ENTREGA DE INFORMES Y TRABAJOS

Anlisis Documentos
Competencias en Negociacin

Presentado por: Andrs Felipe Correa Velsquez, 299705

Docente: MBA. Jorge Ignacio Paz Parra

Universidad Pontificia Bolivariana

Especializacin en Gerencia
Medelln, 29 de Mayo de 2015

INTRODUCCIN

Con el presente documento se pretende entregar la humilde percepcin que como estudiante se
adquiere tras realizar la lectura de los documentos y libros asignados para su desarrollo durante el
curso.

ANLISIS ARTCULOS

Gerencia del Conocimiento

La sociedad capitalista se estn transformando en sociedades pos capitalistas en la que el

mercado es un elemento de integracin econmica, el mayor activo que se tiene en la actualidad
es el conocimiento como recurso generador de valor agregado de la productividad e innovacin. En
la actualidad no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino pases que saben
administrar la tecnologa y recursos existentes, es por ello que los pas debe idearse la manera de
desarrollar en la medida que tenga la capacidad de producir bienes y servicios, siendo funcin
primordial de la administracin el generar acciones eficaces para producir resultados.
La reciprocidad como principio central de la integracin econmica internacional y el tamao de las
organizaciones en una decisin estratgica va llevando a una reestructuracin organizacional con
menos niveles jerrquicos.
A su vez las compaas actuales apuntan al origen de la riqueza del conocimiento humano que al
aplicarlo se transforma en productividad y al aplicarlo a lo nuevo se convierte en innovacin, las
cuales son herramientas vitales dentro del proceso de desarrollo de una organizacin,
construyendo la idea de hacer productivos los conocimientos dado que dentro de una organizacin
efectiva como un grupo humano compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea
comn para hacer efectivos y productivos los conocimientos, impulsando los cinco factores que le
dan imagen a las compaas que son la posicin en el mercado, la innovacin, la productividad, la
liquidez y el flujo de fondos y por ltimo la rentabilidad.

Gestin por Competencias en la Empresa

Dada la complejidad de operacin en las organizaciones modernas cada vez toma ms importancia
el papel del administrador, dado que este mismo se ha venido estructurando en una disciplina que
no solo depende de las reas tcnicas, humanas sino de una permanente actitud de liderazgo y
visin del futuro para la toma de decisiones y resolucin de conflictos en las organizaciones.
Esto nos lleva a pensar en aspectos fundamentales en el ejercicio de la administracin los cuales
se resumen en actividades como PLANEAR, ORGANIZAR, LIDERAR Y CONTROLAR los
siguientes:

Los conocimientos como el saber hacer las cosas

Las habilidades y destrezas como el poder hacer las cosas.
Las actitudes como el querer hacer de las cosas.

Estas competencias se enmarcan dentro de los actores o ejecutores que es el talento humano y
que estas pueden ejecutarse como actuacin de actividades de trabajo, Estas mismas
competencias son las que caracterizan a una persona como estable, que se permiten actualizarse
para realizar dichas actividades, que sus ejecuciones han sido exitosas apalancando su xito en el
rendimiento y la polifuncionalidad.
En la identificacin de las competencias se debe saber transferir la misma utilizando las mismas
cuando hace falta en circunstancias adecuadas, integrando de manera adecuada y competente
aquello que podr ser til para llevar a cabo una actividad profesional o personal, permitindose
tener la flexibilidad de adaptarse sin limitar la competencia renovando la misma en una innovacin
constante y reconocida por los dems.
En el mbito de las competencias se debe tener la habilidad de poder realizarla colectivamente no
solo se puede reducir a la suma de competencias individuales, ya que estas a su vez dependen de
la calidad de las interacciones y de cmo se genere la sinergia.
Esta debe estar acompaada de mtodos de integrar la organizacin adecuada y variable durante
el tiempo, permitiendo aprender de la experiencia de ejercer funciones particulares y experiencias
aprendidas a travs de los errores y funcionamientos anormales coordinando con esto las diversas
funciones que puedan surgir, atacndolas con una divisin manteniendo lazos de solidaridad
interna estando abiertos a la negociacin de los conflictos de inters que puedan surgir, siempre y
cuando se est dispuesto a correr riesgos y afrontar sus consecuencias no solo individual sino
colectivamente como empresa.
Las competencias generales que mueven son la motivacin del personal que se refleja como
liderazgo completando su capacidad de solucin de problemas emitiendo toma de decisiones
efectivas que a su vez podrn generar conflictos internos por lo que debe tenerse un gran rasgo de
negociacin.
En la actualidad las competencias gerenciales ms importantes son las que se relacionan con el
pensar y las habilidades para prevenir y resolver problemas por medio de toma de decisiones
acertadas las cuales obligan a tener una amplia flexibilidad mental y actitudes creativas, las cuales
requieren de un importante conocimiento de las tecnologas y manejo de elementos de
computacin para tener una capacidad de obtener y manejar informacin que se traduce a poder.
La gerencia del futuro obliga al hombre a ser amplio en conocimiento dado que este se est
convirtiendo en el recurso ms importante que tiene el hombre y debe ser afrontado con actitud
positiva al cambio permitindose tener un perfil gerencial que permita liderar como un hombre lleno
de valores y habilidades en negociacin lo cual se alimente de una alto grado de saber escuchar,
comunicarse y trabajo en grupo.
La gerencia integral pretende reunir todas las facetas de manejo de una organizacin enfocndose
en la estrategia, la organizacin y por su puesto la cultura. Teniendo con esto las suficientes
herramientas para gerencias a futuro y no para el pasado.
Un gerente estratega debe tener las habilidades para visualizar su organizacin como un sistema
de partes que se conectan y crean respuestas adecuadas para generar una visin, comprendiendo,
criticando y mejorando dicha visin para compartirla y comprometerse con ella para finalmente
trabajar duramente para cumplir su misin.

