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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes

Jaime Crozatti
Doutorando e Mestre em Controladoria e Contabilidade - FEA/USP
Professor do Departamento do Cincias Contbeis
da Universidade Estadual de Maring

Introduo
Assim como, cada pessoa tem caractersticas prprias e individuais e desempenho
conseqentemente diferenciado, as empresas, como expresso econmica da atividade social, da
mesma forma, so dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso das
empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: nveis de eficincia e eficcia,
estrutura fsica, estrutura organizacional, nveis e linhas de poder, entre outros.
Os principais aspectos da diferenciao entre empresas so estabelecidos pelo modelo de gesto
e, em conseqncia, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos, 1992). Neste sentido, relevante o delineamento do modelo de gesto e sua
interao com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da
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cultura (Pettigrew, 1996), todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma
das variveis mais relevantes no contexto empresarial, a cultura da organizao.
O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com a cultura
organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao. Aps a descrio do contexto
e da situao problema, enuncia-se as questes que se pretende discutir, bem como os requisitos
necessrios melhor soluo. Depois de conceituar cultura, cultura organizacional e modelo de gesto,
procura-se- formatar o melhor modelo de gesto para a eficcia da empresa, ou seja, o modelo de
gesto capaz de direcionar a cultura organizacional, no sentido de ser a mais adequada para o sucesso
do empreendimento. A discusso sobre a interao entre o modelo de gesto e a cultura organizacional,
no recebeu tpico especfico, uma vez que esta encontra-se diluda em todo o trabalho, o que no
acarreta dificuldades para o leitor na sua identificao.

Contexto e Situao-Problema
Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou propsito,
consomem recursos e geram produtos e servios. A maneira de executar as atividades em cada qual
sofre influncia direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e
costumes que caracterizam as relaes humanas na organizao. Desta forma, a cultura organizacional,

O gestor de controladoria, em especial, como responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa,
em detrimento do resultado das reas consideradas isoladamente, ao intermediar as negociaes entre estas,
estar lidando com as crenas e valores que permeiam o modelo de gesto e formam a cultura organizacional.
Caderno de Estudos, So Paulo, FIPECAFI, v.10, n. 18, p. - , maio/agosto 1998

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composta de crenas e valores, como ser visto adiante, impacta os nveis de eficincia e eficcia das
atividades executadas, ao determinarem o grau de importncia das variveis inerentes s atividades.
O ambiente dos negcios exige das organizaes crescentes nveis de eficcia, o que
necessariamente implica em constante mudana organizacional. Segundo Deal e Kennedy (1982, p.157)
as corporaes no somente mudam para manter espao em coisas tangveis como tecnologia ou
ambiente de negcios; atualmente elas mudam porque esperado que mudem. A mudana ento,
valor cultural do ambiente externo.
Muitas empresas tm buscado um caminho para as mudanas em modelos como downsizing,
qualidade total, reengenharia, terceirizao. Porm, de acordo com pesquisas de Cameron e outros,
citadas por Cameron e Quinn (1996, p.7), quando programas de Total Quality Management -TQM e
downsizing foram implementados, sem considerar a mudana cultural inerente, no obtiveram sucesso.
Quando a cultura destas organizaes era uma meta explcita da mudana, o que significa que TQM e/ou
downsizing eram parte de um amplo esforo de mudana cultural, obtiveram sucesso. A organizao se
tornou mais eficiente e eficaz. Os autores concluem que a mudana cultural a chave.
A mudana na organizao somente efetivada se processada a necessria mudana da sua
cultura. preciso que as crenas e valores culturais da organizao sejam movimentados juntamente
com os processos, em busca de uma congruncia com os valores externos, principalmente aqueles que
os clientes e fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do ambiente
prximo da organizao.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em reas
especficas, com viso parcial do todo. Assim, alm da congruncia externa, a empresa deve buscar a
perfeita interao das crenas e valores das diversas reas que a compem. Quando os valores mais
significativos de cada rea forem compatveis com os valores das demais reas, haver maior grau de
congruncia interna e conseqente aumento de eficincia por diminuio de desperdcios de tempo e
energia nas negociaes. Ser mais fcil a obteno da congruncia externa em virtude do tempo de que
se poder dispor para tanto.
Outro aspecto inerente situao-problema do modelo de gesto e cultura organizacional o
relativo misso das entidades envolvidas neste processo. Empresa, gestores e proprietrios possuem
misses diferentes e em muitos aspectos conflitantes. Enquanto a misso da empresa clara no sentido
de satisfazer a uma necessidade da sociedade e, para tanto, busca se cercar da melhor combinao de
recursos possvel para oferecer produtos e servios de qualidade e baixos preos, os gestores esto
preocupados em otimizar o seu fluxo de benefcios atuais, caracterizado pelo status, honorrios,
gratificaes, participao no capital da empresa, entre outros, o que implica em uma maior transferncia
de riqueza da empresa para si. Por sua vez, os proprietrios esto preocupados em otimizar o fluxo de
benefcios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em lucros distribuveis e aumento do valor
da empresa. Esta situao gera conflitos de interesses, que devem ser identificados e adequadamente
tratados na gesto da empresa (Watts e Zimmerman, 1986).
Um terceiro aspecto da situao-problema relacionada ao tema, diz respeito necessidade de a
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empresa possuir um conjunto de normas, que consubstanciem uma guia para a ao e o comportamento
e para a formao da identidade das pessoas e da organizao. O relacionamento dos proprietrios com
os gestores, estes ltimos contratados para efetivar a organizao em nas atividades necessrias ao
cumprimento da misso, deve ser devidamente suportado por regras explcitas, uma vez que o
proprietrio possui expectativas sobre a ao dos gestores, conforme o seu modo de agir e os gestores,
por sua vez, aguardam dos proprietrios o conjunto de normas de ao, para que pautem suas
decises. Merecem destaque nestas normas, em funo das implicaes no nvel de eficcia e
continuidade da empresa, os critrios utilizados na avaliao de desempenho. Como ser visto adiante,
os valores tm a finalidade de direcionar as decises das pessoas, dos gestores, na efetivao dos
eventos necessrios s atividades de suas reas. Como nos diz Goldratt (1992, p.81) Diga-me como me
mede e eu lhe direi como me comportarei. Assim, os critrios de avaliao de desempenho, por se
tornarem valores culturais, devem ser adequados com a lgica dos empreendimentos econmicos de
modo a garantir sua eficcia e continuidade.
As principais idias que iro delinear o desenvolvimento deste trabalho so as seguintes:
O homem um ser social.
O homem satisfaz a necessidade de sociabilidade atravs de relacionamentos.
Nos relacionamentos o homem deve ter postura adaptativa e modificativa (adequao e
mudana).
Nos relacionamentos o homem desenvolve uma estrutura de regras que impactam sua
ao e caracterizam a cultura.
A empresa uma expresso da sociabilidade do homem.
A empresa gerida por um grupo de pessoas (gestores) especialistas em reas distintas.
O resultado das atividades na empresa conseqncia da ao dos gestores.
Os gestores so competentes e querem contribuir para a misso da empresa.
Os gestores tendem a agir de acordo com crenas e valores prprios, se no houver clara
definio das crenas e valores da empresa.
A ao dos gestores que provoca a mudana organizacional.

