REV 01 REVISIN BIBLIOGRFICA

La Cadena y el Sistema de Valor de Michael Porter

La competitividad es hoy da el paradigma ms importante de los negocios. Porter seala
que la competitividad o ventaja competitiva "nace fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, que excede el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior sale de
ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar
beneficios nicos que justifiquen un precio mayor (Porter, 2008/1987:20), de manera que
la competitividad se orienta fundamentalmente a la satisfaccin de las necesidades de los
clientes como base para la satisfaccin de las necesidades de los productores.
En ese sentido se presentan tres tipos de estrategias genricas. En la estrategia de liderazgo
de costos la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector teniendo
como fuentes de ventaja las economas de escala, la tecnologa propia, el acceso
preferencial a materias primas, entre otros factores. En la estrategia de diferenciacin, una
empresa busca ser nica en su sector en base a dimensiones muy valoradas, como el
producto mismo, el sistema de entrega y otros factores. Finalmente en la estrategia de
Enfoque la competitividad descansa en la seleccin de un segmento de clientes de un sector
para el cual se busca lograr una ventaja particular, pudiendo haber dos variantes en esta
estrategia de enfoque: el enfoque de costo y el enfoque de diferenciacin (Porter,
2008/1987:30-33).
Las ventajas de costos o identificacin o de alta segmentacin de una empresa, slo se
pueden alcanzar en base a cierta configuracin de las actividades estratgicas de la
empresa. En ese sentido La Cadena de Valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente ms importantes ms barato o mejor que
sus competidores (Porter 2008/1987:51).

El centro de la ventaja competitiva es el valor. En trminos competitivos, el valor es la

cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en
cuanto al precio y de las unidades que puede venderEl valor en lugar del costo debe ser
usado en el anlisis de la posicin competitiva (Porter, 2008/1987:54).
Las actividades de valor pueden dividirse en Actividades Primarias y Actividades de
Apoyo. Las Primarias intervienen creando fsicamente el producto, en su venta,
transferencia al cliente y asistencia post venta; corresponden a la Logstica Interna,
Operaciones, Logstica Externa, Mercadotecnia y Ventas (Porter, 2008/1987:56-57). Las
Actividades de Apoyo, respaldan a las Primarias y se apoyan entre si proporcionando
insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones de la empresa; corresponden a
Abastecimiento, Desarrollo de Tecnologa, Administracin de Recursos Humanos e
Infraestructura de la empresa (Porter, 2008/1987:58-60).
La cadena de valor de una empresa forma parte de un grupo ms grande de actividades, el
sistema de valor, conformado por las cadenas de valor de los proveedores, de la empresa,
de los canales y de los clientes. Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo
de comprender la cadena de valor de una empresa, sino tambin de cmo encaja la empresa
en el sistema de valor general (Porter, 2008/1987:51-52).
El valor que se ofrece al cliente final es el elemento central del sistema de valor y no las
interacciones entre actores que se presentan descriptivamente en la cadena productiva. Un
aspecto crtico del sistema de valor es que el valor para el cliente final se encuentra
determinado por el conjunto de las cadenas de valor o eslabones que componen el
sistema de valor, por lo ste debe enfocarse desde el mercado final y del valor para el
cliente.
Una empresa crea valor para un comprador que justifica un precio superior (o preferencia a
un precio igual) a travs de dos mecanismos: bajando el costo del comprador o aumentando
el desempeo del comprador; este principio es el mismo para el caso de los hogares y
consumidores individuales finales. Para estos el costo del producto no slo incluye los
costos financieros sino tambin los costos de tiempo o de conveniencia u oportunidad; as

mismo, aumentar su desempeo implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus

necesidades (Porter, 2008/1987: 148,149).
La Cadena Global de Valor
Adems del significado del concepto de Cadena de Valor centrado en la competitividad
especialmente a nivel de empresa de Michael Porter y expuesto hasta aqu,

se han

desarrollado un significado ms amplio al sistema de valor o lo que podemos llevar la