Anlisis y Solucin de Problemas

El liderazgo impulsa a la adecuada toma de decisiones haciendo estas efectivas que es la esencia
de un buen administrador a lo que puede llevar a tener xito o fracasar en la solucin de un
problema que depender meramente de la capacidad del mismo para entenderlo y definirlo
teniendo con esto las suficientes herramientas para afrontarlo y alcanzar los objetivos trazados
para la solucin y de las habilidades y aptitudes para ejecutar y controlar oportunamente la
decisin tomada ya que esta ser siempre susceptible a ser mejorada.
Una solucin es una eleccin entre alternativas propendiendo con esto integrar la fijacin de metas
y objetivos con la formulacin de una estrategia de como planearlo, hacerlo y controlarlo.
Para ello el administrador tiene que tener muy claro para que, el que se debe hacer, el quien lo
debe hacer, cuando se debe hacer, donde se debe hacer, y como se debe hacer.
Muchas de las decisiones en las compaas son rutinarias que en ocasiones pasan desapercibidas
para quien las toma dado que en la diversificacin del ser humano estas son abordadas de manera
distinta dependiendo de quien la tome por lo que nunca habr una solucin correcta a un problema.
Como condiciones un buen administrador debe proceder con la mayor racionalidad posible,
evitando influencias perturbadoras de estados emocionales, agotamiento o actitudes rutinarias,
debe ser un ser dinmico, imaginativo y proceder de una manera veloz y optima siempre y cuando
tenga la informacin bsica para dar respuesta a todas los cuestionamientos al momento de
abordar un problema, actuando con coraje y a su vez tener la inteligencia emocional suficiente para
asumir riesgos y sobreponerse en caso de que una decisin fracase aprovechando este fracaso
como una oportunidad de nutrir la experiencia, creatividad y habilidades cuantitativas,
incrementando la seguridad que es esencial para la toma de decisiones eficientes.
El proceso global de solucin de problemas incluye el reconocimiento de las necesidades como
una decisin de anlisis a una situacin y la determinacin para la toma de una eleccin de una
alternativa para aplicar medidas de seguimiento de la ejecucin del programa de solucin,
Asumiendo un comportamiento con un enfoque administrativo organizacional como un complejo
sistema de toma de decisiones y acciones en las cuales cada persona de una compaa o entorno
participa escogiendo y decidiendo entre alternativas de acuerdo con la personalidad y actitudes de
cada persona ya que cada persona decide segn su capacidad de raciocinio y de su nivel de
autoridad adicional al conocimiento que tenga considerados dentro de la solucin del problema.
Algunos problemas llegan a los administradores y otros deben ser descubiertos, por ello como
administrador debe aprender a establecer prioridades y delegar en sus subalternos
responsabilidades, cuando un administrador enfrente un problema debe enfrentarse a las
siguientes preguntas:
Es un problema fcil de manejar?, debe realizarse esta pregunta dado que en algunas
ocasiones es ms costosa o requiere de atencin de niveles de un nivel ms alto.
Puede el problema solucionarse por s mismo?, Al establecer prioridades o anlisis muchos de
los problemas o subproblemas pueden solucionarse por s mismos.
A quien compete tomar la decisin?, En muchas ocasiones las decisiones se resuelven ms
eficientes cuando se est ms cerca del problema y se conoce que est implcito en el mismo.
En caso de un asunto tener que ser remitido a un superior debe formularse preguntas como el
problema que voy a solucionar afecta dems reas de la compaa? De ser as se debe escalar el

tema con los dueos de procesos para no tener traumatismos dentro de la generacin de una
solucin o ser el creador de un mayor problema al momento de combatir uno actual.
Para alcanzar el propsito de una decisin se debe definir el problema en que consiste y como se
relaciona con las metas a alcanzar y con el propsito de la organizacin con la intencin de
construir un punto de partida, se debe distinguir entre causa y efecto entre el sntoma del problema
y la consecuencia de una decisin equivocada, si desviamos la atencin hacia los sntomas y no el
problema real, se debe detectar y conducir que la solucin de un problema enrute a problemas
que requieran decisiones diferentes, para ello debemos determinar las condiciones de la solucin,
de las polticas y principios establecidos por la organizacin o las restricciones por temas legales,
delimitando el contorno de la decisin para tener un mayor control.
Se debe establecer los objetivos especficos para poder alcanzar una solucin esperada y
equilibrar armonizando el futuro inmediato con el largo plazo, una vez se haya definido el problema
debe ser sometido a un anlisis con objetividad previendo el menor impacto directo o indirecto que
el problema est ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las informaciones
pertinentes, escuchando la informacin de forma cuidadosa de las observaciones que nos puedan
emitir el personal con experiencia.
No siempre es posible averiguar todos los hechos que debera conocer para solucionar un
problema, para tomar una decisin ms acertada no es necesario conocer todos los hechos, pero
es importante saber la informacin que falta para someterla a un anlisis sistemtico del problema
debe permitir despejar las incgnitas y situarla en una diseccin ms real. Despus de definir el
problema y tener un planteamiento podemos llegar a cuatro alternativas para determinar la
solucin, dejar el problema como estaba, modificarlas o no tomar ninguna decisin; La bsqueda
de soluciones alternativas permite aplicar la intuicin la creatividad, experiencia y conocimientos lo
que llevara en la toma de una mejor alternativa, ya que lo que de verdad se requiere buscar son
nuevas ideas que se alejen de las opiniones negativas. Ya que la inteligencia y la insatisfaccin no
la necesidad, son las que proporcionan una nueva invencin.
En que el cambio ser una amenaza o nos ofrezca una oportunidad depende de cmo
reaccionemos frente al dado que como administradores debemos prever la resistencia al cambio,
impulsando un mejor desarrollo del proceso de alternativas de solucin de debe lograr la
participacin de las personas.
La mejor alternativa de solucin es aquella que cuente con mayores atributos de calidad y
adaptabilidad llamando a calidad como las experiencias comprobadas y la adaptabilidad como la
aceptacin a la decisin.
Como condiciones a la solucin siempre tiene que intervenir:

