BBVA OpenMind Libro Reinventar La Empresa en La Era Digital Empresa Innovacion1

Reinventar
la empresa
en la era digital
Reinventar
la empresa
Reinventar
la empresa
en la era digital
Presentaci
n
1
Francisco Gonzlez
Presidente
BBVA
El impacto
de la revolucin
tecnolgica
7
Infografas
17
De la deconstruccin a los
big data: cmo la tecnologa est
transformando las empresas
Philip Evans
Boston Consulting Group
37
Los big data y el
futuro de los negocios
Kenneth Cukier
The Economist
51
La naturaleza de la
empresa (75 aos despus)
Geoffrey Moore
Geoffrey Moore Consulting
63
Modelos de negocio,
tecnologas de la informacin
y la empresa del futuro
Haim Mendelson
Stanford University
Asistimos a una
reaceleracion del
mbio
tecnologico que esta
transformando los
hasta hoy solidos
cimientos de las
empresas
de todos los
sectores. En este
impredecible
escenario, los
big data
desempenan un
papel clave.
Esta parte del libro
esta dedicada a
como se pueden
entender y
asimilar los big
data, como
pueden afectar a la
sociedad y a los
gobiernos y como se
pueden gestionar
para aprovechar sus
beneficios
potenciales.
Los autores
incluidos en
esta primera
seccion analizan
desde una
perspectiva
amplia las
maneras en que
la revolucion
tecnologica esta
volviendo
obsoletas las
estructuras
empresariales y
sectoriales con
independencia del
exito que hayan
tenido
hasta ahora. Los
modelos de negocio
han de ser
reformulados para un
nuevo entorno que
exige mucha mayor
participacion del
cliente, mas agilidad e
innovacion continua.
Clientes
y mercados
85
Infografas
95
Reinventar el marketing
en la era digital
George S. Day
Wharton Business School
109
El auge de las nuevas
multinacionales
Esteban Garca-Canal
Universidad de Oviedo
Mauro F. Guilln
The Lauder Institute, Wharton School
133
Modelos de negocio
en la empresa del futuro
Joan E. Ricart
IESE Business School
Los
contenidos de
e
s
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2
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p
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n
.
Los
cambi
os en
los
client
es
en
sus
exigencias
y en las
tecnologias
empleadas
para
relacionar
se con
ellos
determin
an
transformaci
ones
radicales en
las
funciones
comerciales
y de
marketing.
Ademas, la
estructura
de los
mercados
se
modifica
de dos
maneras
fundament
ales.
Por un lado
se produce
un
desplazami
ento
de la
actividad
hacia
areas
emergen
tes,
que se
estan
convirtiend
o en
importante
s
mercados y
en
competidor
es
globales.
Por
otro,
cambia
n las
formas
en las
que las
empresa
s crean
valor.
Todo esto
exige la
redefinicion
de los
modelos de
negocio para
adaptarlo
s a las
nuevas
posibilida
des de
oferta y a las
nuevas
exigencias de
demanda y
de
competencia.
Personas,
talento
y cultura
147
Infografas
157
Calidad de empleo como
requisito para la innovacin
Chris Warhurst
Sally Wright
University of Warwick
175
Diversidad y pensamiento tribal
en organizaciones colaborativas
Celia de Anca
Salvador Aragn
IE Business School
195
El cambio de poder en
las relaciones de gnero
est en marcha
Alison Maitland
London Cass Business School
217
Consecuencias de la revolucin
en el trabajo y en la familia
Stewart D. Friedman
Las
person
a
y
e
3
t
e
c
n
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La
ide
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re
est
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se
cci
on
es
la
necesidad
de
mejorar la
calidad
del
empleo
para
impulsar
la
innovaci
on. Pero
el mejor
aprov
echa
mient
o de
estos
recurs
os de
alta
calida
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exige
modifi
cacio
nes
en las
practic
as y la
cultur
a
labora
les.
En la
era
digital
, la
colab
oraci
on se
convi
erte
en
una
consig
na
clave:
cocrea
r,
cotrab
ajar,
compartir,
codisenar y
copensar en
un marco
de
diversidad
que
favorezca
el
pensamien
to creativo.
La
diversidad
tambien
debe ser
de
genero:
deb
e
extr
aer
el
ma
xim
o
parti
do
de
la
tenden
cia
impara
ble
hacia
un
cambio
de
poder en
las
relaciones
entre sexos
que esta
redefiniend
o los
estilos de
liderazgo y
hacer
posible el
auge del
poder
blando.
Ademas
ha de
haber
divers
idad
de
valore
s y de
aspiracione
s
profesional
es y
personales.
Los
gobiernos,
y en mayor
medida las
empresas,
deben
crear un
marco
laboral
flexible
que
asuma y
fomente un
mayor
empodera
miento de
los
individuos.
Lugares de trabajo
fsicos y virtuales
239
Infografas
247
Nuevas formas de trabajar
Peter Thomson
Henley Business School
263
Un edificio singular y una ciudad
polifactica: BBVA Madrid, un lugar
de trabajo para el futuro
Herzog & de Meuron
Arquitectos
293
Nuevos lugares de trabajo BBVA:
impulso del trabajo colaborativo
Equipo Nuevas Sedes BBVA
Varios autores
L
a
s
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m
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r
g
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,
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a
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p
s
i
nteligente, colaborativo y
flexible, mas satisfactorio y
que permita un
mejor equilibrio entre la
vida profesional y la
personal, ha conducido a
una revolucion en
las
practicas
y la
gestion
del trabajo, incluido el
aprovechamiento
de las tecnologias para
desarrollar nuevos
entornos laborales
fisicos y/o virtuales
adecuados a las
nuevas exigencias.
Esta seccion examina
estas ideas, primero
de forma general y despues
a partir del caso
concreto de las nuevas
sedes corporativas
de BBVA desde el
punto de vista del
desarrollo urbano y
arquitectonico. Las
tecnologias y el diseno del
entorno laboral se
emplean para impulsar el
cambio hacia una cultura
de trabajo mucho mas
flexible,
abierta y colaborativa
que potencie la
inteligencia colectiva y
la innovacion.
Liderazgo,
estrategia y gestin
335
Infografas
347
Gobernanza y gestin del cambio
en la empresa del siglo XXI
William M. Klepper
Columbia Business School
375
La organizacin del futuro:
un nuevo modelo para un mundo
de cambio acelerado
John P. Kotter
Harvard University
395
Innovacin abierta. Innovar
con xito en el siglo XXI
Henry Chesbrough
Haas School of Business,
University of California at Berkeley
411
Sostenibilidad y la
empresa del futuro
Carol A. Adams
Monash University
431
La transformacin de una empresa
analgica en una empresa digital:
el caso de BBVA
Francisco Gonzlez
Presidente BBVA
La adaptacion de la empresa
a un entorno radicalmente
d
i
f
erente, en el que cambian

las funciones de produccion,
los canales
de distribucion, los clientes, los
mercados y los equipos
humanos, exige
modificaciones
en la manera de dirigir y
gestionar. La
gobernanza de la empresa
debe formular
una vision y una estrategia
del cambio y garantizar un
marco de actuacion flexible
y transparente que facilite
el alineamiento
de toda la organizacion con
el cambio y el control del
proceso. Deben
generarse
asimismo nuevas estructuras
organizativas que hagan
posible e impulsen ese
cambio,
al tiempo que
mantienen la empresa
plenamente operativa. En
este proceso de
transformacion, es
fundamental incorporar y
promover la apertura de la
empresa a un conjunto muy
amplio de stakeholders y a
la sociedad en general con
un doble objetivo:
i
m
p
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c
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n
t
i
n
u
o
d
e
i
n
n
o
vacion
abierta y responder a la
demanda social de valores,
buenas practicas, respeto al
medio
ambiente y sostenibilidad.
La complejidad
de este proceso y la
necesidad de un
liderazgo fuerte pero abierto e
inclusivo que lo articule estan
perfectamente ilustradas en la
transformacion de BBVA, que
se desarrolla
en tres grandes ambitos
estrechamente
interrelacionados:
tecnologico, de cultura
corporativa y organizativo.
Reinventar la empresa en la era digital

Francisco Gonzalez
Presidente BBVA
El libro Reinventar la empresa en la era digital es el ltimo titulo de la coleccion anual del BBVA dedicada a
analizar cuestiones claves de nuestro tiempo. Como en
ocasiones anteriores, hemos buscado a los principales
expertos mundiales y les hemos pedido un enfoque directo y accesible que acerque los nuevos avances en el
conocimiento a un pblico no especializado. Este ano
hemos tenido la fortuna de contar con mas de veinte
autores de prestigio, lideres en sus respectivos campos y
que se suman a los mas de ciento treinta que ya han
escrito ensayos para libros nuestros. Sin sus aportaciones nuestro proyecto no habria podido despegar de
manera tan prometedora. Una vez mas quiero dar las
gracias a todos en general y en particular a los que son
nuevos en nuestra comunidad.
El BBVA empezo esta coleccion de libros para coincidir
con la primera edicion de los premios Fronteras del
Conocimiento de la Fundacion BBVA, en el ano 2008.
Dada la excelente acogida de los primeros titulos, buscamos la manera de hacerlos mas accesibles y en 2011
creamos OpenMind (www.bbvaopenmind.com),

nuestra
comunidad online para compartir conocimientos.
OpenMind donde estan nuestros seis libros publicados hasta ahora no deja de sumar exitos y se ha
convertido en un foro dinamico para el descubrimiento y
la diseminacion de ideas. Sus contenidos van mas alla
de los libros e incluyen posts, entrevistas, videos e
infografias dedicados a un pblico cada vez mas amplio,
en consonancia con el objetivo general del proyecto de
divulgar el conocimiento para construir un futuro mejor.
Este ano 2014 cerca de medio millon de usuarios han
visitado nuestra web, leido, comentado, debatido o
descargado contenidos, disponibles en es- panol e ingles.
Como siempre, la idea principal que impulsa nuestra
coleccion es el deseo de comprender y ayudar a las
personas a entender las poderosas fuerzas que estan
influyendo a nuestro mundo. En el titulo del ano pasado,
Cambio: 19 ensayos fundamentales sobre cmo
internet est cambiando nuestras vidas, examinamos el
que quiza sea el cambio mas significativo de nuestro
tiempo. El libro de este ano aborda algunas de esas

mismas cuestiones, como el cambio tecnologico y social, los big data, la innovacion y los nuevos habitos y
preferencias de los individuos. Sin embargo, Reinventar
la empresa en la era digital profundiza mucho mas en
las maneras en que esta revolucion impulsada por las
tecnologias de la informacion esta trasformando los
principios mismos sobre los que la mayoria trabajamos y
hacemos negocios. Esto es esencial para entender
como esta configurando la revolucion digital el futuro de la
economia, la sociedad y la vida diaria.
Casi no hace falta decir que la era digital ha desatado un vasto tsunami que todavia estamos intentado
comprender y asimilar. Las reglas del juego para hacer
negocios cambian casi a diario y es dificil adaptarse a un
entorno vertiginoso y en constante transformacion. Esto
ha tenido enormes repercusiones en el entorno laboral,
sobre todo en los llamados sectores tradicionales. Para
tener exito en esta nueva gran era, las grandes organizaciones que durante decadas han sido rentables y lideres en
su sector necesitan cambiar radicalmente.
Los desafios a que se enfrentan las empresas hoy

dia son complejos y estan interconectados y en constante evolucion. Para hacerlos mas accesibles, los
hemos distribuido en cinco apartados, cada uno con
un titulo amplio:
El impacto de la revolucion tecnologica

Clientes y mercados
Personas, talento y cultura
Lugares de trabajo fisicos y virtuales
Liderazgo, estrategia y gestion
La eleccion del tema de este nuevo titulo no es casual. En primer lugar, se trata de una cuestion central
para el futuro tanto de las sociedades como de los
individuos. En segundo lugar, BBVA ha sido pionero
entre los bancos a la hora de responder al desafio de la
era digital, emprendiendo un proyecto de transformacion radical. Durante los ltimos siete anos hemos
reconstruido por completo nuestra plataforma
tecnologica y mantenido un programa de renovacion
constante, no solo en productos, tambien en procesos, modos de trabajar, estructuras organizativas,

cultura corporativa
Quiza el mejor reflejo de estos cambios drasticos sea
la nueva sede a la que nos trasladaremos en 2015, y
que creemos sera una valiosa herramienta para BBVA a la
hora de atender las necesidades de sus clientes
digitales.
Este ano 2014 hemos presentado nuestra unidad de
Banca Digital, que consideramos una poderoso
instrumento para acelerar el cambio y acercarnos a
nuestro objetivo de ser el mejor y el primer banco
de la era digital.
De acuerdo con nuestra vision: BBVA, trabajamos
por un futuro mejor, en este libro queremos dar a conocer nuestra experiencia transformadora y ofrecer a
los lectores los analisis y las aportaciones de los principales expertos en los cambios de la era digital. Y lo
hacemos con la esperanza de que ayudara a nuestros
lectores a navegar por estos cambios y a ampliar su
horizonte de oportunidades.
El impacto de la
revolucin tecnolgica
Los principales desafos de los

big data para las empresas (2013)
Desafos:
1
Establecer cmo obtener valor de los big data
Riesgos y problemas de gobernanza
De nir la estrategia a seguir
Financiar las iniciativas
Obtener las habilidades requeridas
Entender qu signi ca big data
Integrar mltiples fuentes de informacin
Problemas internos o de liderazgo
Infraestructura o arquitectura
10
Otros
1
2
3
SALIDA
29%
28%
27%
23%
21%
10
7%
Clasi cados:
Primero
Segundo
Tercero
57%
41%
33%
M E TA
33%
Fuente: Gartner
Organizaciones que han invertido o piensan

invertir en los prximos 24 meses para solucionar
el desafo de los big data (2013)
Ya ha
invertido
Piensa invertir
en los prximos
12 meses
Piensa invertir
en los prximos
24 meses
73%
12%
70%
29%
68%
21%
66%
21%
Salud
Transporte
Seguros
Venta
minorista
Educacin
7
0
%
15%
17%
28%
39%
11%
15%
12%
36%
29%
21%
36%
10
59%
52%
50%
49%
17
%
9
%
18
%
18
%
12
%
23
%
22
%
23
%
Gobierno
8
%
31
%
Industria
25%
18
%
Banco
Comunicacin
y servicios
de medios
20%
11
%
Energa
15%
Fuente:
Gartner
1
1
Evolucin
estimada
del tr co global de IP (2014)
Internet ja
IP administrado
Data mvil
29.305
26.361
15.
838
23.73 8
20.
898
04
42.1 19
50 5
34.952
74
60.5
17.7
40
51.1
1.480
2.582
86.
409
4.337
7 5.
6.981
59
1 09.70 6
2013
2014
2015
2016
2017
9 1.2
2018
72.
25
7
739
10.788
14.736
68 62.
47
5
131.552
Las cantidades son en millones de petabytes
Fuente: Cisco, VNI
12
B
eneficio potencial del uso de open
data
para la economa global (2013)
Valores:
Sectores estratgicos:
Mximo
Educacin
Transporte
Mnimo
Consumo de productos
no nancieros
1.180
Electricidad
Gas y petrleo
920
Cuidados para la salud

Consumo de
productos nancieros
720
580
890
280
210
300
340
520
450
240
510
1.470
Las cantidades son en miles de millones de dlares
Fuente: McKinsey Global Institute
13
C
recimiento estimado de las ventas
B2C en China y EE UU (2011-2016)
EE UU
2016
554,8
2015
492,1
2014
441,9
2013
395,3
2012
531,8
2011
308,6
14
CHINA
439,7
2016
2015
3
5
8
,
6
274,6
2014
2013
1
8
1
,
6
2012
1
0
,
0
5
,
7
011
Fuente: Statista
15
16
De la deconstruccin a los big data: cmo la

tecnologa est transformando las empresas
Philip Evans
Evans afirma que estamos viviendo una reaceleracion del cambio

tecnologico a pesar de la recesion global y de que algo repentino y dras- tico
sucede. Un aspecto importante de esto es como los big data estan
reconfigurando los negocios, transformando la organizacion interna y la
arquitectura de las empresas. Evans describe a continuacion los dos
motores de las tecnologias de la informacion (TI) que estan remodelando la
organizacion interna, las estrategias de negocios y las estructuras
empresariales. El primero es la deconstruccion de las cadenas de valor: la
descomposicion de negocios verticalmente integrados a medida que los
estandares y la interoperabilidad sustituyen a las interfaces gestionadas. El
segundo es la polarizacion de las economias de masa, lo que se traduce en
que, en determinados sectores, las economias de escala y de experiencia
estan desapareciendo, mientras que en otros se intensifi- can. No cree que
los big data sean un fenomeno aislado o nico, sino un ejemplo de un
conjunto de tendencias mas amplias y profundas que estan reconfigurando el
mundo de los negocios. Describe como la logica de la deconstruccion y la
polarizacion de la escala pueden aplicarse al caso es- pecifico de los big data
y la empresa, para concluir que estas estrategias en apariencia
contradictorias en realidad se complementan.
Philip Evans
Boston Consulting Group
Philip Evans es socio principal del Boston Consulting Group y miembro

de su consejo de administracin. Tambin es fundador de las divisiones de medios e
internet de dicho grupo. Estudi en la Universidad de Cambridge, obtuvo la beca
Harkness de Harvard y se doctor en la Harvard Business School. Dirige el Oxford
Internet Institute. Es autor de numerosas publicaciones, entre ellas Strategy and
the New Economics of Information, que obtuvo el premio McKinsey concedido
anualmente a los mejores artculos publicados por la Harvard Business Review.
Su libro Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy
(1999) ha sido un xito de ventas en todo el mundo.
Claves para la empresa del futuro:

Organizar el negocio
alrededor de sus puntos
conflictivos potenciales
Devolver las actividades

clave a comunidades
autnomas
Los principales agentes de

disrupcion son los estandares
y la interoperabilidad, que
rompen las cadenas de valor
existentes. La respuesta
correcta es combinar de forma
flexible pasos sucesivos de
valor anadido y definir unidades
organizativas atendiendo
a sus distintas economias
competitivas. Esto equivale
a reemplazar una estructura
organizativa mas funcional, lo
que, por un lado, permite a los
gestores identificar mejor las
amenazas y, por otro, ofrece a
los maximos responsables la
opcion de redefinir las fronteras
del negocio y hacer incursiones
en los modelos de negocio
de otros.
Dentro de una estructura

funcional y combinada de
manera flexible, algunas
actividades las realizan mejor
comunidades de individuos
autonomos. Estas pueden ser
de usuarios, expertos
independientes o entusiastas,
y, la mayoria de las veces,
clientes. Quiza tambien existan
dentro de la propia empresa:
ingenieros y empleados que
trabajan en contacto con el
pblico se unen de forma
anonima para solucionar
fallos tecnicos e innovar en
caracteristicas e interfaces. Esto
requiere un modelo de gestion
diferente: tutelar antes que
jerarquico, capacitador antes
que autoritario.
Crear infraestructuras
compartidas dentro
y en las fronteras de la
empresa
Muchas funciones estan
aumentando en escala
hasta rebasar los limites de
unidades de negocio e incluso
de empresas. Los datos y la
computacion compartida de
grandes conjuntos de datos
se han convertido en una
infraestructura: un recurso
repartido entre la compania. La
computacion en la nube
y los conjuntos de datos
articulados como recursos
de uso comn seran servicios
esenciales en muchos
sectores. En el caso de los
datos personales, puede
ser necesario gestionarlos
a modo de fideicomisos
para proteger la integridad
y la privacidad.
De la deconstruccin a los big data: cmo la

tecnologa est transformando las empresas
Personas del mundo de los negocios de todas partes son conscientes de que algo
repentino y drstico est sucediendo. He aqu cinco indicios importantes:
El nmero de transistores de un circuito integrado se sigue duplicando cada dos aos. La densidad de almacenamiento se duplica cada trece
meses. La cantidad de datos transmisibles por fibra ptica se duplica cada
nueve meses.
El acceso a internet de banda ancha dentro del G-20 ha crecido de 800 millones (de los cuales el 50% es banda ancha mvil) en 2010 a 27.000 millones
(de los cuales el 80% es mvil) en 2015.1 Hay entre 1.000 y 2.000 millones ms
de personas en el mundo que tienen un telfono mvil que las que tienen una
cuenta bancaria o un retrete.2 Las ventas de telfonos inteligentes en 2013
alcanzaron los 1.000 millones de unidades (el 66% ms que en 2012). Los
smartphones son la tecnologa ms rpidamente adoptada de la historia.
Facebook tiene 1.300 millones de usuarios activos, el 64% de los cuales
visita el portal a diario (durante unos veinte minutos de media). Cada da
Philip Evans
19
hay 45.000 millones de me gusta nuevos.3 Cada ao se suben a internet

medio billn de fotografas y a YouTube cien horas de vdeo por minuto.
El nmero de sensores IP superar los 50.000 millones en 2020.4 Las tarjetas
de identificacin por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en ingls) cuestan
hoy solo cinco centavos. Los clculos varan, pero entre 2017 y 2025 se prev
que el nmero total de sensores en el mundo oscile entre uno y diez billones.
El 90% de los datos almacenados en el mundo se gener en los ltimos
dos aos.5 De ellos, el 99% est ya digitalizado y ms de la mitad habilitado
para IP, lo que quiere decir que tcnicamente se pueden subir y divulgar en
internet. Potencialmente, la mitad de los conocimientos mundiales estn
almacenados en un nico documento.
Casi todo esto ha sido verdaderamente repentino: la reaceleracin del cambio tecnolgico que parece haberse producido en la ltima dcada, despus del
parn que sigui a la burbuja de las puntocom y a pesar de la recesin global, es
realmente desconcertante. La gente habla de tecnologas disruptivas en referencia a cambios que aquellos a quienes afectan no saben cmo abordar. Los
directivos de empresas consolidadas quieren algo ms especfico que la noticia de
que su destino es sufrir una disrupcin provocada por unos chavales de Silicon
Valley. Pero dado el ritmo actual del cambio, sera insensato predecir lo que el futuro
depara a negocios o empresas especficas. Apple, por ejemplo, ha sido declarada
difunta por analistas de los medios de comunicacin sesenta y cuatro veces desde
abril de 1995.6 Mientras escribo este ensayo es la empresa con mayor valor del
mundo.
El 90% de los datos almacenados en el mundo se

gener en los ltimos dos aos. De ellos, el 99% est
ya digitalizado y ms de la mitad habilitado para IP
Para hacer frente a este grado de fluidez e incertidumbre, el estratega necesita
volver a los principios bsicos. No podemos dar por hecho que las bases tradicionales
en las que se apoya la ventaja competitiva vayan a perdurar, ni que la excelencia
ganada a base de esfuerzo y construida segn el modelo de negocio actual sea la destreza indicada para el futuro. No sabemos quines sern nuestros competidores futuros,
ni cules sern los lmites actuales de los negocios y de la industria.Necesitamos dar un
paso atrs y reconsiderar el vnculo entre tecnologa y estrategias de negocios.
Creo que el principio general es el siguiente: dos fenmenos de envergadura,
ambos provocados por las tecnologas de la informacin, estn remodelando la organizacin interna, la estrategia de negocios y la estructura de las industrias. El primer
De la deconstruccin a los big data: cmo la tecnologa est transformando las empresas
20
fenmeno es la deconstruccin de las cadenas de valor: la desintegracin de negocios

integrados verticalmente a medida que los estndares y la interoperabilidad sustituyen a las interfaces gestionadas. El segundo es la polarizacin de las economas de
masa, que significa que, en determinados sectores, las economas de escala y experiencia estn desapareciendo, mientras
que en otras se estn intensificando.
L
La polarizacin negativa, en la que
a deconstruccin de
las economas basadas en la escala y la
experiencia se han debilitado, conduce a
las cadenas de valor y la
la fragmentacin de actividades, a mepolarizacin de las economas
nudo llegando al extremo en que las
de masa estn remodelando
empresas son sustituidas por individuos
como actores principales en algunas cola organizacin interna y la
munidades. La polarizacin positiva,
estrategia de las industrias
donde estas economas se han fortalecido, conduce a la concentracin de actividades;

ejemplos extremos seran las compaas de servicios pblicos, las cooperativas o los
monopolios. La consecuencia combinada de estas tendencias es reemplazar la organizacin vertical por una horizontal, en una transposicin de la matriz industrial.
Esto no convierte en obsoletas las empresas tradicionales, pero a menudo significa que tienen que redisear su papel y replantearse su definicin de negocio.
Necesitan establecer relaciones colaborativas con comunidades, en especial las de
usuarios, en las que los individuos o los propietarios individuales son ms flexibles,
estn mejor informados sobre el uso final de los productos o pueden innovar con
costes ms bajos. Por otro lado, deben establecer relaciones colaborativas con otras
instituciones, quiz incluso con la competencia, para alcanzar economas de escala y
experiencia que de otro modo les resultaran inaccesibles. Para ambas partes, la estrategia se convierte en una cuestin tanto de colaboracin como de competencia.
En el mbito interno, las empresas necesitan hacer lo mismo. La innovacin y
la experimentacin a pequea escala se consiguen mejor en grupos flexibles, donde
los individuos y los equipos de pequeo tamao gozan de mayor autonoma. A la
inversa, las funciones que tienen que ver con la escala y la experiencia han de
centralizarse transversalmente, reconduciendo a toda la organizacin hacia una
estructura ms funcional. De esta manera, la arquitectura interna de la empresa se
convierte en un conjunto de plataformas en las que se desarrollan actividades a
escala ms pequea y con ciclos de tiempo ms cortos. Una plataforma puede
superponerse a la otra. Y la arquitectura de una industria entera tambin puede ser
as, con determinadas compaas haciendo de plataforma para comunidades de
usuarios finales. El patrn es fractal.
Estas tendencias estn bastante generalizadas y explican muchas de las disrupciones ocurridas en industrias. Pero son especialmente aplicables a los big data. La
expresin big data no solo hace referencia a gigantescos conjuntos de datos y a
software extico. Significa tambin tratar los datos como una infraestructura:
Philip Evans
21
centralizada, segura, de escala masiva y construida a modo de recurso general y

no para un uso final especfico. Tambin requiere tratar el proceso de inferencia
como una superestructura: iterativa, tctica, granular, modular y descentrali- zada.
Si se conjugan ambas cosas de manera interna, se est reemplazando una
organizacin basada en el producto o en el mercado por una organizacin funcional. Si se conjugan de forma externa, el resultado es un desafo fundamental
una disrupcin para muchos modelos de negocio tradicionales.
As, los big data no son un fenmeno nico o aislado, sino la punta del iceberg de
un conjunto mucho ms amplio y profundo de tendencias que estn remodelando el
mundo empresarial. Es una cuestin que deben abordar los consejeros delegados.
En este ensayo me propongo explicar de forma general la lgica de la deconstruccin y polarizacin de la escala y a continuacin aplicarla al caso especfico de
los big data. Espero que, al dar un paso atrs para ampliar la perspectiva, podamos
apreciar su importancia estratgica y organizativa a largo plazo.
Deconstruccin
Las actividades se pueden integrar verticalmente por dos razones posibles: la necesidad tcnica de coordinar una interfaz compleja o ambigua y/o la necesidad moral
de integrar los intereses de las dos partes interesadas sin contratos ni abogados. La
tecnologa resta fuerza a ambos argumentos. Tal y como lo dira un economista, la
tecnologa abarata los costes de transaccin.
Los principales impulsores tcnicos son, por supuesto, los grandes exponenciales, es decir, los costes cada vez ms bajos de cmputo, almacenamiento y
comunicacin. La primera gran consecuencia es que las dos partes de una transaccin pueden tener acceso a mucha ms cantidad de informacin y ms
puntualmente sobre la otra y tambin sobre alternativas a ella. La bsqueda, la
comparacin, el benchmarking, la calificacin, la determinacin de precios, la negociacin o la auditora se vuelven infinitamente ms baratos y exhaustivos. En el
contexto de esta explosin de accesibilidad, se impone la necesidad de estndares:
simplificar interfaces, determinar las expectativas mutuas, promover la interoperabilidad y alimentar el efecto red. Al abaratar las interfaces, los estndares reducen y
a menudo eliminan la necesidad de coordinacin tcnica.
El argumento moral es algo menos obvio. Las asimetras en la informacin inhiben transacciones (qu sabe el vendedor de este coche usado que yo no sepa?).
Por lo general, la tecnologa aumenta la simetra de informacin entre las partes de
una transaccin. Por tanto, la tecnologa puede mitigar las ineficiencias econmicas
que se derivan de comportamientos racionales defensivos de la parte menos
informada. Cuando se puede consultar el historial de reparaciones de un coche en un
terminal situado debajo del salpicadero, al comprador y al vendedor les resulta
mucho ms fcil cerrar el trato.
22
Adems, las tecnologas electrnicas pueden situar a las partes de una transaccin ante un pblico virtual. Los sistemas de valoracin gestionados por Amazon,
Etsy y Yelp dan a cada producto o vendedor una reputacin acumulativa que es
garanta de confianza. Amazon anima a sus clientes a que evalen no solo el producto, sino tambin a los que valoran, y concede estrellas y distintivos a quienes
contribuyen ms y con mayor consistencia. Cuanto ms visible y persistente es la
reputacin, ms se puede confiar en que el individuo se esforzar por conservarla actuando en consecuencia; cuanto
mayor es la confianza, menor es la nece-
Las tecnologas electrnicas
sidad de negociar, supervisar, de ver por

uno mismo, de redactar o hacer valer un sitan a las partes de una
contrato. La reciprocidad es un capital transaccin ante un pblico
social establecido entre las dos partes, virtual. Los sistemas de valoracin
cablea la confianza porque requiere
la inversin de mltiples transacciones de Amazon, Etsy y Yelp dan a
entre las partes para que se establezca cada producto o vendedor una
la confianza mutua. La reputacin, por reputacin acumulativa que
el contrario, es porttil dentro de una
comunidad: la confianza que se gana en es garanta de confianza
un contexto sirve tambin en otro; la
reputacin programa la confianza. La tecnologa hace posible un cambio a gran
escala de reciprocidad a reputacin, incrusta la reputacin en datos y permite que
crezca ms all de los lmites tradicionales geogrficos o institucionales.
Los costes de transaccin hacen las veces de gastos iniciales de una transaccin. As, unos costes de transaccin menores reducen el tamao mnimo de las
transacciones y hacen posible ejecutar otras ms pequeas y granulares (eBay empez como sitio de compraventa de mquinas dispensadoras de caramelos Pez). Y
esto se alimenta a s mismo. Cuanto menor sea la transaccin, menores sern los
beneficios de acciones oportunistas donde se corre el riesgo de empaar la reputacin al ser sorprendido intentando aprovecharse de la parte contraria. Por ello, las
personas y las compaas tienen ms razones de peso para evitar el comportamien- to
oportunista; otras personas tienen, por consiguiente, ms razones de peso para
confiar en ellas. Las transacciones arrojan datos, los datos apuntalan la confianza, la
confianza posibilita las transacciones. Es un crculo virtuoso.
La visibilidad abarata los costes de transaccin mediante otro mecanismo cada
vez ms relevante en los big data, crea un coste negativo de las transacciones derivado del valor de la informacin generada como subproducto: los datos de desecho.
Siempre que las partes objeto de los datos sean indiferentes a los usos adicionales
que se hagan de ellos esta condicin es importante!, esta ventaja inicial rebaja
los costes netos de la transaccin. Cuando este valor positivo es lo bastante alto,
puede garantizar que el servicio ofrecido resulte gratuito a cambio de la captura de
los datos de la transaccin. Este es, por supuesto, el modelo de muchos servicios
Philip Evans
23
de internet, en especial de motores de bsqueda y de redes sociales. La gratuidad a su

vez elimina otro tramo de costes de transaccin que de otro modo seran necesarios
para mantener cuentas, facturar y cobrar (la mitad de los costes de la telefona, por
ejemplo, corresponden a facturacin). Si quienes hacen la transaccin son o deberan ser indiferentes, es otra cuestin. La transparencia puede generar confianza,
pero tambin la requiere. Confianza en la entidad que recoge y usa los datos.
La manera exacta de funcionamiento de esta lgica vara, claro est, de un mbito a
otro. Pero sus elementos son tan predecibles y combinables como los ingredientes de
la carta de un restaurante chino: estndares, interoperabilidad, simetra de la
informacin, confianza basada en la reputacin, gratuidad; todos en el contexto de
una conectividad global de bajo coste. La generalizacin de los grandes exponenciales y la implacable presin a la baja que ejercen sobre las transacciones conducen a
una debilitacin, y en numerosos casos desaparicin, de la argamasa universal que
mantiene unidas las cadenas de valor. Este proceso se llama deconstruccin.
Polarizacin de las economas de masa
En una industria de estructura tradicional, los negocios compiten en cadenas de valor

similares e integradas verticalmente que abarcan todo un conjunto de actividades heterogneas y ms o menos secuenciales: abastecimiento, mecanizacin, ensamblado,
distribucin, publicidad, etctera. La ventaja de un elemento puede muy bien verse
neutralizada por la desventaja de otro. Muchas actividades estn experimentando un
regreso a la escala y/o la experiencia he acuado la
expresin de masa para englobar ambas, pero mu- La deconstruccin
chas otras no. Incluso puede haber actividades que han
vuelto a la masa con efectos negativos; a saber,
socava el patrn
cuando
se hacen ms grandes pierden flexibilidad y aumentan medio de
los gastos generales. Por esta razn, extrayendo el patrn beneficios de las
medio de todos los componentes de la cadena de valor,
hemos observado solo un aumento leve de los benefi- economas de masa.
cios para el negocio en su conjunto. Por tanto, en una En lugar de ello, cada
industria ya consolidada podran sobrevivir mltiples elemento de la cadena
competidores y su rentabilidad estara relacionada de
forma positiva aunque no abrumadora con la cuo- evoluciona segn
ta de mercado.
sus propias leyes
Pero la deconstruccin, al descomponer distintos
eslabones de la cadena de valor y permitirles que evolucionen de manera independiente, socava el patrn medio de beneficios de las economas de masa. En lugar
de ello, cada elemento de la cadena evoluciona segn sus propias leyes.
Si las economas de masa son negativas, su actividad se fragmentar, quiz dando lugar a un conjunto de entidades de pequeo tamao, como las comunidades
24
de desarrolladores y productores que florecen en plataformas como iOS, Alibaba y

Valve. En casos extremos, individuos autnomos forman comunidades para practicar la produccin entre pares de bienes de informacin. Los usuarios del bien o
servicio son a menudo los ms motivados y estn ptimamente posicionados para
hacer mejoras por inters propio. Adems, si la contribucin es informacin,
compartir sus mejoras no les comporta coste alguno. Las contribuciones pueden
hacerse en cantidades tan pequeas que las motivaciones no econmicas ya sea
diversin, altruismo, reputacin o bsqueda de reconocimiento pueden bastar.
Esto tal vez se deba nicamente a que las personas estn deseando donar su trabajo, a que las tareas pueden desmenuzarse ahora en partes mas pequeas con costes
bajos, a que la gestin jerrquica se limita en determinadas circunstancias a estar ah
sin intervenir o a que existe un fenmeno inefable y emergente de inteligencia
colectiva, pero el caso es que funciona. De ah Wikipedia, Linux o la cartera de
reseistas de libros de Amazon. Edificios intelectuales coherentes construidos con
miles de contribuciones autnomas y no remuneradas.
Lo que resulta nuevo aqu no es la posibilidad de que existan comunidades productivas (que son, despus de todo, una forma tribal de coordinacin que antecede
tanto a los mercados como a la organizacin jerrquica), sino la nueva capacidad que
tienen las comunidades de expandirse (es decir, de aumentar su tamao o escala).
Con la escala llegan la complejidad, la estructura emergente y la fuerza gravitatoria
del efecto red. Para ciertas clases de produccin, las comunidades de escala global
no solo consiguen hacer las cosas, al mismo tiempo tambin obtienen ventajas econmicas sobre jerarquas corporativas y mercados tradicionales.
Y si las economas de masa son claramente positivas, tambin puede ocurrir lo
contrario. La actividad se concentra y pueden convertirse en monopolios. En ocasiones, las economas de escala han estado presentes, pero encerradas e inaccesibles
dentro de las cadenas de valor de empresas rivales. Otras veces, como con las redes
de fibra ptica, la ciencia genmica, la informtica en la nube y por supuesto los big
data, las economas de escala han prosperado gracias a las nuevas tecnologas.
Deconstruir datos
Cmo afecta esta lgica a los datos? La respuesta inmediata es que la digitalizacin que es un proceso en gran medida completado permite la deconstruccin y
a esto se suma que estamos entrando en una etapa de polarizacin. Las economas
de masa (de escala y de experiencia) estn polarizndose a favor de lo muy grande,
es decir, de los big data. Pero tambin lo estn haciendo en beneficio de lo muy
pequeo, a medida que equipos e individuos se convierten en vehculos capaces de
extraer grandes ideas.
Los datos fueron un subproducto de otras actividades. Eran algo anlogo y de
vida breve, generado y consumido in situ o transmitido por cadenas de
Philip Evans
25
valor, de forma similar o igual, ms bien a las tarjetas kanban en una cadena de montaje de Toyota. A continuacin, la mayora de las veces se desechaban o, si
se conservaban, se filtraban y formateaban en esquemas rgidos como contabilidad,
con fines limitados y preestablecidos.
Los datos, igual que toda la informacin, tienen unos costes fijos de creacin o
recogida, as que, antes incluso de la digitalizacin, su rentabilidad para las economas de escala estaba en funcin de la amortizacin de esos costes fijos. Y la lgica
de la inferencia estadstica siempre ha dictado que ms datos proporcionan ms
informacin, que tal vez proceden del nmero de patrones o discriminaciones que
pueden inferirse llegado un determinado nivel de confianza, o de la confianza con la
que se consigue extraer una conclusin determinada. Pero hasta hace poco estas
economas de escala y experiencia no han predominado debido a restricciones en la
recogida, el almacenaje, la transmisin, el procesamiento y los anlisis de los datos.
Trabajbamos con conjuntos de datos ms pequeos porque no podamos
recopilarlos todos, ordenarlos y que nos salieran las cuentas sin incurrir en grandes
gastos. Las economas de escala y experiencia inherentes a los datos estaban, pues,
atrapadas en procesos, lugares y cadenas de valor.
Pero la digitalizacin redujo a cero los costes de replicar datos, la comunicacin
ampli el radio de alcance de esta replicacin a escala universal y los gastos de
almacenamiento se dividen por mil con cada dcada que pasa. El internet de las
cosas es lo que nos permite reunir datos; la movilidad ubicua es una de las muchas
maneras en que los producimos, transferimos y consumimos; y la nube es la
arquitectura para su almacenaje y cmputo. Las economas de masa se extienden: las de escala lo hacen aprovechando los flujos de datos y las de experiencia
explotando la acumulacin de bancos de datos. Los datos quieren ser grandes y,
por fin, la tecnologa lo ha hecho posible.
En consecuencia, est creciendo la escala eficiente mnima para los datos y las
instalaciones que los albergan, primero superando la capacidad de unidades de
negocio individuales dentro de una empresa y, en ltima instancia y en muchos
casos, rebasando la capacidad de la propia compaa. De ah la aparicin de la
computacin en la nube y de los centros de datos remotos, en primer lugar dentro de
las empresas y luego externalizados a proveedores como Amazon, que tienen
economas de escala an mayores. A medida que los datos crecen, se vuelve lgico
tratarlos como una infraestructura: general en su cometido, intensiva en capital y que
da soporte a una multiplicidad de actividades. Se convierte en algo duradero pero al
tiempo fluido.
Sin embargo, la recopilacin de datos en s misma es de valor muy limitado. Lo
valioso es la informacin que puede derivarse de estos. Esta gran informacin exige
que el proceso analtico crezca en paralelo a los big data que utiliza. Puesto que la
complejidad analtica a menudo supera en proporcin al nmero de puntos de datos
empleados, nuestra capacidad de analizar conjuntos de datos de gran tamao no est
garantizada por el progreso de los grandes exponenciales anteriormente mencionados.
26
Un superordenador Cray que ejecuta mtodos de anlisis tradicionales a velocidad

asombrosa no es la solucin al problema de analizar conjuntos inmensos de datos.
A partir de cierto punto, la mquina simplemente deja de trabajar. En lugar de esto,
los expertos en estadstica e ingenieros informticos han desarrollado dos estrategias que permiten aumentar la escala de la informacin extrable de los datos.
La primera estrategia es la iteracin: no buscar una solucin formal y total a un
problema analtico, sino construir algoritmos computacionalmente ms sencillos que
predigan las respuestas con una exactitud cada vez mayor. Cualquier clculo, de hecho
el valor lgico de un punto de datos, es meramente provisional y susceptible de enmiendas y correcciones a medida que se recopilan ms datos. En esencia, la inferencia
se transforma en un proceso bayesiano que consiste en revisar clculos de probabilidades a medida que se incorpora nueva informacin. Y la inferencia se convierte
en un proceso antes que en un acto. En lugar de resolver un problema una vez, se
hacen continuas aproximaciones y reaproximaciones a la solucin.
Expertos en estadstica e ingenieros informticos

han desarrollado dos estrategias que permiten
aumentar la escala de la informacin extrable
de los datos: la iteracin y la descomposicin
La segunda estrategia es la descomposicin: solucionar un problema de envergadura dividindolo en partes pequeas que pueden computarse en paralelo. Se trata de
una rama de la estadstica en rpida evolucin y que se ocupa de encontrar nuevas
maneras de solventar en paralelo problemas que tradicionalmente se haban resuelto
de forma secuencial. Estas soluciones se pueden calcular, no con una supercomputadora, sino con bateras de servidores bsicos baratos y de bajo rendimiento. As es
como los centros de datos, que tienen cientos de miles de estos servidores, se convierten en depositarios no solo de big data, tambin de gran informacin computable.
Los datos no van a la consulta, la consulta debe ir hasta los datos.
La iteracin y la descomposicin juntas permiten aumentar la escala de extraccin
de conocimiento. El ejemplo por excelencia de esto es el buscador de Google. El problema subyacente es cmo calcular la centralidad de cada pgina de la World Wide
Web, definida por el nmero de pginas que apuntan a ella, pero sopesando cada una
por su propio grado de centralidad. En trminos matemticos, consiste en calcular
algo llamado centralidad de vector propio, una sencilla operacin de lgebra lineal.
El problema es que el nmero de operaciones aritmticas necesarias para solucionarla
es proporcional al tamao al cubo de la World Wide Web, y con 4.500 millones de pginas web no es factible. La genialidad de Larry Page fue desarrollar un algoritmo que
consegua aproximarse a la solucin de este problema lo suficiente para fines prcticos. Se llama PageRank. Para aplicar el algoritmo, Google ejecuta un rastreador o
crawler, un software que busca continuamente pginas y vnculos nuevos en internet.
Philip Evans
27
El contenido de las pginas y su ubicacin se reindexan y almacenan de forma continua literalmente en millones de servidores. Cada servidor puede incluir, por ejemplo,
una lista de direcciones y PageRanks de todas las pginas web que contienen una
palabra concreta. Cuando hacemos una bsqueda en Google, el trabajo pesado lo hace
un programa llamado Map/Reduce, que descompone nuestra peticin en las palabras
que la constituyen,las enva a los servidores de indexacin pertinentes y a continuacin
recompone los resultados para ofrecer las pginas que mejor responden a la consulta.
El programa Map/Reduce no necesita saber dnde est un ndice especfico; en su
lugar hay una capa de software virtualizadora llamada Big Table que se interpone
entre los programas Map/Reduce y los servidores encargados de indexar. Big Table
aade servidores, hace copias de seguridad, reasigna datos de un servidor a otro y sortea
mquinas que fallan, todo ello sin necesidad de que el software Map/Reduce se entere.
Los tres principios datos como infraestructura, iteracin y descomposicin
trabajan juntos en el buscador de Google en la solucin de problemas que seran
insolubles con mtodos convencionales, y lo hacen a escala global. Y en un cuarto de
segundo. Esto puede parecer extrao y extico, pero en realidad se reduce a tres principios aplicables a cualquier entorno corporativo.
Google Search tiene otra consecuencia complementaria importante: elimina las
economas tradicionales de escala y experiencia del proceso de bsqueda. La persona
que consulta no necesita ser bibliotecario profesional ni estar fsicamente en una institucin investigadora. Le basta con una conexin a internet y un buscador. De esta
manera, lo que era una profesin, o al menos una actividad de plena dedicacin, se
convierte en una actividad informal y al alcance de cualquiera. Dentro de la propia
arquitectura de Google ocurre lo mismo. Con un coste muy pequeo, Google puede
aadir nuevos algoritmos como Spellcheck y Google Translate, que se sitan encima
de Big Table y acceden a exactamente los mismos datos y la misma infraestructura computacional. Equipos pequeos y autogestionados de ingenieros pueden experimentar
con productos y servicios nuevos apoyndose en los servidores encargados de indexar
y en Big Table para que hagan todo el trabajo pesado y de gran escala.
Los datos como
Google pone su infraestructura a dis-
infraestructura, la iteracin
posicin de otros. Ha publicado cerca de

setenta IPA o interfaces de programacin y la descomposicin trabajan
de aplicaciones que permiten acceder a juntos en el buscador de
los recursos de Google a cualquiera que Google para solucionar
tenga una pgina web y nociones bsicas
de programacin. As es como el restau- problemas insolubles con
rante de la esquina utiliza un widget de mtodos convencionales
Google Maps en su pgina web para dar
informacin de cmo llegar. En total, hay publicadas unas 12.000 IPA procedentes
de distintas compaas. Adems, hay toda una industria familiar que ha producido
unas 6.000 aplicaciones llamadas mashups (hbridas) combinando estas IPA para crear
28
servicios nuevos de pequea escala. Estos servicios pueden ser negocios pequeos, actividades de tiempo libre, modas pasajeras, etctera, da lo mismo; precisamente porque
los recursos necesarios son tan pequeos, los costes de experimentacin y de fracaso
resultan casi insignificantes. Lo muy pequeo florece apoyado en lo muy grande.
De esta manera nacen los big data, no solo como un nuevo conjunto de tcnicas,
sino como una arquitectura diferente para los negocios y las industrias. Las interfaces
interoperativas como las IPA y Big Table permiten que distintas funciones evolucionen de acuerdo con sus economas respectivas. Deconstruyen la cadena de valor
tradicional de inferencia lineal. Una vez que estas interL faces estn instaladas, los activos de gran escala (sobre
todo datos y centros de datos) y las actividades de gran
os big data nacen
escala (principalmente computaciones descompuestas y
de gran tamao) pueden centralizarse y gestionarse en
no solo como un
nuevo conjunto de
tcnicas, sino como trminos de eficacia, capacidad, utilizacin, seguridad y
fiabilidad. De hecho, el rendimiento de anlisis a gran
una arquitectura
escala puede y, cada vez ms, debe ser reubicado a
diferente para los
los centros de datos, con los propios datos. Pero a la
negocios y las
inversa, actividades como la alteracin de algoritmos,
industrias
la combinacin y recombinacin de diferentes recursos
de informacin para hacer frente a requerimientos especficos o la experimentacin han dejado de ser de gran escala. Ahora cualquiera puede
hacerlas en cualquier parte. Los costes de ensayo-error, de replicacin y de redundancia
se vuelven insignificantes. El ecosistema en su conjunto explota la simbiosis entre
estas dos clases de actividades: la infraestructura gestionada en aras de la eficiencia y las
comunidades autoorganizadas en aras de la innovacin, la personalizacin y la adaptabilidad. El equilibrio clsico entre eficiencia e innovacin se ha refinado radicalmente.
As pues, comunidades, industrias artesanales, diletantes, equipos autoorganizados, aficionados y pluriempleados que han florecido gracias a inmensas plataformas
creadas por Google y empresas similares pueden hoy competir contra profesionales
de organizaciones tradicionales. La empresa tpica se ve, en consecuencia, amenazada
desde dos frentes. En uno, por enjambres de individuos y pequeos grupos con capacidad de innovar, adaptar y experimentar a un coste menor. En otro, por organizaciones
que tienen una escala y un nivel de experiencia que las sobrepasan. Es posible que una
empresa tpica sea a la vez demasiado grande y demasiado pequea.
Demasiado grandes: explotar el poder de las comunidades
Las empresas pueden abordar el problema de ser demasiado grandes, lentas e

incmodas de gestionar poniendo sus datos al servicio de la energa y la imaginacin de comunidades externas. Es lo mismo que hace Google con sus IPA y
Amazon con sus reseas de clientes (y no se trata precisamente de compaas
Philip Evans
29
novatas!). Esto es arriesgado. Se puede estar violando la propiedad intelectual y

hay que proteger la privacidad. Minoristas como Amazon se arriesgan a perder
ventas publicando reseas negativas con la esperanza de que pesen ms la confianza y la credibilidad de la tienda en conjunto.
Una de las formas de explotar la energa de las comunidades es mediante concursos. En 2006, Netflix organiz uno para mejorar su sistema de recomendacin de
pelculas. Publicaron un inmenso conjunto de datos anonimizado con las valoraciones que medio milln de clientes haban hecho de cerca de 20.000 pelculas.
Netflix prometa un suculento premio de un milln de dlares para el primero que
lograra mejorar su algoritmo de recomendaciones en el 10%. Tambin se ofrecieron premios intermedios para los mejores algoritmos hasta la fecha, a condicin de
que se divulgaran parcialmente entre los otros competidores para estimular nuevas
innovaciones. Netflix construa as de manera inteligente un entorno que favoreca
tanto la competicin como la colaboracin. Los equipos compitieron durante ms
de tres aos. Se concedieron premios intermedios, pero se motivaba a los ganadores
para que compartieran sus progresos con otros si queran optar al premio gordo. El
algoritmo ganador, desarrollado por un equipo mixto, mejor la exactitud de
prediccin del sistema en el 10,9%. Un proyecto de I+D que le sali a Netflix
extremadamente barato, con un conjunto de big data como nica infraestructura y
equipos de entusiastas de la programacin compitiendo y colaborando de manera
fluida. Una alianza entre los muy grandes y los muy pequeos.
Ms recientemente, Orange, la compaa francesa de telecomunicaciones, hizo
pblico un conjunto de datos sobre uso de telefona mvil en Costa de Marfil, donde
es la nica operadora. Los datos recogan los patrones de uso durante cinco meses de
unos 50.000 individuos seleccionados al azar y estaba completamente anonimizado. Revelaba cmo los usuarios de telfonos mviles se desplazaban de un lugar a
otro y quin hablaba con quin (por localizacin). La idea era simplemente invitar
a los investigadores a que vieran qu podan sacar de un conjunto de datos tan rico.
Uno de los proyectos ms interesantes fue un anlisis de varios investigadores en
colaboracin con IBM7 de patrones de viaje en Abiyn, la ciudad ms poblada del
pas. Emplearon los datos de telfonos mviles para averiguar de dnde salan y
adnde llegaban los usuarios en sus desplazamientos diarios. Esto permiti reoptimizar las rutas de autobs de las ciudades, reduciendo potencialmente el tiempo de
desplazamiento en el 10% sin necesidad de aadir ms autobuses. Otra aplicacin
posible sera de gran utilidad para la sanidad pblica: los patrones de movilidad fsica predeciran la propagacin de epidemias y los patrones de comunicacin podran
utilizarse en campaas de propaganda para ayudar a combatir la enfermedad. Cosas
como estas hacen presagiar una revolucin en la salud pblica.
Seguramente, Orange sola no habra podido identificar estas realidades y mucho menos resolverlas; no es ms que una empresa de telefona. Pero el valor de los
datos es mayor que la industria en la que se originaron y, al hacerlos accesibles a
investigadores de todas partes, Orange est siendo pionera en una nueva manera de
30
pensar en los negocios. Quiz, en un futuro, las operadoras de telefona abandonen

los telfonos y se dediquen a explotar los datos; parece descabellado, pero tambin lo
parecan los servicios de investigacin gratuita antes de Google. Orange hace bien en
experimentar. En el mundo de los big data, la informacin que estos pueden arrojar
difcilmente ser cognoscible antes de los hechos y de ningn modo resultar aparente para la institucin que se ocupe de reunirlos.
Demasiado pequeo: construir una infraestructura de datos
Los big data rebasan los lmites del modelo tradicional de negocio en lo referido
a gestin de instalaciones fsicas. Por eso, las compaas estn externalizando las
tareas de procesamiento de datos a proveedores de computacin en la nube.
Proveedores de nube como Amazon Web Services cuentan con economas de masa
respecto a sus clientes. La mayora de los servidores del entorno corporativo que
ejecutan una o dos aplicaciones solo alcanzan una utilizacin del 10 al 15%, debido
a la necesidad de reservar capacidad para poder operar durante las horas punta.
Amazon consigue una mayor utilizacin, explotando la llamada ley de los grandes
nmeros: mientras que las fluctuaciones en la demanda sean de alguna manera
independientes, su suma es, proporcionalmente, menos voltil. As, Netflix puede
ofrecer sus pelculas desde instalaciones de Amazon porque sus horas punta las
noches no coinciden con las de la mayora de los otros clientes corporativos de
Amazon, es decir, con el horario de oficina. Adems, y esto es importante, la gestin
de estas instalaciones requiere destrezas especializadas, una competencia fundamental de la que la empresa media puede carecer. Los especialistas son capaces de
gestionar tiempos de operacin, copias de seguridad, recuperacin ante desastres,
actualizaciones y parches de manera mucho ms avanzada que la mayora de los
usuarios finales. Pueden responder con mayor rapidez a amenazas de seguridad. El
proveedor de nube logra as concentrarse en las virtudes clsicas de la infraestructura
general: fiabilidad, ubicuidad y eficiencia. Los clientes se ahorran dinero pero, sobre
todo, ganan flexibilidad. Son capaces de movilizar recursos, aumentar la escala de los
procesos, incluso desarrollar negocios por completo nuevos en cuestin de horas en
lugar de semanas. La flexibilidad y la adaptacin a bajo coste son posibles gracias a la
descomposicin de una cadena de valor en sus distintos componentes y a la gestin
de las partes donde la escala influye en una organizacin separada.
Pero esta posibilidad no se limita a las instalaciones; tambin sirve para los
propios datos. Puesto que el auge de los big data abre la posibilidad de conjuntos de
datos mucho mayores y de anlisis mucho ms avanzados, surgen nuevas oportunidades para la ventaja competitiva.
En 1994, Tesco, el minorista de alimentacin del Reino Unido, emiti una nueva
tarjeta de fidelizacin llamada Clubcard. Contrataron a un equipo formado por un
matrimonio, Clive Humby y Edwina Dunn, ambos matemticos, para que hicieran
Philip Evans
31
algo revolucionario: deducir el comportamiento de los clientes usando lo que ahora

llamaramos big data. Clubcard proporcion a Tesco datos granulares de transacciones ordenados por cdigo de barras, punto de venta, cliente y desplazamiento al
punto de venta. Dunn y Humby cartografiaron el rango de alcance de productos de
Tesco en cincuenta dimensiones abstractas: tamao, rangos de precio, color, dulcesalado, etctera. A continuacin examinaron las cestas de productos que compraban
las familias para establecer correlaciones entre dichas dimensiones. La compra de
productos de mercado revel variables de segmentacin previamente invisibles,
como la preocupacin por el presupuesto familiar, la ansiedad relacionada con el
estatus y el vegetarianismo. Tambin otras variables de segmentacin que nadie fue
capaz de explicar, y que tampoco haca falta hacerlo, ya que en el mundo de los big
data basta con que exista una correlacin. Tesco utiliz entonces esas correlaciones
para identificar preferencias no obvias de clientes, determinar parejas de productos
intercambiables o complementarios e impulsar categoras transversales de productos.
El auge de los big data abre la posibilidad de

conjuntos de datos mucho mayores y de anlisis
bastante ms avanzados; surgen as nuevas
oportunidades para la ventaja competitiva
Los resultados fueron espectaculares. Las tasas de reembolso por cupones promocionales alcanzaron el 20% (comparado con el 1% del sector en general).8 Tesco
ahorr unos 350 millones de dlares redirigiendo sus promociones de manera ms
eficiente. Y, gracias en gran medida al impulso proporcionado por Clubcard, super a
Sainsbury's y se convirti en la primera cadena de alimentacin del Reino Unido.
Durante algunos aos, Sainsbury's se esforz por encontrar una estrategia de
respuesta. La superioridad de Tesco en escala y en experiencia acumulada pareca
imbatible. Al final, opt por una tctica audaz: desbancar a Tesco abriendo Nectar,
su tarjeta de fidelizacin, a otros minoristas. Nectar se lanz en colaboracin con los
almacenes Debenhams, el gigante del petrleo BP y la compaa de tarjetas de
crdito Barclaycard y la gestion un agente neutral, una empresa llamada Loyalty
Management Group. Desde entonces se le han unido ms compaas. Los usuarios
de Nectar obtienen puntos por gastar en otros minoristas y Nectar gana escala y rango
de alcance para su base de datos de usuarios. Un rango de alcance grande puede compensar la desventaja inicial en cuanto a escala y experiencia. Pero el principio crtico
es este: en la era de los big data, las economas de masa pueden expandirse ms all
de los lmites del concepto tradicional de negocio. De este modo, el valor y la ventaja
pueden ser creados por nuevas instituciones, las encargadas de reunir los datos.
Es de esperar que esta misma lgica pueda aplicarse a escala mucho mayor en la
medicina genmica. Se usarn tcnicas de big data para identificar patrones mnimos en la informacin genmica de individuos, en historiales mdicos, sntomas,
32
protocolos, resultados, datos a tiempo real suministrados por sensores corporales y

datos ambientales. La medicina avanzar descodificando conjuntos de datos inmensos, interrelacionados, baratos e imprecisos,
ros, precisos y patentados que generan
los
Las tcnicas de big data se
en lugar de los datos pequeos, en silos, cainformes mdicos, los ensayos clnicos usarn en la medicina genmica
y los experimentos de laboratorio. Al para identificar patrones
acceder a estas bases de datos,los mdicos,
e incluso los pacientes, pueden convertir- mnimos en la informacin de
se en investigadores, y las buenas prcticas individuos, datos a tiempo real
basadas en pruebas podrn extenderse suministrados por sensores
por todas las comunidades mdicas.
Pero entonces surge una pregunta in- corporales y datos ambientales
cmoda: cmo pueden juntarse todos
estos datos si proveedores, aseguradores, fabricantes de dispositivos, compaas farmacuticas, Google, pacientes y gobiernos no solo poseen distintas partes del total de
datos sino que los protegen celosamente y compiten basndose en la ventaja que les
proporcionan? Cuando tiene sentido unir conjuntos de datos, cmo se van a proteger la privacidad y los derechos del paciente? La tecnologa por s sola no puede
resolver estos problemas. La respuesta la nica posible est en la arquitectura.
Necesitamos una infraestructura de almacenes de datos fiable y neutral.
Estos cambios ya se estn produciendo. Las organizaciones sin nimo de lucro se
estn posicionando como plataformas para la anonimizacin, tutela y proteccin de
bases de datos genmicas. El Three Million Person Genome Project est ya en marcha
en Pekn. Los registros gestionados por universidades y asociaciones mdicas se estn
convirtiendo en archivos dinmicos en los que se comparten datos de medicina basada en pruebas. Las nuevas tecnologas de anonimizacin y encriptado de datos harn
compatible la necesidad cientfica de divulgar con el derecho personal a la privacidad.
Construir una infraestructura de datos compartida ser uno de los desafos estratgicos
de la prxima dcada en el sector sanitario y tambin para los legisladores.
Prioridades del gestor
Huelga decir que la prioridad inmediata respecto a los big data es de tipo operativo.
Las personas responsables de la investigacin de mercado, ingeniera de procesos, fijacin de precios, gestin de riesgo, logstica y otras funciones complejas necesitan
dominar una gama completamente nueva de tcnicas estadsticas.Numerosos analistas
que se han formado muy recientemente durante la ltima dcada se encuentran
con que sus destrezas han quedado ya obsoletas. Los departamentos de tecnologas de la
informacin necesitan controlar el procesamiento de datos a una escala por comple- to
distinta y a menudo a tiempo real, en vez de por tandas y fuera de lnea. Los gestores
Philip Evans
33
no especializados han de tener cierta comprensin de las posibilidades y los escollos

de los big data para poder trasladar su rendimiento a beneficios econmicos prcticos.
La visualizacin de datos se est convirtiendo en una interfaz clave entre el especialista y
el que no lo es. Pero todas las compaas tarde o temprano llegarn a ese punto. Al
igual que ocurri con la transicin de las hojas de clcuOrganizativamente, lo en papel a Excel, las nuevas destrezas sern mnimos
los big data obligan exigibles y no fuente de ventaja competitiva sostenible.

