Capacitacin y

Desarrollo

GRUPO 2

Da a da con mayor
conviccin
las
empresas
verifican que los recursos
humanos son el activo ms
importante y la base cierta de
la ventaja competitiva en un
plan de desarrollo estratgico.
Esto significa que habr una
mayor inversin en la
capacitacin, retencin y
sustitucin del personal que
forman
parte
de
la
organizacin. Para lograr una
buena adaptacin de la
empresa a todos los cambios
que se producen, cada vez ms
rpido, exige un compromiso
especial de su recurso
humano.

Capacitacin

RESUMEN
RECURSOS
HUMANOS

Capacitar es involucrar 5- Capacitacin y Desarrollo

al trabajador para que
desarrolle
sus 6- Trabajo en Equipo
habilidades
y
conocimientos y que 7- Seguridad Laboral
sea
capaz
de
sobrellevar con ms 8- El Ciclo de la Accin
afectacin la ejecucin
de su propio trabajo.
Esos conocimientos
pueden ser de diferentes tipos
y estos se enfocan a diversas
terminaciones individuales y
organizacionales.

Integrantes:
GC11003
Guerra Cruz, Omar Alfredo
VC09001
Vinueza Campos, Pablo Jos
LR10009
Linares Rodrguez, Jos Luis
ML12008
Martnez Lpez, Carlos
Alberto
HZ10006
Hidalgo Zelaya, Carlos
Mauricio
ZM08023
Zometa Montenegro, Csar
Ernesto
GV09010
Gonzlez Valencia, Alexander
Enrique

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

Contenido
5- Capacitacin y Desarrollo ........................................................................................................ 2
Capacitacin ................................................................................................................................ 2
Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo ........................................................................ 2
Desarrollo ..................................................................................................................................... 3
6- Trabajo en equipo ...................................................................................................................... 4
Diferencias entre un simple grupo y un equipo. .................................................................. 4
Grupo: ......................................................................................................................................... 4
Equipo: ......................................................................................................................................... 4
Aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo .................................. 4
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: ................................................. 5
Proceso y etapas en la formacin de equipos ...................................................................... 5
Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia
normal de cinco etapas que son: ............................................................................................... 6
Los roles en un equipo ............................................................................................................... 7
7- Seguridad y salud laboral.......................................................................................................... 8
Riesgo laboral............................................................................................................................... 9
Evaluacin de riesgos laborales ............................................................................................... 9
8- Ciclo de accin .......................................................................................................................... 10
Anlisis de situacin ................................................................................................................. 10
Planificacin ............................................................................................................................... 10
Ejecucin ..................................................................................................................................... 11
Monitorizacin y evaluacin ................................................................................................... 11

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

5- Capacitacin y Desarrollo
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratgico. Esto significa que habr una mayor inversin en la capacitacin, retencin y
sustitucin del personal que forman parte de la organizacin. Para lograr una buena
adaptacin de la empresa a todos los cambios que se producen, cada vez ms rpido, exige
un compromiso especial de su recurso humano.

Capacitacin
Capacitar es involucrar al trabajador para que desarrolle sus habilidades y conocimientos y
que sea capaz de sobrellevar con ms afectacin la ejecucin de su propio trabajo. Esos
conocimientos pueden ser de diferentes tipos y estos se enfocan a diversas terminaciones
individuales y organizacionales.
Toda empresa o negocio deber capacitar a su personal para logar un perfeccionamiento y
actitudes privadas para el mejor desempeo de sus efectivos y futuros cargos y as adaptar
a cada colaborador y poder llevar a cabo las exigencias que la empresa requiera en su
entorno.
La capacitacin debe cumplir con los objetivos y los principios personales, profesionales y
laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la empresa tener claro y
presente como parte de su estilo de vida
Los beneficios que tiene una organizacin con la capacitacin que se le da los trabajadores
es que mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, y por lo consecuente eleva la
moral de la fuerza de trabajo, y al mismo tiempo estimulando a cada colaborar mejorando
la relacin jefes-subordinados.
El adiestramiento es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Y con ayuda
de esto agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve el desarrollo
con vistas a la promocin.

Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo

Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la empresa

o de cada departamento, analizar a cada uno de los individuos.

Diseo de la instruccin: aqu se renen los recursos o mtodos necesarios para

llevar a cabo la capacitacin y se cumpla con el objetivo del aprendizaje durante la
capacitacin.
2

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

Validacin: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitacin mediante los
participantes con la finalidad de garantizar la validez del programa.

