INTRODUO.................................................................................

5
CAPTULO I- CARACTERIZAO DA EMPRESA 6
1.1. DADOS CADASTRAIS

1.2.HISTRICO DA EMPRESA

1.3. MISSO ORGANIZACIONAL

1.4. VISO ORGANIZACIONAL

1.5. RAMO DE ATUAO DA EMPRESA

1.6. PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS 7

1.7.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CAPTULO II- REA DE ESTUDO

2.1. APRESENTAO PRELIMINAR DA REA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

9

2.2. ORGANOGRAMA DA REA 9

CAPTULO III- REFERENCIAL TERICO

10

3.1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

10

3.2 DIAGNSTICO DO TREINAMENTO 11

CAPTULO IV OBSERVAES

13

4.1 FATORES DETERMINANTES NO PROCESSO DE TREINAMENTO

13

4.2 CARGOS E FUNES DESEMPENHADOS NA REA 14

4.3 CULTURA E CLIMA VIGENTES NA REA

15

CAPTULO IV PROJETO DE MELHORIA

17

5.1 DIAGNSTICO DA REA

17

5.2 PROBLEMA DETECTADO

19

5.3 PROCEDIMENTO

INTRODUO
O presente trabalho de Projeto Integrado I trata-se de um trabalho de cunho acadmico
para aprovao na respectiva disciplina do curso de Tecnologia em Comrcio Exterior das
Faculdades Metropolitanas Unidas FMU.
O objetivo do trabalho est na identificao de uma proposta de melhoria na rea de
treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa DOM LOGISTICS. O fator desta
oportunidade de melhoria, identificado pelo grupo, foi com respeito ao tempo de
aprendizagem dos novos colaboradores e dos que necessitam de uma reciclagem, fatores de
que a rea apresenta falhas no desenvolvimento sustentvel. Com respeito s solues
apresentadas pelo grupo, foi proposto um projeto de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas.
Diante da proposta apresentada, o grupo acredita estar contribuindo com a hiptese de
trabalhar o treinamento de pessoas composto por etapas como, diagnstico, planejamento,
execuo e avaliao. A metodologia de pesquisa adotada tem por denominao ser uma
pesquisa qualitativa de cunho descritivo, sendo que neste tipo de pesquisa os fatos so
observados, registrados, e interpretados, sem que o pesquisador interfira-nos mesmos.
Os dados utilizados para a anlise do fenmeno organizacional foram levantados por
intermdio da observao direta dos processos e procedimentos adotados na rea operacional
e comercial como, objeto de estudo.O treinamento pessoal um processo de assimilao do
oficio a ser desempenhado visando o objetivo desejado. Sua finalidade transmitir ou reciclar
conhecimentos e habilidades relacionadas diretamente execuo do oficio ou otimizao
de rotina. Este processo de treinamento e desenvolvimento (TD) produz mudanas em toda
conjuntura da uma organizao incluindo seus rendimentos, melhor aproveitamento da mo
de obra disponvel e do tempo utilizado.
Para o pleno desenvolvimento deste trabalho, o mesmo apresenta as seguintes
subdivises de captulos: Captulo I Caracterizao da Empresa objeto de estudo; Captulo

II Apresentao da rea objeto de Estudo; Captulo III Referencial Terico; Captulo IV

Observaes; e Captulo V Projeto de Melhoria.

CAPTULO I CARACTERIZAO DA EMPRESA

1.1DADOS CADASTRAIS
Razo Social: DOM LOGISTICS ASSESSORIA EM COMERCIO EXTERIOR LTDA.
CNPJ 13.532.646/0001-61 Isento 4.178.923-7
Endereo RUA TURIASS, 127 ANDAR 8 CJ 82 PERDIZES CEP 05050-001 SO
PAULO, BRAZIL.
Telefone: (11) 2366-2491 / 2366-2496
E-mail: wbarbato@domlog.com.br

1.2HISTRICO DA EMPRESA

A grande ascenso do Brasil no mercado mundial, aliada ao crescimento do comrcio

internacional, encorajaram dois promissores profissionais a empreender em uma nova
jornada. Assim nasceu a DOM LOGISTICS, empresa que trouxe para o mercado uma nova
viso na prestao de servios logsticos.
O foco no atendimento diferenciado e a busca constante dos melhores custos e das
solues mais adequadas no gerenciamento logstico, nos modais areo, martimo e transporte
domstico no exterior, garantiram a DOM uma importante participao na evoluo deste
mercado.
Os clientes e parceiros so empresas renomadas do mercado nacional e internacional e
atravs da confiana depositada em seus profissionais, a DOM hoje uma empresa
reconhecida e especializada no agenciamento de cargas.
Para a DOM, no basta conhecer o cliente e seu negcio, mas sim buscar entender
quais so as suas reais necessidades e sempre oferecer o melhor e mais eficiente servio
logstico. Conhecer os diferenciais do mercado e as exigncias de cada operao fazem da
DOM uma empresa de solues logsticas nica no setor.

