Professional Documents
Culture Documents
El enfoque estratgico para crear ocanos azules fue constante en el tiempo. Independientemente
de la industria.
Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul
Tradicionalmente quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los
perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que distingue a los ganadores de los
perdedores no es la tecnologa, ni la identificacin del momento exacto para entrar al mercado.
Los creadores de ocanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la
comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica diferente que es la innovacin en valor.
El objetivo de la innovacin en valor es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un
gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de
paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
Se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin es algo que mejora
que el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. Y la innovacin sin valor es
ser el pionero o el futurista de la tecnologa, lo cual hace que termine yendo ms all de lo que los
compradores estn dispuestos a comprar.
La innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo.
La estrategia de la competencia busca elegir entre la diferenciacin y el bajo costo, en cambio, la
estrategia del ocano azul busca la diferenciacin y el bajo costo simultneamente.
La estrategia del ocano rojo es estructuralista ya que se basa en la competencia, presupone que
las condiciones estructurales de la industria ya estn dadas y que las compaas deben competir
sometindose a ellas. Mientras que la estrategia del ocano azul es una estrategia
reconstruccionista debido a la innovacin en valor, y que las fronteras y la estructura de la industria
no esta dada.
Seis principios determinantes del xito a la hora de formular y ejecutar el ocano azul
Principios de la formulacin
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras
3. Ir ms all de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratgica correcta
Principios de la ejecucin
5. Superar los obstculos clave de la organizacin
6. Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia
Captulo 2: Herramientas y Esquemas Analticos
Una estrategia de ocano azul efectiva debe focalizar sobre la minimizacin del riesgo ( y no sobre
la toma de riesgos) . Basados en el estudio de diferentes compaas a lo largo del mundo, los
autores desarrollan una metodologa orientada al desarrollo de ocanos azules.
El cuadro estratgico (dibujo)
Es una herramienta de diagnostico y un esquema prctico para construir una estrategia de
ocanos azules. Cumple 2 propsitos: capturar el esquema actual de la competencia en el
mercado para dar a conocer las inversiones de diferentes actores, las variables (precio, calidad,
prestigio, variedad) sobre las que compite la industria y lo que los clientes reciben cuando compran
lo que los competidores ofrecen.
El eje horizontal refleja la gama de variables alrededor de las cuales gira la competencia.
El eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en relacin a esas variables
clave de la competencia.
Una puntuacin elevada significa que una compaa ofrece ms a los compradores e invierte ms
en la variable en cuestin. Esta puntuacin indica un precio ms alto.
La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico. Es la representacin grfica del
desempeo relativo de una compaa respecto a las variables de la competencia en su industria.
Generar un crecimiento rentable para una compaa no puede pasar por la comparacin con el
competidor buscando sobrepasarlo ofreciendo ms por menos. Si bien esta estrategia puede
incrementar las ventas, no conducir a la apertura de un mercado no disputado.
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasando a focalizar en alternativas en lugar de
competidores y en no clientes de la industria en lugar de clientes.
El esquema de las cuatro acciones (dibujo)
Este esquema permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del
comprador. A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y construir una
nueva curva de vaor, es preciso plantear 4 peguntas clave que cuestionan la logica estrategica y el
modelo de negocios de una indutria. Estas son:
Cules variables que la industria concibe por establecidas se deben eliminar?
Eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una
industria.
Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Determina si se ha exagerado en la dimensin de los productos por tratar de sobrepasar a la
competencia. Aumentan la estructura de costos sin recibir nada.
Qu variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Induce a descubrir y eliminar los sacrifios que la industria impone a los clientes.
Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Ayuda a descubrir fuentes nuevas de valor para los compradores a crear una demanda que antes
no exista y a modificar la estrategia de precios tradicional.
1 y 2 : (reducir y eliminar) se desarrollan ideas para reducir la estrctura de costos
3 y 4: ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una
demanda nueva, manteniendo una estructura de costos reducida.
La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear (cuadro)
Tercera herramienta fundamental para crear ocanos azules. Complementa el esquema de las 4
acciones. Esta estimula a las compaas no solo a hacer las 4 preguntas del esquema sino tb a
actuar con respecto a esas 4 preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz
con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear se obtienen los siguientes beneficios:
1. Se obligan a buscar a la vez la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva
entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar si estn orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de
costos y exagerando en sus productos.
