Mtodo de perfiles y escalas guas de HAY

Introduccin / Historia
Este mtodo est basado en el mtodo de comparacin de factores de Edward.
Hay fue creado en la dcada 1950-1960. Se presenta como una adaptacin
combinada de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin de factores; se
administrativos y tcnicos.
Como lo expresa Milton L. Rocks, los inventores del mtodo de perfiles y escalas
guas hicieron cuatro observaciones crticas de inters:
1. Si bien hay muchos factores que podran considerarse. los ms Importantes
pueden agruparse como representativos del conocimiento requerido para hacer un
trabajo, el tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes y
las responsabilidades asignadas.
2. Los puestos pueden clasificarse no solo por el de importancia en las estructuras
de la organizacin sino que tambin pueden determinarse las distancias entre
categoras o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
caractersticos de algunas clases de puestos.
4. El centro de procedimiento de evaluacin de puestos debe estar en la
naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las habilidades, antecedentes,
caractersticas o suelto del titular del puesto.
Concepto
En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las
relaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando una
medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:
1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese
orden.
Este mtodo se presenta como una adaptacin combinada de la graduacin por
punto y el mtodo de comparacin de factores y se utiliza principalmente para los
puestos administrativos y tcnicos.
Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como intencin
producir un nivel de pagos. Ms bien produce una estructura de puestos en
trminos de contenido del puesto valuado alrededor del cual se puede establecer
una estructura salarial. La valuacin cuidadosa y objetiva de los puestos va a
asegurar el logro de la equidad interna.

Ventajas

Es un mtodo sencillo.

Es utilizado en el 50% de las empresas ms grandes a nivel mundial.

Cuenta con plantillas establecidas y estandarizadas.

Es confiable.

Desventajas

No se puede alterar los factores establecidos.

Para utilizar el mtodo es necesario adaptar las descripciones a las

plantillas.

FACTORES Y SUBFACTORES
El Mtodo HAY de Perfiles y Escalas permite la comparacin depuestos a travs
de un anlisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los cuales
se hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentes
aspectos (elementos) de cada puesto. Estos son:

FACTORES
UNIVERSALES
HABILIDADES

SOLUCION DE
PROBLEMAS
RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS

ELEMENTOS
1. Habilidad Especializada.
2. Habilidad en Gerencia.
3. Habilidad en Relaciones
Humanas.
1. Marco de Referencia.
2. Complejidad del
Pensamiento.
1. Libertad para actuar.
2. Magnitud.
3. Impacto.

FACTOR HABILIDAD
Es la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias para ejecutar la labor
en forma aceptable sea cual sea su forma de adquisicin.

-Habilidad tcnica: Comprende los conocimientos terico-prcticos necesarios en

materia de procedimientos, mtodos, sistemas y/o especialidades tcnicas o
cientficas. Tiene ocho perfiles que comprenden:

A. Bsica
B. Oficio o especialidad elemental
C. Oficio o especialidad
D. Oficio o especialidad avanzada
E. Especializacin o tcnica

F. Especializacin o tcnica madurada

G. La ms alta especializacin o tcnica
H. Maestra profesional

-Habilidad gerencial o administrativa: Se define como la capacidad o la habilidad

necesaria para integrar o armonizar las diferentes funciones dentro de la empresa
; supone la necesidad de planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar resultados
y se compone de cuatro perfiles:
1. Mnima
2. Homognea
3. Heterognea
4. Total

-Habilidad en relaciones humanas: Comprende los conocimientos y habilidades

necesarias para comprender, motivar y desarrollar con las personas con las cuales
se sostienen relaciones en el cargo, ya sea con compaeros, superiores,
subordinados o personas externas a la empresa y se compone de tres perfiles:

1. Bsico
2. Importante
3. Critico

AMPLITUD DE HABILIDAD GERENCIAL

RELACIONES HUMANAS

A. BSICA
Educacin
equivalente
secundaria
esenciales de
- 1 ao

1. MNIMA
Ejecucin o supervisin
de
una
o
varias
actividades
muy
especficas en objetivo y
contando
con
conocimiento apropiado.
1
2
3

2. HOMOGNEA
Integracin o coordinacin
de distintas funciones, las
cuales son relativamente
homogneas en naturaleza
y objetivos

3.

