FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTACIN

HISTORIA DE VIDA

El actual perfil ocupacional de la empresa Crepier

Autor(Es):
Chaqquere Coronacin, Mara Franchesca
Lpez Urday, John Jefrin
Lora Bocanegra, Carlos Enrique
Martnez Escudero, Yadira Isabel
Rojo Sols, Ray Alex

Asesor:
Humberto Vera Lozano
Lima- Per
2016

INDICE

INTRODUCCIN.................................................................................................. 3
ANTECEDENTES.................................................................................................. 4
JUSTIFICACIN.................................................................................................... 5
1. Capacidad de alto mando...............................................................................6
1.1

Poder de Liderazgo................................................................................6

1.1.1

Uso del poder gerencial...................................................................6

1.1.2

Comportamiento de un lder............................................................7

1.2

Toma de decisiones................................................................................ 7

1.2.1

Certidumbre.................................................................................... 7

1.2.2

Incertidumbre.................................................................................. 8

1.3

Tipos de Liderazgo................................................................................. 8

1.3.1

Liderazgo estratgico......................................................................8

1.3.2

Liderazgo tico................................................................................9

CONCLUSIONES................................................................................................ 22
BIBIOGRAFA
.23
ANEXO
24

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin tiene como ttulo El Actual Perfil
Ocupacional de la Empresa Crepier. La nueva forma y caractersticas de los
colaboradores dentro de las empresas hoy en da, es muy distinta al prototipo
que se vea el siglo pasado, actualmente las empresas del mundo han
adoptado la estructura horizontal y flexible donde el empleado pasa a dejar
de ser solo un simple subordinado y comienza como colaborador, as mismo
las opiniones de ellos cuenta como aportaciones esenciales dentro de la
organizacin convirtindose en base del desarrollo como empresa. En el Per
se observan problemticas para adoptar esta nueva tendencia organizacional
por algunos modelos establecidos, lo cual muchos empresarios tienen cierto
temor al cambio, muy pocas empresas, una de ellas es Crepier la cual se
investiga, se espera observar este implante y confirmar la importancia de esta
tendencia. Estableciendo si las diferentes dimensiones y los conceptos
esenciales requeridos segn el nivel gerencial que se ver a lo largo de la
investigacin.

ANTECEDENTES
Internacional:
Vaca, R. (2009), cuya investigacin titulado Propuesta de un plan de
capacitacin para el personal que maneja los derechos hospitalarios-QUITO
cuyo objetivo es proponer un plan de capacitacin para el personal de rea de
servicios ambientales que maneja los derechos hospitalarios, que le permita
contribuir a mejorar el desempeo de los empleados, y prepararlos para la
ejecucin eficiente de sus funciones.
Cojulu, D. (2011), cuya investigacin titulado Competencias laborales como
base para la seleccin del personal-GUATEMALA, cuyo objetivo es determinar
la importancia de las competencias laborales como base para la seleccin del
personal, y utilizo una metodologa descriptiva- correlacional.
Nacionales:
Barzola, J. (2012), cuya investigacin titulado Criterios de reclutamiento y
seleccin del personal- PER, cuyo objetivo es determinar qu criterios se
utilizan en la seleccin del personal, con el sin fe demostrar la relevancia de la
gestin de recursos humanos en enfermera y utiliz metodologa de tipo
descriptivo, transversal, cualitativo.
Montes, A. (2012), cuya investigacin titulado Eficacia de cuatro sistemas de
capacitacin y Desempeo laboral de empleados de una empresa de servicios
telefnicos-PER, cuyo objetivo es la existencia distintas de caractersticas en
desempeo laboral de los cuatro grupos a distintos mtodos de capacitacin.

JUSTIFICACIN
Se hace la siguiente investigacin para dar a conocer las capacidades y
habilidades de los mandos encargados de una empresa aplicado con el nuevo
perfil ocupacional, ya que es importante para las organizaciones de lima que
un gerente o administrador conozca el modo de desempearse en su carrera
profesional. Demostrando la capacidad de contrastar la capacidad con la
teora. De esta manera podremos ver durante las investigaciones que dicho
tema es de suma importancia tanto para la empresa como todo el entorno que
le rodea.
Objetivo General:
Investigar el perfil ocupacional de los diferentes niveles gerenciales de la
empresa Crepier.
Objetivos Especficos:
A) Definir la capacidad del alto mando
B) Determinar la importancia de las habilidades conceptuales y estratgicas
del administrador
C) Analizar el nivel de induccin

