Cmo hacer una matriz BCG

y no morir en el intento II
Publicado en 2 mayo, 2014

Hace unas semanas hablamos en un post de cmo hacer una matriz

BCG (para refrescar la memoria pinchad aqu). Ese post quedaba muy
terico, por lo que se explicaba que en otro se hara una aplicacin
prctica, y lleg el momento de ello! Para el ejemplo nos vamos a
inventar una empresa de forma que sea ms fcil de entender. Os
presento al hotel Miramar de Alborn (nombre poco empleado en
hoteles y urbanizaciones) El hotel cuenta con los siguientes servicios:
habitaciones, SPA, sala de congresos, discoteca y restaurante.
Lo primero que necesitamos saber son los datos de cada producto.
Si la empresa fuese real acudiramos a datos internos de la empresa para
conocer volumen de ventas, facturacin, etc., as como a registros
mercantiles y estudios de fuentes secundarias para saber cmo se
comporta la competencia y el sector en general (por ejemplo el INE).
Debido a que el ejemplo es inventado nos saltamos dicho paso. Los datos
son los siguientes:

Considerando los ejes de los que hablbamos y de sus puntos de corte

(10% en tasa de crecimiento ante falta de informacin del crecimiento
medio en el sector, y 1 en la cuota relativa de mercado donde
nuestra cuota de mercado y la de nuestro principal competidor se
igualan), vamos a ubicar los productos en la matriz y a decir qu
haramos con cada uno:

As, vemos que tenemos un producto estrella (SPA), un interrogante

(sala de congresos), una vaca lechera (habitaciones) y dos perros
(restaurante y discoteca). Ahora toca decidir qu hacemos con cada uno
de ellos:

Est claro que las habitaciones por su ubicacin en la matriz y por su

volumen de ventas es el producto que mantiene actualmente al hotel.
Por tanto, habr que hacer una inversin, pero leve, simplemente para
mantener el producto (el sector no va a crecer, por lo que solo hay que
defenderse). Sus ganancias irn destinadas a inversiones en otros
productos.

Si se realiza una buena accin, el SPA puede ser la vaca lechera del
futuro para la empresa. El sector crece y es competitivo el producto,
por lo que habr que invertir fuertemente en l para aumentar sus
ventas y evitar perder cuota de mercado.

La sala de congresos es un interrogante: el sector crece mucho pero

no somos muy competitivos actualmente. En este caso, debido a la
cercana al centro del eje, consideramos que se debe invertir en el

producto y aumentar su cuota de mercado, ya que junto al SPA puede

ser la mayor fuente de ingresos en el futuro.

Tenemos dos productos perro que son muy diferentes. El restaurante

tiene fuertes ventas y est cerca de los ejes, mientras que la discoteca
tiene pocas ventas y muestra mal comportamiento en cuota y
crecimiento. As, parece claro que la discoteca se debe eliminar ya que
no es nada competitiva (se podra utilizar su espacio para potenciar
otros productos nuevos o actuales). El restaurante en cambio permite
diversas estrategias, desde una fuerte inversin para tratar de
convertirlo en producto estrella, hasta su reduccin como un mero
servicio complementario a las habitaciones.

Las decisiones tomadas para cada producto deben tener una visin
conjunta, no limitndose al cuadrante en el que caiga. Adems se
deben

tener

perspectivas

de

futuro,

planteando

posibles

movimientos de cada producto a lo largo de la matriz. Este ejemplo

es simple y fcil de ver, pero la realidad lleva a situaciones ms complejas
que exigen un mayor anlisis del responsable.