O Problema e os Requisitos para a Soluo


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Como conseqncia do contexto e da situao-problema, discutidos no item anterior, pode-se


identificar algumas perguntas para melhor formatar o problema que se pretende resolver.
a) Como conseguir harmonia de interesses na gesto das reas, com eficcia no
cumprimento das misses individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua misso?
b) Quais determinaes (normas) possibilitam o melhor aproveitamento das potencialidades
dos gestores, a obteno do melhor nvel de harmonia e ainda provocam adequada
mudana organizacional?
c) Quais princpios, crenas e valores devem caracterizar a cultura da empresa, para produzir
as melhores condies de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores
resultados das atividades e favorecer a plena realizao da misso da empresa e das
pessoas na interao com o ambiente externo?
A soluo para estas questes parece ser um tanto quanto ampla e subjetiva. Tal soluo deve
ter, como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas prprias e flexibilidade
que premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizo, identidade, interao e integrao dos
grupos de trabalho em torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a atribuio de
responsabilidades, linhas de poder e descrio clara das funes, para a boa ordem das coisas; e que
ainda permita o estabelecimento de processos de planejamento e controle, de viso centrada em
resultados e estabilidade das atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso
com eficcia, garantindo a sua continuidade.
Os requisitos, que devem contemplar a soluo do problema, necessariamente devem considerar
os seguintes aspectos, no que concerne formao da cultura organizacional:
criar condies para que as pessoas satisfaam suas necessidades de relacionamentos;
formar a identidade dos indivduos e grupos;
favorecer a motivao para a busca dos melhores resultados das atividades, que
garantam a continuidade da empresa;
oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e aperfeioamento de
deficincias, individuais e de grupos;
oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados;
garantir o envolvimento das pessoas com a misso das reas com vistas misso da
empresa.
Para satisfao destas condies h a necessidade de um modelo de gesto claramente definido.
Este modelo deve considerar:
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processo de gesto com clara definio de modelo e forma de implementao do mesmo;


processo de gesto que permita a identificao da situao objetivada, bem como das
melhores alternativas para alcan-la;
descrio dos nveis de autoridade, responsabilidade e funo;
processo decisrio estabelecido, com modelo de deciso coerente com a lgica dos
empreendimentos econmicos;
estilo, postura e papel dos envolvidos na gesto da empresa claramente identificados;
meios adequados de comunicao com os proprietrios objetivamente estabelecidos.
Nos tpicos seguintes, sero descritos alguns aspectos da cultura organizacional e do modelo de
gesto, no sentido de buscar a soluo ideal para o problema, que atenda aos requisitos enumerados.

