Louis Vuitton Mot Hennessy: en busca de sinergias en la industria del lujo mundial

Sr. Bernard Arnault, anunciado por muchos como una "emperador de lujo", el "Papa
de la moda", y el "Seor de Logos," haba asentado en la suite ejecutiva de peluche
encima de la elegante sede de Louis Vuitton Mot Hennessey (LVMH). Situado en el
elegante distrito octavo, los visitantes tuvieron que ser controlados por sus
guardaespaldas personales antes de las puertas de cristal a prueba de balas en
silencio retrada a los acomodar en el interior del santuario del imperio de la moda
mundial que el Sr. Arnault haba construido. Sentado en medio de lujo suntuoso, el
Sr. Arnault fue quizs el embajador por excelencia de los productos de su compaa.
l constantemente haba sido elegido como el CEO mejor vestidas muchas veces
por varias de las principales revistas de la prensa econmica. Este fue, sin embargo,
un tiempo para la reflexin, repensar, y tal vez el rediseo de las estrategias que
seguira a su empresa, ya que entr en un perodo muy difcil en su vida joven.
LVMH sera capaz de cumplir su promesa de duplicar sus ventas y ganancias en los
prximos cinco aos?
2001 ha sido un ao de montaa rusa para LVMH. Bajo el liderazgo del Sr. Arnault,
LVMH fue claramente bien por la carretera en la ejecucin de una estrategia que
llama para una cartera diversificada de marcas de lujo y la expansin simultnea en
mltiples regiones geogrficas en las que la firma estaba insuficientemente
representados. Casi no haba sido una tarea fcil. Muchas de las adquisiciones de
marcas y extensiones de lnea haban llegado a un alto precio, y la mayora de estos
negocios eran todava para generar beneficios sustanciales. Gran parte de la
rentabilidad del grupo an estaba montado en los faldones de la camisa de las
lneas de negocio establecidas; es decir, vinos y licores, y artculos de cuero. Por lo
tanto, los analistas se cuestionan el valor de la construccin de una cartera de
marcas globales que se extendi por diversos mercados de productos de vinos y
licores, hasta artculos de piel, perfumes, el arte y el comercio minorista en lnea.
Arnault tom mucho orgullo en sealar que, "Somos el nico grupo que tiene la
capacidad de gestionar diferentes actividades que cubren toda la gama de los
negocios de lujo." Estaba profundamente convencido de que esta coleccin de
marcas globales fue el escalonamiento -stone para la realizacin de sinergias
lucrativos en el negocio de la moda, las sinergias que agregaran a la lnea de
fondo. Era obvio que estos "sinergias" tenan diferentes significados para los
analistas que para el Sr. Arnault.
Se justificaba la expansin en varias marcas y empresas? La marca LVMH paraguas
aade ningn valor a las marcas individuales como Givenchy, Guerlain, Chteau
d'Yquem, y DKNY que estaban bien establecidos en su propio derecho? Haba
alguna lgica estratgica convincente en la expansin en las casas de subastas de
arte, empresas de Internet y empresas de medios de comunicacin? Qu sinergias
se pueden aprovechar a travs de estas empresas para mejorar el valor general de
accionistas? Dnde debe concentrar sus esfuerzos LVMH geogrfica ticamente a
posicionarse para el crecimiento futuro? Estas fueron algunas de las cuestiones
crticas que el Sr. Arnault se sent a contemplar mientras miraba a la multitud de la
hora punta dando vueltas por el arco del triunfo.

La industria de bienes de lujo

El negocio de lujo abarca una amplia gama de productos y servicios. Se inform que
la indus- tria genera aproximadamente el 80 $ mil millones cada ao (incluyendo
joyas, relojes, artculos de cuero, vinos y cmara de

Copyright 2003 Thunderbird, The American Graduate School of International

Management. Todos los derechos reservados. Este caso fue preparado por el
profesor Kannan Ramaswamy, con la asistencia en la investigacin por el Sr. Marty
Ostermiller, MBA 2002, y el Sr. Philip Antoine Kendis, MBA 2002, con el propsito de
la discusin en clase, y no para indicar ya sea una gestin eficaz o ineficaz.
pagne, fragancias y ropa). En gran parte se centr en una poblacin de lite que
tena in- desechable viene considerable, proveedores de lujo y la moda tenan que
entregar de vanguardia, productos innovadores de calidad excepcional y estaban
constantemente buscando maneras en que para distinguir sus ofertas con respecto
a las de sus competidores.
El Mercado Objetivo: Bon Chic Bon Gnero
Las principales empresas de la industria fueron bastante unificados en su bsqueda
de los clientes objetivo, definida simplemente como "individuos de alto valor neto."
Un estudio reciente realizado por Cap Gemini Ernst & Young inform que en el ao
2000 ms de 7,2 millones de personas en todo el mundo llevan a cabo ms de $ 1
millones cada uno de los activos financieros, un aumento del 3% respecto al ao
anterior. Se crea que estos individuos representaron aproximadamente $ 27 de
billones de dlares de la riqueza del mundo. Se esperaba que la pertenencia a este
grupo para aumentar en un promedio de 8% anual durante los prximos cinco aos.
En trminos geogrficos, Amrica del Norte fue el hogar de aproximadamente un
tercio de estos individuos de alto valor neto, seguido de cerca por Europa y Asia.