cadena general de valor vinculado a conceptos como la cadena global de valor.
Este enfoque se refiere al proceso por el cual un producto pasa desde la produccin hasta el
cliente final aadiendo valor al producto y generando competitividad en la cadena.
De acuerdo a Kaplisky The value chain describes the full range of activities which are
required to bring a product or service from conception, through the different phases of
production (involving a combination of physical transformation and the input of various
producer services), delivery to final consumers, and final disposal after use (Kaplisky;
Morris; 2001:4)
De acuerdo con ello, la produccin es slo una de una serie de enlaces que aaden valor,
habiendo en cada enlace de la cadena un conjunto de actividades que aumentan el valor de
la misma. Este enfoque enfatiza el valor que se genera a lo largo de la cadena productiva de
un producto y la importancia de la competitividad sistmica del conjunto de la cadena. A
diferencia de Porter, no se enfatiza en las actividades internas de cada eslabn de la cadena
y en la competitividad de la empresa que representa dicho eslabn.
Cabe sealar que, como seala Kaplisky, el enfoque de cadenas ha cobrado mayor
importancia por la globalizacin y la dispersin global de la produccin, que han hecho
ms importante la competitividad sistmica en relacin al ingreso y permanencia en el
mercado global, en especial en relacin a los productores ms pobres (Kaplisky; Morris;
2001:9).

La teorizacin sobre la relacin entre las cadenas de valor y la distribucin del ingreso, ha
permitido identificar algunos aspectos crticos para el anlisis de su configuracin; como
seala Kaplinsky There are three important components of value chains which need to be
recognised and which transform an heuristic device into an analytical tool: - Value chains
are repositories for rent, and these rents are dynamic, - Effectively functioning value chains
involve some degree of governance - There are different types of value chains (buyerdriven chains and producer driven-chain) (Kaplisky; Morris; 2001:25).
Esencialmente, las rentas se deben a aquello que se es capaz de proteger a la empresa de la
competencia; son atributos escasos e implica barreras de entrada. En la economa global
hay una variedad de formas de renta econmica, algunas son "construidas" por la empresa;
as tenemos, rentas de tecnologa, rentas de los recursos humanos, rentas de organizacin,
rentas de marketing. Otras son endgenas a la cadena, y se construyen en grupos de
empresas: rentas relacionales con proveedores y clientes.
Las rentas tambin pueden ser exgenos a la cadena, como las rentas naturales, rentas de
recursos, rentas generadas por las polticas de los Estados, rentas de infraestructura, rentas
financieras (Kaplisky; Morris; 2001:28).
En relacin a la gobernanza, Kaplinsky y Morris (2001) sealan que existen tres tipos de
gobernanza: la normativa, imponiendo estndares de calidad, la judicial referida al
monitoreo del comportamiento de las empresas, y la ejecutiva referida a la gestin de las
cadenas de abastecimiento. En ese sentido, tendramos una gobernanza atribuida a actores
externos a la empresa (normativa y judicial) y otra, de gestin ejercida por las empresas
(Kaplisky; Morris; 2001:32).
De acuerdo a Gereffi, la gobernabilidad es una funcin dinmica de las cadenas de valor
que caracteriza las relaciones o los vnculos que existen entre las partes interesadas de la
cadena. Es importante pues se refiere a la capacidad de una parte interesada para
determinar, controlar y/o coordinar las actividades de otros actores en la cadena de valor.
Una empresa o una organizacin del entorno, en cualquier punto de la cadena, puede

establecer parmetros con los que el resto debe operar. Al fijar dichos parmetros , los
actores poderosos influyen en quines adquieren capacidades de produccin y acceso al
mercado y en cmo se distribuyen las ganancias en la cadena (Gereffi, en Kaplisky,
2001:32).
As se distinguen dos tipos de cadenas de valor, las orientadas por los compradores y las
orientadas por los productores. En las primeras, buyer-driven chains,

la cadena es

conducida por un comprador en la cspide de la cadena, donde los minoristas o

distribuidores de los productos finales son los que ms poder ejercen a travs de su
capacidad para moldear el consumo masivo; en las segundas, producer-driven chains, son
los principales productores de la cadena los que la orienta, como es el caso de las industrias
que requieren gran cantidad de capital, tecnologa o competencias. Sabiendo si la empresa
lder de una cadena es un comprador o un productor es posible determinar las
oportunidades para mejorar (Kaplisky; Morris; 2001:32).
El tipo de cadenas de valor de especial relevancia para los pases en desarrollo son las
buyer drive chains:
Buyer-driven commodity chains refer to those industries in which large retailers,
marketers, and branded manufacturers play the pivotal roles in setting up decentralized
production networks in a variety of exporting countries, typically located in the third world.
This pattern of trade-led industrialization has become common in labor-intensive, consumer
goods industries such as garments, footwear, toys, housewares, consumer electronics, and a
variety of handicrafts. Production is generally carried out by tiered networks of third world
contractors that make finished goods for foreign buyers. The specifications are supplied by
the large retailers or marketers that order the goods. (Gerefi, 1999, en Kapliski, 2003:33)
La Cadena de Valor como articulacin de actores
Adems de los enfoques reseados sobre cadenas de valor, se presenta otro orientado
especialmente a mejorar la participacin, el desempeo y los beneficios para los
integrantes de la misma. Los difusores de este enfoque, especialmente para el caso de la