Cultura Organizacional
A cultura um fenmeno humano e por sua amplitude de implicaes, deve ser estudada com o
auxlio de mais de um ramo do conhecimento. Fleury (1996, p.15-16) assim se expressa: A nosso ver
possvel distinguir trs tipos de postura com referncia investigao dos fenmenos culturais das
organizaes. A postura empiricista ... A postura do antroplogo ... A postura do clnico ou teraputa.
Estas posturas indicam a utilizao de trs ramos do conhecimento que estudam o
comportamento humano como chave de leitura para decifrar a cultura: Antropologia, Sociologia e
Psicoantropologia. Neste sentido, ser conceituada a cultura de acordo com as trs cincias citadas,
descrito os aspectos da formao e discutidas algumas caractersticas da cultura, tais como crenas,
valores, costumes, ritos, cerimnias, redes de comunicao, bem como algumas fronteiras desta com o
comportamento das pessoas.

O Conceito de Cultura

A viso da Antropologia sobre a cultura parte do prprio objetivo desta cincia, expresso por Marconi
e Presotto (1989, p.21) nos seguintes termos: Como cincia da humanidade, ela se preocupa em
conhecer cientificamente o ser humano na sua totalidade. Os estudos antropolgicos so geralmente
realizados em sociedades primitivas, por considerar que tais sociedades possuem estruturas culturais
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menos complexas, o que pode facilitar o trabalho do pesquisador. Neste sentido, o pesquisador da
Antropologia normalmente vive com o grupo estudado como se fosse um membro nativo, at
identificar o significado dos diversos smbolos, sejam eles concretos como os artefatos ou subjetivos
como a linguagem ou os ritos e cerimnias.
Em sua histria, de acordo com Kuper (1978), a Antropologia desenvolveu escolas de
pensamento, que interpretam a cultura sob diferentes aspectos:
a) Evolucionismo: considera o desenvolvimento da cultura como dependente de fases
anteriores. Neste sentido, a situao atual de uma cultura conseqncia da anterior.
Para esta escola o que diferencia a cultura de um povo de outro a fase de evoluo em
que estes se encontram. Em conseqncia, afirmam que todas as culturas podero
conquistar o mesmo grau de sofisticao;
b) Difusionismo: a interao entre culturas, atravs da difuso de artefatos que representam
e expressam seus valores e crenas, o aspecto de maior significado para a mudana
cultural;
c) Funcionalismo: esta escola considera a utilidade dos elementos culturais, atribuindo a
cada um uma funo especfica bem como a respectiva identificao com os valores e
crenas, sem a qual os elementos deixam de existir;
d) Configuracionismo: identifica a cultura como uma rede quase infinita de significados,
com destaques a alguns que determinam o tom da cultura, dos quais os demais
elementos so derivados ou mantm relao de dependncia;
e) Estruturalismo: parte da viso sistmica, como o configuracionismo. Estuda a cultura
considerando-a uma estrutura de trocas como meio de interao, tanto em nvel de
indivduos dentro do grupo, como dos grupos em uma sociedade. Algumas culturas
trocam mercadorias internamente, outras apenas externamente.
Pode-se concluir que, na viso antropolgica, a cultura representa um conjunto de smbolos
(artefatos, lngua, estrutura familiar, etc.) partilhados pelos membros de um grupo de pessoas. Na
organizao, a qualidade e a quantidade das instalaes e dos materiais consumidos e produzidos, a
ordem do lay out, as caractersticas de embalagem dos produtos, etc., so exemplos de artefatos. Atravs
destes, podem ser identificados valores da cultura da organizao.
A Sociologia, nascida em pocas de revoluo industrial e do despertar do racionalismo na
Europa, estuda as estruturas sociais. No enfoque cultural a sociologia estuda os relacionamentos sociais
para entender a formao da identidade do indivduo e da coletividade. Habermas (1983, p.15) apresenta
o modelo do agir comunicativo, derivado da mudana da compreenso transcendente para a
compreenso imanente de mundo, como conseqncia da evoluo racional da humanidade.
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Comparando-se a humanidade com um indivduo, o modelo, composto por trs fases, descreve
como este ltimo evolui em relao ao entendimento do meio social. A primeira representa a fase do
conhecimento, em que o indivduo busca a percepo da realidade, do mundo que o cerca, em que
algumas vezes ele - indivduo - se confunde com o prprio meio. A segunda, a fase da linguagem, busca
a comunicao com a realidade, procurando formas de aproximao com esta. A terceira fase,
caracterstica da ao, busca a interao com a realidade no sentido de racionalizar sobre o meio a ponto
de modific-lo. Todas estas fases se desenvolvem no ambiente social, cujo principal componente o
relacionamento entre as pessoas e grupos.
Conclui-se, ento, que para a Sociologia a cultura representa um conjunto de significados,
apreendidos das descobertas e relacionamentos pessoais vivenciados em grupos de pessoas, que
permitem a construo da identidade individual e de (no) grupo.
A Psicoantropologia identifica a cultura visualizando o indivduo e sua histria de vida no
relacionamento com outros indivduos. Esta cincia parte do eu e olha em direo ao ns. Os dados
registrados na memria de cada pessoa so a base para a formao da cultura. A histria dos
relacionamentos e, principalmente, os sentimentos registrados na mente de forma permanente,
estabelecem os conceitos que estruturam a viso da cultura de cada indivduo. O conhecimento ensinado
por pessoas que representam autoridade, como pais, avs, tios, chefes e outros superiores so
primeiramente absorvidos como regras inquestionveis, em virtude de expressarem as condies de
sobrevivncia no grupo. Posteriormente, os conceitos so trabalhados no sentido de buscar adaptao e
negociao com o meio. Desta forma, estes conhecimentos so condicionantes do comportamento, por
determinarem padres de aceitao no grupo.
A concluso na viso Psicoantropolgica de que a cultura pode ser expressa como o conjunto
de dados resultantes das interaes ocorridas durante a histria de vida de uma pessoa, que esto
implcitos no eu individual por estar registrado na sua memria, os quais determinam seu comportamento.
Estes dados podem ser mudados a partir de novas interaes que impliquem em registros de novos
dados e, conseqentemente, em nova percepo da realidade; ou, a partir da tomada de conscincia do
indivduo sobre os mesmos, decidindo agir sobre sua realidade e, ento, modific-la.