El Riesgo
La factibilidad
El talento Humano
El recurso fsico
El tiempo

La eleccin de la alternativa debe ir siempre acompaada de una segunda seleccin, protegiendo

las decisiones futuras dado que es muy frecuente que una decisin solucione una necesidad
inmediata pero sea causa de problemas futuros, es por ello que ante los problemas de una
organizacin hay que siempre distinguir si la solucin va a obedecer a decisiones tcnicas.
Siempre que una solucin indique modificar la cultura organizaciones es mejor tener listo un
checklist que permita seguir paso a paso e ir lenta y metdicamente.

Sealar las ventajas y desventajas de los factores dominantes en curso de accin o pesar algunas
cualidades cuales pueden ser la factibilidad y adaptabilidad son indicadores que me permiten tomar
una decisin ms acertada en cuanto a una alternativa, la solucin tiene que ser efectiva en accin,
el proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecucin, evaluacin y el control
correspondiente de la alternativa seleccionada como solucin a la necesidad del problema.
Sera intil tomar una decisin que nadie tenga la responsabilidad de llevarla a cabo, dado que el
administrador no solamente toma las decisiones sino que tiene que ejecutar las decisiones
tomadas por otros. La decisin consiste en el seguimiento y desarrollo, cuando se determina que
se ha tomado una mala decisin se debe proceder a emprender un proceso a la decisin
enfocndonos en los pasos que se ejecutaron para su implementacin.
Como conclusin tenemos que la sistematizacin del proceso empresarial de la toma de decisiones
no lleva necesariamente a la toma de la decisin correcta, el administrador se debe enfrentar con
riesgos que se presentan al tomar las decisiones y debe hacer cuanto est a su alcance para
prevenir o neutralizar esos riesgos y as minimizar la influencia sobre los resultados
organizacionales.
Muchos de los factores que influyen en las decisiones de una organizacin, deben ser slidos y
bien estructurados para que sus objetivos puedan ser lgicos y estar claramente definidos a las
funciones de planificacin programacin y control por lo cual debe estar bien establecidas como
responsabilidades de cada miembro de la administracin.

Competencia General por Antonomasia

Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen cuando las personas manejan posiciones
contrarias, las sostienen y las defienden, para abatir estos conflictos existe la negociacin la cual
consiste en buscar la opcin que satisfaga los intereses de las partes. La negociacin jams podr
dejar de ser un arte, ya que para ejercerla se requiere el desarrollo de competencias que son
propias del ser. Los conflictos que se presentan en nuestro diario vivir motivan a relacionarnos con
otros, ya que este es inevitable pero se convierte en nuestro propsito el no reprimirlo sino
aprender a manejarlo conviviendo en oportunidad de desarrollo, es por ello que debemos
apoyarnos en la creatividad ya que de ella parten muy buenas decisiones que busquen optimizar el
beneficio de cada una de las contrapartes.
La resolucin de conflictos nos ayuda a vencer los diferentes obstculos humanos ya que nos
cuesta aceptar la diferencia y nos inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la contradiccin.
Es necesario manejar de forma productiva las diferencias ya que el consenso es ms poderoso
que la fuerza, ya que la para dicha concertacin ser muy til la participacin directa o indirecta de
aquellos que se vayan a comprometer.
Los valores compartidos ayudan a reducir las maniobras polticas, un lder debe tener la capacidad
de identificar los conflictos que afectan los valores y las normas vitales, dado que un problema es
una cuestin para ser considerada, resuelta o respondida, se tiene un problema cuando algo
atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo, el reconocimiento de dicha necesidad ayuda a
tener un reconocimiento exacto del problema para un posterior anlisis de la situacin la
determinacin de quien toma la decisin y la aplicacin de las medidas y seguimiento o revisin de
la ejecucin del programa que permita solucionar el problema recae sobre los hombros del
administrador.

Todo conflicto es un problema, mas todo problema no es un conflicto, ya que el conflicto es una
desarmona entre personas y el problema surge derivada de la libertad de los seres humanos.
El conflicto es inherente al ser humano y se puede entender desde las distintas perspectivas
teniendo como una clasificacin clara de partida del conflicto:

Da a da: Derivado a problemas pequeos, cotidianos e irritantes.