1. Capacidad de alto mando

1.1Poder de Liderazgo
Dentro de la capacidad del alto mando,

encontramos el poder de

Liderazgo donde los lderes necesitan imbuir confianza a sus

colaboradores, dando una fuerza vital en las organizaciones as como
en la sociedad en general, los lderes tienen conductas directivas, de
apoyo, participativas, orientadas al logro, de esta manera los
colaboradores tendrn una buena perspectiva
obtendrn

la

confianza

necesaria

para

de su gerente y

cualquier

tipo

de

inconveniente, as los colaboradores rendirn ms ventas y buena

comunicacin con los clientes .
Uno puede tener poder sin usarlo en realidad. Por ejemplo, un
entrenador de futbol tiene el poder de sentar en la banca a un
jugador que no tiene el desempeo de los dems. El entrenador
rara vez tiene que ursa este poder porque los jugadores
reconocen que existe y trabajan en forma ardua para mantener
sus posiciones de inicio (Griffin, 2012.p.547).

1.1.1 Uso del poder gerencial

El gerente como mayor autoridad en la empresa CREPIER,
aplica el poder gerencial brindndoles el apoyo para el
personal

o empleado, dando el respeto adecuado y

comprensin, otro uso del poder es el cumplimiento

instrumental

asa el subordinado dndole el acicate,

demostrndole seguridad y orden al realizar su trabajo. De

este modo el empleado tendr respeto hacia su mayor,
supongamos que el empleado no acate las ordenes que el
gerente

les

mando,

estos

seran

amonestados

sancionados.
Un gerente emplea la coercin cuando sugiere o implica
que

el

subordinado

ser

castigado,

despedido

amonestado si no realiza algo, la persuasin racional ocurre

cuando el gerente puede convencer al subordinado de que
el cumplimiento es por el mejor inters de este. Por
ejemplo, un gerente podra argumentar que el subordinado

debe aceptar una transferencia porque sera bueno para su

carrera (Griffin,2012; p.559).
Gerente lleva consigo mismo
influir

en

el

la informacin para poder

comportamiento

de

los

subordinados

manifestndoles el ingreso de un nuevo miembro al grupo

para que interacten y se pueda desenvolver en el mbito
laboral.

1.1.2 Comportamiento de un lder

El lder cata un comportamiento hacia futuro con resultados
a mediano y largo plazo. Inspiran para servir de guas,
tienen un pensamiento global y ven a una empresa como
un todo, Transforman los paradigmas y anticipan, piensan
en soluciones prolongadas. Otro comportamiento es que
delegan funciones ya que se anticipan al cambio.
[]Los gerentes pueden usar varios tipos de
comportamiento del lder para darles una trayectoria
a los subordinados hacia el logro de las metas. Las
caractersticas pueden hacer que el subordinado y
las del entorno dentro de la organizacin deben
considerarse al determinar que estilo de liderazgo
funcionara mejor para una situacin en particular
(Griffin, 2012.p.559).

1.2Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso de eleccin, dentro de varias
posibilidades, de una alternativa de accin a efectos de poder
resolver dudas, el gerente requiere siempre de obtener un panorama
sobre las condiciones donde deber decidir, dando a conocer que
existe 5 procesos donde el gerente estar: identificando el problema,
diagnosticar, generar alternativas de solucin al problema, anlisis
de ventajas y desventajas de cada alternativa.
La secuencia clsica para tomar decisiones se manifiesta de las
siguientes formas () Una vez reconocido el problema es necesario
realizar un diagnstico de las causas que lo ocasionaron as como
proyectar sus posibles consecuencias (Enrique,2006, p.42).

1.2.1 Certidumbre
Toman decisiones en el proceso de eleccin, dando
posibilidades de una alternativa de accin a afectos, de
manera a poder resolver un problema o situacin que se
requiera.

Entendamos

los

problemas

como

aquella

situacin que ocasiona dificultad, disconformidad.

Es la condicin en la cual los individuos

estn

completamente informados del problema, conocen las

alternativas de solucin y los resultados de cada una de
ellas son predecibles (Enrique, 2006.P.39).
De esta manera podemos acatar que el empleado pueda
observar los

problemas dentro y fuera de la empresa y

sentirse preparado para cualquier inconveniente.

1.2.2 Incertidumbre
Se basa en la experiencia de la persona que tiene que
tomar la decisin y se presenta cuando no se puede
predecir el futuro en funcin de las experiencias pasadas,
esto es asociado con muchas variables incontrolables,
donde se plantea las diferencias alternativas para una
solucin.

1.3Tipos de Liderazgo
Se ha tomado los dos tipos ms importantes del liderazgo donde
veremos la estrategia y lo tico que aplicara el lder dando como
resultado una buena organizacin en la empresa que implica buena
conducta de los subordinados asa su gerente.