A Cultura Organizacional
O conceito mais prtico de cultura organizacional, de acordo com depoimentos de gestores
relatados por Deal e Kennedy (1983, p.501), o seguinte: o jeito que ns fazemos as coisas por aqui.
Esta definio, um tanto ou quanto utilitarista, expressa com simplicidade, a cultura organizacional.
Determina uma forma prtica de entender a cultura a partir da observao de como as coisas so feitas.
No mesmo trabalho, os autores afirmam tambm que as pessoas facilmente aceitam que toda
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sociedade humana desenvolve uma cultura, um conjunto comum de premissas, crenas artefatos e
linguagem que passado e, s vezes, modificado de gerao a gerao. Assim, como expresso
associativa do homem a empresa desenvolve um conjunto prprio de princpios, crenas e valores,
resultantes da interao entre as pessoas.
Segundo alguns autores (Bio, 1996; Catelli, 1997; Schein, 1992) os maiores influenciadores da
cultura organizacional so os fundadores e as principais lideranas da empresa. Como definidores do
modelo de gesto por deterem o poder mximo na empresa, impem suas convices pessoais, o seu
jeito prprio de fazer as coisas acontecerem.
Bio (1996) descreve na figura abaixo a cultura organizacional e os diversos elementos que
influenciam a sua formao.

COMUNIDADE:
EXPECTATIVA DOS
TRABALHADORES
PROPRIEDADE:
FUNDADORES
E
LIDERANAS

ESTADO
PRIVADA
FAMILIAR/
CONCETRADA
PRIVADA
FAMILIAR/AMPLA

S.C.V.I

.
TAMANHO:
PEQUENA
MDIA
GRANDE

NVEIS TECNOLGICOS:
BAIXA TECNOLOGIA
S.C.V.I.= Sistema de
Crenas e Valores
Individuais

ALTA TECNOLOGIA

PEQUENA INFLUNCIA

MERCADO:
CLIENTES
CONCORRENTES
EXPECTATIVA
DE PREO,
QUALIDADE,
VOLUME, ETC.

Figura 1 - A Cultura Organizacional e os Diversos Influenciadores ( BIO, 1996)

A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos


econmicos necessrios continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relao qualidade
dos produtos. O tamanho da organizao impacta a cultura quanto delegao de poder e
responsabilidades. A natureza jurdica do proprietrio, se pblica ou particular, determina os nveis de
corporativismo e a exigncia por eficcia. Os aspectos de tecnologia, como sistema tcnico, representam
a materializao de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento
das atividades etc.
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Para Fleury (1987, p.10), A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenas
compartilhados pelos membros de uma organizao, deve ser consistente com outras variveis
organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderana. Da consistncia destes vrios fatores
depende o sucesso da organizao. Assim, pela anlise destes conceitos de cultura organizacional
depreende-se facilmente a inter-relao desta varivel do ambiente empresarial com a eficcia do
sistema empresa.

Caracterizao da Cultura Organizacional e da sua Mudana


As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas atravs dos seguintes conceitos:
a) Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de fatos e pela
convivncia em um grupo de pessoas;
b) Valores: elementos que determinam a importncia das coisas. Os valores representam
uma predeterminao consciente da ao das pessoas. Uma forma de identificar os
valores de um grupo consiste na observao de como as pessoas do grupo ocupam seu
tempo;
c) Costumes: materializao dos valores e crenas atravs dos atos realizados de forma um
tanto ou quanto sistemtica;
d) Ritos: operaes rotineiras executadas para xito das atividades;
e) Cerimnias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios
de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;
f) Rede de comunicao informal: conhecida em empresas e citada em algumas
publicaes como rdio peo. A rede de comunicao informal funciona como excelente
meio de atualizao de crenas, valores e mitos. Atravs desta rede, a cultura da
empresa reciclada e reafirmada.

