
adivine que sucede!, la embarcacin se desva de su trayectoria y disminuye
de velocidad.
Algo similar sucede en cualquier operacin de fabricacin o servicio. Crear un
departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los dems
departamentos con exceso de inventarios y papeleos, hacindoles perder
agilidad y creando desorden.

Takt es la frecuencia de demanda del cliente, la frecuencia a la que el cliente

compra un producto. En un proceso real de flujo pieza a pieza, cada paso del
proceso debera estar produciendo una pieza cada 30 segundos. Si se va mas
rpido, se estar produciendo en exceso y si se va ms lento, se crear un
departamento cuello de botella.
Los conceptos de flujo continuo y takt time son ms fciles de aplicar en
operaciones repetitivas de fabricacin y servicios.
Hay muchos otros ejemplos en operaciones de servicios en las que tanto mis
socios como yo hemos estado trabajando.
Obviamente es ms sencillo aplicar los conceptos de takt time y flujo pieza a
pieza en operaciones de servicio repetitivas y de relativamente de alto volumen
donde existe cierta constancia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el modelo
Toyota no se satisface nunca realizando simplemente lo que es fcil.
Beneficios del flujo pieza a pieza
Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, tambin se estn
promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o waste)
1 Fabricar calidad. Es mucho ms sencillo trabajar en calidad en el flujo pieza
a pieza, aunque exista un fallo y se deje pasar, ser detectado de
inmediato, de forma que el problema podr ser rpidamente diagnosticado y
corregido
2 Crear flexibilidad real. En lugar de introducir un nuevo pedido dentro del
sistema y esperar semanas a que el producto salga, si el lead time es de
horas, puede generarse una nueva orden en poco tiempo.
3 Alcanzar una mayor productividad. La razn por la que parece que la
productividad es mayor cuando el proceso esta organizado
departamentalmente, es debido a que cada departamento es medido por la
utilizacin de si equipamiento y de su gente.
En una clula de flujo pieza a pieza existe una pequea cantidad de actividad
de valor no agregado, utilizada para que los materiales se muevan de fase a
fase
4 Liberar espacio en planta. Cuando el equipo est organizado
departamentalmente. Existen muchos espacios desaprovechados entre los
equipos, aunque la mayor parte est ocupada por los inventarios, montones
de inventarios.
5 Mejorar la seguridad. Art Byrne, antiguo presidente y un estudioso del TPS,
lidero la transformacin sabiendo que el flujo pieza a pieza mejorara de
manera natural la seguridad, debido a que el material movido en planta lo
hara en lotes menores. Lotes ms pequeos significaba deshacerse de las
carretillas elevadores, que eran la principal causa de accidentes.

6 Mejorar el estado de nimo. En el flujo pieza a pieza, las personas realizan

ms trabajo de valor agregado, observan de inmediato los resultados de su
trabajo, lo que les proporciona una doble sensacin de realizacin y de
satisfaccin en su tara.
Por qu es complicado crear flujo?
Los problemas y penalidades simplemente desaparecen creando un flujo pieza
a pieza. En el pensamiento lean, la vida ser dura durante un tiempo, al menos
hasta que se aprenda como pueden mejorarse continuamente los procesos.
Unos de los aspectos cmodos del pensamiento de fabricacin en masa es
que, si alguno de los procesos deja de producir, las otras operaciones del
proceso, que estn separadas, pueden seguir trabajando porque tienen
grandes cantidades de inventario.
Si no resuelves tus problemas, no mejoraras tus procesos. El flujo pieza a
pieza y la mejora continua (kaizen) van tomados de la mano! Si la
competencia se propone el reto del esfuerzo y la confusin que supone
adoptar el pensamiento lean, ya no se podr estar cmodamente tomados por
mucho tiempo detrs del inventario, porque se estar fuera del negocio.
Un ejemplo de falso flujo seria mover las maquinas ponindolas cerca para
generar lo que pareciera una clula de flujo pieza a pieza, creando lotes de
producto en cada estacin si sentido de takt time de cliente. Parece clula, pero
trabaja como un proceso por lotes. En un workshop kaizen de una semana, la
situacin real fue analizada y resulto ser un clsico caso de falso flujo.
Uno de los beneficios del workshop fue le anlisis del tiempo para preparar una
orden de fabricacin. La acumulacin de rdenes de fabricacin estaba
creando mucho desperdicio; cuando este sistema fue eliminado se redijo el
tiempo de 207 minutos a 13 minutos.
PRINCIPIO 3: UTILICE SISTEMAS PULL PARA EVITAR PRODUCIR EN
EXCESO
La compaa tiene que planificar envos semanales de productos acabado a su
almacn, as que lo que desea es avanzar pedido cerrados para estar segura
de que vende todo el inventario que recibe, pero no sabe que le da de la
semana recibir los productos puede ser el lunes o tal vez el viernes. De
manera que necesitara tener suficientes productos lcteos en su nevera para
pasar la semana. El lunes tendr la nevera llena de valiosos productos lcteos
de toda una semana, ms lo que le haya llegado y es probable que sea
demasiado para que quepa en la nevera. Si se va de vacaciones y se olvida de
anular el pedido de esta semana, cuando vuelva tendr toda la cantidad
semanal de valiosos productos lcteos en su porche echados a perder. Este es
es un ejemplo de inventarios en un sistema push. Los productos finalizados y

