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Introduccin a la PSP Laboral. Resumen Cap. 1

Hay aprendizaje toda la vida y este proceso es un regulador de la forma que vivimos,
permitindonos insertarnos en el mundo.

1) Consideraciones Actuales:
- Fenmeno de globalizacin
- Adaptacin por medio de la capacitacin necesaria a una sociedad en crecimiento
discontinuo y cambiante.
- No hay acompaamiento entre la educacin formal con el mundo del trabajo, habiendo
una crisis entre ambos.
- Las nuevas demandas de la sociedad y del mercado laboral sientan las bases de la PSP
laboral.
La PSP laboral es la encargada de asesorar y orientar al adulto en el aprendizaje de la tarea, y
por lo tanto colaborar con la insercin y permanencia del individuo en el mercado laboral.
2) Qu es la PSP laboral?
La PSP laboral es el estudio de las personas en situacin de aprendizaje laboral. Ello implica la
comprensin del aprendizaje en las personas, grupos, organizaciones e instituciones.
- Dificultades en relacin a la tarea
- Dificultades en relacin con otros trabajadores
- Dificultades en la cultura organizacional
- Dificultades en la construccin de la Identidad laboral
- Dificultades en el aprendizaje de roles.
El aprendizaje es un proceso continuo, tanto en las personas como en las organizaciones que
implica una apropiacin de la realidad para transformarla y transformarse.
Dicho aprendizaje tiene vinculacin con la autodireccin, donde el aprendizaje es concebido
como una construccin normal y espontnea. La autodireccin est relacionada pues, con la
maduracin adulta de la responsabilidad.
El aprendizaje abarca tres niveles de anlisis integrados entre s:
A) El conocimiento: Tiene que ver con su construccin. Aqu se toman las tres formas
- Lo hereditario
- Lo lgico matemtico
- Las funciones adquiridas por medio de la experiencia que permite al sujeto relacionarse
con el objeto y sus potencialidades.
B) La subjetividad: Es la percepcin integral de conjunto de la persona; incluyendo su mundo
imaginario, su aparato psquico y la peculiar combinacin que en cada ser humano
adquiere las series complementarias.
C) La influencia de la cultura y del contexto socio econmico poltico de las organizaciones
donde el trabajador se halla inmerso.
3) Consideraciones epistemolgicas
La PSP no es una disciplina cientfica, sino que est constituida por un conjunto de observaciones
empricas de pruebas y resultados que nacen de la prctica. La prctica PSP es un espacio de
confrontacin de teoras provenientes de diferentes mbitos. No es un conocimiento absoluto
sino que tambin se perfecciona a travs de la prctica.