North America
Europe
Asia
Latin America
Middle East
Eastern Bloc
Africa
Worldwide Total

1998
2.06
1.84
1.33
0.19
0.22
0.20
0.04
21.6

1999
2.48
2.17
1.71
0.19
0.22
0.20
0.04
25.5

200
02.5
4
2.3
1
1.7
0
0.1
9
0.2
2
0.2
0
0.0
4
27.
0

Los clientes objetivo tpicas tenan un buen ojo para la moda y las tendencias. Ellos
pertenecan a un grupo enrarecida que no inmut a pagar $ 12.000 para una
maleta de Louis Vuitton de diseo personalizado, $ 7,500 para una botella de
Chteau d'Yquem premier grand cru, o $ 500.000 para un reloj de pulsera de plata
Tourbillon de Patek Phillipe. La mayora de las compaas de bienes de lujo notables

mantenido largas listas de espera de los clientes que desean comprar un bolso, un
reloj de pulsera, o algn otro producto exclusivo que era escaso. The Wall Street
Journal haba informado, incluso una corrida de bolsos de Louis Vuitton por los
compradores que haban volado a travs de continentes para hacer compras en
tiendas de la compaa en Francia.
A escala mundial, Japn fue tal vez el mercado ms estrechamente dirigida por los
fabricantes de artculos de lujo. Los japoneses se cree que representan
aproximadamente el 30% del mercado mundial de bienes de lujo (incluidas las
compras por los turistas japoneses en el extranjero, lo que represent
aproximadamente el 15%), por lo que el segmento comprador ms importante.
Atrados por este lucrativo mercado, muchos de los lderes de la industria haban
prcticamente saturada Japn, con tiendas a pesar de la reciente agitacin
econmica, y no haba ninguna seal de desaceleracin en los planes de expansin.
Fue precisamente esta confianza en el consumidor japons que amenazaba el xito
de las principales casas de diseo. Exhibit II muestra las ventas de marcas de lujo
por regin geogrfica de las principales empresas de la industria.

Bulgaria
Gucci
Herms
LVMH
Richemont

Japan
21.0%
22.5%
26.0%
15.0%
20.0%

Asia
17.0%
17.9%
12.0%
17.0%
19.0%

Europ
e37.0%
30.4%
42.0%
34.0%
40.9%

N.
21.0%
America
26.4%
15.0%
26.0%
20.1%

Rest of the
4.0%
world
2.8%
5.0%
8.0%
N/A

Ventaja competitiva especfico para el pas: Almacn al por menor de lujo

factores especficos de cada pas estn inextricablemente vinculados con el poder
de la marca y el patrimonio y, por tanto, para poner pie en el pas conocido mejor
para una determinada lnea de productos era de suma importancia. El acceso a los
artesanos locales, materias primas locales, y la capacidad de aprovechar la base de
conocimiento local eran todos aspectos muy importantes de la construccin de una
reputacin en este negocio. Aunque esto significaba que los costos de la mano de
obra eran a menudo prohibitivos dados los bajos volmenes manufacturados, que
era un elemento esencial de la definicin de la reputacin de marca. Italia, por
ejemplo, se cree ampliamente que es el lder en la fabricacin de artculos de cuero.
Fue el hogar de algunas de las mejores casas de diseo de cuero, los mejores
fabricantes de equipo de procesamiento de cuero, y algunos de los mejores puntos
de venta al por menor de cuero. Complementado por el negocio de la ropa de moda
creciente en Miln, la industria del cuero en Florencia fue capaz de desarrollar
ventajas sinrgicas. Con los aos, el cliente italiano haba desarrollado un
conocimiento muy sofisticado de productos de moda de cuero. Por lo tanto, para
competir con xito en esta regin, las empresas tuvieron que esforzarse mucho
para atraer a los clientes italianos, que exigan y bien informados. Firmas como
Bottega Veneta, Salvatore Ferragamo, y Tod eran algunas de las empresas italianas
en la vanguardia de artculos de cuero. Por lo tanto, el "Made in Italy" etiqueta fue
considerado como un elemento importante que los clientes ms exigentes en todo
el mundo insistieron en la compra de artculos de cuero de lujo.

Francia fue ampliamente visto como el caldo de cultivo de la creatividad en el

negocio lista para usar-moda. Trazando su linaje a la corte francesa en Versalles y la
pompa y circunstancia que rodeaba la realeza francesa, el pas haba dado a luz a
algunas de las casas de diseo ms de buena reputacin. Las principales compaas
de bienes de parfumieres y cosmticos remontar races similares. Los campos de
flores legendarios de la regin de Provenza proporcionan gran parte de las materias
primas fundamentales que estas industrias requieren. Francia tambin domin el
negocio del vino que se construy sobre las ventajas de localizacin, tales como el
acceso a la tierra frtil, y el patrimonio de elaboracin del vino. Elaboracin del vino
haba sido parte de la cultura para un perodo muy largo de tiempo y ayudado a
poner a regiones como Borgoa y el valle del Loira en el mapa del enlogo. El apoyo
del gobierno francs y el control cuidadoso de la industria a travs del sistema de
denominacin tambin ayud a las bodegas hacerse un hueco en los mercados
mundiales.
Suiza ha construido una reputacin mundial por su joyera y relojes. Muchas de las
principales empresas que compitieron en estos segmentos remontar su herencia a
los maestros artesanos y joyeros que huyeron de la persecucin religiosa en Francia
y se establecieron en torno a Ginebra para establecer las tradiciones trabajo
artesano suizo. Con el tiempo, la calidad y la precisin se haban convertido en
sinnimo de Suiza.
Si bien cada una de las principales casas de diseo se haban originado a travs de
un enfoque en un conjunto distinto de los productos que tienen sus races en la
artesana local, ellos haban puesto ramificado a cabo a travs de adquisiciones
transfronterizas para construir imperios que abarcan los vinos y cavas, ropa, relojes
y joyera. La empresa de productos de lujo mundial por excelencia fue el resultado
de dicha expansin agresiva.
Los principales actores
Los principales competidores en la industria de bienes de lujo, LVMH, Gucci,
Richemont, Bulgari, Hermes, y controlaban aproximadamente el 22% de las ventas
de la industria en todo el mundo. Todas estas empresas compitieron en varias lneas
de productos y mltiples mercados geogrficos. LVMH y Bulgari dominaron la regin
de Asia y el Pacfico, mientras que Richemont y Herms eran fuertes contendientes
en Europa. Gucci fue un jugador muy arraigado en Europa y Amrica del Norte y ha
sido la construccin de una fuerte presencia en Japn. Anexo III se presenta un
resumen de las principales lneas de productos de los principales actores.
Gucci
En 1923, Guccio Gucci abri una pequea tienda de venta de artculos de cuero en
Florencia, Italia. Originalmente un distribuidor de equipaje importado de Alemania,
Gucci se benefici de la expansin econmica tras la Primera Guerra Mundial I.
Desde su creacin, la empresa haba mostrado una racha innovadora, improvisando
con las alternativas de cuero durante los aos de escasez en Italia bajo Benito
Mussolini. Despus de la Segunda Mundial