El mayor problema reside en el potencial que tienen
a las empresas a
los
big
data de crear disrupcin, en trminos tanto de
consolidar bases
amenaza como de oportunidad. La deconstruccin y la
de datos para
polarizacin de las economas de masa son los dos
conseguir
vectores fundamentales de un probable ataque. La deeconomas de
construccin permite a una organizacin oportunista
masa internas
atacar un eslabn vulnerable de la cadena de valor de
otra compaa, aunque sus reas de negocio no guarden

relacin aparente. La polarizacin negativa de las economas de masa posibilita a
pequeas empresas, quiz incluso a comunidades de individuos no remunerados,
abordar de forma conjunta una tarea determinada de maneras que las empresas no
pueden imitar fcilmente. La polarizacin positiva de las economas de masa sirve a
las empresas con conjuntos de datos verdaderamente grandes para abrirse camino en
reas de negocio nuevas, a menudo cediendo gratuitamente el producto o el servicio a cambio de acceso a ms datos. En una alianza entre lo grande y lo pequeo,
estas empresas a menudo ponen estos datos al servicio de comunidades, atacando as el
modelo de negocio tradicional desde ambos flancos.
A modo de respuesta, la empresa tiene que aplicar estas mismas medidas a su
propia estructura. Necesita deconstruir sus cadenas de valor, poner algunos de sus
recursos al servicio de la energa de las comunidades y, por una va u otra, impulsar
sus recursos por encima de un umbral de masa crtica mucho ms alto. No importa si
el propsito es atacar o defenderse. Quiz requiera eliminar fronteras de negocios y
redefinir las relaciones con clientes y proveedores. O tambin externalizar funciones previamente consideradas fundamentales. Algunas de estas exigirn una
descentralizacin radical o incluso una transferencia de la autoridad fuera de los
lmites de la empresa. En otras, exigir una centralizacin radical de los recursos. La
idea clave de hecho, el corolario de la deconstruccin y la polarizacin es que
estas estrategias en apariencia contradictorias se complementan mutuamente.
A medida que los big data transformen el mundo de los negocios, modificarn
tambin dos de sus aspectos fundamentales: la organizacin interna y la arquitectura empresarial.
Desde el punto de vista organizativo, los big data obligan a las empresas a consolidar bases de datos para conseguir economas de masa internas. Necesitan establecer
una fuente nica de verdad (SPOT, por sus siglas en ingls) en tiempo real. Esto
puede suponer un desafo inmenso, porque la informacin referida a un nico
34
cliente puede estar encerrada en distintas lneas de producto y en canales diferentes. La mayora de las empresas no tienen capacidad para conectar sus datos online y
offline de manera consistente. Reconstruir bases de datos heredadas de cero no es
factible, as que los gestores tienden a articular un camino para la migracin de datos
por el cual la inversin en una arquitectura nueva y ms funcional se va amortizando a medida que se implanta. Hay que cerrar el almacn de datos heredados,
pero hay que hacerlo por etapas. Esto puede parecer desaconsejable desde el punto
de vista econmico, pero es que hay que valorarlo estratgicamente. De otro modo,
un recin llegado, sin herencia, disfrutar de una ventaja inmensa. A la inversa, las
destrezas analticas necesarias para interrogar esa base de datos integrada, para encontrar la gran informacin, han de ser, en ltima instancia, descentralizadas y
transferidas a distintas unidades de negocio. Eso llevar tiempo, puesto que ahora
mismo esas destrezas escasean y, por tanto, hay que dosificarlas. Las empresas tienen
que desarrollar planes explcitos para gestionar esta evolucin.
Las consecuencias de los big data para la arquitectura de las industrias estn relacionadas con la capacidad de aprovechar las destrezas superiores de otros jugadores. Esto
puede requerir externalizar la innovacin, trasladarla a pequeos participantes, sobre
todo clientes, poniendo a su disposicin IPA y bases de datos patentadas. Tambin
externalizar el procesamiento y la gestin de instalaciones a un proveedor en la nube
que disfrute de una economa de escala y de una experiencia superiores. Puede implicar adems invertir en sociedades de datos para conseguir de manera conjunta una
masa crtica que sera inviable individualmente. En todos los casos, la definicin del
negocio cambia para adaptarse a la evolucin de la ventaja competitiva ms all de
los lmites del modelo de negocio tradicional.
Hay una ltima cuestin que en realidad rebasa los lmites de este ensayo, pero
cuya importancia no se puede dejar de sealar: los derechos de los datos. En la mayora de los contextos de negocios resulta totalmente ambiguo quin es dueo de
los datos personales y qu derechos tiene a usarlos. En teora, hay un contrato que
gobierna la relacin entre el sujeto objeto de los datos y el que los utiliza. Pero en la
prctica este contrato casi no significa nada. Los individuos objeto de los datos no
se leen los contratos, a menudo no tienen otra alternativa que firmarlos y desconocen
el uso real que se hace de esa informacin. Pero si se endurecieran los trminos de
intercambio de datos, tal y como han propuesto algunos legisladores, entonces su
exploracin para diversos fines legtimos quedara truncada. Es poco probable que
estas ambigedades legales y de percepcin se resuelvan de manera clara en los
prximos aos. Mientras tanto, el uso corporativo y gubernamental de los
datos personales depender fundamentalmente del contexto en el que dichos datos se
renan y utilicen y del grado de confianza del que gocen las organizaciones que los
manejan. Determinar ese contexto y construir esa confianza sern desafos
fundamentales. En ltima instancia, la legitimidad con la que usen sus datos las
empresas, a ojos de los clientes y de la sociedad, determinar el ritmo al que la
revolucin de los big data transformar nuestro mundo.
Philip Evans
Notas
35
1
<http://www.businessinsider.
com/the-future-of-mobile-slidedeck-2013-3?op=1>
2
<http://newsfeed.
time.com/2013/03/25/
more-people-have-cell-phonesthan-toilets-u-n-study-shows>
3
<http://www.pewresearch.org/
fact-tank/2014/02/03/6-newfacts-about-facebook>
4
<http://research.gigaom.com/
report/a-near-term-outlook-forbig-data>
5
<http://www.sciencedaily.com/
releases/2013/05/130522085217.
htm>
6
<http://www.macobserver.com/
tmo/death_knell>
7
M. Berlingerio, F. Calabrese,
G. Di Lorenzo, R. Nair, F. Pinelli y
M. L. Sbodio, AllAboard:
A System for Exploring Urban
Mobility and Optimizing Public
Transport Using Cellphone
Data, en Machine Learning and
Knowledge in Databases, LNCS
8190, 2013, pp. 663-666.
8
<http://www.informationage.com/channels/
information-management/it-casestudies/277256/getting-relevant.
thtml>
36
Los big data y el futuro de los negocios

Kenneth Cukier
Kenneth Cukier defiende que ningn ambito de la actividad humana ni

sector de la industria sera inmune a la total reorganizacion que estan a punto
de traer los big data a medida que transforman la sociedad, la poli- tica y los
negocios. Tal y como afirma con claridad: Mas no es solo mas. Mas es nuevo.
Mas es mejor. Mas es distinto.
Aunque sigue habiendo limitaciones (por lo general originadas en problemas de privacidad) sobre lo que uno puede obtener y hacer con los
datos, necesitamos revisar nuestras principales ideas sobre los costes de
recopilar informacion y la dificultad de procesarla.
En su opinion, este nuevo mundo de datos afectara a dos areas de las
politicas y regulaciones pblicas:
Empleo: las tecnologias generaran a medio plazo una oleada de desempleo
estructural.
Privacidad: porque los datos se recogen de manera invisible y pasiva, como subproducto de otro servicio.
Segn Cukier, los big data cambiaran los negocios y los negocios cambiaran la sociedad. Confia en que los beneficios pesen mas que las desventajas, pero
se muestra cauto, puesto que la sociedad no parece todavia competente en la
gestion de los datos que ya tiene capacidad para recoger.
Kenneth Cukier
The Economist
Kenneth Cukier es editor de datos de la revista The Economist en Londres y

coautor con Viktor Mayer-Schnberger del varias veces premiado libro Big Data.
La revolucin de los datos masivos (2013), que ha estado en la lista de ms vendidos del
New York Times y ha sido traducido a 20 idiomas. Es colaborador habitual de la BBC,
la CNN y NPR y miembro del consejo del Foro Econmico Internacional sobre
desarrollo basado en datos. De 2002 a 2003 fue investigador asociado en el Harvard's
Kennedy School of Government. Es miembro del consejo de administracin de
International Bridges to Justice y del Consejo de Relaciones Exteriores (CFR).

Aprovechar los big
data para emprender
innovaciones ambiciosas
y revolucionarias
Usar los big data para

conseguir pequeos
logros que vayan
sumando
Las companias suelen fijarse

como objetivo el 10% de
mejoras. Pero esto supone
nicamente una innovacion
sostenida: aprender a partir
de datos a hacer lo mismo que
se esta realizando, solo
que ligeramente mejor. Con el
tiempo, este enfoque impide
aprovechar las oportunidades
de lograr verdaderos avances.
En el futuro, las companias
inteligentes estaran siempre
atentas a como usar los big
data para lograr lo ambicioso
y lo revolucionario: innovaciones
disruptivas que creen productos
y mercados radicalmente
nuevos. Estos no se limitan a
mejorar lo que ya existe, sino
que abren el camino para hacer
las cosas de maneras por
completo distintas.
Lo ambicioso coexiste con

su contrario, es decir, usar los
datos para identificar mejoras
minsculas que por si solas
son insignificantes, pero que
combinadas constituyen
un enorme aumento del
rendimiento. En el pasado,
a una empresa no le
compensaba dedicar esfuerzo
a logros tan pequenos. Pero a
medida que se reducen los
costes de gestionar los big
data y resulta mas facil hacer
operativo lo aprendido, la
capacidad de encontrar
y poner en practica estos
pequenos logros se vuelve
viable. Esta capacidad sera lo
que defina la manera en que
competiran entre si las
empresas del futuro.
Combinar los big data

con valores e intuicin
Las companias que
triunfaran en el futuro
aprenderan de los big data e
interpretaran sus ensenanzas
a modo de recordatorio de
las limitaciones cognitivas, las
parcialidades, etcetera, de
los gestores. Pero al mismo
tiempo las companias no
pueden aceptar a ciegas
lo que dicen los big data,
sino que deben integrar estos
con los valores humanos de
justicia, honradez y sentido
comn. Los individuos deben
seguir siendo los amos de la
tecnologia, no sus siervos, ya
que los datos son siempre un
mero simulacro de la realidad,
no la realidad misma. Las
empresas del futuro han de
saber gestionar los datos con
un respeto saludable por sus
limitaciones.
Parte I. Ms
La base del emprendimiento empresarial es la informacin. De hecho, algunas de

las primeras manifestaciones de escritura y contabilidad proceden de mercaderes
sumerios de alrededor del ao 8.000 a.C., que utilizaban pequeas cuentas de barro
para representar artculos para el comercio y despus dejaban constancia escrita de
sus transacciones. As que, cuando examinamos el papel de los datos en la actualidad,
podemos afirmar que no ha cambiado gran cosa. Ahora tenemos capacidad para
recopilar, almacenar y usar ms informacin, pero la naturaleza de los datos y su
importancia no han variado esencialmente. De acuerdo con esta interpretacin, la
expresin big data es solo una manera grandilocuente de describir la capacidad de la
sociedad de controlar ms datos que nunca, pero no altera la naturaleza fundamental del comercio desde la Antigedad hasta nuestros das.
Es posible, sin embargo, que dicha interpretacin sea completamente errnea. Y es
que, en muchos mbitos de la vida, cuando uno cambia la cantidad, est modificando
tambin la forma. Por ejemplo, puesto que ya se haban inscrito smbolos en tablillas
de barro y despus formado y escrito palabras con tinta en papiros, nadie sugerira
hoy que la imprenta no supuso una revolucin sin precedentes cuando se introdujo
Kenneth Cukier
39
alrededor de 1450. S, antes ya existan palabras y libros, y s, haba ms palabras y ms

libros. Pero no era lo mismo. Ms no era simplemente ms; ms era distinto.
Las consecuencias de la imprenta fueron un aumento drstico de los materiales
escritos y un descenso de los costes de producirlos. La nueva era de ms palabras
trajo consigo enormes transformaciones aadidas. Diluy la autoridad de la Iglesia y
el poder de las monarquas; hizo posible
la alfabetizacin masiva, la democracia, Tenemos ms datos que
el capitalismo y una sociedad basada en el nunca. Pero no significa que
conocimiento como requisito para el trab
a
j
o
e
n
l
u
g
a
r
d
e
s
o
l
o
l
a
f
u
e
r
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a
f
i
c
a
.
podamos hacer o saber
ms:
el cambio de escala conduce
escrito de libro est cambiando a un cambio de estado, y el
Hoy en da, el concepto de material
de nuevo. Hay tabletas informticas digitales como el iPad con capacidad para cambio cuantitativo a uno
almacenar todos los libros de la biblio- cualitativo
teca de una universidad importante en
un nico dispositivo. Y que adems buscan, indexan y permiten que se copien y
compartan con facilidad y de forma instantnea pequeas porciones de contenido.
Ms es nuevo. Ms es mejor. Ms es distinto.
Hasta aqu las palabras. Ahora pensemos en las comunicaciones. En el pasado, las sociedades tenan capacidad de enviar mensajes a lugares distantes.En la Antigua Roma ya
se empleaban palomas mensajeras.Para comunicarse con sus oficiales,Gengis Khan cre
casas de postas para palomas por toda Asia y partes de Europa oriental. En los negocios,
en la dcada de 1880, la familia de banqueros Rothschild mandaba sus mensajes usando palomas, igual que haca el servicio de noticias sobre mercados financieros Reuters.
Pero cuando lleg el telgrafo nadie pudo negar que los cables y las pulsaciones
elctricas eran una versin mejorada de las palomas mensajeras. Ms era distinto.
Luego lleg el telfono y, con l, las grandes comunicaciones. La reduccin de costes
y la creciente facilidad de uso no eran ms de lo mismo.Igual sucedi con la radio.Hoy
internet es tan fundamentalmente distinto de las palomas mensajeras que comparar
ambos medios de comunicacin parece ridculo. Pero eso no hace ms que subrayar el
grado hasta el cual ms no es solo ms; ms es nuevo, mejor y distinto.
Con los datos ocurre como con las palabras y las comunicaciones. Tenemos ms
informacin que nunca. Pero su importancia no reside en el hecho de que podamos
hacer ms de lo que ya hacemos, o saber ms de lo que ya estamos estudiando. Sino
que el cambio de escala conduce a un cambio de estado. Y el cambio cuantitativo a un
cambio cualitativo. Fundamentalmente, al tener ms datos podemos realizar muchas
cosas que no podamos lograr cuando tenamos cantidades menores de informacin.
De hecho, estamos empezando a aprender lo que son esas cosas, ya que siempre
hemos autocensurado nuestra imaginacin sobre lo que es posible conseguir con
datos. Esto lo hacamos de manera inconsciente, porque nos resultaba inconcebi- ble
disponer de tantos datos, porque ignorbamos que sera tan fcil recopilarlos,
40
almacenarlos, procesarlos y difundirlos. Sobre qu base habramos podido extrapolar una informacin as?
Ni el hombre ms sabio del mundo habra podido concebir, con un baco en la
mano, la calculadora mecnica con discos para introducir los miles de millones. El
experto que manejaba estos discos quiz no conceba la existencia de la computadora
electrnica. E incluso cuando se invent el transistor, aos despus de las primeras
computadoras,habra resultado difcil,salvo para el ingeniero ms visionario,imaginar el
ritmo estipulado por la ley de Moore. Esta ley establece, como principio de la era
digital, que el nmero de transistores de un chip se duplica cada dos aos, lo que, con
el tiempo, se traduce en reducciones exponenciales en costes y aumento de potencia.
Los cambios en el grado hasta el cual una sociedad puede recopilar e interactuar
con informacin tienen profundas consecuencias en nuestra comprensin de la economa. La idea misma de economa es un concepto reciente. Cuando el economista
clsico surgi en Gran Bretaa a mediados de la dcada de 1700, su disciplina se llamaba filosofa poltica; el trmino economa apareci ms tarde. Su verdadero padre
fundador, Adam Smith, era un filsofo moral cuya obra ms importante anterior a La
riqueza de las naciones fue un libro titulado La teora de los sentimientos morales.
Resulta tentador leer pasajes de los economistas clsicos y suponer que vivan en
un mundo basado en la observacin y de prosa recargada en el que los asuntos comerciales eran descritos mediante palabras majestuosas antes que con nmeros desnudos,
un mundo de ideas donde los datos apenas tenan cabida. Pero esto sera incorrecto.
De hecho, La riqueza de las naciones de Adam Smith est repleta, pgina tras pgina, de
datos sobre produccin de maz. Los primeros pensadores econmicos del siglo xviii
se apoyaban de forma significativa en datos para elaborar sus ideas.
Sin embargo, cuando lleg el momento de definir los factores que intervienen en
la produccin, identificaron tres: tierra, mano de obra y capital. No incluyeron
informacin como componente indi-
Los cambios en la recopilacin

vidual, aunquecuente ysobros escribieron Smith otr
de forma elo
e cmo los
mercados dependen de la informacin.
Resulta sencillo comprender por qu la
excluyeron. En aquel tiempo era tan sumamente difcil recopilar, almacenar y
usar la informacin que la idea de que
pudiera ser por s misma una materia
prima en los negocios habra sonado ridcula. Despus de todo, los datos tenan que
ser recopilados por una persona equipada con una pluma de ganso y un perga- mino.
Manejar y utilizar la informacin era caro y laborioso. Recordemos que por entonces
no existan ni siquiera los rudimentos de la estadstica. As que, incluso si uno
dispona de los datos, no poda hacer gran cosa con ellos.
Obviamente, hoy la situacin ha cambiado por completo. Por supuesto que
siguen existiendo limitaciones sobre lo que uno puede realizar con datos. Pero
e interactuacin con
informacin tienen profundas
consecuencias en nuestra
comprensin de la economa
Kenneth Cukier
41
necesitamos cuestionar la mayor parte de nuestras ideas preconcebidas sobre los

costes de recopilarlos y la dificultad de procesarlos. Seguimos anclados en una mentalidad de escasez, como esas personas mayores que corren a ponerse al telfono
cuando les llama un familiar que vive lejos y enseguida cuelgan porque es conferencia, un comportamiento heredado de los das en que el telfono era caro, antes de
que la liberalizacin del mercado y las nuevas tecnologas cambiaran para siempre
las tarifas de las telecomunicaciones.
Nuestras instituciones siguen asentadas sobre principios de escasez e informacin de coste elevado. Las cajas negras de los aviones conservan solo una cantidad
minscula de datos, unas cuantas horas de parca informacin relativa a la mecnica y a
la cabina de mandos, un residuo de la poca en que fueron diseadas. La seal que
permite recuperarlas es dbil y la batera tiene una duracin corta, de solo treinta
das. El mundo se ha puesto a subsanar estas deficiencias despus de la tragedia del
vuelo de Malaysia Airlines MH370 que desapareci en marzo de 2014.
Lo cierto es que el planteamiento caja negra permitira ayudar a la sociedad de
varias maneras. Podran instalarse estos dispositivos en vehculos policiales e incorporarse al uniforme de los agentes para ayudar a los tribunales a dictaminar sobre
acusaciones de agresin policial frente al uso legtimo de la fuerza. Sin embargo, solo
se emplean en pocos lugares. De igual modo, las cajas negras podran usarse en los
quirfanos para que los cirujanos aprendan de sus errores, para que pacientes que
han sido vctimas de negligencia consigan obtener su indemnizacin o para demostrar que una actuacin mdica ha sido impecable.
Pero los mdicos temen que algo as abra la puerta a una avalancha de demandas
por negligencia y se resisten a su introduccin. Lo cierto es que ni a la polica ni a los
mdicos les falta razn en sus posturas antidatos: la sociedad necesita tiempo para
asimilar cmo aceptar e integrar una tecnologa nueva y para desarrollar la nueva cultura que esta requiere. Al fin y al cabo, no hemos hecho ms que empezar a sentirnos
cmodos con los ordenadores, medio siglo despus de que su uso se haya generalizado.
En este sentido, la experiencia de los medios de comunicacin sociales resulta instructiva. En su elogiado libro Delete: the Virtues of Forgetting in the Digital Age [Borrar. Las
virtudes de olvidar en la era digital], Viktor Mayer-Schnberger1 (coautor de mis dos
libros sobre big data) recoge ancdotas espeluznantes de personas a las que se les deneg
un empleo por cuestiones como una fotografa suya tomada durante una juerga y publicada aos atrs en su pgina de Facebook. Sucesos como este venan a evidenciar el
extremo hasta el cual los encargados de recursos humanos no se haban replanteado sus
mtodos de seleccin para un mundo en el que nuestro pasado siempre est online y en
el que resulta ms necesario que nunca pasar por alto las locuras juveniles de cada uno.
De manera similar, en el mundo de los big data se grabarn muchas cosas por
defecto simplemente porque existen o porque suceden. Transcurrir un tiempo antes de que la sociedad encuentre la manera de manejar esto y cambien las prcticas y
las actitudes para que sea posible incorporar de forma razonable la tecnologa a
nuestras vidas, a nuestras instituciones y a nuestros valores.
42
Es interesante que esta tensin entre lo que la tecnologa es capaz de

conseguir y las actitudes y reglas con las que convive ponga de relieve uno de los
principales puntos de friccin al que ha tenido que hacer frente el establish- ment
poltico estadounidense despus de que Snowden filtrara informacin sobre
vigilancia masiva por parte de la Agencia Nacional de Seguridad (NSA, por sus siglas en ingls). Dicha tensin inherente se resume as: la ley est diseada para una
poca en la que recopilar y analizar datos era difcil y costoso, y por tanto refleja
esos supuestos. Con el tiempo, estas acciones como, por ejemplo, revisar metadatos telefnicos u otras actividades que habran sido consideradas imposibles o al
menos excepcionales en la dcada de 1970, cuando se aprobaron las leyes se
volvieron fciles y baratas y, para junio de 2013, cuando se hicieron pblicas, eran
ya un lugar comn.
Transcurrir un tiempo antes de que cambien las

prcticas y actitudes para incorporar de forma
razonable la tecnologa a nuestras vidas, a nuestras
instituciones y a nuestros valores
Desde el punto de vista de los defensores de la privacidad, las actividades de
vigilancia a gran escala de la NSA no estaban autorizadas por la ley. Segn la NSA,
sus programas no eran ms que versiones ampliadas de lo que permite la ley. No
debera una agencia de seguridad proveerse de las mismas herramientas modernas
que emplean sus adversarios para actuar en su contra?, argumenta. A lo que los
crticos responden: si quieres tener ese poder, consigue primero autorizacin legal y
luego convncete de que el pblico aceptar un Estado policial digital.
Desafortunadamente, el sistema poltico estadounidense an no ha sido capaz de
mantener un debate maduro y responsable sobre estas cuestiones que le permita
alcanzar algn tipo de consenso. Aunque este anlisis no pretende en modo alguno
exonerar estas actividades, s supone, quiz, un paso adelante a la hora de
explicarlas. Aqu, una vez ms, volvemos al tema central de los big data. Ms no es
simplemente ms. Ms es mejor. Ms es distinto.
Ningn mbito de actividad humana ni sector industrial ser inmune a la profunda reestructuracin que est a punto de producirse a medida que los big data se
abren paso en la sociedad, la poltica y los negocios. El hombre moldea sus herramientas. Y sus herramientas lo moldean a l.
Parte II. Distinto
La base del emprendimiento comercial es la informacin. Esto no ha cambiado.

Era as para los mercaderes sumerios hace muchos siglos y tambin hace solo uno,
Kenneth Cukier
43
cuando Frederick Taylor realiz sus estudios sobre tiempos de ejecucin y movimientos en las empresas de Estados Unidos.
Los detractores pueden pensar que el debate actual sobre los big data no es ms
que la prolongacin del pasado, pero se equivocan igual que si dijeran que una
tableta informtica viene a ser lo mismo que una tablilla de piedra, o que la web es la
continuacin lgica de la paloma mensajera, o que el baco es algo parecido a una
supercomputadora. Estas afirmaciones no estaran por completo descamina- das,
pero s lo bastante como para constituir una distraccin intil.
Lo importante de los big data es que nos permiten desarrollar cosas nuevas. Una
de las maneras ms prometedoras en las que se pueden usar los datos es el rea llamada
aprendizaje automtico. Es una rama de la inteligencia artificial, que a su vez lo es de
la ciencia informtica, pero con una dosis
considerable de matemticas. Explicada
con sencillez, consiste en introducir una
Lo importante de los big data

es que nos permiten hacer
enorme cantidad de datos en un ordenador y hacer que este identifique patrones cosas nuevas. Una de las
que los seres humanos no detectaran, maneras ms prometedoras
o que tome decisiones basadas en proba- en la que se pueden usar
bilidades a una escala que las personas
pueden hacer perfectamente, pero que las los datos es el rea llamada
mquinas hasta hace poco no podan, y aprendizaje automtico
que quiz algn da obtengan a una escala
inalcanzable para los humanos.Bsicamente es una forma de lograr que un ordenador
desempee funciones sin necesidad de enserselas explcitamente, consiguiendo
que la mquina realice clculos basados en cantidades masivas de informacin.
Sus orgenes son bastante recientes.Aunque se concibi por primera vez en la dcada de 1950, la tcnica no funcionaba bien al aplicarse al mundo real. As que se pens
que era un fracaso. Pero en la ltima dcada se ha producido una revolucin intelectual y tcnica a medida que los investigadores han obtenido prometedores progresos
al emplear el aprendizaje automtico. Lo que faltaba antes eran datos en cantidades
suficientes. Ahora que los hay, el mtodo funciona. Hoy el aprendizaje automtico es
la base de todo, desde buscadores de internet, recomendaciones de productos online,
traduccin de lenguaje informtico y reconocimiento de voz y muchas otras cosas ms.
Para comprender lo que es el aprendizaje automtico, resulta til saber cmo
surgi. En la dcada de 1950, un programador informtico de IBM llamado Arthur
Samuel program un ordenador para que jugara al ajedrez. Pero no era un juego muy
divertido. Samuel siempre ganaba, porque la mquina nicamente reconoca jugadas
legales. l saba algo de estrategia, as que desarroll un subprograma inteligente que,
con cada movimiento, calculaba las probabilidades de que una configuracin determinada del tablero condujera a ganar o a perder la partida.
Pero una partida entre hombre y mquina segua sin funcionar bien; el sistema se
encontraba en un estado demasiado embrionario. Entonces, Samuel dej que
44
la mquina jugara contra s misma. Al hacerlo, recopilaba nuevos datos. Al reunir

ms datos, la exactitud de sus predicciones mejoraba. As que jug contra la computadora y perdi. Una y otra vez. El hombre haba creado una mquina que le
superaba en habilidad en una tarea que l mismo le haba enseado.
De igual forma, por qu tenemos coches que se conducen solos? Acaso a la
industria del software se le da mejor incluir todas las normas de circulacin en un
cdigo? No. Es por el aumento de la memoria de los ordenadores? Tampoco.
Procesadores ms rpidos? No. Algoritmos ms inteligentes? De nuevo, no. Chips
ms baratos? Tampoco. Todo esto ayud, pero lo que de verdad hizo posible la innovacin fue que los expertos en tecnologa cambiaron la naturaleza del problema.
Lo convirtieron en una cuestin de datos: en lugar de intentar ensear al coche a
conducir algo difcil, porque el mundo es un lugar complejo, el vehculo
recoge todos los datos que lo rodean e intenta deducir l solo lo que tiene que hacer: que hay un semforo, que est en rojo y no en verde y que esto significa que el
coche debe detenerse. El vehculo puede tener que realizar hasta mil predicciones
por segundo. El resultado es que se conduce solo. Ms datos no significa solo ms.
Ms datos supone que las cosas sean distintas.
La idea del aprendizaje automtico ha llevado a una serie de descubrimientos
inquietantes que parecen desafiar la primaca del ser humano como herramienta de
interpretacin del mundo. En un estudio del ao 2011, investigadores de la
Universidad de Stanford2 introdujeron en un algoritmo de aprendizaje automtico
miles de muestras de clulas mamarias cancerosas, as como las tasas de supervivencia de las pacientes, y le pidieron al ordenador que identificara los signos que
mejor predecan que una biopsia determinada resultara claramente cancerosa.
El ordenador produjo once indicadores que pronosticaban que una biopsia de
clulas mamarias sera positiva. Y cul era el quid de la cuestin? Que la literatura
mdica solo haba identificado ocho de ellos. Haba tres que los patlogos no saban que deban buscar.
De nuevo, los investigadores no le dijeron al ordenador lo que tena que analizar.
Se limitaron a suministrarle las muestras de clulas, sus caractersticas generales y datos sobre los ndices de supervivencia de las pacientes (esta sobrevivi quince aos
al diagnstico; esta otra muri once meses despus). El ordenador encontr obviedades, pero tambin otras cuestiones no tan claras: firmas genticas de la enfermedad
que las personas no detectaban porque eran invisibles para el ojo humano. Pero un
algoritmo s las hall. El aprendizaje automtico funciona porque se proporciona al
ordenador muchos datos, ms informacin de la que sera capaz de digerir un ojo humano en toda su vida, y ms tambin de la que podra recordar de forma instantnea.
En este caso, el rendimiento del ordenador super al de los humanos. Vio cosas
que los especialistas no perciban. Y esto ha propiciado diagnsticos ms precisos.
Es ms, debido a que es un ordenador, puede hacerlo a gran escala. Hasta aqu, el
ms de los big data no significa solo ms de lo mismo; significa mejor. Pero,
tambin nuevo y distinto? La respuesta es s.
Kenneth Cukier
45
Pensemos un instante. Utilizando este mtodo a gran escala podramos ser capaces
de interpretar biopsias diarias de una poblacin al completo en lugar de una o varias
veces en la vida de cada persona. Al hacerlo quiz detectaramos el aspecto que presenta
el cncer en sus estadios ms tempranos, de manera que fuera posible tratarlo con los
procedimientos ms sencillos, ms efectivos y menos costosos. Con ello saldramos ganando todos: los pacientes, la sociedad y los presupuestos para sanidad de los gobiernos.
Por qu es nuevo? Recordemos que el ordenador no solo aument la precisin del
diagnstico aadiendo nuevos indicadores. Tambin logr un descubrimiento cientfico (en este caso, los tres rasgos distintivos obvios de cncer antes desconocidos eran las
relaciones entre clulas en un material celular llamado estroma y no solo rasgos dentro de las propias clulas). El ordenador
arroj una conclusin que se les haba esL
capado a los investigadores y que supone
a industria mdica es
un avance para la comprensin humana.
un claro ejemplo de las
Qu significa tener ms datos? Marepercusiones de los big data.
nolis Kellis, investigador gentico en el
Broad Institute de Cambridge, en MassaAunque en este mbito hay
chusetts, nos ofrece un valioso ejemplo a
grandes avances, las leyes
modo de explicacin. Tal y como sealaba
restrictivas de privacidad
un informe de la Casa Blanca de mayo de
2014 sobre los big data: Disponer de un
obstaculizan los procesos
gran nmero de conjuntos de datos supone una ventaja crucial a la hora de identificar la variacin gentica significativa que determina una enfermedad. En esta
investigacin, una variante gentica relacionada con la esquizofrenia no se constat
al analizar 3.500 casos, se detect dbilmente en 10.000, pero se volvi relevante
desde el punto de vista estadstico con 35.000 casos.3 Y como explicaba Kellis: Hay
un punto de inflexin en el que todo cambia.
La industria mdica proporciona otro ejemplo contundente de las repercusiones
que van a tener los big data en el sector. Los servicios sanitarios estn repletos de
ejemplos porque ya poseen gran cantidad de datos y, sin embargo, van un tanto
atrasados a la hora de explotar su potencial. As que, aunque en este mbito se estn
produciendo importantes avances, la existencia de leyes restrictivas de privacidad
est obstaculizando el proceso.
Pensemos en la manera de identificar una interaccin adversa entre medicamentos; es decir, un caso en el que una persona toma dos frmacos que son efectivos y
seguros por s solos, pero que combinados tienen un efecto secundario peligroso.
Con cientos de miles de medicamentos en el mercado es un problema difcil de abordar, puesto que es imposible examinar todos juntos. En 2013, Microsoft Research y
varias universidades estadounidenses idearon un ingenioso mtodo para reconocer
estas sustancias: analizando consultas de bsqueda.4
Los investigadores elaboraron una lista de ochenta trminos y expresiones asociados a sntomas de una enfermedad conocida,la hiperglucemia (por ejemplo,nivel alto
46
de azcar o visin borrosa). Luego, observaron si las personas buscaban el

frmaco
paroxetina (un antidepresivo) y/u otro frmaco, pravastina (que reduce los niveles de
colesterol). Despus de analizar nada menos que ochenta y dos millones de bsquedas a
lo largo de varios meses durante 2010, encontraron lo que estaban buscando.
Las consultas para solo los sntomas y ninguno de los frmacos eran extremadamente bajas, de menos del 1%; por tanto, ruido de fondo. Las personas que buscaban
los sntomas y uno de los medicamentos suponan el 4%; para los sntomas y el otro
frmaco, el 5%. Pero las que buscaban los sntomas y ambos frmacos ascendan a un
sorprendente 10%. En otras palabras, haba el doble de posibilidades de que las personas teclearan determinados sntomas mdicos en la ventana de consultas del buscador
si estaban buscando tambin los dos frmacos en lugar de solo uno.
Este descubrimiento es importante. Pero no es una pistola humeante. La polica
no puede irrumpir en las casas de los directivos de los laboratorios y llevrselos presos.
Es solo una correlacin; no revela causalidad. No obstante, los resultados son significativos y tienen considerables consecuencias para los negocios y el valor corporativo.
La interaccin adversa entre estos dos frmacos no se conoca antes, no vena en el
prospecto. Se descubri analizando viejas bsquedas. Muchas, ochenta y dos millones.
El valor de estos datos es inmenso. Un paciente necesita saber esta informacin.
Un mdico quiere conocerla. A un asegurador mdico le interesa especialmente. Y
un regulador de frmacos la necesita. Quiz, alguien de Microsoft debera empezar a
pensar en crear una divisin para negociar la cesin de datos como nueva fuente de
beneficios y no limitarse a los ingresos que genera la publicidad que aparece con los
resultados de bsquedas.
Este nuevo mundo de datos y la manera en que lo aprovechan las empresas
choca con dos mbitos de las polticas y las regulaciones pblicas. El primero tiene
que ver con los puestos de trabajo. Al principio, los lderes empresariales valoran la
necesidad de incorporar nuevas clases de trabajadores a su plantilla Es el auge del
analista de datos o data scientist. Los asesores advierten gravemente de los peligros de una escasez de estos. Las universidades se apresuran a prepararse para la
demanda existente. Pero esta forma de pensar revela poca visin de futuro. A medio
y a largo plazo, los big data nos van a arrebatar nuestros puestos de trabajo. La
tecnologa va a traer consigo una oleada de desempleo estructural.
Esto se debe a que los big data y los algoritmos son la misma amenaza para los trabajadores no manuales y especializados en el siglo xxi que la que supuso la cadena de
montaje para los obreros de los siglos xix y xx. Entonces, el trabajo fsico se consideraba
una mercanca y las mquinas podan hacerlo mejor que las personas. En el futuro sern
nuestras mentes las que demostrarn ser inferiores a las mquinas. Un estudio realizado
por investigadores de la Universidad de Oxford5 predice que hasta el 47% del trabajo
que se realiza hoy en Estados Unidos corre el riesgo de ser asumido por ordenadores.
Pensemos, por ejemplo, en el anatomopatlogo cuyo trabajo ya no es necesario
porque un algoritmo de aprendizaje automtico puede interpretar biopsias cancerosas
con mayor precisin, velocidad y a un coste menor. Los anatomopatlogos suelen ser
Kenneth Cukier
47
titulados en Medicina. Se compran casas. Pagan impuestos. Votan. Entrenan al equipo

de ftbol de sus hijos los fines de semana. En otras palabras, son participantes activos de
la sociedad. Y, junto con una clase entera de profesionales como ellos, van a asistir a la
transformacin, o incluso quiz a la completa eliminacin, de sus puestos de trabajo.
Un estudio realizado por la Universidad de Oxford

predice que hasta el 47% del trabajo que se hace
hoy en Estados Unidos corre el riesgo de ser
asumido por ordenadores
La parte positiva es que los big data aportarn grandes beneficios a la sociedad.
El peligro es que todos terminemos convertidos en profesores de yoga o camareros al servicio de un pequeo grupo de ingenieros informticos millonarios. Nos
gusta pensar que la tecnologa genera empleo, incluso si esto sucede despus de un
periodo de trastrocamiento transitorio. Desde luego que ocurri as con la disrupcin
ocasionada por nuestra principal referencia, la revolucin industrial, cuando las
mquinas sustituyeron la mano de obra artesana. Las ciudades se llena- ron de
fbricas y los trabajadores agrcolas, pobres y sin educacin, pudieron una vez
creadas las leyes laborales y el sistema educativo mejorar su nivel de vida y
disfrutar de movilidad social. Sin duda, fue un periodo de transformaciones traumticas, pero que con el tiempo condujo a mejoras en la calidad de vida.
Sin embargo, esta extrapolacin optimista pasa por alto el hecho de que algunos
puestos de trabajo desaparecern para no volver. Tal y como observ el economista y
premio Nobel estadounidense Wassily Leontief, para los caballos la revolucin
industrial no fue precisamente una buena noticia. 6 Es decir, que una vez que se
introdujeron los tractores en las faenas agrcolas y los automviles sustituyeron a los
coches de caballos, bsicamente estos animales dejaron de ser necesarios para la
economa. Todava se pueden apreciar las trazas de aquel cambio en las antiguas
cocheras que abundan en el prspero West End londinense y que han sido reconvertidas en elegantes residencias.
La agitacin que trajo consigo la revolucin industrial gener revoluciones polticas que inspiraron nuevas teoras econmicas y nuevos movimientos polticos
como el marxismo. No hace falta ser un intelectual para predecir que surgirn nuevas filosofas polticas y nuevos movimientos sociales alrededor de los big data, los
robots, los ordenadores e internet y sus efectos en la economa y en la democracia
representativa. Los recientes debates sobre la desigualdad de rentas y los movimientos como Ocupa Wall Street parecen apuntar en esa direccin.
El segundo mbito a legislar es la privacidad, que ya constitua un problema en la
era de los pequeos datos. Y lo ser en la de los grandes. A primera vista puede
que no parezca en esencia un problema distinto, sino el mismo a gran escala. Pero
aqu tambin, ms significa distinto. La naturaleza de proteger la informacin
48
personal cambia cuando la amenaza potencial para la privacidad no se produce

una vez al da o una cada hora, sino mil por segundo. O cuando la recopilacin de
datos no se realiza por vas explcitas y activas, sino de manera invisible y pasiva,
como consecuencia de otro servicio.
As, por ejemplo, los sitios web en Europa estn obligados a informar a quienes entran en ellos que utilizan cookies para identificar a los visitantes.Un requerimiento que,a
simple vista,parece razonable.Pero qu ocurre cuando cada punto de luz de un edificio
identifica que hay una persona en la habitacin por motivos de seguridad o proteccin?
(como en el caso de un incendio, para que los bomberos sepan adnde tienen que
acudir). Y el software, con un coste marginal de casi cero, es lo bastante avanzado como
para identificar dnde estn esas personas basndose en su silueta, su manera de andar o
incluso tambin el pulso sanguneo.Es difcil imaginar cmo las leyes clsicas sobre la
privacidad gestionarn un mundo as; cmo podr una persona que se sienta tratada de
manera injusta tomar medidas, o siquiera ser consciente de la situacin.
Y todava hay ms. Las leyes sobre la privacidad en todo el mundo se basan en el
principio, recogido por las directrices sobre privacidad de la OCDE, de que una entidad se deshar de los datos una vez que los ha usado para el propsito con el que los
recopil. Pero la utilidad de los big data pasa precisamente por guardarlos para siempre,
puesto que nunca se sabe qu valiosos fines se les podr otorgar el da de maana. Si
Microsoft hubiera borrado sus antiguas bsquedas de 2010, no habra sido capaz de
identificar la interaccin adversa entre la paroxetina y la pravastina en 2013.
Por lo tanto, al igual que lo que define los big data es que ms no es solo ms,
sino nuevo, mejor y distinto, los negocios modernos necesitarn reguladores que
comprendan que las reglas que gobiernan los big data no pueden ser simplemente
ms de lo mismo. De hecho, las regulaciones actuales hacen
poco por proteger la privacidad, as que continuar con medi- El negocio
das igualmente mediocres no parece tener demasiado sentido. de big data
En lugar de ello, el negocio de big data est pidiendo a gritos
regulaciones nuevas, mejores y distintas.
est pidiendo
Los big data cambiarn los negocios y los negocios la sociedad. a gritos
La esperanza es que los beneficios superen las consecuencias ne-
regulaciones
gativas, pero no es ms que eso, una esperanza. La realidad es que

todo esto es muy nuevo y que a nosotros, como sociedad, no nuevas, mejores
se
nos da demasiado bien gestionar todos los datos que tenemos y distintas
capacidad de recopilar. No hace tanto tiempo, en la Exposicin
Mundial de Chicago de 1893, se concedi la Medalla de Oro al inventor del armario
archivador vertical, por aquel entonces una solucin brillante al problema de almacenaje y
localizacin de documentos en papel. Eran tiempos en los que el flujo de informacin
sobrepasaba a las empresas, la versin beta de los big data en la vida corporativa actual.
Lo que est claro es que estos ejemplos pasados no nos sirven para predecir el futuro. La tecnologa nos sorprende igual que a un hombre con un baco le asombrara un
iPhone. Lo que es seguro es que ms no ser solo ms. Ser distinto.
Kenneth Cukier
Notas
49
1
V. Mayer-Schnberger,
Delete: The Virtues of Forgetting
in the Digital Age, Princeton
University Press, 2009.
2
A. H. Beck, et al. (con
Daphne Koller),
Systematic Analysis of Breast
Cancer Morphology Uncovers
Stromal Features Associated
with Survival, en Science
Translational Medicine, 3 (108),
2011 (http://stm.sciencemag.org/
content/3/108/108ra113.full.pdf).
3
Big Data: Seizing Opportunities,
Preserving Values, Oficina del
presidente de Estados Unidos,
mayo de 2014 <http://www.
whitehouse.gov/sites/default/
files/docs/big_data_privacy_
report_may_1_2014.pdf>
5
C. B. Frey y M. A. Osborne, The
Future of Employment: How
Susceptible Are Jobs to
Computerisation?, documento
de trabajo, Oxford University,
17 de septiembre de 2013
<http://www.oxfordmartin.ox.ac.
uk/downloads/academic/The_
Future_of_Employment.pdf>
6
W. Leontief, National
Perspective: The Definition
of Problems and Opportunities,
en The Long-Term Impact of
Technology on Employment
and Unemployment, National
Academy of Engeneering, 1983,
pp. 3-7 <http://books.google.
com/books/about/The_Long_
term_Impact_of_Technology_on_
Em.html?id=hS0rAAAAYAAJ>
4
R. W. White, N. P. Tatonetti, N. H.
Shah, R. B. Altman y E. Horvitz,
Web-Scale Pharmacovigilance:
Listening to Signals from the
Crowd, en J Am Med Inform
Assoc., 1 de mayo de 2013, 20
(3), pp. 404-408 <http://www.ncbi.
nlm.nih.gov/pubmed/23467469>
50
La naturaleza de la empresa (75 aos despus)

Geoffrey Moore
Geoffrey Moore examina el influyente articulo La naturaleza de la empresa,

escrito por Ronald Coase en 1937, y lo aplica a los lideres empresariales de
2014 que buscan reconfigurar el futuro de sus companias.
Entre otras muchas cuestiones, observa considerables cambios en la propia estructura de la empresa, puesto que en la economia digital la mayoria de
los recursos seran companias externas. Esto provocara una notable alte- racion en
las estructuras de gestion jerarquica de las que salian los cargos intermedios y
los empleos de clase media durante la mayor parte del siglo xx.
Como resultado, el empleo mayoritario de la clase media pasara de ser
una economia dominada por las grandes instituciones a otra en la que empresas mas pequenas y agiles asumiran casi todo el peso. Por su parte, los
gobiernos encontraran dificultades a la hora de abordar las repercusiones de
esta nueva geometria.
Geoffrey Moore
Geoffrey Moore Consulting
Geoffrey Moore es autor, conferenciante y asesor de start-ups para la firma de

inversiones Mohr Davidow y de empresas tecnolgicas consolidadas como
Salesforce, Microsoft, Intel, Box, Aruba, Cognizant y Rackspace. Su carrera
profesional se ha centrado en las dinmicas de mercado en las que se producen
las innovaciones disruptivas. Su primer libro, Crossing the Chasm (1991) vendi ms
de un milln de ejemplares. Su obra ms reciente, Escape Velocity (2011) aborda
los desafos a los que se enfrentan las grandes empresas cuando quieren sumar
una nueva lnea de negocio a su cartera y resume los principios en los que se basa
su actividad asesora. En la actualidad es presidente emrito de tres compaas que
ayud a fundar: The Chasm Group, Chasm Institute y TCG Advisors.