4) Marco terico
Ver cuadro.
La PSP laboral no se limita a recibir influencias de los marcos tericos, sino que adems
contribuye a enriquecerlos, realizando un gran aporte interdisciplinario.
El mtodo que utiliza la PSP laboral, es el mtodo clnico ya que su tarea se centra en la
singularidad de cada persona, grupo, organizacin o institucin en particular, con una actitud de
observacin, elaboracin e intervencin. Se dedica entonces al anlisis, investigacin y
resolucin de configuraciones conflictivas relacionadas con el aprendizaje individual, grupal,
organizacional e institucional, interviniendo en el esclarecimiento de los factores conflictivos y
facilitadores que interfieren o favorecen, respectivamente, el aprendizaje laboral.
5) La gestin del PSP laboral.
La gestin psicopedaggica es la instrumentacin de un conjunto de procedimientos para operar
sobre la realidad del aprendizaje (individual, grupal y organizacional) con fines preventivos,
teraputicos y de asesoramiento.
reas de gestin:
- Seleccin de personal: Buscar recursos para una empresa, tiene que ver con el
reclutamiento y el perfil del candidato, como la deteccin de la posibilidad de aprendizaje
y el asesoramiento y orientacin laboral.
- Capacitacin de personal: Se focaliza en el diagnstico y abordaje de las dificultades
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implicadas en el aprendizaje del trabajo. Apunta a los procesos meta cognitivos y
actitudinales subyacentes en la realizacin de las tareas.
- Asesoramiento ocupacional y orientacin laboral
o Ejecucin de evaluaciones de desempeo, potencial (acordes a las caractersticas
bio psico sociales del adulto y sus grupos de trabajo.
o Tareas que tienen que ver con el diagnstico institucional.
La gestin se puede clasificar bajo tres criterios:
- Segn la finalidad de la gestin (preventiva, asistencial, o d docencia/Investigacin)
- Segn la gestin que se desarrolle (hospitales, obras sociales, empresas, organizaciones
escolares)
- Segn el nivel de anlisis considerado:
o Intra subjetivo (personas)
o Inter subjetivo (Grupo)
o Transubjetivo (Contexto cultural)
Captulo 3 El aprendizaje del adulto
1) El mito del adulto como ser acabado.
Proviene de la idea de que un adulto completo puede imponer su autoridad. Es indispensable
replantearse este modelo: El ser humano en un constante cambio de construccin y aprendizaje.
Hay tres tipos de nacimientos:
A) El nacimiento biolgico
B) El nacimiento social. Es lo que lo mueve, la ilusin de acabamiento nos sirve de motor
del crecimiento y aprendizaje, para llegar algn da a ser adultos acabados. Cuando
tomamos conciencia de esta ilusin, es cuando desarrollamos nuestras relaciones
intersubjetivas ms independientes.

C) La integracin de lo adquirido por experiencia y lo adquirido por el

conocimiento. Es el nacimiento de la conciencia histrica laboral (Saber)
2) Ser adulto
Depende de la cosmovisin de la cultura concretamente y en un determinado momento
histrico.
En oposicin al mito del adulto podemos definir a la adultez como una etapa en la vida en las
que estamos en condiciones de conocer y asumir nuestra condicin de inacabados. Es una
autoconstruccin constante que tiene en cuenta su pasado, su presente y su futuro.
3) El aprendizaje en el adulto
- Es un poco ms lento que en los nios y jvenes ya que debe integrar una mayor cantidad
de conocimiento y experiencia para ver la totalidad y relacionar el conocimiento terico
con la realidad prctica.
- La metodologa de aprendizaje es la autogestin o auto aprendizaje
- Otorga mayor profundidad a lo aprendido por la integracin y el anlisis que logra.
- Es funcional y plstico: cambia la actividad y su aplicacin
- Es generativo de prcticas concretas
- Aparecen ciertas funciones yoicas (funcin del registro, confrontacin, evaluacin,
elaboracin e indagacin)
Las 4 caractersticas tpicas del aprendizaje adulto son:
3
- Reflexin: Es consciente del mundo en el que vive. Asume sus responsabilidades porque
sabe lo que quiere.
- Fluidez: Sabe discriminar las diferentes relaciones existentes entre los diferentes
elementos.
- Cristalizacin: Hbitos que se reflejan en su conducta
- Desprendimiento de sus sentimientos y valoraciones subjetivas y ver las cosas an
sino no son como quiere.
El aprendizaje debe partir de situaciones de vida porque el aprendizaje consiste en transmitir los
conocimientos, herramientas o instrumentos a situaciones concretas de trabajo.
4) El aprendizaje en el trabajo
Al no ser una actividad natural, el trabajo debe aprenderse. Las formas de la toma de conciencia
del trabajador como persona son:
- A travs de la especializacin
- A travs de la racionalizacin (Tylorismo) eliminando a las personas menos aptas y de
mayor edad.
- A travs de la concentracin industrial, que facilit la construccin de la nocin del
trabajo.
a) Antecedentes del aprendizaje laboral: A partir de la dcada de los 60, comienza a
plantearse la necesidad de un aprendizaje continuo que permitieron satisfacer las
necesidades productivas.
b) Proceso de meta cognicin: comienza cuando el trabajador es capaz de tolerar la
ambigedad y la confusin generada en toda situacin laboral.