Leather Goods
Shoes

Bulgari
X

Gucci
X
X

Herm
s X
X

LVMH
X
X

Richemo
nt X

Watches
Jewelry
Ready-to-Wear
Fragrances/cosmeti
cs
Silks
Tableware
Writing
instruments
Wines
and Spirits
Specialty
Retailing
Auctions

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

Guerra, Gucci comenz a ejecutar su estrategia de expansin global con una tienda en Nueva
York en 1953, su primera fuera de Italia. Por desgracia, la compaa sufri importantes reveses
en los aos 1970 y 1980 despus de encontrar en s el tema de escndalos, parcelas de asesinato
y asesinatos de la mafia, que catapult a las primeras pginas de los peridicos por las razones
equivocadas. Hubo intensa en que combaten dentro de la familia Gucci control que dio lugar a
mala estrategia y la dilucin involuntaria de valor de marca valiosa. En los ltimos aos 80, un
grupo de inversin de Oriente Medio, Investcorp, compr el 50% de la compaa. En ese
momento, la marca ya estaba muy dbil, habiendo sido plasmada en ms de 22.000 artculos que
van desde relojes a los perfumes a zapatos que se venden incluso en los grandes almacenes. Una
marca patricio haba convertido decid- EDly plebeyo. La reactivacin de Gucci comenz con el
nombramiento del Sr. Domenico De Sole como director general despus de Investcorp compr el
otro 50% de la compaa. El nuevo CEO contrat a Tom Ford, un diseador muy aclamado que
reform por completo el diseo de productos de Gucci. La compaa inici la recompra y
terminaciones de licencias y tom el control ms firme de la marca, sus productos y su
distribucin. Investcorp vendi su participacin a travs de una oferta pblica inicial en 1996,
por lo que un retorno de cinco veces sobre su inversin original.
Gucci se embarc en un modelo multimarca ms recientemente. Se adquiri la fragancia de Yves
Saint Laurent y lneas de ropa ready--porter y ha aadido el zapatero de renombre, Sergio Rossi,
con su paraguas de marcas. Se espera que la estrategia multimarca para entregar sinergias
importantes. se est centralizando la fabricacin de artculos de cuero y zapatos que se venden
bajo varias etiquetas. centralizacin similar se inici en las mltiples lneas de relojes, como
YSL, Boucheron, y Bedat & C que la empresa ofrece. La empresa se bas en una densa red de
subcontratistas para la fabricacin de la mayora de sus productos. las tiendas de Gucci
normalmente realizan todas sus lneas de productos, lo que permite unas sinergias de
distribucin. El grupo Gucci report ventas consolidadas de $ 2.26 mil millones en el 2001.
Richemont
Richemont, la segunda mayor empresa de artculos de lujo en el mundo, tena su sede en Zug,
Sui- Zerland. Fue controlado por Rembrandt, una empresa sudafricana que era propiedad de la
familia Rupert. La familia se haba hecho inicialmente su fortuna en el tabaco. En 1988, algunos
de los activos de tabaco se escindi, y Richemont naci. Richemont an controlaba las conocidas
marcas nacionales e Internacionales Dunhill, Rothmans. Richemont fue muy ampliamente
diversificada, con intereses en empresas como Canal +, una compaa de medios de
comunicacin franceses, y Vivendi, agua y un conglomerado francs de medios.

El fuerte de Richemont siempre haba estado en joyas y relojes, donde domin la escena mundial
con marcas pisos como Cartier, Van Cleef & Arpels, y Piaget. En conjunto, las ventas de relojes
y joyera representaron casi el 70% del total de ventas de productos de lujo generados por la
empresa en el ao 2000. Tambin ha apostado posiciones relativamente pequeas en ropa y
accesorios de moda a travs de marcas como Dunhill, Sulka, Shanghai Tang, y Chloe.
4 TB0151
En trminos geogrficos, la compaa gener un 38% de sus ventas en el mercado de Asia y el
Pacfico (21% en Japn) y el 39% en Europa en el ao 2000. Los mercados Amricas represent
el 21%. A diferencia de los modelos de Gucci o LVMH que fueron construidas alrededor de una
familia de marcas bajo un mismo paraguas, Richemont subray el carcter autnomo de cada
marca y no parece estar interesado en cualesquiera sinergias a travs de su portafolio de marcas.
En la mayora de los casos, la empresa matriz fue una de las escenas detrs de jugador y ofreci
plena autonoma en la gestin de marca con advertencias importantes para la proteccin contra la
dilucin de la marca. Richemont operaba una red de 720 tiendas exclusivas, 452 de los cuales
eran propiedad de la empresa.
Herms
Thierry Herms fund la compaa en 1837, centrndose inicialmente en la fabricacin y venta
de arneses de cuero para caballos. Aunque todava en gran parte de propiedad familiar (> 80%),
que orden una reputacin mundial por su calidad y liderazgo de la moda. A principios de 2001,
se gener el 78% de sus ventas fuera de Francia, sobre todo a travs de su red de ms de 200
tiendas exclusivas en los centros de lujo importantes del mundo. Se haba basado en una
estrategia de marca nica por sus mltiples lneas de productos que se extendi por diversos
productos de lujo que van desde ropa a las fragancias y accesorios de cuero. Japn fue
claramente un mercado importante para la empresa y represent aproximadamente el 25% de sus
ventas en el ao 2000. Herms haba posicionado entre los proveedores super premium de
productos de lujo, que ofrece bolsos de piel dile croco- de $ 8800 y camisas de popeln de
algodn para $ 340. En cuanto a su posicionamiento de precios de artculos de cuero,
difcilmente se enfrent a ninguna competicin, incluso de los otros jugadores conocidos como
Gucci y LVMH, cuyos precios eran ms bajos en comparacin. Slo Bulgari y la marca
Richemont, Cartier, eran probablemente el ms cercano en cuanto a la comparabilidad de
precios.
Herms haba construido su excelente reputacin mediante la integracin de una gran proporcin
de su produccin y operaciones al por menor. Ms del 75% de los productos que se venden de
fabricacin propia. La compaa incluso estaba dispuesto a hacerse cargo de los principales
proveedores de insumos tales como hojas de piel de cocodrilo y finas slo para asegurar una
calidad superior en el extremo de entrada. Operaba 23 plantas de produccin en Europa, de los
cuales 21 fueron en Francia. En el extremo de salida, la compaa mezcl las dos tiendas de
propiedad directamente con las operaciones de franquicia seleccionados, a menudo volver a
comprar franquicias debe dictar la necesidad estratgica de tales movimientos. En 2000, Hermes
adquiri el 31,5% de Leica Camera A. G., una empresa especializada en equipos fotogrficos de
alta gama.