3. Los gerentes pueden comprenderla fcilmente lo cual facilita su compromiso a la hora de
aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es gigante, las obliga a examinar a fondo las variables y
as descubrir las suposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir.
Tres caractersticas de una buena estrategia
Revelan la viabilidad comercial de las ideas para crear ocanos azules:
1. Foco: se debe reflejar en la curva de valor. Poner nfasis en ciertas variables, no en todas
sino se llegara a un modelo de negocios de alto costo.
2. Divergencia: en el cuadro estratgico las compaas reactivas (mantenerse a tono con la
competencia) tienden a compartir el mismo perfil estratgico. Pero las curvas de valor de
las compaas que tienen estrategias de ocano azul, siempre sobresalen. La falta de
divergencia nos habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado
3. Mensaje contundente: un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino
tb anunciar la oferta con la veracidad sino se perder la confianza. Fuerte y Autentico.
Hay que resolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas
haciendo a los ejecutivos dibujar la curva de valor actual de la empresa, ya que muchas
veces el problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de
cambiar, pero por suerte cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la empresa
reconocer la necesidad de cambiar, el cuadro opera como una alerta que incita a las
compaas a cuestionar sus estrategias.
Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como
es.
Vea donde necesita cambiar su estrategia.
En esta etapa se usan las cuatro acciones para crear innovacin en valor:
Que Eliminar
Que Incrementar
Que Reducir
Que Crear
podra haber cado en las trampas de las comparaciones con la competencia, la imitacin y la
competencia intensa por precios.
Si tiene emigrantes, es posibles esperar un crecimiento razonable, por igual no esta explotando su
potencial de crecimiento y corre riesgo de ser marginada por una compaa que innova en valor.
Mientras mas colonos hay en una industria. Mas posibilidades hay de innovar en valor y crear
espacios nuevos de ocanos azulees en el mercado.
Las compaias deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin como parmetros
importantes para manejar su portafolio de negocios, debe usar innovacin porque sin ella las
compaas no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia y deben usar el
valor por que las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida en que tengan relacin
directa con aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar.
Es obvio que se debera tener en el portafolio futuro puro pionero, ese es el camino al crecimiento
con rentabilidad, sin embargo al buscar mas pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente
que los colonos, pese a tener un potencia de crecimiento apenas marginales, muchas veces son
los que generan el flujo de ingresos en el presente, y los pioneros encierra el mayor potencial de
crecimiento pero consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden, se debe buscar
un buen equilibro entre el crecimiento rentable y el flujo de caja en un determinado momentos.
Pioneros
Emigrant
es
Colonos
ocano azul, ya que creo una nueva alternativa de comida rpida ofreciendo emparedados
con ingredientes saludables a precios bajos, adems de una forma de atencin donde el
cliente solo permanecia en la tienda por dos minutos. Ante esto, amplio su demanda
existente dndoles a los no clientes de primer nivel exactamente lo que necesitaban.
2. LOS NO CLIENTES DE SEGUNDO NIVEL:
En este nivel se encuentran los no clientes que rehsan forman parte del mercado
porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el
mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcanze. Satisfacen
sus necesidades por otros medios
Ej: Hace algunos anos, en el mundo de la publicidad exista poca demanda en la publicidad
exterior, es decir paneles y anuncios en las calles. JCDecaux proveedor francs de espacio
para publicidad investigo el porque de la falta de demanda en este rubro, y logro descubrir
que las empresas opinaban que solo haban anuncios externos en lugares como buses o
paneles donde el transito es rpido y no da tiempo de leer ni prestar atencin a lo que se
ofrece. Por ello lo consideraban inaceptable. Ante esto JCDecaux decidi hacer una
alianza con los municipios para poder poner publicidad en paraderos de autobuses y otros
sitios donde habra mayor transito y atencin del publico, gracias a esto atrajo no clientes
de segundo nivel volviendo algo que consideraban inaceptable como algo til.
3. LOS NO CLIENTES DE TERCER NIVEL:
Es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Ninguna de las empresas los
ha considerado inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivos, lo que
se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de eso no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
Ej: Antes de pensaba que el blanqueamiento de los dientes era una servicio que solo los
odontlogos prestaban y no las companias de productos de consumo oral. Fue hace poco
que las companias de salud oral comenzaron a percatarse de las necesidades de
esos no clientes, cuando lo hicieron, descubrieron un ocano de demanda potencial
a la espera de ser aprovechado y tambin que estaban en capacidad de ofrecer
soluciones seguras de alta calidad y econmicas para blanquear los dientes.