Crnicos: Una mala interrelacin contina.
Causa Raz
Internos: Es ms un problema de yo con yo.
Psquicos
Confianza: Comunicacin, se necesita convencer.
En la crtica: Cuando se est en desacuerdo con las ideas de los dems.
Responsabilidad: referente a la lnea de autoridad.

Un paradigma es una suma de supuestos y la realidad subjetiva es una construccin de

supuestos.Como primer paso para la solucin de un conflicto se debe definir exactamente y
expresarlo con claridad, Para ello se utiliza la Negociacin, el cual es un arte de llegar a una mutua
comprensin, a travs de oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de un contrato, tales
como entrega especificaciones precios o trminos, para esta negociacin es necesario tener
mucho juicio y sentido comn, es decir las negociaciones son situaciones estratgicas que
involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado como las
reglas que se establecen entre las partes hasta llegar a definir un procedimiento que se mantendr
en futuras interacciones entre las partes.
La negociacin como teora influye en un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y
predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociacin, ya que
estn orientadas hacia el obtener mejores resultados requiriendo con ello conocer la manera de
cmo se comportan los negociadores y sus resultados.
La negociacin es un proceso, tiene etapas y normas que se deben cumplir dentro de dicha
ejecucin, para que se lleguen a acuerdos mutuamente satisfactorios adems dejar la posibilidad
de realizar futuras negociaciones, en un proceso de negociacin la planeacin estratgica, la
designacin adecuada del negociador, la seleccin de las tcticas y la preparacin de la
informacin ser fundamentales al momento de encontrar las opciones viables para conseguir el
acuerdo de manera confiable y apropiada.
Dentro de los esquemas de negociacin Existen dos grandes modelos o teoras de negociacin los
cuales son el tradicional que principalmente es un proceso de regateo, y el moderno que pretende
superar algunas limitaciones obteniendo ambos beneficios.
La negociacin tradicional como tal parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas opciones de
beneficio mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solucin, los
acuerdos a los que se llega con este sistema tradicional son a veces tan extremos que no toman
en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo, una de las grandes limitantes
de este sistema es partir de la base de que una negociacin siempre alguno gana y el otro pierde,
y ya sabemos que el nuevo enfoque va en que las negociaciones son situaciones donde
generalmente es posible encontrar soluciones en las que cuales ambos ganen.

Como tal la negociacin implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro
quien pierda ms, el conflicto es un problema y no tiene sentido que se adopte una actitud diferente
para su resolucin. Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opcin que satisfaga
los intereses e las partes y estas logren comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir; el
principal problema del conflicto surge dado que cada conflicto es diferente y que como tal es
necesario detectarlo prevenirlo y manejarlo. Una negociacin no solo puede presentarse a nivel
familiar, poltico o empresarial, esta puede ser la herramienta para la resolucin de cualquier
conflicto si cada una de las partes esta dispuestas a buscar una solucin, afrontando el problema y
alcanzando los objetivos trazados para su solucin y la aptitud para ejecutar y controlar
oportunamente la decisin tomada que a su vez siempre ser susceptible a mejoras.
El sistema de negociacin moderno se enfoca en pasos que se deben seguir como lo son:

Preparar la negociacin
Pre negociar
Introducir
Intercambio de informacin
Apertura del Problema
Negociacin con Criterios
Negociar Transparentemente
Conservar la compostura
Prever las diferencias de poder
Exploracin de Intereses
Cierre de Acuerdo
Renegociar

En la negociacin moderna no se debe negociar como si fueran amigos pero tampoco

adversariamente, se debe negociar de forma cordial y respetuosa, de debe tener en cuenta un
propsito central y tratar de resolver el problema en conjunto, si es necesario apelar, hgalo con los
nmeros y deje a un lado las amenazas, es necesario hacer ofertas que sean buenas para usted,
pero por lo menos aceptables para el otro, utilice la negociacin como un medio para redefinir el
problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir una solucin, haga
preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin, determine las diferencias del valor
que pueda haber entre usted y la contra parte, haga clculos antes de sentarse a negociar para
que identifique hasta que extremos se puede mover en la negociacin.
El estilo tradicional es meramente distributivo y el nuevo es integrativo dado que busca maximizar
los resultados para ambos, Si el acuerdo es posible debe ser eficiente, debe ser mejorable, y debe
ser un acuerdo sensato satisfaciendo los intereses legtimos de ambas partes. La manera ms
comn de negociar consiste en tomar y despus abandonar una serie de posiciones, la
negociacin segn posiciones no cumple con los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato
en forma eficiente y amistosa.
En una negociacin, las partes se benefician de la creacin y mantenimiento de un clima de
comunicacin que sea claro y en dos sentidos. Y con esto alimentar una buena relacin la cual es
aquella en la que las partes trabajan en confianza y respeto mutuo a pesar de las diferencias.
Detrs de las posiciones de las partes se encuentran sus necesidades inquietudes deseos
esperanzas y temores, si estas son comunicados permiten tenerse en cuenta y poder alcanzar una
negociacin exitosa, esto tambin depende de las opciones que tengamos dado que estas posibles
soluciones que las partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus intereses, para ello
se tiene que tener en cuenta lo que definimos como acuerdos de legitimidad ya que este acuerdo