Bem-vindos DOM LOGISTICS, convidamos voc a navegar pelo nosso site para
nos conhecer um pouco mais.

1.3MISSO ORGANIZACIONAL

A DOM tem o compromisso de agenciar cargas de forma personalizada e segura,

visando a excelncia dos servios logsticos, oferecendo sempre preos justos.
Tornamos a logstica um instrumento de competitividade para os nossos clientes
atravs de solues criativas e inovadoras, atendendo rapidamente as suas necessidades, com
informaes confiveis e precisas.

1.4VISO ORGANIZACIONAL

Avanar com transparncia para tornar a DOM uma empresa de logstica renomada e de
classe mundial.
Ser reconhecida pela inovao tecnolgica e por atrair os melhores talentos do mercado.
Credibilidade e know-how estaro sempre unidos com o comprometimento no
desenvolvimento sustentvel do nosso negcio atravs de aes de responsabilidade social e
ambiental.

1.5RAMO DE ATUAO
7

Em um momento de intensa competio na indstria martima, nunca foi to importante se

diferenciar da concorrncia num mercado onde todos dispem das mesmas ferramentas e dos
mesmos canais de transportes.
A DOM especializada no embarque de carga conteinerizada (FCL) dos Estados Unidos,
Extremo Oriente e Europa, para todo o Brasil, possuindo estrutura fixa e exclusiva em todos
os portos destas origens.
A DOM reconhecida no mercado pela forma como conduz as operaes. Atravs de followup dirio, rgida anlise documental, alm do atendimento diferenciado, 24 horas por dia,
visando a comunicao com diferentes naes e fuso-horrios

1.6PRINCIPAIS PRODUTOS SERVIOS

Transportes FCL (Full container load);

Consolidao (Part lot de um nico cliente) no transporte FCL (Full container load);
Transportes Sea/Air;
Inland de cargas soltas e/ou contineres estufados;
Customs clearance & formality nos principais portos do mundo; - Armazenamento;
Estufagem
&
manipulao
(Packing, crating e troca de pallets);

1.7ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Entre outros

Grfico- 1 Ilustrao prpria

CAPITULO - II REA DE ESTUDO

2.1 APRESENTAES PRELIMINARES DA REA
A rea abordada o treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores e atualizao dos
que necessitam reciclar seus conhecimentos. Assim para este estudo acadmico trabalharemos
no eixo Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
2.2 ORGANOGRAMA DA REA

CAPTULO III - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

9

3.1DIAGNSTICO DO TREINAMENTO
3.2DIAGNSTICO DO TREINAMENTO
3.3PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

3.1 QUANTIFICAR O TREINAMENTO NECESSRIO

3.2 DEFININDO A POCA IDEAL PARA O TREINAMENTO

EXECUO DO TREINAMENTO
5. Avaliao do Treinamento Desenvolvimento
6. SUGESTES DE MELHORIAS
7. CONCLUSO
BIBLIOGRAFIA

CAPTULO III REFERENCIAL TERICO

3.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
medida que a empresa cresce, suas necessidades se modificam e, consequentemente,
o treinamento dever atender a essas necessidades. O mesmo acontece quando o
posicionamento estratgico envolve a criao de novos produtos ou servios, retrao no
10

mercado ou ampliao de filiais ou aquisio de novas tecnologias, sendo assim as

necessidades de treinamento precisam ser levantadas periodicamente, pesquisadas e
analisadas para estabelecer programas de treinamentos e desenvolvimentos adequados para
suprir esta necessidade.
O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque ao
mesmo compete o papel fundamental dentro da organizao de administrar, planejar, recrutar
e selecionar pessoas, e principalmente treinar, objetivando o desenvolvimento das
competncias individuais e coletivas.
Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficincia das pessoas no
desempenho de suas atribuies. Atualmente tido como pea-chave no processo de
desenvolvimento organizacional.
Mas para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional ,
necessrio que o planejamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o objetivos que se
destina. De forma mais elaborada, podemos considerar o treinamento o processo
educacional aplicado de maneira geralmente sistemtica e organizada, por meio do qual
pessoas:

Aprendem ou adquirem conhecimentos especficos;

Adquirem habilidades em funo de objetivos definidos;

Modificam atitudes diante das relaes entre pessoas ou de aspectos de

tarefa, organizao ou ambiente.
Chiavenato (1994, 5 v.) mostra o processo de treinamento assemelhando-se a

um modelo de sistema aberto como uma srie de procedimentos e formas para

conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes:

Entradas (inputs), como treinando, recursos organizacionais, objetivos etc.