Concentrarse en el trabajo y tomar distancia del mismo

Necesitar colaboracin y al mismo tiempo estar solo
Conversacin silencio.
Actividad quietud.
Razn hechos.

c) Momentos del aprender a trabajar: El aprendizaje se origina a partir de un problema

vivido por el adulto en situacin de trabajo.
- Primer momento: Prdida de equilibrio. Estado de necesidad, de inters por solucionar el
problema.
- Segundo momento: Anlisis lgico del problema. Elaboracin de hiptesis.
- Tercer momento: Solucin del problema.
El problema del aprendizaje del trabajo, toma en consideracin las resistencias al cambio. Se ven
de dos maneras diferentes o abiertamente o desgaste intenso y sin lograr resultados esperados.
Es una proyeccin de los sentimientos del mundo interno sobre la realidad externa (miedos,
ansiedades persecutorias) o la ignorancia, o la posicin del saber para implementar el cambio.
Transferencia: Bsqueda ICC de la repeticin de una situacin pasada y es el conjunto de
reacciones ICC frente a la tarea.
Inter transferencia: Son obstculos externos al sujeto enfrentando las exigencias del mundo
laboral a travs de constantes adaptaciones.
5) El papel de la transferencia:
Si no hay transferencia presentar sntomas como:
- Ausencias
- Enfermedades
- Accidentes de trabajo
- Dificultades en el rendimiento
- Desmotivacin.
Es importante que el trabajador reconozca mediante la contra transferencia estas dificultades.
Laplanche define a la transferencia como el proceso por el cual los deseos ICC obstaculizados se
actualizan sobre ciertos objetos, dentro de una determinada relacin establecida con ellos. Esto
implica la repeticin de prototipos infantiles. El fenmeno transferencial alude, pues, al hecho de
que el trabajador presenta una serie de reacciones hacia su tarea.
La relacin de la transferencia con el aprendizaje surge as en forma evidente: el fenmeno
transferencial es el eje para comprender como, en funcin de los deseos ICC del trabajador la
tarea se obstaculiza o se viabiliza.
Ver importancia del contexto pg. 51.
6) Problemas con el aprendizaje: Imposibilidad para aprender. No es dficit intelectual. La
psicopedagoga debe actualizar el potencial y descubrir que es lo que provoca que no
haya aprendizaje. La PSP laboral debe procurar prevenir o reducir los fenmenos de
ignorancia y de obsolencia o deterioro del saber.
- Indicadores de problemas de aprendizaje laboral (pg. 52)
- Causas de no aprendizaje
o Ansiedades que el sujeto no puede reducir por medio de defensas adecuadas.
o Diferentes causas: Vejez, des acostumbramiento, imposiciones.