4. TOTAL

HETEROG
NEA
Integracin
o
coordinacin
de
funciones diversas
en objetivos
1
2
3

66
76
87

66
76
87

76
87
100

87
100
115

87
100
115

100
115
132

115
132
152

87
100
115

87
100
115

100
115
132

115
132
152

115
132
152

132
152
175

152
175
200

elemental
bsica
a una instruccin
ms
conocimientos
introduccin al puesto

50
57
66

B. OFICIO O ESPECIALIDAD
ELEMENTAL
Familiaridad con trabajo rutinario,
normalizado y/o uso de equipo o
maquinaria sencilla.

66
76
87

C. OFICIO O ESPECIALIDAD
Pericia en procedimiento o sistemas,
que pueden incluir destreza en el
uso de equipo especializado.

87
100
115

100
115
132

115
132
152

115
132
152

132
152
175

152
175
200

152
175
200

175
200
230

D. OFICIO O ESPECIALIDAD
AVANZADA
Alguna especializacin (destreza
generalmente no tcnica), adquirida
en o fuera del puesto, que de mayor
amplitud o profundidad a una funcin
nica.

115
132
152

132
152
175

152
175
200

152
175
200

175
200
230

200
230
264

200
230
264

230

152
175
200

175
200
230

200
230
264

200
230
264

230
264
304

264
304
350

264
304

ESPECIALIZACIN O
TCNICA
Suficiente
en
una
actividad
especializada o tcnica que involucra
comprensin de sus prcticas o
precedentes o una teora cientfica y
sus principios.

57
66
76

76
87
100

E.

DEFINICIN:
HABILIDAD

115
132

132

Se refiere al conjunto de
conocimientos,
habilidades
y
experiencias requeridas
por el puesto para ser
desempeado en forma
plenamente
aceptable,
independientemente de
cmo
se
hayan
adquirido.
RELACIONES
HUMANAS
1. Bsica requiere trato
amable y corts
hacia los dems que
permita
el
intercambio
de
comunicacin
especfica.
2. Importante:
requiere
comprender a los
dems, influir y/o
servir a los otros.
3. Crtico: exige tener
habilidades aisladas
o combinadas para
comprender,
desarrollar y motivar
a las personas.

F.

ESPECIALIZACIN O
TCNICA MADURA
Competencia en una actividad
especializada o tcnica combinando
una vasta comprensin de sus
prcticas y precedentes o una teora
cientfica y sus principios, amplia
experiencia en este campo.

200
230
264

G. LA MS ALTA
ESPECIALIZACIN O
TCNICA
Maestra en tcnicas, prcticas y
teoras adquiridas por vasta
experiencia y/o especial.

264
304
350

H. MAESTRA PROFESIONAL
Competencia excepcional y maestra
nica en un campo profesional.

350
400
460

230
264
304

304
350
400

400
460
520

264
304
350

264
304
350

304
350
400

350
400
460

350
400
460

350
400
460

400
460
520

460
520

460
520
600

460
520
600

520
600

FACTOR SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es la concepcin original e iniciativa en el que el puesto requiere para identificar,
definir, resolver problemas y que est fundamentado en los conocimientos que
tenga el titular del puesto.
Este factor se analiza en dos dimensiones:
-Marco de referencia: refiere a las reglas, procedentes, mtodos, procedimientos y
principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida,
define el que y el cmo. Comprende siete perfiles:
A. Rutina estricta
B. Rutina
C. Semi-rutina
D. Estandarizado
E. Claramente definido
F. Ampliamente definido
G. Genricamente definido

-Complejidad de pensamiento: Se refiere a la capacidad para identificar, analizar y

solucionar un problema. Hace referencia al tipo de pensamiento que debe generar,
atender y resolver los problemas del cargo. Tiene los siguientes perfiles:
1. Sencillo
2. Con modelos
3. Interpolacin o interpretacin
4. Adaptacin
5. Pensamiento sin gua: El puesto exige pensamiento conceptual o imaginativo en
situaciones de investigacin o descubrimiento en los cuales tanto en mtodo como
el objetivo son inciertos.

COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO

A. RUTINA ESTRICTA

1. SENCILLO
Eleccin sencilla de
cosas aprendidas en
situaciones simples.

2. CON MODELOS
Eleccin
de
cosas
aprendidas,
en
situaciones
que
se
ajustan a patrones o
modos
claramente
establecidos.

3. INTERPOLACIN O
INTERPRETACIN
Eleccin de cosas aprendidas
pertinentes al caso en situaciones
que presenten material nuevo, pero
que en general se ajuste a patrones
establecidos.

4. ADAPTACIN
Pensamientos analticos
interpretativo, valuativo y/o
constructivo
en
situaciones variables.

10%

14%

19%

25%

Razonamiento limitado por

reglas
detalladas
o
instrucciones especficas.

B. RUTINA

12%
12%

Razonamiento
dentro
de
instrucciones establecidas.

C. SEMI-RUTINA

E. CLARAMENTE
DEFINIDO

14%

16%

Razonamiento
dentro
de
polticas amplias y misin de
la empresa.

19%

25%
25%

22%
22%

29%

29%

Se refiere al pensamiento
original requerido en el
puesto
para
identificar,
definir,
resolver
un
problema.
La materia prima del
pensamiento
es
el
conocimiento de hechos,
principios y significados; las
nuevas ideas se construyen
de algo que previamente ya
exista en nosotros.

19%

19%

25%
22%

25%
25%

Por tanto, valuamos la

solucin de problemas como
un
porcentaje
de
la
utilizacin de la habilidad.
Solucin de problemas tiene
dos dimensiones:

22%

Razonamiento
dentro
de
polticas generales y objetivos
finales.

G. GENRICAMENTE
DEFINIDO

22%
22%

19%
16%

Razonamiento
dentro
de
polticas
y
principios
claramente definidos.

F. AMPLIAMENTE
DEFINIDO

16%

14%

Razonamiento
dentro
de
procedimiento y precedentes
bien
definidos,
algo
diversificados.
D. ESTANDARIZADO
Razonamiento
dentro
de
procedimientos
sustancialmente
diversificados y estndares
especializados.

16%

DEFINICIN: SOLUCIN
DE PROBLEMAS

El marco de referencia.
La complejidad
del
pensamiento.

FACTOR RESPONSABILIDAD
Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organizacin. Se
descompone en tres factores:
-Libertad para actuar: lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que
el titular puede actuar libremente y decidir por m mismo los controles bajo los
cuales puede actuar. Presenta los siguientes perfiles:
A. Prescrito
B. Controlado
C. Estandarizado
D. Reglamento en general
E. Dirigido
F. Direccin general
G. Orientacin
-Magnitud: Se refiere a los montos o volmenes sobre los que tiene
responsabilidad el puesto (ya sea ingresos o egresos) o la porcin de la empresa
comprendida por el inters general del puesto. Tiene los siguientes niveles:
1. Muy pequea
2. Pequea
3. Mediana
4. Grande
-Impacto: forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el
logro de los objetivos finales de la empresa. Determina el grado de participacin
que tiene el cargo en el logro de los resultados finales de la organizacin. Tiene
estos perfiles:
R. Remoto
C. Contributario
S. Compartido
P. Primario

(Se define o estratifica en

cuantas de unidades
monetarias, segn las
caractersticas de las
empresas en el mercado).