Processamento ou operao, como processos de ensino-aprendizagem, programas de

treinamento etc.

Sadas (outputs), como conhecimentos, habilidades, atitudes, eficcia organizacional etc.

Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento.

3.2DIAGNSTICO DO TREINAMENTO
11

Uma organizao est sempre em mutao mesmo, sendo uma organizao de rotina,
um dia de trabalho no igual ao anterior ou futuro. Tambm tem que ser levado em
considerao os investimentos em infra estrutura, aquisio de novas tecnologias e pessoas.
Este j um motivo, para

uma empresa adotar o treinamento de seus colaboradores.

Comeando por departamentos onde o objetivo no est alinhado com seus objetivos, e
necessrio fazer analise dos motivos.
O sistema de treinamento e desenvolvimento iniciado pela anlise de toda conjuntura
da organizao e precisar ser filtrado para explicao de fatores como, mudanas, misso,
viso, valores e metas organizacionais, Para tal oficio o envolvimento do departamento de
recursos humanos indispensvel e fundamental para atingir o sucesso, pois trata se de um
setor onde pessoas esto habilitadas para orientar pessoas e capacita-las da melhor forma
possvel que se possa fazer. Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem
o desenvolvimento de competncias humanas. Para tanto preciso analisar e entender quais
problemas, dificuldades, foras restritivas e propulsoras para o desenvolvimento da
organizao.
A necessidade de treinamento esta entre o nvel de eficincia atual e o nvel de
eficincia desejada. O objetivo principal eliminar essa diferena. Sendo assim, a primeira
etapa diagnosticar quais so as reais necessidades de treinamento, para minimiza-los ou
elimina-los.
Identificado est necessidade de treinamento, o departamento de recursos humanos
deve adotar os procedimentos necessrios. preciso fazer o diagnostico para se chegar ao
problema, essa a fase inicial ressaltada na norma NBR ISO 10015, gesto da qualidadediretrizes para treinamento, da Associao Brasileira de normas tcnicas ABNT. Segue,
segundo Oribe, (2004, ano XIII, n 141), cronologia e funo:

Cronologia
A ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization - ISO.
No Brasil, uma norma equivalente foi editada e considerada vlida a partir de 30.05.2001. A norma brasileira

12

assim identificada: ABNT NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade - Diretrizes para treinamento
Funo
"A funo desta Norma fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as
necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do
treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos Esta Norma
enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a
tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz."

CAPTULO IV OBSERVAES
importante entender que este projeto de Treinamento e Desenvolvimento baseado
em teorias da administrao, visa melhorias para toda a conjuntura da organizao. O projeto
13

pode ser implantado na admisso de novos colaboradores ou em colaboradores que j faam

parte da empresa que, necessitem de um treinamento para ficar ao nvel de exigncia da
empresa e aos que almejam uma promoo de cargo ou que precisam passar por treinamento
a cada determinado perodo.
A adoo do TD, requer investimento financeiro em infraestrutura como, salas com
retroprojetores, cadeiras, mesas, materiais de apoio, itens perifricos e um profissional
habilitado que possa dirigir o treinamento de maneira eficiente e descontrada, visando que o
trabalho com pessoas precisa ser dinmico e evitar que o treinamento se torne maante e que
transmita as informaes necessrias para que o treinando esteja seguros de suas atribuies,
reduzindo a margem de erro consequentemente no os prejuzos tambm sero menores.