es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo, la utilizacin de la legitimidad hace que
la negociacin sea llevada en forma amistosa y eficiente, es decir, persuasiva y que la relacin
establecida se fortaleza an ms.
De toda esta trama de negociaciones se desprenden alternativas las cuales son los conjuntos de
acciones que cada parte por separado puede seguir para encontrar una respuesta a su proble,a, el
objetivo entonces es llevar a cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para los cuales es
necesario tener un buen nmero de ideas creativas, que puedan llevar la negociacin a
compromisos con planteamientos de acuerdos verbales o escritos.
Dentro de la negociacin se tiene que tener en cuenta que se debe realizar ofertas no improvisar,
se debe hacer aliados ya que es negativo dejar que otros se unan en contra suya, el conocimiento
es una fuente de confianza y es percibido en la negociacin, en cada negociacin es posible que
se genere una nueva consideracin, el humor desempea un papel importante en los
negociadores, intente conducirse de modo cooperativo ms que de forma defensiva, los mejores
acuerdos son los que benefician las dos partes, cada equivocacin es una experiencia para ganar
sabidura con el nuevo uso de nuestra propia conciencia, es importante el arte de escuchar, el
vendedor debe saber quin toma las decisiones en la compaa.
Dentro de la negociacin internacional las principales diferencias son el tipo de cultura y los valores
que no son compartidos por ambas partes, la negociacin internacional es ms estructurada y casi
permanente entre el poder de los pases con un mayor grado de formalidad en la documentacin.
Es por ello que en ocasiones es necesario recurrir a la mediacin ya que es una herramienta
poderosa que permite a los participantes maximizar los beneficios potenciales, ya que es una
intervencin de terceros imparciales en un proceso de negociacin existente, enfrentndose sobre
diferencias en objetivos, mtodos, valores, percepciones e intereses.

Anlisis Conclusiones y Opiniones personales Libro

Negociando con el Diablo

Opinin Personal
En mi opinin el libro me aporto demasiado a encontrar las soluciones y las tcnicas a aplicar
cuando se generen conflictos, ya que el autor permite enfocar una visin que ayuda a encontrar al
mismo personaje las soluciones ms adecuadas a su problema, teniendo un punto de vista
objetivo, racional y sin perder el rumbo ya que plante en cada tcnica las posibles respuestas y los
posibles desenlaces que lleve cada toma de decisin.
Al finalizar de cada caso los nicos responsables de la toma de la decisin es del interesado, ya
que ellos mismo fueron quienes decidieron negociar - pelear con sus diablos internos.
Alimenta en mi un punto de vista de negociar ya que plantea el objetivo de lo que quiere a la
contraparte ya que es necesario saber antes de negociar, con ello adquiriendo un panorama ms
especfico para tomar ventaja y elegir una buena decisin.
El Libro cita que en lugar de alegar sobre quien tiene la percepcin correcta o equivocada, lo que
conviene es tener una conversacin en la que cada persona comparta sus propias percepciones y
que ambas se esfuercen en desenredar la intencin a partir del impacto. Muchas veces nos
dejamos llevar de nuestras propias percepciones sin tratar de entender que la otra parte tambin
tiene sus percepciones y todas son vlidas.
La idea principal que gira alrededor de cada uno de los implicados en estos casos es negociar pelear, si es elegible la primera opcin se deber de ser capaz de controlar los impulsos intuitivos y
todo aquel sentimiento que venga del corazn, as mismo se pondr a prueba que eres un ser
racional y debers evaluar todas y cada una de las posibles soluciones contemplando
principalmente tus intereses y los intereses del tercero en discordia.
La empata es muy importante en cualquier negociacin, aunque siempre debemos defender
nuestra posicin, pero sin olvidarnos de que debemos ser objetivos, no dejarnos llevar de las
emociones.
Me gust mucho el desenlace del caso donde se menciona que la humildad prevaleci al final de la
negociacin, pues se pidieron perdn, cedieron y llegaron al acuerdo. Tuvo un final ganar-ganar lo
que se podra decir que la negociacin fue exitosa. Para m la humildad es un valor primordial en
todas las relaciones.

PRIMERA PARTE ENTENDER EL DESAFIO

1. Evitar las trampas comunes

Este captulo habla sobre una acertada decisin y como esta debe de plantear y cumplir con retos
diferentes, uno de ellos es evitar trampas emocionales, que pueden llevar a decisiones
apresuradas e insensatas. As como analizar los costos y beneficios de formas alternativas de
actuar. Otro reto es abordar los problemas ticos y morales que surgen.
Se ha descubierto que las personas perciben la realidad y la juzgan de dos maneras
fundamentalmente diferentes. Una razonar intuitivamente que es automtica y afectiva relacionada
con emociones y sensaciones y no demanda esfuerzo. Provoca respuestas instantneas e influye
en el significado que le damos a los hechos, a menudo motiva nuestro comportamiento. La otra es
razonar analticamente es consiente, deliberada, sistemtica, lgica o racional.
Existen tipos de trampas negativas / positivas que nos llevan a iniciar o a dejar una negociacin
antes que inicie.

