I: EMPRENDIMIENTO

1.1.- INTRODUCCIN
Empresa: Es un tipo de Organizacin Humana con Capacidad emprendedora.
La definen cmo una unidad econmica de produccin destinada a producir bienes y
servicios, para satisfacer las necesidades de la comunidad, resuelve en parte el problema
econmico que surge ante una multiplicidad de necesidades y recursos escasos.
Las Empresas estn llamadas a ocupar recursos productivos para obtener como
resultado bienes y servicios.
1.1.1.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
Sistema: Un conjunto de elementos o partes que interactan entre si.
Los sistemas son objetos sinergticos, poseen energa a diferencia de los no sistemas.
Sinergia; es la propiedad caracterstica que distingue a los sistemas, y significa que el
todo es superior a la suma de las partes, o dicho de otra manera, la suma de las partes no
es igual al todo.
Expresndolo en otros trminos, podramos sealar que sinergia, significa que las partes
individualmente consideradas, no permiten, no son capaces de predecir la conducta del
todo. Esta caracterstica hace posible separar los sistemas de los no sistemas.
Un sistema, es un conjunto de partes y elementos en interaccin, con un propsito y con
una organizacin.
Existen sistemas cerrados y abiertos, esta ltima clasificacin se divide en sistemas
vivos (sistema dinmico abierto) y sistemas no vivos.
* Sistema Cerrado: No registra exportaciones ni importaciones con el medio ambiente
o entorno, aunque si ocupa un lugar en l.
* Sistema Abierto: Interacta con el medio ambiente, (exporta e importa energa e
informacin del medio ambiente)
La economa de un pas es un sistema abierto, porque ningn pas es autosuficiente
* Sistema abierto vivo: Es capaz de auto reproducirse y adaptarse a las condiciones
cambiantes de medio ambiente o entorno.
* Sistema Abierto No Vivo: Tiene un periodo de vida muy corto, no es capaz de
controlar situaciones ni regenerarse. Es un sistema abierto que interacta con el medio
ambiente por un lapso de tiempo. Ejemplo; Una vela, esta entrega luz y calor, y luego se
consume, tiene un periodo de vida corto.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA: SINERGA, RECURSIVIDAD,
VIABILIDAD.
Recursividad: Las caractersticas de un sistema dinmico abierto analticamente
hablando, se repiten en sus sistemas, sub-sistemas y as sucesivamente.
Viabilidad: Capacidad de permanencia del sistema en el medio ambiente, lo que igual
implica adaptabilidad.
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EMPRESA Y ENTORNO

SISTEMA
POLITICO

GOBIERNOS
EXTRANJEROS

SISTEMA
CULTURAL

COMPETENCIA

GOBIERNO

TECNOLOGIA

CLIENTES

EMPRESA
EMPRESA

CAMARA
DE COMERCIO

OTROS:
ACCIONISTAS
CONSUMIDORES
ETC.

PROVEEDORES
EMPLEADOS
SINDICATOS
ESCALA
DE VALORES

SISTEMA
ECONOMICO

1.1.2.-DEFINICIONES Y RELACIONES
Visin de una Empresa: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura
de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa. La visin se realiza
formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el
sueo de lo que debe ser en un futuro la empresa.
Misin de una Empresa: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.
As mismo, es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a
desempear en un Entorno determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, los productos y
servicios a ofertar.
Objetivos: Son el fin ltimo al que quiere llegar la empresa.
Toda empresa tiene un objetivo, que es la viabilidad, y esto se logra a travs de
objetivos econmicos cmo sociales.

Objetivos Econmicos: Supervivencia, Desarrollo (Crecimiento) y Rentabilidad.