4.1 FATORES DETERMINANTES NO PROCESSO DE

TREINAMENTO
Com muito trabalho e dedicao de todos que fazem parte da empresa, que est em
crescimento sustentvel, indispensvel no pensar em novas contrataes, novos cargos,
novos procedimentos, novas normas e novas funes. Em suas primeiras admisses a empresa
perdeu muito tempo em delegar funes, ensinar, passar a cultura organizacional, sua misso
e seus valores. A falta de experincia em treinar pessoas, fez com que o tempo de assimilao
e aprendizagem do oficio para o treinando fosse maior do que o esperado. Por no ter um
tutor que soubesse conduzir um treinamento eficiente as informaes ficavam soltas, fazendo
com que o treinando tivesse uma demanda de tempo maior para assimilar suas funes,
consequentemente a quem, estava dirigindo o treinamento tambm teve maior tempo gasto,
na linguagem corporativa tempo quer dizer dinheiro.
Chiavenato (1999, p. 294) o treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s
pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes.
Acrescenta que importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Uma vez que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as
habilidades do profissional no desempenho de suas funes.
Chiavenato(Ibid.) afirma que, a base primordial para atingir os objetivos de uma instituio,
inicia-se pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. O autor comenta que os principais
objetivos do treinamento so:

14

Preparar os funcionrios envolvidos, para a execuo imediata das diversas tarefas

dentro da organizao;

Desenvolvimento do pessoal, proporcionando oportunidade, visando um crescimento

horizontal e vertical nas formaes e no apenas em seus cargos atuais;

Por ltimo ciar um clima mais satisfatrio entre empregados, mudando as atitudes das
pessoas, aumentando a motivao e tornando- os mais receptivos s tcnicas de
superviso e gerncia.
O autor explica que, o temo educao relativo preparao da pessoa para o

ambiente dentro ou fora do trabalho, ou seja, no longo prazo, j o treinamento um processo

educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, habilidade e competncias em funo de objetivos
definidos. (Chiavenato 1994, p.402).
Chiavenato (1999, p. 294) o treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s
pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes.
Acrescenta que importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Uma vez que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as
habilidades do profissional no desempenho de suas funes

4.2 CARGOS E FUNES DESEMPENHADOS NA REA

Cargos que realmente possam intervir e fazer a diferena em uma empresa cujo o ramo
o agenciamento de cargas ou um operador de transportes multimodais- OTM, so o
operacional comercial e o jurdico, so cargos e funes que exigem mxima presteza,
habilidade e conhecimento para este oficio.
O operacional encarregado de diversas funes dentre elas: prepara toda
documentao necessria para o embarque, caso divergncias nestes documentos, podem
ocorrer atrasos no embarque, danos ao importador por comprometer toda sua linha de
produo ou prazo com seus clientes ou multa por parte da Receita Federal- RE Brasileira em
caso que o documento no corresponda com a carga fsica no valor de R$ 5.000 1. Este valor
15

j seria suficiente para comprar um Data Show para treinamento e estruturar uma sala com
algumas cadeiras.
O comercial encarregado de diversas funes dentre elas: desenhar metas para o
desenvolvimento de novos negcios, anlise de mercado como, valores, logstica apropriada
para cada tipo de carga ou servio, buscar fornecedores nacionais e internacionais.
Fizemos a estimativa de quando seria necessrio para investir em um treinamento
para nossa empresa que tem menos de trinta funcionrios:

Custo estimado de um Data Show R$ 1.799

Fonte www.maganzieluiza.com.br
Custo de 10 cadeiras universitrias para treinamento R$ 475.00

Custo de um funcionrio para treinamento R$ 2.000

Total R$ 4.274, visando que este material servira para administra um treinamento
para prevenir uma multa de R$ 5.000 ou outros prejuzos que possa vir a ocorrer
caso um funcionrio no estiver apto para fazer o seu papel.
Ambas funes precisam estar bem treinadas e motivadas, pois trabalham com o bem

mais precioso de uma empresa, o cliente sem ele nada possvel fazer.
Segundo Vergara (2000, p. 43) as empresas precisam de pessoas motivadas para que o
to propalado binmio produtividade qualidade acontea. Nesse sentido, de acordo com o
autor preciso buscar e identificar as causas desses fatores, para que a organizao possa
alcanar resultados positivos na prestao do servio. Entende-se que a produtividade e o bom
desempenho esto diretamente relacionados satisfao do profissional. Da que deve-se
buscar dentro dos processos administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas.
Partindo do princpio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas
estratgias para a melhor prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial, a
preocupao com a qualificao do empregado, visto que, para uma organizao ser bem
sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas. No existe a possibilidade de uma
16

organizao se desenvolver economicamente e, consequentemente elevar o nvel social, sem