 Bulgari
Bulgari ha trazado, orgenes a un pequeo pueblo en Grecia llamado Epirius que era bien
conocido por los herreros plata-. El Sr. Sotirio emigr de Epirius a Italia y abri su primera
tienda de joyas en Roma. La compaa comenz a cotizar en las bolsas de valores de Miln y
Londres, aunque la familia an tena acciones control- ling y se ejerce tanto el control y la
gestin estratgica en toda la gama de operaciones. Bulgari haba crecido tanto en trminos de
alcance geogrfico, as como la variedad de productos a travs de una intensa fase de expansin
que comenz en la dcada de 1990. Operaba en siete segmentos de lujo que incluyen relojes,
joyas, perfumes, accesorios de moda, sedas, vajilla y gafas de proteccin. A principios de 2001,
se haba formado una sociedad de riesgo compartido con Marriott International. La empresa
conjunta se supone que debe centrarse en el aprovechamiento de la marca Bulgari en la
construccin de hoteles de lujo. Era conocido en el negocio de lujo para sus sensibilidades
"clsicas chic" que hizo un llamamiento tanto a los tradicionalistas, as como la clientela ms de
moda que tendan a ser conformada en gran parte de los compradores por primera vez. El gran
atractivo era un ingrediente esencial para la exitosa historia de Bulgari.
Bulgari se bas en una red de puntos de venta franquiciados y propios puntos de venta para
llegar a sus clientes. Tena una red de 99 tiendas, de las cuales 72 fueron tiendas propiedad de la
compaa. Tambin distribuye sus productos a travs de otros canales como tiendas libres de
impuestos del aeropuerto. A pesar de que tena intereses a travs de un amplio espectro de
productos de lujo, una parte sustancial de sus ingresos se atribuye a los relojes (46% de las
ventas de la compaa en 2000) y joyas (33% de las ventas en el ao 2000). En trminos
geogrficos, Japn y Estados Unidos fueron los principales mercados, mientras que la regin de
Asia y el Pacfico en su conjunto representaron el 36% de las ventas totales empresa. Como
reflejo de su ubicacin italiana, la sociedad prefiere el uso de una red de contratistas para muchas
de sus funciones de produccin. Mientras que produjo toda su gama de relojes y perfumes inTB0151 5
casa, se contrajo a cabo la fabricacin de otras lneas de productos tales como joyas y la moda
acceso- rios. La compaa haba reportado ventas de $ 595 millones y un EBIT de $ 101 millones
de 2000.
La subida de Louis Vuitton Mot Hennessy
"Un cctel sin precedentes de talento, audacia, y el rigor en la bsqueda de la excelencia", fue la
forma en que la compaa describe en s en un reciente informe anual. Louis Vuitton Mot
Hennessy fue en gran medida un reflejo de su carismtico CEO, el Sr. Arnault, que no slo
dirigi la creacin del grupo a travs de una serie de adquisiciones, sino que tambin define la
direccin estratgica fundamental que la compaa tomara en su evolucin para convertirse en
una jugador global. Arnault se gradu de la presti- giosa Polytechnique y se fue a los Estados
Unidos para dirigir una empresa de construccin que haba sido fundada por su padre. A su
regreso a Francia en 1984, vio la oportunidad de entrar en los textiles de marca y negocio de ropa
con la compra de la empresa textil Boussac quiebra por $ 80 millones. La compra incluy
Christian Dior, la casa de alta costura que estaba en declive en el tiempo. Poco despus, el Sr.
Arnault desmantel los activos de Boussac (con la excepcin de Dior), y anot $ 810 millones
para lanzar su visin de la venta minorista de moda de lujo.