APUNTARLE A LA MAYOR CAPTACION POSIBLE
No hay una regla sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar la atencin y en que
momento, depende de lo que la empresa detecte. Si hay elementos comunes en los 3
niveles, centre su atencin en todos los niveles, la idea es lograr la mayor captacin
posible.
Captulo 6: Aplicar la secuencia estratgica correcta
El riesgo del modelo de negocios se reduce cuando hay claridad sobre la secuencia
estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas.
La secuencia estratgica correcta:
Utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin.
-
Utilidad: preguntarse si hay una razn verdaderamente atrayente para que el grueso
del mercado desee comprarlo.
Precio: preguntarse si se ha fijado el precio del producto o servicio con el propsito de
atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plena
capacidad de pagar por l.
Costo: preguntarse si la empresa puede producir lo que ofrece al costo objetivo y
obtener de todas maneras un margen de utilidades sano.
Percepcin: Crear conciencia entre los empleados que hay una necesidad de cambio
estratgico.
Recursos limitados: Los recursos a ser utilizados deben disminuir, un mejor
aprovechamiento
Motivacin: Como motivar a los empleados para que acten con rapidez y persistencia a
fin de romper el estado normal de las cosas.
Poltica: Resistencia interna y externa al cambio
Saber como vencer las barreras es fundamental para vender el riesgo organizacional
Para lograrlo se deben abandonar las nociones establecidas, mayor cambio, mayores recursos y
mayor tiempo para el cambio. Esto nos lleva al concepto actual del liderazgo para inclinar la
balanza, el cual supera rpidamente las barreras a bajo costo y consigue al mismo tiempo el
respaldo de los empleados.
Palanca fundamental:
Factores de influencia desproporcionada
Los cambios fundamentales pueden ocurrir en cualquier organizacin siempre y cuando se genere
un movimiento epidmico a favor de una idea, concentracin en vez de difusin.
El liderazgo para inclinar la balanza en la realidad corporativa dice que hay personas, actos y
actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo.
Es cuestin de conservar los recursos, recortar el tiempo y centrar toda la atencin en identificar y
apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre una organizacin.
Cuales factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para romper con el
statu quo, para obtener el mximo de cada recurso.
Atravesar la barrera de la percepcin
Lograr que las personas reconozcan la necesidad de una cambio estratgico y se pongan de
acuerdo sobre sus causas.
El argumento a favor del cambio se percibe como algo abstracto y alejado de la esfera de los
gerentes de lnea
El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en aquello que ejerce influencia desproporcionada.
Hacer que las personas vean y experimente la dura realidad directamente. Los estmulos positivos
refuerzan el comportamiento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y
comportamientos.
El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de
mentalidad por decisin propia de la persona.
-Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la
mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria, pero al mismo tiempo incita a
la accin.
-Cuando se desea crear conciencia en la organizacin sobre una necesidad de cambio
estratgico se pone a sus gerentes empleados y superiores, incluso uno mismo en contacto directo
con los peores problemas operativos.
Supera la barrera de los recursos: dos opciones
Moderan sus ambiciones y desmoralizan nuevamente a sus colaboradores
Se embarcan en un largo proceso de luchar para obtener mas recursos de los bancos y de los
accionistas lo cual los obliga a descuidar los problema de base. (suele ser un proceso largo y
politizado)
Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos.
Cuando escasean los recursos se valen de 3 factores que ejercen influencia: zonas calientes, fras
y la negociacin
-Zonas calientes, actividades que exigen pocos recursos y pueden generar grandes ganancias.
-Zonas fras, exigen grandes recursos pero tiene un impacto menor sobre el desempeo
-La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los sobrantes de
otra a fin de llenar los vacos.
Al identificar estas zonas se reducen los costos y se consigue un mayor valor
Redistribuir los recursos hacia zonas calientes, Recursos que no aportan valor, tratan de de
redirigirlos. Enfocarse en las zonas donde hay peligro y tratar de mejorarlas
Recanalizar los recursos de las zonas fras, analizar como es el uso actual de los recursos y tratar
de transformarlos para su mxima utilizacin.