aumentar as habilidades, sejam intelectuais ou tcnicas. To esperado aumentar a
capacitao e as habilidades das pessoas primordial.
Ao se investir no treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade,
mudanas de comportamento, melhoria do clima interno da organizao, reduo de custos e
de acidentes, a falta de preparo dentro de uma empresa pode provocar srios prejuzos, como
por exemplo, desmotivao dos colaboradores levando assim a perda de produtividade, da, o
treinamento aparece como algo mais do que um simples custo, tornando algo de grande
investimento, melhorando assim a qualidade do resultado esperado. A cultura de treinamento
um processo educativo que leva tempo, mas que as empresas precisam investir
constantemente no desenvolvimento de suas lideranas para que as mesmas entendam da
importncia em promover o treinamento contnuo, tanto tcnico quanto comportamental.
A importncia de se ter um treinamento mtua, pois no atual mercado globalizado a
cada dia necessrio que se busque estar sempre a frente do que h de mais moderno,
exemplo disto: so os celulares e computadores que cada seis meses ficam obsoletos com
um novo modelo.
No se pode para em pensar em inovaes para satisfao prpria e principalmente
dos colaboradores, muito mais agradvel trabalhar em uma empresa onde toda estrutura
moderna e vivel para o bom funcionamento da operao no dia-a-dia. Portanto, torna-se
pertinente trabalhar esse tema contribuindo para que haja mais informao e entendimento
levando com que os administradores sejam criativos e flexveis no uso das informaes e na
sua promoo. Dada a importncia da necessidade para realizao de treinamentos aos
empregados, torna-se relevante desenvolver esse tema levando em conta os seus diferentes
aspectos, uma vez que ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua
empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupao em capacitar bem seus
profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Ter
colaboradores treinados, motivados so essenciais para o sucesso de qualquer empresa, uma
vez que a empresa ganha, o empresrio ganha, os funcionrios ganham, enfim, todos ganham!
Esse estudo enriquece o conhecimento acadmico uma vez que a busca de conhecimentos
permite desenvolver o que foi aprendido ao longo do curso e desperta reflexes, tambm
ajuda a compreender o universo das organizaes e a importncia da administrao de pessoas
como uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas e valorizao do ser humano.

4.3 CULTURA E CLIMA VIGENTES NA REA

17

A empresa atualmente esta passando por diversas transformaes com seu

desenvolvimento sustentvel, comeando a criar setores e delegar novas funes e cargos.
Com planos para trazer mais funcionrios no ano de 2013, sua estrutura atual precisa de ser
totalmente refora para que erros no passo no venha a ocorrer novamente em um futuro
prximo. necessrio investir no clima organizacional interno, lembrando que, quando
melhoramos o clima organizacional interno refletimos no externo, que reflete nos produtos e
servios da empresa um clico de mo nica.
A empresa tem uma cultura jovem, moderna, trabalha com toda tecnologia disponvel no
mercado, tem a gesto da gerao (Y) e trabalha com jovens que representa mais de 90 % da
empresa, com uma idade mdia de vinte e cinco anos de idade.
*************** Pesquisa sobre a gerao (Y).
Hoje a empresa tem um quadro de sete colaboradores incluindo os diretores, os
funcionrios mais experientes da empresa merecerem todo respeito e credibilidade, pois de
alguma maneira contriburam para o seu desenvolvimento.
O clima desta pequena empresa amistoso, porm em certos momentos este clima
nem sempre condescendente. A falta de experincia por parte de alguns colaboradores por
no saber administrar uma rotina de trabalho, acabam cirando conflitos e arruinado o clima
organizacional da empresa ficando perturbado por motivos pessoais ou que no so de
interesse da empresa, aos quais no se deve dar importncia quando motivos no so de
carter importante como, doenas, problemas com a justia ou entes prximos visando os
objetivos de maior gama da empresa. O clima vigente hoje na empresa altos e baixos, no
tem um desenvolvimento continuo podendo se compara a um grfico da Bovespa, a empresa
no emprega diariamente sua misso e valores, suas reunies so emergentes e sem preparo
de contedo, as vezes perdendo o to precioso tempo que se requer tanto na jornada de
trabalho

CAPTULO V PROJETO E MELHORIA

18

O TD traz grandes ganhos como, Tempo, Competividade e Qualidade hoje algumas

empresas ainda acreditam que o treinamento somente os noventa dias o prazo dado em
Consolidao das Leis do Trabalho CLT, ou em alguns casos designa um colaborador sem
experincia para treinar e com isto a perda tempo o dobro e a margem de erro aumenta.
Pois o colaborador que no habilitado para treinar no saber como instruir o treinando.
O

exemplo citado acima deve ser levando em considerao pois reflete, na

competitividade e qualidade dos bens e servios produzidos pela empresa, e

consequentemente refletira para o consumidor final de alguma forma.