Nuestra tarea consiste en motivar a la persona para que siga estudiando, no solo como una
simple cuestin intelectual sino como un proceso donde el factor emocional ejerce una influencia
decisiva, tanto positivamente como negativamente.
Competencias (FICHA)
1) Orientacin al resultado
Es la tendencia a la concrecin de resultados, manteniendo altos niveles de rendimiento y
calidad. Es superarse generando acciones que nadie ha realizado.
2) Liderazgo:
Es la capacidad para guiar a las personas, realizando acciones para integrarse al equipo y
delegar acciones, dando responsabilidades para que los dems asuman compromiso y
responsabilidad. Adems, es la capacidad de identificar las caractersticas de su grupo en
relacin a las necesidades de cada uno y de la compaa.
3) Orientacin al cliente
Es la capacidad para concentrar sus esfuerzos y sus acciones de trabajo con el propsito de
comprender y satisfacer las necesidades del cliente.
4) Trabajo en equipo
Es una habilidad para participar activamente de una meta en comn. Supone habilidad para
comprender la repercusin de las propias acciones en el xito del trabajo compartido.
5) Pensamiento analtico
Es la capacidad de entender una situacin y resolver las problemticas: Identifica las
implicancias paso a paso , organizar variables, comparaciones y establecer prioridades.
6) Influencia y negociacin
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems: persuadirlos,
convencerlos, impresionarlos para lograr que contribuyan, por encima de una solucin ventajosa.
7) Orientacin estratgica
Es la habilidad para comprender los cambios, las oportunidades, las amenazas y las fortalezas.
Es un sofisticados conocimiento de cmo esta a su vez determinan diferentes alternativas.
8) Flexibilidad
Adaptacin a distintas situaciones y con grupos diversos
9) Creatividad
Implica la habilidad para cambiar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no
pensadas con anterioridad.
Texto Martha Alles.
La gestin por competencias basada en la motivacin humana y en la seleccin de
comportamientos.
1) S/ MC CLELLAND Hay 3 sistemas importantes que gobiernan el comportamiento
humano:

Logros por motivacin: Representa un inters recurrente por hacer algo mejor,
concebido en trminos de eficiencia. Es actuar en donde haya posibilidades de mejora.
El poder como motivacin: Son actividades competitivas y asertivas con un inters en
obtener y preservar prestigio y reputacin. Varan considerablemente de acuerdo a
normas que las personas han internalizado.
La pertenencia como motivacin: Deriva de la necesidad de estar con otros.

2) Qu es una competencia?
Es una caracterstica subyacente en un individuo que est casualmente relacionada a un
estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
- Caracterstica subyacente: significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad.
- Causalmente relacionada a un estndar de efectividad, significa que la competencia
origina o anticipa el comportamiento o desempeo.
- Estndar de efectividad: Esta competencia tiene carcter predictivo, dice quien hace algo
bien o pobremente.
Son formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por
un largo perodo de tiempo.
3) Clasificacin de las competencias
- Motivacin: Son los intereses que uno considera o desea consistentemente
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- Caractersticas: Tienen que ver con lo fsico y con el poder de respuesta ante distintas
situaciones o informaciones.
- Concepto de uno mismo: Son las actitudes, valores o imagen propia de la persona.
- Conocimiento: Tienen que ver con la informacin que una persona posee sobre reas
especficas.
- Habilidades: Es la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Importante a tener en cuenta:
- Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen un pensamiento analtico (teniendo
que ver con el procesamiento de la informacin) y organizacin conceptual (Reconocer las
caractersticas en datos complejos)
- Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser caractersticas visibles
superficiales. Las competencias de conocerse a s mismo, caractersticas y motivaciones
estn ms adentro de la personalidad y son ms difciles de evaluar.
- Las competencias de conocimiento y habilidad se desarrollan por medio de la
capacitacin.
Espacio para el dibujo del modelo ICEBERG y el modelo segn su dificultad de deteccin.

4) Para Spencer las competencias se clasifican en:

A) Logro y accin

B)

C)

D)

E)

F)

a. Orientacin al logro
b. Preocupacin por el orden y la calidad
c. Iniciativa
d. Bsqueda de informacin
Ayuda y servicio
a. Entendimiento interpersonal
b. Orientacin al cliente
De influencia
a. Influencia e impacto
b. Construccin de relaciones
c. Conciencia organizacional.
C. Generales
a. Desarrollo de personas
b. Direccin de personas
c. Trabajo en equipo
d. Liderazgo
C. Cognoscitivas
a. Pensamiento analtico
b. Razonamiento conceptual
c. Experiencia tcnica / Profesional / de direccin
C. de Eficacia personal
a. Autocontrol
b. Confianza en s mismo
c. Comportamiento ante el fracaso
d. Flexibilidad

Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para conducir mejor las misiones profesionales. Las competencias son tan
importantes tanto para los individuos como para la empresa.
- Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los comportamientos
(Es individual)
- Las competencias de la empresa se miden por anlisis de mercado y evolucin de los
proyectos de la organizacin (Son desarrolladas por los individuos, pero pertenecen a la
compaa)
Hay otro tipo de clasificacin de las competencias que son:
- De punto inicial (Son caractersticas esenciales) que todos necesitan en cualquier empleo
para desempearse mnimamente bien.
- Diferenciales: Son personas de niveles superiores
5) Competencias e inteligencia emocional
Al CI debe adicionarse el C emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El
poder hacer, se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, y se combina
con el querer hacer, representado por competencias tales como la motivacin para el logro, el
deseo de asumir responsabilidades y honestidad al accionar.
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin y competencias
- Definir visin y misin
- Definir competencias con la mxima direccin de la compaa.
- Pruebas de las competencias en un grupo de ejecucin

Validacin de las competencias

Diseo de los procesos de recursos humanos.

6) Cmo definir criterios de competencias

- Definir criterios de desempeo, Identificacin de tareas y requerimientos por cada
competencia y
- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos, seleccin, entrenamiento y
capacidad.
Aplicacin de un esquema de competencias por niveles:
- Alto o desempeo superior
- Bueno, por sobre estndar.
- Mnimo necesario para el puesto
- Insatisfactorio.
Entrevista de evaluacin
Entrevista: confluencia de dos o ms personas reunidas con un finalidad, entendida como la
posibilidad de obtener datos del postulante acerca de su perfil.
Tambin es un instrumento o tcnica para conocer al otro y su situacin. Como tcnica tiene sus
propios procedimientos o reglas empricas, con las cuales se aplica el conocimiento cientfico. Es
un procedimiento de observacin en condiciones controladas.
De la historia organizada de su vida y un esquema del presente, debemos deducir la posibilidad 8
de que el postulante encuadre con el perfil diseado por la Lnea y Recursos Humanos. Pensar en
que cada ser humano posee sistematizada su personalidad en una serie de pautas o repertorio
de posibilidades. Estas se exteriorizan en el curso de la entrevista.
Debemos contar con un cierto grado de Flexibilidad de nuestra parte para dar lugar a una
apertura del discurso del entrevistado. Es un vnculo con roles asimtricos. Interdependencia e
interrelacin.
Los objetivos de la entrevista son:
Evaluar todo el COMPORTAMIENTO del sujeto en el curso de la relacin establecida con el
entrevistado, durante el tiempo que se extienda el encuentro. Verificar nuevamente sus
competencias conductuales especificas para el puesto de trabajo.
Transmitir informacin.
Crear Rapport.
Se deben priorizar los siguientes tems:

Deberemos conocer los requerimientos para ese puesto de trabajo.

Deberemos planificar la entrevista y prefijar las lneas generales de los temas a tratar.

Durante la entrevista, tenemos que recabar la info necesaria sobre el candidato.

CONOCER A LA PERSONA, sus intereses, necesidades y caractersticas.

EXPLORAR SU TRAYECTORIA PROFESIONAL, su experiencia laboral previa.

Indagar su rea motivacional.

Aportar toda la info sobre el puesto de trabajo de modo que el candidato evalu su inters
por el mismo.
Establecimiento de un buen RAPPORT (EMPATIA, CLIMA DE CONFIANZA Y DISTENSION)
SIEMPRE DEBEMOS TOMAR EN CUENTA LAS CONDUCTAS EN TODAS SUS MANIFESTACIONES.
Debemos disminuir la ansiedad con que la persona llega a la entrevista.

Debemos hablar en tono de voz propio de una conversacin amena, con un ritmo normal y
un tono acorde; el ambiente debe favorecer una buena comunicacin, tratar de que no haya

interrupciones. Comenzar con preguntas relacionadas con los antecedentes laborales, o

directamente preguntar sobre lo que est haciendo en este momento, (sea laboral, familiar, de
estudio, vida personal) y sobre esto guiar la entrevista.