agricultura, definen en general la cadena de valor como un sistema constituido por actores
interrelacionados y por una sucesin de operaciones de produccin, transformacin y
comercializacin de un producto o grupo de productos en un entorno determinado
(CICDA, 2006:14).
As, una cadena de valor es competitiva cuando sus actores han desarrollado capacidades y
condiciones para mantenerse y aumentar su participacin en el mercado de manera
sostenible. La competitividad entonces tiene que ver con las habilidades, actitudes, talentos,
competencias, visin empresarial de sus actores, de manera que la competitividad es
sistmica, es decir no es solo cuando una empresa o un grupo de actores tienen rentabilidad,
sino cuando el conjunto de actor es competitivo CICDA 2006:16).
Se trata entonces de la cadena de valor como una herramienta para configurar de cierta
manera la relacin entre los actores, en un sentido prescriptivo y basado en determinados
principios, como el de la equidad. Este enfoque es utilizado por agencias internacionales e
instituciones del Estado para promover cadenas de valor que faciliten en condiciones
competitivas, el acceso, en especial de los pequeos productores, a las cadenas globales de
productos, en especial en el sector agropecuario.
Las Cadenas de Valor en la Agricultura
Una de las transformaciones ms importantes del sistema agroalimentario en las ltimas
dcadas es la especializacin en determinados bienes y etapas de la produccin,
distribucin y mercadeo, provocado por el surgimiento de redes de agentes especializados,
ms o menos independientes, desde granjeros, empresas agroindustriales, distribuidores y
detallistas que en el marco de la globalizacin se ubican en uno o ms pases. Cada uno de
ellos agrega valor especfico para el cliente del bien final (HNC, 1998 citado por Portugal
2003).
Junto a esa mayor especializacin se ha producido una creciente fragmentacin del
mercado, debido al surgimiento de patrones individuales de consumo. En el pasado se

buscaba mejor el nivel de vida en base a un mayor consumo de bienes homogneos, de

poca variedad. Hoy los consumidores buscan sobre todo mejor calidad de vida en
respuesta a una mayor educacin, cambio cultural, intensidad de la publicidad, as como a
temas ambientales y ticos (Hakelius, citado por Portugal,2003).
Ello ha llevado a la multiplicacin de los segmentos de mercado que impacta en la
formacin de cadenas de abastecimiento muy particulares.
Cuadro 1
Distribucin de la Informacin
Enfoque principal
Orientacin
Fuerza de la relacin
Estructura organizativa
Filosofa

Orientacin de los Sistemas Agroalimentarios

Tradicional
Poca o ninguna
Costo/precio
Bienes masivos
Impulsada por la Oferta
Independiente
Inters propio

En Cadena
Extensiva
Valor/calidad
Productos diferenciados
Impulsada por la Demanda
Interdependiente
Optimizacin de la cadena

Fuente: Engelbart, 2000 (Traduccin CPM).

El consumidor y su satisfaccin, es lo que marca hoy la lgica de las cadenas

agroalimentarias en los pases desarrollados, y en menor medida pero en la misma direccin
en los pases en vas de desarrollo, pasando de mercados masivos a mercados
individualizados. Ver grfico.

CAMBIOS EN LOS CANALES DE ABASTECIMIENTO

Fuente: Okeffe, 1998

El crecimiento del nmero de agentes intervinientes en las cadenas y los valores que stos
agregan al producto, han promovido la reduccin de la participacin del valor econmico
de la materia prima agropecuaria en el precio final del producto. Okeffe seala que en
pases desarrollados en los aos ochenta el costo la materia prima era en promedio el 40%
del precio final del producto, mientras que a fines de los noventa apenas alcanzaba el 25%,
siendo la tendencia a seguir disminuyendo conforme otros factores, como el empaque, la
forma de entrega o el enriquecimiento nutritivo, van ganando lugar en el precio (Okeffe,
1998). Un indicador de esta tenencia en la actualidad es que en la segunda dcada del siglo
XXI, el retorno del capital invertido es de 14% en la produccin agrcola, mientras que en
la transformacin y distribucin del producto alcanza al 28% (Mackinsey, Julio 2015)
Esta disminucin de la participacin de la materia prima en el precio de los bienes finales
agrcolas de alimentacin, contrasta con la importancia que tiene la calidad de la materia
prima en el bien final, en especial en el caso de las plantas medicinales donde la calidad y
confiabilidad en la materia prima es fundamental para los efectos esperados para la salud de
los clientes.