1.3.1 Liderazgo estratgico

Expresa con claridad el rol de la alta gerencia, se define
como

la

capacidad

de

entender

un

conjunto

de

caractersticas de la organizacin y en su entornotyy6 Con

el fin de alcanzar y mantener una alineacin superior entre
las organizaciones. Para
8

poder

fortalecer

el

liderazgo

estratgico,

el

gerente

de

comprender

profunda

completamente la organizacin, como su historia, cultura,

fortalezas y debilidades

1.3.2 Liderazgo tico

Las caractersticas que se promueven como necesarias en
un lder y las integramos con la visin de ste como un lder
formador de equipos basados en la confianza, transitamos
por reas

cercanas a

los modelos participativos de

liderazgo, donde la persona es el centro. Cabe sealar que

no est peleada la bsqueda de resultados en las
organizaciones

equipos

de

trabajo

con

un

trato

respetuoso. Sin embargo es claro que la tica debe

permearse tambin a la gestin de empresas. Un lder
puede tener muchas tentaciones y muchos intereses.
Muchas empresas han optado por la firma de cdigos de
tica como un medio de establecer pautas de conducta que
den confianza a inversionistas y dueos, pero en el da con
da, en la gestin organizacional, la presin por resultados
puede derivar en conductas inapropiadas o liderazgos
autoritarios que destruyen la confianza
Anlisis de la investigacin
1. Necesita un lder estar motivado?
Si, un lder sin dudas tiene que estar motivado y aquellos que no lo
estn van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que
esperan lideres entusiastas con su trabajo.
2. Qu clase de lder usted cree que es?
Me clasifico como un lder estratgico, ya que siempre busco soluciones
a todos mis problemas.
3. Usted dice que cualquiera puede ser lder? Eso es realmente posible?
Cualquier persona puede convertirse en lder, que tenga el deseo de
alcanzar un objetivo, Todo es posible en esta vida.
4. Cual fue la mayor decisin que tomo en su mbito laboral?

Mi mayor decisin que tome fue asumir el cargo de Gerente, ya que mi

jefe siempre me observaba motivado y entusiasmado por cada actividad
que realizaba.

5. Alguna vez abuso de su poder gerencial?

No, Soy una persona emptica y muy sociable con mis colaboradores,
tengo la comunicacin necesaria para poder corregir que es lo que est
pasando en el mbito laboral.
6. Cul es la peor falla que puede tener un lder?
La falla en ver los beneficios de la diversidad, si no tienes un equipo
diverso no podrs progresar.
7. Qu estrategia utiliza con el comportamiento del empleado?
No tenemos uno establecido ya que vara el desempeo y la conducta
de cada colaborador, pero s, sin evaluados constantemente
8. Qu visin tiene a largo plazo?
Buscar nuevas estrategias que nos diferencie de las

dems

organizaciones creando una atmsfera prspera.

9. Cmo se siente al motivar a los subordinados de su organizacin?
Muy bien, todos trabajamos en un mismo rumbo y busco la manera que
los colaboradores se sientan cmodos.
10.Qu medidas tomara si otra persona tomara su lugar?
De acatar lo que se propone, si es para la mejora de la empresa
bienvenido sea.

As queda demostrado que la capacidad de alto mando no slo se

basa en dirigir ordenes e imponer por el gerente, se divide en un
conjunto de caractersticas que van de la mano del gerentes,
supervisores y colaboradores. El buen uso y manejo del cargo de un
gerente es de suma importancia en una organizacin como queda
demostrado con la empresa CREPIER, el gerente de dicha empresa
aplica el poder gerencial en diversos aspectos como la toma de
decisiones, la variedad de liderazgo con la que la empresa trabaja,
nos cuenta que se crea grupos de trabajo al mando de un lder el cual
los gua y trabaja con ellos. Esta capacidad les permite diferenciarse
en el mercado, cabe resaltar que el gerente de CREPIER se considera
como un lder estratgico, destacando que cualquier persona puede
ser lder si tiene los objetivos claros.