Aplicacin: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con xito la
capacitacin.

Evaluacin y seguimiento: aqu se evalan la reaccin, el aprendizaje de cada

capacitad, el comportamiento y por seguimiento se llevar dentro de la empresa
donde se determina la mejora en su desempeo laboral.

Desarrollo
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitacin,
dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como personas, como
trabajadores, como parte importante de esa organizacin.
La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud
ms positiva.

Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles,

Elevar la moral de la fuerza laboral

ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

Obtener una mejor imagen.

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejorar la relacin jefe-subalterno.

Preparar guas para el trabajo.

Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promover el desarrollo con miras a la promocin.

Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.

Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

Promover la comunicacin en toda la organizacin.

Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

6- Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas organizadas con un fin en comn en el que cada
miembro contribuye con algo, donde existe la necesidad mutua de colaborar, as como la
disponibilidad de todos para renunciar a algo propio en beneficio del equipo y donde,
adems de existir un lder, las tareas y responsabilidades son claras y estn perfectamente
diferenciadas.
En un equipo de proyecto, los integrantes deben poseer habilidades complementarias y estar
comprometidos con un propsito comn, resultados, objetivos y enfoque.

Diferencias entre un simple grupo y un equipo.

Grupo:

Cada uno va a lo suyo.

Habilidades aleatorias.
Tareas independientes.
Sinergia neutral o negativa.
Responsabilidad individual.
Control individual.
Jefe claramente definido.

Equipo:

Objetivo comn.
Habilidades complementarias.
Tareas interdependientes.
Sinergia positiva.
Responsabilidades individuales y colectivas.
Control individual y colectivo.
Sentimiento de nosotros.
Valores compartidos.

Aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos
son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando
al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la
participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunirlas
siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Proceso y etapas en la formacin de equipos

Segn Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formacin de equipos
eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones.. Entre
las recomendaciones que plantean estn las siguientes:
los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significacin y urgencia del
propsito del equipo; se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para
el cumplimiento del propsito; un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades
funcionales o tcnicas, as como para la solucin de problemas y toma de decisiones y, por
supuesto, para las relaciones interpersonales; deben normarse con reglas de conducta
grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en
hechos y contribuciones de todos los miembros; deben identificarse las metas y tareas
requeridas desde la misma etapa de formacin del equipo; finalmente, los miembros deben
alentarse entre s por medio de reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios.
Sobre las etapas de formacin de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo
de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de
5

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

crecimiento y cambio. Segn estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos
de integracin y sus patrones de interaccin son diferentes. Sin embargo, la mayora pasa
por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:
Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar
en equipo, inicialmente slo forman una acumulacin de personas. Esta primera fase les
da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta
fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los
miembros empiezan a definir su propsito y sus responsabilidades, a identificar las
capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los dems.
Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los
grupos tienden a centrarse en un lder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza
la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicacin.
Fase 3-Equipo. La fase final, y difcil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta
eficiencia, capaz de concentrar la energa, de responder rpidamente a las oportunidades y
de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el
propsito; los miembros no slo lo entienden, sino que estn comprometidos con l y lo
utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos

pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:
1. Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propsito, estructura
y liderazgo del grupo. Los miembros estn probando para determinar los tipos de
comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han
comenzado a pensar de s mismos como parte del grupo.
2. Confusin. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al
control que el grupo impone sobre las individualidades. Adems, hay conflictos
respecto a quin controlar el grupo. Cuando concluye esta etapa habr una
jerarqua muy clara del liderazgo dentro del grupo.
3. Normalizacin. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin. Hay
un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradera entre sus miembros.
Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimil un
juego comn de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros
como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

4. Desempeo. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo

ya pas del conocimiento y comprensin de cada uno de los integrantes al
desempeo de la actividad que se le encomend. Para los grupos (equipos) de
trabajo permanentes, esta es la ltima etapa de su desarrollo.
5. Disolucin. Se presenta en los grupos y comits temporales. Los niveles de
desempeo dejan de ser su prioridad. Su atencin se dirige a la conclusin de los
trabajos.