Las preguntas que desplieguen sus caractersticas personales, deben ser preguntas
abiertas, por lo menos al principio, y obvia aquellas preguntas que puedan ser contestadas con si
o con no.

Como entrevistadores debemos dejar de lado, nuestras propias creencias y esquemas de

valores, tratando de ser lo ms objetivos posibles. No incurrir en enjuiciamientos que
distorsionen los datos a obtener en el proceso.
Debemos apuntar hacia una visin global de la persona que tenemos enfrente, siempre teniendo
en cuenta que es un ser humano.
Tratar de observar ms all de lo que dice, y si existe coherencia a lo largo de su discurso:

Forma de saludar

Simpata

Tono o volumen y timbre de voz

Forma de sentarse

Gesticulacin con manos y brazos

Duracin de la entrevista: depender de los encuentros que necesitemos para recabar la info
necesaria para la seleccin del personal, no deber de superar ms de tres encuentros para que
no sea una prdida de tiempo para el postulante si luego no que dar seleccionado. El Timing,
que es el tiempo personal del entrevistado, que depende del grado y tipo de organizacin de su
personalidad, para enfrentar sus conflictos y resolverlos.
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No debemos basarnos en la primera impresin. Se deber articular este punto con el anterior,
dar tiempo al despliegue de la persona.
Debemos formular preguntas relevantes.
UNA PERSONA ES SOLO UN BUEN CANDIDATO SI SE LO UBICA EN UNA TAREA QUE SATISFAGA
SUS NECESIDADES, UTILICE SUS CAPACIDADES Y LE ESTIMULE A ALCANZAR UN PUESTO ACORDE
CON NIVEL DE CAPACIDAD.
Nosotros como entrevistadores, controlamos:

Encuadre fijo: roles, objetivos expresos, lugar y tiempo.

El entrevistador configura el campo de la entrevista, la dirige.

Sistematizacin del campo de la entrevista

Entrevistador: actitud, expectativas, ansiedades.
Entrevistado: ansiedades, carcter, conductas.
Relacin interpersonal: interaccin, procesos de comunicacin,
Proyeccin, identificacin.
Entrevistador:

Observador participante: observa y realiza hiptesis.

Auto observacin : dificultades de captacin del otro: generalizar, etiquetar, proyectar.

Si no resolvemos nuestra ansiedad:

1.
Conductas fbicas: no entrevista mediatiza la relacin.
2.
Conductas de inhibicin: se bloquea no entiende.
3.
Conductas obsesivas: repeticin rutinarias.

Tiene que captar el rol, no asumirlo (lo que nos provoca)

Dar confianza ms con las actitudes que con las palabras (es importante como lo
tratamos)

Secreto profesional


Funcin esencial: ESCUCHAR.
Intervenir: ante el bloque
Si no hay ansiedad
Mostrando contradicciones
Salvar lagunas
Redondear la idea del entrevistado
Explorar puntualmente alguna caracterstica que no fue clara

Entrevistado:

Actitud: frente a la entrevista

Expectativas

Ansiedades frente a lo desconocido (actitudes, temores y defensas)

Condiciones vitales y del contexto

Relacin interpersonal:

El tipo de comunicacin: valencias positivas y negativas, como se dan los mensajes,

momentos de cambio en la comunicacin y situaciones temticas.

Transferencia y contratransferencia: percibir el rol asignado, las reacciones que nos

provoca para comprenderlo y ayudarlo.