10

1. Habilidades conceptuales y estratgicas del administrador

1.1. Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales del administrador, se rigen a la teora
que se ensea a lo largo de la carrera profesional, para una idea
global en el mbito empresarial y llegar al mercado con la base de
las acciones y estrategias esperadas para la mejor rentabilidad
dentro de empresas.
el elemento terico- esencial que define a la empresa o institucin
en trminos de lo que es, para qu existe, qu proporciona a sus
usuarios o clientes para tener xito y qu la impulsa hacia su
efectividad (Hernndez,2008, pg. 357),.
Por lo tanto, conceptualizar la visin y misin general de la empresa,
es clave para formar las estrategias adecuadas.
1.1.1. Autoevaluacin a travs de la misin y visin
La empresa debe autoevaluarse, no solo para fijar su visin y
misin, sino de una manera constante, ya que esto ayuda a
definir ms la entidad como organizacin. El administrador
debe comprometerse con la idea global y concepto de la
empresa, cuando no se tiene un concepto, ni la idea, de
porqu los clientes lo prefieren, se est propenso a perder
frente a la competencia del mercado. La sociedad de hoy es
cambiante y la manera de llegar a los clientes cambian.
La misin es lo que la empresa es ahora, el conocimiento de
sus fortalezas para servir a los consumidores. De acuerdo a
Hernndez (2008, pg.358), [] la empresa o institucin que
no se autodefine y no sabe que es ni porqu lo compran y
adquieren sus servicios, no tendr marco de referencia para
autoevaluarse.
Como conocimiento previo la visin es lo que la empresa
desea ser en el futuro. Determinarla es esencial y ponerla en
conocimiento tambin, esto es lo que hace el administrador,
dirige al grupo que tiene a cargo a llegar a ese objetivo que es
mantener la misin y alcanzar la visin. Manejar estos
conceptos le da la gua para elaborar estrategias de accin y
decisin que su cargo solicita.

11

1.1.2. Estudio del micro-entorno y macro-entorno

El estudio de micro-entorno y macro-entorno es parte del
anlisis competitivo en la empresa, manejar el concepto da
una imagen visible a todos los factores que afectan al negocio
ya sea internamente o externamente. Gracias a ello se realiza
la toma de estrategias

ms convenientes y que tienen un

peso de valor fundamental para competir en el mercado.

El macro-entorno es el anlisis de factores externos, que la
empresa no puede controlar, son factores que no se rigen a los
cambios dentro de la organizacin, si no va ms a lo que pasa
por los cambios de este nuevo siglo. Dentro de este anlisis se
encuentra los siguientes factores: poltico, econmico, social,
tecnolgico, ecolgico, ms conocido como PESTE (por las
siglas). Todos estos factores son externas, en cada una de
ellas se ve envuelta la constante actualizacin de informacin
a lo que se ve sujeta la organizacin para cumplir con estos
estndares, por lo cual se enlaza un concepto sobre Mega
tendencias. De acuerdo a Hernndez (2008, pg. 62).
Las megas tendencias de la economa mundial son la clave
para conocer cmo afectar el macro entorno a la
empresa. Sin embargo, el anlisis de la mega tendencia
requiere comparar la economa local contra la global,
partiendo de la economa en donde acta la empresa []

Aunque se compare la economa local con la global, se debe

tener en cuenta los otros factores ya mencionados, esto
ayudara a la empresa en saber la situacin actual del pas.
El micro-entorno por el contrario, es lo que la empresa puede
cambiar y mejorar, ya que est ligada al entorno en que se
desenvuelve como son: clientes, proveedores, competidores,
intermediarios y stalkholders. Para el anlisis se requiere del
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
Pues la empresa tiene una o dos fortalezas que la diferencias
entre sus competidores, tambin la debilidad en el producto
ofertante, tambin la oportunidad de surgir en el mercado
internacional o la amenaza de quebrar por una deuda no
cancelada a tiempo.

12

Se divide en dos factores, interno en el cual esta las fortalezas

y debilidades;
organizacin

el externo, oportunidades y amenazas. La

debe manejar el matriz FODA que se trata de

tcticas que son:

Tctica maxi-maxi, la interaccin de las fortalezas con las
oportunidades, para aprovechar al mximo lo positivo. Minimini, la interaccin de las debilidades y amenazas, que sirve
para identificarlas y poder mejorarlas. Maxi-mini, la interaccin
de oportunidades con amenazas

y fortalezas con las

debilidades, para poder cubrir la ms fuerte con la dbil y

obtener soluciones (Hernndez, 2008, pg. 369).
1.1.3. Manejo del Proceso Administrativo
El proceso Administrativo es la base de todo conocimiento de
un administrador. Es un sistema que ha sido diseado para
dirigir de una manera eficaz la empresa, pero no todo proceso
es igual para todas las entidades, hay que saber bien el tipo
de organizacin. Sin embargo, la utilizacin del proceso
administrativo es ms global con algunas modificaciones para
su adaptacin; su utilizacin resulta muy rentable.
Los trminos que se manejan dentro de este proceso el cual
todo

administrador

debe

conocer

son

la

Planeacin,

Organizacin, Direccin y Control. Estos trminos suelen ser

entendible

para

cualquier

persona.