Los roles en un equipo

Uno de los aportes ms importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y
equipos en las organizaciones en los ltimos aos es el descubrimiento de los roles que, de
manera espontnea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo ms relevante es el
derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los aos setenta, difundido a
inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione
ese Problema, Deusto, 1995).
Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los
miembros de un equipo directivo desempean un rol doble. Por una parte, est el rol
funcional que la persona desempea como miembro del equipo: director de ventas, jefe de
produccin, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es
el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la
forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del
trabajo que realiza.
Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos
miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros
a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones
sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identific ocho roles que pueden
resumirse en lo siguiente:
1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no
ocupe el cargo de lder.
2. Impulsor. Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el trabajo.
3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras, proporciona
instrumentos de anlisis.
5. Realizador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
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Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel principal

es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador
pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas,
observaciones, u otras fuentes externas.
7. Comunicador. El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
dems miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de puente
en el manejo de conflictos.
8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

7- Seguridad y salud laboral

La seguridad y salud laboral (denominada anteriormente como "seguridad e higiene en el
trabajo") tiene por objeto la aplicacin de medidas y el desarrollo de las actividades
necesarias para la prevencin de riesgos derivados del trabajo. De esta materia se ocupa el
convenio 155 de la OIT sobre seguridad.
Se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo justas,
donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una actividad con dignidad y donde
sea posible su participacin para la mejora de las condiciones de salud y seguridad.
El concepto de salud fue definido en el prembulo de la Constitucin de la Organizacin
Mundial de la Salud (Nueva York, 1946) como el completo bienestar fsico, mental y social,
y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Tambin puede definirse como
el nivel de eficacia funcional o metablica de un organismo tanto a nivel micro (celular)
como en el macro (social).
El trabajo puede considerarse una fuente de salud porque aporta a quien lo realiza una serie
de aspectos positivos y favorables. Por ejemplo, con el salario que se percibe se pueden
adquirir los bienes necesarios para la manutencin y bienestar general, se desarrolla una
actividad fsica y mental que revitaliza el organismo al mantenerlo activo y despierto, se
desarrollan y activan las relaciones sociales con otras personas a travs de la cooperacin
necesaria para realizar las tareas, y aumenta la autoestima porque permite a las personas
sentirse tiles a la sociedad. No obstante, el trabajo tambin puede causar diferentes daos
a la salud de tipo psquico, fsico o emocional, segn sean las condiciones sociales y
materiales en que este se realice.
Para prevenir los daos a la salud ocasionados por el trabajo est constituida la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT); es el principal organismo internacional encargado de la
mejora permanente de las condiciones de trabajo mediante convenios que se toman en sus
conferencias anuales y las directivas que emanan de ellas. La OIT es un organismo
especializado de las Naciones Unidas de composicin tripartita que rene a gobiernos,
8

Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

empleadores y trabajadores de sus estados miembros con el fin de emprender acciones

conjuntas destinadas a promover el trabajo decente en el mundo.

Riesgo laboral
Se denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la potencialidad de
causar un dao. La prevencin de riesgos laborales es la disciplina que busca promover la
seguridad y salud de los trabajadores mediante la identificacin, evaluacin y control de los
peligros y riesgos asociados a un proceso productivo, adems de fomentar el desarrollo de
actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.
Si bien es un mbito que, por lo menos en Espaa, tiene una historia de ms de 100 aos,
esta denominacin ha sido relativamente reciente, a raz de la Ley 31/1995, de 8 de
noviembre, de Prevencin de Riesgos Laborales,12 que desarrolla el artculo 40.2 de la
Constitucin Espaola, el cual encomienda a los poderes pblicos, como uno de los
principios rectores de la poltica social y econmica, velar por la seguridad e higiene en el
trabajo.