Para Schein (1992, p.12) a cultura de uma organizao pode ser definida como um conjunto de
pressuposies bsicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem
seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que tem funcionado suficientemente bem
para ser considerada vlida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Este autor define trs nveis para
observao da cultura, de acordo com a viso que o investigador pode ter do fenmeno cultural, conforme
figura a seguir:

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Estrutura e processo visveis da organizao

Artefatos

Estratgias, metas e filosofias

Valores de
suporte

(justificativas de suporte)

Pressuposies
bsicas de
suporte

Inconscientes, crenas mais significativas,


percepo, pensamento e sentimentos
(determinadores de valores e ao).

Figura 2-Nveis de Cultura (Schein,1992, p.17)

O nvel de artefato faz referncia aos aspectos objetivos da cultura que so facilmente
percebidos. Os artefatos referem-se s instalaes, aos processos, estrutura organizacional e de poder,
aos produtos, aos equipamentos, etc., como na viso antropolgica. O nvel de valores de suporte
relaciona-se com as regras de ao, normas e valores que direcionam as decises, o comportamento, as
atitudes dos indivduos. So as regras que formam a identidade do grupo, de acordo com o entendimento
da sociologia sobre a cultura.
O nvel de pressuposies bsicas de suporte, segundo Schein (1992, p.22), so similares ao que
Argyris tem identificado como teoria em uso, a implcita pressuposio que no momento guia o
comportamento, que diz para os membros do grupo como perceber, pensar sobre e sentir sobre as
coisas. O autor afirma ainda que no processo de cognio, o indivduo constri modelos (imagens ou
conceitos) que estruturam, como um filtro, a interpretao de situaes. Este filtro assume a forma de
uma estrutura conceitual atravs da qual o indivduo analisa e se posiciona frente realidade vivida.
Neste sentido, o entendimento dos pressupostos bsicos assemelha-se viso da cultura na tica da
Psicoantropologia, discutida anteriormente. Os valores assimilados dos acontecimentos so incorporados
quando novos, ou modificam os valores existentes, representando uma manifestao da cultura,
intrnseca existncia do indivduo.
A mudana da cultura organizacional, exigncia da sociedade atual e requisito para a mudana
organizacional, deve ter como pressuposto a correta identificao das caractersticas e aspectos da
cultura que se deseja modificar. Neste sentido, Deal e Kennedy (1982, p. 158) afirmam que quando se
fala de mudana organizacional ou cultural quer-se dizer mudanas reais no comportamento das pessoas
na organizao. Em uma viso tcnica significa que, pessoas, na organizao, devem se identificar com
novas regras ou novos heris. Significa que pessoas contem histrias diferentes para as outras para
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explicar o que est acontecendo ao seu redor. Significa que as pessoas devem usar seu tempo
diferentemente em uma nova base diria - calculando diferentes contas, fazendo perguntas diferentes,
preocupando-se com diferentes rituais. O que os autores dizem que para este comportamento diferente
ser efetivado deve-se envolver todas as pessoas na organizao.
A afirmao dos autores abrangente, pois alm dos aspectos tcnicos (heris, regras), identifica
a mudana com a respectiva participao das pessoas. Neste sentido, os ritos, as cerimnias e a rede de
comunicao informal devem fomentar os valores que se deseja que faam parte da nova cultura. Assim,
os ritos e cerimnias existentes devem ser alterados, ou estabelecidos novos, para que o impacto nas
pessoas seja o mais forte possvel.
Segundo Bio (1987, p.102): A mudana organizacional , na essncia, um ato humano. Os atos
que a produzem - quer decorrentes da racionalidade e do conhecimento tcnico, quer conseqentes do
interesse poltico, quer fruto de uma vivncia emocional, quer gerados pela presso de grupos - so atos
dos homens. inerente mudana organizacional, portanto, o surgimento de diferentes reaes
individuais e de grupos, uma intensificao do jogo poltico, discusses em torno de valores, etc. A
implementao de todos os processos e procedimentos de gesto, como

ritos e cerimnias da

organizao, deve contemplar o aspecto do envolvimento das pessoas que oferecem contribuio para
resultados efetivos. Esta postura exige do gestor principal uma adaptao de valores, pois em geral, o
empresrio brasileiro procura resolver tais questes fazendo com que suas determinaes sejam
implementadas sem a mnima discusso.
2

Neste sentido, o modelo de elaborao do planejamento estratgico, defendido pelo GECON ,


apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custos (Crozatti, 1997), que determina
a obteno das diretrizes tticas, em nvel de reas, antes da obteno das diretrizes estratgicas, em
relao empresa, um exemplo de um rito capaz de modificar a cultura organizacional, pois determina
o envolvimento do maior nmero de pessoas como mtodo de obteno das melhores diretrizes para o
plano estratgico. Como foi dito, muitas pessoas no concordam com a participao de nveis
hierrquicos inferiores em processos como o planejamento estratgico. No citado congresso, por
exemplo, alguns participantes se manifestaram descrentes na possibilidade de pessoas da rea de
produo contriburem com a identificao de diretrizes estratgicas executveis.