Sin

embargo,

el

administrador tiene otros puntos de consideracin en cada

una de ellas, otro punto de vista de acuerdo a su calidad como
profesional y a la empresa incluida.
Y como la palabra misma lo dice, es un proceso, el cual le da
una mejora continua a los niveles de crecimiento en la
empresa, debido a muchos de los casos a un profesional de
calidad y de alta categora dispuesto a dar todo de su persona.
1.2. Habilidades estratgicas de un administrador
A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin
lleno de hombres y mujeres con diferentes caractersticas y
estndares. Por ello es de gran importancia programar mtodos para
alcanzar metas, es necesario que en su programa incluya la
administracin, ya que consiste en darle forma de manera
consiente y constante. En la habilidad estrategia de un administrador
13

es el desempeo de un administrador y es el responsable de dirigir

las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas.
Un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre s
para lograr un objetivo comn [] la mayora de ellos se representan a
travs

de un modelo formado con el cual veremos nuestros bloques

bsicos (Fernndez, 2006.p.40).

El proceso para el desarrollo de los sistemas estratgicos estn
formadas por fases, y las actividades asociadas a cada fase pueden
variar de forma importante segn los autores y las estrategias que
usen (Fernndez, 2006.p.40).

1.2.1. Estrategias de un administrador

Para centrarnos bien los escenarios estratgicos de un

administrador mediante el reclutamiento de personal o
negocios se debe de tener como mnimo algunos factores que
incluyan diferentes procesos que involucren a la empresa
tener un buen plan y una organizacin exacta.

1.2.2. Objetivos claros y decisivos

Las metas que se propone un administrador son claras y
definitivas, se pueden ir innovando mediante la competencia
que

tenga

que

proporcione

continuidad

hacia

sus

trabajadores o hacia sus competidores director, tambin las

metas centrales de la estrategia deben ser especficas y claras
para seleccionar tcticas temporales.
1.2.3. Flexibilidad
Al reforzar las habilidades en un mbito de cohesin planeado
permite que los contrincantes faciliten atributos para dominar
posiciones

seleccionados

en

diferentes

momentos,

la

ubicacin renovada permite a los contrincantes tener una

relativa desventaja.
1.2.4. Liderazgo
Un administrador no solo debe ser un jefe sino un lder, ya
que muestra propios valores y motivacin constante que
coincida con las necesidades y el papel que se le asigne. Por
otro lado al momento de seleccionar a quien dirija al equipo,
tanto como el lder y sus complementos debes estar

14

constantemente motivado, ya que alcanzaran el xito con

distintas posiciones estratgicas.

1.2.5. Seguridad:
Las estrategias que se tomen deben de asegurar la base y
aspectos operativos

de la empresa, tambin se debe de

desarrollar un sistema efectivo y cmo reaccionar con sus

competidores,

deben

de

tener

un

sistema

efectivo

de

inteligencia para prevenir sorpresas de sus contrincantes.

Anlisis de la investigacin
1. Cul es la identidad establecida como empresa?
Crepier es conocida por la amplia gama de accesorios tanto para dama
como caballero, yo creo que es lo que ms a ligado y el lazo con nuestra
cartera de clientes esta desde que se inici la empresa, la cual
mantenemos firmemente.
2. Ha tenido que utilizar el Foda para alguna decisin o incluso para poder
seguir manteniendo la identidad?
Si bien es cierto cada sucursal es distinta y no solo el lugar en don se
est sino tambin el clima laboral, creo que al mantener un lugar
armonioso se puede detectar la manera ms segura la debilidad como
empresa, ya que no existe temor en decirse las cosas que no estn
funcionando bien, pues hay relaciones de agrado y de confianza. Para
mi cargo claro que si lo he hecho, tal vez no de una manera formal que
este en una hoja, pero si he sabido manejarlas.
3. Usted ha tenido problemas para saber manejar la misin y visin de la
empresa?
No, porque la ideas siempre surgen para mejorar la sucursal y la
preferencia y la misin se va formando para poder llegar a la visn dada
generalmente por Crepier, la cual me gusta mucho como se proyecta y
de eso se trata avanzar.
4. Aplica el proceso administrativo?
En ocasiones todas surge con

simultaneidad,

por

ejemplo

la

coordinacin es parte de la planeacin y van de la mano pues incluso es

uno solo, pero es un poco ms simultneo.
5. Usted lee revistas sobre las megas tendencias?
Es un trmino que he escuchado muchas veces durante estos ltimos
aos y si de cierto modo he ledo artculos sobre el tema. Que me han