Evaluacin de riesgos laborales

Para la evaluacin de la magnitud de los riesgos existe un mtodo que basa la estimacin
del riesgo para cada peligro en la determinacin de la potencial severidad del dao
(consecuencias) y la probabilidad de que ocurra el hecho. De esta forma, en el mbito de la
severidad de los daos, estos se clasifican en ligeramente dainos (como los daos
superficiales y las molestias e irritacin), dainos (como quemaduras, conmociones,
fracturas menores, dermatitis, asma, etc.) y extremadamente dainos (como amputaciones,
fracturas mayores, envenenamientos, cncer o enfermedades agudas y que acorten
severamente la vida).
En cuanto a la probabilidad de que el dao ocurra, se manejan tres categoras: la baja, cuando
el dao ocurrir raras veces; la media, si ocurrir algunas veces, y el alta, cuando ocurrir
siempre o casi siempre.
El siguiente esquema resume la evaluacin de los riesgos laborales en las empresas:
1. Informacin previa, incluyendo riesgos del sector y datos sobre accidentes y
enfermedades profesionales, as como las normas legales y reglamentos sobre la
prevencin de riesgos laborales.
2. Identificacin de todos los peligros relacionados, tanto en el ambiente y las
instalaciones generales, como en maquinaria, herramientas, medios de transporte
interior, productos qumicos, etc.
3. Identificacin de todos los trabajadores expuestos, tanto personal fijo como
subcontratado, autnomo, temporal, etc.
4. Valoracin global de riesgos: probabilidad y gravedad de los daos potenciales
(accidentes, enfermedades, etc.) que pudieran derivarse de los elementos peligrosos
identificados.
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Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

5. Evaluacin especfica de ciertos riesgos.

A continuacin, se establecen las prioridades preventivas y se define un orden de actuacin
sobre los riesgos, en funcin de su gravedad y la cantidad de trabajadores afectados. El
orden de prioridad de las medidas preventivas es el siguiente:
1. Combatir los riesgos en su origen.
2. Eliminar los riesgos (sustituir o reemplazar los procesos, insumos, materiales,
equipos, herramientas... por otros que entraen poco o ningn peligro).
3. Reducir aquellos riesgos que no pueden ser eliminados mediante la implantacin de
los sistemas de control adecuados.
4. Aplicar medidas de proteccin colectiva antes que individuales.

8- Ciclo de accin
El Ciclo de accin de RHS ilustra los pasos a seguir para aplicar el Marco de accin de RHS.
Este ciclo se adapta al Marco de accin de RHS y presta especial atencin a los Factores
crticos para el xito. Por ejemplo, es crtico que este proceso sea encabezado por un
equipo lder nacional que represente a todos los grupos de inters apropiados, es decir, el
Ministerio de Salud, Ministerio de Educacin, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Servicios
Pblicos, Colegios Profesionales; este equipo cuenta con el decidido apoyo del gobierno y
los donantes.

Anlisis de situacin
Si bien en los diferentes pases existen desafos comunes relacionados con los recursos
humanos, cada pas tiene un contexto nico. En el anlisis de situacin es importante
recopilar todos los datos sobre la escasez en la dotacin de personal y las prioridades de
salud y realizar proyecciones para los prximos cinco a diez aos. Con esta informacin y
conociendo el contexto de su pas, utilice los seis componentes del Marco y las reas de
intervencin clave para establecer las causas fundamentales de la crisis de recursos humanos
en su pas. Generalmente, las causas fundamentales se relacionan con ms de un
componente, por lo que es importante considerar todos los componentes del Marco.

Planificacin
El Marco de accin de RHS tiene el propsito de generar personal de salud efectivo y
sostenible. Para asumir este enfoque integral se requiere una planificacin detallada. Si bien
es crtico mantener el objetivo principal (personal de salud sostenible) al centro de la
estrategia de recursos humanos, es til desarrollar acciones prioritarias de emergencia en
el corto plazo que se puedan implementar junto con las medidas de largo plazo. Utilice las
conclusiones clave del anlisis de situacin arriba mencionado para discutir y desarrollar con
el equipo lder una estrategia y plan operativo que incluyan acciones de corto y largo plazo.
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Recursos Humanos, Resumen Grupo 2

Ejecucin
Defina claramente el rol del equipo lder de RHS en la ejecucin, as como las
responsabilidades de otros grupos interesados. Desarrolle un plan de ejecucin progresiva
y seleccione indicadores (ver los indicadores para cada uno de los componentes del Marco
de accin de RHS) para medir el progreso y establecer datos de lnea base apropiados. Ya
que este proceso desafiar muchas prcticas gerenciales arraigadas, es til considerar los
Factores crticos para el xito al manejar el cambio.

Monitorizacin y evaluacin
Establezca un proceso de monitorizacin rutinario que proporcionar informacin sobre el
progreso alcanzado respecto a cada uno de los elementos clave de la estrategia de RHS.
Adems de monitorizar y evaluar el progreso respecto al contenido del plan y proporcionar
datos para realizar las revisiones pertinentes, es importante monitorizar los Factores
crticos para el xito ya que finalmente, stos son los que garantizarn el compromiso y
apoyo necesario a largo plazo para resolver la crisis.

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