Reconstruir la compaa
de fuera adentro
Hay que empezar por
asegurarse de que todos
comprenden como la
cadena general de valores
y el ecosistema que da
servicio al cliente crean valor.
A continuacion, identificar
nuestra funcion dentro de ese
ecosistema y describir sus
interfaces tanto a los otros
miembros de este como al
cliente. Despues, disenar la
organizacion de manera que
ofrezca valor a esas interfaces
y tambien a traves de ellas. Por
ltimo, respaldarlo todo con
una capacidad productiva para
que aumenten la productividad,
la eficiencia y la eficacia. Ya
estamos preparados para
funcionar en un mundo en
constante cambio.
Diferenciar de forma
explcita las funciones de
gestor y lder
La gestion es la clave del
exito en mercados estables
donde la propuesta de valor, la
cadena de valor y el papel de
la empresa no varian de un ano a
otro. El liderazgo, en cambio,
es necesario cuando nuestro
mercado sufre alteraciones
que exigen abandonar las
viejas reglas del juego y tomar
una serie de decisiones de alto
riesgo y poco fundamentadas
que hay que adaptar sobre
la marcha a medida que las
nuevas dinamicas se van
agotando. La gestion y el
liderazgo son claves para
el exito de una empresa,
pero no deben considerarse
intercambiables.
Redefinir la funcin del

mando intermedio
Renunciar al concepto de
modelo jerarquico en el que
un responsable intermedio
recibe instrucciones desde
arriba para que las transmita
hacia abajo y recopila datos
de abajo para informar
arriba. En lugar de ello, se
ha de poner al responsable
intermedio a cargo de
las interfaces con el cliente
y los socios y capacitarlo para
detectar, analizar y solucionar
desajustes negociando,
adaptando y reformando.
Darle el control completo
de la relacion con el cliente
y los socios y asegurarse de
que tiene todo el apoyo
de quienes estan por debajo y
por encima de el.
En 1937, Ronald Coase public un artculo esencial titulado The Nature of the
Firm [La naturaleza de la empresa], en el que planteaba un par de preguntas aparentemente sencillas:
Por qu las empresas de xito crecen ms?
Por qu el crecimiento de una empresa de xito en un cierto momento
empieza a estancarse?
Coase responda a ambas preguntas con su teora de los costes de transaccin. As,
sealaba que, si bien externalizar todo tipo de tareas accesorias ofrece la ventaja de
atraer la inversin de capital y la experiencia de otros, conseguir el producto o
servicio correcto del proveedor idneo al tiempo que se gestionan la relacin con
dicho proveedor y el flujo de trabajo que conecta ambas compaas acarrea un coste
de transaccin. Cuando ese coste de transaccin sobrepasa los beneficios que ofrece
la externalizacin, entonces la empresa de xito tiene que realizar esa funcin de
forma interna. Y esto, evidentemente, hace que ample su tamao.
Sin embargo, en un momento determinado tambin empiezan a incrementar- se
los costes de transaccin derivados de realizar funciones dentro de la empresa.
Geoffrey Moore
53
El mayor tamao de la organizacin y los procesos burocrticos que regulan las transacciones internas empiezan a absorber los beneficios obtenidos. Al final se llega a
un punto de equilibrio, en el que el coste de realizar la transaccin internamente se
aproxima al coste de externalizarla y el crecimiento de la compaa directamente
atribuible a la internalizacin de cargas de trabajo accesorias se estanca.
Es una idea muy elegante que ilustra de manera acertada los cambios en el paisaje empresarial global de los ltimos cincuenta aos. En el periodo comprendido
entre 1965 y 1990, las economas occidentales desarrolladas vivieron una expansin
econmica prolongada que responda principalmente al aumento de la demanda
interna de medios modernos de produccin industrial y de productos de consumo de
mayor calidad. La demanda, por lo general, superaba a la oferta y pona as todo el
poder econmico en manos de cualquiera que dispusiera de capital para invertir. La
empresa de xito por antonomasia entonces era una compaa integrada verticalmente, dirigida por una jerarqua de ejecutivos y directores que respondan a un
paradigma de cadena de mando bien conocido por la mayora de los implicados, ya
que todos ellos habran tenido contacto con instituciones como el Ejrcito, la Iglesia o
con organismos oficiales.
A partir de 1990, los avances informticos

comenzaron a erosionar la base de poder del
modelo empresarial imperante desde 1965
Durante la ltima dcada del siglo xx, los avances informticos comenzaron
a erosionar la base de poder de este modelo. En el sector tecnolgico, el sistema
vertical o de torre de recursos informticos integrados acababa por dispersarse
horizontalmente. Es decir, que una empresa de informtica en las dcadas de 1970 y
1980 fabricaba sus propios subsistemas, desde la CPU, los chips de memoria y los
circuitos impresos a los que se conectaban estos, hasta los dispositivos de
almacenaje, equipos de red, sistemas operativos, bases de datos y sistemas de
gestin, incluidos los programas de aplicaciones de negocio. Por el contrario, en la
dcada de 1990, primero en la industria de los PC, luego en el sector de la microinformtica y, por ltimo, en todas las plataformas informticas del mundo, estos
diferentes dominios se estandarizaron y posteriormente se subcontrataron a empresas
especializadas en un nico nivel de la llamada torre. Esto dio lugar a un crecimiento
vertiginoso que benefici, entre otros, a Intel en microprocesado- res, a Samsung en
chips de memoria, a la industria taiwanesa en circuitos impresos, a EMC en sistemas
de almacenaje, a Cisco en redes, a Microsoft en sistemas operativos, a Oracle en
bases de datos, a IBM y otros en sistemas de gestin y a SAP en las aplicaciones de
negocio. Lo que el sector tecnolgico aprendi sobre la marcha es que este modelo
disgregado permita responder mucho ms rpido a cualquier nueva alteracin que
el antiguo modelo vertical. Esto fue posible gracias a la
54
estandarizacin de interfaces entre las diversas capas de componentes de la torre,

de modo que los costes de transaccin se reducan por varios motivos: menos decisiones de diseo, menos competencia entre proveedores, menos riesgos tcnicos y
acceso ms rpido al mercado.
Aunque se hubieran limitado al sector tecnolgico, estos avances habran resultado en s mismos muy interesantes, pero acabaron exportndose a todo el sector
industrial, tanto a la parte de fabricacin como a la de consumo, impulsando la aparicin de las aplicaciones globales de negocios llamadas Planificacin de Recursos
Empresariales (ERP, por sus siglas en ingls), posibles gracias a la conectividad de
internet. Este modelo de infraestructura informtica, que al principio fue bautiza- da
como la Autopista de la Informacin, result ser en realidad una Autopista de
Transporte de Trabajo, y en el transcurso de una dcada provoc el desplazamiento a
gran escala de la produccin econmica de los pases desarrollados a Asia, sobre
todo a China para servicios de fabricacin y a India para servicios en lengua inglesa.
Ningn programa de ayuda extranjera ha conseguido aproximarse ni de lejos al
nivel de beneficios sociales que ha generado esta transicin, que es un fenmeno
digno de admiracin, aunque est causando problemas a las economas
desarrolladas que an no han conseguido controlar del todo sus efectos
desestabilizadores.
Volviendo al modelo de Coase, la adopcin universal de sistemas ERP redujo de
forma significativa los costes de transaccin de externalizacin de tareas accesorias
en un entorno global. Con las nuevas tecnologas como medio de proporcionar visibilidad continua y puntualidad en la respuesta, la nueva infraestructura permiti
extender la externalizacin de tareas de bajo riesgo y escaso valor a procesos crticos para el cometido general de la compaa y de alto valor. Esto no solo generaba
un ahorro sustancial en los costes de explotacin, sino que tambin permita En la primera dcada
reasignar grandes porcentajes de tiempo,
talento y atencin a innovaciones espec- del siglo XXI la inversin
ficas para los diferentes clientes.
en tecnologa informtica
Dicho esto, los sistemas informticos explora y explota un nuevo
globales que utilizan empresas privadas
y pblicas tambin tienen sus inconve- sector de oportunidades:
nientes. Son complejos de implantar, el consumidor
difciles de utilizar y problemticos de
mantener. En ltima instancia, esto condujo a un nuevo equilibrio durante la
primera dcada del siglo xxi. Pero para entonces, la inversin en tecnologa informtica ya haba migrado de la empresa en s para explorar y explotar un nuevo
sector de oportunidades: el consumidor.
Con Apple, Google, Facebook y Amazon a la cabeza, el impacto de la informtica de consumo en las vidas privadas, las relaciones sociales y la vida cultural ha
sido mucho ms revolucionario que el que tuvo la informtica industrial en
Geoffrey Moore
55
el comercio global. Telfonos inteligentes y tabletas estn transformando sectores

enteros de la economa de consumo, como el acceso a la informacin (Google), a la
comunicacin (Facebook y Twitter), los medios sociales y de ocio (YouTube), los
transportes (Uber), el alojamiento (Airbnb), la restauracin (OpenTable y Yelp) y
muchos ms. Y, de paso, tambin estn transformndonos a nosotros, como podr
confirmar cualquiera que tenga hijos o nietos menores de seis aos.
Ms relevante para nuestra exposicin es el hecho de que estas tecnologas son
tan atractivas que han exigido y conseguido imponer su presencia en la empresa, lo que significa que el extremo de cliente del antiguo sistema cliente-proveedor
ha sido transformado completamente por la telefona mvil y las redes sociales. Al
mismo tiempo, el anlisis de los big data y la informtica en nube, que hicieron
posible la expansin de la informtica de consumo, ahora tambin estn siendo
adoptados por las empresas que buscan de esta forma extender su rango de alcance e
incrementar su eficiencia y su eficacia.
El resultado final es una infraestructura de tecnologa informtica que cambia
ante nuestros propios ojos y que a su vez de un modo ms sutil aunque no menos
profundo est transformando la manera en que las empresas privadas y pblicas
gestionarn sus actividades en el futuro. Y este es, en el fondo, el tema de este ensayo.
Qu sucede con los costes de transaccin de una empresa una vez que esta ha
adoptado tanto los sistemas globales de registro desarrollados en la dcada de
1990 como los sistemas de compromiso o de colaboracin centrados en el individuo que han ido apareciendo en la presente dcada?
Migracin del modelo de negocio
No es extrao que los costes de transaccin se hayan reducido radicalmente. Todos

los gastos generales, los retrasos, los errores, la confusin que generaban sistemas
complejos y seres humanos bien intencionados pero mal informados, todos esos
subproductos nocivos estn desapareciendo por el desage del sistema. Desde luego que esto no ha hecho ms que empezar, pero all donde hemos limpiado bien las
tuberas, el dinero ya ha fluido abundantemente.
Es interesante constatar que, a medida que disminuyen los costes de transaccin, el valor de los servicios relacionados con productos aumenta. Esto se debe a
que una de las claves para vender un producto es la desaparicin de costes de transaccin excepto los de mantenimiento bsico una vez que ha sido adquirido.
Compramos un coche para no tener que estar alquilando uno cada vez que nos hace
falta. Pero, en una economa controlada digitalmente, alquilar bajo demanda se
convierte en una opcin mucho ms viable, no solo para cubrir necesidades
concretas, sino en casos de uso continuado. El software, los medios, el transporte, la
fabricacin, todo se concibe como un servicio. Estos son los motores que impulsan
el crecimiento en una economa digital. Su apogeo trae consigo el trnsito a la
56
economa de consumo que ya nos vaticinaban J. B. Wood y Todd Hewlin en su

obra homnima, Consumption Economics, en la que describen un mundo en el que
el riesgo ha sido transferido del comprador al vendedor: atencin proveedores!
Avances de este tipo deben servir de aviso para que las empresas de producto se
planteen contestar a estas dos preguntas:
Qu tiene nuestro modelo basado en el producto que nos lleve a pensar
que resistir frente a los modelos rivales fundamentados en el servicio?
En qu medida preferiran nuestros clientes que transformramos
nuestra oferta en un modelo basado en el servicio y qu ventajas y riesgos
implicara dicho cambio?
Un modelo hbrido bien estructurado muy probablemente dara mejor resultado que un modelo nico, pero an no est nada claro cmo sera dicho modelo
bien estructurado. Los vendedores que operan desde una tienda fsica, por ejemplo,
todava no han dado con l en su lucha con gigantes del comercio electrnico, como
Amazon. Los titulares de propiedad intelectual en los medios y en la industria del ocio
buscan un resultado similar en lo referido a productos licenciados frente a servicios
basados en tarifas de suscripcin. A corto plazo, estas transformaciones pueden resultar sumamente dolorosas a medida que el cambio de modelo incluso si se hace en
condiciones de igualdad de precios cree un marcado descenso en el flujo de caja.
A medida que los productos se convierten en

servicios, el valor de la utilidad en s del producto
se mercantiliza y la diferenciacin se transfiere
de los atributos de rendimiento de una oferta a la
experiencia de utilizar dicha oferta
Una segunda forma de migracin viene pisndole los talones a esta anterior.
A medida que los productos se convierten en servicios, el valor de la utilidad en s
del producto se mercantiliza y la diferenciacin se transfiere de los atributos de
rendimiento de una oferta a la experiencia de utilizar dicha oferta. Esto ha dado
lugar a una economa de la experiencia, mencionada por primera vez por Joe Pine
en 1998. Cuando las preferencias del consumidor vienen cada vez ms marcadas por
la bsqueda de experiencias y el paisaje de la experiencia est cada vez ms
mediatizado por los dispositivos digitales y las comunicaciones, el rea de valor sin
explotar a la que pueden aspirar las innovaciones futuras entrara dentro de una nueva
categora laboral de diseo de experiencias de usuario, en la que empresas como IDEO y
otras ya estn granjendose una temprana reputacin. Ya no bastar con una
experiencia de uso satisfactoria para que un proveedor tenga garantizada la
Geoffrey Moore
57
atencin a sus productos de consumo, hace falta ofrecer comodidad y sencillez

durante toda la vida til del producto, incluyendo su posterior reciclaje.
Por ltimo, una consecuencia indirecta de la integracin de servicios digitales
automatizados en la cadena de consumo es el desplazamiento del poder de los
proveedores y los comerciantes al consumidor. Las ventajas competitivas basadas
en precio, disponibilidad y seleccin que histricamente han sido los tres
elementos clave para el xito de una cadena de distribucin comercial estn en
gran medida neutralizadas en el paisaje digital, lo que hace posible que los
consumidores sean el factor decisivo de xito. Evidentemente, la innovacin de la
experiencia an tiene peso, pero dicha experiencia es un resultado negociado en el
que el consumidor aporta tanto como el proveedor del servicio. Esto, a su vez, est
transformando el marketing de algo basado en la difusin unidireccional, donde el
promotor controla el contenido del intercambio de principio a fin, a un dilogo en el
que incluso elementos tan preciados como los atributos de marca han de ser
negociados socialmente si quieren llamar la atencin y perdurar.
El impacto en la empresa
El resultado es que la estructura de la empresa est evolucionando y sus fronteras

se vuelven ms porosas y menos definidas a medida que una cadena de valor digital
facilita la participacin no solo de terceros, sino de los propios consumidores, en el
proceso general de creacin de valor. Sin lugar a dudas, esto desencadenar una
avalancha de litigios sobre responsabilidad civil centrados en determinar hasta qu
punto hay que rendir cuentas, y no envidio a quienes tengan que mediar en estas
causas, ya que se trata de lmites difusos por naturaleza.
La estructura empresarial est evolucionando y

sus fronteras son ms difusas a medida que
una cadena de valor digital facilita la participacin
de los consumidores en el proceso general de
creacin de valor
Sin embargo, hemos aprendido algo importante del mundo del marketing
acerca de lmites difusos y cmo gestionarlos. Porque en el mundo de la segmentacin de mercados ocurre precisamente eso: ningn segmento tiene lmites fijos.
Todo segmento es un conjunto difuso, en el que cada destinatario participa en cierta
medida, desde un punto fijo, que sera del 100%, al 1% para su punto ms alejado, y
en el que la mayora de las oportunidades interesantes suponen una participacin
de alrededor del 80% o ms. Pero dentro del segmento no hay una lnea
58
recta. En su lugar hay un punto central en relacin al cual se evala la cercana.

Y esa es la clave para gestionar lmites difusos: mantener la atencin en el punto
central en vez de pelearse por los mrgenes.
Si trasladamos este concepto a la evolucin de la empresa, observamos que el
rediseo digital de la economa global est forzando la migracin del punto central o
focal de la empresa de los medios de produccin a los medios de distribucin, y de
la gestin de sus activos fsicos a la gestin de su propiedad intelectual. Es decir, en
un mundo en el que la externalizacin de la produccin es algo generalizado, el
poder pasa del control de la oferta al control de la demanda, y la compaa propietaria de la relacin con el cliente ltimo prevalece sobre los otros miembros de
la cadena de valor, como ya hemos visto de modo palpable con la irrupcin de
Apple, primero en el negocio musical y despus en el de los telfonos inteligentes. Y
si nos fijamos en el poder de Apple, Amazon, Facebook, Google o cualquier otro de
los nuevos lderes digitales, veremos que reside en su propiedad intelectual, ya se
trate de patentes de tecnologa o de secretos comerciales celosamente guardados,
antes que en los activos fsicos que controlan.
Est claro que algunos sectores de la economa mundial siguen todava muy
aislados de estos efectos. El sector energtico, en concreto, sigue cifrando su valor
casi por completo en sus activos fsicos, aunque incluso ah podemos encontrar
modificadores digitales que redisean el almacenaje y la distribucin de energa de
maneras que las nuevas tecnologas han hecho posible. En cuanto a la comida, al
menos mientras sigamos viviendo en este planeta, no puede ser digital; tampoco la
ropa, ni la vivienda ni otras necesidades de la vida diaria. Pero la experiencia de
todo esto se est transformando a travs de los medios digitales. Lo que comemos y
cmo lo obtenemos, si compramos ropa nueva para el beb o la compartimos, dnde
nos alojamos cuando viajamos, todo ello es susceptible de ser remodelado en la era
digital. Es de esperar que las empresas que sepan hacer uso de estas oportunidades
superen con creces a sus competidoras incluso en los sectores de la economa menos
trastocados por la revolucin digital.
Recapitulando: 2014 y ms all
Qu supone todo esto para los lderes empresariales de 2014 que buscan configurar el futuro de sus empresas? Primero, y ante todo, implica repensar la estructura de
la empresa. Histricamente, las organizaciones han crecido de manera jerrquica;
es decir, desarrollando un sistema de direccin que va extendiendo su alcance por
una cadena de mando cada vez ms amplia. Sin embargo, en una economa digital,
donde una red de especialistas prevalece sobre una multitud de empleados, muchos
de los recursos, si no la mayora, estarn externalizados.
La externalizacin de servicios sigue requiriendo direccin, pero de un tipo muy
distinto. La empresa sigue siendo responsable de lo que haga el contratista,
Geoffrey Moore
59
pero no de cmo lo hace. En consecuencia, resulta de extrema importancia fijar

y negociar los acuerdos sobre el nivel del servicio cuando se contrata, e insistir en la
puesta en marcha de sistemas de control que faciliten el seguimiento de los trabajos
en curso, as como de pruebas de desarrollo y sistemas de visto bueno al concluir
dichos trabajos. La relacin en conjunto tiende a ser mucho ms horizontal, ms de
igual a igual, que cuando se dirige un equipo interno de la empresa.
Este cambio de orientacin afecta sobre todo a los cargos de responsabilidad
intermedia de la organizacin. Los altos directivos siguen concentrados en la estrategia, la asignacin de recursos, la consecucin de objetivos y cosas por el estilo.
Los trabajadores de a pie siguen hacindose cargo de las transacciones diarias con
clientes, proveedores, socios y empleados, agencias reguladoras y autoridades tributarias. No obstante, las personas a las que denominamos mandos intermedios
cada vez tienen menos personas a su cargo.
Al mismo tiempo, sin embargo, de ese colectivo intermedio depende la correcta
puesta en prctica del plan anual de la empresa. Para tener xito deben prestar ms
atencin al exterior, han de ser ms emprendedores y estar ms comprometidos que la
generacin de sus padres, lo que a su vez exigir que universidades y escuelas tcnicas, al
igual que los departamentos de formacin y desarrollo de las empresas, renueven su
currculo para impartir las nuevas habilidades exigidas.
De un modo ms general, la base laboral de la clase media se est desplazando de
una economa dominada por grandes instituciones a otra en la que empresas ms
pequeas y ms giles asumirn la mayor parte del trabajo. Por mucho que crezca,
el contratista especializado ms prspero no alcanzar ni de lejos el tamao de los
gigantes de hoy en da, porque con ello no hara ms que incrementar sus costes de transaccin. La
configuracin ptima de recursos ser En una economa digital,
aquella que maximice los puntos de donde una red de
contacto externo y minimice los gastos
fijos internos. Expresado en trminos especialistas prevalece sobre
geomtricos, vendra a ser una figura una multitud de empleados,
con un rea de superficie mxima pero
un volumen mnimo,ms parecida a un
r
a
c
i
m
o
d
e
u
v
a
s
muchos de los recursos,

q
u
e
a
u
n
a
s
a
n
d
a.
si no la mayora,
estarn
Esta nueva geometra va a resultar externalizados

desconcertante y desalentadora para los
gobiernos, que son instituciones a gran escala pensadas para interactuar con otras
instituciones del mismo tamao de manera directa, sobre todo en lo relativo a
poltica econmica y medidas sociales. Las sociedades mixtas, pblicas y privadas,
tienen cada vez ms probabilidades de toparse con obstculos, ya que las unidades
econmicas emergentes, ingredientes activos de la nueva economa, son demasiado
granulares y cambiantes como para trabajar con una gran infraestructura de cadena
de mando. Ni la estructura jerrquica de las Administraciones ni
60
sus sistemas de financiacin y recaudacin casan bien con entidades econmicas

de menor tamao. Por tanto, es de esperar que las polticas gubernamentales
se centren en tratar de apuntalar las organizaciones
grandes y en declive en lugar de acelerar el crecimienL
to econmico prestando su apoyo a la nueva cosecha de
a configuracin
triunfadores. Y esa no es la receta del xito.
ptima de recursos
Esto, a su vez, afecta gravemente al bienestar de las
ser aquella que

maximice los puntos clases medias. Como ya hemos observado, la econode contacto externo magestin jerrquicas queofundamenteempleos de res-
d digital ha alterado pr generaban las estructuras

e
ponsabilidad intermedia para la clase media durante
y minimice los
gastos fijos internos la mayor parte del siglo xx. De dnde saldrn en el
futuro los ingresos de las clases medias? Vista su deriva
hacia el lado equivocado, podemos confiar en que nuestros gobernantes acaben
orientndose en la direccin correcta?
Para resumir, y despus de exponer las oportunidades y los riesgos que trae
consigo el terremoto digital, estas son las consecuencias clave que lderes empresariales e inversores debern tener en cuenta al realizar la migracin hacia
una economa postindustrial:
La excelencia operativa a bajo coste que se basa en las eficiencias de la cadena de suministro est ya tan generalizada que no sirve como estrategia de
diferenciacin en una economa desarrollada. An podra darse una diferenciacin en el precio, pero fundamentada en la renovacin de los
procesos de ventas, el marketing y la distribucin a partir de los big data y
anlisis de informacin; es decir, en cosas que nada tienen que ver con el
proceso y los componentes de fabricacin.
Bajo este nuevo sistema, la innovacin en el producto seguir siendo
recompensada, pero se reducir el tiempo que una diferenciacin puede
mantenerse, dada la creciente velocidad de respuesta de la cadena de
suministro. Los productos en s, como ya hemos visto, se transformarn en
servicios cuando esto pueda beneficiar de algn modo al cliente, algo que
tambin implica un uso importante de los big data y su anlisis.
El servicio al cliente realizado digitalmente desde la parte de la demanda es el nuevo campo de batalla en el que las compaas pueden tratar de
neutralizar (alcanzar) a sus rivales o diferenciarse (obtener una ventaja
competitiva) de ellos. Los mviles y las redes sociales se han vuelto omnipresentes y poderosos. Las empresas no pueden permitirse aferrarse a sus
viejas prcticas no digitales, a pesar de los xitos que hayan podido reportarles en el pasado.
Geoffrey Moore
61
La principal fuente de ingresos para recuperar la inversin en esta nueva generacin de servicios digitales de cliente vendr de la eliminacin de
intermediarios. Los proveedores de servicios, cuyo valor principal era el de
ayudar a los clientes a navegar por las complejidades de un mercado
ineficiente, ya no servirn como intermediarios ante la aparicin de los sistemas digitales que atenan estas ineficiencias o directamente las esquivan.
Esto ya es algo generalizado en los servicios financieros y las nuevas tecnologas, est bastante avanzado en comercio, medios y publicidad y a punto de
aplicarse en sanidad, educacin y otros servicios al ciudadano.
No son ideas nuevas. Los expertos llevan dcadas pronosticando esta situacin.
El fiasco de las empresas puntocom se debi a que se apost muy fuerte en ellas
demasiado pronto, cuando eran meras tendencias. Pero, como ocurre con todo
elemento perturbador, los seres humanos somos propensos a sobrestimar sus efectos a corto plazo y subestimar los de largo plazo. La cuestin es que ese largo plazo
est a la vuelta de la esquina.
62
Modelos de negocio, tecnologas

de la informacin y la empresa del futuro
Haim Mendelson
El profesor Mendelson aborda la evolucion de los modelos de negocio a la

vez que examina el profundo impacto de las tecnologias de la informacion
(TI). En una proyeccion a largo plazo, preve que las TI proseguiran su mejora
continua de rendimiento. Asimismo afirma que el efecto combinado de las
tecnologias moviles, los dispositivos y sensores vestibles, la computacion en
la nube y las tecnologias de los big data refinaran la estructura de los modelos
de negocio futuros. A partir de este planteamiento, imagina
tres escenarios posibles:
Agentes de proximidad como representantes digitales de los clientes en el
mercado que usan los datos para localizar y solicitar las soluciones
mas beneficiosas.
Coordinadores de cadenas de valor que adecuan oferta y demanda, creando soluciones personalizadas, y que adoptan la innovacion
electronica impulsada por informacion de clientes.
Proveedores que participan cada vez mas en las ventas en el mercado y en la innovacion impulsada por la informacion.
Para terminar, considera que las formas tradicionales de innovacion seran
diferenciadores esenciales. Primero, porque los modelos de negocio subyacentes requeriran innovacion continua y esta probablemente adquirira una forma
tradicional y, segundo, porque los nuevos productos seguiran precisando
modos de innovacion convencionales.
Haim Mendelson
Stanford University
Haim Mendelson ocupa la ctedra Kleiner Perkins Caufield & Byers de

Comercio Electrnico y Comercio y de Gestin en la Stanford Business
School y es codirector de la Stanford Value Chain Innovation Initiative. Dirige
los esfuerzos de esta escuela encaminados al estudio de los negocios electrnicos y
sus repercusiones en la formacin y la investigacin. Sus reas de investigacin
incluyen los negocios electrnicos, las industrias de la informacin, los mercados
electrnicos, la gestin de cadenas de suministro y la microestructura de los
mercados. Ha sido elegido profesor visitante honorario de la Systems Society en
reconocimiento a sus notables contribuciones intelectuales a la disciplina de los
sistemas de informacin. Ha publicado ms de 100 artculos en las principales
revistas especializadas y es autor del libro Los 4 principios de la empresa inteligente:
reinventar la empresa en la era de la informacin (2004).

Un modelo de negocio
bien articulado
Servira para recalibrar de
forma efectiva las exigencias
del futuro. Sera un modelo de
creacion de valor, que defina
los clientes, la oferta de la
empresa y como esta crea
y entrega valor. Identificara
las fuerzas motrices de la
rentabilidad y la logica de los
negocios, explicando como y
por que alcanzara la empresa
sus objetivos de rentabilidad
y crecimiento. Un modelo
de negocio explicito facilitara
las dinamicas de cambio y
permitira a la empresa
interactuar con agentes de
proximidad y coordinadores
de cadena de valor.
Agilidad y un
alto coeficiente
organizativo
Un ecosistema que le
permita enfocarse en sus
competencias centrales
Tal y como se describe

en mi libro Los 4 principios
de la empresa inteligente:
reinventar la empresa
en la era de la informacin,
una empresa agil y
con un alto coeficiente
organizativo podra
funcionar en un entorno
de cambio acelerado.
La creacion de este
ecosistema proporcionara
soluciones integrales
a su consumidor final.
Las empresas de exito
interactuaran con
otros participantes de
sus ecosistemas para
reconfigurar su oferta
de manera dinamica.
Modelos de negocio, tecnologas

de la informacin y la empresa del futuro
I. Qu es un modelo de negocio?
Los modelos de negocio son modelos esquemticos que describen la manera en que
las empresas crean y producen valor para sus clientes y la recompensa que obtienen
de ello. El concepto de modelo de negocio abarca el producto o servicio, el cliente y
el mercado, el papel de la empresa dentro de la cadena de valor y el motor econmico
que le permite alcanzar sus objetivos de rentabilidad y crecimiento. Las empresas de
nueva creacin a menudo utilizan los modelos de negocio como herramientas auxiliares en el diseo, la elaboracin de un prototipo y la estructuracin de sus nuevas
operaciones. Tambin los usan las empresas ya consolidadas para planificar, elaborar y
reforzar sus procesos de innovacin. En este ensayo utilizo el concepto de modelo de
negocio para predecir cmo ser la evolucin futura de las arquitecturas y los procesos
de desarrollo de modelo de negocio de las empresas.
Un modelo de negocio es un plan de accin estructurado que tiene como objetivo
aportar orden y disciplina al catico proceso de creacin, expansin y gestin de un
negocio. Algunos autores definen el concepto de modelo de negocio en lneas muy
generales,1 pero creo que esto limita su utilidad. Mi visin de este concepto se centra en
el modo en que la empresa crea valor y obtiene ingresos y beneficios, lo que se define
Haim Mendelson
65
a travs de tres elementos fundamentales: un modelo de creacin de valor, un modelo de

beneficio y la lgica de los negocios. Cada uno de estos elementos se concreta respondiendo a unas cuestiones bsicas:
Modelo de creacin de valor
Quines son los clientes y cul es la oferta de productos y servicios de

la empresa?
Cmo crea la oferta un valor diferenciado para estos clientes?
Cules son sus estrategias de mercado?
Cul es la cadena de valor para la oferta y en qu partes de dicha cadena
participa la empresa?
Modelo de beneficio
Cules son las fuentes de ingresos de la empresa?

Qu estructura de costes tiene?
Cules son sus impulsores clave de rentabilidad?
Lgica
Cmo alcanzar la empresa sus objetivos de beneficio y crecimiento?
Especificar un modelo de creacin de valor
El primer paso en la construccin o el anlisis de un modelo de negocio es especificar un modelo de creacin de valor. Esto implica, en primer lugar, identificar
clientes finales y la oferta que generar valor diferenciado para ellos. La diferenciacin es fundamental: para atraer clientes y conseguir beneficios, la oferta tiene que
superar a la de la competencia en una dimensin que suponga una diferencia sustancial para los clientes. Las dimensiones de la diferenciacin varan de una empresa
a otra. Por ejemplo, Walmart crea valor diferenciado para el cliente sensible a los
precios al vender una gran variedad de productos a precios econmicos. Apple para
clientes dispuestos a pagar por productos innovadores, modernos y bien diseados.
USAA proporciona servicios financieros de calidad superior al personal militar de
Estados Unidos y sus familias porque apunta a sus necesidades especficas: por ejemplo, acepta cheques que los soldados transfieren desde las cmaras de sus telfonos
inteligentes2 y aplica considerables descuentos a sus primas de seguro de automvil
cuando estn destinados en el extranjero.
Contar con un producto o un servicio que verdaderamente resuelve un problema
importante para un segmento de clientes bien definido es un buen comienzo, pero no
basta. Toda empresa necesita tener estrategias de penetracin de mercado eficaces que
se centren en comercializar el producto o servicio, atraer clientes, asegurar ingresos,
reforzar el poder de arrastre y ampliar su mercado. Una estrategia de penetracin de
Modelos de negocio, tecnologas de la informacin y la empresa del futuro
66
mercado especifica la forma en que el negocio va a aportar clientes y tambin cmo les
har llegar el valor que crea.
Por ltimo, la creacin de valor se produce a lo largo de toda una cadena de
valor. Sin embargo, las empresas tienen que elegir en qu partes de dicha cadena
participarn activamente. Por ejemplo, una empresa que desarrolla nuevas tecnologas puede decidir autorizar la comercializacin de su tecnologa a un operador ya
establecido sin participar ni en la produccin ni la distribucin. O bien la empresa
puede fabricar el producto en sus instalaciones y venderlo como un componente a
otra empresa ms conocida para que lo incorpore a su lnea de productos. Otra
alternativa es fabricar y comercializar el producto bajo la marca propia de la
compaa. A medida que se pasa de la primera a la tercera opcin, la empresa va
cubriendo una porcin creciente de la cadena de valor del producto final.
Especificar un modelo de beneficio
El modelo de beneficio de una empresa empieza por identificar sus fuentes de

ingresos y los costes asociados. Puesto que ingreso es igual a precio por cantidad, y
el precio es una dimensin esencial del valor creado para los clientes, se vincula el
modelo de creacin de valor con el modelo de beneficio de la empresa.
Modelos de ingresos
Los modelos de ingresos ms comunes son transaccionales, en los que los clientes pagan un precio fijo por unidad del producto o servicio; por ejemplo, dos euros por una
docena de huevos en el supermercado o por un litro de gasolina. Los ingresos transaccionales tambin pueden incorporar tarifas fijas y descuentos por cantidad.
Un tipo diferente de modelo de ingreso es un modelo de suscripcin, segn el
cual los clientes pagan una tarifa fija por unidad de tiempo y a cambio reciben un
nmero fijo de unidades de producto o servicio (por ejemplo, un ejemplar del
peridico cada da laboral) o un uso ilimitado durante el periodo de suscripcin
(como una mensualidad de un gimnasio).
Otro modelo de ingresos, normalmente empleado para propiedad intelectual, es la
cesin de derechos,por la que el cliente paga una regala o una tasa de cesin que le permite utilizar, vender o copiar el producto durante un periodo de tiempo determinado
(ilimitado si la cesin es perpetua), dentro de unos lmites que estarn determinados
por la geografa, la naturaleza del producto, etctera. Por ejemplo, el software casi siempre se vende con cesin perpetua y el propietario de una patente puede autorizar la
utilizacin de su tecnologa a otras empresas previo pago de la correspondiente tarifa.
Las empresas tienen con frecuencia mltiples fuentes de ingresos, en las que
distintos clientes pagan segn frmulas o modelos de ingreso diferentes, o bien
flujos de ingreso hbridos, en los que los pagos de un cliente determinado se combinan en diferentes modelos de ingresos. Por ejemplo, en el mercado de eBay, los
Haim Mendelson
67
vendedores pagan una tarifa de suscripcin si alquilan una tienda online de eBay,
una tarifa por salir a subasta y una tarifa por cada transaccin que se haya cerrado en
la plataforma.3 Estas tarifas varan segn la naturaleza de la subasta o transaccin,
la categora del producto y el formato del precio, pero se puede calcular su
promedio. Por eso podemos contabilizar el ingreso peridico como la suma del
importe de las suscripciones, de la tarifa por salir a subasta y por transaccin, donde cada uno de estos conceptos a su vez tiene diferentes impulsores.
Estructura de costes
La estructura de costes especifica las actividades que generan los diferentes costes
de la empresa y cmo se reparten los costes totales entre fijos y variables. Por ejemplo,
en operaciones de produccin, los costes de material son proporcionales al volumen
de unidades producidas, mientras que los costes de entrega pueden depender de la
distancia y del volumen. Los costes variables pueden ser proporcionales al volumen o presentar economas de escala; por ejemplo, materiales adquiridos con un
descuento por cantidad. En otros casos, ponen de manifiesto deseconomas de escala,
como cuando una operacin est alcanzando el lmite de su capacidad o cuando hay
tal escasez de recursos esenciales que sus costes marginales se incrementan. Cada
uno de estos contextos da lugar a una estructura de costes diferente.
Lgica del negocio
La lgica del negocio explica cmo van a cumplir las empresas sus objetivos de
beneficio y crecimiento. Consiste en una argumentacin que demuestra por qu va a
tener xito la empresa: cmo atraer a sus clientes, ser competitiva y rentable y
crecer. Esto a menudo adopta la forma de un crculo virtuoso, que evidencia
cmo los elementos bsicos del modelo de negocio se refuerzan entre s.
Hay unos cuantos arquetipos recurrentes en los modelos de negocio, cada uno
caracterizado por una lgica propia. A continuacin explicar la lgica de tres de estos
arquetipos: uno basado en la proximidad al cliente, en el que la empresa confecciona
soluciones ajustadas a la demanda del cliente empleando estrategias llamadas de frontend, es decir, centradas en el extremo final de la cadena de valor; otro se fundamenta en
la excelencia de las operaciones,que exige procesos superiores de back-end,a saber,en la
parte inicial de la cadena; y un tercero que parte de la coordinacin de la cadena de
valor, que crea valor al coordinar los elementos de ambos extremos de la cadena. He
elegido estos tres arquetipos de modelo de negocio porque pienso que cada uno
desempear un papel importante en la estructuracin de la empresa del futuro.
Proximidad al cliente: soluciones de front-end a medida
Nuestro primer arquetipo de modelo de negocio utiliza informacin del cliente para
crear soluciones a medida que satisfagan necesidades exclusivas o muy concretas.
68
Esta lgica suele denominarse proximidad al cliente.4 La lgica de la proximidad al

cliente se basa en una relacin de aprendizaje continuo con los clientes, lo que significa que la empresa tiene que iniciar dilogos explcitos o implcitos con ellos, captar
informacin acerca de sus hbitos y preferencias y utilizar dicha informacin para
personalizar los productos y servicios. La proximidad al cliente se practica desde hace
ms de mil aos, pero, como explicaremos ms adelante, los avances tecnolgicos la
convertirn en uno de los pilares fundamentales de la empresa del futuro.
Como ejemplo tradicional de proximidad al cliente utilizaremos Ritz-Carlton, el
operador de hoteles de cinco estrellas y centros vacacionales de lujo en todo el
mundo.5 Ritz-Carlton es la primera y nica compaa hostelera que ha recibido dos
veces el prestigioso Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, y ha obtenido
otros muchos galardones por la gran calidad de su servicio al cliente. El credo de
Ritz-Carlton es el siguiente: El hotel Ritz-Carlton es un lugar donde la atencin
genuina y la comodidad de nuestros huspedes son la
principal misin. Nos comprometemos a proporcionar Gracias a los avances
el servicio personal ms exquisito y unas instalaciones tecnolgicos, la
en las que nuestros clientes siempre disfrutarn de un
ambiente clido, relajado y sin embargo exclusivo. La proximidad al cliente
experiencia Ritz-Carlton aviva los sentidos, infunde se convertir en
bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no uno de los pilares
expresados de nuestros huspedes.6
Para lograr su misin, la empresa se concentra en la fundamentales de la
fidelizacin del cliente mediante la personalizacin, lo empresa del futuro
que exige reunir gran cantidad de datos y apoyarse tanto
en la actitud de sus empleados como en las tecnologas de la informacin. Durante
cada interaccin con el cliente y cada solicitud de servicio se recopilan y almacenan datos. Esta informacin se archiva sistemticamente en una base de datos a la que pueden
acceder los hoteles Ritz-Carlton de todo el mundo. Empleando esta base de datos, el
personal del hotel procura adelantarse a las necesidades diarias de cada husped e iniciar las medidas necesarias para garantizarle una experiencia de servicio personalizada y
de alta calidad. Los huspedes habituales suministran a Ritz-Carlton una informacin cada vez ms detallada acerca de sus preferencias y necesidades, lo que permite a
la compaa proporcionarle una experiencia superior. Gracias a esta vivencia, los huspedes son fieles a Ritz-Carlton y se alojan en hoteles de la cadena siempre que les es
posible. Esto, al mismo tiempo, proporciona a Ritz-Carlton informacin que permite a
su personal ofrecer a los huspedes un servicio mejor que el de la competencia,creando
as un crculo virtuoso: la informacin hace posible una experiencia superior, que se
traduce en clientes fieles, lo que a su vez genera informacin de mayor calidad an.
Excelencia operativa: procesos superiores de back-end
Los modelos de negocio de excelencia operativa estn gobernados por una lgica distinta, donde el objetivo es minimizar el coste final de los productos o servicios que se
Haim Mendelson
69
ofrece a los clientes, creando procesos superiores en el extremo inicial de la cadena. Al

tener una base de coste inferior, pueden conseguir una ventaja en el precio sobre sus
competidores. En lugar de ello, las empresas de excelencia operativa pueden asignar
precios competitivos a sus productos y servicios al tiempo que reducen los costes intangibles a cargo del cliente cuando se les hace entrega del producto o servicio. De esta
manera, la excelencia de las operaciones no se centra solo en el precio. Pensemos, por
ejemplo, en FedEx, que trata de diferenciar su oferta basndose en la disponibilidad y
la fiabilidad (Cuando es absolutamente imprescindible que llegue al da siguiente
fue el eslogan de la compaa durante su etapa de consolidacin, entre 1978 y 1983).
Walmart nos proporciona un ejemplo de excelencia operativa en el comercio
minorista. Su eslogan ha pasado de Precios bajos siempre en la dcada de 1960 a
Ahorre Dinero. Viva Mejor en los ltimos aos. Pero su modelo de creacin de
valor y su lgica siguen siendo, en esencia, los mismos.7 Los clientes mencio- nan
continuamente los precios econmicos como razn principal para comprar
en Walmart. En Estados Unidos, el poder adquisitivo del cliente medio de
E
Walmart est muy por debajo de la media
n los modelos de negocio
nacional, y casi el 20% ni siquiera tiene
de excelencia operativa
una cuenta en el banco (lo que genera
el objetivo es minimizar el
para Walmart la oportunidad de ofrecer
servicios financieros para personas sin
coste final de los productos
cuenta bancaria). Walmart est posicio-
o servicios
nado en el extremo logstico y comercial final de una cadena de valor de producto

estndar (aunque tambin disea algunos productos de marca blanca y ofrece determinados servicios). Vende gran variedad de mercancas de calidad a precios ms
bajos y con una mayor disponibilidad que la mayora de sus competidores gracias a
sus procesos iniciales de la cadena de valor o de back-end.8
En el comercio minorista, la rentabilidad procede del retorno de la inversin en
inventario, resultado de multiplicar la rotacin de inventario (el nmero de veces al
ao que el minorista rota el inventario) por el margen sobre el coste de las
mercancas. Un pequeo comerciante independiente puede aplicar a sus productos
un margen del 100% y tener dos rotaciones de inventario al ao, lo que dara lugar a
un retorno de la inversin de inventario del 200%. Unos grandes almacenes que
reducen su margen hasta, por ejemplo, el 66,7%, pueden obtener el mismo retorno
sobre su inversin de inventario al rotar tres veces al ao, atrayendo a clientes a
travs de precios ms bajos y con mayor seleccin de producto e innovacin.
La superioridad de Walmart en cuanto a procesos de back-end y su estructura de
bajos costes le permite incrementar las rotaciones de inventario hasta obtener una
rentabilidad igual o mayor que el pequeo comercio, a pesar de que aplica un margen menor. Un margen del 50% y cuatro rotaciones de inventario bastarn para que
unos grandes almacenes obtengan el mismo retorno de la inversin que el
70
comerciante independiente del ejemplo anterior y, hacindolo un poco mejor, la

rentabilidad de Walmart podra ser superior (en 2014, Walmart lleg a las ocho rotaciones de inventario con un margen del 32%). Walmart consigue mantener bajos
mrgenes junto con una gran disponibilidad y bajos niveles de inventario porque se
ha concentrado en el abastecimiento, la logstica y la distribucin, adems de utilizar
las tecnologas de la informacin para analizar e identificar la demanda producto a
producto, para incrementar su transparencia y reducir costes en la cadena de valor.9
Esta mayor eficiencia permite a Walmart bajar los precios, lo que se traduce en un
volumen y una escala mayores, de modo que Walmart pueda invertir ms en
tecnologa y en perfeccionar procesos. En el grfico siguiente ilustramos este crculo
virtuoso que Walmart denomina bucle de productividad.
El bucle de productividad de Walmart
Costes
ms bajos
Inversin en procesos,
tecnologa
Retornos de inventario
ms altos
Precios
ms bajos
Volmenes
mayores
Coordinacin de la cadena de valor
Los coordinadores crean valor sincronizando los extremos inicial y final de la

cadena de valor. Cada uno de estos coordinadores puede orquestar importantes
actividades a lo largo de toda la cadena de valor o bien concentrarse en una estrecha franja de esta. En el comercio electrnico, los coordinadores de la cadena de
valor suelen ser empresas plataforma, que facilitan transacciones o interacciones
entre los usuarios de sus plataformas. Relegan la creacin directa de valor a otros
participantes de la cadena, mientras que la plataforma coordina actividades, agi- liza
los procesos de negocio y reduce costes de bsqueda y transaccin.
Una plataforma online ya clsica como eBay permite a compradores y vendedores encontrarse y hacer negocios. Aunque son los usuarios los que soportan la carga
Haim Mendelson
71
de la creacin directa de valor (eBay no tiene ni vende inventarios de productos,

eso lo hacen solo los vendedores), la empresa se concentra en reunir compradores y
vendedores para facilitar las transacciones entre ellos. Coordinadores de la cadena de
valor, como eBay, mejoran y redefinen continuamente sus plataformas para obtener
mayor rendimiento de la cadena de valor. A menudo trabajan en la adquisicin de
nuevos clientes y en promover nuevas actividades que generen fuentes adicionales
de valor para estos.
En el comercio electrnico, los coordinadores de

la cadena de valor suelen ser empresas plataforma
que relegan la creacin directa de valor a otros
participantes de la cadena
El mercado eBay.com es un negocio en plataforma centrado en el uso de las
tecnologas de la informacin para apoyar y facilitar relaciones comerciales entre
particulares. El resto de las actividades las aportan otros: la comercializacin e inventario de productos, los vendedores, los envos, sus socios logsticos (por ejemplo,
Correos o UPS), la financiacin, los seguros y la inspeccin de vehculos en su mercado automovilstico, las empresas asociadas, etctera. Esto permite a eBay centrarse
en el perfeccionamiento de su plataforma tecnolgica, as como en la creacin de
una vibrante comunidad comercial y el desarrollo de mercados verticales como eBay
Motors, su mercado para coleccionistas y su punto de venta de entradas para espectculos StubHub.
Crculo virtuoso de eBay
Ms
vendedores
Ms visitas/
Ms compradores
compradores
Mejor
seleccin
72
El grfico del crculo virtuoso de eBay ilustra la lgica de los coordinadores

de la cadena de valor, caracterizada por un doble efecto de red, en este caso entre
compradores y vendedores. En primer lugar, los compradores atraen vendedores a la
plataforma. Cuantos ms vendedores haya, ms probabilidades tienen los compradores de encontrar el producto que necesitan a un precio aceptable, lo que
aumenta el nmero de compradores y la frecuencia de sus visitas a eBay. Esto, al
mismo tiempo, hace la plataforma ms atractiva para los vendedores, que estn
buscando compradores, de manera que cada vez ms compradores se unen a la
plataforma y el ciclo contina.
II. Desarrollar un modelo de negocio
Innovacin impulsada por el cliente
Como ya hemos visto, los modelos de negocio desempean un papel fundamental en el proceso de innovacin. Hay muchas formas de enfocar dicha
innovacin, pero voy a centrarme en la que responde al impulso de los clientes,
que es la que enseamos y practicamos en la Universidad de Stanford. Este proceso
discurre paralelo al llamado mtodo lean startup, que gua en Silicon Valley el
desarrollo de la innovacin en empresas de nueva creacin y tambin
en las consolidadas.10
La innovacin impulsada por los clientes emplea la interpretacin del modelo
de negocio en un proceso iterativo que comienza en el extremo final de la cadena
de valor, centrndose en un cliente objetivo (esto a veces se denomina desarrollo
de cliente).11 El proceso luego va al extremo inicial y finalmente enlaza un
extremo con el otro. Da comienzo al identificar una necesidad de cliente que las
soluciones de mercado ya existentes no satisfacen debidamente. Luego contina con
la empata, una profunda inmersin etnogrfica en la vida y/o las experiencias
laborales del cliente objetivo. La empata comprende tres tipos de actividad:
Observacin: ver a los usuarios y sus conductas en el contexto de sus vidas.
Contacto: interactuar y entrevistar a usuarios tanto en encuentros programados como
durante breves interceptaciones no previstas.
Inmersin: conocimiento prctico de la experiencia de los usuarios.12
A la fase de empata le sigue la de definicin, que despliega y sintetiza los hallazgos
de la fase de empata en necesidades imperativas y observaciones que nos permiten
dar con una definicin abordable del problema.13 Despus viene una etapa de reflexin
en la que se formulan mltiples soluciones potenciales. El objetivo de este periodo
es explorar un espacio de soluciones amplio que abarque una gran diversidad de
Haim Mendelson
73
ideas y profundo que explore un gran nmero de ideas. Despus se ordenan

las ideas segn la interpretacin de modelo de negocio anteriormente explicada: cada
idea se analiza en relacin al valor que podra crear para los clientes, lo que hace
falta para generar ese valor y su potencial resultante en cuanto a rentabilidad y crecimiento. Esto significa que el anlisis arranca en el extremo final (centrndose en el
potencial de creacin de valor,) pero despus se filtra empleando una perspectiva de
extremo inicial (concentrada en la viabilidad, los costes y la rentabilidad).
El modelo inicial de negocio que resulta de este proceso es incompleto. Se trata en
realidad de un prototipo de modelo de negocio con una determinada lgica. Para demostrar o rebatir dicha lgica tenemos que verificar sus supuestos o premisas centrales.
As que identificamos estas premisas y procedemos a comprobarlas. Los resultados de
cada prueba se emplean para revisar el modelo de negocio, modificar su lgica, identificar las nuevas premisas centrales, comprobarlas a su vez y seguir iterando. Al final de este
proceso iterativo o bien se ha dado con un modelo de negocio que se considera viable, o
bien se abandona la innovacin concreta porque, a la vista de las pruebas realizadas
hasta la fecha, no parece que vaya a desembocar en ningn modelo de negocio viable.
Este ltimo desenlace a menudo tiene como consecuencia la prdida de la financiacin.
En el extremo final, el proceso se articula en las necesidades del cliente y la creacin
de valor. En el extremo inicial se trata de dar con una solucin que satisfaga eficientemente esa necesidad del cliente,calculando los costes con vistas a obtener un beneficio.
En ambos casos, el proceso de desarrollo del modelo de negocio exige mucho anlisis
humano, que combine experiencia y creatividad. En consecuencia, se pueden tardar
meses, trimestres o aos en desarrollar un modelo de negocio viable y demostrado.
Tendencias en las tecnologas de la informacin

y desarrollo de modelos de negocio
El concepto de modelo de negocio se ha utilizado a menudo en el contexto del

negocio electrnico. De hecho, el trmino modelo de negocio empez a utilizarse a mediados de la dcada de 1990 paralelamente a la expansin de internet.14 Y
la inmensa mayora de las definiciones del trmino en la literatura tcnica estn
relacionadas con aplicaciones informticas.15 No es sorprendente, ya que las tecnologas de la informacin han sido una importante influencia en la transformacin de
los negocios durante los ltimos veinte aos. Antes del cambio de siglo, Tim
Berners-Lee, el inventor de la World Wide Web, ya escribi:
El prximo siglo va a poner nuestro mundo del revs. Internet combina
personas e ideas ms rpidamente que nunca. Y esa combinacin lo cambia
todo. Las convenciones sociales bsicas de la era industrial una carrera
profesional estable, horario laboral de nueve a cinco, incrementos graduales
(aunque no constantes) de salario partan de la nocin bsica de que las
74
personas movan sus cuerpos en respuesta a la informacin. Si queras comprar algo, ibas a la tienda. Si queras construir algo, trabajabas en una fbrica.
En la economa en red,la creacin de valor no requiere este tipo de movimiento fsico. Los ingresos no se acumulan en forma de dinero efectivo sino de
clics [...]. Lo mejor de la tecnologa es que nos obliga a imaginar el mundo
desde cero. Y al hacerlo nos ofrece la posibilidad de redescubrir lo que es de
verdad importante. As que es posible que el siglo xxi no ponga nuestro mundo del revs. Sino del derecho.16
Al desplazar el centro de la innovacin del tomo a los bits y del hardware al software, las tecnologas de la informacin han acelerado significativamente el proceso
de desarrollo de modelos de negocio. Las fases de creacin de prototipos y pruebas, que solan costar cientos de miles de dlares y meses de trabajo, ahora pueden
concluirse eficazmente en una semana y a un coste muy inferior. El software es ms
maleable que el hardware, lo que hace posible adaptarse a las necesidades de los clientes con mayor velocidad que antes. Y, con el desarrollo de la computacin en nube, la
infraestructura informtica es mucho ms elstica y permite comprobar e implantar
nuevos modelos de negocio basados en software de una forma rpida y eficaz.17 La
conclusin es que las tecnologas de la informacin han acelerado el proceso de desarrollo de modelos de negocio y, con ello, el ritmo de la innovacin.18
No obstante, hasta ahora no hemos visto ms que unos modestos comienzos. Los
avances tecnolgicos pueden cambiar la naturaleza de la empresa de un modo
fundamental y, por consiguiente, la esencia de la innovacin. A continuacin pasa- r
a analizar tres de estos avances: la convergencia de las identidades virtual y fsica, la
convergencia de modelos y realidad y la convergencia de tomos y bits. Los tres
estn estrechamente interrelacionados.
Convergencia de las identidades virtual y fsica
Podemos utilizar las tecnologas de la informacin para crear una rplica virtual
de actividades del mundo fsico. Por ejemplo, la cuenta de la tarjeta de crdito de un
cliente es una representacin digital parcial de su vida financiera. Incluye, entre otras
cosas, informacin de perfil (nombre, direccin y nmero de la seguridad social del
cliente), datos de crdito y de transacciones. En esencia, se trata de una identidad
virtual que sigue al cliente en su vida real, rastreando parte de sus actividades
financieras. En el pasado, la informacin integrada en esta identidad virtual sola
ser incompleta, ya que la mayora de los pagos se hacan en efectivo, las
transacciones de crdito tardaban semanas en concluirse y resultaba difcil
relacionarlas entre s. Hoy en da, un porcentaje cada vez mayor de los pagos se
realiza electrnicamente, se registra y est disponible en tiempo real, adems de ser
ms rpido, fcil y barato procesarlos para conseguir una visin completa de las
Haim Mendelson
75
finanzas del cliente. En consecuencia, la identidad virtual del cliente proporciona

una representacin ms exacta de su vida financiera real.
De manera ms general, las identidades virtuales estn convergiendo con las
identidades reales debido a un uso mayor de dispositivos mviles y sensores, as como
de la computacin en la nube. Los dispositivos mviles y sensores acompaan a las
personas all donde estn y abarcan muchos aspectos diferentes de su actividad diaria. Generan una rica huella digital que permite replicar un nmero creciente de
actividades del consumidor, desde sus movimientos fsicos hasta sus transacciones y
comunicaciones. La computacin en la nube, por su parte, permite registrar datos en
tiempo real y al mismo tiempo recuperarlos y procesarlos cuando se necesiten.
Las identidades virtuales estn convergiendo

con las identidades reales debido a un uso
mayor de dispositivos mviles y sensores y de la
computacin en la nube
Esto no solo afecta a los consumidores, tambin a los dispositivos y las mquinas que se usan en los negocios. Los chips de identificacin por radiofrecuencia
(RFID, por sus siglas en ingls) permiten hacer un seguimiento del producto por
toda la cadena de suministro y un nmero cada vez mayor de sensores recopilan
datos de las mquinas a tiempo real. Las huellas digitales obtenidas crean completas representaciones digitales de la actividad fsica de los dispositivos y mquinas
que conforman el internet industrial.
As pues, las identidades virtuales convergen hacia las identidades fsicas hasta el
punto en que las primeras podran sustituir eficazmente a las segundas.
Integracin y convergencia de modelos y realidad
La capacidad de crear modelos de conducta integrados y de alta fidelidad basados

en mltiples fuentes sincronizadas de datos trae consigo una tendencia relacionada. Por ejemplo, los datos de conducta de un consumidor se pueden combinar con
datos de sus redes sociales para determinar, basndose tanto en las transacciones
pasadas del cliente como en sus hbitos y los de sus amigos, qu configuracin de
producto le resultara ms atractivo. Los modelos de Quantified self (Yo
cuantificado) en las reas del fitness y la atencin sanitaria combinan datos de
sensores vestibles, registros electrnicos de salud y otras fuentes para mejorar la
condicin fsica y el rendimiento. Empresas como Netflix utilizan valoraciones de
clientes y hbitos anteriores de visionado, junto con otros datos del cliente y
tendencias del mercado audiovisual, para recomendar pelculas y series de televisin que podran interesar a un cliente concreto.
76
Al integrar datos de mltiples fuentes y desarrollar modelos con capacidad de

calcular preferencias de posibles clientes y predecir sus hbitos futuros cada vez con
mayor precisin, estos procedimientos tipo big data19 pueden comprobar la reaccin
de un cliente a una determinada oferta prospectiva sin necesidad de hacerla. Aunque
los resultados de estas estimaciones tienen siempre un margen de error, este se reducir
una vez que dichas ofertas se presenten a un gran nmero de clientes prospectivos. Y
las respuestas de los clientes a las estimaciones de los modelos proporcionan an ms
informacin, que se puede utilizar para calibrar mejor y ajustar los modelos.
Convergencia de tomos y bits
Las personas pasan un porcentaje de su tiempo cada vez mayor en el mundo virtual, en el que se pueden crear productos y servicios de informacin personalizados
mediante el uso de software. El software puede hacer que un producto de bits
responda por completo a las demandas del cliente, aunque esto supone un coste.
En cuanto a los tomos, la produccin est cada vez ms controlada por software,
lo que hace posible que tambin los productos fsicos respondan mejor a las demandas
del cliente. Se pueden programar robots que den soporte a procesos de fabricacin
flexibles y de bajo coste que van poco a poco sustituyendo a las cadenas de montaje
del siglo xx. La personalizacin masiva y la posposicin de operaciones permiten a las
empresas combinar las ventajas en cuanto a costes de las economas de escala con los
beneficios de la personalizacin para crear productos que respondan a la demanda. Y
toda una variedad de nuevas tecnologas permite la creacin de un producto
exclusivo pero asequible para cada cliente, desde camisetas y zapatillas personalizadas
hasta componentes industriales nicos. Por ello, los procesos del extremo inicial de la
cadena cada vez responden mejor a la demanda del extremo final.
La fabricacin aditiva (tambin conocida como impresin en 3D) es una tecnologa emergente que viene a reforzar esta tendencia. El diseo de un producto es,
en esencia, una actividad de informacin (bits), pero convertir el diseo en un
producto fsico asequible (tomos) requiere costosos equipos y maquinaria que a
su vez nos llevan a la estructura de costes propia de la produccin en masa, basada
en economas de escala. Con la impresin en 3D, un diseo digital se puede
convertir en producto fsico unidad a unidad, lo que incrementa el coste variable
unitario pero reduce notablemente los costes fijos que caracterizan la produccin
tradicional fundamentada en economas de escala. Hoy en da, la impresin en 3D se
utiliza sobre todo para crear prototipos de producto, acelerando el proceso de
desarrollo que llevar a la produccin en masa. Por otro lado, la impresin en 3D se
usa cada vez ms para crear regalos personalizados, accesorios y componentes
industriales, por no hablar de tatuajes, partes del cuerpo y alimentos. Actualmente,
las costosas impresoras en 3D se emplean sobre todo para crear artculos de plstico en cuestin de horas. En un futuro se ir ampliando la variedad de materiales
Haim Mendelson
77
aptos para la impresin en 3D, mientras disminuyen el coste y el tiempo por unidad. Por lo tanto, es muy probable que la fabricacin a bajo coste de productos
totalmente personalizados se convierta en la norma y deje de ser la excepcin. Esto
no significa que la produccin en masa vaya a desaparecer. Ms bien, se enriquecer con variadas opciones de personalizacin asequibles.
III. Modelos de negocio en la empresa del futuro
De lo visto hasta ahora se desprende que las tecnologas de la informacin no

solo acelerarn el proceso de desarrollo de modelos de negocio, sino que adems
acabarn conduciendo a un cambio cualitativo sustancial. Un mercado compues- to
de agentes de proximidad al cliente, proveedores/fabricantes y coordinadores de la
cadena de valor podr proporcionar mejores soluciones a las empresas. Los agentes
de proximidad al cliente se especializarn en identificar las preferencias actuales y
futuras de los clientes y en ayudarles a elegir entre soluciones alternativas.
Fabricantes y proveedores se dedicaran a desarrollar y vender productos fsicos y
digitales. Los coordinadores de la cadena de valor adecuarn oferta y demanda,
configurando soluciones que hagan uso de productos (o componentes) fsicos o
digitales existentes, adems de actuar como mediadores en la creacin de otros
nuevos basndose en la informacin que reciben sobre preferencias de los clientes y
capacidad de los proveedores.
Ya existen en la actualidad indicios de esta estructura. Hay mltiples mercados
que emparejan oferta y demanda de productos (eBay), de suministros para empresas
(Ariba), de tiempo personal (TaskRabbit), de alojamiento (Airbnb) y de opciones de
transporte (Uber), por mencionar solo unas pocas. Algunas ofrecen servicios de
valor aadido y soluciones personalizadas. No obstante, en la mayora de los casos,
los clientes tienen que explicitar sus preferencias a grandes rasgos y a continuacin
dedicar tiempo y esfuerzo, adems de aplicar criterios propios, para tomar una
decisin definitiva. Y el desarrollo de nuevos productos es dominio exclusivo de los
fabricantes.
Para explicar la transformacin que preveo en trminos concretos, veamos por
ejemplo el mercado de los viajes.Los consumidores de hoy pueden expresar sus preferencias respecto a precio y horarios entre vuelos de distintas aerolneas competidoras a
travs de un motor de bsqueda de viajes, que despus cruza datos de proveedores y
configura una solucin de viaje. En la mayora de los casos, las preferencias se expresan de forma rudimentaria (por ejemplo, precio/horario, sin posibilidad de cruzar
datos), la solucin no es completa (como con las aerolneas, que se seleccionan de
forma independiente de los hoteles, aunque algunos proveedores de viajes ofrecen
unos paquetes elementales basados principalmente en los descuentos disponibles y
no en las preferencias del consumidor) y el consumidor tiene que tomar la decisin
final porque el motor de bsqueda no acaba de asimilar sus preferencias.
78
Los modelos futuros de negocio en la industria de los viajes se basarn en tres