En julio de 1988, en colaboracin con el fabricante de cerveza Guinness britnica, que adquiri
el 24% de LVMH, un grupo que ya se haban formado a travs de una fusin entre Louis Vuitton
y Mot Hennessy. En ese momento, Louis Vuitton ya haba establecido alianzas con Veuve
Clicquot, Canard Duchne, y Henriot, vinos reconocidos y etiquetas de champn junto con
Givenchy, una fuente inagotable de fragancia. 24% de las acciones del seor Arnault super las
explotaciones individuales de las familias de Louis Vuitton y Mot & Chandon, y en 1990 se
convirti en el CEO del grupo LVMH. En menos de una dcada, se haba transformado la
compaa a travs de una ola de adquisiciones y expansin oportunista en los mercados
extranjeros (Apndice II muestra la estructura de propiedad y las inversiones clave de LVMH). A
principios de 2001, la empresa haba sido reorga- nizado en torno a cinco divisiones que abarcan
los vinos y licores, la moda, artculos de cuero, perfumes y cos- metecos, relojes y joyera, venta
al por menor y selectivo. Se report ventas de grupo de $ 10.7 mil millones en el 2001. Apndice
III se muestran las principales marcas en poder de los actores clave en la industria de bienes de
lujo.
LVMH controla ms de 50 marcas de lujo a travs de sus lneas de productos, que abarca los
nombres de prestigio de lujo como Louis Vuitton, una marca que data de 1854, Chteau d'Yquem
(1593), Veuve Clicquot (1772), y Guerlain (1828); sofisticadas, las marcas de lujo como
Givenchy y Kenzo; a los nombres ms afilado ms jvenes como la degradacin urbana y del
caramelo duro. En una entrevista publicada en la revista Harvard Business Review, el Sr. Arnault
observ que una "marca estrella es atemporal, moderno, de crecimiento rpido, y muy rentable."
Por esas varas de medir, que haba sido capaz de reunir un buen nmero de marcas estrella por su
com - empresa. Fue el poder de marca que haban impulsado a la empresa a posiciones de
liderazgo en casi todos los segmentos que serva. LVMH era el nmero uno en el champn y el
coac, de moda y cuero, venta al por menor y selectivo. Que era el nmero tres en relojes y joyas
y perfumes y cosmticos (www.lvmh.com). Apndice IV proporciona estadsticas financieras y
de operacin de LVMH.
Las empresas de LVMH
En aras de la transparencia, LVMH fue organizado en un formato de divisin que comprende
cinco divisiones, cada divisin que funciona como un (Unidad Estratgica de Negocios) SBU
con su propio director general y equipo de alta direccin. Estas divisiones tambin lograron
ventas al exterior de sus respectivas lneas. En el Anexo IV se presenta un desglose de los
ingresos por lnea de producto y regin geogrfica.
Vinos y licores
LVMH fue claramente el lder mundial en el negocio de los vinos y las bebidas espirituosas. A
travs de Hennessy, se llev a cabo el 40% del mercado de coac y entre el 20% y el 25% del
mercado total de champn. En el segmento de champaa premium, LVMH tena una
participacin dominante de 50% en torno a marcas exclusivas como Mot & Chandon y Veuve
Clicquot. Tambin haba aventurado fuera de los cinturones tradicionales de vino en Francia e
Italia para la adquisicin de los productores de vino de alta gama en Napa Valley, California
(Newton viedos), y Australia (Monte

Line of Business
Wine and Spirits
Fashion & Leather
goods
Perfumes &
Cosmetics
Other
Selective
Retail & Jewelry
Watches
Other
Total

% of
revenues
LVMH
17.85
33.04
18.40
26.29
4.35
0.07
100.00

America
s 38
24
25
37
28
27

Japan Asia
10
12
33
15
7
8
N/A
23*
14
12
15

15

Europ
e 26
16
35
9
29

Franc
e 12
10
20
26
8

Rest of
the
world
2
2
5
5
9

20

17

Adn). Dada la creciente importancia de California y en Australia en el negocio del

vino, se crea que estas medidas permitiran sacar al mercado una seleccin
realmente global de vinos y cavas. El sector aporta el 20% de las ventas del grupo y
tena un margen operativo de aproximadamente el 30% en 2000. En 2001, la
compaa registr un descenso del 4% en las ventas de la divisin, debido a los
malos resultados de las etiquetas de coac en el mercado tradicional bastin, Japn.
En conjunto, la divisin de vinos y licores report ventas de $ 1,92 millones en
2001.
Moda y Marroquinera
LVMH tena un establo muy bien establecido de marcas en este segmento
representa el 30% (3.61 millones de dlares) de las ventas del grupo en 2001. La
mayor parte de las ventas de esta divisin insignia se concentraron en la regin de
Asia y el Pacfico, especialmente Japn. La compaa haba hecho importantes
adquisiciones transfronterizas en esta rea para fortificar su presencia y herencia.
Que haba adquirido participaciones de control en Fendi, el cuero italiano firmante
de-; Donna Karan, un lder en el diseo de Estados Unidos; y entr en una empresa
conjunta con Prada, otra conocida empresa italiana de productos de cuero y
prendas de prt--porter. Gran parte de las ventas de este segmento eran
directamente atribuibles a la marca Louis Vuitton que se especializa en artculos de
cuero. Esta etiqueta haba crecido a pasos agigantados bajo el liderazgo de su
legendario diseador, Marc Jacobs. La demanda de productos de Louis Vuitton
menudo supera la oferta, los clientes tengan que ir en una lista de espera que a
menudo tom varios meses para borrar. Un ejemplo de ello fue la introduccin de la
lnea pintada, que se convirti en un xito inmediato, generando una lista de espera
que se llev ms de un ao para cumplir.
La compaa fue capaz de aprovechar las sinergias entre sus marcas de moda. Por
ejemplo, su planta de produccin Kenzo se haba transformado en una plataforma
logstica para hombres productos listos para el desgaste que sirven otras marcas
como Givenchy y Christian Lacroix. Teniendo en cuenta el beneficio ginebras
histricamente ms bajo cado en el mercado listo para usarse, las sinergias que
resultan en ahorros de costes podran aumentar la rentabilidad. La etiqueta de Louis
Vuitton, combinada con la fuerza del grupo LVMH, proporcion oportunidades para
la expansin a nuevas marcas y productos. El uso de esta plataforma de
lanzamiento, la compaa que participan en los esfuerzos de expansin de la marca
significativos para llegar a un pblico ms amplio. Estos esfuerzos fueron bien
apoyados por los compradores de moda. Como Muriel Zingraff, la moda y la belleza