los servicios son a menudo enviados al minorista tanto si puede venderlos en

ese mismo momento como si no puede hacerlo.
El resultado es una gran cantidad de inventario de productos que no se
necesitan inmediatamente. Muchas compaas y organizaciones de servicios
trabajan siguiendo su planificacin interna. Hacen lo que ms les conviene
segn esta planificacin. De manera que producen piezas, artculos y servicios
segn esta planificacin o bien planifican y envan en forma push productos a
sus clientes, que tienen que guardarlos en inventario.
Toyota pensaba en trminos de halar del inventario basada en la demanda del
cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del
cliente.
La forma ms pura existente del pull es el flujo pieza a pieza, tratado en el
captulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un nico producto para
este pedido.
Esto es, se ajusta el ciento por ciento a la demanda y el inventario es nulo.
Pero debido a que existen interrupciones naturales de flujo desde la
transformacin de la materia prima hasta los productos terminados por entregar
al cliente
El principio pull de cliente y rellenado
En un sistema push, la produccin de articulo est basada en un plan
(planificacin) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las
ordene de fabricacin y de compra han sido iniciadas bajo demandas de
clientes proyectadas.
La mayora de departamentos de produccin en masa intentara minimizar los
cambios de preparacin necesarios para fabricar los distintos tipos de producto
con el mismo equipamiento.
Para mantener ocupados a los departamentos de aguas abajo del proceso,
existirn almacenes con inventario entre los distintos departamentos. De
manera que si los departamentos trabajan de acuerdo con planificacin
independientes estarn enviando el material en forma de push hacia esos
almacenes.
Como compromiso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema push, Ohno
decidi crear pequeos almacenes de piezas entre operaciones para controlar
el inventario.
Si el cliente no utilizaba un artculo, yaca en el almacn, pero no se repona.
No existe ms sobreproduccin que la pequea cantidad en las estanteras y
existe como mnimo alguna conexin directa entre lo que los clientes quieren y
lo que la compaa produce.