MAGNITUD
5. MUY PEQUEA

8. GRANDE

7. MEDIANA

6. PEQUEA

DEFINICIN:
RESPONSABILIDAD
POR RESULTADOS

LIBERTAD PARA ACTUAR

IMPACTO
R

A. PRESCRITO
Estos puestos estn sujetos a:
rdenes
e
Instrucciones
directas y detalladas, as
como a una supervisin
general por el jefe.

10
12
14

14
16
19

19
22
25

25
29
33

14
16
18

19
22
25

25
29
33

33
38
43

19
22
25

25
29
33

33
38
43

43
50
57

23
29
33

33
38

43
50

B. CONTROLADO
Estos puestos estn sujetos a:
Instrucciones y rutinas de
trabajo establecidas, as como
a una supervisin general por
el jefe.

18
19
22

22
25
29

29
33
38

38
43
50

22
25
29

29
33
38

38
43
50

50
57
66

29
33
38

38
43
50

50
57
66

66
76
87

C. ESTANDARIZADO
Estn sujetos a:
Prcticas y procedimientos
estandarizados.
Instrucciones generales de
trabajo y supervisin sobre el
avance.

25
29
33

D. REGLAMENTADO EN
GENERAL
Prcticas y procedimientos
respaldados en procedentes o
polticas muy especficas y
supervisin general.

38
43
50

50
57
66

E. DIRIGIDO
Por su naturaleza o dimensin
estn sujetos a prcticas
amplias y procedimientos
respaldados por procedentes

57
66
76

76
87
100

33
38
43

43
50
57

66
76
87

100
116
132

57
66
76

87
100
116

132
162
178

33
38
43

50
57
66

76
87
100

43
50
57

57
66
76

76
87
100

66
76
87

87
100
116

116
132
162

100
116
132

132
162
176

176

43
50
57

66
76
87

57
68
78

87
100

Es el impacto del puesto en los

resultados finales. Tiene tres (3)
dimensiones en el siguiente orden
de importancia:
LIBERTAD PARA ACTUAR
IMPACTO
MAGNITUD
IMPACTO
R.
Remoto:
servicios
de
informacin,
de
registro
o
incidentales para uso de otras
personas en relacin con algn
resultado final importante.
C. Contributario: servicio de
interpretacin, asesoras o ayuda
para uso de otras personas en la
aplicacin de medidas.

y polticas especficas
direccin general.

F. DIRECCIN GENERAL
Este puesto por su naturaleza
o
dimensin
est
holgadamente sujeto a:
Polticas, funciones y metas,
direccin general.

87
100
116

116
132
162

162
176
200

200
230
264

118
132
162

162
176
200

G. ORIENTACIN
Estos puestos estn sujetos
solo a amplias polticas y
orientacin general.

132
162
176

176
200
230

230
264
304

304
350
400

176
200
230

230
264
304

200

S. Compartido: participar
con otros (salvo con
propios subordinados o
superiores), dentro o fuera
de
la
unidad
de
organizacin para tomar
medidas.
P. Primario: controlar el
efecto en los resultados
finales,
donde
la
responsabilidad compartida
est subordinada.

Procedimientos para la aplicacin del mtodo de perfiles y escalas guas.

Paso previo:
Para garantizar el xito del estudio es necesario:

El nombramiento y capacitacin del comit de valoracin de puestos y

estructuras de salarios. El comit debe ser un equipo humano con buen
juicio e iniciativa. Familiarizado con la organizacin y conocedor de los
puestos a evaluar. Deben ser respetables desde el punto de vista de los
empleados de la empresa que ocupen puestos ms altos que los que se
evalan. Si existe sindicato, vale la pena incluirlo en el comit o un vocero
de los trabajadores.

Realizar entrevistas. Una vez seleccionado el comit, se deben realizar

entrevistas a todo el personal de la empresa, desde el gerente hasta los
directivos de rea y personal de puestos claves, con el fin de detectar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para el estudio, y tener
una visin de la empresa.