funciones diferenciadas:
Un agente de proximidad al cliente que investigue las preferencias
de los consumidores de viajes y los represente en el proceso de decisin. En
teora, el agente puede dar asistencia al consumidor en otras actividades
distintas de los viajes, pero creo que el conocimiento del medio seguir
siendo importante y, por eso, lo ms probable es que tengamos distintos
agentes para actividades especficas, al menos al principio. Analizando la
agenda, los planes futuros y las experiencias pasadas de los consumidores, el
agente buscar continuamente soluciones de viaje proactivas para ofrecerles.
En algunas ocasiones, el agente no ser capaz de adelantarse a las
necesidades de un consumidor. En ese caso, el consumidor impulsar la
bsqueda de una solucin que ser gestionada por el agente en
representacin suya.
Es fcil hacerse un planteamiento terico sobre cmo el consumidor
podra delegar sus decisiones a la hora de viajar en un agente que cuenta con
completa informacin sobre la totalidad de su experiencia de viajes,
horarios, coste de oportunidad en tiempo, etctera; es decir, amplia
informacin sobre consumidores como l y la posibilidad de analizar las
alternativas y de seleccionar la mejor solucin. Entonces, la competitividad
entre agentes de proximidad podra medirse por sus medios de anlisis y su
capacidad de encontrar de forma continua las soluciones idneas para un
segmento determinado de clientes. Es muy probable que el modelo de
ingresos del agente de proximidad al cliente sea a travs de suscripcin, con
un componente basado en el rendimiento.
Los proveedores de viajes, que ofrecen componentes de viaje preconfigurados (similares a los horarios y las tarifas de vuelos de hoy, pero aadiendo
disponibilidad y precios de habitaciones de hotel) junto con capacidad de
reserva para su futura configuracin.
Un coordinador de la cadena de valor que medie entre los agentes de
proximidad al cliente y los proveedores de viajes. Este coordinador desempear a la vez las funciones de mercado y de empresario:
Como mercado, el coordinador de la cadena de valor configurar soluciones personalizadas cuando el agente de un consumidor se lo
solicite. Explorar los diferentes segmentos de vuelos, habitaciones de
hotel, transporte al aeropuerto, etctera, entre los componentes de viaje
preconfigurados, y se los ofrecer al agente del cliente como soluciones
integrales. La divisin del trabajo entre el agente de proximidad al cliente
Haim Mendelson
79
y el coordinador de la cadena de valor depender del grado de confianza

que hayan llegado a alcanzar, as como del grado de proteccin que el
agente desee para los datos de su cliente.
Como empresario, el coordinador de la cadena de valor puede sugerir nuevos productos que tal vez interesen al proveedor de viajes
(distintos de los componentes de viaje preconfigurados ya disponibles) al
combinar la informacin recogida de los agentes de proximidad al cliente
(es decir, las preferencias y necesidades de sus clientes) y la de los
proveedores de viajes (a saber, la capacidad disponible para diferentes
componentes de viaje). El nuevo producto puede personalizarse o
producirse en masa. Por ejemplo, el coordinador de la cadena de valor
podra proponer que un hotel personalizara una de sus suites para lunas
de miel, o bien usar los datos combinados de mltiples agentes de
proximidad al cliente para sugerir nuevas rutas de vuelo que aprovechen
la capacidad disponible de los proveedores.
As, un agente de cliente puede decirle al coordinador de la cadena de valor
que espera que su cliente viaje para asistir a un congreso a Nueva York entre el 12 y
el 16 de abril, que probablemente se quedar todo el fin de semana, dependiendo
del precio, y que est buscando vuelos y hoteles para esas fechas. El coordinador de
la cadena de valor puede sugerirle entonces una solucin de viaje apropiada a partir
de los componentes de viaje disponibles. Sin embargo, como el coordinador de la
cadena de valor dispone de informacin muy detallada sobre oferta y demanda,
podra contemplar, puesto que bastantes personas eligen la misma ruta porque
valoran mucho su tiempo, la posibilidad de que opere un nuevo vuelo directo.
Adems, el coordinador de la cadena de valor sabr qu aerolnea tiene la
capacidad necesaria para ofrecer ese vuelo y conseguir que sea rentable. Entonces,
el coordinador de la cadena de valor puede sugerir a la aerolnea que ofrezca ese
vuelo e incluso orientarla con el precio, basndose en el coste de oportunidad del
consumidor marginal. En este ejemplo, el coordinador de la cadena de valor est
haciendo algo ms que combinar oferta y demanda, ya que est impulsando el
desarrollo de un nuevo producto a partir de la informacin que ha recopilado de los
agentes de los clientes y de los proveedores de viajes.
De modo similar, en el caso de los productos industriales, los agentes de
proximidad al cliente representan las preferencias potenciales del comprador, los
proveedores ofrecen productos y medios que juntos crean soluciones potenciales y
los coordinadores de la cadena de valor pueden conectar a compradores con
vendedores, crear soluciones de valor aadido incorporando proveedores de
soluciones a la ecuacin, sugerir la creacin de productos exclusivos o impulsar el
desarrollo de otros nuevos que se puedan vender a mltiples compradores.
80
Esta estructura automatiza partes fundamentales del proceso de innovacin impulsado por el cliente. Para las preferencias y necesidades que ya hayan sido
registradas por los agentes de proximidad al cliente, la empata se puede
materializar en software. Es importante observar que esto no elimina la forma tradicional de empata, sino que la eleva al siguiente nivel. Los agentes de proximidad
al cliente se implicarn en un modelo ms tradicional de empata para innovar
sus propios modelos de negocio (por
ejemplo, enriquecer los datos ya capA
turados electrnicamente y sugerir qu
doptar la innovacin
nuevos tipos de datos sera recomendatradicional impulsada por
ble poseer).20
el cliente para sugerir ideas
Los coordinadores de la cadena de
valor
ejecutarn una generacin de ideas
que no se haban identificado
electrnica basada en la enumeracin
electrnicamente puede ser
electrnica de conceptos de producto
un elemento diferenciador
potenciales. Comprobarn cada configuracin de producto propuesta mediante
de xito en el desarrollo de
software, combinando los datos de denuevos productos
manda y las preferencias de los agentes de
proximidad al cliente con los medios y los datos de oferta y costes de los
proveedores. Comparando valor y coste, podrn determinar cul de los productos
propuestos es viable, pero la prueba definitiva del producto resultante se producir
en el mercado.
El uso de la qumica combinatoria en la industria farmacutica nos proporciona
una analoga de fcil comprensin de esta forma de innovacin automatizada.
Usando las tcnicas tradicionales, el desarrollo de un frmaco es un proceso largo y
tedioso que puede durar entre diez y veinte aos. Con la qumica combinatoria se
sintetizan de forma automtica estructuras moleculares y al mismo tiempo se
verifica su actividad biolgica. Esta tcnica precisa unos cuantos bloques de estructuras moleculares y hace uso de un proceso automatizado para generar numerosas
combinaciones que mezclan y emparejan estos bloques. As pues, sin necesidad de
embarcarse en un largo proceso manual, las mquinas crean miles de muestras al
da al combinar los elementos qumicos bajo unas condiciones de prueba
previamente especificadas. Este procedimiento de cribado de alto rendimiento
permite el anlisis paralelo de muestras iniciales, lo que acelera significativamente el
proceso de desarrollo de nuevos frmacos. Y una vez obtenidos, los resultados de
estos anlisis de proceso se almacenan en bibliotecas digitales, sustituyendo los
experimentos de laboratorio in vitro (pruebas con tubos de ensayo) por las
pruebas in silico (asistidas por ordenador), con la ayuda de programas informticos
que les permiten desplazarse rpidamente entre bibliotecas digitales combinatorias.
Volviendo al modelo de negocio de proveedores/fabricantes, nos encontramos
con tres tipos de actividades:
Haim Mendelson
81
Ofrecer componentes y productos preconfigurados adems de opciones de personalizacin en el mercado, normalmente a travs de
coordinadores de la cadena de valor.
Adoptar la innovacin electrnica impulsada por los clientes junto con los
coordinadores de la cadena de valor, como ya vimos anteriormente.
Adoptar la innovacin tradicional impulsada por los clientes para sugerir ideas de
nuevos productos y servicios que no se haban identificado electrnicamente.
Esta ltima manera de innovacin seguir teniendo importancia. Aunque la
innovacin electrnica impulsada por el cliente puede funcionar bien para productos que son prolongaciones naturales de otros ya existentes, siempre se producirn
nuevos lanzamientos cuyo xito no se logre calcular a partir de los datos disponibles. De hecho, la capacidad para adoptar la innovacin tradicional impulsada por el
cliente puede ser un claro elemento diferenciador de xito en el desarrollo de nuevos
productos.
Conclusin
Este ensayo ha examinado la influencia de los avances en las tecnologas de la informacin en los futuros modelos de negocio. Defiendo que el efecto combinado de las
tecnologas mviles, los dispositivos y los sensores vestibles, la computacin en la
nube y las tecnologas de big data van a conformar la estructura de los futuros
modelos de negocio. Tres de ellos desempearn un papel especialmente relevante
en el uso de la informtica:
Los agentes de proximidad al cliente sern los representantes digitales
de los clientes en el mercado; usarn la informacin para identificar y solicitar soluciones en las mejores condiciones posibles.
Los coordinadores de la cadena de valor combinarn oferta y demanda, articularn
soluciones personalizadas y adoptarn la innovacin electrnica impulsada
por informacin de clientes.
Los proveedores participarn cada vez ms en las ventas en el mercado y en la
innovacin impulsada por la informacin.
No obstante, las formas tradicionales de innovacin seguirn siendo importantes y se convertirn en diferenciadores esenciales. Primero, porque los modelos
de negocio subyacentes requerirn una innovacin que probablemente adoptar una
forma tradicional. Segundo, porque es muy posible que los nuevos productos sigan
requiriendo formas tradicionales de innovacin.
Notas
1
Vease, por ejemplo,

A. Osterwalder e I. Pigneur,
Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game
82
Changers, and Challengers,

Wiley, 2010. Para una
comparacion de definiciones
mas extendidas del concepto de
modelo de negocio, vease

C. Zott, R. Amit y L. Massa,
The Business Model: Theoretical
Roots, Recent Developments,
and Future Research,
Documento de trabajo del IESE,
septiembre de 2010.
2
USAA fue la primera empresa
en emplear este metodo para
atender al personal militar que
no tenia acceso a una sucursal
fisica. Desde entonces ha
sido adoptado por bancos
convencionales para facilitar el
proceso de cobro de cheques.
3
Los pagos hechos a PayPal, que
es una empresa aparte, no se
incluyen en este analisis.
4
Vease M. Treacy y F. Wiersema,
The Discipline of Market Leaders:
Choose Your Customers, Narrow
Your Focus, Dominate Your
Market, Addison-Wesley, 1995;
H. Mendelson, Value Disciplines:
A Quick Overview, 2011.
5
Marriott International adquirio
el 49% de las acciones de RitzCarlton en 1995 y subio hasta el
99% en 1998.
6
<http://www.ritzcarlton.com/
en/Corporate/GoldStandards/
Default.htm>
16
Next Stop The 21st Century,
FastCompany, 31 de agosto de
1999.
7
Cuando a mediados de la
decada de 2000 Walmart
intento ampliar su influencia,
desviandose de esta logica,
fracaso rotundamente.
17
Vease H. Mendelson, Cloud
Computing: A Quick Introduction,
Electronic Business Case Study
Series Book 1
<http//www.amazon.com/
Cloud-Computing-IntroductionElectronic-Business-ebook/dp/
B00CNBFT64>
8
Descrito con mayor detalle en
el caso practico Walmart, por
H. Mendelson, Escuela Superior
de Negocios, Universidad de
Stanford.
9
Vease H. Mendelson, Walmart,
op. cit.
10
Vease E. Reis, The Lean Startup:
How Today's Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create
Radically Successful Businesses,
Crown Business, 2011.
11
Vease S. G. Blank, The Four
Steps to the Epiphany, 2006.
12
d.school bootcamp bootlag,
Universidad de Stanford, 2013.
18
Esta tendencia se identifico hace
anos. Vease H. Mendelson y
J. Ziegler, Survival of the
Smartest: Managing Information
for Rapid Action and World-Class
Performance,
Wiley, 1999.
19
Vease la introduccion a los big
data en Big data: The
Next Frontier for Innovation,
Competition, and Productivity,
McKinsey Global Institute, mayo
de 2011.
20
De modo similar, los fabricantes
recurriran tanto a la electronica
como a las formas de innovacion
tradicionales.
13
Ibd.
14
Zott, Amit y Massa, op. cit.
15
S. M. Shafer, H. J. Smith y
J. Linder, The Power of Business
Models, en Business Horizons,
vol. 48, 2005, pp. 199-207.
Haim Mendelson
83
Clientes y mercados
85
Cantidad de usuarios registrados

en las redes sociales (2014)
Red social
Usuarios activos
(en millones)
Ao de lanzamiento
Whatsapp
500
Instagram
150
Line
150
2011
2
0
Odnoklassniki
148
20
2011
2011
Viber
105
2010
Sina Weibo
100
2010
WeChat
355
86
Facebook
1.000
Tencent QQ
712
20 3
0
1
9
20 5
LinkedIn
160
Reddit
112
200
Twitter
200
2
0
0
4
200
20
06
Tencent Qzone
150
0
2
Skype
280
Google +
540
Varias fuentes
87
Las 15 webs ms populares y cantidad

de visitantes nicos por mes (2014)
Google
YouTube
Facebook
Yahoo!
Amazon
500
Wikipedia
475
Twitter
Bing
285
eBay
285
10
MSN
280
11
Microsoft
270
12
LinkedIn
260
13
Pinterest
250
14
Ask
245
15
WordPress
240
290
88
1.100
1.000
900
750
7.130
millones de
visitantes nicos
estimados por mes
(equivalente a la
poblacin mundial)
Las cantidades son en millones de personas
Fuente: EBizMBA
89
Los
diez proveedores principales de venta online
en EE UU a travs de user share* (2013)
* User share o uso compartido es una nueva forma de comercio electrnico en la que los usuarios
forman parte de una comunidad que presiona a los proveedores de servicios para obtener enormes descuentos
Amazon | 51,2% | 67,9 |
Apple | 13,8% | 18,3 |
Staples | 7,8% | 10,4 |
Walmart | 7,5% | 10,0 |
Sears | 3,7% | 4,9 |
Liberty Interactive | 3,6% | 4,8 |
Net ix | 3,3% | 4,4 |
Macy's | 3,2% | 4,2 |
Of ce Depot | 3,1% | 4,1 |
Dell | 2,7% | 3,6 |
Porcentaje de la cantidad total de ventas entre ellos

Fuente: Internet Retailer
90
L
os diez principales proveedores
de user share a nivel global (2013)
88,2%
62,3%
Groupon
LivingSocial
22,3%
23,8%
BuywithMe
Restaurant.com
13,5%
13,6%
KGB Deals
Bloomspot
9,1%
7,7%
7,4%
7,3%
EverSave
TravelZoo
BlackBoardEats
Trippr
Porcentaje de usuarios sobre el total de user share
Fuente: ReadWrite
91
C
antidad de compradores
online por pas (2012)
149,8
23,7
14,5
34,8
26,5
EE UU
BRASIL
ESPAA
REINO UNIDO
FRANCIA
Las cantidades son en millones de personas
92
41,2
23,1
19,2
219,8
73,3
ALEMANIA
RUSIA
INDIA
CHINA
JAPN
Fuente: eMarketer
93
94
Reinventar el marketing en la era digital

George S. Day
El profesor Day examina como las actividades, las responsabilidades y el diseno de la organizacion del marketing estan evolucionando para hacer frente a las
incertidumbres de la era digital. Su tesis se basa en la idea de que esta
transformacion procedera de la interaccion de tres fuerzas impulsoras: el
impacto de las tecnologias digitales, la labor cambiante del director de marketing y la aparicion de nuevos disenos organizativos.
El papel cada vez mas relevante de los analisis de consumo y los big data, la
analitica predictiva y la medicion de la experiencia del cliente permiten a las
organizaciones desplegar sus recursos de marketing con mayor eficacia y
eficiencia. En este sentido, la funcion del director de marketing, segn Day,
debe transformarse para asumir la doble exigencia de rendimiento creativo
y responsable. Ha de crear una cultura de marketing que responda por
completo a los valores y los comportamientos deseados y que ademas tenga
en cuenta los nuevos criterios e indicadores.
George S. Day
George S. Day es titular de la ctedra Geoffrey T. Boisi, profesor de Marketing y

codirector del Mack Institute for Innovation Management de la Wharton School
en la Universidad de Pensilvania. Antes fue director ejecutivo del Marketing Science
Institute. Ha sido consultor de numerosas corporaciones y presidente de la
American Marketing Association. Est especializado en marketing, gestin
estratgica, crecimiento orgnico e innovacin, cambio organizativo y estrategias
competitivas en los mercados globales. Es autor de 18 libros sobre marketing y
gestin estratgica. El ltimo es Innovation Prowess: Leadership Strategies for Accelerating
Growth (2013). Sus artculos han sido premiados en varias ocasiones, y dos de ellos
figuran en la lista de los 25 artculos ms influyentes en la disciplina del marketing
de los ltimos 25 aos. Ha recibido diferentes premios, entre ellos el AMA/Irwin/
McGraw-Hill, en 2003, por su labor docente en el campo del marketing. En 2011
fue elegido una de las 11 Leyendas del marketing.

Tomar decisiones
de fuera adentro
Guiarse por un equipo

de lderes siempre alerta
Dominar las
tecnologas digitales
El equipo gestor empezara

a dialogar sobre estrategia
dejando a un lado los modelos
mentales y los recursos de
la compania y observando
primero el mercado en el que
operara en el futuro. Como y por
que estan cambiando los
clientes? Que podemos
hacer para resolver mejor
sus problemas y sus nuevas
necesidades? Donde somos
vulnerables a la competencia?
Cada miembro del equipo

tendra detras una funcion
organizativa que sera
respetada por los demas.
Sin embargo, la maestria
en dicha funcion importara
menos que la perspicacia
para los negocios, la
voluntad de colaboracion
con otras funciones y el
pensamiento estrategico.
Estas organizaciones usaran los

big data, la analitica predictiva y
la medicion de la experiencia
del cliente, ademas de mltiples
metodos nuevos, para ofrecer
experiencias integrales
atractivas, personalizadas
y consistentes en todos
los puntos de contacto
con el consumidor. Habran
desarrollado capacidades de
adaptacion para cerrar la
brecha entre la siempre
creciente cantidad de datos
disponibles y la capacidad de
la organizacion de usarlos y
convertirlos en informacion til.
El marketing est en la interfaz de la empresa y en sus mercados actuales y futuros, y es la funcin organizativa que absorbe la mayor parte de la turbulencia
ambiental. Cmo evolucionarn en el futuro las actividades, las responsabilidades y
el diseo de las organizaciones de marketing? Las respuestas procedern de la
interaccin de tres fuerzas motrices con las caractersticas de estrategia, tradicin y
dinmica de mercado propias de cada compaa. Estas fuerzas motrices son: el impacto de las tecnologas digitales, el nuevo papel del director de marketing como
miembro del equipo directivo o C-suite y los diseos organizativos emergentes. La
figura del director de marketing/comercial/jefe de gestin de clientes ser la lente a
travs de la cual evaluaremos el impacto de estas fuerzas motrices en la prctica del
marketing. Al hacerlo entenderemos por qu tantas empresas van a tener que
reinventar sus organizaciones de marketing.
Las fuerzas que estn transformando el marketing
Si se considera el futuro del marketing en una era de cambio acelerado, cinco aos
es mucho tiempo. Para valorar lo que puede suceder en cinco aos basta retroceder
George S. Day
97
a 2008-2009. Facebook no sali del mbito universitario hasta 2006, Twitter apenas
exista para la mayora de la gente, la nube era algo que haba en el cielo y, mientras
tanto, ya se iba haciendo dolorosamente evidente el grave deterioro producido por la
crisis crediticia. Podemos estar seguros de que dentro de cinco aos se producirn
cambios igual de drsticos, aunque hay algunos predecibles que llamamos fuerzas
motrices ya operativos y para los que los directores de marketing y sus colegas en
el equipo directivo pueden empezar a prepararse con total confianza.
La cambiante frontera digital
El marketing es ya una de las funciones de la empresa que ms depende de la

tecnologa. En 2012, la empresa de investigacin Gartner predijo1 que en 2017 los
directores de marketing gastaran ms en tecnologas digitales que los directores de
tecnologa. Ese pronstico resulta ms verosmil a medida que pasa el tiempo, y de
hecho en algunas empresas podra concretarse antes. Enfoques de anlisis de
mercado y de interaccin con los clientes, que eran lo ltimo hace unos aos, quedan
obsoletos a toda velocidad, y da la impresin de que cada semana aparecen nuevos
mtodos. La naturaleza general de estos nuevos enfoques es ampliamente conocida.
Lo que se conoce menos es la manera en la que estn cambiando la prctica del
marketing.
Nuevos modos de entender a los clientes y de conectar con ellos
Los nuevos departamentos de marketing recurren a anlisis de clientes (tambin llamados big data), anlisis predictivos y mediciones de experiencias de clientes para
generar experiencias integradas atractivas, personalizadas y consistentes en todos los puntos de contacto entre
En 2012, Gartner
la compaa y los clientes. Existen multitud de modos

de conectar con estos (vdeo, sms, redes sociales, pginas predijo que en 2017
web, dispositivos mviles, as como otros ms tradicio- los directores de
nales como la publicidad directa y el patrocinio, junto marketing gastaran
a medios como la televisin). Muchos consejeros delegados afirman que sus inversiones en marketing digital ms en tecnologas
son la apuesta ms fuerte que puede hacer una empre- digitales que
sa, ya que reconfiguran las relaciones de esta con sus los directores de
clientes y permiten a la competencia ganar ventaja si la
empresa responde con demasiada lentitud.
tecnologa
Esta explosin de tecnologa est resultando difcil de gestionar con eficacia. Adems de las plataformas principales de gestin de
relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en ingls), de gestin de contenido y de
automatizacin de marketing, hay muchas plataformas nuevas para gestin de redes
sociales, marketing de contenidos y aplicaciones de cara al cliente. Desde
98
luego que su impacto se percibir de manera distinta segn los sectores: la banca
se ver transformada por los dispositivos mviles y los nuevos sistemas de pago, as
como por la capacidad de personalizacin. Los fabricantes de acabados de construccin que operan solo en mercados de empresa a empresa, o B2B, prestarn
atencin a la CRM, a los modelos de control de sus equipos de ventas y a las redes
sociales.
Avances en herramientas de toma de decisiones
Afortunadamente, se ha avanzado en los mtodos para absorber, interpretar y actuar ante la avalancha de datos que se generan a raz de la fragmentacin de los
mercados y la proliferacin de medios y canales digitales para llegar a los clientes.
En su da, los tcnicos de marketing tenan que realizar un esfuerzo considerable para conseguir datos de respuesta de sus clientes;
E ahora en cambio lo difcil es absorber la informacin
procedente de los canales de contenidos generados por
xiste una brecha
los usuarios y las redes sociales. En muchos mercados
entre la capacidad
estamos prximos a poder personalizar el mensaje
de las empresas
para asimilar y usar y la oferta a cada cliente actual y futuro. La razn es el
datos y la creciente desplome de loselcostes de banda ancha, almacenaje y

computacin, y resultado, que la cantidad de datos
cantidad de datos
que reciben
disponibles se duplica cada dieciocho meses.

Existe una brecha en aumento entre la capacidad de
las empresas para asimilar y usar los datos y la
creciente cantidad de datos que reciben. 2 Por suerte hay avances en tecnologa
digital que prometen ayudar a cerrar esta brecha, al menos para las empresas que
dominen la tecnologa y desarrollen una estructura capaz de utilizar sistemas
expertos y enfoques de inteligencia artificial. Consideremos el potencial del Watson
de IBM, una tecnologa cognitiva que es una prolongacin natural de lo que pueden
hacer los humanos. Watson lee y comprende lenguajes naturales, lo que es muy
importante para analizar los datos no estructurados que hoy en da suman casi el
80% de la informacin.
El nuevo papel del equipo directivo
Un anlisis reciente de altos cargos concluy que, cuando un individuo llega a la

C-suite de una compaa, las habilidades y el dominio funcional que lo llevaron
hasta all importan menos que sus aptitudes para el liderazgo y su perspicacia para
el negocio en general.3 El director de sistemas, de tecnologa o de marketing que
prospere en el equipo directivo ser alguien que trabaje en equipo, capaz de liderar
por s solo y con una organizacin funcional detrs que se ha ganado el respeto del
resto de la compaa. Las aptitudes que se buscan cada vez ms para los
George S. Day
99
miembros del equipo directivo son gran capacidad de comunicacin, disposicin

para colaborar con otras funciones y pensamiento estratgico. Los miembros de
xito del equipo directivo son aquellos que asesoran al consejero delegado sobre
decisiones esenciales y opciones estratgicas, pero brindando opiniones propias y
bien fundamentadas.
Para que un director de marketing sea admitido y sobreviva en un equipo directivo que opera en colaboracin, deber adoptar una mentalidad de gestin general y
ganarse el respeto de sus iguales con anlisis basados en hechos. Conseguir el
estatus de asesor de confianza del consejero delegado implica lo siguiente:
Ser la voz reconocida de clientes y consumidores y asegurarse de que
las estrategias se conciben y ejecutan de fuera adentro. En trminos ms
sencillos, esto significa ponerse en la piel del cliente y ver todo lo que hace
la empresa a travs de sus ojos.4
Administrar la marca como un valioso activo y conseguir que toda la organizacin se
una para apoyar y reforzar la promesa de la marca.
Impulsar un crecimiento orgnico rentable mediante la bsqueda continua de nuevas
maneras de ofrecer ms valor a los clientes y considerar el espectro completo
de posibilidades de crecimiento en lugar de quedarse en la mera innovacin
de producto.
Asumir la responsabilidad del retorno a las inversiones en marketing.
Conseguirn ms credibilidad construyendo una organizacin de marketing
ligera, gil y con informacin de datos y anlisis en profundidad de los clientes
actuales y potenciales, y demostrando superioridad frente a sus rivales. Para ello,
tendrn que imponerse tres importantes tendencias en el diseo organizativo.
Diseos organizativos emergentes
Tres tendencias han remodelado durante dcadas las estructuras de las organizaciones: 1) aplanamiento (o eliminacin de capas) para suprimir estratos jerrquicos,5 2)
equipos organizados alrededor de actividades y procesos interdepartamentales y 3)
sustitucin de la tradicional jerarqua cerrada por un modelo de red abierta que reduce
la organizacin a su ncleo, al tiempo que ampla su periferia.6
Esta ltima tendencia atrajo especialmente la atencin de un grupo de directores de marketing convocados por la American Marketing Association en 2007 para
la elaboracin de escenarios posibles en el futuro del marketing. 7 En aquel momento,
los elementos de incertidumbre ms conocidos y potencialmente influyentes eran
los recursos disponibles para el marketing en cuanto a sistema y modelos
organizativos dominantes. Estas dos incertidumbres se representaron en un nico
espectro, con los estados de credibilidad mxima y mnima en cada polo.
100
A continuacin se cruzaron estos dos ejes para formar una matriz de dos por
dos con cuatro cuadrantes de incertidumbre distintos. Cada cuadrante describe una
hiptesis alternativa plausible o escenario de cmo podra evolucionar el contexto,
y tambin destaca los riesgos y oportunidades para la organizacin o, en este
caso, para la funcin de marketing dentro de la compaa.8
Estos escenarios permiten al equipo de marketing aprender del futuro. Dan la
posibilidad de ensayar modelos de futuro para evitar sorpresas, despejando toda
ilusin de certidumbre. A diferencia de la planificacin estratgica tradicional, que
presupone que hay una sola respuesta posible a un problema estratgico, el
aprendizaje mediante escenarios contempla mltiples futuros. Satisface la
necesidad que tiene el marketing de contar con planes, habilidades y modelos de
organizacin acordes con cada escenario, de modo que la organizacin est
preparada para lo que suceda maana.
El aprendizaje mediante escenarios satisface

la necesidad que tiene el marketing de contar con
planes, habilidades y modelos de organizacin
acordes con cada escenario
Cuando se hizo el estudio, lo que provoc incertidumbre acerca de la organizacin del futuro fue que el modelo de organizacin tradicional haba revelado un nivel
de adaptabilidad sorprendente. Por otro lado, resultaba bastante evidente que las
empresas con una estructura en red eran ms giles y ganaban la batalla del marketing. Empresas como Cisco Systems Inc. o Li & Fung Ltd. estaban organizndose
como estructuras en red para obtener ventaja y conseguir ms recursos. El mejor
lugar para ver redes abiertas en accin era el rea de innovacin abierta o de redes de
innovacin, pero resultaba fcil darse cuenta de que las redes podan utilizarse ms
extensamente para ampliar el alcance de la compaa.
Avanzamos rpidamente siete aos, hasta 2014, y observamos que la jerarqua
permanece en casi todas las organizaciones. En general, sus ventajas han prevalecido.
En primer lugar, mantiene las funciones centrales dentro de la empresa ocultas de la
competencia. Si uno puede llevar a cabo los anlisis de manera interna, no necesitar revelar a otros sus talentos, capacidades, algoritmos y decisiones sobre asignacin
de recursos. En segundo lugar, puede ser difcil encontrar buenos socios externos. Es
cierto, hay muchas empresas que ofrecen servicios como anlisis de datos, asistencia
en la creacin de campaas virales, minera de redes sociales y optimizacin de
motores de bsqueda. Pero el nmero de empresas realmente buenas en estos campos
es limitado, y muchas de ellas ya han sido desbancadas por las grandes compaas. Por
ltimo, est la eterna dificultad de gestionar sociedades. El porcentaje de las alianzas
y joint ventures fracasadas ronda el 50%, en parte porque los objetivos de los socios
tienden inevitablemente a divergir cuando cambian las circunstancias.
George S. Day
101
No obstante, la longevidad de las jerarquas se debe tambin a otros factores. En

las empresas avanzadas de hoy, las jerarquas han demostrado una gran versatilidad.
Lejos de destruirlas, la tecnologa digital las ha fortalecido. Ha permitido que las organizaciones de marketing sean ms eficientes y eficaces. Por ejemplo, los lmites con
otras funciones estn cada vez ms diluidos. En lugar de especialistas aislados, existen
equipos interdepartamentales que se coordinan con informacin comn.
Dentro del marketing, los silos estn desapareciendo. Estas organizaciones ms
integradas se parecen ms a una rueda con muchos radios que al modelo familiar de
casillas y flechas horizontales. Para subrayar el cambio de prioridades, el director de
marketing puede ahora llamarse jefe de captacin o jefe de la oficina de clientes. Los
cargos tipo jefe de producto, jefe de anlisis de informacin de clientes, jefe de
relaciones pblicas y director de publicidad son los radios y la llanta de la rueda
alrededor del director de marketing, que es el centro y el coordinador.
Los que predecan el fin de la jerarqua se precipitaron. No tuvieron en cuenta su
capacidad de adaptacin con la ayuda de las tecnologas de la informacin. Es ms
horizontal y relajada, pero sigue siendo una jerarqua.
El viaje de la reinvencin: imperativos para el director de marketing
La permanencia media de un director de marketing en una empresa es de tres a

cuatro aos, y no es probable que se prolongue en el futuro. Sin embargo, algunos
directores de marketing estarn a la altura del intenso desafo generado por las
fuerzas motrices anteriormente descritas y se ganarn un asiento en la mesa del
equipo directivo. Para ello tendrn que sobresalir en las cinco acciones prioritarias
necesarias para navegar en las crecientes complejidades e incertidumbres de sus
mercados:
Aportar la visin de futuro de la compaa

Promover habilidades de adaptacin
Incorporar las tecnologas digitales
Reforzar el alineamiento con la funcin de ventas
Hacerse responsable del retorno sobre el gasto en marketing
Cmo van a desarrollar estas cinco acciones prioritarias para asegurarse de

que su organizacin pueda anticiparse a las fuerzas motrices que configurarn el
futuro? Primero y ms importante, al disear las estrategias, fomentarn el concepto de afuera adentro, que comienza con el mercado, en vez de al contrario. Las
estrategias ganadoras habrn sido observadas a travs de la lente de valor del cliente y
complementadas por un profundo anlisis de mercado. Segundo, aceptarn el doble
desafo de crear una funcin de marketing de primer orden que pueda anticiparse y
actuar sobre las fuerzas del cambio.
102
La capacidad de los lderes de marketing para dar respuesta a estos desafos depender de su labor dentro de la organizacin. Mientras que el trabajo del director
financiero es perfectamente entendido y aceptado, el trabajo del lder de marketing es
ms ambiguo y diverso, dependiendo del sector, del papel de la funcin de ventas y de
la importancia de los avances en las tecnologas de la informacin. Las tareas directivas
dentro de las funciones del marketing pueden agruparse en cuatro categoras:
Marketing como lder de expansin
De acuerdo con este papel, el marketing tiene una funcin estratgica central: dirige todas las actividades de cara al cliente y es responsable de la estrategia de marca,
al capitanear los planes de crecimiento orgnico y posicionar la empresa para el
futuro. Es el responsable de las propuestas de valor para el cliente. En muchas empresas, el director de marketing participar en las responsabilidades sobre prdidas y
beneficios (P&L) y ser responsable del retorno sobre las inversiones en marketing.
Puede tener supervisin directa sobre las ventas. Este modelo emergente de director
de marketing se da en compaas con grandes marcas globales, como Diageo o
American Express.
Marketing como defensor del mercado
Al igual que los lderes de expansin, estos directores de marketing son defensores del
cliente y responsables de aportar ideas de mercado y de construccin de marca a largo
plazo durante las deliberaciones del equipo directivo. Lideran equipos que vigilan las
condiciones del mercado, detectan cambios en los medios y en el entorno del cliente
y despus interpretan estos datos de consumo para orientar el desarrollo de nuevos
productos. La diferencia con los lderes de expansin es que solo tendrn un papel
limitado en discusiones ms amplias sobre estrategia. Rara vez supervisarn directamente las ventas, la aplicacin de estrategias o el desarrollo de producto. Aunque sus
funciones son extensas, son sobre todo coordinadores y comunicadores. Los defensores del mercado estn especialmente presentes en organizaciones orientadas a la venta.
Marketing como recurso de servicio
Es el tipo menos influyente de director de marketing. De hecho, los lderes de estas

organizaciones de marketing rara vez tienen el cargo de director, sino que suelen ser
subdirectores de los servicios de marketing. Dirigen un grupo de profesionales del
marketing que opera como un centro de costes, supervisando la investigacin central
de mercado y coordinando las relaciones con colaboradores esenciales como
agencias de publicidad, empresas de estudios de mercado, agencias de marketing
directo y nuevos medios de comunicacin.
Marketing como apoyo a ventas
En este modelo, el marketing desempea una funcin subordinada y auxiliar de las

ventas y muchas de sus actividades se incorporan al equipo de ventas. Este modelo
George S. Day
103
se aprecia especialmente en pequeas empresas B2B (de empresa a empresa), con

fuerte dependencia de intermediarios. En estas situaciones, el equipo de ventas suele
ganar la batalla de las partidas presupuestarias. Obtiene mayor ventaja an cuando el
consejero delegado se ha embarcado en una campaa de creacin de beneficio a
corto plazo o cuando la economa va mal. En ausencia de unas mediciones comnmente aceptadas y de datos crebles, la contribucin del equipo de ventas es ms fcil
de valorar que las inversiones a largo plazo en construccin de marca, publicidad o
prospecciones de nuevos segmentos propuestas por el equipo de marketing.
Prioridades del director de marketing
Una vez que los directores de marketing se pusieron de acuerdo en cuatro escenarios plausibles para el futuro del marketing, se les pidi que recomendaran una serie
de medidas que funcionaran en cualquiera de los escenarios posibles. Es decir,
acciones que consideraran esenciales con independencia de qu escenario o combinacin de estos se diera. Estas recomendaciones se plantearon por primera vez en
2007, y se han ido actualizando a travs de sucesivas conversaciones con directores
de marketing. Han resistido el paso del tiempo y solo se han modificado levemente
para reflejar ciertos avances en las prcticas de marketing.
Representar la visin de futuro de la organizacin
Las organizaciones con capacidad de adaptacin exploran continuamente las oportunidades de los mercados, los nichos competitivos y las necesidades cambiantes de
los clientes. Tienen xito porque identifican las oportunidades antes que sus rivales.
Esto exige una mentalidad experimental, voluntad de aprender rpidamente de los errores y capacidad de identificar, probar y desarrollar nuevos modelos.
El director de marketing ser, cada vez ms, la persona que lidere una funcin
especializada en el seguimiento de los mercados para extraer ideas de crecimiento
futuro. Cuando Kim Feil, directora de marketing en Walgreens, se enter por su
grupo de investigacin de que algunos consumidores consideraban que sus farmacias eran en realidad un supermercado con una botica anexa, vio a la vez un
problema y una oportunidad. Ante su insistencia, la empresa comenz a reposicionarse como una marca de primera calidad en el sector sanitario, publicitando su
oferta de centros de bienestar y clnicas ambulatorias.
Construir capacidades de marketing adaptable
El director de marketing del futuro tiene que desempear muchas funciones y

responder en ocasiones a fuerzas en competencia e incluso contradictorias, tanto
dentro como fuera de la organizacin. Uno de los mayores desafos estriba en la
necesidad de producir resultados en el negocio de hoy, al tiempo que se crea el
negocio del maana. Ambos aspectos son imprescindibles para un negocio
104
saneado y para el xito de un director de marketing, pero requieren procesos

de marketing, conocimientos y capacidades muy diferentes.
Para producir resultados ahora se necesitan ms herramientas, conocimientos y
procesos probados, predecibles y reproducibles. Se requiere un poco ms de
pensamiento prctico que de pensamiento creativo. Las habilidades de marketing
solicitadas desarrollan y ponen en prctica modelos repetitivos, simplificacin,
ejecucin disciplinada, mediciones rigurosas y acciones decididas. Es necesario
abordar aspectos como la convergencia, el enfoque y el rendimiento con una
mentalidad ms a corto plazo. Al director de marketing que no domine estas habilidades y las incorpore a la organizacin no se le dar la opcin de abordar retos y
oportunidades a ms largo plazo.
Crear el negocio del maana es un desafo igualmente crtico y a largo plazo.
Los directores de marketing que no posean estas capacidades se vern tambin en
peligro. Las habilidades necesarias para identificar recursos y conseguir que la
organizacin est preparada para el futuro localizando nuevas oportunidades y
solucionando el problema de los cambiantes entornos de clientes y competencia
suelen ser muy diferentes de las que hacen falta para el hoy. Estas incluyen
disrupcin creativa (de los modelos que funcionan hoy, se entiende), divergencia y
experimentacin con mercados flexibles (en lugar de codificacin y convergencia),
aprendizaje atento del mercado guiado por la curiosidad (frente a conformismo) y
todas las aptitudes creativas abiertas propias de la innovacin.
Integrar las tecnologas digitales
En un mundo digital, el software es el vehculo principal para contactar con clientes

potenciales y reales y recapturar trnsfugas. La eleccin del software y su configuracin y desarrollo puede influir enormemente en la percepcin que tienen los clientes
de una empresa. Esto implica dominar toda una nueva gama de habilidades, respaldarlas con inversiones e interactuar con
proveedores de servicios, agencias y em- En el cambiante
presas de estudios de mercado, a los que
hay que tratar como socios.
contexto digital, el director
En este cambiante contexto digital, el de marketing y el de sistemas
director de marketing y el de sistemas tienen que colaborar de forma
tienen que colaborar estrechamente. Gestionar esta interaccin de forma holstica, holstica, para asegurarse
para asegurarse de que lo que es posible de que las posibilidades
hacer con la tecnologa inspira lo que es tecnolgicas inspiran las
necesario para el marketing y viceversa, pasara por encontrar a un nuevo necesidades del marketing
tipo de directivo hbrido9: el director de
tecnologa de marketing (CMT,por sus siglas en ingls). Su trabajo es servir de conexin
entre marketing, tecnologas de la informacin y colaboradores externos.
George S. Day
105
El director de marketing no puede realizar esta integracin digital por s solo.

La mayora de las empresas estn teniendo serios problemas para encontrar personas con talento que entiendan el vertiginoso paisaje digital. Todos buscan las
mismas aptitudes poco comunes y necesarias para llevar a cabo anlisis de datos,
utilizar tecnologas de intercambio de conocimientos y aprovechar las redes sociales. Marketing tendr que trabajar con profesionales de recursos humanos para
identificar las cualificaciones necesarias del futuro y desarrollar un proceso continuo de deteccin y captacin de talentos.
En el marketing actual se est produciendo un relevo generacional que plantea
desafos y oportunidades por igual. A lo largo de casi toda la historia, las nuevas
generaciones han aprendido en el regazo de sus mayores, ya que la experiencia y
la sabidura eran las principales fuentes de conocimiento, de pericia y, en ltima
instancia, de xito. Con la transformacin de las comunicaciones impulsada por la
tecnologa digital, ahora es la generacin futura la que tiene ms conocimientos,
puesto que comprende mejor y se siente ms cmoda con las nuevas aplicaciones
digitales y de marketing social.
Las ventas y el marketing han ocupado silos separados,

y una tena ms poder que el otro dependiendo del
sector. Hoy, las fronteras entre ellos se van diluyendo
Una organizacin adaptable reconocer la importancia de sacar lo mejor de sus
equipos de marketing digital, pero tampoco se quedar anclada en el pasado ni descartar del todo el conocimiento institucional y la experiencia acumulada, lanzndose a
un modelo completamente nuevo de marketing. A pesar de lo que digan muchos
expertos, los fundamentos de la estrategia de marketing y los hbitos del consumidor
siguen vigentes. La organizacin adaptable estudiar los cambios, entender las maneras en que el consumidor consume influencia con las nuevas tecnologas de
marketing, cuestionar los viejos modelos y las viejas tcticas y experimentar con
los nuevos. Identificar aquello que funciona para su negocio y sus clientes en el nuevo entorno digital e ir ajustando modelos y prcticas. Ni abandonar totalmente el
pasado ni se apuntar sin ms a la ltima moda digital.
Reforzar el alineamiento con ventas
Con demasiada frecuencia, las relaciones entre ventas y marketing tienen un matiz
de rivalidad tipo Marte-Venus. La causa histrica ha sido la incomprensin mutua del
papel del otro, la diferencia en horizontes temporales y la divergencia en objetivos e
incentivos. Por lo comn, cada una de las dos funciones ha ocupado silos separados, y
una tena ms poder que la otra dependiendo del sector.
Hoy, las fronteras tradicionales entre marketing y ventas se van diluyendo. Los
responsables de grandes cuentas que trabajan con clientes grandes y poderosos
106
participan en estrategias de marketing a largo plazo y en actividades de desarrollo de marca. Entretanto, el nmero de posibles puntos de contacto con clientes y
consumidores se ha multiplicado exponencialmente gracias a las redes sociales, la
interactividad y los dispositivos mviles, lo que exige una coordinacin ms
estrecha. Cada vez son ms los consejeros delegados que buscan un punto nico de
contacto con todas las actividades de cara al mercado y que sea responsable de la
propuesta de valor, la innovacin, el marketing y las ventas en todas las
plataformas. Muchas empresas han respondido a esta necesidad creando el cargo
mixto de director comercial. Esta combinacin de funciones asegura un mayor
alineamiento interno y externo, al hacer uso de internet para coordinar todas las
actividades de marketing y ventas: desde dar respuesta a las quejas de los clientes en
los blogs de atencin al cliente hasta desarrollar sistemas para el seguimiento de
visitas comerciales y hbitos de consumo en la web.
Responsabilidad del retorno sobre el gasto en marketing
No hay a la vista un futuro en el que el marketing no tenga que demostrar que es

capaz de conseguir un retorno aceptable sobre la inversin. Aunque la opinin generalizada es que para ser eficaz en marketing se requiere un cierto oficio incluso
arte, su funcin fundamental es crear valor para la empresa. El director de marketing que no entienda esto, lo asuma y construya una cultura de marketing con
capacidades destinadas a la creacin de valor mediante el retorno a la inversin en
marketing, no sobrevivir. Para ello es clave aceptar que esto no es contradictorio
con el aspecto creativo del marketing. Como deca Bill Bernbach, uno de los grandes creativos del siglo xx: La creatividad correctamente aplicada debe dar como
resultado ms ventas a menor coste.
Resumen y conclusiones
Para que una organizacin prospere y triunfe en la era digital desarrollando sus
recursos de marketing de modo eficaz y eficiente, el director de marketing tiene que
asumir una doble responsabilidad: creatividad y buenos resultados contables.
El director de marketing de xito tiene que adoptar una mentalidad de consejero delegado, no de creativo de marketing. La funcin de marketing existe para
generar ms valor en la empresa a corto, medio y largo plazo. Y esto se consigue
poseyendo el numerador y el denominador de la ecuacin de valor; es decir,
optimizando la capacidad de marketing para generar crecimiento (el numerador) y
reduciendo el coste de crear dicho crecimiento (el denominador). El director de
marketing tiene que adoptar esta mentalidad y crear una cultura de marketing que la
asuma por completo. Tiene que ser un modelo de los valores y las conductas
deseadas y adoptar los parmetros y criterios fundamentales en lugar de evitarlos.
George S. Day
Notas
1
107
L. Arthur, Five Years From Now,

CMOs Will Spend More on IT
Than CIOs Do, en Forbes, 8 de febrero de 2012.
2
G. S. Day, Closing the Marketing
Capabilities Gap, en Journal of
Marketing, 75, 2011,
pp. 183-195.
3
B. Groysberg, L. Kevin Kelly
y B. MacDonald, The New
Path to the C-Suite, en Harvard
Business Review, marzo de 2011,
pp. 60-68.
4
G. S. Day y C. Moorman,
Strategy from the Outside In:
Profiting from Customer Value,
Nueva York, McGraw-Hill, 2010.
5
J. Wulf, The Flattened Firm: Not
As Advertised, en California
Management Review, 55, 2012,
pp. 5-23.
6
R. Gulati, Reorganize for
Resilience: Putting Customers at
the Center of Your Business,
Boston, Harvard Business School
Press, 2009.
7
Vease P. J. H. Schoemaker,
Scenario Planning: A Tool for
Strategic Thinking, en MIT Sloan
Management Review, 36, invierno
de 1995, pp. 35-40; L. Fahey
y R. M. Randall, Learning From
the Future: Competitive Foresight
Scenarios, Nueva York, John
Wiley & Sons, 1998.
8
Partes de esta seccion son
adaptaciones de G. S. Day
y R. Malcolm, The CMO and
the Future of Marketing,
en Marketing Management,
primavera de 2012, pp. 34-42.
9
S. Brinker y L. McLellan, The
Rise of the Chief Marketing
Technologist, en Harvard
Business Review, julio-agosto de
2014, pp. 3-5.

108
El auge de las nuevas multinacionales

Esteban Garcia-Canal y Mauro F. Guillen
Los profesores Guillen y Garcia-Canal indagan en la proliferacion de las

nuevas multinacionales. Muchas de estas empresas eran competidores marginales hasta epoca reciente y hoy desafian a las multinacionales mas consolidadas. En su articulo examinan algunas cuestiones fundamentales
relacionadas con este fenomeno. Que rasgos distintivos diferencian a estas
empresas de las multinacionales tradicionales? Que ventajas les han
permitido operar y competir no solo en sus paises de desarrollo economico
similar o inferior, sino tambien en las economias mas prosperas? Como han
logrado establecerse en el extranjero a tal velocidad, desafiando las
convenciones sobre expansion internacional? Al contestar a estas preguntas redefinen la teoria establecida de las multinacionales emergentes.
Concluyen que la globalizacion, el cambio tecnologico y la madurez de los
paises emergentes han hecho posible el nacimiento de una nueva clase de
multinacionales en la que la inversion extranjera directa esta impulsada no solo
por la explotacion de competencias especificas de una compania, tambien por la
exploracion de nuevos patrones de innovacion y nuevas maneras de acceder a
los mercados.
Esteban Garca-Canal
Universidad de Oviedo
Mauro F. Guilln
The Lauder Institute, Wharton School
Esteban Garca-Canal es profesor

de Gestin y Negocios Internacionales
en la Universidad de Oviedo.
Tambin es miembro del Instituto
Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra. Sus reas
de investigacin se centran en la
confluencia entre economa organizativa,
estrategia corporativa y negocios
internacionales. Ha publicado ms de
80 artculos en las principales revistas
de gestin y sus ltimos libros son Las
nuevas multinacionales (2011) y Liderazgo
de los mercados emergentes (2013),
ambos escritos en colaboracin
con Mauro Guilln.
Mauro F. Guilln es titular

de la ctedra Zandman de Gestin
Internacional en la Wharton School
y director del Lauder Institute de
Gestin y Estudios Internacionales.
Es vicepresidente del Consejo para
la Agenda Global de Multinacionales
Emergentes en el Foro Econmico
Internacional y ganador del Pioneer
Award que concede el Aspen Institute.
Anteriormente fue profesor en la Sloan
School of Management del MIT. Es
doctor en Sociologa por Yale y en
Economa Poltica por la Universidad
de Oviedo.