Las Plantas Medicinales y sus Cadenas de Valoro

Teniendo el mercado de hierbas medicinales y sus derivados una demanda de 14 mil
millones de dlares por ao (WHO, 2006) y tasas de crecimiento del 15% al 25% anual, el
tema de las cadenas valor ha cobrado especial importancia en este mercado, aun cuando las
investigaciones y literatura al respecto son todava limitadas (Booker, 2012).
Segn la definicin de la OMS, los medicamentos en base a hierbas medicinales contienen
como ingredientes activos partes de plantas o materiales vegetales en crudo o estado
procesado, adems de excipientes como disolventes, diluyentes o conservantes. Algunas de
sus caractersticas son:

Por lo general, se desconocen los principios activos de su accin farmacolgica.

La normalizacin, la estabilidad y el control de calidad son factibles pero no son

fcil de lograr.
Normalmente no poseen una accin farmacolgica inmediata o fuerte, por lo cual

no se utilizan en el tratamiento de emergencia.

Tienen un amplio uso teraputico y gran aceptacin por parte de la poblacin.
A diferencia de los medicamentos modernos, se utilizan generalmente para

enfermedades crnicas.
La disponibilidad y la calidad de sus materias primas son generalmente

problemticas.
Son escasos los estudios bien controlados, estudios doble ciego clnicos y

toxicolgicos que demuestren su eficacia y seguridad.

Los efectos secundarios indeseables parece ser menos frecuentes, pero existen de

acuerdo a ensayos clnicos aleatorizados.

Por lo general cuestan menos que los medicamentos sintticos. (OMS, Calixto
2000).

Un aspecto clave en la estructuracin de las cadenas de valor de las plantas medicinales,

como hemos sealado, es la calidad del producto; esto es, que los consumidores encuentren
efectivamente las propiedades que el producto ofrece. Para ello, es fundamental el control
de calidad en el cultivo o recoleccin de las plantas y tambin en el resto de la cadena. En
una cadena bsica, conformada por un productor que usa sus propias plantas medicinales,
existe un

razonable nivel de control sobre la calidad de los insumos, el cual se va

perdiendo en la medida en que se introducen insumos y actividades adicionales a cargo de

nuevos actores (Booker, 2012).
De acuerdo a la WHO:
The safety and quality of raw medicinal plant materials and finished products depend on
factors that may be classified as intrinsic (genetic) or extrinsic (environment, collection
methods, cultivation, harvest, post-harvest processing, transport and storage practices).
Inadvertent contamination by microbial or chemical agents during any of the production
stages can also lead to deterioration in safety and quality. Medicinal plants collected from
the wild population may be contaminated by other species or plant parts through
misidentification, accidental contamination or intentional adulteration, all of which may
have unsafe consequences (WHO, http://apps.who.int/medicinedocs/en/d/Js4928e/3.html)
.
En ese sentido es importante que los actores ms cercanos al final de la cadena, tengan
inters en asegurar la calidad en los eslabones ms cercanos a la produccin, siendo
fundamental las buenas prcticas agrcolas y de recoleccin, como lo recomienda la OMS
(2003) lo cual tiene a su vez impacto sobre las condiciones agrcolas, culturales y
econmicas de los productores de las materias primas (Booker, 2012).
Por ello, en el caso de las plantas medicinales es muy importante el rol que puedan cumplir
el Estado y otros actores exgenos, para establecer buenas prcticas de cultivo y de
fabricacin, as como la certificacin orgnica y el aseguramiento de la sustentabilidad
ambiental.
Las plantas medicinales estn sujetas a diversas reglamentaciones de calidad y de
propiedades saludables, algunas muy estrictas y otras no, dependiendo del pas, lo que lleva
a que una misma planta pueda tener diferentes resultados sobre los pacientes dependiendo
de las reglamentaciones de cada pas.
Adems de la importancia de las reglamentaciones, el xito de una planta medicinal en el
mercado depende en gran parte del soporte de investigaciones que demuestren una efectiva
relacin entre el producto y la salud de los consumidores, por lo cual se hacen necesarios