Trampas negativas que (promueven rechazo)

Trampas positivas (promueven negociacin)

2. Negociar y sus alternativas: costos y beneficios y ms all

Se deber llevar a cabo varias premisas que ayudaran en todos los conflictos que usted pueda
intervenir estos son:
Intereses: Cules son mis intereses?, Cules son los de mi adversario?, Cules son mis
metas bsicas en esta situacin?, Qu estoy tratando de lograr y por qu?
Alternativas: Cules son mis alternativas para negociar?, Cules son las de mi adversario?
Resultados negociados: Existen posibles resultados negociados que puedan satisfacer los
intereses de ambos lados mejor que las respectivas alternativas para negociar?
Costos: Cules son los costos que se esperan de negociar?
Puesta en prctica: Si se llega a un acuerdo, este ser puesto en prctica?
Estas cinco preguntas suministran un marco de referencia para analizar los beneficios y costos,
oportunidades y riesgos. Este marco de referencia puede orientar su anlisis y puede llevarlo a una
conclusin razonablemente clara sobre si debe negociar o resistir.
No debemos dejar de lado que cualquier sistema tiene ventajas y desventajas. El sistema intuitivo,
detecta claves no verbales y hace evoluciones rpidas este sistema puede ser equivoco ya que no
pensamos las cosas de manera detenida y ser una toma de decisiones equivocadamente o mala,
El otro sistema que es el analtico es disciplinado y mucho ms efectivo, evala detenidamente la
situacin o informacin al hacer la toma de decisin; pero esto no significa que por eso ya nos
tenga que dar una repuesta correcta.
Es por eso que a pesar de que ya se dio esta explicacin tenemos que jugar con los dos sistemas.

3. Reconocimiento, legitimidad y moralidad

Se piensa que los juicios morales son primordialmente como los juicios estticos. Son sentimiento
instintivo e intuiciones que suceden de forma rpida, automtica y convincentemente, el sistema
intuitivo abarca no solo instintos sino impresiones subjetivas de toda clase gustos y disgustos,
juicios de valor y afinidades que dan a nuestra vida pasin y significado.
Caso de Sharansky que rehus negociar con el diablo y cmo tomo esa decisin y la mantuvo
durante sus largos aos en prisin, se bas en anlisis e intuicin, lo que fue una decisin
pragmtica o moral y fue prudente; durante su encierro el tomo un proceso racional y dejo fuera
sus sentimientos, el objetivo era minimizar el castigo de la KGB, su resistencia haba sido una
sanacin de que mientras uno sigue diciendo no, sigue siendo una persona libre y ya que en el
momento en que les hubiera dicho si habra regresado a la esclavitud del ciudadano leal al rgimen
sovitico
Los valores morales fueron decisivos y se relacionan con la autoestima, identidad para no permitir
a la KGB o al sistema que lo humillaran. Ya que consideraba que nada de lo que hagan puede
humillarlo, solo l puede humillarse y por eso empleo tcnicas negativas de supervivencia.
Su eleccin de resistir fue valiente, incluso heroica, sabia, ya que no se bas solamente en sus
intuiciones morales. Comprenda tambin sus riesgos y corri con los costos por resistir.

SEGUNDA PARTE DIABLOS GLOBALES

4. Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis

Kazstner proporciono ayuda a los refugiados judos que escapaban de Europa, su misin
primordial era salvar vidas, transportando y escondiendo judos as como su alimentacin todo esto
en Hungra aliado de los nazis, mediante amenazas y promesas falsas los nazis exterminaron ms
de 500 mil judos.
Despus de este acontecimiento se lleg a la conclusin de negociar con los nazis para proteger a
los judos de Hungra por lo que se plantearon las siguientes preguntas.
Cmo analizaron los riesgos y beneficios? Tenan un fuerte inters en su propia supervivencia y la
mejor manera de salvarse habra sido evitar a los nazis y esconderse o huir, pero lo que buscaban
era salvar vidas judas como fuera posible y pensaban que podan conseguirlo mediante la
negociacin. No tena prejuicios morales respecto a negociar con los diablos ya que era demasiado
cnico para eso y pensaba que negociar estaba justificado porque iba a salvar vidas. Sus
alternativas eran: pelear, huir o esconderse, por lo que llego a la conclusin razonable de negociar
un trato con los nazis, las alternativas eran terribles, la mejor era advertir a los judos que evitaran
los guetos y el transporte nazi a toda costa: mejor esconderse o escapar.
Terminadas las negociaciones el tren de Kasztner tendra otro destino, y toda la gente que lo
abordo fueron asesinadas en campos de concentracin por lo que los nazis nunca cumplieron con
su palabra.

Despus de esta negociacin fracasada Kastner no fue tomado en cuenta en lo que ms tarde se
conocera como sangre de mercancas donde se intercambiaran judos por material blico.
Intentar evaluar decisiones tomadas en tiempos tan oscuros es traicionero, por lo que para los que
no vivieron en esta poca era difcil comprender como era la vida en la llamada zona gris. Por lo
que no se critica la decisin de Kasztner de negociar con los nazis pero hubiera sido importante
que contaran con un plan B y hacer todos los planes posibles para aconsejar a los judos de las
provincias que se escondieran o huyeran.
Lecciones que pueden derivarse de la negociacin.
Si negocia con el diablo, desarrolle alternativas. Las necesitara si el trato no produce resultados.
Si negocia con el diablo, apunte a ganar en grande de otro modo ser juzgado duramente por la
historia. Y por su propia gente, incluso pueden satanizarlo.
Si le miente al diablo, no se crea sus propias mentiras.