Capacidad de hacer
frente a la creciente
incertidumbre
Flexibilidad en las
relaciones con
los empleados
Capacidad
de innovacin y
de adaptacin
La empresa del futuro tiene

que estar dispuesta a tomar
decisiones de forma
incremental y siempre atenta
a nuevas oportunidades.
Sera una compania integrada en
redes con socios, clientes y
proveedores.
Esto permite a los mas

veteranos conservar sus
puestos de trabajo con
formulas variadas para asi
beneficiarse de su experiencia,
al tiempo que contribuye a
mitigar el problema social
que supone el envejecimiento
de la poblacion.
La empresa del futuro

sera una organizacion en
aprendizaje constante e
interaccion continua con su
entorno. Una organizacion
abierta y sin fronteras.
Tal vez uno de los cambios de mayor alcance ocurridos en los ltimos veinte aos
sea el auge de las economas emergentes que, en otro tiempo, representaban solo el
15% de la actividad econmica global y hoy en cambio, suponen casi el 50%. Estas
economas estn creciendo con rapidez, se reparten por todo el mundo e incluyen a
los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), los MITS (Mxico, Indonesia, Turqua y
Sudfrica) y muchos otros pases de frica, Asia Oriental, sur de Asia,
Latinoamrica y Oriente Prximo. Algunos de estos pases se han convertido en
grandes exportadores de artculos de consumo, mientras que otros venden materias
primas agrcolas, energticas o minerales. En los ltimos aos, las economas
tambin han sido importantes fuentes de inversin extranjera directa; es decir,
compaas con sede en economas emergentes se han expandido por todo el mundo,
haciendo adquisiciones y estableciendo sus operaciones de produccin y distribucin
no solo en pases emergentes y en desarrollo, tambin en desarrollados,
convirtindose as en multinacionales.
La literatura especializada se ha referido a las multinacionales de los mercados
emergentes (MNE, por sus siglas en ingls) de muchas maneras, entre ellas
multinacionales del Tercer Mundo,1 empresas recin llegadas,2 multinacionales no convencionales3 o multinacionales emergentes.4 En ocasiones, estas
111
organizaciones se etiquetan atendiendo a su regin de origen y, por ello, se usan

trminos como multinacionales dragn5 o multilatinas6. Nosotros las llamamos las nuevas multinacionales. 7 Se han convertido en actores clave de la
inversin extranjera directa y las adquisiciones transnacionales.8
La proliferacin de las nuevas multinacionales ha cogido por sorpresa a analistas, legisladores y estudiosos. Muchas de estas empresas eran competidoras marginales
hace solo una dcada y hoy suponen una amenaza para algunas de las multinacionales ms consolidadas en una amplia variedad de sectores y mercados. En este ensayo
tratamos de responder a tres tipos de preguntas fundamentales. Primero, tienen estas
empresas rasgos distintivos que las diferencien de las multinacionales tradicionales?
Segundo, qu ventajas les han permitido operar y competir no solo en pases con un
nivel similar o inferior de desarrollo econmico,sino tambin en las economas ms ricas? Y tercero, cmo han podido expandirse a una velocidad de vrtigo desafiando as
la opinin generalizada sobre las virtudes de una expansin paulatina e incremental?
Antes de empezar a responder a estas preguntas es necesario describir la teora establecida de las MNE y explorar hasta qu grado debemos revisar estos postulados bsicos.
La teora de la empresa multinacional
Aunque las MNE existen desde hace mucho tiempo, los expertos no abordaron
la naturaleza y los motores de sus actividades transnacionales hasta la dcada de
1950. El primer anlisis exhaustivo de las MNE y la inversin directa extranjera se
lo debemos a un economista, Stephen Hymer, que en su tesis doctoral observ que el
control de la empresa extranjera es deseable para eliminar la competencia entre esa
empresa y las de otros pases [] o bien para apropiarse por completo de los beneficios que
generan determinadas destrezas y aptitudes.9 Su reflexin clave fue que la
empresa multinacional posee una serie de ventajas propietarias que la diferencian de
las empresas puramente nacionales, ayudndola de esta manera a superar el
obstculo que entraa ser extranjera.
Las empresas multinacionales existen porque determinadas condiciones econmicas y ventajas propietarias as lo aconsejan y les permiten dedicarse a producir un
bien o servicio en un emplazamiento extranjero. El caso ms representativo de
inversin extranjera directa es la expansin horizontal, que se produce cuando la
compaa establece una planta o una central de servicios en un pas extranjero con el
objetivo de vender en ese mercado y sin abandonar la produccin del bien o
servicio en el pas de origen. La decisin de emprender la expansin horizontal est
promovida por fuerzas distintas de las que impulsan la expansin vertical. La produccin de un bien o servicio en un mercado extranjero es deseable cuando existen
barreras proteccionistas, costes de transporte elevados, fluctuaciones desfavorables
en los tipos de cambio de divisa o requisitos de adaptacin a las peculiaridades de la
demanda local que hacen la exportacin desde el pas de origen inviable o no
112
rentable. Estos obstculos son meramente una condicin esencial para la expansin
horizontal y no la justifican por s solos. La compaa debe valorar las ventajas relativas de conceder licencia de comercializacin a un productor local en el mercado
extranjero (o de formar una alianza) antes de optar por la inversin extranjera directa. La condicin que justifica el establecimiento de una
fbrica propia o de una central de servicios tiene que La clave de la teora
ver con la posesin de activos intangibles marcas, de Hymer es que la
tecnologa, know-how y otras destrezas especficas de
cada compaa y con que la concesin de la licencia MNE posee una
de comercializacin sea una opcin arriesgada porque serie de ventajas
la empresa concesionaria pueda apropiarse, daar o propietarias que
abusar de alguna manera de los activos de la compaa.10
Los expertos en gestin internacional tambin han la diferencian de las
reconocido que las empresas que poseen las ventajas empresas nacionales
competitivas requeridas no se convierten en MNE de
la noche a la maana, sino de manera gradual, superando varias etapas. Segn el
marco terico originalmente propuesto por investigadores de la Universidad de
Upsala, en Suecia,11 las empresas se expanden en el extranjero pas por pas, empezando por aquellos ms similares en trminos socioculturales. Este marco tambin
establece que en cada pas extranjero las compaas han seguido, en lneas generales, una secuencia determinada: exportaciones ocasionales, exportacin a travs de
agentes locales y filiales de ventas, de produccin y de marketing. Raymond
Vernon12 propuso un conjunto similar de explicaciones y predicciones, esta vez
aplicadas a la relacin entre el ciclo de vida de un producto y el emplazamiento de su
fabricacin. Segn estos puntos de vista, la compaa dedica recursos a mercados
extranjeros a medida que acumula conocimiento y experiencia, gestionando los
riesgos de expansin y haciendo frente a los obstculos que entraa operar en el
extranjero. Prueba importante de ello es que el ritmo de expansin de una empresa
en el extranjero lo determinan su experiencia y conocimiento.
Las nuevas multinacionales entran en escena
Los primeros estudiosos de la aparicin de las MNE en pases en desarrollo, recin

industrializados, emergentes o de renta media-alta examinaron las inversiones tanto
verticales como horizontales realizadas por estas empresas, pero les sorprendieron
especialmente las segundas. Las inversiones verticales, despus de todo, responden
al deseo de reducir la incertidumbre y minimizar el oportunismo cuando los activos
estn dedicados al suministro o a las actividades de refinamiento, logstica y
comercializacin, o son especficos de estos, al margen de que la MNE proceda o no
de un pas desarrollado.13 No obstante, las inversiones horizontales de las nuevas
MNE son ms difciles de explicar porque se supone que estn impulsadas por la
113
posesin de activos intangibles, algo que se crea que las compaas de pases en
desarrollo no tenan y, si lo hacan, al menos no eran del mismo tipo que los activos
propios de los pases ricos.14 Esta paradoja se hace ms evidente con la segunda oleada de inversin extranjera directa del mundo en desarrollo, que empez a finales de
la dcada de 1980. Al contrario de la primera oleada de inversin extranjera directa
de pases en desarrollo acaecida en las dcadas de 1960 y 1970,15 las nuevas MNE
emergentes de las dcadas de 1980 y 1990 buscaban convertirse en lderes mundiales de sus respectivos sectores y no solo en actores marginales.16 Adems, las nuevas
MNE no proceden nicamente de pases emergentes. Algunas compaas con denominacin de origen global, regional o de relanzamiento global17 han aparecido en
pases desarrollados y han experimentado una internacionalizacin acelerada que
pone en tela de juicio el concepto tradicional de expansin mundial.
Las nuevas MNE emergentes de las dcadas

de 1980 y 1990 buscaban convertirse en lderes
mundiales de sus respectivos sectores y no solo
en actores marginales
Los principales rasgos de las nuevas MNE, comparadas con las tradicionales, se
incluyen en la Tabla 1. Las dimensiones de la tabla subrayan las diferencias clave
entre multinacionales emergentes nuevas y convencionales. Quiz, lo ms sorprendente tenga que ver con el rpido ritmo de internacionalizacin de las nuevas
MNE a medida que las compaas de las economas emergentes han intentado cerrar la brecha entre su alcance en el mercado y la presencia global de las MNE de
pases desarrollados.18 Un segundo rasgo es que, con independencia de su pas de
origen, las nuevas MNE se han visto obligadas a hacer frente no solo al riesgo
inherente de operar en el extranjero, tambin al peligro y la desventaja competitiva
que acarrea no contar con los recursos y la experiencia de las MNE consolidadas de
los pases ms avanzados. Por esta razn, la expansin internacional de las nuevas
MNE se produce paralelamente a un proceso de perfeccionamiento o mejora de
cualidades mediante el cual las recin llegadas buscan acceso a recursos y aptitudes
externas que les permitan ponerse a la altura de sus competidores ms avanzados; es
decir, reducir la brecha de la competencia con las MNE afianzadas.19 Sin embargo, a
pesar de carecer de la dotacin de recursos de las MNE de pases desarrollados, las
nuevas a menudo tienen una gran ventaja sobre ellas, que tienden a poseer
habilidades polticas ms fuertes. Puesto que las MNE estn ms acostumbradas a
tratar con gobiernos arbitrarios o inestables en sus pases de origen, estn mejor
preparadas que las MNE tradicionales para triunfar en pases extranjeros con un
entorno institucional dbil.20 Dadas las elevadas tasas de crecimiento de los pases
emergentes y su peculiar entorno institucional, las capacidades polticas de las
nuevas MNE les han resultado de especial utilidad.
114
filiales de propiedad total
Tabla 1. Las nuevas empresas multinacionales comparadas

con las multinacionales tradicionales
DIMENSIN
MNE NUEVAS
MNE TRADICIONALES
Velocidad de
internacionalizacin
Acelerada
Gradual
Ventajas competitivas
Dbiles: es preciso
un perfeccionamiento
de los recursos
Fuertes: la compaa posee

los recursos de forma interna
Habilidades polticas
Fuertes: compaas
acostumbradas a entornos
polticos inestables
Dbiles: compaas
acostumbradas a entornos
polticos estables
Camino de expansin
Doble: entrar en pases

en desarrollo para conseguir
acceso al mercado
y en pases desarrollados
para mejorar los recursos
nico: de pases menos

distantes a ms distantes
geogrficamente
Mtodos de entrada
preferidos
Crecimiento externo: alianzas,

joint ventures y adquisiciones
Crecimiento interno:
filiales de propiedad total
Adaptabilidad organizativa
Alta, por su reciente

y relativamente limitada
presencia internacional
Baja, por lo arraigado

de su estructura y su cultura
Los primeros tres rasgos considerados conjuntamente apuntan a otra caracterstica esencial de las nuevas MNE: se enfrentan a un dilema significativo en lo
referente a la expansin internacional, porque precisan equilibrar la voluntad de
alcance global con la necesidad de mejora de sus habilidades. Pueden hacer uso de
sus ventajas competitivas adquiridas en sus pases de origen en otras economas
emergentes o en desarrollo, pero tambin necesitan penetrar en pases ms avanzados y exponerse as a una demanda altamente exigente y perfeccionar sus aptitudes.
Esta tensin se refleja en el Grfico 1. Las compaas pueden evolucionar de manera que mejoren sus habilidades o aumente su alcance geogrfico, incluso las dos
cosas. Aunque algunas multinacionales de mercados emergentes pueden centrarse
solo en dichos mercados para su expansin internacional, convirtindose en lo que
Rammamurti y Singh21 llaman optimizadores locales, el desarrollo corporativo
de las nuevas multinacionales suele implicar avanzar en ambas direcciones de forma
simultnea, tanto en la mejora de habilidades como en el alcance geogrfico. En la
diagonal de esta interseccin, la compaa sigue un camino de crecimiento
equilibrado, que es el patrn de expansin de las multinacionales consolidadas. Por
encima de la diagonal entra en la regin de construccin de habilidades, en la cual la
empresa sacrifica el nmero de pases donde est presente (es decir, su
115
Grfico 1. Caminos de expansin de las nuevas MNE

en pases desarrollados y en desarrollo
Grado de perfeccionamiento de habilidades
Camino de expansin a
pases desarrollados
100%
Camino de
expansin equilibrado
CONSTRUCCIN
DE HABILIDADES
Camino de expansin a
pases en desarrollo
REGIN
INSOSTENIBLE
100%
Alcance geogr co
alcance geogrfico) para acortar la brecha que la separa de la competencia, en especial en economas avanzadas. Por debajo de dicha diagonal, la compaa se encuentra
en una regin insostenible, porque dar prioridad al alcance global sin mejorar las
competencias pone en peligro todo el proceso de mejora de habilidades. La tensin
entre mejora de habilidades y consecucin de alcance global obliga a las nuevas
MNE a establecerse simultneamente, desde el inicio de su expansin internacional,
en pases desarrollados y emergentes. Instalarse en pases en desarrollo las ayuda a
ganar tamao, experiencia operativa y a generar beneficios, mientras que aventurarse
en pases desarrollados contribuye, sobre todo, al proceso de mejora de habilidades.
Desde luego, las nuevas MNE han tendido al principio a propagarse en pases en desarrollo y a limitar su presencia en los desarrollados a unos pocos puntos en los que
tienen posibilidad de trabajar sus habilidades, ya sea porque cuentan con un socio
all o porque han adquirido una compaa local. A medida que alcanzan la altura de
las MNE consolidadas, empiezan a aumentar sus inversiones en pases desarrollados
buscando nuevos mercados, aunque tambin realizan adquisiciones en mercados desarrollados para asegurarse activos estratgicos como tecnologa o marcas.
116
Un quinto rasgo de las nuevas MNE es que prefieren modalidades de entrada

basadas en crecimiento externo (vase Tabla 1). Estas compaas usan las alianzas
globales22 y las adquisiciones23 para combatir de forma simultnea el riesgo que
acarrea ser extranjeras en el pas socio/objetivo y obtener acceso a sus ventajas competitivas con el fin de mejorar sus propios recursos y habilidades. Cuando efectan
alianzas globales, las nuevas MNE han usado su posicin en su mercado de origen
para facilitar la entrada de sus socios a cambio de acceso recproco al mercado o la
tecnologa del pas de origen de estos. Adems del tamao de su mercado nacional,
cuanto ms fuerte sea la posicin de la MNE dentro de este, mayor ser el poder de
negociacin que tenga en estas alianzas. As lo demuestra la competencia de varias
nuevas MNE en el sector de los electrodomsticos como Haier de China, Mabe de
Mxico y Arcelik de Turqua, cuya expansin internacional se vio impulsada por
alianzas con corporaciones lderes mundiales que les permitieron aumentar sus
aptitudes tecnolgicas.24 Los procesos de perfeccionamiento de habilidades han sido
posibles en algunos casos gracias al acceso privilegiado de las nuevas MNE a
recursos financieros originados en subsidios gubernamentales o imperfecciones en
el mercado de capital.25
Una ltima caracterstica de las nuevas MNE es que disfrutan de mayor libertad a
la hora de introducir innovaciones organizativas para adaptarse a los requerimientos
de la globalizacin porque estn libres de las restricciones tpicas de una multinacional emergente consolidada. Al ser importantes actores globales de largo recorrido,
muchas MNE de economas desarrolladas adolecen de inercia y de las llamadas trayectorias dependientes debido a un arraigo excesivo de valores, cultura y estructura
organizativa. Matthews26 demuestra cmo las nuevas MNE de Asia han adoptado
una serie de formas organizativas innovadoras que encajaban con sus necesidades,
incluidas estructuras en red y descentralizadas.
A partir del anlisis de las inversiones extranjeras de las nuevas MNE de las
dcadas de 1960 y 1970, los estudiosos han centrado su atencin en dos cuestiones
fundamentales: sus motivaciones y sus ventajas propietarias y especficas.
Motivaciones de las nuevas MNE
La Tabla 2 resume las principales motivaciones identificadas en la literatura sobre el

tema. Tal y como se ha dicho, los especialistas han documentado y explicado la voluntad de algunas de las nuevas MNE de crear concatenaciones regresivas a fuentes
de materias primas o progresivas con mercados extranjeros, con el fin de mitigar la
incertidumbre y el oportunismo en la relacin entre la compaa y el suministrador
de materia prima, o entre la compaa y su distribuidor o agente en el mercado
extranjero. Las investigaciones acreditan, especialmente en los casos de empresas
surcoreanas y taiwanesas, la voluntad de externalizar concatenaciones progresivas y
regresivas mediante la creacin de sociedades mercantiles, en algunos casos con apoyo y ayuda financiera del gobierno.27 Por ejemplo, si durante la dcada de 1960 solo
117
Tabla 2. Motivaciones para la inversin extranjera

directa de las nuevas empresas multinacionales
MOTIVACIN
DESCRIPCIN
REFERENCIAS
Concatenaciones regresivas a
fuentes de materias primas
La empresa busca asegurar el

suministro de insumos crticos
para paliar la incertidumbre
o la especificidad de sus activos
Fields;27 Lall;13 Moghaddam

et al.;65 The Economist;66 ;
UNCTAD;33 Wells1
Concatenacin regresiva
a mercados extranjeros
La empresa busca asegurar su

acceso al mercado cuando
sus activos son especficos
Fields;27 Moghaddam et al.;65

UNCTAD 33 Wells1
Restricciones
gubernamentales
en pases de origen
La empresa intenta superar

las restricciones al crecimiento
impuestas por el gobierno
en su mercado de origen
Lall;13 UNCTAD;33 Wells1
Distribucin del riesgo
La empresa coloca activos

en pases distintos para
gestionar el riesgo
Lecraw13
Destinar capital personal

al extranjero
La empresa invierte en el
extranjero, de manera que el o
los propietarios no concentren
el riesgo en un nico pas
Wells1
Seguir a un cliente
del mercado de origen
a mercados extranjeros
La empresa sigue a clientes

de su pas de origen cuando
se expanden horizontalmente
a otros pases
Guilln y Garca-Canal;7
UNCTAD;33 Wells1
Invertir en nuevos mercados

como respuesta a reformas
econmicas en el pas
de origen
La empresa disfruta
de posicin de monopolio u
oligopolio en el pas de origen
y se ven amenazada por polticas
de liberalizacin, desregulacin
y/o privatizacin
Goldstein;4 Guilln34
Adquirir activos intangibles

especficos de la empresa
La empresa invierte
o adquiere activos en pases
ms desarrollados
Deng;67 Guilln y GarcaCanal;16 Lall;13 UNCTAD33
Explotar activos intangibles

especficos de la empresa
Vase Tabla 3
una proporcin minscula de las exportaciones de Corea del Sur llegaba a los mercados extranjeros mediante la distribucin y los canales de venta establecidos por las
empresas surcoreanas, para la de 1980 casi el 50% estaba por completo internalizada, es decir, gestionadas por los propios exportadores.28 Tal y como cabra esperar,
las nuevas MNE notaron las presiones de la incertidumbre y de la especificidad de
activos con mayor intensidad que si hubieran tenido activos intangibles desarrollados. As, a partir de una muestra transversal y representativa de 837 compaas
118
exportadoras espaolas en 1992, Campa y Guilln29 encontraron que aquellas con

mayor inversin en I+D tenan ms probabilidades de internalizar las operaciones
exportadoras. Un estudio realizado por la CNUCYD en 2006 sobre pruebas empricas determin que muchas de las nuevas MNE, en especial de los sectores extractivo e
industrial, se convirtieron en multinacionales cuando internalizaron concatenaciones regresivas o progresivas.
Los expertos tambin han documentado que las MNE de pases en desarrollo
queran expandirse fuera de sus fronteras para obviar las limitaciones impuestas al
mercado nacional por los gobiernos de sus pases de origen. En muchos pases en
desarrollo y recin industrializados, limitaciones como sistemas de licitacin,
asignacin de cuotas y restricciones al comercio han impedido a las empresas
acceder a un nmero suficiente de oportunidades de crecimiento; de ah el deseo de
expandirse en el extranjero.30 Como consecuencia parcial de ello, las compaas
sintieron la necesidad de repartir los riesgos colocando activos en pases
diferentes.31 Dicha necesidad se vio impulsada por la volatilidad macroeconmica y
poltica de muchos pases en desarrollo y recin industrializados. Hay una variante
de este fenmeno que se da en el caso de MNE de propiedad familiar en pases en
desarrollo amenazadas de escrutinio o confiscacin por parte de sus gobiernos. 32
Asimismo, la literatura temprana sobre MNE identificaba las relaciones entre
comprador y proveedor como motivo del establecimiento de infraestructuras de
produccin en un pas extranjero en el que el comprador ya tena una presencia. 33 En
algunos casos, tanto el comprador como el proveedor son empresas del pas de
origen que se han seguido una a la otra al extranjero; mientras que en otros el comprador es una multinacional de un pas desarrollado que solicita a su proveedor, de
una economa en desarrollo o recin industrializada, que se establezca con ella
bien en el pas de origen o bien en otro.34
Activos especficos
Los especialistas tambin han prestado atencin a los activos propietarios e intangibles especficos de las nuevas MNE, sealando que acometen la inversin
extranjera directa con el propsito no solo de adquirir activos de esta clase, sino
tambin de explotar los que ya poseen. La expansin extranjera con vistas a la
adquisicin de activos intangibles, en especial tecnologa y marcas, no tuvo demasiada relevancia en las dcadas de 1970 y 1980, pero se ha generalizado en los
ltimos veinte aos.35 Con la llegada de la liberalizacin de las cuentas corrientes y
los tipos de cambio de divisas en muchos pases en desarrollo y recin industrializados, las nuevas MNE han tenido mayor libertad a la hora de realizar
adquisiciones, incluidos acuerdos de negocio por valor de miles de millones de
dlares. Muchos de estos han estado dirigidos a compaas en apuros o a divisiones
119
situadas en Estados Unidos y Europa dueas de marcas y productos tecnolgicos

que las nuevas MNE estn en mejores condiciones de explotar gracias a que sus
habilidades de produccin son superiores o ms eficientes.36
Las adquisiciones no han sido la nica va de acceso a los activos intangibles.
Las pruebas sugieren que la aceleracin de la expansin internacional de las nuevas
MNE ha estado respaldada por una serie de alianzas internacionales destinadas a
acceder a recursos y destrezas cruciales que permiten a estas compaas ponerse a la
altura de las MNE de pases desarrollados. Tal y como hemos argumentado anteriormente, estas alianzas y adquisiciones han sido crticas para estas compaas a la
hora de competir con las MNE de pases desarrollados. Por esta razn, la expansin
de las nuevas MNE discurre paralelamente al proceso de mejora de sus habilidades.
Sin embargo, en ocasiones esta mejora precede a la expansin internacional. Es el
caso de algunas empresas de propiedad estatal que pasan por un proceso de
reestructuracin antes de su internacionalizacin y privatizacin.37 Otras veces, el
proceso de perfeccionamiento de habilidades aparece despus de la expansin internacional. Esto puede suceder en sectores regulados, donde las compaas tienen
fuertes incentivos destinados a asignar grandes cantidades de recursos para establecer sus operaciones con rapidez all donde surjan oportunidades, generalmente a
travs de la adquisicin en lugar de mediante inversiones tipo Greenfield. 38 Puesto
que las oportunidades de expansin internacional en estos sectores dependen de la
privatizacin y la desregulacin, aquellas compaas que carecen de ventajas
competitivas se desarrollan en el extranjero sobre la base de flujo de efectivo libre
segn surgen oportunidades. Como se
ha apuntado, las inversiones horizontales La expansin extranjera
parecen desafiar las teoras establecidas con vistas a la adquisicin
sobre la MNE. Desde finales de la dcada de 1950, la literatura haba hecho de activos intangibles,
hincapi en que las MNE, en general, en especial tecnologa y
realizaban inversiones horizontales so- marcas, se ha generalizado
bre la base de activos intangibles como
tecnologa propietaria, marcas o know- en los ltimos veinte aos
how. Esta literatura temprana sobre
multinacionales simplemente daba por sentado que las compaas de pases en
desarrollo o recin industrializados no contaban con el tipo de activos intangibles
caractersticos de las multinacionales estadounidenses, japonesas o europeas. 39 De
hecho, numerosos estudios pusieron de manifiesto que las nuevas multinacionales
obtenan puntuaciones ms bajas en tecnologa, destrezas de marketing, gastos
organizativos, escala, intensidad de capital y control de filiales extranjeras que sus
homnimas de pases ricos.40
Sin embargo, las inversiones horizontales no pueden explicarse sin la presencia
de activos intangibles de alguna clase. Aunque las nuevas multinacionales puedan
carecer de activos propietarios, han desarrollado otra clase de ventajas competitivas
120
Tabla 3. Activos intangibles de las nuevas empresas multinacionales
ACTIVO INTANGIBLE
DESCRIPCIN
REFERENCIAS
Adaptacin tecnolgica
Adaptacin de tecnologa
disponible a mercados de
producto de pequea escala,
de mano de obra barata
y/o mercados de insumos
imperfectos
Ferrantino;42 Heenan y Keegan;42

Lall;13 Lecraw;13 Ramamurti
y Singh;4 Tolentino42
Adopcin temprana
de nuevas tecnologas
Implementacin de tecnologas
nuevas desarrolladas por
otros, en especial en sectores
de infraestructura como la
construccin la electricidad
o las telecomunicaciones
Guilln;34 CNUCYD33
Innovacin inversa/jugaad
Mximo aprovechamiento de
la escasez de recursos
Govindarajan y Ramamurti;54
Guilln y Garca-Canal;16
Kumar y Puranam55
Marcas tnicas
Marcas de consumo atractivas

para comunidades de
inmigrantes del pas de origen
Ferrantino;42 Heenan y Keegan;42

Lall;13 Lecraw;13 Wells1
Eficiencia en la produccin y
la ejecucin de proyectos
Capacidad de absorber
tecnologas, combinar recursos
e innovar desde un punto de
vista organizativo de maneras
que reduzcan los costes y
refuercen el aprendizaje
Amsden y Hikino;45 Goldstein;4

Guilln;46 Guilln y GarcaCanal;16 Kock y Guilln;46
Mathews;16 Ramamurti;19
Ramamurti y Singh;4 CNUCYD33
Innovacin de producto
Mejoras incrementales
de producto; productos
especializados para nichos
de mercado
Lall;13 CNUCYD33
Aptitudes empresariales
institucionales
Destrezas o know-how
necesarios para operar en el
peculiar contexto institucional
de pases menos desarrollados
Caves;10 Lall;13 Lecraw;57

Ramamurti19
Dominio de la gestin
de adquisiciones
Experiencia obtenida en el pas

de origen en la gestin de F&A y
en reestructuracin corporativa
que ayuda a extraer valor de
adquisiciones transfronterizas
Garca-Canal y Guilln;20
Colli et al.;41 Guilln34
Destrezas de trabajo en red
Capacidad de desarrollar redes

de relaciones cooperativas
Buckley et al.;25 Dunning;68

Mathews16
Know-how poltico
Ventaja a la hora de tratar

con gobiernos extranjeros
y de gestionar el riesgo poltico
de pases menos desarrollados
Cuervo-Cazurra;20 Daz Hermelo

y Vassolo;57 Garca-Canal y
Guilln;20 Goldstein y Pritchard;59
Lall;13 Lecraw13
121
que pueden desplegar en mercados extranjeros.41 La Tabla 3 resume los tipos principales de activos intangibles que poseen las nuevas MNE, tal y como los refleja la
literatura sobre el tema. Durante las dcadas de 1970 y 1980, la atencin de los
analistas se centr en habilidades como la adaptacin de la tecnologa a los
mercados de menor escala tpicos de los pases en desarrollo o recin industrializados, lo econmico de su mano de obra o la imperfeccin de sus aportaciones al
mercado.42 Las MNE de bienes de consumo de estos pases tambin posean una
clase distinta de activo intangible, en concreto marcas tnicas que atraan hacia
Europa y Estados Unidos a clientes no solo del mercado de origen, sino a las comunidades tnicas de pases extranjeros.43 Otros estudiosos sealaron que las nuevas
MNE posean una destreza sorprendente para mejorar de forma incremental los
productos disponibles y para desarrollar variaciones especializadas de estos para
determinados nichos de mercado.44
Un tipo especfico de habilidad de gestin que

resulta crtica en la internacionalizacin acelerada
es la capacidad de tramitar de forma efectiva
fusiones y adquisiciones en alianzas estratgicas
Durante la dcada de 1980, los estudiosos del llamado milagro de Asia
Oriental subrayaron otro activo intangible que tena que ver con la capacidad de
organizar la produccin y de ejecutar eficientemente proyectos de gran escala con
ayuda de tecnologa copiada del extranjero, de sectores tan diversos como el acero,
la electrnica, los automviles, astilleros, desarrollo de infraestructuras y
construccin de plantas llave en mano.45 Tambin destacaron que estas habilidades
haban facilitado el crecimiento de grupos de negocios diversificados 46 que, a su vez,
hacan ms sencillo a las empresas de un mismo grupo expandirse e invertir en el
extranjero, aprovechando recursos financieros, de gestin y organizativos
comunes.47 Un tipo especfico de habilidad de gestin que resulta crtica en la
internacionalizacin acelerada es la capacidad de tramitar de forma efectiva fusiones
y adquisiciones en alianzas estratgicas. Dichas habilidades se vuelven cruciales
cuando se trata de extraer valor de estas operaciones, necesarias para aprender y
acceder a recursos clave que aumenten la competividad internacional de la
empresa.48 Las destrezas acumuladas en la gestin de fusiones y adquisiciones y la
restructuracin corporativa de grandes compaas espaolas que compiten en
sectores regulados fueron determinantes para su expansin internacional en
Latinoamrica.49 Buckley y otros,50 al analizar el xito de compaas chinas
aprovechando la dispora de chinos en el extranjero, argumentaban que algunas
organizaciones tienen la capacidad de entablar relaciones beneficiosas con otras
poseedoras de los preciados recursos necesarios para prosperar en mercados
globales. La adopcin de estructuras basadas en red tambin ha contribuido al
desarrollo de las nuevas MNE, al facilitar la coordinacin entre distintas
122
actividades internacionales.51 Sin embargo, en muchos casos las redes de sus pases de origen han permitido a estas empresas aprovecharse de la experiencia de
compaas con las que ya tienen un vnculo.52
En aos ms recientes, estudiosos de las nuevas MNE han llamado la atencin
sobre otra clase de activos intangibles. Desde el punto de vista tecnolgico, las investigaciones revelan que compaas de pases en desarrollo o recin industrializados y
pases de renta media-alta encuentran menos obstculos a la hora de adoptar tecnologas nuevas que sus homnimos ms consolidados en pases ricos. Esto ocurre
sobre todo en sectores como la construccin, la electricidad, la gestin portuaria o
las telecomunicaciones, donde pases como Corea del Sur, Espaa o Dubi, entre
otros, han demostrado un talento superior para tomar prestada tecnologa y organizar operaciones eficientes en muchos mercados.53 Es interesante, tal y como apuntan
Govindarajan y Ramamurti,54 que las nuevas MNE tambin pueden crear productos
innovadores que a continuacin venden en mercados desarrollados en un proceso
llamado innovacin inversa.55 Otra rea objeto de investigacin terica y emprica
actual tiene que ver con el know-how poltico que las nuevas MNE parecen poseer
como resultado de haberse visto obligadas a operar en entornos altamente regulados primero, y rpidamente desregulados despus, como demuestra la expansin de
la banca espaola, de compaas de electricidad, agua y telecomunicaciones en toda
Latinoamrica y, en poca ms reciente, en Europa.56 Esta habilidad poltica no
pas desapercibida para los primeros analistas de las nuevas MNE, que sealaron
que estas compaas posean una capacidad emprendedora institucional que les
permita operar de forma efectiva en condiciones polticas, regulatorias y culturales
propias de pases en desarrollo.57 La gestin de riesgo poltico y regulatorio se
identific en algunos estudios tempranos como una habilidad competitiva clave. 58 En
los ltimos veinte aos se ha aadido un matiz a esta informacin terica tras
observar que las nuevas MNE estn haciendo adquisiciones e intensificando su presencia en el sector de las infraestructuras de pases ricos de Europa y Amrica del
Norte, incluida generacin y distribucin de electricidad, agua y gestin de aeropuertos, puertos y autopistas de peaje, entre otras.59 La reciente expansin corporativa
en Latinoamrica de empresas espaolas de sectores regulados ilustra cmo estas
compaas tienden a invertir en aquellos pases donde sus habilidades polticas resultan ms valiosas, es decir, en aquellos con alta inestabilidad poltica. Las empresas
espaolas de sectores regulados han reducido con el tiempo su propensin a invertir
en pases polticamente inestables, demostrando que es ms sencillo trasladarse de
pases polticamente inestables a pases estables que al contrario.60
Resulta esencial sealar que mientras que las destrezas gestoras, organizativas y
polticas de las nuevas multinacionales pueden no ser patentables, s son escasas,
difciles de imitar y valiosas. Tres condiciones que, segn la visin de la compaa
basada en los recursos, se han identificado como aquellas que definen la verdadera
habilidad.61 La expansin internacional de las nuevas multinacionales no puede
entenderse sin tener en cuenta estos activos tangibles propietarios y no tecnolgicos,
123
que les han permitido sumar las llamadas rentas de escasez a los ya nutridos beneficios que genera una competencia imperfecta. As, los activos intangibles han
desempeado un papel fundamental en el auge de las nuevas multinacionales. Sin
embargo, estos activos no suelen ser tecnologa o marcas, como en el caso de las
multinacionales tradicionales,62 sino de naturaleza gestora, organizativa y poltica.
Lecciones de las nuevas multinacionales
En nuestro ltimo libro63 agrupamos las habilidades competitivas de las multinacionales de mercados emergentes en siete principios que las compaas de
cualquier pas deberan adoptar de cara a la intensa competitividad global del siglo
xxi. Primero, argumentamos que la accin debera tener prioridad sobre la estrategia.
En la economa rpidamente cambiante, las empresas necesitan experimentar para
adaptarse de manera incremental en vez de esperar a la estrategia perfecta.
Ilustramos este principio con el auge de la prominencia global de Bimbo, cuyo
nfasis en operaciones y ejecucin en lugar de en estrategia le ha permitido
convertirse en lder mundial en el sector del pan. El segundo principio tiene que ver
con el concepto de nicho. Las empresas deben seguir el camino de menor resistencia
para entrar en los mercados extranjeros, y este suele ser un nicho pequeo que
pueden dominar. Ms tarde, pueden usar ese nicho como plataforma o cabeza de
playa para el abordaje del mercado mayoritario. Es la estrategia seguida por Haier en
Estados Unidos, una compaa que se orient primero a estudiantes universitarios y
hoy es la primera marca de electrodomsticos del mundo.
El tercer principio implica ampliar la escala de la empresa a la velocidad suficiente para adelantarse a la competencia, atraer clientes sensibles al precio y
obtener cuota de mercado. Samsung Electronics es quiz la compaa que mejor
evidencia este principio. Lo apost todo invirtiendo en grandes fbricas para productos nuevos no solo una, sino varias veces. Actualmente es la primera compaa
de electrnica de consumo. Si la escala es importante en la economa global, tambin lo es la capacidad de tolerar el caos, que sera el cuarto principio. Acer se
expandi por todo el mundo sin miedo al caos tanto externo como interno. Utiliz
una red de socios locales para minimizar el riesgo y maximizar la adaptacin. Hoy
es la segunda marca mundial de ordenadores. Para que el crecimiento rpido sea
sostenible y permita adems aprender nuevas habilidades por el camino, proponemos un quinto principio que urge a las compaas a adquirir con inteligencia, en el
doble sentido de comprar activos que complementen sus habilidades existentes y
hacerlo en el momento oportuno, y con una estrategia de integracin clara. En el
crecimiento tanto interno como externo, la escala debera permitir a la empresa
implantar nuestro sexto principio, expandirse con entusiasmo. Si una compaa
espera a estar preparada antes de probar suerte en el extranjero, entonces ya ha
tardado demasiado. La expansin extranjera no puede planificarse da a da.
124
Las empresas tienen que estar dispuestas a experimentar, a practicar el ensayo y el

error, a arriesgarse con nuevas oportunidades y otras maneras de hacer las cosas.
Y aqu es donde entra nuestra sptima y ms importante recomendacin. En esta
nueva economa global y siempre cambiante, las organizaciones deben olvidarse de sus
vacas sagradas. Lo que les funcion en el pasado no puede convertirse en un obstculo
a la hora de aprovechar las oportunidades que estn surgiendo por todo el mundo.
Conclusin
Las nuevas MNE son el resultado de la imitacin de las MNE consolidadas de

pases ricos que han tratado de emular desde el punto de vista estratgico y organizativo y de la innovacin como respuesta a las caractersticas especficas de los
pases emergentes y en desarrollo. El contexto en el que se ha producido su expansin internacional es tambin relevante. Las nuevas MNE han aparecido en pases
con entornos institucionales frgiles y estn acostumbradas a operar en pases con
regmenes con escasa regulacin de la propiedad intelectual, sistemas legales dbiles, etctera. La experiencia en el pas de origen se vuelve especialmente valiosa para
las nuevas MNE porque muchos pases frgiles desde el punto de vista institucional
estn creciendo a gran velocidad y han desarrollado las aptitudes necesarias para
competir en estos entornos complejos.
Adems, las nuevas MNE han prosperado en un momento de globalizacin de
mercado en el cual, a pesar de las diferencias locales que an persisten, el alcance y
la escala globales son crticos. Las nuevas MNE han respondido a este desafo
embarcndose en una estrategia internacional acelerada, basada en el crecimien- to
externo dirigido a perfeccionar sus habilidades y aumentar su alcance en el mercado
global. A la hora de poner en prctica esta estrategia, las nuevas MNE se
aprovecharon de su posicin de mercado en sus pases de origen y, paradjicamente, su escasa presencia internacional les permiti adoptar una estrategia y una
estructura organizativa que han resultado ser las idneas para el contexto internacional actual, en el que las economas emergentes crecen a gran velocidad.
Es tambin importante sealar que las MNE consolidadas de los pases ricos han
seguido algunos de los patrones de comportamiento de las nuevas multinacionales.
La creciente presin competitiva de estas en sectores como el cemento, el acero, los
electrodomsticos, la construccin, la banca y las infraestructuras ha animado a
muchas compaas estadounidenses y europeas a depender menos de estrategias de
diferenciacin de producto tradicionales y estructuras verticales. Hasta cierto punto,
el auge de las organizaciones en red64 y el cambio generalizado hacia la externalizacin constituyen respuestas competitivas a los desafos planteados por MNE
consolidadas. Por ltimo, hay una clase especial de nueva MNE, llamada born-global
o compaa que nace global, que se asemeja a la nueva MNE de muchas maneras
pero que tiene su origen en pases en desarrollo.
125
A la vista de todos estos cambios, resulta evidente que el modelo tradicional de

MNE est desapareciendo. Es un hecho que la globalizacin, el cambio tecnolgico
y la madurez de los pases emergentes han facilitado el auge de un nuevo tipo de
MNE en el que la inversin extranjera directa est impulsada no solo por las
explotacin de competencias especficas de la compaa, tambin por la de nuevos
patrones de innovacin y formas de acceder a los mercados. Adems, las nuevas
MNE se han expandido a gran velocidad y sin seguir el modelo tradicional de
internacionalizacin paulatina.
No obstante, es fundamental aclarar que el declive del modelo tradicional de las
MNE no implica necesariamente la muerte de las teoras actuales sobre nuevas
multinacionales. De hecho, la definicin esencial de MNE sigue vigente: para la expansin internacional, una empresa necesita
poseer habilidades que le permitan superar el Por su escasa presencia
obstculo que supone ser extranjera; sin habi-
internacional, las nuevas
lidades especficas de la compaa, no puede

haber multinacionales. Nuestro anlisis de MNE adoptaron una
las nuevas MNE demuestra que su expansin estrategia y una estructura
internacional fue posible gracias a determi-
organizativa que son
nadas habilidades de gran valor desarrolladas

en sus pases de origen, incluidas la ejecu- idneas para el contexto
cin de proyectos y las destrezas polticas y internacional actual en
red, entre otros rasgos no convencionales.
As, la falta de habilidades tecnolgicas o de marketing clsicas no implica la ausencia de otras aptitudes valiosas que pueden constituir la base para la expansin
internacional. Precisamente, por esta razn, podemos afirmar que las nuevas MNE
han llegado para quedarse.
Notas
126
L. T. Wells Jr., Third World

Multinationals: The Rise of
Foreign Investment from
Developing Countries,
Cambridge, Massachusetts,
The MIT Press, 1983.
8
CNUCYD (United Nations
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Development), World Investment
Report 2008, Nueva York y
Ginebra, Naciones Unidas, 2008.
2
J. A. Mathews, Dragon
Multinationals: A New Model
of Global Growth, Nueva York,
Oxford University Press, 2002.
9
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3
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y J. V. Singh (eds.), Emerging
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5
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6
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Multinationalization of Developing
Country MNEs: The Case of
Multilatinas, en Journal of
International Management, 14.2,
junio de 2008, pp. 138-154.
7
M. F. Guillen y E. Garcia-Canal,
The New Multinationals: Spanish
Firms in a Global Context,
Cambridge y Nueva York,
Cambridge University Press,
2010.
10
Para un resumen del modelo
economico basico de la empresa
multinacional, vease R. E. Caves,
Multinational Enterprise and
Economic Analysis, Nueva York,
1996. Stephen Hymer [1960]
fue el primero en observar que
las companias se extienden
horizontalmente para proteger
(y monopolizar) sus activos
intangibles. Otras aportaciones
importantes son: P. J. Buckley y
M. Casson, The Future of the
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1983.
14
S. Lall, New Multinationals, 1983,
p. 4.
15
S. Lall, Ibid.; L. T. Wells, op. cit,
1983.
16
M. F. Guillen y E. Garcia-Canal, op.
cit, 2010; M. F. Guillen y E.
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30
L. T. Wells, op. cit., 1983.
31
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32
S. Lall, op. cit., 1983; L. T. Wells,
op. cit., 1983.
33
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34
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35
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of MNE and Local Assets, en
Studies, 40.9, 2009, pp. 14321454. El autor afirma que la
mayor eficacia en mercados
de activos y de servicios de
activos en paises desarrollados
vuelve menos diversificadas y,
por ello, mas modulares a las
empresas. Es decir, que son mas
susceptibles de ser absorbidas e
integradas por una multinacional
de un mercado emergente que
busque adquirir tecnologia y
know-how externos.
38
Buckley et al., Acquisitions by
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2014; E. Garcia-Canal y
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39
S. Lall, op. cit.,
1983, p. 4.
40
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131
Modelos de negocio en la empresa del futuro

Joan E. Ricart
El profesor Ricart explica como nuestro mundo hiperconectado y de alta

intensidad digital se esta abriendo a la innovacion en los modelos de negocio.
Aunque es dificil predecir con exactitud que innovaciones nos depara el futuro de
los negocios, cataloga posibles modelos emergentes.
Estos se concentran en varios grupos. El primero parte de la premisa de
que todo lo que no crea valor para el consumidor debe ser eliminado. El
segundo lo conforman modelos de negocios de plataforma que dan servicio a dos o mas mercados simultaneamente. Un tercer grupo es el de los
negocios globales, abiertos a un rapido crecimiento internacional. Subraya la
importancia de la bsqueda de la excelencia centrada en el desarrollo de
la innovacion para fomentar los circulos virtuosos, que son el objetivo
fundamental de cualquier buen modelo de negocio.
Joan E. Ricart
IESE Business School
Joan E. Ricart, miembro de SMS y de EURAM, ocupa la ctedra Carl Schrder

de Gestin Estratgica y es director del departamento de Gestin Estratgica del
IESE Business School de la Universidad de Navarra. Tambin en el IESE ha sido
director del programa de doctorado (1995-2006), vicedecano de investigacin
(2001-2006) y subdirector de personal docente y de investigacin (2006-2014).
Es vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management. Ha sido
presidente fundador de la European Academy of Management (EURAM) y
presidente de la Strategic Management Society (SMS). Es autor de varios
libros y colaborador en publicaciones de prestigio internacional como Strategic
Management Journal, Harvard Business Review, Journal of International Business
Studies, Econometrica o Quarterly Journal of Economics.

Entender el impacto
del cambio tecnolgico
en el negocio
La combinacion de factores
asociados a las tendencias
tecnologicas de la movilidad,
lo social, la nube y los big
data estan revolucionando
los modelos de negocio
de empresas en casi todos
los sectores. Entender este
impacto es fundamental para
anticiparse, contrarrestar
las amenazas y explotar las
oportunidades del nuevo
entorno tecnologico.
Innovar en el
modelo de negocio
Anticiparse a la
competencia potencial
Gracias al cambio tecnologico

y a otros factores como
la desregulacion, la
globalizacion o los
cambios demograficos, las
oportunidades de innovar
en el modelo de negocio
son extraordinarias. Esto
supone hacer las cosas de
manera distinta, crear nuevas
fuentes de creacion de valor y
reforzar nuestra capacidad
de capturar valor en el
ecosistema, imprescindible
para las empresas de exito
en el futuro.
El cambio se acelera y el
exito de futuro necesita
rapidez. Las empresas
deben anticiparse a sus
competidores, actuales o
potenciales, detectando las
oportunidades (y amenazas)
que emergen del cambio
tecnologico, a la vez que
deben experimentar con
novedosos modelos
de negocio, desarrollando
nuevas formas de hacer
las cosas donde puedan
capturar mas valor. La
rapidez es fundamental en
esta carrera innovadora.
Los modelos de negocio de las empresas del futuro se estn creando hoy. Aquellas
empresas incapaces de reinventarse y desarrollar un modelo de negocio adecuado
simplemente no tendrn futuro. Desaparecern. Vivimos un momento de cambio, y
ya nos explicaba Peter Drucker que donde hay cambio hay oportunidades. Pero el
que no ve las oportunidades ver amenazas. El futuro empieza hoy.
Un mundo conectado
Todas las generaciones piensan que la suya es aquella que vive mayores cambios
en la historia, y seguramente esta afirmacin es cuando menos imprecisa. Cmo
podemos comparar lo que signific la imprenta con lo que supuso la primera
revolucin industrial o con la aparicin de internet? Simplemente no es posible
hacerlo. Sin embargo, s podemos precisar algunos elementos que caracterizan el
cambio que se est produciendo actualmente y cmo y por qu afecta de manera tan
drstica a la sociedad, las empresas e incluso los gobiernos.
Las fuerzas que caracterizan el cambio que vivimos estn asociadas a la tecnologa, en particular a las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
Joan E. Ricart
135
(TIC), como ya se ha visto en otros captulos. Pero, incluso a costa de repetirnos, es

importante caracterizar este cambio, ya que hoy este es distinto al de las TIC que nos
acompaa desde hace ya unos cuantos aos.
Hay cuatro grandes fuerzas en el cambio tecnolgico. La primera es la movilidad y, por tanto, la explosin de los puntos de contacto a internet. Todo
puede estar conectado en cualquier
sitio y a todas horas. Un mundo coL
nectado que no solo incluye personas,
a movilidad, y por tanto
tambin cosas. Multitud de dispositila explosin de los puntos
vos en cualquier parte.
conectados a internet,
Adems, esta facilidad de conexin
se multiplica por el efecto nube (cloud).
es la primera de las cuatro
La informacin ya no reside en un nigrandes fuerzas del
co lugar (de hecho s, pero), sino que
cambio tecnolgico
est accesible desde cualquier sitio. Toda
la informacin que podemos precisar la tenemos en cualquiera de estos puntos de
contacto. Estamos siempre conectados y con acceso a la informacin.
Y por si estas fuerzas no fueran suficientes en s mismas, adems habilitan un
uso distinto de esta conectividad. Las personas son sociales y desarrollan estas
conexiones en redes sociales. No solo se conectan, se comunican, interactan, se
influyen mutuamente. Impulsadas por el software de las redes sociales, empuja- das
por la banda ancha, distribuyen fotos, vdeos, chatean, se explican; se vive la
conectividad como una forma natural ms de interaccin humana. Lo social es una
parte importante de la conectividad.
Finalmente, todo este entramado de conexiones, interacciones e informacin
genera cantidades ingentes de informacin que no suele estar estructurada. De esta
informacin es posible extraer conocimiento sobre lo que desean los consumidores,
lo que compran, lo que hacen Podemos aprender mucho para mejorar la manera que
tenemos de hacer las cosas, prestar servicios e interactuar con los usuarios. Es el
mundo de los big data, del estudio analtico de cantidades enormes de informacin
para hacer mejor las cosas.
Cuando combinamos estos cuatro elementos no solo emerge un mundo
conectado, o incluso hiperconectado, sino que a la vez que aumentan las conexiones lo hacen tambin las interacciones; en definitiva, lo que compartimos
(informacin) incrementa de forma exponencial la densidad digital1. De acuerdo
con los creadores de este concepto, utilizamos este trmino para referirnos al
crecimiento del nmero de conexiones entre los agentes y al grado de interaccin
e informacin que existe entre ellos. Cuando ambos aumentan a la vez, crece la
densidad digital y esta posee una gran capacidad transformadora. El impacto de la
densidad digital se advierte en todos los sectores de actividad. Sin embargo, viene
mediatizado por el entorno regulador imperante en dicha actividad. Cuantas menos
restricciones regulatorias se inmiscuyan en esta red
136
de conexiones, mayor ser su impacto. Por otra parte, el aumento de la densidad

digital abre la puerta a la innovacin en modelos de negocio. Una batalla emergente en el mundo competitivo.
El modelo de negocio2
Pero empecemos por el principio. Qu es el modelo de negocio y por qu es ms

relevante hoy en da? Todas las empresas tienen un modelo de negocio, siempre lo
han tenido. El modelo de negocio es la lgica de la empresa, la forma en que esta
crea y captura valor para sus stakeholders.3 Por tanto, siempre ha habido, y siempre
habr, modelos de negocio.
Pensemos en un ejemplo de otra poca para facilitar la comprensin de este
concepto, de esta lgica subyacente a cmo gana dinero una empresa.
Analicemos los inicios de la fotografa y en particular la empresa Kodak. Estamos en
una poca incipiente, donde la fotografa se encuentra en manos de profesionales
que eran capaces de reproducir imgenes en blanco y negro sobre un soporte de
cristal. George Eastman logr una importante innovacin en 1883, o al menos as lo
entendi l mismo, cuando fue capaz de traspasar este complejo proceso qumico a
un soporte ms cmodo: el carrete, primero de papel y pronto de plstico. Y as
aparece el carrete de fotos tal como lo conocamos hasta la revolucin
de la fotografa digital. Pero este gran
invento del carrete no tuvo demasiado Kodak desarroll las
xito. La calidad de la fotografa era
menor que la que se obtena por el m- primeras cmaras
todo tradicional y los profesionales no digitales e hizo grandes
queran adoptar esta nueva tecnologa. inversiones en tecnologa
Gracias a su persistencia, Eastman
se dio cuenta de que su novedad no era digital. Sin embargo, su
adecuada para estos clientes estableci- problema radica en que esta
dos, pero s tena potencial para otros
tecnologa haca obsoleto
clientes que no estaban bien atendidos

hasta el momento. Pens entonces que su modelo de negocio
muchas familias estaran deseosas de
poder tener recuerdos familiares ms fciles de realizar y ms econmicos, hechos
por ellos mismos, en lugar de tener que recurrir, y solo en contadas ocasiones, a la
fotografa profesional. Pero para vender a este pblico se necesitaba otro modelo de
negocio distinto. Primero haca falta una mquina de fotografiar asequible y fcil de
usar gracias al nuevo soporte (carrete). Eastman logr desarrollarla. Pero despus era
necesario establecer una cadena de establecimientos donde estas familias pudieran
adquirir la mquina, el carrete y luego las fotografas, gracias al revelado. Para llevar
a cabo estas ideas, fund Kodak en 1888 y estableci una gran
Joan E. Ricart
137
cadena de servicio que con los aos alcanz un amplio territorio en todo el mundo. Podas encontrar carretes y servicio en puntos de todo el globo.
Con este nuevo modelo de negocio, el invento de Eastman cambi el mundo, al
menos en lo que respecta a la fotografa. A su vez, Kodak desarroll unas increibles
capacidades distintivas en el mundo de la qumica, de la ptica, del servicio Hasta la
aparicin de la fotografa digital. Muchas personas creen que Kodak perdi el tren
de la fotografa digital y no supo desarrollar su tecnologa, pero nada est ms
alejado de la realidad. Kodak desarroll las primeras cmaras digitales e hizo grandes
inversiones en tecnologa digital durante muchos aos. Sin embargo, su problema
radica en que esta tecnologa haca obsoleto su modelo de negocio, que era muy difcil de cambiar. En el mundo digital, la qumica ya no es relevante, no hay pelcula,
no hay revelado, los elementos que eran bsicos en el modelo de negocio de Kodak.
En la fotografa digital, el ingreso pasa de la pelcula a la mquina, ya que no requiere
suministro ni revelado. Por tanto, todos los centros de servicios y toda la tecnologa
qumica se quedan en barbecho. Pero el cambio fue incluso ms drstico: ahora ni
siquiera se venden demasiadas mquinas fotogrficas; el consumo masivo de fotografas se produce a travs de los mviles y las tabletas, que adems facilitan compartir
esta informacin con otras personas. La transformacin que deba hacer Kodak no
era un cambio tecnolgico, era un drstico cambio en el modelo de negocio. Y no
pudo hacerlo. Sin embargo, s que hay ganadores en el mundo de la fotografa
digital, pero son aquellos que han ayudado a compartir (lo social y en movilidad)
fotografas y los que venden y distribuyen imgenes. Modelos de negocio donde las
capacidades de Kodak eran poco tiles.
Kodak fue en su momento el futuro, pero lo perdi

con el cambio tecnolgico. Sin embargo, algunos
son capaces de ver futuro donde otros lo estn
perdiendo. Es el caso de Zara (Inditex)
El ejemplo de Kodak no solo muestra el concepto de modelo de negocio y
su importancia, tambin el impacto que tiene la tecnologa en nuestra forma de
utilizar las cosas. La fotografa era el recuerdo, apareca tiempo despus del viaje o
la fiesta, se comparta en grupos pequeos, era costosa su distribucin Ahora no
solo es instantnea, es fcil de distribuir a otros lugares y a otras personas casi de
manera simultnea. Se pueden colgar fotos en redes sociales abiertas o enviar a
grandes grupos. Un mundo distinto.
Si Kodak fue en su momento el futuro, lo perdi con este cambio tecnolgico.
Sin embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo estn perdiendo.
Pensemos si no en el caso de Zara (Inditex), que emerge en la dcada de 1970 cuando la industria textil en Espaa est en claro declive, afectada por la fabricacin en
pases de bajo coste. Amancio Ortega tiene una visin distinta. No se trata del gran
138
volumen fabricado a bajo coste en lugares con salarios bajos, sino de servir ms
rpidamente lo que la mujer desea, aunque cueste ms la produccin, ya que as se
lograr un precio neto4 superior. Y con esta idea ha desarrollado todo un imperio de
marcas y establecimientos en todo el mundo.
El producto al final son prendas de vestir, pero el modelo de negocio es radicalmente distinto. Consiste en tener buenas antenas para detectar qu prenda se
desea, disearla, fabricarla y distribuirla lo ms rpidamente posible para que pueda
estar en manos de esta compradora ahora que sabemos que desea comprarla. Hoy
en da, con su volumen de ventas, con su expansin internacional y con tantos
puntos de venta, se tienen que hacer las cosas muy bien para ser capaz de hacer lo
que hace Zara: servir lo que la mujer quiere en dos o en cuatro semanas desde que
se detecta el deseo hasta que sale a la venta. La velocidad permite reducir o
eliminar la publicidad, permite un precio neto superior, y estos incrementos de
margen compensan sobradamente un coste ms alto de fabricacin. Y as, Zara es
un modelo de negocio que se estudia en todo el mundo, el de la moda rpida o
pronto moda.
Vemos pues la importancia del modelo de negocio, de esta lgica subyacente de
cmo creamos y capturamos valor para nuestros stakeholders. Y siempre han
emergido oportunidades de crear modelos de negocio distintos, disruptivos, que han
cambiado las reglas de juego del sector, como hicieron Kodak y Zara. Sin embargo,
hoy en da, la combinacin de los elementos indicados en el cambio tecnolgico,
junto a los cambios en globalizacin, desregulacin, demogrficos y de uso que el
cambio tecnolgico conlleva o acompaa, hacen posible hacer las cosas de formas
radicalmente distintas. No solo un poco mejor o un poco ms eficientemente, sino
de forma absolutamente distinta. Por ello, las oportunidades de innovacin en el
modelo de negocio, o las amenazas que creen las innovaciones de otro en el modelo
de negocio, aumentan de manera exponencial. Es una revolucin en marcha.
Innovacin en el modelo de negocio
En definitiva, el cambio tecnolgico, junto a los otros cambios, permite una gran
innovacin en el modelo de negocio. Las empresas del futuro van a sorprendernos
con novedosos y originales modelos de negocio. Las oportunidades son crecientes en
este nuevo mundo. Y obviamente es difcil predecir aquello que nos va a sorprender
por ser rompedor. Pero s podemos catalogar hasta cierto punto los negocios que van
emergiendo, ya que, como decamos anteriormente, el futuro empieza hoy.
Un grupo de modelos de negocio que vemos emerger con fuerza se podra
llamar la obsesin por el coste. Quiz, el paradigma de este modelo haya sido el
de las lneas areas de bajo coste, que aprendieron del modelo original desarrollado por Southwest en Estados Unidos, la nica lnea area americana que
Joan E. Ricart
139
nunca ha dejado de ganar dinero. Southwest decidi volar punto a punto, entre
aeropuertos ms pequeos y menos congestionados, utilizando un conjunto de
medidas operativas para tener los aviones ms tiempo en el aire y llenos de viajeros. El coste baja drsticamente y se puede vender ms barato, atrayendo a ms
pblico, haciendo ms rutas rentables; el crculo virtuoso hace el resto. Con distintas versiones, es el modelo de negocio de Ryanair en Europa, Air Asia en Asia y
muchsimas otras compaas que actualmente compiten con este modelo. La
obsesin por el coste ha emergido en muchos otros sectores, como en el mundo de la
venta al detalle con grupos como Walmart. Pero esta filosofa de obsesin de costes
que Sam Walton supo desarrollar con tanto mimo en Walmart est afec- tando a un
nmero creciente de sectores. Se trata de eliminar costes superfluos y organizarse
para aprovechar las economas de escala, alcance, utilizacin, experiencia, etctera,
para el beneficio de los consumidores. Todo aquello que no crea valor para el
consumidor debe eliminarse.
Otro grupo de modelos de negocio que emergen con fuerza son las plataformas. Bajo este trmino identificamos modelos de negocio que sirven a dos o
ms mercados simultneamente. Por ejemplo, los mercados tradicionales sirven a los
vendedores proveyendo un espacio adecuado en un punto que atraiga a
compradores, as como a los compradores integrando una oferta que les seduzca para
visitar dicho mercado. Por supuesto que la tecnologa actual nos permite superar las
barreras del tiempo (accesible veinticuatro horas al da) y la localizacin
(accesible desde casi cualquier lugar) y, por tanto, emergen cada vez ms
plataformas, entre las que empieza a surgir una competencia en ascenso. Dicha
competencia es especialmente interesante, ya que las plataformas acostumbran a
activar externalidades de red5 que conllevan situaciones en las que el ganador se lo
lleva todo. En esta competencia, los participantes tambin hacen grandes esfuerzos
por aumentar los costes de cambio de la parte ms dbil de la plataforma para
mantener a sus miembros cautivos. Un caso de plataforma muy conocida es eBay,
que se inici con subastas de objetos de segunda mano que poco a poco se
transformaron en mercados de terceros, en los que todo tipo de empresas venden
todo tipo de productos, creando un gigantesco bazar online.
Plataformas son tambin las mquinas de videojuegos, los sistemas operativos o
los smartphones, entre muchas otras. En todos estos casos, la variable fundamental es la
base instalada. Por ejemplo, si una plataforma de videojuegos, digamos Nintendo,
alcanza un nmero considerable de ventas, tendr una gran base instalada y eso ser
atractivo para los desarrolladores de juegos que desearn utilizar esta plataforma con el
fin de llegar a ms compradores potenciales. Ms juegos, esperamos que mejores, a
su vez aumentarn el atractivo de la plataforma y, por tanto, su base instalada. Y as
consolidamos el crculo virtuoso de esta externalidad de red.
Un tercer grupo de modelos de negocio son los negocios globales que se
abren al mundo en muy poco tiempo. Pensemos en Mango. Mango, a diferencia
de Zara, s hace moda. Crea colecciones y las introduce en el mercado a
140
buen precio gracias a su fabricacin en pases de bajo coste y a su flexibilidad

para producir aquello que se vende en lugar de vender aquello que se produce.
Mango se enfoc desde el inicio en las mujeres urbanas, modernas, profesionales,
relativamente jvenes. 6 Ello conlleva un segmento no muy grande en ciudades ya
de cierto tamao. As que crecer con rapidez internacionalmente es prioritario para
obtener las ventajas de escala y el tamao que le permite
desarrollar y gestionar su sistema de produccin y
logstica de manera eficiente. La rpida globalizaL
os negocios
globales se abren al cin es imprdramos pensar en Dbesigual:deaunque se
escindible. Como otn
muestra
adicional po
mundo en muy poco dirige a otro segmento, tiene una estrategia parecida a la de Mango, pero se ha internacionalizado an
tiempo. Para estos
modelos de negocio msEnpidamente., podemos pensar en Metalquimia, r