El conjunto de la operacin del uso de kanban en Toyota se conoce como el

kanban system (sistema kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la
produccin de materiales en un sistema de produccin just-in-time.
Pull rellenado en la vida diaria
Una manera de desmitificar el concepto de kanban es pensando en ejemplos
simples de sistema de pull rellenado en la vida diaria. El mismo
comportamiento del sistema pull funciona para la mayora de cosas rutinarias
que compramos en la vida familiar.
No todo puede ser llenado basndose en un sistema pull; algunas cosas deben
ser planificadas, un automvil deportivo o esos palos de golf de alta tecnologa
anunciados por Tiger Woods. Siempre que se est comprando un artculo
especial o de un solo uso, hay que pensar que se desea, considerar los costos
y los beneficios y planear cuando comprarlo.
Los servicios son otro tipo de compra que no es inmediata, pero debe ser
planificada.
Debido a que el sistema pull corresponde al actual uso o consumo Toyota
trabaja constantemente para alcanzar el ideal de rellenado just-in-time. Usando
kanban se est monitorizando y coordinando detalladamente el uso y rellenado
de miles de piezas y herramientas. Organizando planificaciones especficas
para el rellenado, desarrollando reglas para determinar el momento de enviar la
seal pull de llenado, calculando la mxima cantidad de inventario permitido,
etctera.
El sistema de planificacin en push tiene su lugar
El modelo Toyota no est preocupado con adherir al principio 3. Utilice
sistemas pull para evitar un exceso de produccin. Cuando los directivos de
Toyota planifican, se preocupan por los plazos. En otras palabras, la
planificacin no es simplemente una gua para hacerlo lo mejor posible, en
mayor o en menor medida.
Por este motivo, tambin en los sistemas planificados, los materiales y la
informacin se mueven de forma notablemente uniforme. Los sistemas
planificados trabajan mejor cuando los lead times son muy cortos.
Toyota utiliza a menudo un sistema informativo para planificar algunas
operaciones, pero utiliza tambin sistemas manuales como tarjetas o pizarras
blanca para controlar de manera visual el proceso.
Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en lean, la recomendacin es no
limitarse a imitar a Toyota con la aplicacin de determinadas herramientas, para
parecer lean como Toyota. El modelo Toyota es una filosofa y un conjunto de
herramientas que deben ser aplicadas apropiadamente a cada situacin y
luchar para conseguirlos. Forman parte de un gran sistema que busca la
armona y la perfeccin para mantener el xito.

PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA).

El heijunka es el nivelado de la produccin tanto por volumen como por mezcla
de productos. No fabrica los productos segn el flujo real de los pedidos de los
clientes, que pueden subir y bajar rpidamente, sino que toma el volumen total
de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada da se haga la
misma cantidad y la misma mezcla de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeo el
tamao del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo
de verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la
misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A,
B, A, B, B, B, A). El problema de fabricar una secuencia de produccin real
como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. As, si el lunes
recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios
horas extras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto,
debemos tomar la demanda real del cliente, determinar el patrn del volumen y
mezcla, y fabricar cada da un nivel programado. Por ejemplo, supongamos
que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia de
nivelado de produccin ABABAB. Esto sera una produccin nivelada con
mezcla de modelos, porque combinamos la produccin a la vez que nivelamos
la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los
diferentes tipos de productos y nivela su volumen.
PRINCIPIO 5: CREE UNA CULTURA DE PARAR A FIN DE RESOLVER LOS
PROBLEMAS, PARA LOGRAR UNA BUENA CALIDAD A LA PRIMERA.
Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un mtodo que nos
permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automticamente la
produccin de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el
defecto siga adelante.
El jidoka se conoce tambin como automatizacin, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la lnea) es
mucho ms efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas
de calidad despus de su aparicin, tal y como se hace en un proceso de
fabricacin tradicional.
Dentro de la fabricacin lean cobra una enorme importancia el hacer bien las
cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna
reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en
la operacin A pararn rpidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan
indicadores o luces, acompaados generalmente de msica o de una alarma,
para sealar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este
sistema de sealizacin (la seal luminosa que se enciende para pedir ayuda)
se denomina andon.

En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen

solo cuatro herramientas:

Vaya y vea.

Analice la situacin.

Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.

Pregunte "Por qu?" cinco veces (para encontrar la raz del problema
as como contramedidas para resolverlo).