Fronteiras da Cultura com o Comportamento


Hbitos, atitudes e comportamento resultam das caractersticas de uma cultura. Os hbitos so
as aes realizadas pelo indivduo em resposta aos condicionamentos culturais. Por exemplo, o hbito de
torcer por determinado time de futebol pode nascer em funo das insistentes histrias ouvidas de

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pessoas mais velhas, como o pai, e do uso das cores do time; ou ainda como forma de buscar a
identidade com um grupo de amigos.
As atitudes, por sua vez, podem ser entendidas como aes conscientes realizadas pelo
indivduo em resposta aos desafios culturais. O que diferencia hbitos de atitudes o diferente nvel de
racionalidade existente. As atitudes so aes conscientes, ou seja, tomadas como resposta racional a
uma informao. A constatao de que os produtos fabricados no atendem mais ao desejo dos
consumidores, deve levar um empresrio a tomar a atitude de adquirir nova tecnologia de produo ou de
reformular caractersticas de seus produtos para manter ou melhorar a posio da empresa no mercado.
O comportamento na tica cultural, por sua vez, pode ser entendido como o conjunto de hbitos e
atitudes observados, razoavelmente padronizados em um grupo de pessoas, que expressa sua identidade
e nvel de coeso. Neste sentido, o comportamento de pessoas que trabalham em uma mesma rea da
empresa, desejvel que seja padronizado, visando ao fortalecimento dos valores grupais da cultura da
rea e sua identidade.
A cultura, com relao ao comportamento, base para a identificao dos desafios, para a
anlise das alternativas e tomada de deciso, levando as pessoas a aes. Assim, possvel, aps
adequado nvel de entendimento dos pressupostos bsicos de suporte, inferir a respeito das provveis
decises e aes de determinado grupo de pessoas que partilham a mesma cultura.

Modelo de Gesto
Neste tpico procura-se identificar a formao do modelo de gesto, suas principais
caractersticas, bem como definir o modelo de gesto ideal, tendo em vista a eficcia e continuidade da
empresa.

A Formao do Modelo de Gesto


Como visto no tpico anterior, a cultura organizacional influenciada por uma srie de elementos.
Os autores que tratam do assunto (Catelli, 1997; Schein, 1992; Bio, 1987, entre outros) so unnimes em
afirmar que os fundadores, proprietrio ou lderes da organizao que contribuem mais
significativamente para a formao e formatao da cultura da empresa. De acordo com Catelli, esta
2

GECON: Sistema de Gesto Econmica, desenvolvido por pesquisadores da FEA/USP. (site na Internet:
gecon@usp.br).
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influncia se d pelo poder que estes detm na empresa por meio do modelo de gesto, e o modelo de
gesto produto do subsistema institucional, que representa as principais determinaes, vontades e
expectativas do proprietrio ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa. A figura
a seguir reproduz o entendimento de Catelli sobre o subsistema institucional.

Processamento

Entrada

Processo de socializao,
ratificao ou mudana de
crenas, valores e
princpios dos lderes
(fundadores, proprietrios e/ou

Informaes,
experincias e
relacionamentos
pessoais

principais gestores)

Sada
Crenas e
valores

MODELO
DE
GESTO

Figura 3 - O Subsistema Institucional (Catelli, 1997)

O modelo de gesto o instrumento de gesto mais significativo na empresa. Como pode ser
visto na figura 3, produto do subsistema institucional e tem como fundamento as crenas e valores dos
lderes da empresa (fundadores, proprietrios e principais gestores). O modelo de gesto o conjunto de
normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua misso com eficcia.
Martins (1997) defende que uma diferena entre a cultura latina e a anglo-sax que na cultura
as determinaes, para terem maior fora, devem ser escritas. Em conseqncia, interessante que toda
empresa brasileira ou de cultura de orientao latina possua seu modelo de gesto explicitamente
formalizado em um documento, distribudo a todos os gestores, pela responsabilidade e poder que tal
documento exerce na empresa.

Caractersticas do Modelo de Gesto


As principais caractersticas do modelo de gesto podem ser elencadas da seguinte forma:

o principal formador da cultura organizacional;


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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes 14

determina as linhas de poder;

estabelece as principais formas de ao na empresa;

determina a importncia das coisas, ao estabelecer os critrios de anlise de


desempenho.

O modelo de gesto tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. Na figura 4 pode-se
visualizar melhor esta interao.

MODELO
DE GESTO
SISTEMA
ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE
GESTO

SISTEMA
SOCIAL

SISTEMA
DE
COMUNICAO

SISTEMA
FSICO
Figura 4 Interao do Modelo de Gesto com os Subsistemas Empresariais