director de Harrods ', observ: "Lo que voy a decir es que podemos tener ms
paciencia con las marcas ms pequeas si son propiedad de una empresa matriz,
como LVMH o el Grupo Gucci." 1
Fragancias y Cosmticos
El fragancias y cosmticos divisin que genera el 18% de las ventas de la compaa
en el ao 2000 tena una poderosa coleccin de marcas que competan con los
productos de cuero y de la moda para el centro de atencin. Esta divisin Hombreenvejeci las marcas de xito como Christian Dior, Guerlain, Kenzo, Givenchy y. La
compaa tambin ha adquirido recientemente las marcas populares de Estados
Unidos, tales como Bliss, Hard Candy, la decadencia urbana y fresca que fueron
orientados a un pblico ms joven. Europa fue el ms grande mercado de
fragancias, tal vez debido a
1 Sherwood, J. batallando en estilo. theage.com, marzo de 2001.
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la herencia de las marcas que la empresa ofrece. Las recientes adquisiciones en los
EE.UU. eran una parte integral de la unidad de la internacionalizacin de la oferta
de fragancias y cosmticos de LVMH. Esta divisin ha sido capaz de aprovechar las
sinergias de I + D a travs de marcas. Por lo tanto, mientras que su gasto en I + D
estuvo en lnea con las normas de la industria, LVMH fue capaz de generar el doble
de la tasa de crecimiento promedio de la industria. Se crea que estas habilidades
de I + D ayudaran a impulsar las ventas de las empresas adquiridas. Como parte
de una unidad ms grande para consolidar los mrgenes en esta divisin, la
compaa haba estado integrando I + D, produccin, distribucin, abastecimiento,
y otras operaciones de back-office a travs de marcas. Estos movimientos eran
bastante cial benefi-. Por ejemplo, la integracin de la funcin de compras a travs
de las marcas se haba traducido en un ahorro de costes de las materias primas del
20% .2 Los analistas creen que la divisin de fragancias tambin se posicion para
aprovechar los beneficios indirectos derivados de la estrategia de marca conjunta
bajo las cuales muchas de las marcas estaban vinculados directamente a marcas de
ropa ready-to-wear, una avenida nica de diferenciacin en LVMH.
Relojes y Joyera
La ltima adicin a la cartera de LVMH, relojes y joyera, contribuy slo el 5% de
las ventas en 2000 y un margen operativo de aproximadamente el 10%. En los
relojes, la compaa posea marcas de prestigio que incluan Tag Heuer, Ebel, y
Zenith, y Fred Joallier y Chaumet en joyera. A diferencia de su constelacin de
marcas en otras divisiones, muchos pensaron que la compaa no tiene
exactamente el mismo poder de estrella en relojes y joyas. Competidores como
Richemont, Hermes, Bulgari y pareca tener ms marcas nizable recono- y
productos de ms calidad en esta categora. Sin embargo, las sinergias tangibles
apareci una posibilidad distinta porque la divisin podra centralizar la fabricacin
de movimientos y tambin utilizar la experiencia de TAG Heuer en la distribucin
minorista en todas las marcas. El negocio de la joyera tambin fue
extremadamente competitivo debido a la presencia de marcas como Cartier y Van
Cleef & Arpels. A pesar de la herencia de la Place Vendme de ambos Chaumet y
Fred Joallier, ninguno de ellos era rentable actualmente.
Almacn al por menor selectiva
La estrategia de integracin vertical de LVMH se convirti en realidad cuando el

brazo de venta al por menor selectiva fue establecida. Esta divisin logr
inversiones LVMH en Sephora, DFS Galleria y Miami Servicios Cruiseline. Si bien este
sector aporta el 28% de las ventas de la compaa en 2000, no haba obtenido
beneficios en los tres aos anteriores. DFS Galleria, con 150 tiendas libres de
impuestos y mercanca en general fue minorista de viajes ms grande del mundo.
Adquirida en 1996, este negocio fue vctima de una mala programacin, desde la
crisis financiera asitica golpe poco despus. LVMH ya haba instituido varias
buenas prcticas de gestin, incluyendo la ejecucin de una estrategia que permita
reducir la dependencia de DFS en aeropuertos de Asia, el cierre selectivo de tiendas
de bajo rendimiento y la creacin de tiendas de DFS Galleria en grandes reas
metropolitanas. A pesar de estos cambios, los viajeros japoneses eran sus clientes
ms importantes y leales y cualquier desarrollo macroeconmico que perjudican a
los viajes japons encontr siempre la forma al resultado final de DFS.
Miami Servicios Cruiseline (MCS) fue adquirida en enero de 2000. Se ofreci
servicios al por menor a bordo de cruceros y cont 76% de las principales lneas de
cruceros del mundo (ms de 100 barcos) como a sus clientes. Concebido como una
extensin del concepto de DFS, Miami en cruceros se centr principalmente (90%)
sobre los pasajeros de Amrica del Norte, contrarrestando as la dependencia de los
turistas japoneses que ha plagado a DFS. Tambin dirigi las operaciones libres de
impuestos en el Aeropuerto Internacional de Miami, la puerta de entrada a Amrica
Latina, abriendo posibilidades de reforzar las marcas de LVMH en una regin del
mundo donde estaban subrepresentados.
Adems de estos activos de distribucin, LVMH haba adquirido recientemente La
Samaritane, la reli- tienda por departamentos Paris presti-. La compaa tambin
haba entrado en la final de la venta al por menor hecha a la medida su negocio de
costura con la adquisicin de Thomas Pink, el legendario Mayfair casa de costura
que tena una reputacin mundial por su excelencia en camisas. Thomas Pink tena
puntos de venta en los Estados Unidos tambin. LVMH tambin haba tomado una
posicin minoritaria en los 200 aos de edad Reino Unido se minorista de moda,
Asprey y Garrard, que tena aspiraciones globales de su propia.
2 Hurley, J., y Telsey, D. L. (2001) Artculos de lujo: Valor en el magnetismo de
marcas. Bear Stearns.
8 TB0151
Casas de subasta
Las casas de subastas especializadas en arte y antigedades eran otra nueva lnea
de negocio para LVMH. En 1999, LVMH pas entre $ 60 y $ 100 millones para
adquirir Philips, "uno de los perenne perdedores del mundo de las subastas." 3
Posteriormente adquiri con sede en Ginebra Galera de Pury & Luxemburgo y la
casa de subastas parisina L'Etude Tajan. Tambin haba diseado recientemente una
fusin con Bonham y Brooks, con el estudio de la automocin superior. El negocio
de las subastas en los niveles superiores tena mrgenes muy pobres debido a la
competencia entre los pesos pesados, Christie y Sotheby. Las adquisiciones fueron
LVMH riamente prima- en las subastas del mercado medio y por lo tanto se
consideran ms viable econmicamente. Tambin se rumorea que el Sr. Arnault
estaba tomando una mirada ms cercana en Sotheby, y si tena xito en comprar el
nombre de Sotheby, entonces sera capaz de empaquetar la lnea de la subasta
junto con algunas de las otras marcas de alta costura para traer nueva clientes.