PRINCIPIO 6: LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON EL FUNDAMENTO DE

LA MEJORA CONTINUA Y DE LA AUTONOMA DEL EMPLEADO.
Sea que nuestros empleados diseen unos nuevos y complicados dispositivos,
que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que
trabajen como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de
estandarizar su trabajo de la misma manera: "nosotros somos profesionales
creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un proyecto nico". Si no
estamos en produccin, quiz nos sorprenda saber que incluso los operarios
en una lnea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a
su manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algn nivel de
estandarizacin siempre es necesario porque es imposible mejorar ningn
proceso hasta que se haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la prctica del trabajo estandarizado. En vez de
forzar estndares rgidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y
degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonoma a los
trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que
mejor conocen sus pormenores.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente
repetitivos. Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy
detallados que tocan todo aspecto de la organizacin. Hay muchos encargados
y jefes de equipo y una extensa jerarqua. Hay una disciplina estricta en
asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene
todas las caractersticas asociadas a la burocracia y una organizacin muy
"mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI tambin tiene muchas caractersticas
asociadas con organizaciones flexibles: implicacin extensa del empleado,
mucha comunicacin, innovacin, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque
al cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia "facilitadora".
PRINCIPIO 7: UTILICE EL CONTROL VISUAL DE MODO QUE NO SE
OCULTEN LOS PROBLEMAS.

El control visual es cualquier dispositivo de comunicacin en el ambiente de

trabajo que nos dice, echndole un vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y
si se desva del estndar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su
trabajo a ver cmo lo estn haciendo. Puede mostrar dnde van las piezas,
cuntas deben ir all, cul es el procedimiento estndar para fabricar algo, el
estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de informacin crtica para
el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido ms amplio, el control
visual se refiere al diseo de la informacin de todo tipo justo a tiempo para
asegurar la ejecucin rpida y apropiada de las operaciones y procesos. Un
ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las seales de trfico. Como
son cuestin de vida o muerte, las seales de trfico suelen ser controles
visuales bien diseados. Una buena seal de trfico no requiere que se la
estudie: su significado est inmediatamente claro.
El control visual va ms all de captar desviaciones del objetivo o de la meta en
tablas y grficos, y luego desplegarlos pblicamente. Los controles visuales en
Toyota estn integrados en el proceso del trabajo de valor aadido. El aspecto
visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el
inventario, la informacin o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente
ver el estndar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviacin de
ese estndar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros
con las "sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse:
por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dnde debe ir el martillo, as que
es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de
los niveles mnimo y mximo de los inventarios le ayudar al director (y a todo
el mundo) a ver si se gestionan bien los inventarios.
PRINCIPIO 8: UTILICE SOLO TECNOLOGA FIABLE Y ABSOLUTAMENTE
PROBADA QUE D SERVICIO A SU PERSONAL Y A SUS PROCESOS.
A lo largo de los aos, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologas, a
sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No
obstante, aunque no lidera el sector en la adquisicin de la tecnologa, Toyota
es una referencia en cuanto a cmo utilizar la tecnologa con valor aadido que
d apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnologa se introduce solo despus de haberla probado
mediante su experimentacin directa con la implicacin de un grupo
multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva tecnologa, Toyota har
grandes estudios para analizar el impacto que esta tendr en sus procesos
actuales.
Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con valor
aadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscar

nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego,

Toyota tratar de mejorar el proceso con el equipo, la tecnologa y el personal
actuales, en un rea piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea
posible el proceso, Toyota se preguntar de nuevo si se pueden hacer mejoras
adicionales aadiendo una nueva tecnologa. Si determina que la nueva
tecnologa puede aadirle valor al proceso, esa tecnologa se analizar luego
cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofas y principios
operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima de la
tecnologa, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque
operativo en la eliminacin del despilfarro. Si la tecnologa viola esos principios,
o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazar esa tecnologa o,
como mnimo, retrasar su adopcin hasta que se resuelvan esos problemas.
Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio rector es disearla para que d
apoyo al flujo continuo en el proceso de produccin y ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro de los estndares de Toyota. Eso significa que la
tecnologa debera ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debera utilizarse
justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la
oficina metiendo datos. El principio ms importante es descubrir maneras de
dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con
valor aadido. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la
nueva tecnologa de un modo suave, sin tener la oposicin del empleado ni
afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.
El interior: Aadir valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal
y de sus socios
En la empresa tpicamente americana la solucin para los problemas graves
consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente
radicalmente la empresa en una nueva direccin. Si de nuevo algo empieza a ir
mal, alguien que preconiza una nueva direccin lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no
necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientacin de la
empresa y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es
completamente diferente.