otro sector
una pequea empresa de Girona que fabrica maquie
naria para el sector crnico en un segmento muy
l crecimiento
especializado. Con un mercado tan reducido en cada
internacional es
pas, la internacionalizacin es imprescindible. Solo
prioritario
as, Metalquimia puede aprender de los
clientes ms exigentes estn donde estn y reflejar estos conocimientos en un
efectivo proceso de innovacin que le permite ser puntero en sus especialidades, y
tener la escala suficiente para pagar sus costes de innovacin.
Metalquimia nos ayuda a trasladarnos hasta el cuarto grupo de modelos de
negocio que clasificamos como bsqueda de la excelencia. Son empresas enfocadas a la innovacin, a sorprender al cliente con novedades, a satisfacer necesidades
que todava no han sido creadas. Apple es seguramente un ejemplo paradigmti- co.
Despus de inventar los ordenadores personales y casi morir en su guerra con
Wintel, ha revolucionado el mundo de la msica y el de los reproductores musicales con el iPod, el de la telefona con el iPhone y ha creado todo un universo nuevo
de tabletas con el iPad. Metalquimia ha desarrollado similares invenciones en su
segmento industrial.
Irizar es una empresa vasca de origen familiar que se constituy en coopera- tiva
y se integr en el Grupo Mondragn hasta que se separ en 2005. Fabrica
carroceras para autocares de lujo que vende por todo el mundo. Tiene un modelo
de gestin muy peculiar basado en el uso de equipos autogestionados y en el
tratamiento de todas las personas como propietarios de la empresa. Gracias a este
modelo de gestin, Irizar logra un altsimo nivel de excelencia innovadora en el
mundo de las carroceras para autocares de lujo.
Cada una de las empresas citadas tiene modelos de negocio muy distintos por la
diversa forma en la que intentan desarrollar sus capacidades innovadoras, pero todas
coinciden en su constante bsqueda por la excelencia, la diferenciacin en sus
productos y servicios y su apuesta permanente por la innovacin.
Joan E. Ricart
141
La diferenciacin en productos y servicios se puede lograr gracias a la innovacin, pero tambin con el desarrollo de otras capacidades distintivas. As pues,
podemos hablar de modelos de negocio fundamentados en la velocidad, los que se
adaptan rpidamente a las exigencias del cliente, donde ya hemos visto el caso
emblemtico de Zara. Otros se distinguen por su calidad, a veces intrnseca Los modelos de negocio de
(Rolls Royce), o asociada a un segmen- bsqueda de la excelencia
to muy caracterstico o casi a una tribu
de compradores (Ducati). Otros logran son empresas enfocadas a
adaptarse a gustos locales o resultar atrac- la innovacin, a satisfacer
tivos para clientes quiz poco informados. necesidades que todava no
Todos son ejemplo de modelos de negocio que pertenecen al quinto grupo, los han sido creadas
diferenciados/adaptados. En el mundo
digital, esta diferenciacin puede llevarse al extremo, al caso de uno a uno. Es lo que
se ha denominado la larga cola (long tail). Este concepto se desarrolla con los
sistemas de venta online, ya sean tipo tienda (Amazon en sus inicios) o bazar (eBay).
En cualquier caso, el resultado es que, al reducir drsticamente los costes de
transaccin,podemos servir a segmentos de mercado muy pequeos incluso de
uno con la misma eficiencia, o casi, que a segmentos de gran volumen.
Estos cinco grupos no son exhaustivos, seguro que hay otros que incluso ahora
no sabramos clasificar y menos an en el futuro, ya que la innovacin es por
definicin no previsible. Adems, tampoco son grupos que pertenezcan exclusivamente a esta categora. De hecho, muchos de los casos indicados en cada apartado
podran servir tambin de ejemplo en otros. Luego esta clasificacin ms que una
taxonoma es una forma de identificar caractersticas que hacen bueno a un modelo
de negocio en su capacidad de crear y capturar valor. Son caractersticas de modelos
de negocio que activan crculos virtuosos7 y crean una dinmica positiva. Cuantas
ms dinmicas positivas integre un determinado modelo de negocio ms robusto ser
y, por tanto, ms capacidad tendr de sobrevivir en competencia con otros modelos
actuales y potenciales.
Para definir mejor estas agrupaciones de modelos de negocio podemos centramos en los crculos virtuosos que cada una de estas agrupaciones activa. Los
modelos de negocio que hemos llamado la obsesin por el coste generan
distintos tipos de crculos virtuosos que disminuyen progresivamente el coste de
fabricacin del producto o de provisin del servicio. Su base puede estar en
economas de escala (el coste disminuye con el volumen de fabricacin), economas
de aprendizaje (el coste disminuye con la produccin acumulada) o economas de
utilizacin de capacidad (el coste disminuye al aumentar la capacidad utilizada);
tambin en alguna combinacin de estos elementos y otros asociados a un recurso
escaso como la localizacin, la tecnologa o el conocimiento. En general, todos son
crculos virtuosos asociados a la oferta.
142
El comportamiento de estos costes es adems distinto en un mundo tangible,

donde hay normalmente lmites fsicos, al de un mundo virtual donde la escalabilidad puede no tener lmites.
Por el contrario, los crculos virtuosos asociados a las plataformas tienen su
origen en la presencia de externalidades de red y costes de cambio a los que se
somete al cliente (lock-in) y, por ello su naturaleza est ms asociada a la demanda
que a la oferta. Son crculos virtuosos muy potentes que muchas veces implican
situaciones en las que el ganador acapara la mayora de la demanda, pero a su vez
son delicados ya que se transforman en crculos viciosos con mucha facilidad
cuando el ganador acaba siendo otra empresa.
Los negocios globales tambin generan crculos virtuosos asociados a la demanda, pero normalmente han de ser combinados con alguna variable importante en
el campo de la oferta. La rpida internacionalizacin permite un volumen adecuado
para explotar economas de escala, cubrir costes fijos o lograr niveles de innovacin
o fuerza de marca inalcanzables de otra manera.
Similares combinaciones requieren las otras dos agrupaciones de modelos de
negocio. En la bsqueda de la excelencia, el factor clave es la innovacin.
Activar un ciclo de innovacin es francamente difcil, puesto que requiere hacer
muchas cosas mejor que los competidores para poder ir por delante en la carrera de
la innovacin. Esto implica mejores prcticas, mayor compromiso del personal o
mejor atraccin de talento. Todo muy difcil de mejorar de forma sostenida en el
tiempo.
Tambin resulta complicado mantener un nivel de diferenciacin adecuado en los
modelos diferenciados/adaptados. La velocidad de adaptacin es esencial para
internalizar esta constante carrera competitiva para llegar el primero a complacer el
deseo del consumidor en el momento adecuado; es decir, cuando no tenga una buena
alternativa que escoger. Es la constante lucha contra la rpida comoditizacin de
cualquier producto o servicio.
Mantener vivos estos crculos virtuosos o su combinacin es el objetivo de los
buenos modelos de negocio. Y su robustez, una ardua tarea en la competencia del
siglo xxi basada en el desarrollo de mejores y ms novedosos modelos de negocio.
Una nueva tarea directiva: reinventar el modelo de negocio
Si lo deseamos, las nuevas TIC nos permiten encarar estas cinco dimensiones simultneamente. Pero hacerlo, ya sea en un mercado nuevo o en uno existente, requiere
una ardua tarea de diseo, de encontrar el modelo de negocio adecuado para activar
estos crculos virtuosos. Esto conlleva un enfoque en diseo al que estamos poco
acostumbrados en el campo de la estrategia. Es necesario recuperar las habilidades
de design thinking: cmo resolvemos los problemas, cmo activamos el virtuosismo
del modelo, cmo contrarrestamos las dificultades de nuestro entorno.
Joan E. Ricart
143
El directivo de la empresa del futuro deber desarrollar este tipo de habilidades, que empiezan por entender la naturaleza del cambio tecnolgico y sus
implicaciones; pero ha de ir ms all, ya que necesita aplicar estos conocimientos en
el diseo de una lgica coherente de empresa que refuerce y proteja los crculos
virtuosos de manera ms efectiva que las formas alternativas de servir a este
mercado y estas necesidades. Dada la complejidad de estos modelos de negocio y su
carcter holstico, el proceso de diseo requerir experimentacin, pruebas y errores,
correcciones, aprendizaje en el camino para finalmente consolidar un modelo y,
rpidamente, empezar a pensar cmo debe cambiar y/o mejorar, porque toda ventaja
competitiva es cada vez ms transitoria y menos sostenible.
El directivo de la empresa del futuro deber

desarrollar las habilidades de design thinking:
cmo resolver los problemas, cmo activar el
virtuosismo del modelo, cmo contrarrestar
las dificultades del entorno
Y por si el diseo no fuera suficientemente complicado, si pensamos en un
modelo capaz de obtener la dinmica interna necesaria para hacer realidad la lgica
de la empresa, esta lgica y su modelo deben ser robustos frente a la dinmica
competitiva. A veces, un modelo de negocio objetivamente superior si pudiera
considerarse aisladamente puede fracasar frente a peores alternativas ya
establecidas, como ocurre a menudo con las plataformas. Estas terminan siendo
superiores en interaccin. Por ejemplo, es muy difcil superar una plataforma ya
establecida donde la base instalada puede ser una barrera imposible de franquear
incluso para un modelo de negocio que aisladamente puede considerarse ms afectivo, pero que empieza con base instalada cero.
En definitiva, el diseo del modelo de negocio no se produce de forma aislada,
sino en un entorno en el que otros tambin estn tomando decisiones y eligiendo sus
modelos de negocio. Esta interaccin es fundamental y debemos incorporarla al
proceso de diseo. Hemos de tener en cuenta las alternativas existentes, pero
tambin las potenciales, y el timing. Puede ser que nos movamos demasiado lentos y
cuando vayamos a ocupar un espacio ya est ocupado, lo que nos obligar a hacer
algo distinto. Pero tambin que corramos demasiado y no hayamos desarrollado las
capacidades necesarias para el siguiente paso. Por eso, dirigir este proceso de diseo
en una interaccin dinmica es una tarea compleja y difcil, pero imprescindible
para crear la empresa del futuro.
Madurar un modelo de negocio novedoso, innovador, capaz de dar respuesta a
los retos del futuro en un entorno incierto, conectado, con alta densidad digital,
requiere las habilidades de un emprendedor. Luego el directivo del futuro debe ser
bueno en diseo, hbil en estrategia, pero tambin diestro en emprender, en
144
entender dnde residen las oportunidades, cmo aprovechar los cambios, cmo
renovarse para reinventarse. Demasiadas veces pensamos en un CEO como un
gestor de una realidad existente ms que en el creador de una nueva realidad, pero
no podemos dejar este cambio fundamental solo en manos de los start-ups,
necesitamos directivos emprendedores en las grandes empresas.
Con estas habilidades de diseo, estrategia y emprendimiento, ser posible crear
nuevos modelos de negocio que cambiarn ya lo estn haciendo, no solo las
empresas, sino tambin los sectores, estableciendo nuevas reglas de juego y por
tanto nuevas formas de reparto del valor creado. Necesitamos la visin y el
liderazgo de transformar sectores enteros, pero a su vez hemos de hacerlo de forma
que podamos capturar una parte significativa del valor creado. Un complicado
juego para los altos directivos en este siglo y para los lderes de las empresas del
futuro.
Hemos empezado este captulo hablando del cambio tecnolgico y las caractersticas
disruptivas de las nuevas TIC. Pero las TIC son solo un facilitador, aunque sea muy
importante. El foco debe estar en el modelo de negocio, que es el gran agente de
cambio en toda la trasformacin empresarial que conduce a la empresa del futuro.
Debemos, en definitiva, reinventar los modelos de negocio y hacerlo apoyndonos
en las nuevas tecnologas, consciente de sus cambios y de su rpido desarrollo.
Para lograr estos cambios necesitamos lderes empresariales que tengan buenas
capacidades de diseo, buen olfato estratgico y un carcter emprendedor. Y esto es
solo el principio, ya que seguramente este nuevo diseo requerir innovaciones en
la forma de dirigir, con nuevos balances organizativos y nuevas capacidades en
nuestros empleados y directivos. Su ejecucin no ser nada fcil.
Por eso, construir las empresas del futuro es tan difcil. Siempre lo ha sido.
Resolver la dificultad ha sido la tarea del buen lder. Y en la etapa en la que estamos
esta tarea tiene un eje central: reinventar el modelo de negocio de la empresa para
que la empresa de hoy y la nueva empresa sean tambin la empresa del futuro. Y el
futuro empieza hoy, no tardemos en dar inicio a esta tarea y a prepararnos para ella.
De su xito depender el bienestar de muchas personas. El liderazgo siempre viene
acompaado por la responsabilidad. Afrontemos hoy nuestro reto y reinventemos el
modelo de negocio.
Joan E. Ricart
Notas
145
1
Este concepto fue acunado
en E. Kaganer, J. Zamora y
S. Sieber, The Digital Mind-Set:
5 Skills Every Leader Nees de

Succed in the Digital World,
IESEinsight, issue 18, tercer
cuatrimestre, 2013.
2
Sobre modelos de negocio se
recomienda leer:
R. Casadesus-Masanell y
J. E. Ricart, Competing Through
Business Models (A). Business
Model Essentials, Harvard
Business School, nota 708452,
2008; R. Casadesus-Masanell y
J. E. Ricart, Competing Through
Business Models (B). Competitive
Strategy vs. Business Models,
Harvard Business School, nota
708475, 2008; R. CasadesusMasanell y J. E. Ricart,
Competing Through Business
Models (C). Interdependence,
Tactical & Strategic Interaction,
Harvard Business School, nota
708476, 2008; R. CasadesusMasanell y J. E. Ricart: From
Strategy to Business Models and
Onto Tactics, en Long Range
Planning, 43, 2-3, 2010, pp.195215; R. Casadesus-Masanell
y J. E. Ricart: How to Design a
Winning Business Model,
en Harvard Business Review,

enero de 2011, pp. 100-107;
Un resumen puede encontrarse
en J. E. Ricart, Strategy in the
21st Century: Business Models
in Action, IESE Technical Note
SMN-685-E, 2013.
3
Stakeholders es un termino
comnmente aceptado para
referirse a todas las partes
implicadas en el futuro de la
organizacion, como accionistas,
empleados, proveedores,
clientes, gobienro, sociedad
en general, etcetera.
4
El precio neto es el precio de
venta corregido por el impacto
de los descuentos, gastos de
publicidad y de promocion. El
precio efectivo resultante
se conoce como el precio neto.
5
Una externalidad de red se
produce cuando al anadir un
consumidor mas todos los
consumidores actuales
se benefician de su presencia.
Esto se produce naturalmente
en redes. Por ejemplo, el valor
de tener una conexion telefonica
aumenta con cada nuevo
usuario en dicha red. Se produce
tambien de forma indirecta en las

146
plataformas (multimarket),
en las que cuando aumenta una
parte del mercado se
incrementa
el valor para la otra y viceversa.
6
Despues de algunos intentos
fallidos a lo largo de su historia,
recientemente Mango ha iniciado
diversas colecciones como HE
by Mango para hombre, Mango
Kids, Violeta, etcetera.
7
Los modelos de negocio se
pueden definir formalmente
como un conjunto de elecciones
y sus consecuencias (veanse
las referencias indicadas en la
nota 2). Las elecciones generan
consecuencias y estas a su
vez habilitan la posibilidad de
llevar a cabo dichas elecciones.
En este proceso dinamico, la
conexion de elecciones y
consecuencias genera circulos
de retroalimentacion positiva
(virtuosos) o negativa (viciosos).
La existencia de buenos
circulos virtuosos es una
caracteristica de los modelos
de negocio con exito.
Personas,
talento y cultura
147
Las 20 aptitudes ms frecuentes

de las personas que encontraron trabajo
a travs de LinkedIn (2013)
Anlisis estadstico
y minera de datos
13
Programacin
web
Diseo de interfaz
de usuario
14
Diseo
de algoritmos
Marketing digital
y en lnea
15
Administracin
de bases de datos
Reclutamiento
16
Computacin gr ca
y animacin
y software
148
Marketing en medios
sociales
Desarrollo de negocios
y gestin de relaciones
Desarrollo de
aplicaciones
mviles
Computacin
distribuida y en la nube
10
11
Sistemas de
informacin y de pago
Inteligencia
de negocio
al por menor
17
Lenguaje de
programacin
C / C++
18
Middleware y software
de integracin
Perl / Python /
Ruby
12
Ingeniera y
almacenamiento
de datos
19
Desarrollo
de Java
20
Garanta de calidad
del software y anlisis
de usabilidad
Fuente: LinkedIn
149
Porcentaje de usuarios de redes

sociales por gnero en EE UU (2013)
33%
8%
19%
24%
76%
66%
18%
17%
20%
15%
Fuente: Pew Research Centre
150
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
d
e
p
o
b
l
a
c
i
n
que obtiene un doctorado (2012)
Brasil
52%
Polonia
Espaa
Japn
51%
49%
27%
0,8%
1,0%
1,1%
Nueva Zelanda
53%
0,4%
1,4%
52%
Porcentaje de mujeres sobre el total
0,4%
Porcentaje total
EE UU
Finlandia
Portugal
Suecia
52%
53%
62%
48%
Suiza
41%
1,6%
2,5%
2,7%
3,0%
3,4%
Fuente: OCDE
151
Porcentaje de trabajadores por pas

y por nivel educativo requerido (2012)
Educacin primaria (o menos)
11,7
Australia
4,4
5,9
33,9
Austria
18,5
Canad
2,5
10,1
Educacin superior (o ms)
45,2
Repblica Checa
21,5
Dinamarca
39,8
2,7
Estonia
38,5
9,5
Finlandia
46,1
0,0
Alemania
32,9
12,8
9,7
1,9
35,9
Irlanda
20,7
Italia
31,3
Japn
14,7
Corea
40,4
12,0
Holanda
36,3
11,8
6,5
Eslovaquia
25,4
5,4
34,6
Polonia
3,5
2,9
39,4
Noruega
22,7
Espaa
37,2
Suecia
37,8
EE UU
36,0
Fuente: OCDE
152
Porcentaje de
trabajadores infracualificados o
sobrecualificados para desempear las tareas
requeridas (2012)
Australia
Canad
Estonia
27,8
26,8
26,5
Finlandia
16,8
Alemania
Italia
Japn
Polonia
Espaa
Suecia
21,7
18,7
31,1
23,2
16,4
13,3
Sobrecualificado
58,4
58,5
61,3
69,0
74,4
65,8
64,4
61,0
68,7
60,1
Cualificacin correcta
Infracualificado
13,9
14,7
12,2
14,3
8,0
11,1
22,4
9,2
9,5
21,2
Fuente: OCDE
153
Cantidad de empresas proveedoras

de e-learning en Europa (2012)
Empresas de e-learning
Francia
671
Reino Unido
532
Alemania
378
Polonia
303
Suecia
127
Repblica Checa
109
Italia
98
Dinamarca
92
Noruega
92
Espaa
88
Blgica
84
Rumana
76
Finlandia
64
Eslovaquia
54
Fuente: Statista
154
Tamao del mercado global de

educacin mvil (2011-2020)
37,8
2020
28,3
2019
21,4
2018
16,2
2017
12,4
2016
9,5
2015
7,3
2014
5,6
2013
4,4
2012
3,4
2011
Fuente: Statista
155
E
ducacin online en EE UU:
alumnos matriculados en doctorados (2012)
Total de matrculas
Total de matrculas online
(en millones)
(en millones)
3
Porcentaje de
matrculas online
del total de matrculas
200 2
16,6
1,6
9,6%
200 3
16,9
1,9
11,7%
200 4
17,2
2,3
13,5%
200 5
14,4
3,1
18,2%
200 6
17,7
3,4
19,6%
200 7
18,2
3,9
21,6%
200 8
19,1
4,6
24,1%
200 9
20,4
5,5
27,3%
201 0
21,0
6,1
29,2%
201 1
20,9
6,7
32,0%
Fuente: Babson Survey Research Group
156

Chris Warhurst y Sally Wright
Warhurst y Wright describen las ideas vigentes sobre innovacion, su fracaso a la hora de obtener los resultados esperados y como la calidad de
empleo y su papel como potenciador de la innovacion esta menosprecia- do.
Argumentan que la innovacion esta malinterpretada y que no se han
analizado debidamente sus catalizadores. Senalan, asimismo, que existe un
modelo diferente de innovacion, que depende de una clase distinta de
recurso: la calidad de empleo. Esta es la base de la innovacion organizativa. Para que conduzca a la innovacion, las empresas necesitan repensar la
gestion y organizacion de sus empleados. En su opinion, un enfoque
combinado de calidad de empleo e innovacion seria no solo deseable, sino
factible para muchas companias.
Chris Warhurst
Sally Wright
Chris Warhurst es profesor y director del

Institute for Employment Research de
la Universidad de Warwick en el Reino
Unido. Antes fue profesor de Estudios
sobre Trabajo y Organizacin en la
Universidad de Sdney, Australia, y
fundador del Scottish Centre
for Employment Research en Glasgow,
Escocia. Sus investigaciones se centran
en tres temas: calidad de empleo,
aptitudes laborales y seleccin de
personal por motivos estticos. Es
autor de 17 libros y ha sido asesor
de distintos organismos y agencias
gubernamentales en el Reino Unido,
Escocia, Hungra y Australia, as como
de la OCDE.
Sally Wright es investigadora titular en

el Institute for Employment Research
de la Universidad de Warwick en el
Reino Unido. Sus reas de inters
incluyen: salario mnimo, salarios bajos,
condiciones laborales, reestructuracin
de lugares de trabajo, desarrollo de
aptitudes laborales, igualdad salarial
por sexos y equilibrio entre vida social y
personal. Ha trabajado en el Workplace
Research Centre de la Universidad
de Sdney, Australia, donde dirigi el
proyecto de investigacin Australia at
Work. En la actualidad investiga sobre
calidad y reestructuracin de empleo en
Australia con un proyecto de la agencia
europea Eurofound.
Considerar la calidad del

empleo que ofrece para
impulsar la innovacin
Hacer auditoras para

valorar la calidad de
los empleos
La calidad de empleo y la
innovacion comparten muchas
practicas de trabajo y pueden
crear sinergias, reforzandose
mutuamente.
La empresa deberia tener

como objetivo conservar
o mejorar la calidad de
empleo como medio para el
desarrollo de la capacidad de
innovacion de la compania.
Maximizar la innovacin
y la calidad de empleo
Las empresas pueden
mejorar su competitividad
asi como contribuir a la
recuperacion economica y a
la competitividad de sus
paises.

Introduccin
Durante muchos aos, la calidad se ha presentado como el camino que deban

seguir las empresas para ser competitivas. Esta calidad se centraba en la fabricacin
de los productos de la compaa, ya fueran bienes o servicios, y en hacer las cosas
bien a la primera, tal y como subrayaba el movimiento por la Gestin de la Calidad
Total (TQM, por sus siglas en ingls).1 En los ltimos tiempos han cambiado los
argumentos para la defensa de la innovacin como camino acaso el nico a la
competitividad.2 La Unin Europea contempla la innovacin como motor general de
recuperacin econmica y crecimiento y la Unin por la Innovacin es una de las
siete iniciativas primordiales dentro de Europa 2020, la nueva estrategia para la UE.3
Los gobiernos nacionales de los pases de la UE tambin entienden y respaldan la
importancia de la innovacin. As, por ejemplo, el Reino Unido tiene ahora un departamento ministerial dedicado formalmente a la innovacin llamado Departamento
para la Innovacin y las Destrezas en los Negocios. La UE y sus pases miembros
estn, por tanto, deseosos de apoyar la innovacin mediante medidas concretas.4
Sin embargo, se ha avanzado poco. De hecho, el rendimiento innovador actual de
la UE contina por detrs de sus competidores internacionales de economas
159
ms avanzadas como Japn, y su superioridad frente a nuevos competidores, es

decir, de pases en desarrollo como China, est disminuyendo.5 Parte del problema,
tal como argumentamos aqu, es que la innovacin est malinterpretada y sus
potenciadores mal diagnosticados. Este captulo propone una solucin a esta doble
cuestin y sugiere que existe un nuevo modelo de innovacin que puede impulsarse recurriendo a una clase distinta de calidad: la calidad de empleo. Se trata de un
vnculo afortunado, ya que la calidad de empleo tambin ha regresado ahora a la
agenda poltica de la UE, aunque no por su valor como potenciador de la
innovacin,sino porque contribuye al bienestar econmico de los individuos,las empresas y los pases.6 Para adoptar la calidad de empleo como palanca de innovacin,
las compaas necesitarn repensar cmo gestionan y organizan a sus empleados
dentro del lugar de trabajo.
El apartado siguiente explica el pensamiento consensuado actual sobre
innovacin y cmo el enfoque dominante no est generando los niveles de la innovacin previstos. Tambin describe las actitudes cambiantes frente a calidad de
empleo, pero sealando que su funcin potencial como palanca de innovacin est
menospreciada. Sigue una seccin que define las prcticas de innovacin y calidad
de empleo en el lugar de trabajo y cmo las segundas pueden reforzar las primeras.
La ltima parte ofrece soluciones posibles para conseguir el cambio dentro de las
empresas de modo que se beneficien de un enfoque integral de innovacin y calidad
de empleo.
Innovacin: importante pero insuficiente
Hay tres tipos de estrategia competitiva que las empresas pueden seguir: basada
en costes, en calidad o en innovacin.7 Los gobiernos de las economas avanzadas
quieren evitar que sus empresas adopten estrategias fundamentadas en costes, puesto
que son conscientes de que no pueden competir con la mano de obra barata de
pases en desarrollo. Tal y como lo expresaba una iniciativa de un Land alemn con
financiacin del gobierno federal, nuestras compaas no pueden competir con
Pekn en cuanto a precios.8 En las dcadas de 1980 y 1990 se hizo gran nfasis en
la estrategia basada en la calidad en lugar de en costes, como ilustra el movimiento
TQM. En los ltimos diez aos se ha insistido ms en la innovacin. Y por una
buena razn: la innovacin parece ofrecer oportunidades para que tanto el gobierno
como las empresas salgan ganando. Las compaas punteras de pases ms
innovadores crecen ms y son ms productivas, con vnculos probados entre
innovacin, competitividad y productividad. 9 En trminos de creacin de empleo,
las compaas innovadoras generan ms y mejores puestos de trabajo y suponen un
importante trampoln para la integracin de determinados grupos sociales
vulnerables al mercado laboral. Por tanto, la innovacin contribuye a una
economa inclusiva y no solo de alta especializacin y alto nivel de empleo. 10
Calidad de empleo como requisito para la innovacin
160
El marcador europeo de innovacin de la Comisin Europea 11 distingue

y establece cuatro grupos de pases en la UE en materia de innovacin. El primer
grupo, los lderes en innovacin, incluye, significativamente, a Dinamarca,
Finlandia y Suecia, pases escandinavos. El ltimo, educadamente etiquetado como
de innovadores modestos, est formado sobre todo por exrepblicas soviticas
como Bulgaria y Rumana. La clasificacin de pases se ha mantenido relativamente
estable en el tiempo; as, por ejemplo, el Reino Unido contina en el segundo grupo,
llamado de seguidores de la innovacin.
En las dcadas de 1980 y 1990 se hizo gran nfasis

en la estrategia basada en la calidad en lugar de en
costes, como lo ilustra el movimiento TQM. En los
ltimos diez aos se ha insistido ms en la innovacin
La innovacin abarca una amplia gama de actividades, incluidos nuevos productos y procesos, as como innovaciones de marketing y organizativas. El Manual
de Oslo,12 adoptado por la Comisin Europea, estandariza la recogida de datos y la
medicin estadstica de la innovacin. Dicho manual distingue cuatro tipos de innovacin dentro de dos categoras: innovaciones tecnolgicas y no tecnolgicas. Las
tecnolgicas abarcan innovaciones de productos y procesos; las no tecnolgicas,
innovaciones organizativas y de marketing. La innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio que es nuevo y est notablemente mejorado respecto a
sus caractersticas o usos previstos. Innovacin de procesos es la implementacin de
un mtodo de produccin o de entrega nuevo o significativamente mejorado. La
innovacin de marketing es la introduccin de un nuevo mtodo de mercadotecnia
que implica cambios relevantes en diseo o packaging de producto, emplazamiento
y promocin o fijacin del precio. La innovacin organizativa es la implementacin
de un nuevo mtodo de organizacin en las prcticas de negocio de la empresa, en su
entorno laboral o en sus relaciones con el exterior.
En trminos de aportaciones al impulso de la innovacin, la UE identifica tres
habilitadores. El primero son los recursos humanos, lo que se traduce en ms
graduados y doctorados universitarios; el segundo, entornos de investigacin atractivos, y el tercero, financiacin y respaldo, a saber, ms I+D y ms inversin de
capital riesgo. Este enfoque se centra en la innovacin tecnolgica y en el modelo
ciencia, tecnologa e innovacin (STI, por sus siglas en ingls). Es un enfoque
descendente y cientfico de la innovacin, orientado a tener ms trabajadores ms
cualificados y fomentar ms I+D para crear ms y mejor propiedad intelectual (es
decir, productos).13 Lo desconcertante es que ninguno de estos habilitadores
contempla el proceso innovador dentro de los lugares de trabajo; en vez de esto son
contextuales: se centran en aumentar la oferta de trabajadores cualificados y la
financiacin para las empresas.
161
El problema es que, como seala la Comisin Europea,14 el crecimiento general

de la innovacin de la UE ha sido modesto (apenas ha rozado el 1,6% entre 2008 y
2012). Con excepcin del Reino Unido, todos los lderes y seguidores de innovacin
mejoraron su rendimiento. Lo preocupante, sin embargo, es que existe una brecha
creciente en trminos de innovacin entre los pases que ocupan los puestos ms
altos y ms bajos de la clasificacin. Y lo que es peor, con la crisis econmica en
Europa, el gasto en I+D est recayendo sobre todo en el sector pblico. Puesto que
no quiere apartarse del enfoque STI, la unin por la innovacin necesita impulsar la
innovacin contando con ms empresas con ms productos nuevos, y para 2020 se
ha fijado un objetivo de inversin en I+D del 3% del PIB de la UE.15
Esta clase de innovacin es importante, pero no basta. Puede funcionar bien para
compaas que fabrican alta tecnologa, operan en mercados de nicho de alto valor
aadido y emplean a relativamente pocos trabajadores, pero tiene escasa relevancia
para empresas de servicios masivos, donde se concentra ahora gran parte de la fuerza
laboral.16 Dinamarca est dentro de ese primer grupo de pases clasifica- dos como
lderes de innovacin; y una de las razones de que su economa marche
relativamente bien, segn Lundvall,17 es que su innovacin tambin est dirigida a
sectores tradicionales, incluido el de servicios. Si el Reino Unido y el resto de la UE
quieren conseguir la recuperacin econmica total, necesitan impulsar la innovacin.
Para ello es preciso ampliar el alcance de la innovacin y extender sus enfoques
alternativos a otros pases y a sus empresas.
Una de las vas para comprender el problema actual consiste, pues, en reconocer que el modelo vigente de innovacin favorecido por muchos gobiernos de la
UE es incorrecto y que los verdaderos potenciadores de la innovacin estn
infrautilizados. Incluso en pases lderes en innovacin como Dinamarca, las
innovaciones radicales suponen menos del 6% de todas las innovaciones, segn
Nielsen.18 Como afirma Keep, el actual enfoque descendente y cientfico de la
innovacin pasa por alto la innovacin ascendente, incremental, generada en el
lugar de trabajo con potencial para reforzar productos, servicios y la manera en que
se entregan.19 Las compaas de los sectores industrial y de servicios cada vez
crean ms valor mediante una amplia gama de cambios e innovaciones
complementarios tanto tecnolgicos como no tecnolgicos. 20 De hecho, la mayora
de innovaciones no son de tipo STI, sino de tipo ascendente y no tecnolgico: en su
mayora nuevas prcticas de negocios y de organizacin del lugar de trabajo dentro
de empresas. Es importante sealar que la innovacin no tecnolgica es uno de
los factores clave que explican la diferencia de resultados entre la UE y sus
competidores superiores fuera de la UE. Tal y como reconoci en una ocasin la
Comisin Europea: La innovacin no tcnica bien podra ser el "vnculo
faltante".21 No es descabellado. La innovacin organizativa tiene efectos positivos
en el crecimiento tanto empresarial como nacional. En el mbito de la sociedad,
las inversiones en cambios organizativos [] influyen en el crecimiento econmico hasta
en el 10%; y dentro de
162
las compaas, la magnitud de los efectos sobre la eficiencia es sustancial, con

mejoras de rendimientos de entre el 15 y el 30% para los que invierten en innovacin en el entorno laboral. 22
Arundel y otros23 argumentan que, en lugar de fijar como objetivo un gasto
mayor en I+D a nivel nacional, algo difcil de conseguir para los gobiernos, se debera prestar ms atencin a las prcticas de innovacin organizativa. Esta clase de
innovacin es ms asequible y tiene mayores probabilidades de crear entornos
favorables a la innovacin en las empresas. Finlandia, por ejemplo, otro de los
pases lderes de innovacin en Europa, ha adoptado una poltica de innovacin
amplia cuyo enfoque es expandir el objetivo de las polticas de innovacin para
dar mayor relevancia a las innovaciones no tecnolgicas y aumentar los impactos
positivos combinados de las innovaciones tecnolgicas y no tecnolgicas. 24
Los planteamientos ortodoxos de la innovacin, por tanto, estn mal planteados. Es necesario un enfoque nuevo, uno que abarque la innovacin organizativa e
identifique prcticas laborales que la impulsen. Ya se puede apreciar un cambio de
rumbo en la nueva agenda de crecimiento de la UE. Tras sealar que la crisis
econmica global ha afectado de manera negativa a la innovacin, reconoce que es
necesario explorar una amplia gama de factores nuevos capaces de estimularla.25
Aqu es donde cobra relevancia la calidad de empleo, para mejorar los resultados de
innovacin en el mbito empresarial.
Calidad de empleo: importante pero minusvalorada
Hay aspectos de la calidad de empleo que han sido objeto de inters de investigadores y legisladores, as como de profesionales.26 Sin embargo, al menos durante los
ltimos aos del siglo xx, se consideraba que exista una relacin directa entre
cantidad y calidad de empleo. Los esfuerzos por mejorar la Calidad de la Vida
Laboral un movimiento originado en los pases nrdicos en la dcada de 1960 y
que se extendi a otras economas avanzadas a principios de la de 197027 se abandonaron a mediados de esta con la llegada de (otra) recesin econmica global y el
aumento de las tasas de desempleo. Los gobiernos se centraron en la creacin de
puestos de trabajo con independencia de su calidad. El argumento era sencillo: ms
vale crear empleo en general que crear empleos mejores.28 Un enfoque que
result automticamente atractivo para los legisladores. 29
Una vez que se puso en prctica, esta teora result ser poco ms que un mito,
afirma Osterman.30 Para demostrarlo compara un pas de baja calidad laboral
Estados Unidos con otros de mayor calidad, como Suecia y Dinamarca. Usando
datos de la OCDE, evidencia que estos ltimos tienen tasas superiores de empleo
tanto para hombres como para mujeres. Este patrn se mantiene en toda la UE. En
general, los pases de la UE con ms empleos de calidad tienen tasas de empleo y de
actividad laboral significativamente ms elevadas.31 Tras analizar
163
datos de la UE, Siebern y Thomas 32 concluyeron que las mejoras en calidad

de empleo mejoraban las tasas nacionales de empleo del 60 al 64% y reducan las
de desempleo del 10 al 6% a lo largo de un periodo de diez aos. Otro anlisis
longitudinal de datos europeos confirma esta conclusin y establece
una correlacin marcada y significativa entre tasas de empleo e indicadores En general, los pases de
de calidad de empleo. 33 Citando las
investigaciones de Erhel y su equipo, la UE con ms empleos
la Comisin Europea34 acepta que de calidad tienen tasas de
no hay relacin directa entre calidad empleo y de actividad

y cantidad de tasa de empleo y s un
vnculo claro entre calidad y canti- laboral significativamente
dad. Existen buenas razones para la ms elevadas
correlacin entre calidad laboral y
tasa de empleo; entre otras, los vnculos entre capital humano y crecimiento
econmico y la seguridad laboral, que aumenta la produccin y la participacin en
el mercado de trabajo. As, el enfoque institucional de la calidad de empleo ha
cambiado. La nueva agenda de crecimiento de la UE acepta que cantidad y calidad
de empleo no son mutuamente excluyentes y que pueden y deben buscarse a la vez.
Se pueden lograr sinergias entre calidad de empleo y los otros objetivos prioritarios
de la actual Estrategia Europea de Empleo, a saber: pleno empleo y cohesin e
inclusin social.35 Este doble enfoque resulta patente en el objetivo de la Comisin
Europea de crear ms y mejores empleos. 36 Tener mejores empleos no tiene
consecuencias positivas nicamente para los pases de la UE, tambin para las
empresas. Las investigaciones indican que la calidad de empleo est marcada y
claramente correlacionada con satisfaccin laboral, compromiso y bienestar
individual.37 Y an hay ms. La satisfaccin laboral est asociada negativamente a
absentismo38 y volumen de negocio,39 por lo que tiene el potencial de reducir los
costes operativos de una compaa. Adems, se han relacionado calidad de empleo
y satisfaccin laboral con productividad, donde los sectores ms productivos son
aquellos con proporciones ms altas de empleos de calidad.40 Las investigaciones
tambin revelan y esto es significativo que aquellos sectores y pases con
calidad de empleo por encima de la media son ms productivos e innovadores.41 La
conclusin, por tanto, es que las empresas se benefician de perseguir la calidad de
empleo.
El problema es que la calidad del empleo vara segn los pases europeos. 42
Antes de la recesin econmica global y la crisis de la UE, la calidad de empleo
tena distintas trayectorias dentro de la Unin, aunque llevaba camino de mejorar
notablemente en los pases nrdicos. Con la crisis, la calidad de empleo en la UE se
encuentra amenazada, con una creciente polarizacin en la mayora de los pases 43.
Con todo, los nrdicos siguen ofreciendo ndices superiores. 44 Los empleos de
mayor calidad, adems, han demostrado mayor capacidad de
164
recuperacin durante la crisis y aquellos pases con mayor calidad de empleo,

como los nrdicos, han sentido menos sus consecuencias.45
Hay un problema adicional para legisladores pblicos y profesionales de compaas, y es la falta de consenso sobre lo que constituye la calidad de empleo. 46 El
debate entre los investigadores es extenso y tambin cambiante. Conceptualmente,
hay diferencias segn las disciplinas. A grandes rasgos, los economistas suelen centrarse en el salario; los socilogos, en las aptitudes y la autonoma; y los psiclogos,
en el grado de satisfaccin laboral.47 Tambin hay divergencias en cuanto a la definicin. Una de las cuestiones clave es si la calidad de empleo puede o debe medirse de
forma objetiva o subjetiva. Los indicadores objetivos se centran en las caractersticas
del trabajo, tanto econmicas como no econmicas. Los indicadores subjetivos se
centran en las actitudes y experiencias relatadas por el empleado en relacin a si su
trabajo satisface o no sus necesidades.48 Por todo ello, los planteamientos a la hora
de medir tambin varan. Algunos enfoques evalan la calidad de empleo usando un
nico indicador, como el salario;49 otros utilizan indicadores mltiples, incluidos
remuneracin, organizacin del trabajo, sistema de remuneracin, seguridad y
flexibilidad, aptitudes, oportunidades de desarrollo de aptitudes y compromiso.50 A
falta de consenso cientfico, no hay acuerdo entre los gobiernos de los pases
miembros de la UE y todava no se ha concertado un enfoque integral de la calidad
de empleo.51 Como mucho,y como reconocen Muoz de Bustillo y otros,los ndices
actuales de calidad de empleo son sesgados y estn limitados por la disponibilidad
de datos. En consecuencia, aunque la Comisin Europea valora la importancia de la
calidad de empleo en general, tiene que poner en marcha investigaciones especficas y construir un programa poltico alrededor de ella.
A pesar de los debates y las diferencias, empieza a surgir un enfoque implcito
de la calidad de empleo entre los principales investigadores europeos del tema. La
mayora de la actividad acadmica sobre calidad de empleo en el mbito europeo
tiene ahora un carcter multidimensional. 52 Aunque el nmero de dimensiones y/o
indicadores vara segn los estudios, hay solapamientos obvios sobre lo que
constituye calidad de empleo. Por lo general, se analizan tanto el trabajo como las
condiciones laborales de un empleo, incluyendo, por ejemplo: organizacin del
trabajo, aprendizaje, oportunidades de formacin y de desarrollo de aptitudes; paga
y prestaciones, autonoma del trabajador, participacin y representacin y, ms
recientemente, bienestar.53 Es fundamental sealar que casi todos estos elementos
constituyentes de calidad de empleo se compadecen con los prerrequisitos de la
innovacin, en especial de la innovacin organizativa. De hecho, a menudo son lo
que hace posible un alto grado de innovacin y lo que desplaza el centro de atencin
al proceso de innovacin tal y como se produce en el entorno laboral. Sin embargo,
el vnculo entre calidad de empleo e innovacin sigue sin ser reconocido por los
gobiernos, y la utilidad potencial de incorporar la calidad de empleo a los
planteamientos sobre innovacin sigue estando menospreciada.
165
Innovacin y calidad de empleo: dos caras de la misma moneda
Adems de no producir mejoras en innovacin generales y suficientes, el modelo

de innovacin STI no toma en consideracin un corpus de investigacin rico y
fiable sobre lo que hace posible la innovacin dentro de las empresas. El libro ya
clsico de Burns y Stalker, The Management of Innovation [Gestin de la innovacin],54 se centraba muy estrictamente en el enfoque descendente y cientfico de la
innovacin que en su momento respaldaban los gobiernos. Sin embargo, sus casos
de estudio sobre organizacin revelaban que no bastaba con contratar graduados y
doctores, ponerlos a trabajar en instalaciones de I+D y sentarse a esperar a que la
propiedad intelectual floreciera. En lugar de ello, la gestin, las estructuras
organizativas y las prcticas deban potenciar las ideas y el esfuerzo de estos
trabajadores. En la jerga de entonces, el diseo de empleo era importante, con
estos trabajadores integrados en una estructura en red de control, autoridad y
comunicacin. Dicha comunicacin era ms horizontal que vertical y se basaba en
consultas antes que en rdenes, en informacin antes que en instruccin. De igual
modo, y hacindose eco en gran medida de las organizaciones innovadoras
orgnicas de Burns y Stalker, el influyente libro The Change Masters [Los amos
del cambio],55 de Kanter, identificaba estructuras organizativas y prcticas
integradoras que conducan a la innovacin continua. Estas organizaciones
integradoras abarcaban formas de trabajo interdepartamentales e interdisciplinares,
con definiciones de puestos de trabajo amplias y que incluan conceptos como
autonoma, empoderamiento, desafos y, curiosamente, seguridad laboral, haciendo
posible, y tambin interesante, para los individuos acometer actividades
emocionantes.56 Los legisladores y profesionales que igno- ren este legado
investigador tienen mucho que perder. Constituye un punto de referencia til para
cualquiera interesado en fomentar y potenciar la innovacin en el trabajo. Dado el
emergente, aunque todava implcito, enfoque multidimensional de la calidad de
empleo entre los principales analistas de Europa, este legado investigador tambin
subraya el papel clave que la calidad de empleo desempear a la hora de generar
innovacin.
El modelo de ciencia, tecnologa e innovacin (STI)

no toma en consideracin un corpus de investigacin
rico y fiable sobre lo que hace posible la innovacin
dentro de las compaas
Segn ese enfoque multidimensional, la calidad de empleo est asociada tambin
a las cuatro clases de innovacin descritas en el Manual de Oslo. Sin embargo, se relaciona especialmente con innovacin no tecnolgica y, dentro de esta, con la forma
166
de innovacin ms prevalente y efectiva: la innovacin organizativa. La razn de este

fuerte vnculo es que esta clase de innovacin est apuntalada por un modelo de
hacer, usar e interactuar, (DUI, por sus siglas en ingls). Este patrn, inspirado en
formas de organizacin orgnicas e integradoras, es una formulacin alternativa al
modelo STI y requiere la adquisicin y utilizacin de
destrezas por parte de los trabajadores y dar voz y poder
E
l modelo DUI
requiere la adquisicin de participacin a los empleados, entre otras cosas.57
En este sentido, la innovacin organizativa y la calidad
y utilizacin de
de empleo comparten muchas prcticas laborales. 58
destrezas por parte De hecho, podra argumentarse perfectamente que, en

de los trabajadores
trminos de prcticas laborales, la innovacin y la caliy dar voz y poder de dadVde empleootroslas dos conasmsuna mismamarcador
aleyre
son 59 fuer ar de all del moneda.
y
de innovacin de la UE y elaboraron una tipologa de
participacin a los
potencial para la innovacin en empresas usando la
empleados
Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo
(EWCS, por sus siglas en ingls). Se emplearon quince variables para medir caractersticas de organizacin laboral, incluyendo trabajo en equipos autnomos y no
autnomos, rotacin de tareas, autonoma del empleado, imposiciones de ritmo o
cantidad de trabajo, repeticin o monotona de tareas, formas de control de calidad,
complejidad de tareas y dinmica de aprendizaje en el trabajo. Resulta re- velador
que un estudio sobre calidad de empleo realizado por Holman60 usara estas mismas
variables EWCS. Tambin la OCDE61 seala que ofrecer a los empleados la
oportunidad de desarrollar sus aptitudes es un rasgo definitorio de entornos de
trabajo innovadores, pero aade que igualmente lo es la capacidad de los gestores
(de primera lnea) de hacer posible la participacin de los empleados. Ms ampliamente, las relaciones efectivas entre equipo gestor y plantilla importan; implicar a
los empleados y animarlos a actuar, comunicar y desarrollar sus ideas en el lugar de
trabajo favorece la innovacin y aumenta la productividad.
El gobierno finlands nos proporciona un ejemplo de la importancia de la
participacin activa de los empleados en esta clase de innovacin ascendente. La
agencia nacional tecnolgica finlandesa TEKES tiene un programa (Liideri: negocio,
productividad y alegra en el trabajo) para impulsar la innovacin generada por los
empleados en las empresas. Da por hecho que los empleados estn dispuestos y son
capaces de aprender, desarrollar y desplegar su creatividad en sus puestos de trabajo.
En lneas generales, el enfoque de innovacin generada por los empleados entraa
la participacin activa y sistemtica de los trabajadores en la concepcin, innovacin
y renovacin de productos y servicios y en las maneras de producirlos con vistas a
crear nuevas soluciones que aporten valor aadido. 62 En una evaluacin del
programa finlands, en ms del 70% de los casos sub- vencionados se observ una
mejora simultnea en rendimiento organizativo y calidad de empleo en las
empresas.
167
A partir de sus investigaciones previas en el caso dans, Lundvall63 argumenta

que modalidades diferentes de organizacin del trabajo guan a los empleados a
travs de distintos niveles de aprendizaje organizativo; a mayor aprendizaje organizativo, mayor innovacin. Este aprendizaje, hecho posible por el desarrollo y
uso de aptitudes y por la participacin y la inclusin de los trabajadores, es tambin,
segn Lundvall, un indicador de calidad de empleo. Seala, por tanto, que una
calidad de empleo mayor fomenta la innovacin dentro de una empresa. Este vnculo
resulta evidente en comparaciones del Marcador de Innovacin de la UE (2013) y en
datos de Cedefop64 sobre la relacin entre organizacin del trabajo e innovacin. Tal
y como hemos sealado, al distinguir entre innovacin por pases, el marcador
clasifica a Suecia como lder de innovacin y al Reino Unido como seguidor.
Cedefop hace una clasificacin similar a la hora de valorar organizacin del trabajo
con nfasis en el aprendizaje y la innovacin. En esta lista, Suecia forma parte del
grupo de pases con mayor nfasis en el aprendizaje, mientras que el Reino Unido
ocupa un puesto intermedio. As, para Cedefop, aquello que potencia la capacidad
de innovacin es tambin un indicador de calidad de empleo, en este caso las
oportunidades de aprendizaje, informal o formal, en el lugar de trabajo. La calidad
de empleo est relacionada de esta manera con la innovacin, y a mayor calidad de
empleo (mayor nfasis en el aprendizaje), mayor innovacin; a menor calidad de
empleo (medida por ausencia o escasez de aprendizaje en el lugar de trabajo), menor
innovacin.
Pero es posible que innovacin y calidad de empleo no compartan solo prcticas; y que tambin se refuercen mutuamente creando sinergias. En otras palabras, si
las empresas quieren impulsar la innovacin, necesitan no solo pensar en calidad
de empleo, sino conseguirla. Tal y como explica Lundvall de forma sucinta, una
calidad de empleo mayor fomenta la innovacin en las empresas. Por tanto, a pesar
de ser tratadas por separado, la calidad de empleo y la innovacin no solo se solapan
en trminos de apuntalar determinadas prcticas en el lugar de trabajo, adems estas
prcticas parecen crear una dinmica de refuerzo mutuo. En consecuencia, existe
un potencial para la convergencia, en opinin de Totterdill y otros,65 que tambin
apuntan que un rendimiento ms alto y una mayor calidad de vida laboral [] estn
en el ncleo de la innovacin de los entornos de trabajo.
A modo de conclusin
La innovacin se considera fuente clave de ventaja competitiva para las empresas.66 Potenciarla se ha convertido en prioridad legislativa para la Comisin
Europea y para los Estados miembros de la UE. 67 En la actualidad, el modelo
dominante en los enfoques es el llamado STI: descendente y cientfico, que investigadores altamente cualificados defienden como va para crear nuevas formas de
propiedad intelectual posibilitadas por inyecciones de capital externo. Esta
168
clase de innovacin es importante pero no basta; de hecho, la innovacin dentro

de Europa es, como mucho, desigual, e incluso est un poco por debajo de competidores no europeos. Es necesario introducir nuevas maneras de pensar sobre
innovacin e impulsar su aplicacin.68
El modelo de innovacin STI actualmente favorecido por la agenda legislativa
de los gobiernos es comparable a un buque cisterna en el mar, los cambios de
rumbo son lentos. Pero hay que hacerlos. No requieren abandonar el modelo STI,
sino complementarlo con otras modalidades de innovacin con distintos elementos
potenciadores y un nfasis diferente: el lugar de trabajo. El primer paso es hacer ms
hincapi en las distintas clases de innovacin y en particular en la que ms se da en
las empresas: la innovacin organizativa. En este captulo hemos
argumentado que si las empresas quieren impulsar la innovacin en su seno, La innovacin en Europa es,
necesitan pensar en calidad de empleo. como mucho, desigual,
Una calidad de empleo alta constituye
la base de la innovacin organizativa. La e incluso est por debajo
calidad de empleo y esta clase de inno- de competidores no
vacin, con su acento en hacer, usar e europeos; las polticas
interactuar (DUI),69 comparten muchas
prcticas laborales; combinadas pueden gubernamentales apoyan
incluso generar sinergias, reforzndose el modelo STI
mutuamente. Hay indicios, sin embargo, de que se est contemplando un nuevo rumbo, que todava falta definir. La Red
Europea de Innovacin Laboral (EUWIN), puesta en marcha en 2013 por la
Direccin General de Empresa e Industria de la Comisin Europea (DG ENTR) ha
pedido que se amplen las investigaciones sobre el vnculo entre innovacin laboral
y calidad de empleo. Ms all de la UE, los pases de la OCDE estn siendo
exhortados a desarrollar estrategias de innovacin para impulsar el crecimiento y la
productividad. Al igual que en la UE, la OCDE tambin favorece actualmente los
enfoques STI.70 Al mismo tiempo, y de nuevo como ocurre en la Unin, la OCDE
adems anima a sus pases miembros a centrarse en la creacin de empleos mejores
y vidas mejores.71 Asimismo, la OCDE72 empieza a reconocer pblicamente las
prcticas laborales que conducen a la innovacin y la calidad de empleo.
Una vez que los legisladores reconozcan el vnculo entre innovacin y calidad de
empleo y se den cuenta de que esta ltima ayuda a impulsar la innovacin, el paso
siguiente es encontrar las maneras de poner en prctica las medidas dentro de las
empresas. Aunque hay distintos puntos de intervencin, algunos situados fuera del
lugar de trabajo, la calidad de empleo se produce dentro. Las investigaciones
demuestran que el equipo directivo puede y debe elegir sobre el grado de calidad de
empleo que quiere tener para su empresa. Compaas distintas que operan en el
mismo sector y en los mismos mercados pueden tener diferentes grados de calidad
de empleo.73 Segn hemos visto, esta influye
169
positivamente en la capacidad de innovar; cuando es alta tiende a generar ms

innovacin; cuando es baja, menos. Un primer paso prctico para las empresas sera
introducir auditoras de calidad de empleo. Estas les permitiran identificar el nivel
de calidad en los entornos de trabajo, as como los puntos calientes y fros (los fros
seran los que requeriran una intervencin para introducir mejoras). A menudo
estas mejoras no entraan costes financieros, tan solo gestionar y organizar a los
empleados de maneras distintas, guiadas por un enfoque multidimensional. Si las
empresas realizan estas auditoras, entonces tambin sera posible establecer puntos
de referencia que serviran a las empresas para fijarse objetivos y para medir su
capacidad de innovacin frente a su propsito de innovacin. Se podra ayudar a la
introduccin y puesta en marca de estas auditoras con el desarrollo de una versin
de los ecosistemas de innovacin identificados por Ramstad en los pases
escandinavos.74 Estos ecosistemas consisten en una red de escuelas tcnicas,
universidades, consultoras, empresas, interlocutores sociales o stakeholders y
cuerpos legisladores. Habra consenso respecto al concepto (es decir, respecto a lo
que es calidad de empleo), herramientas para su medicin (por ejemplo, auditoras
de las empresas) y financiacin y respaldo del gobierno y de los stakeholders para
la transformacin del entorno laboral. El gobierno podra empezar por reconfigurar
o completar el actual Marcador de Innovacin de la UE de manera que contemple el
modelo de innovacin DUI.
Existen tanto la necesidad como la oportunidad de impulsar la innovacin.
Hacerlo en el mbito de la UE y tambin de sus Estados miembros requiere cambios dentro de las empresas y en el enfoque de la legislacin gubernamental.
Reforzarlo con ms financiacin y ms personal no basta. Las prcticas laborales
deben convertirse en el centro y punto de intervencin. La calidad de empleo ha de
ser, por derecho propio, un punto en el orden del da de las agendas de crecimiento.
Desarrollar un enfoque integral entre calidad de empleo e innovacin subrayara la
importancia de esas prcticas laborales y cmo pueden canalizarse de manera que
potencien la innovacin. Con el respaldo adecuado, es un enfoque no solo deseable,
tambin factible para muchas empresas.
Agradecimientos
Nos gustara dar las gracias a nuestros colegas de otros pases que asistieron a las
reuniones celebradas en Pars en la primavera de 2013 y en Lund en el verano de
2013-1014 para debatir sobre calidad de empleo e innovacin, de las cuales salieron
las ideas para este artculo.
Notas
1
Por ejemplo, P. B. Crosby, Quality
170
is Free, Londres, Mentor, 1980.
2
Ver M. M. Crossan y
M. Apaydin, A Multi-Dimensional
Framework of Organisational
Innovation: A Systematic Review
of the Literature, en Journal of
Management Studies, 47.6,
2009.
3
Comision Europea (CE),
Innovation Union, Luxemburgo,
Oficina de Publicaciones de la
Union Europea, 2013.
4
Por ejemplo, A. Coad,
M. Cowling, P. Nightingale,
G. Pelligrino, M. Savna y
J. Siepel, UK Innovation Survey:
Innovative Firms and Growth,
Londres: Department of Business
Innovation & Skills, 2014;
CE, Unin para la Innovacin,
2013.
5
CE, Unin para la Innovacin,
2013.
6
F. Green, Demanding Work:
The Paradox of Job Quality in
the Affluent Economy, Princeton,
Princeton University Press, 2006;
R. Munoz de Bustillo,
E. Fernandez-Macias, J. Anton
y F. Esteve, Indicators of
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Union, estudio preparado
para el Parlamento Europeo,
Departamento de Empleo y
Asuntos Sociales, Bruselas,
2009; European Foundation for
the Improvement of Living and
Working Conditions,
Links Between Quality of Work
and Performance, Dublin,
Eurofound, 2011.
7
M. Porter, Competitive Strategy,
Nueva York, Free Press, 1980.
8
A. Vanselow, A Tailwind for
Workers' Councils: An Analysis
of Modernisation Campaigns
in the German Metal and
Electronics Industries, ponencia
para el Congreso de Sindicatos
Escoceses, Glasgow, 2011.
9
OCDE y Eurostat, Manual de
Oslo: directrices para la recogida
y uso de datos, 3. ed., Paris,
OCDE, 2005.
10
J. de Kok, P. Vroonhof,
W. Verhoeven, N. Timmermans,
T. Kwaak, J. Snidjers y
M. Westhof, Do SMEs Create
More and Better Jobs?, informe
del EIM Business & Policy
Research, Zoetermeer, noviembre
de 2011; OCDE, Innovation to
Strengthen Growth and Address
Global and Social Challenges,
informe ministerial sobre
Estrategias de Innovacion de la
Paris, OCDE, mayo de 2010.
11
CE, Marcador de Innovacion,
2013.
12
OCDE y Eurostat, op. cit., 2005.
13
CE, op. cit, 2013.
14
CE, op. cit, 2013.
15
CE, op. cit, 2013.
16
E. Keep, Skills Utilisation
in the UKWhat, Who and
How? ESRC Centre on Skills,
Knowledge and Organizational
Performance (SKOPE),
Universidades de Oxford y
Cardiff, 2014.
17
B. . Lundvall, Innovation,
Growth and Social Cohesion: The
Danish Model, Londres, Edward
Elgar, 2002.
18
P. Nielsen, R. Nielsen,
S. Bamberger, J. Stamhus,
K. Fonager, A. Larsen,
A. Vinding, P. Ryom y O. Omland,
Capabilities for Innovation: The
Nordic Model and Employee
Participation, en Nordic Journal
of Working Life, 2.4, 2012, p. 95.
19
Keep, Skills Utilisation in the
UK, p. 25.
20
OCDE, op. cit, 2010.
21
Comision Europea, European
Innovation Scoreboard 2004:
Comparative Analysis of
Innovation Performance,
2004, p.15.
22
Ponencia de Dortmund,
Workplace Innovation as
Social Innovation: A Summary,
Seminario organizado por SFS
Dortmund/TU Dortmund y TNO,
2012, p. 9.
23
A. Arundel, E. Lorenz,
B. . Lundvall y A. Valeyre, How
Europe's Economies Learn: A
Comparison of Work Organization
and Innovation Mode for the EU15, en Industrial and Corporate
171
Change, 16.6, 2007, pp. 680-693.