Objetivos No Econmicos: Permanencia cmo centro independiente de decisin.
Los objetivos de la empresa, dependen del grupo humano que las dirige, y muchas
veces nos encontramos con personas dispuestas a sacrificar objetivos econmicos en
favor de valores humanos y sociales con los que est comprometido.
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Sin embargo, antes de definir los objetivos y llevar a cabo un plan para lograrlos debo
estar informado del medio ambiente.
Objetivos de largo y corto plazo. En el espacio tiempo se desea lograr algo, esos
puntos deseados son los objetivos.
Metas: Son los objetivos cualificados, es decir, cuanto y cuando.
Los objetivos y metas deben ser comunicados y por ende entendidos, y toda la
organizacin debe estar comprometida con su logro.
Gestin: En trminos generales, los conceptos de Administracin, Gerencia y Gestin,
son sinnimos, a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En
algunos pases la administracin esta ms referida a lo pblico y la gerencia a lo
privado. En los libros clsicos se toman cmo sinnimos Administracin y Gerencia, en
otros casos Gestin aparece cmo equivalente a Administracin.
Lo esencial de los conceptos de Administracin, Gestin y Gerencia est en que los tres
se refieren al proceso de Planear, Organizar, Dirigir, Evaluar y Controlar.
Gestionar Administrar: Es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico el
que consiste en ordenar y disponer de la mejor forma posible de los recursos que
alguien posee con el fin de obtener un cierto resultado por parte de las personas que
aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y
coordinadas.
GESTIONAR = ADMINISTRAR= GERENCIAR

ADMINISTRAR O GESTIONAR

PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
EVALUAR Y CONTROLAR
Esto implica definir que hacer, determinar como se debe hacer, adoptar medidas
para que se haga y verificar la efectividad de los esfuerzos.

El Proceso Administrativo tiene tres caractersticas:

Es Universal: La Administracin es un proceso aplicable a toda institucin o
entidad humana.
Es Recurrente: En conjunto los cuatro elementos tienen que dar origen a la
administracin.
Es Envolvente: No es patrimonio de la alta direccin, todo el mundo administra
pero en cada nivel hay desafos diferentes.

PLANIFICAR
PRIMERA FUNCION DE LA ADMINISTRACION Y CONSISTE
DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y METAS A CUMPLIR. QUE HACER?.

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EN

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La planificacin implica una mirada hacia el futuro y esta debe ser reflexionada en el
mbito social, cultural, etc.
Defino un objetivo hoy, para lograrlo maana, sin embargo no basta solo con definir un
objetivo, debo definir una estrategia para lograr el objetivo (Tomar decisiones).
Decido hoy, pero cmo, si no tengo idea de lo que va a ocurrir maana?

PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACION

Parte de una pre-etapa que se puede identificar cmo conocimiento de la
oportunidad, que no es otra cosa que un diagnstico.
Debo saber donde me encuentro cmo empresa, si tengo los recursos humanos y
financieros suficientes, es decir, debo partir por un anlisis FODA.
Este anlisis FODA incorpora dos dimensiones: Una Interna (Fortalezas y
Debilidades) y una Externa (Oportunidades y Amenazas).

INTERNO

-Ambiente Organizacional
- Situacin Financiera
- Costos de Produccin
- Etc.

ANALISIS
EXTERNO

-Demanda
-Competencia
-Tecnologa
- Leyes
- Mentalidad
- Precios
- Etc.

TIPOLOGIA DE PLANIFICACION

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METAS Y OBJETIVOS.
PROGRAMAS.
PRESUPUESTOS.
POLITICAS.
PROCEDIMIENTOS.
METODO.
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ORGANIZAR: Buscar los recursos de diferente ndole para lograr el objetivo