5. Winston Churchill mayo de 1940 Debe negociar Churchill?

A principios de la Segunda Guerra Mundial en mayo del 1940, el primer ministro britnico Winston
Churchill se reuni con un gran grupo de ministros del gabinete y anuncio una decisin fatdica.
Les dijo: He pensado seriamente en estos ltimos das si debo considerar entrar en negociaciones
con ese hombre. Ese hombre era, por supuesto, Adolf Hitler.
Encontramos que la decisin de Churchill de no negociar fue sabia, ya que en toda la historia que
el rgimen de Hitler fue el ms malvado.
Desde el comienzo, Churchill se mostr muy escptico. En su opinin, Hitler no aceptara jams un
trato negociando, a menos que este permitiera a Alemania dominar a Europa; El argumento de
Churchill era que negociar sera una seal de debilidad. Churchill estaba fuertemente motivado por
creencias morales personales y sentimientos instintivos. Vea a Hitler como el mal. A un nivel
visceral, encontraba repugnante la sola idea de negociar con Hitler

6. Nelson Mandela: El apartheid en Sudfrica

Durante casi cuarenta aos, como lder del partido llamado Congreso Nacional Africano (ANC),
haba estado peleando contra el gobierno sudafricano y su rgimen de aparhied, Mandela haba
rechazado, en principio, negociar con el rgimen. l deca Solo negocian los hombres libres yo
no puedo y no hare ningn movimiento en ese sentido mientras ustedes, el pueblo, y yo no seamos
libres.
En un lado del abismo estaban las aspiraciones polticas de la mayora negra. En el otro, estaba
una aterrada minora blanca que tena frreamente agarrado el poder poltico. Durante toda mi vida
me he dedicado a esta lucha del pueblo africano. He luchado contra la dominacin blanca y he
luchado contra la dominacin negra. He acariciado el ideal de una sociedad libre y democrtica en
que todas las personas vivan juntas en armona y con iguales oportunidades. Es un ideal que
espero servir y alcanzar. Pero si fuera necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir.

Haba cuatro asuntos principales que l quera tomar: La lucha armada, la alianza entre la ANC y el
partido comunista, la meta de que gobernara la mayora y la idea de la reconciliacin racial; En los
temas polticos centrales era una clsica constitucin liberal que estableca tres ramas de poder,
una administracin de justicia independiente y una declaracin de derechos que protega los
derechos humanos y de propiedad. La nueva Sudfrica sera una democracia parlamentaria
basada en el principio de una persona un voto.

TERCERA PARTE DIABLOS EMPRESARIALES

7. Gigantes guerras de software IBM frente a Fujitsu

El asunto central era si Fujitsu haba copiado ilegalmente el software operativo de IBM.
Cuando IBM y Fujtisu entablaron una disputa por un acuerdo que establecieron en el ao 1983, en
el cual Fujitsu poda hacer uso de la tecnologa de IBM pagando una licencia. IBM estableca que
Fujitsu estaba violando este acuerdo, debido a que estaba copiando el software de IBM y lo
utilizaba para fines de lucro.
Cuando IMB descubri que Fujitsu segua copiando, o al menos eso crea, los ms altos ejecutivos
de IBM explotaron. Esta vez, cuando sorprendimos a Fujitsu copiando, se nos llen la taza. Para
ese entonces IBM haba aportado montones de reclamaciones contra Fujitsu, cada cual
relacionada con un programa de software diferente Cada programa contena ciento de miles (en
algunos casos millones) de cdigos, lo cual tomara mucho tiempo verificar.
Ante esta compleja situacin. Robert y Jack se reunieron para tratar de hallar la solucin, y la
encontraron aunque fue un proceso demasiado complejo, debido a que en cuestiones de desarrollo
de tecnologa, y sus aplicaciones, y licencias se tena que ser muy especfico. Decidieron que se
deba crear un panel que contralora estrictamente el uso de la tecnologa de IBM por parte Fujitsu,
adems de que Fujitsu tena que pagar una cuantiosa suma de dinero. Tom Starr que representaba
a IBM acept esta idea, pero los ejecutivos de Fujitso no fueron tan fciles de convencer, pero
accedieron.

8. Desarmona en la sinfnica

En este caso la sinfnica de San Francisco est dividida y representada por tres partes los
msicos, la administracin y la mesa directiva, Los msicos tenan serios problemas con la
administracin, tanto que los llevo a la huelga, y esto perjudico bastante a la Sinfnica de San
Francisco.
El primer paso que se llev acabo es ensear a negociar a los msicos, ya que no tienen bien
definidos sus prioridades, adems no estn cmodos en el papel que juegan dentro de la sinfnica,
creen que el administrador es arrogante y soberbio y no creen que la sinfnica tenga problemas de
econmicos, La administracin crea que los msico exigan demasiado y el sueldo era bueno. Y la
forma dura de tratarlos es la correcta.
La solucin que se propone, es que representantes de las tres partes tomen una serie de talleres,
para convivir y realizar actividades para desarrollar la empata. Esto dio resultado se empezaron a

dar las negociaciones del contrato colectivo que duraba 3 aos y se extendi a 6. Incluso se
organiz una lista donde se clasifican las peticiones para atender las ms necesarias
Sin embargo al terminar el contrato de 6 aos, siguieron los mismos problemas, en parte porque
muchos de los integrantes ya no estaban, y en parte porque el sindicato de msicos de San
Francisco critic mucho el acuerdo al que haban llegado.