24
T. Alasoini, Promoting
Employee-Driven Innovation:
Putting Broad-Based Innovation
Policy into Practice, ponencia
para el congreso internacional

Helix, Linkping, 12-14 de junio
de 2013, p.1.
25
CE, Horizon 2020 Call: H2020EURO-SOCIETY-2014: The
European Growth Agenda, 2014.

26
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27
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28
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29
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2010 <http://dx.doi.org/10.2139/
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40
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36
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42
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Bustillo, E. Fernandez-Macias,
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43
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mejora de las condiciones de
vida y de trabajo (Eurofound),
Employment Polarisation and Job
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Jobs Monitor 2013, Dublin,
Eurofound, 2013.
44
D. Gallie, op. cit, 2013.
45
Eurofound, op. cit, 2013.
46
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C. Tsai, The Good, the Bad,
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Occupations, 36.1, 2009,
pp. 26-55; Munoz de Bustillo et al.,
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10 de enero de 2014; S. Wright,
Challenges in Researching Job
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y Warhurst (eds.), en prensa.
47
Vease, respectivamente:
M. Goos y A. Manning, Lousy
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Statistics, 89.1, 2007, pp. 118133; D. Gallie (ed.), Employment
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2007; Green, Demanding Work,
2006; D. Holman, Job Quality: A
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Making Bad Jobs Better ESRC,
Universidad de Strathclyde,
2010.
48
Eurofound, op. cit, 2012.
49
Por ejemplo, P. Osterman y
B. Shulman, Good Jobs in
America: Making Work Better
for Everyone, New York, Russell
Sage Foundation, 2011.
50
Holman, op. cit, 2013.
51
G. Raveaud, The European
Employment Strategy: Towards
More and Better Jobs?, en
Journal of Common Market
Studies, 45.2, 2007, pp. 411-434.
52
Por ejemplo, Munoz de Bustillo et
al., Measuring More than Money,
2011; Erhel et al., op. cit, 2012;
Holman, op. cit, 2013.
53
M. Guergoat-Larivire y
O. Marchand, Definition et
mesure de la qualite de l'emploi:
une illustration au prisme des
comparaisons europeennes,
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174
Diversidad y pensamiento
tribal en organizaciones colaborativas
Celia de Anca y Salvador Aragon
Los profesores Celia de Anca y Salvador Aragon examinan como la colaboracion se ha convertido en una de las consignas de la era digital y como
cocrear, cotrabajar, compartir, codisenar y copensar son hoy elementos
clave de una nueva modalidad de actividad economica. En esta economia
colaborativa, las personas organizan cada vez mas sus vidas sobre una
base colectiva, mezclando vida laboral y personal y operando en pequenos
grupos similares a los clanes tradicionales capaces de funcionar con igual
facilidad estando proximos o remotos, como si lo global y lo local fueran un
continuum.
Esta mentalidad colectiva ha cambiado nuestra vision tradicional de la
diversidad, que ahora incluye tambien identidades culturales nuevas donde lo
determinante no es solo el origen, tambien las aspiraciones. De Anca y
Aragon llaman a esto comportamiento tribal y sugieren como canalizar- lo
en actividad economica, integrandolo de paso en sistemas que exploran y
explotan con exito nuevos escenarios y modelos de negocio.
Celia de Anca
IE Business School
Salvador Aragn
IE Business School
Celia de Anca es directora del Centro

para la Diversidad en Gestin Global
del IE Business School. Es autora de
Beyond Tribalism (2012) y coautora
de Managing Diversity in the Global
Organization (2007). Forma parte del
comit ejecutivo de la IE Business
School y del comit tico del Fondo
tico de inversin de InverCaixa. En
2008 recibi el premio a la directiva
del ao de la ASEME y figura en la
lista de los 50 pensadores ms influyentes
del mundo sobre gestin global.
Desde sus cargos de director general

de Innovacin y profesor de Sistemas
de Informacin del IE Business School,
Salvador Aragn trabaja para proponer
una respuesta coherente a los desafos,
problemas y oportunidades que plantea
la innovacin dentro del mundo de la
empresa. Ha escrito y publicado sobre
convergencia digital y sociedad, el
desarrollo de nuevos servicios basados
en tecnologas emergentes, gobernanza
de la innovacin dentro de las
organizaciones y el papel de la diversidad
en la innovacin empresarial. Desde
1997 es miembro del claustro del
IE Business School.
Construir entornos
colaborativos
La creacion de entornos
en los que las empresas
impliquen tanto a sus
empleados como a
sus clientes y al resto de
los participantes de su
sistema de valor favorece
que los empleados puedan
involucrar en su trabajo
a sus mltiples grupos
de afiliacion.
Entender la diversidad
Anticipacin estratgica
El futuro se presenta tribal,

pero los nuevos grupos se
forman mas por eleccion
que por obligacion. Por ello,
la empresa del futuro tiene
que entender la diversidad
en toda su amplitud,
incluyendo las identidades
de origen de la persona y
las de destino, a las que el
individuo aspira a pertenecer
por eleccion y afiliacion.
Se expresa en la creacion
de modelos de negocio
capaces de explotar mejor
las oportunidades actuales y
analizar las futuras. Asimismo,
conlleva desarrollar un amplio
nmero de capacidades
adaptables al cambio. Para
ello es preciso impulsar un
modelo de pensamiento
tribal que permita gestionar
la diversidad como fuente
primigenia de la innovacion.
Diversidad y pensamiento
tribal en organizaciones colaborativas
Introduccin. Se ha terminado la era del individualismo?
A finales de la dcada de 1980, el socilogo Michel Maffesoli1 utiliz el trmino tribu para ilustrar un cambio significativo que llevaba producindose en la
sociedad desde la Ilustracin. Se estaba pasando de un mundo configurado
alrededor del individuo a otro poblado por comunidades afectivas. Ms de dos
dcadas despus, esa energa colectiva, cuya aparicin advirti el pensador francs,
avanza ahora a toda velocidad ayudada por los nuevos sistemas de tecnologas de
la informacin. La multiplicidad de las redes globales permite la participacin
simultnea de individuos en una infinidad de grupos con los que terminan
identificndose.
La diversidad identitaria hoy va ms all de identidades de origen, e incluye otras
que pueden ser canalizadas a travs de numerosas comunidades culturales o tribus a
las que los individuos aspiran a pertenecer y tambin a hacer su aportacin.
Esta nueva forma de colaboracin se basa en la diferencia, no en la homogeneidad. Las tribus del pasado se construan sobre la homogeneidad y estaban cerradas al
exterior con el fin de proteger a sus miembros individuales, lo que generalmente
conduca a la confrontacin y el aislamiento. Por el contrario, las nuevas tribus
177
ponen las diferencias individuales al servicio de la cooperacin y estn abiertas al

exterior e interconectadas con otras a travs de una multiplicidad de redes que permiten a los individuos trabajar juntos.
La economa colaborativa se
La accin compartida es la nueva
fuerza que impulsa la economa colabodefine como el uso colaborativo rativa. Segn Von Mises (1949),2 lo que
caracteriza a las economas tradicionales
del intelecto humano para
es la accin individual entendida como
seleccionar los medios ms
manera no individualista de seleccionar
apropiados para alcanzar los
los medios ms adecuados para alcanzar
objetivos de un grupo
objetivos individuales. De modo complementario, la economa colaborativa
podra definirse como el uso colaborativo del intelecto humano para seleccionar los
medios ms apropiados para alcanzar los objetivos de un grupo como tal.
La economa colaborativa se caracteriza por dos factores complementarios: la
naturaleza colaborativa de las necesidades (objetivos) y la naturaleza colaborativa de
los medios. Para que sea colaborativa, una actividad debe responder a una necesidad compartida de un grupo. Por ejemplo, compartir coche es la reaccin a una
necesidad comn de medio de transporte. Adems, la economa colaborativa implica
el uso compartido de un medio por parte del grupo para satisfacer una necesidad
previa. Un ejemplo claro y actual sera el crowdfunding o micromecenaz- go en lnea:
plataformas que utilizan a prestadores de un lado y a quienes estn empezando un
negocio o proyecto de otro para satisfacer necesidades de inversin y de
financiacin, respectivamente.
Este ensayo se divide en dos partes principales. La primera analiza la diversidad y
las nuevas formas de tribalismo que estn apareciendo en la sociedad. La segunda describe cmo pueden entenderse las tribus en el contexto de la economa colaborativa e
incluye algunos ejemplos de cmo esta inteligencia tribal puede ayudar a las organizaciones a sacar partido de nuevos escenarios y modelos de negocios, as como a definir
una estructura flexible en la que mltiples tribus operan por un bien comn.
Parte I. Diversidad y nuevas formas de tribalismo
Diversidad. De identidades de origen a identidades basadas en aspiraciones
Si la accin como comienzo se corresponde con el acto de nacer, si es la

materializacin de la condicin humana de la natalidad, entonces el habla se
corresponde con la singularidad y es la materializacin de la condicin humana de la pluralidad, es decir, de vivir como un ser diferente y singular entre
iguales (Hannah Arendt, La condicin humana, 1958).3
Diversidad y pensamiento tribal en organizaciones colaborativas
178
Parafraseando a Hannah Arendt, las aportaciones que supone la singularidad

de cada individuo solo pueden darse entre un grupo de iguales. Dentro de jerarquas y bajo una cadena de mando tendemos a refrenar nuestras diferencias para
evitar el castigo. Debido a este mecanismo de defensa, determinadas identidades de
origen han sido tradicionalmente suprimidas para conformarse a la mayora:
orientacin sexual, acento, costumbres, etctera. El malestar que genera reprimir
nuestra identidad de origen crea barreras que impiden a los individuos alcanzar la
identidad a la que aspiran.
Las identidades de origen son aquellas ya incorporadas a la persona (ser un
hombre, ser vietnamita, etctera), mientras que las aspiradas son elegidas y obedecen a una afinidad de intereses (por ejemplo, pertenecer a una de las tribus
apasionadas de las cuestiones ambientales o, en el caso de inmigrantes, ser percibido como miembro del pas de destino con los derechos que eso lleva aparejados).
La palabra identidad proviene de los vocablos latinos idem, que significa lo
mismo, y entis, que significa entidad. Por tanto, hace referencia a la accin de hacerse idntico a una entidad, lo cual implica un proceso. Este proceso puede adoptar
dos direcciones. En una de ellas, yo puedo decidir de forma consciente o inconsciente que pertenezco a un grupo determinado, y de esta manera identificarme con
l, lo que quiere decir que sigo determinados patrones de comportamiento para
integrarme al grupo. De igual modo, el proceso puede
producirse fuera de m porque ellos (los del mundo Existen dos
exterior) han decidido categorizarme dentro de un gru- procesos de
po concreto, lo que supone atribuirme un patrn de
conducta determinado al que los dems esperan que identificacin: el de
me ajuste,pero con el que yo puedo o no identificarme. autoidentificacin,
Por consiguiente, y en trminos generales, se asu- o identificacin
me que hay dos procesos distintos de identificacin:
uno es de autoidentificacin, o identificacin grupal, grupal; y el de
que es el proceso mediante el cual un individuo deci- categorizacin,
segundo
de identificarse con un grupo concreto; y el
que es externo
es el de categorizacin, cuando el proceso es externo al
individuo y no puede intervenir en l.
al individuo
Las identidades de origen tienden a adquirir un
fuerte componente de categorizacin y, por tanto, de proyeccin de cualidades en un
determinado individuo, que se entiende que son parte de su grupo, como en el caso
de prejuicios contra una raza o religin. Estas barreras existen en la comunidad en
la que se mueve el individuo que las sufre y tambin fuera de su grupo de afiliacin.
Por el contrario, las identidades a las que se aspira tienen un gran factor de
identificacin. La identidad social, y en concreto la identificacin con un grupo
particular, ha sido ampliamente estudiada en la literatura sobre gestin empresarial, con Tajfel4 como pionero. La identificacin social parece derivarse de un
179
concepto de identificacin grupal,5 y podra definirse como la percepcin de la

propia identidad como algo perteneciente a un agregado humano . 6 Esto llev a
Turner7 a proponer la existencia de un grupo psicolgico que defini como un
colectivo de personas que comparten una misma identificacin social o que se
definen a s mismas en trminos de pertenencia a una misma categora social. El
miembro de un grupo psicolgico no necesita interactuar con otros miembros del
grupo, gustarles y ser aceptado por ellos; tampoco es necesario que estos le gusten a
l. El individuo parece cosificar el grupo o asignarlo a una realidad psicolgica al
margen de sus relaciones con sus miembros.
Si el mundo exterior rechaza una de nuestras identidades tendemos a defenderla o a avergonzarnos de ella, pero en cualquier caso esa identidad particular
asume un papel mucho mayor en nuestras identidades mltiples de lo que ocurrira si
no fuera rechazada.Si nuestras distintas identidades son asumidas con normalidad
es decir, si podemos funcionar en un entorno basado en la igualdad, nuestro ser
normal y corriente se comporta de manera fluida y altamente adaptable al entorno
exterior y a las diferentes afiliaciones que libremente puede buscar. Gestionar
identidades mltiples representa un modelo mejor adaptado a las realidades fluidas
y cambiantes que caracterizan la sociedad global de hoy.
Las polticas de inclusin de las ltimas dcadas han reforzado la participacin
de individuos en identidades fuera de las suyas de origen. Esta mayor aceptacin de la
diversidad mundial, unida a cambios importantes en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), est consolidando un nuevo paradigma colectivo
de grupos de individuos con voluntad de pertenencia.
En las ltimas dcadas se ha reforzado la

participacin en identidades fuera de las de origen.
Esto, unido a cambios importantes en las TIC, est
consolidando un nuevo paradigma colectivo de
grupos de individuos con voluntad de pertenencia
Los microgrupos que dominan el panorama descrito por Maffesoli no son residuos
de una vida social tradicional anterior, sino el factor social clave para vivir cada da con
una base comunal, en lugar de individual. Estas nuevas identificaciones comunales
definen roles que las personas asumen como cuando se interpreta un papel en una
obra, pero no son una forma de asociacin permanente.
Segn Bauman,8 estas nuevas comunidades no pueden suplir la funcin tradicional de la comunidad, puesto que la fluidez y la naturaleza cambiante son sus
caractersticas principales. Proporcionar refugio y proteccin de las desgracias
individuales no es un rasgo definitorio de estas nuevas formas de colectividad. En
lugar de ello, representan un entorno temporal dentro del cual actuar.
180
Bauman sugiere que las identidades duraderas anteriormente asociadas con el

trabajo han dado paso a otras ms imprecisas y provisionales y a concepciones de
comunidad sujetas a cambios y renegociaciones constantes. Define este conjunto de
identidades provisionales y en permutacin constante como identidad lquida.
Estas comunidades de la sociedad en red aparecen como resultado de formas
emergentes de relaciones posibilitadas por las nuevas TIC. Segn Castells, 9 las
redes hacen posible un tercer tipo de relacin social caracterizada por el comportamiento colectivo antes que por una sensacin colectiva de pertenencia. Las
redes son neutrales y no tienen sentimientos personales; es lo que las personas
hacen dentro de las redes lo que conduce a determinados procesos sociales. En el
anlisis de Castells, el poder de la identidad dentro de las nuevas redes se convierte
en el motor de impulso clave para identidades cuyo origen reside en legitimizar
identidades y que son proporcionadas por instituciones como el Estado, los partidos
polticos, los sindicatos, la Iglesia o la sociedad patriarcal, pero que han perdido su
poder cohesivo. Esto conduce a la aparicin de identidades de resistencia, que
vienen impuestas desde arriba y se construyen alrededor de valores tradicionales
como Dios, nacin y familia, o alrededor de movimientos sociales proactivos como
el feminismo o el ecologismo. Por ltimo, observamos la aparicin de identidades
de proyecto, en las que los individuos unen sus proyectos personales a los de otros
por un bien comn.
La energa colectiva de un nuevo paradigma ya sean identidades de proyec- to
concretas, aspiracionales o lquidas se canaliza en compromisos temporales con
un grupo unido por un inters comn y que usa las diferencias entre sus miembros
para colaborar, cocrear o ejecutar otras clases de accin conjunta dentro de una
economa colaborativa. Esta diferencia individual, puesta libremente al servicio de
un grupo determinado, ilustra la caracterstica ms definitoria de las nuevas tribus
emergentes.
Diversidad y las nuevas tribus emergentes de la economa colaborativa
El trmino tribu resulta alarmante para la mentalidad moderna, ya que sugiere

una vuelta a restricciones colectivas de nuestras libertades individuales. Pero el
tribalismo que emerge dentro de este nuevo paradigma de economa colaborativa es
signo de modernidad, no de regresin a tiempos ms oscuros; las nuevas tribus
emergentes refuerzan nuestras libertades individuales fomentando las aportaciones
individuales.
Lo que tienen en comn tribus nuevas y viejas estriba en que sus miembros se
identifican emocionalmente con el grupo, adems de compartir intereses y de
organizar distintos aspectos de sus vidas personales y profesionales de manera conjunta con el fin de alcanzar un objetivo beneficioso para toda la comunidad.
Sin embargo, las tribus nuevas difieren de las antiguas en siete aspectos:
181
Apertura
Las tribus tradicionales eran entidades cerradas con altas barreras de entrada
y de salida para proteger a sus miembros de cualquier influencia negativa. Por
el contrario, las tribus nuevas son abiertas. Las personas pueden entrar o salir
de ellas con facilidad; hay un alto grado de movilidad y una renovacin
continua de ideas e influencias.
Interconexin
En el pasado, debido a las comunicaciones insuficientes, las tribus mantenan escaso contacto entre ellas. Esto preservaba su singularidad. Gracias a la
tecnologa, ahora los miembros de una tribu nueva pueden pertenecer de
manera simultnea a muchas otras. Esto crea mltiples vnculos dentro de un
grupo pequeo y cmodo a la vez que posibilita estar en contacto con una
multiplicidad de grupos diferentes.
Coorganizacin
Las tribus tradicionales eran jerrquicas y la obediencia al lder era el primer requisito de pertenencia. Los miembros de tribus nuevas crean reglas y
estrategias de forma colectiva. Se asemejan a bandadas de pjaros en el
sentido de que, aunque parecen seguir a un nico lder, en realidad siguen a
varios, dado que individuos distintos poseen distintas capacidades, recursos y
fortalezas que les permiten asumir el mando en determinadas etapas, pero no
durante el proceso completo.
Colaboracin
Las antiguas tribus se basaban en un patrn de confrontacin continua con

tribus externas. En las de hoy nadie sabe a ciencia cierta quin est dentro y
quin fuera, puesto que la interconexin entre los miembros hace difcil
identificar quin pertenece a qu. Por lo tanto, la colaboracin es una estrategia lgica entre tribus diferentes.
Permanencia breve
La pertenencia a las tribus del pasado sola ser vitalicia, e incluso poda
pasar de una generacin a otra. Solo un cataclismo o una invasin podan
poner fin a la pertenencia a una tribu. Las nuevas tribus, en cambio, tienen
una vida breve; nacen y desaparecen una vez concluido su cometido.
Pertenencia voluntaria
La pertenencia a las antiguas tribus se determinaba y basaba en el nacimiento, la familia, el color de la piel, el sexo o la clase social. En las tribus
nuevas, los individuos pueden participar de forma voluntaria utilizando sus
mltiples identidades.
182
Homogeneidad frente a intereses comunes
Quiz el rasgo que ms diferencia a las viejas tribus de las nuevas es que
las primeras se formaban sobre la base de la homogeneidad,mientras que las
segundas las constituyen individuos diferentes unidos por un inters comn. La homogeneidad es lo que nos hace iguales desde el punto de vista
biolgico. Todos sentimos miedo, hambre, dolor o placer. La homogeneidad
nos asegura la satisfaccin de nuestras necesidades individuales, que pueden
ser idnticas a las de otros; esta semejanza puede unirnos en una lucha
comn. Lo comn es algo de lo que podemos sentirnos parte, pero que no
pertenece a nadie en particular. Nuestra contribucin al bien comn est
dictada por nuestras diferencias individuales y no favorece a ningn otro
miembro en particular, simplemente beneficia a la comunidad en su
conjunto de manera directa o indirecta.
La homogeneidad puede hacernos trabajar en actitud de confrontacin porque
precisamos defendernos del resto. En cambio, contribuir al bien comn en una actividad voluntaria, puesto que no tenemos necesidad de emprenderla, significa que
estamos abiertos a colaborar con otras tribus, cocrear, permanecer abiertos a influencias externas y decidir libremente si queremos o no seguir en la tribu.
Las tribus nuevas se forman con un propsito y, cuando ese propsito se cumple o
ya no resulta satisfactorio, podemos abandonarlas. No son un refugio permanente ni
garantizan nuestra supervivencia, nicamente representan un espacio temporal en el
que actuar con otros individuos a los que nos une un inters comn.
Estos grupos no se forman por esparcimiento, aunque puede resultar divertido
pertenecer a ellos. Sus miembros se juntan para actuar y, por ello, el grupo valorar
perspectivas diferentes que ayuden a alcanzar metas especficas.
Parte II. Diversidad y tribus en el mundo corporativo
Innovacin, organizaciones ambidiestras y el nuevo tribalismo
Hoy la innovacin se percibe como uno de los pilares de una economa competitiva y, adems, ha sido ampliamente reconocida como un elemento clave del xito
corporativo, ntimamente relacionado con tres factores: la capacidad de una organizacin para competir, la generacin de ventaja competitiva y la supervivencia a
largo plazo de la organizacin.10
Uno de los grandes obstculos a la innovacin corporativa es la manera en que
las organizaciones adquieren nuevas habilidades que les permitan triunfar tanto a
corto como a largo plazo. A menudo se asume que la explotacin organizativa de las
habilidades que tiene una empresa en un momento determinado reduce
183
la bsqueda de otras nuevas, lo que desemboca en una capacidad de adaptacin

organizativa excesivamente centrada en el corto plazo.11
Para esto existe una solucin de probada eficacia: la organizacin ambidiestra.
Segn Duncan,12 una organizacin ambidiestra es capaz de combinar explotacin de
las habilidades existentes con la exploracin de oportunidades emergentes.
Consecuentemente, una compaa puede ser creativa y adaptable a la vez.
Uno de los grandes obstculos a la innovacin

corporativa es la manera en que las organizaciones
adquieren nuevas habilidades que les permitan
triunfar tanto a corto como a largo plazo
Tushman y O'Reilly13 vinculan los conceptos de innovacin y organizacin
ambidiestra y los definen como la capacidad de buscar de manera simultnea
innovacin incremental y discontinua [] resultado de albergar estructuras, procesos y
culturas mltiples y contradictorios dentro una misma empresa.
Por definicin, la empresa ambidiestra es capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en funcin de si sus objetivos son a corto o a largo plazo.
El nuevo tribalismo proporciona un enfoque prometedor para la innovacin dentro
de una organizacin mediante el uso de tribus especficas para la explotacin de los
recursos existentes y la exploracin de los nuevos, con el fin de desarrollar destrezas
dinmicas, entendidas como la habilidad que tiene una organizacin de
crear, ampliar y modificar de forma explcita su cantera de recursos. 14
Explicado en trminos sencillos, las habilidades dinmicas podran utilizarse
para crear o descubrir un modelo de negocio completamente nuevo o para expandir, ampliar o modificar uno existente. Segn Osterwalder, 15 un modelo de
negocio es la descripcin de cmo crea, ofrece y capta valor una organizacin.
Si se combina el enfoque de exploracin/explotacin con el modelo de negocio
de descubrimiento/modificacin, surge en la empresa un nuevo mapa de tribalismo
centrado en la innovacin. En dicho mapa se establecen cuatro posiciones, cada una
de las cuales representa una manera distinta de utilizar el tribalismo para
la configuracin de un modelo de negocio orientado a la innovacin:
Modelo de negocio basado en la eficiencia (MNE)
Dedicado a aumentar el rendimiento de un modelo de negocio ya existente. La

prioridad organizativa es la explotacin y las habilidades dinmicas se usan para
modificar el modelo de negocio, pero sin introducir alteraciones sustanciales.
Modelo de negocio basado en la transformacin (MNT)
En este caso, para explotar mejor el modelo es necesario realizar cambios

relevantes en este. Se precisa desarrollar nuevas habilidades dinmicas.
184
USO DE HABILIDADES DINMICAS
Descubrimiento
del modelo de
negocio
Modi cacin
del modelo
de negocio
Transformacin
del modelo
de negocio
Creacin
del modelo
de negocio
Modelo
basado
en la e ciencia
Modelo
basado
en el crecimiento
Explotar
Explorar
PRIORIDAD DE LA ORGANIZACIN
Modelo de negocio basado en el crecimiento (MNCT)
Sin alterar esencialmente su modelo de negocio, la organizacin se centra

en explorar nuevos mercados o productos en los que hay lugar para el crecimiento y se apoya para ello en las habilidades que ya posee.
Modelo de negocio basado en la creacin (MNC)
En este caso surge un modelo de negocio enteramente nuevo, resultado de

la exploracin de nuevas oportunidades en el mercado, la tecnologa o cualquier otro factor externo.
Algunas empresas tienen la capacidad de utilizar la multiplicidad de tribus
posibles en una amplia variedad de contextos, ya sea como herramienta de explotacin o como medio de desarrollar habilidades dinmicas para modificar su modelo
de negocio o descubrir uno nuevo. Cuando las organizaciones no son capaces de
entender y emplear esta modalidad de agregado social, se pierden oportunidades de
colaboracin con distintas tribus internas (interiores) y clientes.
Para ilustrar el xito del enfoque tribal en el mundo corporativo y su potencial
como herramienta de innovacin, se han seleccionado cuatro casos: Google (EE
UU), Dana (Emiratos rabes Unidos, EAU), Prosper (EE UU) y Bultaco (Espaa).
Cada caso proporciona una oportunidad nica de comprender el uso
185
GOOGLE (EE UU)
PROSPER
(EE UU)
BULTACO
(ESPAA)
DANA
(EAU)
Enfoque
tribalista para
innovacin
del modelo
de negocio
Modelo
de negocio
basado en
la eficiencia
(MNE)
Modelo
de negocio
basado en
la creacin
(MNC)
Modelo
de negocio
basado en el
crecimiento
(MNCT)
Modelo
de negocio
basado en la
transformacin (MNT)
Modelo
de negocio
basado en el
crecimiento
(MNCT)
Componente
tribal clave
Amantes
de la
tecnologa
Amantes
de la
tecnologa
Inters comn
por las
finanzas con
impacto social
Pasin por las

motocicletas
Ser mujer y
musulmana
Prioridad
de la
organizacin
Explotacin
Exploracin
Exploracin
Explotacin
Explotacin
Uso de
habilidades
dinmicas
Modificacin
Descubrimiento
Modificacin
Descubrimiento
Modificacin
Manera
en que
encuentran
acomodo
multiplicidad
de tribus
Formal
(proyectos
complejos)
Informal
(proyectos
espontneos)
Formal (tribus
de clientes
que usan una
plataforma
comn)
Formal
(clulas
especializadas)
Formal
(divisiones
especficas
y marca)
186
del tribalismo en organizaciones y tambin de identificar cuatro elementos clave

en la implantacin del nuevo paradigma colaborativo:
Uso de tribus para la exploracin y/o explotacin como prioridad de

la organizacin en un modelo de negocio especfico.
Uso de tribus para modificar el modelo de negocio o para descubrir otros nuevos.
Componente clave alrededor del cual la tribu se forma y mantiene la cohesin entre
sus miembros.
La manera en que la multiplicidad de tribus encuentra acomodo dentro de la
organizacin utilizando una variedad de mecanismos formales y/o
informales.
La pluralidad en el uso del paradigma tribal en organizaciones queda patente en los casos de estudio examinados. Estn representados tres de los enfoques
propuestos. En el caso de Google se hace hincapi en una posibilidad adicional, a
saber: que dentro de una misma organizacin pueden existir diferentes enfoques o
modalidades de tribalismo.
Modelo de negocio basado en eficiencia (MNE) y en la

creacin (MNC) dentro de una misma organizacin. El caso de Google
El uso de tribus por parte de organizaciones est ampliamente documentado en la

industria de las tecnologas como herramienta para hacer frente al llamado dilema de
la exploracin. El enfoque ms extendido es recurrir a la llamada tribu de los
apasionados o geeks, compuesta por expertos en altas tecnologas y centrada en un
campo relativamente limitado. Estas tribus son fciles de identificar por su ubicacin (por lo general, llamada laboratorio), donde el talento del grupo se dedica a
resolver un desafo tecnolgico concreto, y se caracterizan por ser extremadamente
meritocrticas y centradas en objetivos concretos.
En el caso de Google, el denominador comn que La composicin
daba cohesin a la tribu de apasionados/expertos era
la pericia tcnica enfocada a la explotacin de nuevas bsica de Google
oportunidades. La composicin bsica de Google son consiste en enjambres
enjambres de equipos pequeos centrados en la reso- de equipos pequeos
lucin de problemas especficos durante un periodo de
tiempo muy breve. El equipo puede desmantelarse ya para proyectos
terminada la tarea o antes, si surge otra ms urgente.
muy breves
Imaginemos una tribu de apasionados/expertos
formada por seis miembros dedicados a mejorar una caracterstica del buscador
Google Chrome. El principal objetivo de la tribu es continuar explotando una
187
oportunidad de negocio establecida solucionando un problema tcnico relacionado con el buscador. Una vez que se ha solucionado el problema, al equipo se le
puede asignar otra tarea o bien se deshace y cada miembro se integra en otro equipo
en el que sus destrezas tcnicas sean necesarias. Esta utilizacin de tribus
correspondera al modelo de negocio basado en la eficiencia (MNE).
Pero el uso que hace Google de las tribus no se limita a la explotacin de su negocio, y se fomenta un cierto grado de exploracin. De acuerdo con el famoso modelo
70/20/10, cada miembro de la tribu debera emplear su tiempo en las proporciones
siguientes: debera dedicar el 70% a la actividad principal del negocio, el 20% a proyectos relacionados con dicha actividad y el 10% a proyectos no relacionados.
Un empleado avispado puede dedicar este 10% de tiempo restante a explorar una
nueva tecnologa que no guarda relacin con el negocio principal. Ms adelante,
esta nueva tecnologa podra conducir a una oportunidad de negocio nueva. Adems,
si se usa un sistema de consejo interno, podra requerirse y gestionarse la
colaboracin con otros empleados de la organizacin. En este caso, las tribus se
utilizan como herramienta de exploracin de oportunidades futuras, lo que proporciona un ejemplo excelente del modelo de negocio basado en la creacin.
Las distintas tribus surgen de planteamientos formales e informales. La manera
formal ms comn es con proyectos complejos. La compaa desarrolla e impulsa
deliberadamente un proyecto, cuyas tareas llevan a cabo varios grupos pequeos que
funcionan como tribus de apasionados/expertos. Debido a que la mayora de estos
equipos son de breve duracin, cada empleado habr formado parte de distintos
equipos durante la vida de un proyecto estndar.
El enfoque informal ms extendido est relacionado con proyectos espontneos
que surgen de ese 10% de tiempo que empleados altamente interesados y motivados
dedican a explorar una oportunidad nueva que, si demuestra tener potencial, puede
ser adoptada por la compaa y asignada a un equipo formal para que la desarrolle.
Modelo de negocio basado en el crecimiento (MNCT).

Los casos de Dana (Banco Islmico de Abu Dabi) y Prosper
El caso de Dana, la divisin de mujeres del Banco Islmico de Abu Dabi (ADIB, por
sus siglas en ingls), en los Emiratos rabes, es un ejemplo interesante. En 2011,
ADIB contaba con un total de sesenta sucursales, en veintitrs de las cuales trabajaban solo mujeres, que proporcionaban servicios bancarios tambin a mujeres desde
2009, cuando se cre la marca Dana para integrar todas las divisiones femeninas. La
creacin de la nueva marca favoreci el desarrollo de productos innovadores para las
mujeres musulmanas. Tal como explicaba una joven empleada: Pasamos tanto
tiempo con nuestras clientas que las conocemos a fondo y somos muy conscientes de
sus necesidades. Por eso est funcionando tan bien la creacin de productos nuevos como Banun, adaptados a las necesidades de nuestras clientas.16
188
Las empleadas del banco eran conscientes desde haca ya algn tiempo de que sus
clientas, en particular las que estaban divorciadas, necesitaban abrir cuentas a nombre
de sus hijos sin la firma de sus maridos requerida por la ley. Una vez que qued patente
esta necesidad se consult con el departamento de la shara17, que a su vez acudi a
la junta consultiva de la shara. Despus
de una serie de deliberaciones, se deciE
di crear un producto especial llamado
n un MNCT, el desarrollo
Banun. La cuenta Banun era la solucin
de habilidades dinmicas
para el grupo de clientes formado por
se centra en un modelo de
mujeres divorciadas que les permita
transferir su propio dinero a cuentas espenegocio existente, mientras
ciales para sus hijos, respetando as tanto
que la prioridad es explorar
los principios de la ley islmica como las
un tipo especfico de cliente
leyes del pas. El producto se desarroll
gracias a los estrechos vnculos comunitarios entre clientas, empleadas y gestores.18
En el caso de Dana, el elemento central alrededor del cual haba aparecido la comunidad estaba claro: mujeres musulmanas interesadas en productos financieros
especficos que satisficieran sus necesidades particulares. En este caso, el desarrollo
de habilidades dinmicas se centra en un modelo de negocio existente, mientras que
la prioridad de la organizacin es explorar un tipo especfico de cliente (las mujeres).
Como resultado, se ha puesto en prctica un modelo de negocio basado en el
crecimiento (MNCT).
Los factores sobre los que se haba constituido la comunidad de Dana eran
evidentes: ser mujer y musulmana. Esto condujo a un producto que pudiera usar
dicha comunidad. Sin embargo, el elemento central alrededor del que surge una tribu
no siempre es tan evidente. En ocasiones, se trata de la pasin que despierta una
idea. En estos casos de identidades a las que se aspira pero an no se poseen, las
empresas no pueden organizar la fuerza laboral en torno al elemento central de la
tribu porque este no est explcito. Lo que s pueden hacer en cambio es propiciar
un contexto de posibilidad, alrededor del cual esas tribus puedan surgir y despus
hacer un seguimiento de las tribus emergentes y reaccionar con agilidad a sus
necesidades. El siguiente ejemplo de Prosper ilustra muy bien cmo crea una
empresa un contexto de posibilidad.
Prosper es pionera en el campo del prstamo entre particulares (peer to peer
lending), en el que individuos pueden prestar dinero a otros evitando as los intermediarios financieros tradicionales. Este tipo de mediacin financiera constituye un
ejemplo temprano de economa colaborativa.
Prosper es tambin un ejemplo de explotacin sobresaliente del papel de las tribus. En su caso, la tribu la constituyen clientes que han sido capaces de identificar
una oportunidad y de idear un modelo de negocio para explotarla dentro de un
contexto ya existente basado en una comunidad y dirigido por una empresa. Aqu, el
elemento central de la tribu es un inters comn por realizar una inversin que,
189
adems de generar beneficios, tiene un efecto positivo en la comunidad en cuestin.

De acuerdo con nuestra definicin de economa colaborativa, en Prosper encontramos un conjunto de tribus que compartan una necesidad colaborativa (oportunidad
de negocio) y un medio colaborativo (la plataforma tecnolgica de la compaa).
Prosper tiene la capacidad de crear un contexto especfico para cada grupo de
afinidad. Un ejemplo tpico de estos grupos estara formado por antiguos alumnos
de una universidad que han decidido
invertir en los alumnos actuales pro- Prosper es un ejemplo de
porcionndoles dinero para pagar la
matrcula universitaria. A este grupo
explotacin sobresaliente del
de
inversores les unen tres factores com- papel de las tribus.
plementarios entre s: un sentimiento Tiene la capacidad de crear
de pertenencia a la universidad, un
objetivo de inversin comn y la pose- un contexto especfico para
sin de conocimientos muy especficos cada grupo de afinidad
sobre las salidas profesionales de los estudiantes, algo extremadamente til en trminos de indicadores de riesgo.
Otra tribu de clientes podra calificarse de tribu vecinal. Los residentes de un barrio deciden invertir como grupo en la comunidad de un barrio vecino que precisa
financiacin hipotecaria. Empleando sus conocimientos sobre valor inmobiliario,
cambios demogrficos de la zona e incluso la presencia de nuevos residentes deseables o indeseables en una calle concreta, esta tribu de inversores puede generar
enormes mejoras en la calidad de su inversin. Adems, la informacin relativa a la
inversin podra proceder tambin de fuentes no tradicionales, como las conversaciones entre vecinos. A partir de la experiencia de Prosper, las tribus de clientes
pueden formarse alrededor de una necesidad clara que no est siendo debidamente
atendida. A pesar de que Prosper ofrece a los prestatarios informacin bsica y los
mecanismos de calificacin crediticia, algunos se beneficiaran ms de un
asesoramiento que usara informacin adicional y medidores de riesgo especficos.
Aqu es donde las tribus de inversores entran en el ecosistema de Prosper. As, las
tribus estn apoyando un modelo de negocio basado en el crecimiento (MNCT).
En este caso, la existencia de la plataforma en lnea de Prosper ha hecho posible
capacitar a estas tribus para que acten. Aunque el inters comn puede definirse
aqu en trminos de financiacin de un inters social comn, cada tribu financiera
utiliza la pgina web de Prosper como canal comn para acceder a prestatarios
potenciales, as como herramienta promocional para atraerlos. En lugar de definir
elementos centrales para cada tribu concreta de clientes, Prosper crea contextos
abiertos en los que cada tribu surge de forma natural, y la compaa no define sus
elementos clave hasta una segunda etapa. En este entorno de plataforma abierta,
algunos clientes de Prosper se agruparon alrededor de nichos de oportunidades para
la inversin, creando un entorno rico de tribus inversoras con intereses u objetivos
muy diversos.
190
Adems, el sitio web Prosper concede gran importancia a la creacin y gestin

de grupos de inversores, proporcionando as un mecanismo base para la gestin interna de la tribu, incluido el control sobre posibles miembros.
Modelo de negocio basado en la creacin (MNC). El caso de Bultaco19
Si las organizaciones quieren aprovechar el control tribal, necesitan nuevos estilos

de gestin. Un buen ejemplo de esto lo constituye Bultaco, una start-up espaola
fundada hace cuatro aos por dos ingenieros que reunieron a un grupo de jefes de
producto apasionados de las motocicletas y crearon un proyecto. Los gestores eran
tan entusiastas que asumieron como deber propio desarrollar un plan de negocio y
buscar inversores potenciales.
Una vez que el proyecto se puso en marcha, decidieron que la empresa tena que
funcionar digitalmente, lo que requera un sistema informtico exhaustivo y por
completo integrado.
El sistema, una vez informatizado, haca necesario un modelo de gestin actualizado que fuera flexible, resistente y potente, y con un enfoque distinto en el que
tuviera cabida el nuevo modelo social que se estaba imponiendo.
Por esta razn qued claro que los modelos jerrquicos tradicionales no serviran, dada su falta de flexibilidad y las limitaciones que suponen a la hora de tomar
decisiones y en los tiempos de respuesta.
El equipo opt entonces por un modelo basado en clulas especializadas capaces de trabajar juntas por un objetivo comn. Una vez alcanzado este, se uniran para
abordar las nuevas tareas que fueran surgiendo, demostrando as su capacidad para
reaccionar ante necesidades aleatorias. Un modelo de esta clase requiere mdulos
independientes con capacidad de decisin, coordinados para satisfacer necesidades
especiales y capaces de recombinarse de maneras distintas. Cada clula podra
definirse como una tribu basada en la toma de decisiones especficas.
Si las organizaciones quieren aprovechar el control

tribal, necesitan nuevos estilos de gestin. Un buen
ejemplo es la start-up espaola Bultaco, que opt
por un modelo basado en clulas especializadas con
capacidad para reaccionar ante necesidades aleatorias
Para representar la estructura grficamente, necesitaramos diagramas en 3D
que incorporaran movilidad y que dificultaran enormemente su representacin,
conceptualizacin y comprensin. Por esa razn, y despus de un anlisis pormenorizado, hemos optado por el modelo bidimensional de la rueda, basado en los
principios enunciados a continuacin:
RADIOS DE ALCANCE
Campos operativos
191
que enmarcan
y limitan la actividad de la
empresa.
PROCESOS
Conjunto de actividades y acciones
organizadas y coordinadas, de participantes,
de recursos e indicadores de rendimiento
y control necesarios para alcanzar
un objetivo concreto de la empresa.
Los procesos, a su vez, interactan
para garantizar la consistencia
y coherencia de la actividad
general de la compaa.
ENTIDADES
Elementos tangibles
que estn presentes
en los distintos radios
de accin y que deben
ser gestionados durante
todo su ciclo vital.
STAKEHOLDERS
Personas naturales y legales relacionadas con la compaa
Todas las empresas tienen unos radios de alcance determinados unos espacios de toma de decisiones orientados a una tarea de gestin especfica, que son
esenciales para el correcto funcionamiento del conjunto. Sin embargo, estos radios
de alcance tienen que adaptarse a las necesidades de la compaa y, dependiendo de
la situacin, pueden descomponerse en fragmentos, agruparse, dispersarse o incluso dar lugar a otros nuevos.
Los radios de alcance tienen que realizar funciones y tareas, o procesos particulares que directa o indirectamente implican la participacin de otros con un
grado de intensidad que vara en funcin de la tarea en curso y de la duracin y
oportunidades que lleve aparejadas.
Adems, los radios, en el desarrollo de sus funciones y/o procesos, consumen los
recursos de otros radios y/o generan recursos para otros.
Todo esto se produce en un proceso dinmico y de manera simultnea como
respuesta a situaciones que no estn reprogramadas especficamente y que irn
variando en funcin de las exigencias del mercado.
Su representacin grfica podra ser una rueda de carro, donde los radios representan los radios de accin: reas operativas, departamentos, grupos de trabajo,
etctera, que desarrollan la actividad de la compaa.

192
A su vez, la rueda estara formada por los procesos (la llanta): el conjunto de
actividades organizadas y coordinadas en las que participan tantos radios de accin
como sean necesarios. Est representada de forma circular porque cada radio
interacta con los dems, ya sea para obtener informacin o, sobre la base de esa
informacin, desarrollar nuevos radios de alcance susceptibles de ser aadidos a la
rueda y accesibles desde otro radio.
El buje estar formado por las entidades o los recursos disponibles dentro de
cada radio.
La rueda estar impulsada por las stakeholders; es decir, por grupos o individuos
con los que la empresa mantiene alguna clase de relacin o que tienen un inters
determinado en el proyecto.
Conclusin
Creemos que el pensamiento tribal actual se beneficia de la comunidad sin renunciar a la universalidad. El cambio de paradigma al que estamos asistiendo
representa un desplazamiento de la aspiracin a la independencia, en una sociedad
constituida por comunidades, a la aspiracin de pertenencia a una sociedad
constituida por individuos.
En este nuevo panorama tribal, tanto el individuo como la comunidad tienen
valor. La individualidad la determinan la procedencia, las percepciones y las ideas de
cada uno; en otras palabras, todo lo que nos hace distintos. Esta diferencia se vuelve
valiosa en una comunidad reunida con un propsito especfico e importante para
todos sus miembros.
La nueva tendencia a una economa colaborativa basada en grupos que comparten una cultura comn requiere un campo de juego igualitario en el que las
diferencias se valoren en lugar de ser rechazadas, un fuerte inters compartido que
motive a los miembros y contextos de posibilidad dentro de los cuales pueda darse la
magia de la creatividad.
Las empresas no pueden obligar a los individuos a sentirse motivados, ni pueden tampoco imponer la creatividad. Pero lo que s pueden y deben hacer es captar
energa colectiva para crear contextos de posibilidad. Se trata de una oportunidad
(la energa colectiva de las nuevas tribus) para estimular nuevas maneras de generar
innovacin dentro de las organizaciones, permitiendo la modificacin e incluso la
creacin de nuevos modelos de negocio, la formacin de mecanismos capacitadores
para una mejor explotacin del negocio existente y la exploracin de nuevos
productos, mercados y tecnologas.
Notas
193
1
M. Maffesoli, Le temps des tribus:
le dclin de l'individualisme dans

les socits de masse, Paris,
Meridiens Klincksieck, 1988.

2
L. von Mises, Human Action:
A Treatise on Economics, New
Haven, Yale University Press,
1949.
3
H. Arendt, The Human Condition,
Chicago, University of Chicago
Press, 1958; 1998, p.178
[ed. esp. La condicin humana,
Barcelona, Paidos Iberica, 2011].
4
H. Tajfel, La categorisation
sociale, en Introduction
la psychologie sociale, ed.
S. Moscovici, 2 vols., Paris,
Larousse, 1972-3, I (1972).
5
E. C. Tolman, Identification
and the Post-War World, en
Journal of Abnormal and Social
Psychology, 38, 1943, pp. 141148.
6
B. E. Ashforth y F. Mael,
Social Identity Theory and the
Organization, en Academy of
Management Review, 14.1, 1989,
pp. 20-39.
7
J. C. Turner, Social Identification
and Psychological Group
Formation, en The Social
Dimension: European
Developments in Social
Psychology, H. Tajfel (ed.),
2 vols., Cambridge, Cambridge
University Press, 1984, II, pp.
518-538.
8
Z. Bauman, Community: Seeking
Safety in an Insecure World,
Cambridge, Polity Press, 2001.
9
M. Castells, The Information Age:
Economy, Society and Culture,
3 vols., Cambridge,
Massachusetts y Oxford,
Blackwell, 1996-1998, II: The
Power of Identity, 2 ed., 2004
[ed. esp. La era de la informacin,
Madrid, Alianza, 2005].
10
M. E. Porter y C. H. M. Ketels,
UK Competitiveness: Moving
to the Next Stage, en DTI
Economics Paper, n. 3, Londres,
Departamento de Comercio e
Industria, mayo de 2003.
11
J. G. March, Exploration and
Exploitation in Organizational
Learning, en Organization
Science, 2, 1991, pp. 71-87.
12
R. Duncan, The Ambidextrous
Organization: Designing Dual
Structures for Innovation, en
The Management of Organization
Design, R. H. Kilmann et al.
(eds.), Nueva York, NorthHolland, 1976, pp. 167-188.
13
M. L. Tushman y C. A. O'Reilly,
The Ambidextrous Organization:
Managing Evolutionary and
Revolutionary Change, en
California Management Review,
38, 1996, pp. 8-30.
14
C. E. Helfat et al., Dynamic
Capabilities: Understanding
Strategic Change in
Organizations, Malden,
Massachusetts, Blackwell, 2007.

194
15
A. Osterwalder et al., Clarifying
Business Models: Origins,
Present and Future of the
Concept, en Communications
of the Association for Information
Systems, 16, 2005, pp. 751-775.
16
C. de Anca, Beyond Tribalism:
Managing Identities in a Diverse
World, Basingstoke, Palgrave
Macmillan, 2012, p. 99.
17
La shara es la ley islamica.
Por lo general, los bancos
islamicos tienen una division
de expertos en ley islamica y una
junta consultiva de estudiosos
del islam que dictaminan la
conformidad de los productos
financieros con los principios
de la ley islamica.
18
Pagina web corporativa de ADIB,
2014 <http://www.adib.ae>
19
Fuente: entrevista personal
con Juan Perpignan, consejero
delegado de Quavitam.
El cambio de poder en las relaciones

de gnero est en marcha
Alison Maitland
Alison Maitland examina el cambio sutil del modelo occidental de dominacion masculina que ha caracterizado los ltimos siglos. Explica que dicho
cambio se manifiesta de muchas maneras diferentes: feminizacion de estilos de
liderazgo, declive de la jerarquia y la confianza y auge del poder blando,
importancia del poder adquisitivo de las mujeres, efecto disruptivo deinternet en los modelos de negocio, desplazamiento del centro de poder de
Occidente a Oriente y cambios en los roles y actitudes (sobre todo masculinas) frente a trabajo y familia. Las empresas que quieran prosperar en el
futuro harian bien en atender a estas tendencias, puesto que el cambio de
poder en las relaciones de genero que se esta produciendo en el siglo xxi
traera el progreso social si permite a mujeres de todos los ambitos desarrollar
su verdadero potencial.
Alison Maitland
London Cass Business School
Alison Maitland es autora y conferenciante internacional especializada en

liderazgo, diversidad y el nuevo mundo laboral. Periodista durante muchos
aos en el Financial Times, es coautora de los libros Future Work (2011) y Why
Women Mean Business (2008). Es investigadora principal de recursos
humanos en
la organizacin de negocios e investigacin The Conference Board y directora de
la Junta del Consejo Europeo para la Diversidad en el Trabajo. Es profesora
visitante en el Cass Business School de Londres. En 2012 recibi el premio World
of Difference 100 Award de la Alianza Internacional de Mujeres. Su pgina web es
www.alisonmaitland.com.