5.1 DIAGNSTICO DA REA

O que podemos perceber atualmente na empresa que a uma peque na falta de preparo
pela falta de treinamento e por trabalhar com jovens que esto adquirindo experincia
profissional, tanto a rea operacional como o comercial so setores que esto sempre ligados
ao cliente e a rgos pblicos dentre eles CAMEX Cmara de Comrcio Exterior, o
principal rgo do comrcio exterior. Tambm podemos descrever um prejuzo simples no
valor de R$ 5.000,00, multa aplicada para erros de NCM - NOMENCLATURA COMUM
DO MERCOSUL, um multa dentre as demais comuns. A transferncia de uma informao
errada para o cliente, que o maior bem de uma empresa, pode causar prejuzo enormes,
tambm podemos citar o caso de DEMURRAGE, termo utilizado para devoluo do
containers, nestes caos os valores so em Dlares Americanos, onde o prejuzo muito mais
alto.
Abaixo esto listados alguns rgos do Comrcio Exterior.

Cmara de Comrcio Exterior

Ministrio das Relaes Exteriores
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Secretaria de Comrcio Exterior
Ministrio da Fazenda
Banco Central do Brasil
Como podemos perceber so rgo de ultimo escalo, a importncia do treinamento

essencial, comparado aos beneficio que o treinamento traz no decorre do tempo, para o
empreendedor minimizar custos, tempo e danos ao seu patrimnio.

19

5.2 PROBLEMA DETECTADO

O problema detectado dentro da empresa, o despreparo dos
colaboradores que j fazem parte do quadro da organizao e que necessitam da
reciclagem para melhor rendimento e dos novos colaboradores que entram na
empresa sem um tutor hbil para lhe orientar na sua rotina e que possa instrui-lo
a administrar seu oficio da melhor maneira possvel, visando o desenvolvimento
continuo de da empresa.
5.3 PROPOSTA PARA SOLUO DO PROBLEMA DETECTADO
Ao idealizar a programao do treinamento, alguns aspectos so fundamentais devem
ser observados segundo os autores.
(BOOG, Magdalena 1973) O programa eficaz de treinamento, segundo envolve oitos etapas:

Prescrio do treinamento: detalha os objetivos, comportamento inicial, final e teste,

anlise das tarefas;

Anlise do assunto: desenvolve um conjunto de regras, uma lista de pontos de

aprendizagem;
Planejamento das tticas de ensino: determina as estruturas de ensino e as tticas

apropriadas;
Redao de um rascunho do curso: uma cpia do rascunho do curso que possa ser

facilmente alterada;
Teste com pessoas: um teste do curso com treinandos tpicos;
Reviso do curso: proceder com reviso e reteste at que seja alcanado um padro
aceitvel;
BOOG (2007) De qualquer forma, o quando treinar deve obedecer a critrios
econmicos para tornar cada funcionrio mais produtivo, no menor tempo possvel e
com a melhor relao de retorno sobre o investimento.
Seguindo o raciocnio do autor, para empresa implementar o treinamento deve

considerar seis passos:

20

12345-

Planejamento do diagnstico da empresa;

Infra estrutura adequada para gerenciar o treinamento;
Filtrar as informaes transmitidas para no ficar um treinamento maante;
Material didtico com contedo de melhorias;
Reunir o maior grupo de pessoas possvel, visando tempo e custo mas com qualidade

para que o treinando interaja tambm o relacionamento interpessoal;

6- Mtodos que ser aplicado o treinamento.
Com estes passos eliminaremos a chance de erro e o tempo perdido para fazer novos
planejamentos.

5.3.1 PROCEDIMENTO
O procedimento a ser adotado tem que envolver qualidade na informao, habilidade
da parte do instrutor e fazer dar sentido do motivo do treinando estar sendo treinado visando
que um colaborador no dever treinar por treinar, isto custa tempo e dinheiro. Na qualidade
da aplicao do treinamento fatores que fazem o treinamento fluir, entre outros, so os
seguintes:
Didtica dos instrutores: O nvel de comunicao e a didtica desses agentes so de suma
importncia para uma fcil e rpida assimilao das informaes por parte dos treinandos.
o Preparo tcnico: Indubitavelmente de extrema importncia, pelos mesmos
motivos acima. fundamental que o instrutor tenha convivncia constante e
prtica com a funo ou com as responsabilidades de que trata o tema do
aprendizado. Quanto mais prximo dos problemas do dia-a-dia dos treinandos
o instrutor estiver, mais identificao haver entre o discurso e a prtica,
provocando um ambiente propcio para o entendimento rpido.
o Lgica do modulo: os treinandos devem captar de forma transparente e logo
nas primeiras sesses de treinamento a praticidade da proposta. A todo
momento, ao longo dessas sesses, devem perceber solues viveis aos
problemas que enfrentam no seu dia-a-dia e entender a lgica da abordagem.
Dessa forma, a execuo do programa garante o comprometimento do