Revisar y analizar documentos. Una vez recogida la informacin sobre la

empresa, vale la pena revisar su organigrama y tratar de actualizarlo si es
el caso, igualmente debe verificarse la existencia de manuales y / o
estudios ya sea para tener una visin mejor de la informacin y apoyarse en
ellos y /o para revisarlo.

Identificacin del problema

Con la entrevista, la revisin y el anlisis de documentos ya se est en
capacidad del identificar los problemas reales de la empresa y el ambiente
donde se vas a aplicar el estudio.
Promocin del programa
Una vez seleccionado el comit, realizadas las entrevistas y analizado el
ambiente donde se va a desarrollar la aplicacin, es necesario promocionar el
programa a fin de que toda la organizacin conozca el qu, el cmo y a

quienes se va a aplicar el mtodo con el objetivo de lograr un consenso

aprobatorio.
Valoracin de los puestos

Se seleccionan los puestos de los diferentes niveles, funciones y unidades

de la empresa.

Se preparan las descripciones de puestos y se aceptan para su evaluacin,

una vez han sido aprobados por el titular del puesto y por un nivel de
autoridad superior.

Reglas del juego para comit de valoracin

Los integrantes del comit deben dar sus opiniones dentro del contexto de
toda la organizacin, no de su propia rea o departamento.

Se debe de evaluar la descripcin como esta, no permitiendo el efecto

halo que pueda darse por el desempeo de la persona que ocupa el cargo.

Se debe lograr entendimiento comn.

Ningn puesto se evala definitivamente, hasta que no se hayan evaluado

todos: es decir, cualquier evaluacin puede cambiar mientras en comit
aprende y se convierte en un equipo coherente.

El comit termina su trabajo cuando todos sus miembros estn de acuerdo.

Todas las evaluaciones deben sufrir un proceso de revisin de un nivel ms

alto de autoridad o mediante revisiones individuales con los jefes de
departamento o divisiones.

Ejemplo
DESCRIPCIN PARCIAL DEL PUESTO DE SECRETARIA

Nombre del puesto: Secretaria

Cdigo: 9201028

Objetivo del puesto:

Prestar apoyo a su(s) superior(es) y al equipo de trabajo de proceso de
textos y cuadros, correspondencia, atencin al pblico y ayuda logstica,
que incluye el ejercicio de juicio independiente para elaborar
documentos, cuadros y tablas.
Habilidades del puesto:
Recibir, clasificar, radicar, archivar o distribuir los documentos,
informes y correspondencia.
Tomar dictados y procesarlos en la computadora.
Preparar resmenes ejecutivos.
Elaborar tablas y cuadros estadsticos.
Atender al pblico personal o telefnicamente.
Prever y solicitar el apoyo logstico rutinario para la unidad
(papelera, transporte, mantenimiento, materiales, instrumentos).
Habilidades administrativas:
Planear, asignar, corregir y aplicar mecanismos de control para
proveer oportunamente apoyo logstico.
Administrar su tiempo e iniciativa en el desarrollo de mtodos.
Habilidades tcnicas
La secretaria debe ser experta en manejo de paquetes informticos, de
procesadores de texto y hojas de clculo, y en la utilizacin de
procedimientos y sistemas de trabajo y conocimientos que involucren la
comprensin de las actividades rutinarias de la unidad.
Habilidades en relaciones humanas
Se requiere habilidad para comprender, informar, expresar y/o servir a
otros aspectos particulares a travs de la orientacin-motivacin.
Marco de referencia
El cargo requiere desarrollar la suficiente iniciativa para entender y
aplicar los procedimientos y estndares definidos.
Libertad de actuacin
La persona debe tener capacidad para emprender acciones derivadas de
prcticas, procedimientos estandarizados generales e instruccionales.