Embarcarse en la negociacin, asignar recursos, reas que no necesitan ciertos bienes pueden ser
intercambiados con otras reas que las requieran.
Superar las barreras de la motivacin: Los lderes que inclinan la balanza siguen la trayectoria
contraria para lograr la concentracin masiva. Centran atencin en 3 factores: Personas claves,
Gestin transparente, y la atomizacin
Personas claves: Centrar los esfuerzos en las personas claves, que son las que mayor influencia
ejercen, personas respetadas, persuasivas, con la habilidad para bloquear o desbloquear el acceso
a los recursos esenciales. Son fciles de identificar y motivar ya que representan un nmero
pequeo y a travs de ellos todos los empleados de menor nivel reciben el impacto.
Gestin transparente: El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de
motivacin consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones.
Para esto los agentes del cambio deben tener las mismas oportunidades de destacarse, esta
gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad.
Con la equidad se refiere a incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de que
conozcan de primera mano la base de las decisiones y los criterios para ascender o dejar de lado a
un empleado.
El proceso equitativo comunica a las personas que el campo de juega esta perfectamente nivelado
y que los lideres aprecian el valor intelectual y emocional de los empleados a pesar de los cambios
exigidos
Las repercusiones de la falta de accin de las personas claves se magnifican.
Atomizacin: Descompone el problema para que se le pueda atacar desde todos los niveles, con
ayuda de delegacin de poder en personas claves o con gran nivel de influencia en procesos
caracterizados por la equidad.
Derrumbar la Barrera Poltica:
Cuando esta cerca el cambio, mas feroz y encarnizado es el ataque de las personas que ejercen
influencia negativa, ya que detrs de ellas se escondes sus propios intereses. Los lideres ponen la
mira en tres factores: apalancar a los ngeles ( los que salen beneficiados), silenciar a los
demonios (aquellos que pierden), y conquistarse a consejeros (persona bien informada,
polticamente respetada quien conoce de ante mano todas las trampas, informacin sobre los
partidarios y opositores.
Identificar a los opositores y aliados y tratar de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.
Un factor fundamental para ganar a los opositores es conocer todos los ngulos desde los cuales
pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones que no sean
refutables.
Cuestionar la sabidura convencional
Los esfuerzos de un cambio siempre se concentran en las masas. Para que este cambio sea
adecuado se debe lograr la transformacin de los extremos, las personas los actos y las
actividades que ejercen influencia desproporcionada sobre el desempeo. Al transformar primero
los extremos los lideres logran cambiar el ncleo rpidamente y a bajos costos.
Al identificar las barreras y concentrarse en los factores de influencia desproporcionada es posible
hacer el cambio estratgico.
Cap.8 Incorporar la ejecucin a la estrategia
La compaa est constituida por personas que la integran desde la cpula a la base.
Todos los miembros de una organizacin se deben solidarizar alrededor de una estrategia,
y para ello se deben vencer las barreras organizacionales. Aunque, la parte ms
fundamental de la accin son las actitudes y el comportamiento de las personas, con las
cuales se debe crear cultura de confianza y compromiso, y lograr que cada una la aplique.
Siempre nos debemos preocupar que se aplique la estrategia tomando en cuenta qu
piensan o sienten las personas involucradas. Esto, nos trae al 6to principio de la estrategia
de ocano azul, en la que se debe construir confianza y compromiso entre las filas a
inspirar su cooperacin voluntaria.
De este modo se minimiza el riesgo de desconfianza y falta de cooperacin, sabotaje,
etc. Un mtodo que no slo implica dinero y reglas si no que sea equitativo, esta variable
distingue los movimientos estratgicos exitosos de aquellos que fracasaron
Un proceso deficiente puede arruinar la ejecucin de la estrategia
Como ejemplo menciona a la compaa Lubber, de la industria metalmecnica que en su
estrategia encamonada a eliminar la complejidad y los costos de la fase, desarroll un sistema que
trajo estupendos resultados como reduccin de tasa de falas, inactividad de las maquinas, calidad
de las piezas, etc.; PERO la estrategia fracas porque los vendedores estaban en contra al no
haber participado en el proceso de desarrollo de la estrategia, nunca apreciaron los beneficios,
dudaban de la credibilidad de los procesos y se sentan amenazados.
El poder del proceso equitativo
John W. Thibaut y Laurens Walker combinaron:
Psicologa de la justicia + con el estudio del proceso= Justicia procesal.