CUARTA PARTE DIABLOS FAMILIARES

9. Un divorcio endiablado

Brenda es una mujer de 40 aos casa con Thomas un exitoso ejecutivo, por su parte Brenda dejo
su carrera para dedicarse a ser una ama de casa ella tiene el objetivo claro quedarse con la
custodia de los nios, quedarse con la casa, recibir una pensin jugosa que le permita vivir muy
bien y no trabajar el resto de su vida, as como una parte de herencia que recibi su esposo.
Brenda culpa de todo lo malo que pas en el matrimonio a Thomas. Que ste ya nunca tena
tiempo para su familia que su trabajo lo absorba y que l haba arruinado el matrimonio.
La causal del divorcio se origina debido a que Thomas se entera de que Brenda lo est engaando
con otro y este se enfurece ya que se sinti humillado y trata de tomar venganza donde ms le
duele tratando de quitarle a los nios y evitando pagar algn tipo de pensin para ella debido a que
estaba seguro que el dinero lo gastara con su nueva pareja.
En un divorcio donde hay implicados nios implican 4 divorcios diferentes

El divorcio de los esposos: El fin de la intimidad, sexual, psicolgica entre ambos.

El divorcio econmico: El fin de una relacin econmica basada en una sola casa.

El divorcio de los padres: El fin de un arreglo o manera de criar a los hijos y el comienzo
de otro, junto con una reedificacin de los papeles desempeados por los padres.

El divorcio legal: La formalizacin de arreglos financieros y de custodia que regirn

despus de la disolucin del matrimonio.

La abogada de Brenda trato de llegar a una negociacin con Thomas para evitar un juicio, y el
dao que esto les podra causar a los nios sin embargo no lo consigui. Debido a que Brenda se
senta la vctima estaba convencida de tener la razn a pesar de que ella le fue infiel.
Despus de meses de discusiones y alegatos el abogado de Thomas le ofrece una oferta final, una
parte significativa de la casa y la custodia en 70 % para Brenda y 30 % para Thomas la cual era
algo justo y evitara el juicio y el dao que ste le podra causar a los nios. Sin embargo Brenda
no acept a pesar de las recomendaciones que le hizo su abogada debido a su ambicin y el
rencor que le tena a Thomas quera quitarle todo.
El caso de divorcio fue llevado a juicio, el resultado no fue muy diferente a lo que ofreca Thomas
en su oferta final, la custodia de los nios qued igual 70/30, Brenda obtuvo ms dinero. Sin
embargo el dao emocional sobre todo para los nios es algo que se pudo haber evitado, Brenda
cay en la trampa de satanizacin hacia Thomas y lamentablemente esto repercuti tambin en
sus hijos.

10. Guerra entre hermanos

La disputa entre hermanos resulta despus de la muerte del padre ya que este los declara dueos
proindiviso de Swanns way una casa de campo que ha estado en la familia Harding, las relacin
entre las hermanas Audrey y Sthepanie estn rotas, mientras que el hermano Menor Matt no toma
partido entre ellas, el solo busca estar bien con las dos y que la casa no se venda, debido a que
ella usa en verano.
El problema de Audrey es que no cuenta con el dinero suficiente para pagar mantenimiento por lo
cual decide vender su parte y quiere que sus hermanos le compre o que vendan la casa, y los otros
dos hermanos no cuentan con el dinero suficiente para pagarle. Su parte a Audrey que ella estima
un valor de 2 millones de dlares.
Las relaciones entre Audrey y Esthepania estn rotas, debido a que Audrey siempre se le trato
como el hijo prodigo, y Esthepania cargo con la muerte de su mama siempre ha vivido en Swanns
way por lo que tiene un valor sentimental y est dispuesta a no ceder.
Se muestra una mecnica de lluvia de ideas donde todos aportan posibles soluciones as como la
mediacin donde ellos mismo buscan la solucin. Con estas tcnicas se sensibilizo para que
hablara Audrey y a que expres realmente lo que siente, Audrey reconoce que se pudo haber
equivocado en la forma en que hizo las cosas y Stepahnie tambin reconoce parte de sus
errores .Finalmente llegan a un acuerdo, la casa de verano se dividida en dos partes, la ms
pequea sera para Audrey, Stephanie y Matt le compraran su parte para resolver sus problemas
econmicos

CONCLUSION
Este libro nos permite tener una amplitud mental en cuanto a cmo abordar los diferentes
escenarios y perspectivas de negociacin partiendo de negociaciones simples familiares, Globales
Internacionales y hasta el mbito empresarial.
Tras de leer el libro se plantean cuestionamientos que deben abarcarse desde antes de iniciar la
negociacin tales como:

Con quin vamos a negociar?

Por qu vamos a negociar con esa persona?
Cules son los beneficios que me dejara esa negociacin?
Cules son los problemas que me quedaran si no quiero negociar?
Cules son los costos que tiene como consecuencia la negociacin?
Cules son los gastos que me acarrea la negociacin?

Es importante analizar el caso para poder resolver la situacin, hay personas que nos pueden
ayudar a resolver el problema, estas son ajenas al negocio y es por eso que tienen una mejor y
amplia visin de lo que se desea resolver.