21

treinando nas sesses de treinamento e a manuteno da sua motivao em

continuar aprendendo.
Qualidade dos recursos: A escolha do recurso reflexo do mdulo de treinamento,
certo mdulo pode requerer a exibio de um trecho especfico de um filme, outro prtica de
uma certa atividade diretamente na sua situao de trabalho e assim por diante. Entre os
recursos que podem ser utilizados na execuo de um mdulo de treinamento, podemos citar
os seguintes, outros recursos so normalmente utilizados para complementar sesses de
exposio oral, com o intuito de facilitar o entendimento e oferecer opes de assimilao
diferenciadas para os treinandos cada indivduo tem mais ou menos a facilidades de assimilar
informaes, dependendo da forma como estas lhe so colocadas por escrito, de forma visual
ou com prticas diretas.
As tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores: Aula expositiva o instrutor repassa
oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessrios ao saber, uma tcnica
exigida em praticamente todas as ocasies de treinamento. Porm um instrumento limitado
quanto abrangncia didtica e normalmente utilizado em conjunto com outras tcnicas.
Estudos de casos: Pede-se ao treinando para analisar por escrito um estudo de caso
apresentado pelo instrutor; aps anlise, ele dever individualmente ou em grupo, encontrar
alternativas de soluo. Essa uma tcnica interessante, pois desperta a criatividade dos
treinandos ao mesmo tempo que promove a participao no processo decisrio e instiga a
familiarizao com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso representa quase sempre
uma soluo muito mais racional que emocional.
Workshop: Tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
prticos do dia-a-dia. Estimula a criatividade e a participao e promove o comprometimento
conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada treinando a
oportunidade de comprar seu sistema de reflexo com o das demais pessoais frente a
problemas reais em junto a uma tempestade de ideias, tcnica utilizada para provocar
principalmente a criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo
instrutor que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista
ou aquilo que pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa
tcnica; no h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as ideias ou movimentos dos
participantes.
22

Simulao: Instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como

mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies ou sistemas), onde pode-se aferir a
habilidade motora ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes
propostas.
Uma vez identificadas as necessidades de aprendizado de cada colaborador e,
considerando-se a totalidade das comuns, teremos a quantidade de pessoas a serem treinadas
em determinado tema. Teremos ainda que considerar as sadas ou dispensas e as novas
contrataes de pessoal previstas para o perodo para termos o quadro completo.

5.3.2 OBJETIVO DA PROPOSTA

Objetivo desta proposta de treinamento propor um sistema que aproxime o
treinando da sua rotina, permitindo o seu desenvolvimento continuo. A organizao hoje est
disposta a investir de maneira sabia em seus colaboradores seus clientes internos, que
consequentemente resultara no cliente externo.
Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte preciso fazer uma parametrizao ou
uma analise SWOT ou em portugus- FOFA, que permite analisar os pontos fortes, fracos,
oportunidade e ameaas.

A oportunidade o treinamento que estamos propondo a empresa.

O ponto forte da empresa estar disposta a investir em seus colaboradores que

resultara na qualidade de seus servios ou produtos.

Ameaa sem dvida ainda somos ns mesmos, por ser uma empresa jovem de
dois anos, que precisamos enfrentar muitos desafios que esto por vir, no h

dvida que dentre um deles a concorrncia forte.

Ponto fraco e a nossa estrutura que necessita ser maior, somente uma sala
comercial de trinta e quatro metros quadrados no o suficiente com um plano
de contratar novos colaboradores.