establecido en la planificacin, y ordenar estos recursos los que deben ser entregados a
las personas que van a cumplir las funciones. La Organizacin deriva de la
planificacin.
DIRIGIR: Es poner en movimiento los recursos ya estructurados.
EVALUAR Y CONTROLAR: Elemento que desagrada a la gente, se compara lo
ejecutado o realizado en relacin a lo planificado. El control debe ser permanente.
Las Empresas producen bienes y servicios, tienen tambin competencia, mas bien ahora
con la globalizacin, por eso las empresas deben preocuparse cada da ms de satisfacer
al cliente, pues el siempre tiene la razn, de entregar un producto innovador y con alto
valor agregado y sobre todo ser eficientes para poder competir y ganar mercado.
Las Empresas deben ser Eficientes y Competitivas.
- Necesidad de Disminuir Costos.
- Disminucin de Precios.
Se hace necesario llevar un estricto control de las actividades de la empresa, toma de
decisiones y administracin. (Costos, Ingresos y Rentabilidad).
1.1.3.- Clasificacin y Definiciones de Costos.
Los costos son muy importantes en una empresa al momento de tomar decisiones.
Costo: Se refiere al valor de los recursos utilizados en la produccin de un bien
(recursos sacrificados asociados a un producto).
Ejemplo: Salarios pagados a trabajadores por la cosecha de frutas (costo asociado a la
produccin de fruta).
El Costo corresponde al valor de los recursos utilizados en la produccin.
Gasto: Se refiere al consumo de recursos durante un periodo determinado, sin que este
asociado directamente a un producto especfico (un gasto es un costo ya expirado).
Ejemplo: Honorarios pagados al contador en el mes de Febrero.
Distribucin de Costos Directos e Indirectos
Costo Directo: Son los costos que se originan en el proceso productivo y resulta fcil
asignarlos de inmediato a un determinado rubro o producto. Ej: Mano de Obra Directa.
Costo Indirecto: Se originan en el proceso productivo, pero no resulta fcil ni
conveniente asignarlos a un rubro o producto especfico, por lo cual se registran en una
cuenta aparte para luego ser prorrateados en los distintos rubro o productos existentes.
Ej: Mantenciones
Costos Fijos y Variables
Costos Fijos: Son aquellos que no varan ante cambios en el volumen de produccin.
Son independientes de la cantidad producida y habitualmente permanecen fijos dentro
de ciertos lmites.
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Ejemplo: Suponga un autobs, que todos los das realiza el mismo recorrido y tiene un
costo en combustible que asciende a $ 15.000 mensuales. Si el autobs tiene una
capacidad para 30 pasajeros, el hecho de que viajen 10, 5, 18 o 20 no afectar el costo
en combustible, que es un costo fijo.
Costo Fijo Unitario: Se obtiene de la divisin del costo fijo total por la cantidad
producida. Por lo tanto, mientras mayor es la produccin, menor es el costo fijo
unitario, pues este se distribuye en un mayor nmero de unidades.
cf= CF/q
Costo Variable: Corresponde a todos aquellos costos que varan ante un cambio en la
produccin, es decir, estos van aumentando a medida que aumenta la produccin.
Costo Mixto: Son aquellos costos que tienen un componente fijo y uno variable.
Ejemplo: La Cuenta del telfono, esta tiene una parte correspondiente al cargo fijo y
otra variable que depende del nmero y la duracin de las llamadas.
PUNTO DE EQUILIBRIO
ES AQUEL PUNTO DONDE LA EMPRESA NO GANA NI PIERDE PLATA, ES
DECIR, LOS INGRESOS CUBREN EXACTAMENTE LOS COSTOS TOTALES,
POR LO TANTO NO HAY UTILIDADES NI PERDIDAS.
IT = CT
Q = CF/ (p - cv)

1.2.- EMPRENDIMIENTO Y LA GESTIN EMPRESARIAL

Emprendimiento: En un principio, la palabra emprendedor se utiliz para describir a
pioneros y aventureros. Posteriormente, se fue utilizando para referirse a alguien que
comenzaba una empresa. En la actualidad emprendimiento tiene que ver ms con una
actitud para enfrentar la vida y que incluye a las personas que emprenden nuevos
proyectos dentro y fuera de la empresa, emprendedores que insatisfechos con lo que ya
existe, buscan mejorar su entorno para el bien propio y el de sus consumidores.
Un emprendedor es una persona innovadora, con capacidad de iniciar, crear y formar un
proyecto, a travs de ideas y oportunidades de negocios. Analizando factores exgenos
(Econmicos, Sociales, Ambientales y Polticos) y factores endgenos (Capacidad en
RR.HH., Capacidad Fsica y Financiera).
El Emprender nuevos negocios, ya sea dentro o fuera de una empresa requiere de la
gestin; tener claro que se va hacer, definir objetivos y metas, definir estrategias,
programas, determinar presupuestos, ver cmo se ir implementando el nuevo proyecto,
y finalmente evaluarlo y controlar.