O relacionamento direto com o sistema organizacional visa estabelecer a estrutura orgnica da


empresa, seus nveis hierrquicos e respectivas competncias, responsabilidades e linhas de poder. Na
relao com o sistema de gesto, estabelece os processos que devem levar a empresa da situao atual
para uma situao objetivada. Os demais sistemas so impactados indiretamente atravs do sistema de
gesto ou do sistema organizacional. A essncia da interao destes sistemas com o modelo de gesto
est nos procedimentos estabelecidos no sistema de gesto, e nas linhas de responsabilidade e de poder
do sistema organizacional.
Como foi dito na introduo do presente trabalho, cada empresa possui caractersticas
particulares inerentes a sua maneira de operar. Tais caractersticas, como discutidas at agora, so
resultantes da cultura, que por sua vez derivada principalmente do modelo de gesto. Significa dizer que
os nveis de eficincia e eficcia so diferentes em cada empresa e so resultantes da forma como as
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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes 15

coisas so tratadas na empresa, ou seja, de seu modelo de gesto. Isto significa que algumas culturas
produzem nveis de eficcia melhor do que outras.
Segundo Cameron e Quinn (1996), as empresas devem sempre buscar um maior nvel de
congruncia de seus valores com os valores do ambiente externo. Neste sentido, uma cultura adequada a
uma empresa aquela que procura estar em acordo com a cultura do meio que atua. A cultura se
movimenta ou se modifica conforme as pessoas na empresa, principalmente os gestores respondem aos
desafios do ambiente externo. Assim, como principal influenciador da cultura organizacional o modelo de
gesto deve permitir e fomentar uma cultura organizacional com capacidade de adaptao s mudanas
do meio.

O Modelo de Gesto Ideal


Diante de to significativa relevncia o modelo de gesto deve ser aquele que prov, cultura
organizacional, flexibilidade para corresponder s mudanas do meio. Para tanto, o modelo ideal deve ser
estruturado tomando por base os seguintes aspectos:
a) O processo de gesto: como forma de levar a empresa de uma situao atual a uma
situao objetivada necessrio que o processo de gesto seja constitudo de
planejamento estratgico, com o fim de obteno das diretrizes capazes de garantir a
continuidade da empresa - de planejamento operacional - com fim de implementar as
diretrizes estratgicas e garantir a eficcia necessria continuidade, e controle para
acompanhamento dos resultados de acordo com os planos.
Estes processos so na verdade ritos atravs dos quais os valores da empresa podem
ser redirecionados bem como reafirmados. Por exemplo, o modelo de implementao do
planejamento estratgico, com vistas obteno das melhores diretrizes, apresentado no
IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custo (Crozatti, 1997) estruturado de
forma a permitir aos mais diferentes perfis culturais (Cameron e Quinn, 1996), harmonia
entre valores que poderiam ser considerados competentes ou opostos entre si.
A flexibilidade do modelo est em possibilitar a participao e contribuio das pessoas
envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem contribuir com idias novas na
busca de solues inovadoras (cultura inovativa), para obteno de um plano lgico e
formal (cultura racional), sem no entanto eximir de responsabilidade os gestores das
reas e os proprietrios (cultura hierrquica) pela deciso final (Cameron e Quinn, 1996).
relevante para o processo de gesto, na fase de planejamento operacional, a
elaborao de oramentos e simulaes com a utilizao de sistemas que permitam o
acesso de cada gestor responsvel, para a anlise das alternativas possveis e escolha
da que melhor contribua para a otimizao do resultado da empresa, na implementao
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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes 16

das atividades de cada rea.


b) A avaliao de desempenho das reas e dos gestores deve ter por base o resultado
econmico, j que a empresa uma entidade econmica que troca recursos econmicos
com o meio externo. As atividades consomem recursos e geram produtos. Se os produtos
no produzirem resultado econmico suficiente para a reposio dos recursos
consumidos, a continuidade da empresa estar comprometida. Dessa forma, h a
necessidade da utilizao de modelos de mensurao que suportem o modelo de deciso
de acordo com a lgica econmica. O resultado econmico, como critrio de avaliao de
desempenho, o melhor, pois direciona a ao dos gestores de acordo com os planos
negociados com as demais reas fornecedoras e clientes, para garantir a continuidade da
empresa, por englobar todos os demais critrios que possam estar relacionados
eficincia na utilizao dos recursos, satisfao das pessoas, desenvolvimento,
produtividade e flexibilidade do processo de gesto.
c) A autoridade e responsabilidade dos gestores deve ser compatvel com a funo. Neste
sentido, necessria a clara identificao dos resultados de cada gestor com as decises
que implementa na gesto dos recursos disponibilizados para a execuo de suas
atividades. A distribuio de custos de nveis hierrquicos superiores, consoante pregam
modelos como o Custeio Baseado por Atividades (Activity-Based Costing - ABC), entre
outros, pernicioso para a autoconfiana do gestor com relao s suas capacidades,
uma vez que, em tais modelos, os gestor deve pagar por atos que no praticou ou ser
responsabilizado por custos que no pode gerir. Ao contrrio, a correta identificao de
suas decises com os resultados gerados pela sua rea, deixa claro o nvel de eficcia
que opera e permite maior grau de transparncia de sua gesto, bem como dos demais
gestores, superiores ou pares. Conceitos como preo de transferncia com base no custo
3

de oportunidade

a partir do valor de mercado, para mensurao dos produtos

transferidos para clientes internos e externos, devem suportar o modelo de mensurao e


deciso.
O poder, delegado pelos proprietrios, deve ter por fundamento o conhecimento do gestor
em sua rea de especialidade. O gestor da controladoria, por exemplo, como melhor
especialista na mensurao dos eventos econmicos, deve ter poder para provocar
interao entre as reas na busca da alternativa que otimize o resultado global da
empresa, em detrimento do resultado individual das reas.
O relacionamento dos gestores com os proprietrios do negcio deve tambm estar
contemplado no modelo de gesto, principalmente quanto forma e periodicidade de