15

parecido muy interesantes, es como si te abrieran la mente un poco

ms.
6. Qu impulsa a la empresa CREPIER a inventar su futuro y por qu otras
no asumen el reto?
Todos los conceptos que se tenga por llegar y competir es hacia el
futuro, porque estn dirigidos a ayudar a la organizacin a imaginar su
futuro despus de haberlo creado, si una empresa llega a lograr el
futuro que tanto diseo se puede sobreentender que otras empresas no
lo logren, un administrador deja de ser lder para convertirse en
seguidor, para motivar e impulsar a su equipo de trabajo. Cada empresa
puede tomar o concebir su futuro y tener xito sin pensar en el fracaso.
7. Por qu unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte
y otras parecen caminar hacia atrs?
No podra responderte por otras empresas, pero si por esta, ya que
nosotros siempre miramos hacia el xito, realizando varias actividades
que sean referentes a nuestro crecimiento, tan solo con un objetivo
claro que es llegar al xito y ser ms conocido de lo que ya somos.
8. Qu competencias debe desarrollar un trabajador de crepier?
Dentro de todo perfil de seleccin, cuando tu evalas, hay competencias
genrico y especficas, las genticas engloban la marca que deben de
tener todos al rea en que pertenece y especifico que va referente al
puesto, nosotros tenemos como competencia en crepier al factor
genrico que es el trabajo en equipo, la comunicacin y el compromiso,
son las competencias genricas dentro de la marca, que es para todo el
personal en s.
9. Para usted es importante las habilidades del trabajador?
Definitivamente si, sobre todo en este rubro comercial, ms aun. Las
habilidades sociales son habilidades que te permiten interactuar con
relaciones interpersonales y adecuarte con personas fuera de tu labor,
en una empresa hay clientes internos y externos que se debe de
entablar comunicacin que se debe de relacionar diariamente, sino se
maneja las habilidades sociales que no solo te sirven para el pblico,
sino la expresin de tus propias ideas, entonces creo que para todo
trabajo es necesario y sobre todo este tipo de campos ms an.

10.
Cmo llevan el control de la empresa?
Nosotros tenemos un sistema el RH plus que nos permite tener
mapeado al personal por rea y al personal en general,
manejamos un consolidado de consensos, en la que nosotros

16

manejamos los indicadores de rotacin y los indicadores de

seleccin,

entonces,

mediante

esos

sistemas

nosotros

controlamos al personal que se mantiene activo y q personal se

est yendo, este sistema nos permite controlar la asistencia del
personal, saber si el personal ha asistido o que das ha faltado.
Entonces, se puede determinar en esta entrevista realizado a un administrador
de crepier es que en habilidades estrategias se refiere a la competitividad, el
saber ser lder, el dirigir muy bien un equipo para que en conjunto lleguen a su
objetivo que es ser nmero uno y llegar al xito. Por ende, un administrador es
la columna de una organizacin ya que tiene el control de cmo manejar a una
empresa y sabes estructurar las estrategias y utilizarlas el momento
adecuado, no hay que mirar el pesado ni mucho menos compararse con otras
empresas, la cuestin es competir por ser el mejor siempre y eso es lo que
hace un administrador lleva a todo el equipo en general a tener visin de su
futuro empresarial y que su organizacin sea exitosa.

3. Nivel de Induccin
En este punto se analizara el desarrollo del personal en su zona laboral, el
mtodo de forma que un capacitador conlleva su trabajo en capacitar a la
persona y reforzar sus conocimientos laborales ya ejerciendo sus
funciones con el propsito de aplicar sus actitudes, el conocimiento,
habilidades o conductas del personal para obtener mejores resultados
tanto para la empresa as como para los empleados y puedan crecer de
manera profesional.
En este anlisis constataremos el procedimiento del capacitador de
ventas llamado Jorgue Randy Senz Torres de la empresa CREEPIER
tomando algunas citas de autores que refuerzan los mtodos utilizados
en la induccin de las personas ingresantes a laboral en dicha
organizacin
3.1. El curso del personal ingresante a la organizacin
La empresa que se dedica a la comercializacin de productos tiene
como refuerzo en utilizar a un personal totalmente capacitado en

17

ventas, dichas personas al ser ingresantes dentro de la empresa son

evaluados y puesto a disposicin de un curso de desarrollo personal,
donde la persona pasa un peritaje de experiencia curricular,
exponiendo sus conocimientos recaudados de anteriores trabajos, de
esta manera el capacitador de observa los puntos de fuerza de la
persona con el propsito de inducir instruccin reforzada y mejorar
sus tcnicas ventas al pblico. Este tipo de mtodo es impartido por
el capacitador tambin dadas en varias empresas que desean reforzar
las habilidades de su personal, estos tipos de cursos son respaldados
por el autor Jaime A. (2009) que explico
Cualquier empresa o persona que se dedique a la
capacitacin, debe lograr una confianza basada
en la calidad con la que se imparta un curso, y en
prcticas funcionales que establezcan estndares
predeterminados para la realizacin de un trabajo.
Tomando en cuenta por el autor la capacitacin viene hacer el
desarrollo y entrenamiento de las personas para que puedan
alinearse a una forma de trabajo enfrascando un lazo de confianza
por el encargado de la induccin
recibidas