Forbes seal que, "Se podra utilizar los champanes, vinos raros, joyera y moda,
as como el prestigio de sus partes y lanzamientos de productos, para atraer a
nuevos clientes. En trminos de sinergia, todo iba a encajar muy bien. "4
El enfoque de LVMH Estrategia Competitiva
La innovacin, la diferenciacin y posicionamiento fueron los pilares fundamentales
de la estrategia competitiva que sigui LVMH. Se haba dominado el arte de
diferenciarse en todos los segmentos de mercado en el que operaba. La compaa
valora el rendimiento a largo plazo y estaba dispuesto a arar las inversiones en
nuevas marcas de productos y proporcionar apoyo a las marcas por perodos
prolongados de tiempo antes de esperar beneficios tangibles. Por desgracia, aunque
esta orientacin a largo plazo y la reinversin de las utilidades mejoraron su cuota
de mercado en el largo plazo, que no ha producido las aspiraciones del pblico
inversor, especialmente en los mercados de capitales ms importantes, como los
Estados Unidos. El xito a veces no tomar un largo tiempo para filtrarse a la lnea de
fondo.
La gestin del Modelo de Negocio
La creatividad y la innovacin son sinnimo de xito en el negocio de la moda.
Como dos analistas re- observaron recientemente, "Las marcas de lujo deben
fomentar el aprecio (y la tolerancia) para la creatividad que es in- limitada por las
restricciones comerciales o de produccin." 5 En LVMH, autonoma creativa era un
principio que era custodiado celosamente. En casi todas sus adquisiciones, LVMH
haba mantenido el talento creativo como una piscina independiente y sin intentar
generar sinergias a travs de lneas de productos o marcas. Cuando el Sr. John
Galliano, el gur del diseo de Christian Dior, se acerc con vestidos de prensa, el
Sr. Arnault no lo par de mostrar sus creaciones en las pasarelas de moda. A pesar
de que los vestidos eran casi in- tendan a ser xitos comerciales, crearon una
cobertura sensacionalista en los medios de comunicacin de moda. Esta exposicin
permiti a LVMH para sacar provecho de las creaciones de otras maneras. Arnault
cree que, "Si usted piensa y acta como un administrador tpico alrededor de la
gente creativa, con las normas, polticas, datos sobre las preferencias de los
clientes, y as sucesivamente-va a matar rpidamente su talento." 6 As, la
compaa fue descentralizado por diseo y tena un muy pequeo grupo de
gerentes. Nuevos productos constituan el 15% de los ingresos de LVMH de artculos
de cuero y el 20% de las ventas de fragancias y cosmticos en el ao 2000.
La integracin de Produccin
Los clientes que estaban dispuestos a pagar primas ms importantes para
productos de lujo de marca exigan niveles muy altos de calidad y la artesana. Por
ejemplo, algunos de los accesorios de cuero como bolsos hechos bajo la marca
Louis Vuitton pas por varios cientos de pasos, coordinada cuidadosamente por
artesanos acciones complished. El grado de atencin que el proceso de produccin
que causan era probabilidad
3 Rohleder, Anna. La subasta Waits negocio para caer el martillo. Forbes.com. 14 de
Nov. 2001.
4 Ibd.
5 Hurley, J., y Telsey, D. L. (2001) Artculos de lujo: Valor en el magnetismo de
marcas. Bear Stearns.
6 Bernard Arnault de LVMH: The Perfect paradoja de la estrella de marcas. Harvard

Business Review, octubre de 2001. pp. 116-123.

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blemente una de las razones por las que muchos de los productos de Louis Vuitton
mand primas de precios astronmicos en el rango de 70%, especula extensamente
para estar entre los ms altos de la industria. LVMH cree en la integracin vertical,
la internalizacin de gran parte de su produccin a travs de las lneas de productos
para control de calidad. Uno de los beneficios de este enfoque internalizacin fue el
impulso que proporciona a los mrgenes. Algunos analistas haban estimado que la
compaa ahorr 19,5% de los costos de la materia mediante la centralizacin de
algunas de las actividades de adquisicin en las fragancias negocios.7 Junto con
algunas iniciativas de la cadena de suministro, estos analistas creen que la empresa
fue capaz de aumentar el margen operativo del 6,7% al 8,9%. Sin embargo, hubo
otros que expresan la opinin contraria. Los analistas de Deutsche Bank, por
ejemplo, haban observado, "El margen bruto generado por una marca de lujo con la
produccin interna no parece ser mayor que la de una marca que se externaliza." 8
Su anlisis inform de que las casas de diseo integrados pudieron para ganar una
ventaja nica delgada (<1%) en trminos de mrgenes brutos ms de sus
competidores desagregados. Razonaron que la integracin de la cadena de
distribucin era mucho ms lucrativo que la integracin del proceso de produccin.
Distribucin y Posicionamiento
LVMH tena la mayor red de tiendas propias en el negocio (> 1.275). Se haba
estrenado recientemente un nuevo concepto de tienda global. Estas tiendas de
concepto globales tenan entre 400-1000m2 de espacio comercial y promovidos
todas las marcas bajo el paraguas de LVMH. La compaa operaba 26 tiendas de
este tipo a partir de 2000 y se haba informado de un efecto de halo en las ventas
en tiendas ms pequeas LVMH que se encontraban en las proximidades de un
almacn global. A pesar de su control sobre la distribucin, LVMH enfrenta desafos
en la fijacin de precios. Por ejemplo, sus bolsos de Louis Vuitton cuestan un 40%
ms en Japn que lo hicieron en Francia. Esta imperfeccin haba animado un
negocio en el arbitraje en bolsos administradas por grupos procedentes de Japn
que volaron en Francia, con el nico fin de comprar bolsos de Louis Vuitton para la
reventa a travs de canales paralelos en Japan.9 La compaa intent controlar este
mercado gris mediante el mantenimiento de una base de datos , la identificacin de
los clientes a travs de sus nmeros de pasaporte, y por lo tanto lo que hace difcil
para los rbitros. bolsos y accesorios Feit contramedidas fueron otro gran problema
que ha persistido durante un tiempo muy largo. En centros de moda como Miln,
Venecia y Florencia, no era raro ver a los vendedores ambulantes vendiendo
productos falsificados en las mismas zonas de mercado exclusivos donde los
diseadores tenan sus boutiques.
En las operaciones de front-end de cara al cliente, se pensaba que las empresas
minoristas selectivos tales como Sephora y DFS Galleria a desempear un papel
crucial. Estas tiendas minoristas ayudaron a LVMH reunir informacin de inteligencia
competitiva vital y una mejor comprensin de los clientes de productos de lujo. Por
ejemplo, sus tiendas DFS Galleria llevan un surtido de productos de LVMH, as como
sus competidores, lo que ofrece un ambiente ideal para la comprensin de las
necesidades actuales de los clientes y la forma en la competicin se realizan
actividades en el cumplimiento de esas necesidades. La adquisicin de Sephora, un