Ver mais detalhes sobre o assunto em Silva e outros (1997) e Reis (1997).
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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes 17

prestao de contas.
d) O processo decisrio, compatvel com o poder fundamentado no conhecimento, deve
ser descentralizado nas reas especialistas, de forma a motivar nos gestores iniciativas
que resultem na melhor utilizao dos recursos a partir de livre negociao entre as reas
fornecedoras e clientes. importante lembrar que o plano estratgico e o plano
operacional so balizadores destas negociaes, que devem ocorrer livremente entre as
reas. No se pode perder de vista a otimizao do resultado da empresa.
A descentralizao do processo decisrio tem como objetivo dar maior flexibilidade s
decises dos gestores, adequando a gesto da empresa ao ambiente externo, cuja
principal caracterstica so mudanas descontnuas que exigem decises oportunas,
quase sempre de imediato.
Em acordo com o plano operacional, as reas devem ter liberdade para negociar seus
produtos e servios tambm com entidades externas, com o objetivo de otimizar o
potencial de produzir resultados, aproveitando oportunidades existentes.
e) Quanto ao comportamento dos gestores, para atender aos itens anteriores, esperado
que tenham estilo participativo, no sentido de busca interao com os demais gestores e
integrao entre as reas, bem como motivao de seus colaboradores. A postura deve
ser a de empreendedor, buscando solues inovativas, correndo riscos adequados com a
estrutura da empresa e da rea. O papel esperado o de dono do empreendimento, no
sentido de fazer as coisas acontecerem.
As crenas e valores implcitos nos conceitos apresentados como o modelo de gesto
ideal podem gerar na empresa a cultura favorvel flexibilidade e adaptao a desafios,
congruente com o ambiente externo, e, concomitantemente, o estabelecimento das metas
e resultados a serem alcanados pela empresa e por cada rea de responsabilidade em
um ambiente que d a necessria ateno coeso das pessoas e grupos integrantes da
organizao.

Concluses
Neste artigo, discorreu-se sobre diversos aspectos que envolvem o modelo de gesto e a cultura
organizacional. A interao e influncia de um sobre o outro um tema relativamente discutido em
publicaes, porm, a apresentao de um modelo de gesto ideal, capaz de gerar a cultura
organizacional adequada ao ambiente atual dos negcios, no preocupao da maioria dos trabalhos.
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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes 18

A eficcia da empresa, de acordo com Catelli (1997), depende principalmente de aspectos


relacionados satisfao das pessoas, produtividade, eficincia, adaptao do processo decisrio e
desenvolvimento. Neste sentido a cultura, bem como o modelo de gesto que a forma, devem privilegiar
valores e crenas que fomentem a formao de identidade de grupo com alto grau de coeso interna,
clara responsabilidade pelas atividades atravs da correta identificao dos resultados gerados pelas
decises tomadas e o estabelecimento de processos de gesto capazes de produzir os melhores planos,
a fim de assegurar a continuidade e aumento dos nveis de eficcia. Ao mesmo tempo deve estabelecer
ambiente favorvel para discusses e surgimento de idias inovativas, atravs de adequado
monitoramento do ambiente externo e participao dos envolvidos.
O modelo de gesto proposto estabelece o melhor nvel de harmonia entre os interesses da
empresa, dos gestores e dos proprietrios atravs de constante interao e do melhor aproveitamento
das potencialidades dos gestores, pela descentralizao das decises e respectiva responsabilidade,
capacitando a empresa a desenvolver uma cultura adequada ao ambiente turbulento dos tempos atuais.
Quanto ao conjunto de princpios, crenas e valores que devem caracterizar a cultura da empresa
para produzir as melhores condies de relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhores
resultados, seria muita pretenso querer relacion-los, uma vez que so infindveis. Porm, pode-se
identific-los como intrnsecos da cultura onde a participao das pessoas no processo de gesto
possvel, sem descaracterizar a dos gestores pela responsabilidade nas decises finais.

Resumo
O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com a cultura
organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao. Formado a partir do processo
de socializao, ratificao ou mudana de crenas, valores e princpios dos lderes (fundadores,
proprietrios e/ou principais gestores), o modelo de gesto considerado como o conjunto de normas e
princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a
cumprir sua misso com eficcia. A cultura organizacional, entendida como o conjunto de crenas,
valores e princpios partilhados pelas pessoas em uma organizao, sofre interao direta do modelo de
gesto em razo do poder exercido pelos principais gestores da organizao na primeira.
Alm de aspectos adicionais da conceituao e interao dos temas, so apresentadas
caractersticas dos modelo de gesto ideal, aquele capaz de direcionar a cultura organizacional desejada
para fazer frente aos desafios do ambiente, tendo em vista a necessria eficcia do sistema empresa.

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