constantemente este tipo de estudios que son aprovechados en el mercadeo de los

productos.
Sin embargo, esto no es tan fcil de lograr debido a que no siempre es posible contar con
productos estandarizados para hacer las pruebas y contar con pruebas estandarizadas
adecuadas.
Como se ha mencionado antes, la calidad uniforme de la materia prima es el primer paso
fundamental en el proceso de desarrollo de buenos medicamentos a base de plantas de
calidad, evitar errores de identificacin, la adulteracin, contaminacin, etc. Una ventaja
importante del proceso de la domesticacin es la posibilidad real e importante de la mejora
la calidad de las materias primas a travs de la seleccin gentica y la cra y el desarrollo de
las plantas medicinales resistentes a las enfermedades de microorganismos inducida, libres
de metabolitos secundarios indeseables, o ricos en componentes bioactivos. (Calixto).
Son pocos los programas que han estudiado la seguridad y eficacia de estos productos,
debido mayormente a la falta de estandarizacin y control de calidad de los productos en
los ensayos clnicos; uso de diferentes dosis; aleatorizacin inadecuada, nmero
insuficiente de pacientes para la obtencin de significacin estadstica; dificultades para
establecer los placebos apropiados; variaciones en la duracin de los tratamientos a base de
hierbas medicinales (Calixto).
El anlisis de la seguridad y eficacia se ve dificultado debido a que los procedimientos
analticos qumicos modernos, slo en raras ocasiones han tenido xito para aislar y
caracterizar todos los metabolitos secundarios presentes en el extracto de la planta. Por otro
lado, el control de calidad y estandarizacin de las hierbas medicinales directamente
relacionados con la seguridad y eficacia, implica varios aspectos entre los que destacan la
fuente y la calidad de las materias primas, el uso de plantas en su momento oportuno y
caractersticas adecuadas de en el periodo y hora de recogida, mtodo de recoleccin,
secado, envasado, almacenamiento y transporte de la materia prima, entre otros aspectos

que pueden afectar en gran medida la calidad y por lo tanto el valor teraputico de las
hierbas medicinales (Calixto).
Por ello la normalizacin y el control adecuados de la calidad de la materia prima y los
preparados deben llevarse a cabo de forma permanente. En los casos en los que los
principios activos son desconocidos, sustancia marcadores debe ser establecida con fines
analticos, aun cuando en la mayora de casos, estos marcadores no han sido probados para
ver si realmente se dan cuenta de la accin teraputica reportados para los medicamentos a
base de hierbas.
De acuerdo a Booker, existe al menos 6 tipos de cadenas que pueden presentarse para el
caso de las plantas medicinales, desde aquella que involucra el autoconsumo hasta la que
articula la produccin local, con mercados nacionales e internacionales, como en el caso de
del grfico.

Un aspecto importante en las cadenas de plantas medicinales es que stas se encuentran

dominadas por medianas y pequeas empresas, por productores pobres en el inicio de la
cadena y en por distribuidores pequeos o medianos al final de la cadena, por lo cual los
conceptos de cadenas producer driven o consumer driven, son relativos. Booker, revisando
numerosos casos de cadenas de plantas medicinales, encuentra que, en el caso de las plantas
sin mayor transformacin, las diferencias de precios entre el inicio y al final de la cadena se

debe principalmente a costos incurridos a travs de externalidades, incremento de precios

por intermediarios y valor aadido por los conocimientos de los profesionales curadores, y
no necesariamente a acciones dominantes por las empresas.
De manera similar en el caso de productos de plantas medicinales con mayor
transformacin, son los mtodos de cultivo y el tipo de procesamiento diferente los que
generan la diferente participacin en el precio final. As, seala Booker, se presenta un
incremento de diez veces para encapsular simplemente el polvo de una planta dndole la
apariencia de un producto medicinal en lugar de un ingrediente alimentario. Los precios
siguen aumentando a medida que se utilizan mtodos de cultivo y de extraccin ms
especializados, por ejemplo, cuando se emplean mtodos de cultivo orgnico o se hacen
extractos y no slo encapsulados de harina.

Probabilidad que el minorista o profesional al final de la

cadena de valor tenga control sobre los insumos.
Control local de parmetros de calidad
GACP Buenas prcticas de agricultura y recoleccin
Traceability
Uso de pesticidas
Condiciones de almacenamiento
Distribucin
GMP Buenas prcticas de manufactura
Control de procesos
Analitic testing
Documentacin
Pharmacovigilance

Muy improbable
Improbable
Probable
Probable
Probable
Probable
Probable
Probable
Improbable
Probable
Muy improbable

Es necesario tener en cuenta que el cambio del patrn de comercializacin, genera cambios
en la cadena de valor de las plantas medicinales y tiene impactos en sus elementos, desde
los hogares de los productores locales hasta el usuario final. El enfoque de cadena ayuda a
comprender la forma en que se producen los cambios en el producto y su calidad hasta
llegar al consumidor final, incidiendo de manera importante los requisitos y normas de
calidad en el valor que se le entrega.