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Se requiere un estricto control de costos, buscando eficiencia. Buscando siempre la

satisfaccin del mercado al cual apunta el negocio, la retroalimentacin juega un papel
importante.

1.3.-LA CONCEPCION DE SCHUMPETER DE EMPRENDIMIENTO

Fue Schumpeter, profesor de Harvard, quien utiliz por primera vez el trmino
emprendedor, para referirse a aquellos individuos que con sus actividades generan
inestabilidades en los mercados.
Joseph Schumpeter perciba al emprendedor cmo una persona extraordinaria que
promova nuevas innovaciones. El observ que El rol de los emprendedores es
revolucionar el patrn de produccin al explotar una invencin. Este tipo de
actividades son las responsables de la prosperidad econmica.
Schumpeter argumentaba que es difcil hacerse cargo de estas innovaciones, primero
porque se encuentran fuera de las actividades rutinarias que todos entienden y, en
segundo lugar, porque el entorno se resiste de muchas maneras a lo nuevo, desde un
simple rechazo a financiar o comprar una idea nueva, hasta el ataque fsico al hombre
que intenta producirlo. Para superar la resistencia se requiere de aptitudes que estn
presentes en el emprendedor.
El rol del emprendedor, no consiste solamente en inventar algo; consiste bsicamente en
conseguir que las cosas sucedan.

RESUMIENDO:
*Emprendimiento es una forma de comportamiento que tiene que ver con promover
cambios en el entorno.
*El rol del emprendedor no es solo inventar algo, sino hacer que las cosas sucedan.
*Las habilidades emprendedoras se aprenden, no es una caracterstica intrnseca del
individuo.
1.4.LA
CONCEPCIN
EMPRENDIMIENTO

DE

LA

ESCUELA

AUSTRIACA

DE

Varios autores rechazaron las ideas de Schumpeter, entre ellos Ludwig von Mises,
Freidrich Hayek e Israel Kirzner. Si bien compartan la percepcin de la importancia de
la contribucin del emprendimiento al proceso de desarrollo econmico, se
diferenciaban en su concepcin de la naturaleza de la persona y la actividad.
En contraste con Schumpeter, Mises; consider que la actividad emprendedora est
presente en todas las acciones humanas debido a las incertidumbres presentes en el
contexto de estas acciones y no limitado a las acciones de un tipo particular de personas.
Para Mises, el emprendedor es aquel que desea especular en una situacin de

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incertidumbre, respondiendo a las seales del mercado con respecto a precios, ganancias
y prdidas.
Para Kirzner, por otra parte, el emprendedor gana por estar alerta a las oportunidades
que existen en situaciones inciertas. Esta alerta permite al emprendedor percibir las
oportunidades antes que los dems. Ms an, el emprendimiento no esta encapsulado en
la mera posicin de un mayor conocimiento de las oportunidades de mercado. El
aspecto de conocimiento que es crucialmente relevante para el emprendimiento, no est
enfocado al conocimiento o datos de mercado sino ms bien al sentido de alerta, de
conocimiento de donde ubicar los datos de mercado.
1.5.-DIFERENCIAS
SCHUMPETER

ENTRE

LA

ESCUELA

AUTRIACA

LA

DE

Schumpeter asume que el emprendedor acta para distorsionar una situacin de

equilibrio existente. Para Schumpeter, el emprendedor se ubica cmo iniciador del
cambio y generador de nuevas oportunidades.
En contraste, los austriacos sugieren que los cambios generados por la actividad
emprendedora tiende a equilibrar los mercados.
La Escuela Austriaca se basa en la creacin del equilibrio, por tanto, estos
emprendedores generan el cambio dentro de una situacin existente. Las actividades
tpicas se orientan a la bsqueda de las ineficiencias que otros no han percibido y sobre
las cuales existe una ganancia potencial. Estas actividades aumentan el conocimiento
de la situacin, reducen el nivel general de incertidumbre a lo largo del tiempo y
promueven procesos del mercado que ayudan a reducir o eliminar la brecha existente
entre los lderes y los seguidores.
Segn Peter Druker, este mtodo de emprendimiento se fortalece con el conocimiento y
manejo de la gestin empresarial.
1.6.-IMPLICANCIONES DE LAS DIFERENCIAS ENTRE SCHUMPETER Y LA
ESCUELA AUSTRIACA
Es probable que ambos modos de emprendimiento co-existan en una persona o en una
sociedad. En la teora, la identificacin de los modos de emprendimiento permite
desarrollar nuevas formas de pensamiento y su uso. En la prctica la co-existencia de
ambos mtodos de emprendimiento parece favorecer el desarrollo. Los mejores
emprendedores, posiblemente, combinen caractersticas de ambos. Sin embargo, de
acuerdo a los aspectos culturales de cada sociedad, se puede establecer si los patrones
de una escuela son predominantes o no. En EE.UU., por ejemplo, parece haber una
tendencia hacia la escuela de Schumpeter; mientras que en Europa, la tendencia parece
estar orientada a la escuela Austriaca