Ansiedad en la entrevista: ndice del curso (los dos las viven), desorganizacin frente a lo
desconocido (interno y externo), los que no tienen ansiedades (sealar o aportar datos que la
promuevan), detectar factores que provocan la ansiedad y operar sobre ellos ( no apoyo o
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consejo), respetar el timing, tipos de ansiedad ( segn los momentos de la entrevista, intensidad
y evolucin, nivel de tolerancia).
Todo este proceso se debe entender como: el vnculo donde entrevistado entrevistador, actan
con sus respectivas motivaciones, actitudes tcnicas, dentro de un encuadre formal, que
constituye un cuadro unitario.
Este proceso se da dentro de un contexto ms amplio que lo condiciona y que puede ser
condicionado por la entrevista.
Saber que toda buena tcnica descansa en un buen entrenamiento que permite conocer y
aprovechar las caractersticas y condiciones personales que sern vehiculizadas de los esquemas
tericos.
Poseer una autonoma responsable:
Cientfica: buena informacin
Instrumental: buena distancia lograda con el entrenamiento
Socio profesional: revisar y modificar los sistemas y mbitos de trabajo, sin someterse a ellos.
La entrevista es un proceso: en el que se dan diferentes momentos que condicionan actitudes
tcnicas
1.
Pre entrevista: datos con los que contamos antes de la entrevista, como llega, como es la
calidad del requerimiento (urgente, indiferente, desconfiado), cules son nuestras expectativas
(hiptesis sobre la persona, estrategias de acercamiento y plan, notificacin a la persona).
2.
Apertura: se da info. Sobre la bsqueda, encuadre (definicin de situacin vincular,
espacio y tiempo), enuncia objetivos y secreto profesional, Rapport, esperar un cierto nivel de
ansiedad, como hacer preguntas afirmativas, dosificar adecuadamente la ansiedad, usar bien los
silencios.
3.
Acontecer (propiamente dicho): todo entrevistado oculta algo que en la mayora de los
casos trata de mostrar, recabar informacin de los distintos niveles (lo que dice, lo que hace en

cuanto movimientos, gestos, posturas, etc.), contenidos latentes y manifiestos de toda

comunicacin.
4.
Cierre: el entrevistado sepa cmo y dnde queda, que pasos siguen, ver cmo queda el
entrevistador.
5.
Post entrevista: elaboracin (material obtenido) y comunicacin (conclusiones)
Matriz de entrevista profunda (las dos hojas del texto son importantes).
Como confeccionar un CV.
El CV presenta a la persona, en el proyecta una imagen de s mismo VALORIZADA, y
mostrndose como oferente y no como un simple solicitante. Leyndolo se hace un balance en
trminos de CAPACIDADES, LOGROS LABORALES Y RESPONSABILIDADES ASUMIDAS.
Elementos que debe incluir un CV:
1.
Datos personales y educativos.
2.
Trayectoria laboral y resumen de la experiencia adquirida, cursos y capacitaciones
realizadas, participaciones en congresos y trabajos publicados. (se selecciona la trayectoria en
base a la bsqueda pertinente)
Cualidades requeridas para un CV:

Debe ser fcil de leer, analizar y comprender.

Debe estar adaptado a quien lo leer.

Debe ser concreto, y no extenderse demasiado

Debe tener una presentacin prolija, clara y siempre ordenada cronolgicamente en forma 11
retrospectiva y prospectiva.
REGLA DE LAS SEIS C: CORTO, CLARO, CONCRETO, COHERENTE, CRTICO Y CONVINCENTE.
Lo que nunca debe hacerse en un CV:

Enviar una fotocopia en lugar del original.

Extenderse ms de tres pginas y enumerar los motivos de alejamiento de los trabajos.

No debe ser ilegible, aburrido, ni estar desequilibrado,, ni mal redactado.

Quien escribe un CV debe tener presente que quien lo lea observara:

La presentacin, el formato y los nfasis.

El lenguaje y la redaccin

Los objetivos explcitos e implcitos

La trayectoria laboral (progresin o regresin de los empleos)

La duracin en los trabajos anteriores

Los periodos de tiempo sin haber trabajado

Los logros obtenidos