5.3.3 ESTRATGIA DE EXECUO

23

A estratgia de execuo colocar primeiro o treinamento para os colaboradores que

j esto na empresa e selecionar os que esto com mais dificuldade de assimilar suas funes,
determinar um perodo de tempo para este colaborador se reciclar, o tempo deve ser
administrado conforme a necessidade da empresa.
Caso o colaborador no consiga assimilar o treinamento a suas rotinas ser feito
novamente, no politica da empresa dispensar pessoas, pois a mesma acredita que todas tem
capacidade para se desenvolver junto com a empresa.
Em segunda instancia o treinamento tem que dirigido para os novos colaboradores, os
mesmo no podero em hiptese alguma realizar o seu oficio sem treinamento.

5.3.4 RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO

O responsvel por este setor ou precisa ser habilitado para realizar este oficio e com
muita experincia, pois no ter tempo de errar lembrando que qualquer treinamento demanda
tempo e dinheiro. Acreditamos que pessoas formadas em Administrao com nfase em
Recursos Humanos- RH sejam as melhores opes. Para tal estaramos comeando a criar um
departamento de RH, caso no seja possvel precisaramos contratar uma empresa que prestes
estes servios ou consultorias de OUTSOURCING em portugus - fonte de fora ou recursos
externos.

5.3.5 RECURSOS NECESSRIOS

Como mencionado acima na parte onde falamos sobre preveno em investimentos em
Data Show, cadeiras universitrias e com um funcionrio para este departamento os custos
estimados so:

Custo estimado de um Data Show R$ 1.799

Fonte www.maganzieluiza.com.br

24

Custo

Custo estimado de um Data Show R$ 1.799

Fonte www.maganzieluiza.com.br
Custo de 10 cadeiras universitrias para treinamento R$ 475.00
Custo de um funcionrio para treinamento R$ 2.000 (Este valor somente para um

de

10

cadeiras

universitrias

para

treinamento

R$

475.00

funcionrio treinar, no atribui mais funes em sua contratao o valor condizente

com o que o mercado pratica)

5.3.6 RESULTADOS ESPERADOS

Como todo investimento que envolve capital, esperado o seu retorno o mais breve
possvel, com preveno de danos e prejuzos este retorno previsto em menos de um ano,
na nossa rea de mercado nossa empresa tem trabalho em alta de Maio Novembro seis
meses do ano, ou um semestre de alta e outro de baixa e tambm podemos levar em
considerao que o retorno do investimento feito, o perodo de tempo em que o treinando
comea a produzir ou gerar o capital investido.

5.3.7

FERRAMENTAS

PARA

ACOMPANHAMENTO

DOS

RESULTADOS ESPERADOS.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, Manual de Treinamento e Desenvolvimento Gesto e
Estratgias. So Paulo : Editora. Person Education do Brasil, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001
DAIVES , APUD , edio 2000: Marras,1973.
CHIAVENATO, Idalberto: Recursos Humanos na Empresa, Pessoas, Organizaes, Sistemas
/ 3 edio. So Paulo: Atlas 1994 5v.\
25

CHIAVENATO, I. Recusos Humanos. Ed: Compacta- 3 edio. So Paulo, 1994.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7 ed, So Paulo Atlas, 2002

http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/K208079.pdf

Acessado

em

21.

Outubro 2012.
http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/a-importancia-treinamento-desenvolvimentona-empresa.htm
ORIBE, Claudemir Y. A Hora e a Vez da ISO 10.015. Banas Qualidade, So Paulo: Editora
EPSE, ano XIII. n. 141, fevereiro 2004.
http://www.cadeirasuniversitarias.com.br/loja/
http://www.magazineluiza.com.br/projetor-multimidia-3000-lumens-1600-x-1200-hdmioptoma-br300/p/2084821/ia/iapo/?
utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=productextensions&utm_content=208482100&gclid=CMzy64_gtrMCFQq0nQodNWUA7A&

VERGARA, S. C.. Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000

A fase de diagnstico a que nos permite definir com clareza o problema a
ser tratado, a necessidade a ser satisfeita e o objetivo a ser atingido. Essa fase
permite que evitemos o "treinar por treinar", "treinar por similaridade" ou
treinar por "achismos" programas baseados no acho que e ou estabelecidos por
impulsos.

Fase do planejamento, todos os dados recebidos a partir do diagnstico, se

transformam no planejamento para o treinamento e desenvolvimento TD.
Executando e operacionalizando os objetivos do treinamento e tomar as
decises estratgicas sobre, em que treinar, quem treinar, como treinar, onde treinar e
quando treinar. (CHIAVENATO, 2002)
Fase de execuo a implementao do que foi programado, a ao do
treinamento propriamente dita.
Fase de avaliao o momento em que se verifica se os objetivos finais
foram alcanados e os objetivos.
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