Trataron De comprender qu es aquello que hace que la gente confe en el sistema legal y
cumpla con las leyes sin que se obligue a hacerlo, concluyendo que les interesa tanto la
justicia del proceso a travs del cual se genera un resultado como el resultado mismo. Las
personas sienten satisfaccin con el resultado y aumenta su compromiso con la gente si se
ejerce la justicia.
El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la justicia procesal en el
campo de la gerencia.
Este proceso permite incorporar la ejecucin de la estrategia proporcionado aceptacin de
la gente desde un principio, se percibe juego nivelado, induciendo a la cooperacin
voluntaria al momento de ejecutar las decisiones.
Los tres principios del proceso equitativo
Son la participacin, la explicacin y las expectativas claras
Participacin: involucrar a las personas en decisiones estratgicas que las afectan, solicitndole
ideas y refutndoles mritos a sus ideas y a la de los dems. Se fomenta el respeto por el individuo
y sus ideas. Permite una mayor participacin de la gerencia y mayor compromiso de todos los
involucrados.
Explicacin: todos los involucrados deben saber porque ese toman las decisiones estratgicas
definitivas, as las personas se quedan tranquilas y sienten que se les ha tomado en cuenta y que
las decisiones son imparciales y para beneficio de la compaa, finalmente permite la
retroalimentacin
Expectativas claras: los gerentes deben comunicar las reglas del juego , saber cules son los
parmetros. Cuando se comprende con claridad, se espera minimicen favoritismos, y se
concentren esfuerzos.
las casas cosmticas durante aos ya que imitarla implicara restar valides a sus modelos
de negocios.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el mercado no puede soportar a un
segundo actor.
Los patentes o licencias legales bloquean la imitacin.
Alto volumen genera una ventaja en costos para el innovador, disuadiendo a los
seguidores de entrar al mercado. Por ejemplo: Wal-Mart (economas de escala bajan los
pecios de las compras)
Las externalidades de la red impiden imitacin. Por ejemplo:
Ebay, mientras mas grande es el nmero de clientes conectados ms tractivo es el sitio
para compradores y vendedores, minimiza incentivo de un imitador.
Imitacin exige que la compaa modifique sus practica existentes aqu entra los cambios
polticos, operativos y culturales que hace demorar el compromiso de imitar una estrategia.
Por ejemplo:
Imitar estrategia de Southwest airlines de brindar velocidad de un viaje areo al costo de
un viaje por tierra significa modificar itinerarios, precios, capacitacin,etc.
Compaa innovadora de valor gana fama por su marca y fieles seguidores. Ni siquiera
signando un presupuesto jugoso para publicidad puede un imitador agresivo superar la
resonancia de la marca obtenida por el innovador.
Cundo hacer una nueva innovacin en valor.
Con el tiempo gran parte de las estrategias de ocano azul son imitadas.
Las compaas al ser imitadas, no quieren perder su participacin de mercado y pueden caer en
la trampa de competir y correr para vencer al nuevo competidor.
La competencia puede llegar a desplazar al comprador como epicentro del pensamiento y
actuaciones estrategicas.
Si se sigue este camino la curva de valor de la compaa comenzar a converger con las de los
dems competidores y esto se convertir en un signo para crear un nuevo ocano azul,
cuando la oferta total supera a la demanda aumenta la rivalidad y es hora de Crear una
innovacin en valor.
APNDICE
La innovacin en valor.
Existen 2 puntos de vista sobre relacin estructura de una industria y las actuaciones
estratgicas de los actores.
La visin estructuralista de la estrategia compuesto por estructura del mercado (donde las
condiciones de la oferta y la demanda forman la conducta de vendedores y compradores,
afectan al sistema factores externos como econmicos y tecnolgicos), conducta y
desempeo.
Visin reconstruccionista, afirma que las fuerzas modificadoras del sistema proviene del interior
mismo.
Las compaas por lo general fijan unos precios altos, limitan el acceso y aprovechan la
oportunidad para obtener precios elevados por su innovacin al inicio y despus bajan tanto
precios como costos para conservar participacin en el mercado y frenar ingreso de competidores.
Por lo tanto las compaas haran bien en capturar la masa de compradores objetivo desde un
comienzo y ampliar su tamao de mercado, dando mayor valor a precios accesibles.