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1.7.- LA MENTALIDAD Y EL ESPRITU EMPRENDEDOR

En la dcada de los 80, Howard Stevenson, de la universidad de Harvard, interpret la
mentalidad emprendedora cmo un sistema de gestin apoyado ms en las
oportunidades que en los recursos.
Las investigaciones describen el espritu emprendedor con trminos cmo innovador,
flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento.
Otros definen espritu emprendedor cmo la capacidad de iniciar y operar nuevas
empresas.
1.8.- INGREDIENTES BASICOS DE TODO NEGOCIO
Karl Vespers identifica cinco ingredientes bsicos para brindar posibilidad de xito a un
negocio. Dichos ingredientes son:
a)Conocimiento Tcnico: El empresario debe disponer, por si mismo o por sus
asociados o empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio cmo tal
exige.
b)Oportunidad: Identificar y evaluar una oportunidad de negocio, o sea la produccin
de un bien o la prestacin de un servicio especfico, para un mercado especfico en una
forma y momento dado de tiempo, es una de las labores ms difciles y es aqu donde el
empresario se distingue del resto de las personas.
En muchas ocasiones sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero
que en su desarrollo se identifica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el xito.

c)Contactos Personales: Existe suficiente evidencia para indicar cmo una parte
significativa del xito de cualquier negocio o empresa tiene que ver con las relaciones
que el grupo empresarial tenga, pues ellas facilitan sustancialmente todas las etapas del
proceso incluyendo la consecucin de recursos fsicos, de clientes, de tecnologa y an
de ideas.
d)Recursos: Indudablemente todo negocio requiere una infraestructura para poder
operar.
e)Clientes con Pedidos: Aunque este componente est muy asociado con el
componente de oportunidad, es fundamental colocarlo en la lista para resaltar que un
negocio slo tiene alguna posibilidad de xito cuando efectivamente los clientes
potenciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y pagan; y vuelven a
repetir el ciclo.

1.8.1.-OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
De los cinco ingredientes bsicos de todo negocio, indudablemente la oportunidad de
negocio es el eje medular sobre el cual los otros cuatro se adecuan, y por lo tanto la
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identificacin y la creacin de la oportunidad de negocio es la chispa que enciende el

proceso y es el combustible que lo mantiene vivo.

La generacin de una verdadera oportunidad de negocios tiene tres etapas:

1.- Identificacin de la idea de negocio.
2.- Evaluacin de la idea de negocio.
3.- conformacin de la oportunidad de negocio.
Y cada una de ellas requiere procesos y cualidades muy diferentes.

Veamos algunas citas que se han hecho sobre las ideas, para entender mejor su
importancia y su dificultad.
Las ideas son intiles a menos que sean usadas.
Nada es ms peligroso que una idea, cuando es la nica que se tiene.
La vitalidad del pensamiento esta en las nuevas ideas. Las ideas no son para
acumularse, son para hacer algo con ellas. Cuando la idea es nueva sus propietarios
tienen fervor, la aman y aun mueren por ella.

La idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona su capacidad

imaginativa y creativa a una perspectiva de negocio y empieza a asociar eso a recursos,
mercados, contactos, tecnologa, etc. Y lo hace con una intencionalidad especfica de
establecer un negocio productivo.