Magnitud
Muy pequea
Impacto
La persona prestar servicio de informacin, registro o archivo para ser
usado por otros.
Complejidad
Capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de experiencia
dentro de los patrones establecidos.

USO DE LAS TABLAS PARA LA ASIGNACIN DE PUNTOS

Para la valoracin, el mtodo de perfiles y escalas guas utiliza tres tablas:
Tabla 1: Para valorar el factor habilidad.
Tabla 2: Para valorar el factor solucin de problemas.
Tabla 3: Para valorar el factor responsabilidad.
Las tablas son una especie de matriz en donde convergen los tres subfactores que
nos dan la calificacin o puntaje resultante.
Uso de la tabla 1
Relaciones humanas
1. Bsico
2. Importante
3. Crtico
Habilidad administrativa
La secretaria prev y solicita, por lo tanto se ubica en el subfactor mnimo (I) que
implica la habilidad para ejecutar y/o supervisar una o varias actividades.

Habilidad tcnica o especializada

La secretaria debe ser experta en manejo de los recursos mencionados
anteriormente, por tanto el conocimiento especializado se ajusta al perfil oficio o
especialidad (C)
Habilidad en relaciones humanas
Debe comprender, informar, que se ajustan al perfil importante (2)
Entonces, la calificacin del factor habilidad es:
I. Mnimo (habilidad administrativa)
2. Importante (relaciones humanas)
C. Oficio o especialidad
100
115
132
Entonces el comit fija cualquiera de los tres valores, en este caso escogemos el
115 que ser por tanto el puntaje del factor competencia, conocimiento o
habilidad.
Uso de la tabla 2
El factor solucin de problemas tiene dos dimensiones: marco de referencia y
complejidad del pensamiento y est dado en porcentaje.
Marco de referencia:
La secretaria requiere aplicar razonamiento dentro de precedentes bien definidos,
algo diversificados, lo que la ubica en el perfil semi-rutina (C)
Complejidad de pensamiento:
Capacidad para asociar situaciones y resultados dentro de patrones establecidos,
lo que la ubica en el perfil interpretacin (2)
Al ubicar la tabla el perfil semi-rutina, en su cruce con modelos
19%
22%

De acuerdo como estime el comit si este factor es alto o bajo escoge el 19% o el
22%. Para efecto del ejemplo escogemos el 22%.
Puntaje del factor solucin de problemas
Valor del factor habilidad multiplicado por el valor escogido, tabla 2. Por tanto, el
valor en puntos del factor solucin de problemas es: 115 x 0.22 = 25.30
Uso de la tabla 3
El factor responsabilidad tiene tres dimensiones: libertad de actuacin, magnitud e
impacto.
Magnitud
Muy pequea: segn descripcin del trabajo: 1
Impacto
Vemos que la secretaria "presta servicio de informacin, registro o archivo para
ser usado por otros" lo que la ubica en el perfil remoto (R).
Libertad de actuacin.
La secretaria debe emprender acciones derivadas de las instrucciones generales
prcticas y procedimientos estandarizados, lo que la ubica en el perfil
estandarizado (C).
Calificacin del factor responsabilidad.
Magnitud

Muy pequea

Impacto

Remoto

Libertad

para Estandarizado

actuar

Al ubicar esta calificacin en la tabla encontramos:

25
29
33

Para efecto de calificacin escogemos 33.

Habilidad
Solucin de problemas
Responsabilidad

Puntaje del puesto de secretara

115.00 puntos
25.30 puntos
33.00 puntos
173.00 puntos

Anotaciones
1. EL desarrollo de este mtodo y su aplicacin bsicamente se sintetizaron
con base en los documentos elaborados por Consulgei, consultores
gerenciales integrados, representantes de Hay Group. No est de ms decir
que la inclusin de algunos textos son con fines nicamente acadmicos.
2. Es el mtodo ms sencillo, debido a que no hay que elaborar manuales, ni
desarrollar grados, ni ponderar puntos, ya que los perfiles y guas estn
elaborados.