fragancias y cosmticos de lujo minorista, abri vas de integracin vertical de

LVMH. Sephora se haba expandido a los mercados clave en el Reino Unido se,
Japn, Italia, y ms recientemente en los EE.UU. A pesar de que la empresa
consider que este brazo de venta al por menor fue crucial, Sephora haba estado
perdiendo dinero.
Si bien el diseo y la produccin de productos de vanguardia fue uno de los lados de
la imagen, hacer llegar el mensaje a los compradores potenciales y la organizacin
de los puntos de distribucin fue una propuesta completamente diferente. desfiles
de moda y revistas de moda, eran porteros importantes en el negocio, y sus
opiniones fueron particularmente influyente en la determinacin del xito de los
conjuntos de productos. A pesar de la apariencia de objetividad, algunos editores de
moda y, en consecuencia, los escritores se vieron limitados por el poder de las
grandes casas de diseo que fueron clave para el xito de las revistas de moda.
Como un ex editor observ: "Se me ha coaccionado a los productos que ofrecen. Si
la inversin en publicidad de una empresa es masiva, se exigir editorial menciona
en consonancia con el dinero que se vierte en la revista. "10 Un anuncio tpico en
unos costes que llevan hacia arriba revista de moda de $ 50.000, y por lo tanto
orden a la atencin de
7 Mills, E. LVMH. Credit Suisse First Boston, 9 de marzo de 2001.
8 Deutsche Bank, A. G. Productos de lujo Sector: Recorrido de la zona crepuscular 9
de octubre de 2001.
9 Economista. 14 de julio de 2001.
10 Sherwood, J. batallando en estilo, theage.com, marzo de 2001.
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editores. Cuando Louis Vuitton anuncia el estreno de su lnea pintada, sus tiendas
generaron largas listas de espera debido a la demanda pico que se ha creado como
consecuencia de la publicidad. El tamao de las operaciones comandadas por un
diseador parecieron tener beneficios importantes. La influencia se extendi a los
compradores que adquirieron colecciones en nombre de las cadenas de tiendas por
departamentos tambin. Estos compradores no necesitan ser cortejada. Ellos
migran automticamente hacia la casa de diseo que tuvo mayor influencia, una
lluvia beneficiosa del tamao de la casa de diseo. Estos compradores estaban ms
dispuestos a correr el riesgo de incluso las pequeas marcas que una casa de
diseo podra promover ese apoyo porque tena sus recompensas, tales como la
atribucin preferente de inventario escaso.
El futuro
Arnault se acerc a la ventana para mirar a la cola serpentina fuera de la tienda de
Louis Vuitton. Estaba encantada de ver la multitud de clientes fieles. Es un buen
augurio para la asociacin que LVMH haba forjado con DeBeers para comercializar
la marca de fbrica de diamantes, un mercado que se ha estimado que supere los $
25 mil millones. Se esperaba que De Beers compartir sus fuentes de conocimiento y
de suministro de diamantes, mientras que LVMH traera nombre de la marca y la
experiencia de gestin de lujo.
Unos das antes, LVMH anunci que vendera el 70% de su participacin en el
negocio de subastas Phillips de Pury y Luxemburgo, con lo que su participacin en
la propiedad de un 27,5%. Los analistas haban interpretado esto como un retiro sin
gloria para el Sr. Arnault, que se haba comprometido a competir con xito contra

Christie, la casa de subastas propiedad de Pinault, que arranc un trozo de distancia

significativa de Gucci cuando LVMH montado una oferta hostil de esa compaa. Los
mercados eran bastante esperanza de que este movimiento para vender fuera de la
subasta de negocios que ayudara a impulsar las ganancias, sobre todo porque
haba sido un lastre para las ganancias desde hace bastante tiempo. LVMH acciones
subieron ms del 3% sobre el anuncio. Era esto un presagio de tos ms
desinversiones por venir? Si el Sr. Arnault tuvo un cambio de corazn sobre el
crecimiento sinrgico de LVMH como un imperio de la moda que abarca varias
lneas? Ahora que LVMH se haba retirado de las subastas, seran las empresas de
venta al por menor de la especialidad que eran consistentes de prdida de
decisiones pueden hilar fuera? Tal vez la pregunta ms importante es si
desinversiones masivas que reorientar el grupo alrededor de Louis Vuitton tendra
sentido estratgico y econmico en el entorno de la industria, donde la compaa se
encontr. De hecho, haba sido un viaje emocionante, y no haba mucho que
reflexionar sobre como el Sr. Arnault hoje los recortes de prensa sobre la venta de
Phillips de Pury y Luxemburgo.