La oportunidad de negocio se da cuando la idea esta basada en las necesidades de los

clientes, en ventajas competitivas, en la identificacin del lugar adecuado, del momento
oportuno y de la forma apropiada; Cuando se visualizan los recursos humanos fsicos y
materiales necesarios y cuando se cuenta con el impulso vital de empresarios que la
hagan realidad.

Vespers, concluy que existe una relacin muy estrecha entre el tipo de negocio y las
experiencias previas del empresario, aunque no niega la posibilidad de que se generen
ideas de negocios de fuentes diversas a las experiencias personales.

Qu estrategias se podran usar para llegar a tener una idea de negocio apropiada?
Vespers sugiere las siguientes opciones:
Bsqueda de empleos en empresas y en reas que puedan ser fuente de ideas de
negocios propios y, dentro de ellas establecer los contactos requeridos para llegar a esas
ideas.
Estar alerta para poder detectar las oportunidades y hacer algo en relacin a ellas.
Exponerse personalmente a los negocios, empezando en pequeo, siendo socio,
discutiendo negocios con otros.
Establecer contactos con personas que puedan ayudar a identificar ideas de negocios.

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SUGERENCIAS BASICAS PARA EL DESARROLLO DE IDEAS DE NEGOCIO

Coleccione Ideas.
Involucre a su familia en el proceso.
Establezca relaciones con empresarios, inversionistas, hombres de negocios,
banqueros, inventores.
Mantenga actitud empresarial.
Combine viejas ideas en nuevas formas.
Rena tecnologas con mercados.
Mejore productos o servicios existentes.
Rena una solucin con una necesidad.
Sea constante en trabajar sus ideas hacia oportunidades.
Modifique el mercado.
No crea que slo la tecnologa crea una oportunidad.
Sea simple y claro.
Mire si puede mejorar.
Evite el perfeccionismo enfermizo.
Sea crtico de sus ideas, no se enamore.
Aproveche sus viajes, reuniones y visitas.
Trabaje en algo que pueda dar origen a oportunidades.
Este siempre alerta.
Desarrolle su estilo de vida para ser empresario.
Busque aplicaciones nuevas de lo viejo.
Imite ideas exitosas.
1.9.- DETECCION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: DE LA IDEA A LA
OPORTUNIDAD
REFLEXION:
LAS POSIBILIDADES NO EXISTEN COMO ALGO INDEPENDIENTE DE
NOSOTROS
MISMOS,
LAS
POSIBILIDADES
RESIDEN
EN
LAS
INTERPRETACIONES QUE GENERAMOS DE LO QUE ACONTECE Y POR LO
TANTO SON GENERADAS CON OTROS O CON NOSOTROS MISMOS
Rafael Echeverra, actos del Lenguaje: La escucha.

QUE ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS?

*Crea o agrega valor en forma significativa a un cliente o usuario final.
*Resuelve un problema importante o satisface un deseo o necesidad por el cual el
cliente est dispuesto a pagar.
*El mercado tiene caractersticas atractivas: Mercado Creciente, Grande, Clientes
Alcanzables, Etc.

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*Hay una buena integracin entre los emprendedores, la Oportunidad, el Momento y el

Lugar.

CREACIN DE VALOR
CLIENTE:
Necesidad urgente o importante para cliente principal.
Producto adecuado a necesidad Competidores?
Rentabilidad rpida al cliente Competidores?
Disposicin a pagar => Margen
TAMAO DEL MERCADO
Mercado grande y en expansin.
Clientes & Usuarios & Ventas.
Puedo capturar alta participacin de Mercado? Competidores?

1.9.1.- FUENTES DE OPORTUNIDADES::

*Cambios en tecnologa, demografa, percepciones (Internet, Comida Congelada)
*Incongruencias: Asimetras de informacin y cambios regulatorios (Telefona de larga
distancia en chile)
*Insumos nicos: Qu tienen los hielos de Finlandia que lo hacen tan especial? Cmo
se puede convertir en ventaja?
*Mapas de atributos : Atributos deseables que se agregan (Ringtones a los celulares);
atributos no deseables que se quitan (menos peso en los computadores)
*Cadenas de consumo: Nuevos canales de comercializacin, economas de escala.

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