les

abrirn

puertas

de la cual todas las enseanzas

para

la

superacin

personal

profesional dentro o fuera de la empresa, de igual manera requiere

de una gran compromiso y de responsabilidad.
3.2. Desarrollo de las nuevas facultades del colaborador
El personal seleccionado pasa por varias etapas de capacitacin,
perfeccionando su habilidades de ventas antes de ser puesto en
marcha para la toma de sus labores, en esas etapas colocan al nuevo
ingresante a varias visitas constantes a los lugares donde ejercer su
lugar de trabajo observando las funciones que viene ejerciendo sus
compaeros que tiene antigedad en la empresa. Este mtodo es
usado por el capacitador para desarrollar las estrategias del nuevo
colaborador mediante la gua de del personal con mayor experiencia
que maneja la organizacin con el fin de extraer la mayor capacidad
del trabajador. En dicha organizacin se captan de capacitar a su
personal tomando ideas de personas que mayores habilidades
guindose por estos tipos de mtodos.

18

en un gran nmeros de cursos, la teora debe ser

reforzada con visitas a los lugares de trabajo, en donde
se presentan situaciones reales. Estas tcnicas permite
a los participantes apreciar el ambiente de trabajo y
relacionarlo con sus experiencias personales (Jaime A.
2009 pg. 120)
Tomando en cuenta las teoras dadas por personas que cuentan con
una experiencia de largo tiempo. El

factor de gran importancia es

este contexto viene hacer que la empresa no toma el proceso de

capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con
un requisito. La mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de
un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades
para estar al da con los cambios repentinos que suceden en el
mundo de constante competencia en los negocios. La capacitacin
continua

significa

que

los

trabajadores

se

deben

encontrar

preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro

o fuera de la empresa

3.1.3 La induccin dirigida en el mbito motivacional

En

todo

comportamiento

humano

existe

una

finalidad.

El

comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u

orientado

hacia

algn

objetivo,

como

factores

motivadores

satisfactorios, se refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los

deberes relacionados con el cargo. En la medida que el individuo
controla las necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen las
necesidades sociales, de estima de autorrealizacin, esto significa
que tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto,
que las de autorrealizacin lo son de las de estima.
Segn

Maslow

Una

necesidad

satisfecha

no

origina

ningn

comportamiento. Slo las necesidades no satisfechas influyen en el

comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos.

Anlisis de la investigacin
1. Las capacitaciones en la organizacin son constantes?

19

2.

3.

4.

5.
6.

Si son constantes para poder reforzar los conocimientos de nuestros

colaboradores y as sean ms eficientes en sus labores
evalan a su personal antes de empezar a laborar?
Si, evaluamos sus conocimientos porque necesitamos gente con
experiencia que refuerce el puesto que necesitamos.
Qu observaciones ven del nuevo personal?
Observamos que las personas postulantes sean fluidos en las palabras
ya que nosotros necesitamos a personas con un buen vocabulario de
convencimiento as de esta manera reforzamos al trabajador para el
puesto de ventas
Qu beneficio obtiene la empresa al capacitar a su personal de cada
rea?
Capacitando al personal obtenemos a un grupo de trabajo ms eficiente
decidido en lo que piensan conseguir a travs del conocimiento
recaudado poniendo en prcticas sus habilidades y desenvolvimientos.
Cunto es tiempo determinado para capacitar a una persona?
El tiempo del proceso viene hacer una semana completa
Cules son los resultados de los colaboradores una vez terminado el
proceso de capacitacin?
los resultados son satisfactorios en la mayora de los casos dando
buenos nmeros en el conteo de las ventas del mes claro que siempre
hay algunas personas que aun les falta mayor conocimiento en
estrategias de ventas y eso es lo que tratamos de hacer, reforzar a

tales personas para que estn completamente listos para laborar.

7. Qu valor se le da al colaborador en la empresa?
De suma importancia se le reconoce sus beneficios de ley y otros
otorgados por la empresa, consideramos mucho a nuestro colaborador
ya que en el vemos el xito de la empresa.
8. Tienen una constante bsqueda de estrategias?
Podramos decir si, ya que vamos variando segn los resultados que
vamos obteniendo, para corregir errores que se van suscitando.
9. Qu estrategia para ustedes es ms eficiente?
De formar grupos de trabajo con un lder al mando, que todos cumplan
una

funcin,

valorando

sus

opiniones,

puntos

de

vistas

incomodidades.
10.Cuentan con algn tipo de Coach instructivo o motivacional?
No por ahora no contamos, pero si lo tenemos planeado en un corto
plazo.
Anlisis de la investigacin
Podemos decir que el

ser humano desde sus necesidades bsicas

busca superarse, es aqu cuando el ser humano nunca queda conforme

con lo que obtiene y busca ms para llegar autoanalizarse como
persona y tambin a travs de la sociedad, estos dos ltimos puntos

20

mencionados son fundamentales y juegan un rol importante en el

desarrollo del ser humano. Trasladndolo, en la empresa CREEPIER, est
en constante bsqueda de motivaciones e inducciones que con lleve un
desarrollo del colaborador y a la vez de la empresa. Pues si bien es
cierto todo trabajador por ms que cuente con un cargo mnimo, est
en la bsqueda de superar, de autoanalizarse, aqu la empresa se
convierte en un aliado el cual lo respaldara, hacindolo sentir
satisfecho. Analizando una de las formas de capacitar CREEPIER a su
personal detallamos que el curso de desarrollo influye a que el
colaborador tenga la mayor confianza con su seguridad de tcnicas de
vendedor inducido a la vez por conocimiento nuevo que viene hacer
impartido por el personal a cargo de capacitar con el propsito de que
los nuevos ingresantes vallan desarrollndose aplicando su experiencia
recaudada y nuevos entendimientos.

CONCLUSIONES
Las organizaciones de alto rendimiento reflejan altos niveles de adaptabilidad
en

circunstancias

del

entorno.

Esta

adaptabilidad

se

apoya

en

un

entendimiento de la estrategia por parte de toda la organizacin, en la claridad

de la asignacin de responsabilidades. En su conjunto, estas caractersticas
producen capacidad de ejecucin. Por otra parte, cabe mencionar la
importancia de algunas caractersticas de los equipos de alto rendimiento,
relacionadas con las interacciones entre los miembros del equipo y el
ambiente de trabajo que se forma entre ellos. Existe ciertas caractersticas
comunes de los equipos de alto desempeo, hay otras caractersticas, como es
el caso del liderazgo, en que no hay una nica perspectiva. Es posible, que la
razn de esta diferencia obedezca al tipo o contexto de empresas que se hace
referencia.
La importancia del manejo de la conceptualizacin y de las estrategias de
mejoras, se refleja en el buen funcionamiento de las virtudes y fortalezas de la
organizacin. Como profesional es importante tambin, porque da un enfoque
esencial del desempeo activo y completo de los administradores, frente al
manejo de la empresa. Tambin manejarlos es importante para obtener un
buen puesto laboral, que tambin brinde satisfaccin. Como se observ los

21

puntos han sido manejados por la persona entrevistada, que coincide en la

prctica.
Analizamos todos los procesos que toman en dicha organizacin por lo cual
damos a conocer que la empresa CREEPIER viene a realizar una estricta
gestin de capacitacin del nuevo personal, tomando en cuenta que el
conocimiento impartido en los colaboradores ingresantes refuerzan su
mentalidad en el puesto de trabajo para as dar mayor eficiencia y poder
demostrar

su

rendimiento

ante

los

jefes

de

reas.

Las

estrategias

motivacionales hacen que el colaborador se sienta bien consigo mismo lo cual

damos a conocer que la capacitacin brindada por personas con experiencias
hace que el nuevo trabajador se desarrolle profesionalmente en conocimientos
y listo en empezar su rubro de trabajo.
Finalizando, el perfil ocupacional de los diferentes niveles gerenciales, son
distintos, y son muy importantes dentro de la organizacin

22

BIBLIOGRAFA
Hernndez, S. (2008). Administracin: teora, proceso, reas funcionales y
estrategias para la competitividad (2). Mxico: McGraw- Hill.

23

ANEXOS

24

PRESUPUESTO
SEDE LIMA- ESTE

PARA

Humberto Vera Lozano

Docente del rea de Desarrollo Personal

DE

Yadira Martnez Escudero

Coordinador (a) del grupo

FECHA

05/07/16

Es grato dirigirme a Usted para saludarla, asimismo aprovecho para

comunicarle sobre los gastos econmicos que asumieron el grupo para la
elaboracin de nuestro producto de investigacin del curso de Desarrollo
Personal Historia de Vida; tal como se detalla a continuacin:

CONCEPTO

CANTID
AD

VECES

COSTO

TOTAL

PASAJES

2.00

6.00

ALMUERZO

6.00

90.00

IMPRESIN

2.50

2.50

CD

3.00

3.00

ANILLADO

2.00

2.00

15.50

103.5

Sin otro en particular, me despido.

Atentamente,
-----------------------------------------------Firma de la
coordinador (a) del grupo

25