Poder blando
Autonoma laboral
Transparencia
El desplazamiento global del

poder economico fuera de
Occidente hace necesario
repensar los estilos de
liderazgo culturalmente
dominantes. Las empresas
precisan fomentar el poder
blando en sus lideres, es
decir, la capacidad de atraer
seguidores y conseguir que
se hagan las cosas mediante
la persuasion antes que la
coercion. El poder blando
implica escuchar y buscar
de forma activa personas
y perspectivas distintas.
Este comportamiento,
combinado con aptitudes
mas tradicionales como
la capacidad de decision,
prepararan mejor a los lideres
para responder a las fuerzas
disruptivas de la era digital.
Cada vez son mas las

empresas que responden
a la revolucion digital y a
los cambios demograficos
mediante la transformacion
general de su estilo de
trabajo y cultura de gestion.
Son pioneras, y sus rivales
corren el riesgo de quedarse
atras. Las practicas laborales
flexibles dan mayor autonomia
a las personas a la hora de
elegir como alcanzar sus
objetivos. Esto puede impulsar
la productividad y reducir
los costes de los negocios,
a la vez que permite a los
individuos llevar vidas mas
equilibradas y contribuir a una
economia mas verde. Nos
espera una gran batalla en la
que la tecnologia debe estar a
nuestro servicio y no al reves.
Para hacer frente al alto grado

de escrutinio de los ubicuos
medios de comunicacion, las
empresas deben ser proactivas,
no reactivas. Incluso, los
gigantes tecnologicos
empiezan a ser conscientes
de la necesidad de divulgar
informacion de manera
voluntaria y no esperar a que
se la exijan. La transparencia
es un estimulo poderoso para
alcanzar la dificil meta de contar
con equipos de liderazgo
heterogeneos. Recabar
pruebas por ejemplo, sobre
los puestos que ocupan
las mujeres dentro de una
organizacion es un primer
paso esencial. Calcular los
riesgos de perder ese talento y
actuar en consecuencia puede
ser el segundo.
El cambio de poder en las relaciones

de gnero est en marcha
Bien entrada la segunda dcada del siglo xxi, la polmica sobre las diferencias
de gnero en la vida corporativa suscita una atencin ms seria que nunca. Sobre
todo se centra en entender por qu, despus de aos de legislacin por la igualdad,
las mujeres siguen sin conseguir la paridad con los hombres en puestos de
responsabilidad del mundo de los negocios. Cada vez son ms los gobiernos que
optan por implantar la paridad de gnero en los consejos de administracin de las
empresas mediante cuotas, mientras que otros se resisten a legislar en este sentido y,
en su lugar, procuran persuadir a las empresas combinando presin y halagos.
El hecho de que el inters se centre casi exclusivamente en la cpula de los
grandes negocios impide ver los indicios de un sutil alejamiento del patrn
occidental de dominacin masculina que caracteriz los siglos xix y xx. Se manifiesta de muy distintas maneras: en la feminizacin de estilos de liderazgo, la
importancia del poder adquisitivo femenino, el efecto disruptivo de internet en los
modelos de negocio, el desplazamiento del poder econmico de Occidente a
Oriente y el cambio de roles y actitudes del hombre frente al trabajo y la vida
familiar. Las empresas que ignoran estas tendencias se arriesgan a cometer una
equivocacin grave.
Alison Maitland
197
Cmo es posible?
Las cifras que copan los titulares solo revelan parte de la realidad, que por otro lado
tiene una importancia incuestionable. En todo el mundo sigue siendo llamativa la
baja presencia de mujeres en los consejos de administracin, as como la escasez de
consejeras delegadas y de presidentas de grandes empresas. Esto se documenta y se
debate con frecuencia en economas avanzadas como Estados Unidos, Reino Unido y
Australia. Recientemente, el llamado Gender Map, o Mapa de Gnero,1 realizado por
Data Morphosis, empresa especializada
Solo el 4% de los miembros

de en softwarhade anlisis de poblacin tra- e
bajadora, ido mucho ms all: despus
los consejos de administracin de examinar 14.500 empresas de todo el

de las principales empresas
mundo, ha comprobado que las mujeres
europeas que cotizan en bolsa suponenlos consejosel 11% de losacin. son
mujer
es
de media
miem
bros de
de administr
El nmero de consejeras delegadas en
las 500 empresas de Fortune sigue siendo
un escueto 5%. Solo el 4% de los miembros de los consejos de administracin de las

principales empresas europeas que cotizan en bolsa son mujeres.2 Los comits ejecutivos de las grandes compaas, que normalmente reflejan la cultura corporativa
mejor que su consejo de administracin, ofrecen un panorama igualmente sombro.
Segn 20-first, una consultora especializada en cuestiones de gnero,3 en las 100 mayores empresas de Estados Unidos las mujeres suponen el 17% de los puestos directivos,
mientras que los porcentajes para Europa y Asia son del 11% y el 4%, respectivamente.
En trminos de igualdad de gnero, por tanto, la situacin est muy desequilibrada. Y adems resulta chocante, dado que las mujeres son casi la mitad de la fuerza
laboral en la mayora de las economas avanzadas. Los titulares tambin destacan la
persistencia de la brecha salarial entre hombres y mujeres, puestos directivos incluidos.
Campaas internacionales a travs de internet, como The Everyday Sexism Project
(Iniciativa Contra el Sexismo Cotidiano), demuestran claramente que las mujeres
siguen siendo vctimas de acoso y menosprecio, tanto dentro como fuera del trabajo.
Pero hay otros aspectos menos comentados de esta situacin que indican que se
est produciendo un cambio. Uno de ellos es la naturaleza urgente que empieza a
adquirir el problema y las voces que se han unido para reclamar un cambio.
Argumentos empresariales y econmicos
El argumento empresarial global a favor de paridad de gneros en el liderazgo de

las empresas, que mi coautor y yo explicamos a fondo en nuestro libro Why Women
Mean Business4 [Por qu las mujeres son buen negocio?] en 2008, est cada vez ms
El cambio de poder en las relaciones de gnero est en marcha
198
difundido en el mundo corporativo. Las mujeres suman la mitad de la poblacin,

ms de la mitad de las titulaciones universitarias y dominan el consumo. Hay mltiples pruebas que respaldan la opinin de sentido comn de que con una
representacin apropiada de ambos sexos al frente de las grandes corporaciones, el
rendimiento de estas aumentara.
La investigacin iniciada por organizaciones como Catalyst y McKinsey,5 en la
que se demuestra que las empresas con mayor presencia de mujeres en sus consejos
de administracin y en los equipos directivos tienen mejores resultados econmicos, se ha visto reforzada por estudios ms recientes. El Instituto de Investigacin de
Crdit Suisse, por ejemplo, analiz 2.400 empresas de todo el mundo y en 2012
concluy que los inversores obtendran ms beneficios por sus acciones si tenan al
menos una mujer en su consejo de administracin que aquellas que no contaban con
mujeres en puestos de responsabilidad, sobre todo en mercados difciles. En un
periodo de seis aos, la cotizacin de las acciones de empresas con una capitalizacin de mercado superior a diez mil millones de dlares y con mujeres en
puestos directivos super en el 26% a sus competidoras sin mujeres en el consejo de
administracin.6 En un anlisis reciente de 3.000 empresas publicado en 2014, el
Instituto concluy que la paridad de sexos en los consejos de administracin y en los
equipos directivos estaba directamente relacionada con mayor rentabilidad, mejor
relacin entre cotizacin y precio de mercado de las acciones y mejor comportamiento del precio de las acciones.7
El Instituto de Investigacin de Crdit Suisse analiz

2.400 empresas de todo el mundo y concluy que
los inversores obtendran ms beneficios si tenan al
menos una mujer en su consejo de administracin
Una vez probado el argumento empresarial, muchos de los defensores de la
paridad de gneros proclaman que ha llegado el momento de centrar la atencin en
barreras culturales profundamente arraigadas que impiden el progreso. Adam
Quinton, exbanquero y ahora inversor y asesor de empresas jvenes dirigidas por
mujeres, resume este sentimiento de impaciencia cuando dice: Ante preguntas del
tipo "Cmo justificamos la presencia de mujeres en un consejo de administracin?", he decidido responder "No entiendo la pregunta. Me puede explicar cmo
justificamos la presencia de hombres en un consejo de administracin?". 8
Entre tanto, la realidad econmica est convenciendo cada vez a ms gobiernos
de que el potencial de un pas depende de que la mujer pueda desarrollar
plenamente sus capacidades en el mundo laboral. Tampoco podemos ignorar la
creciente predominancia femenina en la cantera de talentos. Las previsiones de la
OCDE, basadas en las tendencias actuales, anuncian que para 20209 dos de cada tres
titulados universitarios de las economas avanzadas sern mujeres.
Alison Maitland
199
Gobiernos como Noruega, Francia, India o Emiratos rabes Unidos han forzado la llamada agenda de igualdad de gnero con cuotas que incrementan el
nmero de mujeres en los consejos de administracin en aras de la competitividad.
Incluso Japn, una de las economas avanzadas ms conservadoras en materia de
roles de gnero, ha terminado por darse cuenta de la importancia de que las mujeres
participen ms en el mundo laboral. En 2014, el primer ministro japons anunci
planes para mejorar las oportunidades profesionales de las mujeres y afir- m que los
resultados econmicos del pas podran mejorar el 16% si se les diera las mismas
oportunidades laborales que a los hombres.
La creciente adopcin de programas de cuotas en todo el mundo ha llevado a
consejeros delegados de todas partes a considerar la diversidad en el liderazgo un
asunto candente que urge abordar.10 En sectores en los que escasea el personal cualificado, como la ingeniera y las tecnologas de la informacin, las empresas empiezan a
ser conscientes de que deben luchar por atraer a los grandes talentos a sus filas y hacer
lo necesario para conservarlos, incluido
fomentar entre las nias el inters por Cada vez son ms las
la programacin informtica desde la escuela y adaptar los patrones de trabajo y empresas que se fijan
de carrera profesional a las necesidades y objetivos internos para
los ciclos vitales de las mujeres.
Cada vez son ms las empresas
impulsar el avance de la
que
se fijan objetivos internos para impul- mujer, del mismo modo que
sar el avance de la mujer, del mismo haran con cualquier otro
modo que haran con cualquier otro aspecto del negocio
aspecto del negocio. Algunas han subido el listn, haciendo pblicas sus
polticas. Deutsche Telekom, la primera gran empresa alemana en dar este paso, se
ha propuesto alcanzar una cuota del 30% de mujeres en puestos de media y alta
responsabilidad para finales de 2015. En el Reino Unido, el Lloyds Banking Group
anunci su objetivo de llegar al 40% de representacin femenina en los cinco mil
puestos de responsabilidad del banco para 2020, frente al 28% de 2014.
En todos estos casos son los hombres en el poder los que por fin estn abriendo
la puerta, despus de dcadas de dura campaa por parte de las mujeres. Durante
mucho tiempo, el debate sobre la igualdad de gnero ha sido casi exclusivamente un
asunto de mujeres. En la pasada dcada, y sobre todo en los ltimos cinco aos, los
directivos de sexo masculino han empezado a asumir la responsabilidad de liderar
el cambio. Fue Ansgar Gabrielsen, ministro de Comercio e Industria, quien impuso
cuotas femeninas del 40% en los consejos de administracin en Noruega, una
medida que al principi suscit reacciones hostiles tanto de empresarios como de
polticos.Gabrielsen estaba convencido de que la economa saldra beneficiada de un
uso ms inteligente de la cuantiosa inversin en educacin de las mujeres, asegurndose de que pudieran ascender puestos hasta formar parte de los consejos
200
de administracin en igualdad de condiciones que los hombres. Hoy en da, los

consejos de administracin con paridad entre gneros son la norma en Noruega.
En los casos de Deutsche Telekom y Lloyds Banking Group, los consejeros delegados reconocieron la necesidad de iniciativas que permitieran a ms mujeres
acceder a puestos de poder. Con ello estn trasladando un mensaje claro a sus
colegas de otras empresas.
El liderazgo masculino es esencial aqu. Tenemos otro valioso ejemplo en
Australia, donde Elizabeth Broderick, comisaria de discriminacin sexual, persuadi a un grupo de consejeros delegados y lderes empresariales para que designaran
lo que se llam paladines masculinos del cambio, hombres que presionaran a
otros directivos para que enmendaran su precario historial de promocin de mujeres dentro de su empresa. Uno de estos paladines, Andrew Stevens, director
general de IBM en Australia, dej bien claro que estaba dispuesto a dar la batalla,
vista la importancia de estar a la vanguardia de la captacin de talentos. Yo le
digo a mi gente que no podemos parar hasta alcanzar los niveles censales, es decir
50/50, nos explic. Cuando observo dudas o renuencia, s que estoy a punto de
hacer un descubrimiento importante, y eso me da mucha energa!11
Curiosamente, el inversor medio ha tardado mucho en asimilar los beneficios del
equilibrio entre gneros. Pero en 2013, un influyente inversor avis a sus colegas
masculinos de que deban espabilar por su propio inters, ya que las mujeres eran la
clave de la prosperidad futura de Estados Unidos. Warren Buffett, multimi- llonario
presidente de Berkshire Hathaway, escribi en la revista Fortune: Cuanto ms se
acerque Estados Unidos a un aprovechamiento pleno del talento de todos sus
ciudadanos, mayor ser su produccin de bienes y servicios. Buffett apoya las
iniciativas del Club del 30% (es una pena que todava no sea Club del 50%), con
sede en el Reino Unido, destinadas a convencer a los accionistas de que exijan
mayor presencia femenina en los consejos de administracin de Estados Unidos.
Dicho club, dirigido por Helena Morrissey y respaldado por reconocidos presidentes de empresas, ha recabado el apoyo de importantes grupos de inversores, como
BlackRock y Pimco. Mientras tanto, se han lanzado una serie de productos, como
el Barclays Women in Leadership Total Return (ndice Barclays de la Renta- bilidad
del Liderazgo Femenino), que permiten identificar e invertir en empresas dirigidas
por mujeres o con consejos de administracin mixtos.
Otro slido argumento a favor de la paridad de gneros en la cima de los negocios
es la necesidad de reflejar ms fielmente la sociedad real, para as responder mejor a
las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes. El poder de consumo
femenino es inmenso. Una estadstica frecuentemente citada de Michael J. Silverstein
y Kate Sayre revela que al menos 20 billones de dlares de gasto anual en bienes de
consumo de todo el mundo lo hacen mujeres. En su obra Women Want More [Las mujeres quieren ms] explican que, mientras algunas personas consideran el desarrollo
econmico y social de India y China el acontecimiento ms importante de principios
del siglo xxi, nosotros creemos que la aparicin de un orden social y econmico
Alison Maitland
201
totalmente nuevo, que podemos etiquetar sin miedo a equivocarnos como economa femenina, en todos los pases y en todos los campos, supone una revolucin
mucho ms trascendental.12 El suyo es uno de los numerosos libros que se estn
publicando para ensear a las compaas a llegar mejor a las mujeres consumidoras. Y
asignar a ms mujeres puestos de toma de decisiones es un paso importante para mejorar la capacidad de una empresa de adaptarse a un mercado cambiante. Conseguir
que los altos directivos defiendan esta idea con conviccin, y sobre todo tomen medidas al respecto, supone un gran paso adelante en el camino hacia los consejos de
administracin mixtos como norma en las empresas de xito del siglo xxi.
El declive de la jerarqua y la confianza y el ascenso del poder blando
Hasta ahora he hablado de la cpula de los grandes negocios. Sin embargo, la nocin misma de que el poder reside solo en lo ms alto est actualmente en tela de
juicio. Los cambios tecnolgicos y sociales estn descomponiendo las jerarquas
tradicionales, repartiendo ms el poder, tanto dentro de las compaas como entre
ellas y sus redes de colaboradores externos.
Las empresas dependen cada vez ms de un contingente de personal subcontratado y de profesionales independientes. Las compaas nuevas y ms pequeas a
menudo estn compuestas por asociados que colaboran de igual a igual o, en todo
caso, con una jerarqua mnima. Estas tendencias han llegado para quedarse, dado que
el trabajo es cada vez ms porttil y se experimenta con maneras cada vez ms autnomas de trabajar. Dave Aron, del Gartner CIO Research Group, predice una rpida
expansin de los clusters (grupos autogobernados de profesionales altamente cualificados que son contratados por las empresas para proyectos y operaciones a largo plazo):
Preveo que en 2020, el 30% del trabajo lo realizarn clusters autogestionados y con
contratos permanentes, escribe Aron en la Harvard Business Review.13
El declive de las grandes corporaciones autosuficientes socavar el vnculo entre
estatus y posicin dentro de una jerarqua. El estatus ahora depender cada vez ms
de que se posean habilidades y talentos nicos o de la capacidad de conectar a personas entre s y de ser un lder motivador. En el nuevo mundo laboral se valora sobre
todo la capacidad de liderazgo personal, afirma Gonnie Been, responsable de comunicacin corporativa e innovacin social de Microsoft en Holanda, en Future Work
[El trabajo en el futuro], libro del que soy coautora junto a Peter Thomson. Y aade:
Uno debe liderar su propia vida sin el control de un superior inmediato, como en
el pasado y, si es capaz de hacerlo, podr dirigir tambin a otros.14
La democratizacin de los entornos de trabajo se produce en paralelo a una
prdida de confianza en las figuras de autoridad tradicionales. La gente tiende a
confiar ms en los expertos o en sus iguales. La confianza en el consejero delegado
se sita en el 43%, mientras que en autoridades acadmicas es el 67% y en una
persona como yo del 62%.15
202
Esto plantea un reto a los lderes de corporaciones tradicionales. Los que estn
al da saben que precisan fomentar una mayor diversidad de estilos de liderazgo.
Muchos tienen dificultades para hacerlo, pero la idea de que parte de la solucin
pasa por la paridad de gnero est cada vez ms extendida.
El estatus depender cada vez ms de que

se posean habilidades y talentos nicos o de la
capacidad de conectar a personas entre s
y de ser un lder motivador
Desde la gran recesin de 2008, la reputacin de las empresas contina maltrecha, sobre todo la de organizaciones ms ntimamente ligadas a la crisis financiera.
Antnio Horta-Osrio, consejero delegado del Lloyds Banking Group, observa una
relacin directa entre la recuperacin de la confianza y un cambio en la proporcin
de hombres y mujeres en los puestos de responsabilidad del banco. Antes de
anunciar su objetivo de tener el 40% de mujeres en cargos directivos, junto a una
serie de medidas para apoyar a empresas ms modestas y a particulares que buscaran
financiacin para compra de vivienda, Horta-Osrio declar: Los efectos de la crisis
financiera en la industria bancaria han sido inmensos. Es esencial para el xito a
largo plazo del sector restablecer una slida reputacin fundamentada en los criterios
de responsabilidad ms exigentes. Pero para cambiar la percepcin del pblico y
recuperar su confianza, las palabras no bastan. Tenemos que poder ofrecer
compromisos significativos y permitir auditoras independientes que mi- dan nuestro
grado de cumplimiento real.
En el siglo xx, la mano dura en los negocios era algo digno de elogio (pensemos
en Jack Welch el Neutrn de General Electric y en su costumbre de despedir cada ao
al 10% de los directivos con menor rendimiento). El llamado poder blando persuadir a las personas para que hagan lo que queremos, atrayndolas e incorporndolas a
nuestro proyecto, en lugar de coaccionarlas es un concepto desarrollado por Joseph
Nye, profesor de Harvard, con relacin a la poltica mundial. Est consiguiendo imponerse en el mundo de los negocios, con un nfasis creciente en el desarrollo de lderes
con capacidad de escuchar, de buscar otras perspectivas y de ganarse a las personas
sin perjuicio de atributos propios del liderazgo como la resiliencia y la firmeza.
El auge del poder blando generar lderes ms eficaces y abrir ms las puertas a las
mujeres. Respecto a lo primero, las investigaciones revelan que los equipos no realizan
sus tareas bien cuando los dirigen personas que equiparan liderazgo y poder, se muestran dominantes en las reuniones y no tienen en cuenta las aportaciones de miembros
de otros equipos. Estudios experimentales sugieren que los efectos psicolgicos del poder en el lder de un equipo afectan negativamente al rendimiento conjunto de este.16
En cuanto a la segunda observacin, hay estudios que apuntan a una feminizacin del liderazgo a medida que aumenta la demanda de aptitudes adaptadas
Alison Maitland
203
a modelos de organizacin ms participativos y democrticos y a las preferencias

de las generaciones ms jvenes. Inteligencia emocional, habilidades sociales y
flexibilidad, cualidades que tradicionalmente se han considerado propias de un
liderazgo ms femenino, van a ser muy valoradas, dice uno de los informes. 17 Ms
del 80% de los altos cargos encuestados se mostraron de acuerdo en que los lderes
del maana necesitarn un estilo distinto para motivar a las personas. Las mujeres
[] tienen un estilo de liderazgo ms participativo, dice el profesor Cliff Oswick, director del
departamento de Gestin Empresarial en la Cass Business School. Tienen mayor
capacidad de percepcin de riesgo, son menos competitivas y por ello se ajustan
mejor a un mundo laboral ms democrtico y participativo.18
Este estilo participativo, que evidentemente no es patrimonio del sexo femenino, tambin se asocia a una mayor productividad del trabajo en equipo. Se sabe que,
de media, las mujeres tienen mayor receptividad interpersonal que los hombres. Un
estudio sobre inteligencia colectiva de los equipos, es decir, sobre su capacidad
para resolver dudas y problemas, lleg a la inesperada conclusin de que la
proporcin de gneros era un factor decisivo. Los investigadores trataban de
averiguar si la inteligencia colectiva de un equipo era igual a la media de los
coeficientes intelectuales de sus miembros. Result que el coeficiente intelectual no
era un factor clave. No obstante, los equipos con ms mujeres obtuvieron puntuaciones ms altas y demostraron una capacidad colectiva mayor para resolver
problemas y alcanzar objetivos.19
Un equipo tiene ms inteligencia colectiva si sus miembros tienen, como promedio, mayor receptividad social, como declar Thomas W. Malone, director del
Centro de Inteligencia Colectiva del MIT a la revista Strategy+Business. Los equipos
con mejores resultados son tambin aquellos en los que todos los miembros participan activamente, en lugar de estar dominados por una o dos personas.
Estamos inmersos en un periodo de cambios significativos respecto al papel de
las mujeres en el mundo laboral, afirma Malone. Pueden obtenerse ventajas
insospechadas de una mayor integracin de las mujeres cada vez en ms grupos de
trabajo [...]. Creo que las mujeres tienen un futuro muy prometedor en los negocios frente a lo que podan esperar hace unos treinta aos, por ejemplo. 20
La tecnologa y el incremento de las opciones
Emoderation es una agencia global que gestiona redes sociales para marcas como
HSBC, LEGO Group, MTV y Sprint. Seis de los siete miembros del equipo directivo de este negocio basado en la tecnologa son mujeres, incluida su consejera
delegada, Tamara Littleton, que fund la empresa en 2002. Su plantilla la integran
370 moderadores en lnea y community managers en todo el mundo, la mayora de
los cuales trabaja en gran medida desde su casa y han desarrollado una reputacin de
servicio de alta calidad y de cultura de trabajo basada en el apoyo mutuo.
204
En opinin de Littleton, las mujeres y hombres emprendedores estn liderando

juntos el cambio en el modo de hacer negocios: Creo que el papel de un consejero
delegado es hacer cambios [...]. He observado mucha ms empata con las personas
y un inters real en la comunicacin. Puede deberse a los cambios de la era digital
y al auge de las redes sociales, pero hay
una autntica marea de cambio que nos
U
lleva hacia la cultura correcta. Si consen entorno que est
guimos el cambio cultural, el resto es
centrado en las personas,
cosa hecha. Un entorno centrado en las
la comunicacin y la cultura
personas, la comunicacin y la cultura
parece el ms propicio para que las muparece el ms propicio para
jeres prosperen. Desde luego esa ha sido
que las mujeres prosperen
nuestra experiencia en Emoderation.21
La tecnologa otorga ms poder a los trabajadores del conocimiento, muchos de
los cuales tienen ms capacidad que nunca de elegir cmo, cundo y dnde quieren
trabajar. Tambin las personas que poseen habilidades muy demandadas tienen ms
opciones a la hora de decidir con quin o para quin trabajar. Las grandes empresas
no pueden seguir dando por hecho que sus empleados aceptarn las condiciones
laborales estndar o los patrones de trabajo tradicionales.
Las mujeres lideran el modo en que se est remodelando la forma de trabajar,
tambin en los puestos de alta responsabilidad. Predominan en una lista anual que
publica el Reino Unido22 de cincuenta altos cargos incluidos consejeros
delegados, directores generales, directores financieros y socios de empresas de
servicios profesionales que desarrollan sus funciones trabajando por debajo del
horario laboral semanal comn. Es cierto que la tecnologa les permite mantenerse
en contacto y flexibilizar su patrn de trabajo, pero hacen falta valor, capacidad de
comunicacin y una cuidadosa gestin del tiempo para hacer esto posible, sobre
todo en organizaciones y profesiones con culturas de trabajo conservadoras. Estos
lderes estn derribando el mito de que conservar un puesto directivo exige
dedicarse en cuerpo y alma a la empresa y sacrificar la vida personal. Aunque la
mayora de los ejemplos de esta actitud se dan en mujeres, son cada vez ms los
hombres en puestos directivos que rompen moldes en la manera de trabajar.
Las mujeres tambin encuentran puestos de liderazgo alternativos fuera de las
grandes corporaciones a travs de los cuales pueden ejercer influencia y configurar
sus vidas laborales. Segn un estudio encargado por el foro American Express OPEN,
el nmero de empresas en Estados Unidos propiedad de mujeres ha crecido 1,5 veces
ms que la media nacional entre 2007 y 2014.23 Estas empresas suman ahora el 30% del
total. Y sigue habiendo importantes barreras a las iniciativas empresariales de la mujer,
sobre todo en proyectos de alto crecimiento. Por el momento, las firmas propiedad de
mujeres en Estados Unidos emplean a pocas personas y juntas suponen solo alrededor
del 4% del total de los ingresos de todas las empresas.
Alison Maitland
205
Pero al igual que en el terreno corporativo, tambin aqu la tecnologa est

eliminando barreras. Julie Deane tena un presupuesto de seiscientas libras cuando, durante las vacaciones de verano de
2008, fund con su madre en la coci-
El nmero de empresas
na de su casa The Cambridge Satchel

Company para reunir el dinero
en EE UU propiedad de
de
la matrcula del colegio de sus hijos. mujeres ha crecido 1,5 veces
Tras unos pocos aos de aprendizaje y ms que la media nacional
ampliacin de su visin del mundo a
travs de internet, consigui el apoyo entre 2007 y 2014
de varios famosos y logr lanzar su marca al mercado internacional, adems de algunos premios por su rpida expansin
empresarial. La empresa emplea ahora a ms de cien personas y acaba de recaudar
veintin millones de dlares en capital de riesgo para proseguir su expansin.
Los obstculos a la mujer emprendedora, entre ellos la falta de acceso a las
tecnologas, son an mayores en los pases en desarrollo. En el sur de Asia, Oriente
Prximo y el norte de frica hay casi el 35% menos de mujeres que de hombres
con acceso a internet.24
No obstante, existen casos prometedores de mujeres que usan la tecnologa para
introducirse en nuevos territorios empresariales. Un ejemplo es Yasmine ElMehairy, cofundadora de SuperMama, un portal egipcio que ofrece a las mujeres
asesoramiento de expertos sobre embarazo y maternidad.25 Tras desempear varios
puestos como ingeniera informtica en grandes empresas, El-Mehairy invirti sus
ahorros en su sitio web, que inaugur en 2011, impulsada por el deseo personal de
mejorar la situacin de las mujeres. La pgina enseguida creci en nmero de visitas
y en ingresos procedentes de publicidad directa, patrocinadores y posicionamiento
de producto, y ha ganado varios premios para emprendedores.
Hay una serie de motivos por los que las mujeres buscan influencia econmica fuera de las grandes empresas tradicionales. En algunos casos es su nica opcin. Pero en
ltima instancia es posible que as salgan ganando. Un estudio de Barclays sobre cmo
desbloquear la economa femenina revel que la brecha salarial entre sexos se ha invertido en el caso de los emprendedores y propietarios de empresas, donde los hombres
van a la zaga de sus colegas femeninas. Esto sugiere que las mujeres suelen triunfar ms
econmicamente en un entorno regido exclusivamente por las leyes del mercado que en
empleos ms tradicionales,donde en el salario se tiene que negociar,afirma el estudio.26
De igual modo,parece existir un vnculo entre espritu emprendedor y bienestar,
especialmente en las mujeres. En su informe de 2013, el Global Entrepreneurship
Monitor conclua que los emprendedores en general mostraban niveles ms altos de
bienestar subjetivo que las personas que no fundan, gestionan o son propietarias de
empresas. Llama la atencin que las mujeres emprendedoras en economas
orientadas a la innovacin muestren un nivel medio de bienestar subjetivo superior
al de los hombres, dice el informe. Economas innovadoras son las de Japn,
206
Corea del Sur, Francia, Alemania, Suecia, Suiza, Reino Unido, Canad y Estados
Unidos. Estos resultados son preliminares, pero aportan indicios de que para las
mujeres la actividad empresarial est asociada a un mayor bienestar subjetivo.27
Qu consecuencias tiene esto para las corporaciones tradicionales dirigidas por
hombres? Adaptarse o morir sera un buen modo de describirlo.La empresa gigantesca y
monoltica est en peligro de extincin,y no porque no pueda competir en el mercado,
sino porque no puede competir por el talento, argumenta Sharon Vosmek, consejera
delegada de Astia, una organizacin con sede en California que apoya a empresas de
alto crecimiento dirigidas por mujeres mediante una red de inversores privados, asesores expertos y un fondo de inversiones. Las mujeres tienen a su disposicin demasiadas
opciones como para elegir trabajar en una empresa integrada exclusivamente por hombres blancos. Las cosas han cambiado en cuanto a la tecnologa y al funcionamiento de
los mercados. A diferencia de hace solo diez aos, hoy las pequeas empresas pueden
ser globales prcticamente desde el principio. Si las grandes empresas quieren competir
por el talento, tienen que ofrecer algo distinto de los entornos grandes, blancos, masculinos y bastante homogneos del pasado, en los que las personas procedan de un
contexto econmico, educativo y familiar especfico.28
Todo apunta a que los inversores deberan prestar ms atencin a la proporcin de
ambos sexos en los equipos directivos a la hora de financiar negocios en expansin, al
igual que es muy razonable hacerlo al invertir en grandes empresas. Un estudio exhaustivo realizado por Dow Jones VentureSource muestra que las perspectivas de xito para
compaas financiadas con capital de riesgo se incrementan cuando hay ms mujeres
en niveles ejecutivos, con cargos de vicepresidentas o directoras.29 Otro estudio, este de
Illuminate Ventures, revela que las compaas tecnolgicas fundadas por mujeres usan
el capital de un modo ms eficiente que la mayora. Hoy, ms que nunca, las mujeres
estn cambiando el mundo de los negocios, afirma. Estn a punto de convertirse en
una fuerza empresarial lder en el campo de la tecnologa.30
Sin embargo, pocos inversores en capital de riesgo han dado el salto. Las mujeres
empresarias son una oportunidad subestimada, asegura Adam Quinton. Para justificar su decisin de apostar por las mujeres a la hora de invertir, explica que estamos
ante lo que los economistas llamaran un fallo de mercado []. El grado de inters por
estas oportunidades no se corresponde con sus posibilidades reales de xito. Aade
que el problema es la predominancia masculina entre los que financian las empresas
nuevas, sean inversores de capital de riesgo o privados. Parece que la comunidad de
inversores de riesgo no es tan innovadora como le gustara creer.31
Lecciones de los mercados emergentes
Tras el desplazamiento del poder econmico global del Oeste al Este y al Sur, resulta imperativo analizar cmo les va a las mujeres en los negocios y cmo funciona el
liderazgo en estas regiones.
Alison Maitland
207
Segn el International Business Report de Thornton, en el que se estudian

empresas medianas de todo el mundo, globalmente las mujeres ocupan el 24% de los
puestos directivos. Pero este dato enmascara las grandes diferencias que existen
entre pases, incluso dentro de una misma regin. Las mujeres gozan de mucha ms
influencia en Europa Oriental y el Sudeste Asitico que en la mayora de las
economas occidentales. Rusia est a la cabeza de la tabla, con el 43% de mujeres en
puestos directivos, seguida de Indonesia, Filipinas, los pases blticos, Tailandia y
China. Por el contrario, Estados Unidos (donde las mujeres ocupan solo el 22% de
los puestos ejecutivos), Espaa (tambin el 22%), India (14%) y Japn (9%) estn
entre los diez ltimos puestos de los cuarenta y cinco pases analizados. 32
La creciente importancia econmica de Asia y otras regiones plantea un reto a las
empresas internacionales respecto a la formacin de sus futuros lderes. Deben
seguir promocionando a individuos con aptitudes clsicas occidentales y concretamente estadounidenses, como la autoconfianza, la asertividad y el individualismo?
Deben optar por estilos deliberadamente no occidentales? O buscar un camino
intermedio, fomentando lo mejor de los distintos estilos culturales e individuales y,
por encima de todo, la capacidad de adaptacin y la valoracin de lo diferente?
Las mujeres ocupan globalmente el 24% de los

puestos directivos, pero este dato enmascara
las grandes diferencias que existen entre pases.
Rusia est a la cabeza de la tabla, con el 43%
Existe una relacin entre el auge del poder blando y el nfasis en la consecucin de objetivos colectivos antes que individuales. En su obra Vayamos adelante:
las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar, Sheryl Sandberg, directora operativa
de Facebook, desde la sede de esta compaa en California insta a las mujeres a
mostrar ms abiertamente su ambicin de llegar a lo ms alto. Pero en otras partes
del mundo este tipo de mensaje no tiene la misma repercusin que en Estados
Unidos. Segn Jane Horan, experta en liderazgo intercultural, residente en Singapur
y autora de How Asian Women Lead [El liderazgo de las mujeres asiticas], la
presencia o el liderazgo se manifiestan de forma distinta en Japn, China, India
y Estados Unidos. Es algo subjetivo, culturalmente especfico y que se moldea
mediante el lenguaje. Un discurso vacilante o cauto, con abundancia de expresiones del tipo "Me parece" o "No estoy seguro, pero..." no inspira ninguna confianza a
un directivo estadounidense, y sin embargo el estilo indirecto es a menudo la
lingua franca de los negocios en Asia.33
Las estadsticas sobre mujeres emprendedoras en distintas partes del mundo
tambin nos advierten de la conveniencia de abandonar ideas preconcebidas al comparar economas avanzadas con aquellas en desarrollo. En la mayora de las regiones
encontramos menos mujeres que varones a la cabeza de empresas jvenes. Pero en
208
el frica subsahariana, las mujeres abren negocios al mismo ritmo que los hombres.
En Ghana, Nigeria y Zambia incluso son ms las empresas jvenes gestionadas por
mujeres que por hombres. Otros pases en los que el nmero de mujeres empresarias
iguala al de los hombres son Brasil, Indonesia, Filipinas, Tailandia, Rusia y Suiza.34
Los inversores de Silicon Valley, donde solo el 5% de las empresas respaldadas
por capital de riesgo tienen mujeres en puestos de mxima responsabilidad, podran
aprender de la experiencia de los microcrditos a negocios de mujeres en frica.
Con su red Astia, compuesta por cinco mil expertos de todo el mundo, la mitad de
los cuales son mujeres, Sharon Vosmek ha tratado de emular el sistema de
microcrditos donde colegas y comunidades participan en la evaluacin de los
proyectos y deciden qu negocios se deben apoyar. Este sistema proporciona una
vara de medir mucho ms fiable que el modelo tradicional de capital de riesgo,
donde cuatro individuos se sientan a una mesa para determinar el riesgo de un
negocio basndose en su instinto y en unas experiencias profesionales y vitales
bastante homogneas, dice Vosmek. Al implicar a una comunidad ms amplia en
la toma de decisiones, reducimos los riesgos. Tenemos numerosos proyectos de
inversin en empresas dirigidas por mujeres y las economas emergentes nos
proporcionan un modelo excelente a
la hora de impulsar el espritu emprendedor en las mujeres.
Responsabilidad compartida en el trabajo y en el hogar
Si el futuro se antoja ms prometedor que el pasado para la mujer en los negocios y tambin para los negocios que se adapten a las mujeres, existe una
oportunidad paralela para los hombres. Un mayor reparto del poder en el trabajo
viene acompaado de un mayor reparto de responsabilidad en el cuidado de los hijos
y la casa. Tradicionalmente, las empresas han calificado las reivindicacio- nes de
gnero como asuntos de mujeres. Siempre fue un error, pero ahora las empresas
tienen el deber urgente de reconocer que los hombres tambin tienen
responsabilidades familiares.
El modelo de hombre como proveedor y de mujer al cuidado del hogar est desapareciendo rpidamente en muchos pases. En Estados Unidos se ha alcanzado la cifra
rcord del 40% de hogares con hijos menores de dieciocho aos en los que la fuente
principal o nica de ingresos en la familia es la madre. De estas, el 37% son mujeres
casadas que ganan ms que sus cnyuges y el 63% madres solteras.35 Una tendencia
similar en el Reino Unido revela que casi una de cada tres madres trabajadoras con hijos dependientes son ahora las proveedoras principales de ingresos en sus familias.36
La fusin, o inversin, de los roles de gnero tradicionales tiene importantes
consecuencias para los negocios y la sociedad. El conflicto trabajo-vida personal
sola considerarse un problema fundamentalmente femenino. Pero los estudios revelan que en las parejas con hijos donde los dos trabajan, los padres son ahora ms
Alison Maitland
209
propensos que las madres a vivir este conflicto. Los empresarios pueden aliviar esta
situacin y permitir que hombres y mujeres gestionen sus vidas laborales y privadas con mayor eficacia. Un estudio del US Families and Work Institute (Instituto
Estadounidense de la Familia y el Trabajo) descubri que la alta presin en el trabajo
aumentaba la posibilidad de conflicto trabajo-vida privada, pero que esta disminua en aquellos entornos laborales donde
los hombres gozaban de mayor autonoma Las empresas tienen el
y del apoyo de sus superiores.37
deber urgente de reconocer
Ser bueno para el progreso de la mujer, y
por lo tanto para la competitividad econmi- que los hombres tambin
ca,que cada vez haya ms hombres capaces de tienen responsabilidades
desempear plenamente su papel de padres. familiares y que estas no son
Es ms, compartir el cuidado de los hijos y la
aportacin de ingresos es beneficioso para asuntos de mujeres
la familia en general. Adrienne Burgess, directora adjunta del Fatherhood Institute (Instituto de la Paternidad) britnico,nos dice
que la participacin de los padres en el hogar quita presin a las madres, ayudndolas a
serlo de un modo ms positivo, al tiempo que una fuerte relacin paternofilial tiene
consecuencias positivas para los hijos, como mejor rendimiento escolar y menor incidencia de criminalidad y consumo de drogas.38 En otras palabras, cuando las familias
disfrutan de los beneficios que da compartir poder y responsabilidad entre mujeres y
hombres, las sociedades salen favorecidas.
Acelerar el cambio
He argumentado que est en marcha un cambio de poder en las relaciones

de gnero. Pero se est produciendo demasiado despacio como para que puedan
beneficiarse de l los hombres y las mujeres individuales o las empresas. Por eso
concluyo con algunas propuestas para acelerar el cambio cultural que impulsar a las
mujeres hacia el liderazgo compartido con los hombres.
Intercambio de opiniones
Es preciso que ms lderes masculinos asuman la responsabilidad de dirigir el

cambio, y las mujeres deben ayudarles, aceptando su participacin en el debate.
Muchos de los actos y conferencias sobre la mujer en puestos de liderazgo siguen
estando organizados casi exclusivamente por y para mujeres. No se va a producir el
cambio si no se cuenta con los hombres. Muchos hombres estn por la paridad de
gnero, pero o bien no se sienten incluidos en el debate o bien ignoran cmo pueden
ser parte de la solucin. Conectar redes de negocios masculinos y femeni- nos es un
paso importante, ya que la cruda realidad nos demuestra que se tiende a buscar a
quien se conoce y con quien nos sentimos ms cmodos.
210
Para persuadir a otros de la necesidad del cambio, los lderes empresariales

comprometidos tienen que apoyarse en algo ms que la oportunidad de negocio.
Han de hablar desde el corazn y explicar sus convicciones en trminos personales.
Tambin deberan tratar de conocer las experiencias reales de las mujeres de sus organizaciones. Resulta mucho ms efectivo no contentarse con interpretar los datos,
sino identificarse con las consecuencias humanas de la discriminacin, deliberada o
inconsciente, que siguen sufriendo las mujeres.
Intervencin activa
Puesto que tradicionalmente los hombres han estado al mando, la imagen del lder
sigue asociada con frecuencia a estereotipos masculinos. Existe una opinin muy
extendida en muchas empresas de que el trabajador ideal es alguien que est
siempre disponible y presente. Los estudios muestran que hay un prejuicio oculto
profundamente arraigado y persistente tanto en hombres como en mujeres
contra las mujeres candidatas a un puesto de trabajo.
Muchas grandes empresas organizan cursos para concienciar a sus empleados sobre
este prejuicio inconsciente y tratar de atajar actitudes negativas respecto a la mujer.
Tambin son necesarias otras intervenciones activas, como las cuotas o los objetivos de
paridad, para forzar el cambio all donde exista mayor resistencia.
Esto requiere un cambio en el modo de pensar. Por qu contentarse con objetivos
del 25% o el 30%, cuando las mujeres suponen la mitad de la poblacin? Por qu no
50/50, desde los becarios hasta la junta directiva? Las empresas deben exigir que sus
consultores de recursos humanos tengan ms amplitud y profundidad de miras, y que
sus equipos de seleccin y paneles de entrevistadores reflejen la realidad de la poblacin
laboral moderna. Solo mediante la presin continua podrn encontrar y retener a
los nuevos lderes y las diferentes perspectivas que necesitan para triunfar en el futuro.
El cambio en el modo de pensar ha de llegar tambin a los esquemas de trabajo y
al desarrollo de las carreras profesionales. Cmo se consigue el xito en una empresa? Mediante tiempo de servicio, demostrando dedicacin con muchas horas de
presencia y siguiendo la evolucin profesional ininterrumpida propia de los
hombres de empresa del siglo xx? Si es as, existe un riesgo real de que los talentos
se vayan a otra parte. Las compaas ms avanzadas de hoy no ven la flexibilidad
como la excepcin, sino como la norma para todos.
Transparencia
Es difcil lograr ms avances sin saber qu lugar ocupan y qu lugar no las mujeres dentro de una organizacin. Sin datos claros que se puedan refutar, los argumentos
para la accin pueden no ser tomados en serio. Reunir pruebas es el primer paso. El siguiente debe ser calcular el riesgo real de perder (o no hacer el mejor uso de) el talento
disponible. La transparencia es un poderoso estmulo para el cambio.
La tecnologa, combinada con la creatividad humana, est haciendo posible
nuevas maneras de practicar la transparencia. El Gender Map mencionado al
Alison Maitland
211
principio de este ensayo permite a los usuarios comparar economas y sectores

industriales (en bienes de consumo y servicios se imponen las mujeres, mientras que
en petrleo, gas y materias primas estn peor situadas) y consultar la composicin
del consejo de administracin de cualquiera de las 14.500 empresas de todo el
mundo con solo pulsar una tecla.
Sin embargo, las comparaciones a gran escala suelen limitarse a datos ya publicados. Para lograr avances reales, la transparencia debe incluir tambin la proporcin de
sexos en todos los niveles de la empresa, as como informacin sobre salarios y sobre
cmo se deciden los ascensos. El problema es que esta informacin, cuando se ha recopilado, a menudo es de difcil acceso. As que el cambio hacia una mayor transparencia
depende del empuje de unas cuantas empresas valientes de cada sector.
Las redes sociales desempean un papel cada vez ms relevante a la hora de
denunciar pblicamente a aquellas empresas en cuyos equipos directivos o juntas
de administracin hay escasa o nula presencia femenina. Y, aun as, en las plantillas
y los cuadros directivos del sector tecnolgico sigue habiendo una evidente
predominancia masculina. A mediados de 2014, Google cedi a la presin de los
activistas y public las cifras sobre la representacin de mujeres y minoras tnicas
de su plantilla, al tiempo que reconoca que tena que trabajar en este aspecto de la
compaa. En su blog, Google admita: Siempre hemos sido reacios a publicar
cifras acerca de la diversidad en la plantilla de Google. Ahora nos damos cuenta de
que era un error y que ha llegado la hora de ser sinceros en estas cuestiones. 39
Otras empresas lderes en tecnologa tomaron nota y tambin hicieron pblicos sus
datos.
Abordar las diferencias ms notables
He argumentado que la informacin acerca de la composicin de los equipos

directivos y juntas de administracin en las empresas ms grandes del mundo es demasiado escasa y no nos da una idea clara de la situacin respecto a gnero y poder
en los negocios del siglo xxi. He demostrado la creciente influencia de la mujer en
un panorama empresarial cambiante y la necesidad apremiante de que empresas y
gobiernos garanticen a la mujer una plena participacin en la economa.
Todo empez con la lucha por la paridad. Sin embargo, en aos sucesivos las
empresas han concentrado sus campaas de diversidad de gnero en su cpula, es
decir, el consejo de administracin y la cantera de directivos. Aunque es comprensible, esto ha distrado la atencin de las diferencias de gnero ms flagrantes.
La segregacin laboral por gneros sigue siendo un importante obstculo a la
paridad. Hay millones de mujeres relegadas a trabajos llamados de apoyo mal
pagados y a menudo precarios, como limpiar, cuidar de personas o servir comidas.
Frances O'Grady, la primera mujer en dirigir el congreso anual de Sindicatos
Britnicos, ha calificado esta situacin de grave lacra moral, diciendo: En
ocasiones me pregunto qu dice de nuestra economa y nuestra sociedad el
hecho de que se valore ms saber reparar un coche que saber cuidar nios.40
212
Hay otras diferencias flagrantes, como la falta de acceso a internet, que afectan a muchas mujeres en los pases en desarrollo. Hoy en da, el nmero de
hombres conectados a la red supera al
de mujeres en unos doscientos milloL
nes. En muchas regiones, esta brecha de
as empresas han
gnero intensifica otras desigualdades
concentrado sus campaas
existentes entre los sexos.41
de diversidad de gnero en
Estas diferencias plantean retos, pero
tambin
la oportunidad para que gobiersu cpula, es decir, el consejo
nos, sociedad y empresas trabajen juntos
de administracin y la
en soluciones, mediante la inversin en
cantera de directivos
educacin, la persuasin y propuestas
nuevas y creativas. Las sociedades y las economas se vern enormemente
beneficia- das si dan a las mujeres oportunidades econmicas y educativas.
Conseguir la paridad en los puestos de poder y de influencia en el mundo de los
negocios, y en el mundo en general, significar un gran paso adelante. En ltima instancia, sin embargo, el cambio de poder en las relaciones de gnero que comienza a
producirse en las empresas en el siglo xxi supondr un triunfo indiscutible para el
progreso econmico y social si permite que las mujeres de todas las esferas puedan
desarrollar su verdadero potencial.
Alison Maitland
Notas
213
1
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2
<http://ec.europa.eu/
justice/gender-equality/
gender-decision-making/
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3
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uploads/20-first-2014-GlobalGender-Balance-Scorecard.pdf>
4
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5
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does-gender-diversity-improveperformance.html>
7
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in Senior Management. Informe
del Instituto de Investigacion
de Credit Suisse <https://
www.credit-suisse.com/ch/en/
news-and-expertise/research/
credit-suisse-research-institute.
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8
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9
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2012.
10
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11
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12 de octubre de 2011 <http://
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septiembre de 2009 <http://
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Entrevista con la autora.

22
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Alison Maitland
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Entrevista con la autora.
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Leadership: What Needs to
Change?, catedral de St Paul,
Londres <http://youtu.be/
WFF3-7go41Q>
34
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org>
41
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Intel <http://www.intel.com/
content/www/us/en/technology- ineducation/women-in-the-web.
html>
215
Consecuencias de la revolucin en el
trabajo y en la familia
Stewart D. Friedman
Segn el profesor Friedman, estamos en plena revolucion de roles de genero,

tanto en casa como en el trabajo, en la medida en que el contexto en que se
toman todas las decisiones profesionales y familiares importantes ha cambiado para los jovenes profesionales. Analiza los cambios radicales de valores y
aspiraciones respecto a carrera profesional y familia de las nuevas generaciones e identifica los pasos a seguir para asegurarles un futuro mejor.
Considera que la necesidad de dar continuidad a la especie humana requerira personas que cuiden y eduquen a los ninos con carino y los apoyen tanto
economica como emocionalmente mientras crecen. Tambien para aquellos
que quieran convertirse en padres, es esencial que la sociedad les facilite
hacer realidad este deseo. Las organizaciones y las instituciones sociales
tienen una funcion importante: cultivar una fuerza laboral flexible y productiva
capaz de competir en el mercado global, pero tambien de criar a la proxima
generacion. Concluye afirmando que todos estos cambios deben producirse
juntos, de forma que empoderen a los individuos para crear cambio
sostenible, con especial atencion a los desafios y oportunidades que plantea
el futuro.
Stewart D. Friedman
The Wharton School, University of Pennsylvania
Stewart Friedman (doctor por la Universidad de Mchigan) es miembro desde 1984

del claustro de la Wharton School, donde imparte Prcticas de Negocios. En 1991
fund el Wharton Leadership Program y el Wharton Work/Life Integration Project.
En 2001 concluy una colaboracin de dos aos en Ford como responsable principal
de un programa de desarrollo de liderazgo. Es autor de varios libros; el ltimo,
Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life (2014). Su programa
Liderazgo Total tiene usuarios en todo el mundo. Working Mother lo eligi uno
de los 25 hombres ms influyentes de Estados Unidos por su labor en pro de las
condiciones de padres trabajadores y, segn Thinkers50, es uno de los 50 mejores
pensadores sobre negocios del mundo. Ha recibido el premio Work Life Legacy
del Families and Work Institute, y ha sido elegido como uno de los pensadores
internacionales ms influyentes del top 10 HR.
Fijar objetivos claros

Y tambien impulsar la
flexibilidad y proporcionar
infraestructuras de atencion
infantil. Establecer objetivos
claros y medibles y ofrecer la
maxima flexibilidad respecto a
donde, cuando y como se realiza
el trabajo. Reconocer que la
compensacion de los
empleados no esta solo en la
nomina, sino especialmente
para la generacion del
milenio en sentirse duenos
de su tiempo. Ademas, los
lideres del sector privado
deberian fomentar el impulso,
por parte de los gobiernos,
de guarderias y escuelas
infantiles de calidad.
Dotar de sentido
al trabajo
Fomentar las carreras

profesionales lentas
Vincular el trabajo con el

progreso de la sociedad,
ya sea proporcionando
retroalimentacion mas
directa de los clientes sobre
el valor de los servicios de
una compania o poniendo
en marcha iniciativas al
servicio de un fin benefico.
Los jovenes de hoy quieren
que su trabajo tenga
repercusiones sociales
positivas. Si ven que es
asi y ademas su empleo
les permite desarrollar
plenamente sus aptitudes,
quiza no sientan la necesidad
de repartir su tiempo entre
trabajo y labor social.
Proporcionando modelos
y apoyo a carreras
profesionales alternativas,
los empleadores transmitirian
el mensaje de que es licito
alternar periodos de mayor
y menor dedicacion al
trabajo a los hombres y
mujeres jovenes en edad de
tener hijos, a trabajadores
de mas edad que precisan
cuidar de sus padres
y a todos aquellos que
necesitan tomarse tiempo
libre por diversas razones.
Asi es como podremos
retener tanto a los jovenes
con talento como a los
empleados mas veteranos.
Consecuencias de la revolucin en el
trabajo y en la familia
Estamos en plena revolucin de los roles de gnero, tanto en el trabajo como en casa.
Y cuando se trata de tener hijos, el panorama es muy diferente para aquellos que inician ahora el viaje a la edad adulta que para los hombres y mujeres que terminaron la
universidad hace dos dcadas. Hace poco publiqu los resultados de una investigacin
realizada con el apoyo del Wharton Work/Life Integration Project (Proyecto Wharton
por la Integracin de la Vida Laboral y Familiar),1 en los que comparaba las clases de
Wharton de 1992 y de 2012. Hoy, el porcentaje de graduados de Wharton con intencin de tener hijos se ha reducido a aproximadamente la mitad. Merece la pena resaltar
que los porcentajes son esencialmente los mismos para hombres que para las mujeres,
tanto en 1992 como en 2012. La realidad actual es que los hombres y mujeres de la
llamada generacin del milenio (o generacin Y) estn renunciando en proporciones
similares a tener hijos. Este cambio en las intenciones de alumnos de Wharton respecto a
ser padres se enmarca dentro de una tendencia ms amplia: el descenso de la natalidad en
todo Estados Unidos con consecuencias para la familia, la sociedad y las empresas. El
contexto en el que se toman las decisiones trascendentales sobre la carrera profesional
y la familia ha variado para los jvenes profesionales del mundo de los negocios.
Hacia dnde debemos ir como sociedad, en nuestras organizaciones, como individuos y en nuestras familias ahora que estamos sumidos en lo que sin duda es un
Stewart D. Friedman
219
cambio revolucionario de roles de gnero, estructura familiar y elecciones profesionales? Qu nos dice la transformacin radical de valores y aspiraciones de los individuos
respecto a la carrera profesional y la vida familiar acerca de lo que debemos hacer para
asegurar un futuro ms alentador para ellos y para las generaciones siguientes?
Hay unas necesidades fundamentales en las que creo que casi todos estaremos de
acuerdo: necesitamos dar continuidad a la poblacin humana y los nios seguirn
requiriendo personas que los cuiden y los eduquen con cario y los apoyen tanto
econmica como emocionalmente mientras crecen. Es imprescindible seguir construyendo una sociedad donde abunden las oportunidades para hombres y mujeres. Y
para aquellas personas que deseen convertirse en padres, nos corresponde crear una
sociedad que les facilite hacer realidad su deseo. Necesitamos que nuestras empresas y
nuestras instituciones sociales promuevan una fuerza laboral cada vez ms verstil y
productiva capaz de competir en una economa global y criar a la generacin siguiente.
Segn un estudio comparativo entre los graduados

de Wharton de 1992 y 2012, la intencin de tener
hijos se ha reducido aproximadamente a la mitad
Nuestra capacidad actual de hacer frente a estas necesidades es fuente de seria
preocupacin. Pero tambin hay motivos para la esperanza. Hemos observado que
los jvenes no incluyen a los nios en sus planes de futuro por un complejo entramado de razones. As pues, no hay una solucin nica, sino respuestas parciales
que deben proceder de distintos mbitos. En este ensayo ofrecer recomendaciones
basadas en lo que nosotros hemos descubierto y otros han aprendido. Empezar con
ideas para actuaciones de carcter social y educativo y seguir con la explicacin sobre
lo que pueden hacer las empresas. A continuacin, describir un modelo para
empoderar a los individuos de manera que puedan crear cambios sostenibles con
especial hincapi en los desafos y oportunidades a los que se enfrentan los hombres
que aspiran a ayudar en casa y progresar profesionalmente, puesto que es mucho lo
que ya se ha escrito sobre y por parte de mujeres. Terminar con unas cuantas
reflexiones sobre los nuevos conceptos de vida familiar. Pero primero har un breve
repaso a las principales conclusiones de nuestra investigacin.
Hallazgos destacados
Encontramos pruebas de mayor libertad y posibilidad a medida que tanto hombres como mujeres se sienten menos constreidos por los estereotipos de gnero. Sin
embargo, tambin observamos dificultades significativas para los miembros de la
generacin del milenio que valoran la paternidad pero no tienen claro cmo hacerla
viable.
Consecuencias de la revolucin en el trabajo y en la familia
220
Los miembros de la generacin del milenio incluidos en nuestro estudio

declararon que el trabajo cada vez ocupa ms espacio en sus vidas. Y tanto sus
aspiraciones laborales como familiares eran menores que las de los miembros de la
generacin X. Confesaron sentirse presionados para conformarse con un abanico
muy limitado de elecciones profesionales, precisamente lo contrario de lo
observado en las carreras laborales de estudiantes de mster en administracin de
empresas (MAE),2 que se inclinan cada vez ms por iniciativas empresariales propias. Sospecho que este cambio de tendencia entre los estudiantes de MAE es en
parte una reaccin a lo limitado de las opciones a la hora de encontrar un trabajo
interesante y flexible con que se encuentran muchos jvenes que se incorporan al
mercado laboral nada ms terminar la carrera. Para cuando se acercan a la treintena, estos adultos jvenes pueden darse cuenta de que quieren algo ms en la vida que
una carrera profesional y que tienen ms capacidad de controlar sus propias
decisiones que cuando tenan veintids aos.3
Observamos, como ya han hecho otros,5 los efectos limitantes de las presiones
econmicas sobre la cuestin de tener hijos o no (para los hombres) y cundo
tenerlos (para las mujeres). Vimos tambin que los planes de los hombres de tener
hijos estn determinados por la previsin de futuros conflictos entre trabajo y vida
familiar y que, puesto que la previsin de dichos conflictos ha aumentado en las
ltimas dos dcadas, sus ambiciones familiares han disminuido radicalmente.
Al mismo tiempo encontramos que los jvenes de hoy, y en especial las mujeres,
planean, ms que los del pasado, invertir sus energas en la esfera social, abordando
problemas colectivos y formando redes de amigos y colegas. Mientras que las mujeres
jvenes siguen valorando la maternidad, muchas confan en sentirse realizadas a travs de otras vas. Las mujeres jvenes que
daban mucha importancia a su salud se Las mujeres jvenes
mostraban poco inclinadas a ser madres. aspiran hoy a ser respetadas,
Y la creciente proporcin de mujeres que
se declaran agnsticas es un factor
quieren disponer de ms
aadido
relacionado con el descenso en la inten- tiempo para su vida personal
cin de tener hijos. Es ms, las mujeres y saben ms sobre lo que
jvenes aspiran hoy a ser respetadas, quieren disponer de ms tiempo para su vida hace falta para progresar en
personal y saben ms sobre lo que hace la vida ms all de la familia
falta para progresar en la vida ms all de
la familia. Con todo y con ello, hay mayor libertad para que las mujeres emprendan
caminos que ellas mismas elijan en lugar de estar determinadas por la tradicin o las
costumbres heredadas. No se sienten destinadas irremisiblemente a ser madres y estn
mejor preparadas para forjar su propio futuro.
No obstante, las mujeres que encuestamos en 2012 tambin estaban ms dispuestas a aceptar una situacin profesional de desigualdad respecto a su pareja o
simplemente no tener hijos porque, tal y como muchas de ellas declararon, son
Stewart D. Friedman
221
conscientes ms de lo que parecan serlo las mujeres de la generacin X de que

uno de los dos tiene que estar con los nios cuando son pequeos. Aunque se ha
escrito mucho sobre cmo las mujeres de la generacin X eligieron renunciar a una
carrera profesional, hemos comprobado que las del milenio a lo que tienen intencin
de renunciar es a la maternidad. No obstante, muchos se han apresurado a denunciar
que este llamado fenmeno de renuncia a la maternidad no es necesariamente una
eleccin, sino la indicacin de que no estamos proporcionando opciones sostenibles
de carrera profesional ni tampoco el apoyo que padres y madres necesitan para compaginar un trabajo y una vida familiar de manera satisfactoria.
Aunque persisten los estereotipos en cuanto a las supuestas diferencias entre
hombres y mujeres respecto a las relaciones entre familia y carrera profesional, los
hombres jvenes de hoy tienden a considerar a las mujeres como sus iguales en la
esfera laboral, entienden la paternidad comprometida como una contribucin
positiva a la sociedad y son cada vez ms conscientes del conflicto que les supondr
hacer compatibles trabajo y familia. Quieren flexibilidad tanto o ms que las
mujeres.5 La nueva conciencia y el nuevo inters de los hombres por tener una vida
familiar plena supone un gran beneficio para mujeres y nios en igual medida.
Nuestro estudio revel que existe mayor consenso entre hombres y mujeres a la
hora de decidir quin, en una relacin donde ambas partes trabajan, debera dar
impulso a su carrera profesional y cundo debera hacerlo. Y puesto que esperan
una mayor paridad en cuanto a oportunidades y compromisos profesionales, los
hombres de la generacin del milenio cada vez estn ms motivados para
experimentar con nuevos modelos y descubrir as frmulas que permitan a ambos
miembros de una pareja dedicarse a sus metas. De hecho, podra escribir un libro
entero, y todos los das aparecera material nuevo, sobre hombres jvenes y con
educacin que escriben sobre la experiencia de ser padres a tiempo completo o
sobre cmo han vivido sus permisos de paternidad. Hace veinte aos exista una
gran divergencia entre hombres y mujeres; hoy hay mucho ms consenso sobre lo
que hace falta para que una relacin a largo plazo funcione. Esta convergencia de
actitudes hace presagiar mayor colaboracin y mayor apoyo mutuo.
As pues, qu deberamos hacer ahora?
Fortalecer la infraestructura de apoyo

mediante polticas sociales y educativas
Por el bien comn es preciso que nos centremos en lo que de verdad necesitan los
nios de nuestra comunidad, a saber: educacin y cuidados. Cmo los tendrn si lo
normal es que ambos padres trabajen y adems la sociedad estadounidense, a
diferencia de otros pases desarrollados e incluso muchos en vas de desarrollo, no
proporciona apoyo gubernamental o social a las familias? El gobierno de Estados
Unidos gasta cada vez menos en nuestros hijos.6 Nuestra poltica social
222
debe evolucionar para ponerse al da de la nueva realidad: las mujeres trabajan

fuera de casa, a los hombres les resulta difcil compaginar una carrera profesional
satisfactoria con una vida familiar plena y los nios la parte interesada e invisible7 de este asunto siguen precisando amor y cuidados para salir adelante. La
deuda estudiantil est aplastando los sueos de demasiados jvenes. Necesitan ayuda
para poder hacer frente a los costes astronmicos de una educacin universitaria.
Los jvenes estadounidenses estn deseando servir a la sociedad, pero no les
proporcionamos una estructura con incentivos para el servicio a la nacin. De hecho,
aquellos que quieren asumir tareas de carcter social ya saben que estas no sern
bien remuneradas. Como sociedad no valoramos esta clase de prestacin. A
continuacin veremos medidas que podramos y deberamos tomar ahora mismo:
Ofrecer guarderas de calidad
Los nios requieren cuidados y, sin embargo, Estados Unidos contina a la cola
de los pases del mundo desarrollado en cuanto a calidad de atencin temprana al
nio. Adems, la educacin obligatoria que ofrecemos tambin est muy lejos tan- to
de nuestras aspiraciones como de la media global. Se podra empezar a mejorar esta
situacin modificando el sistema de remuneracin salarial, que ahora mismo se basa
en el principio de que cuanto ms cerca est uno de cambiar paales ms bajo es su
salario. Un enfoque ms moderno sera al menos reducir esta proporcin,
impulsando sistemas de formacin y titulacin que justifiquen unos salarios ms
altos para aquellos que cuidan de nuestros ciudadanos ms pequeos y que sin duda
constituyen nuestro recurso ms preciado. Aunque esto no ha sido la pa- nacea en
muchos pases europeos, s es una medida de ayuda para aquellos jvenes con
deseos de convertirse en padres y tambin de tener una carrera profesional.
Facilitar los permisos familiares
Los permisos familiares, incluido el de paternidad, son esenciales para proporcionar

a los padres el apoyo que necesitan para criar a sus hijos. Ahora mismo solo el 11%
de empleados de Estados Unidos tiene derecho a un permiso por paternidad remunerado por su empresa.8 La nica poltica pblica que contempla los permisos para
cuando se tiene un hijo, la Ley de Permisos Familiares y por Baja Mdica (FMLA, por
sus siglas en ingls), por loable que sea, excluye al 40% de la fuerza laboral del pas. Y
millones de personas que podran beneficiarse de ella no lo hacen, principalmente
porque se trata de un permiso no remunerado, pero tambin por el estigma y las
consecuencias negativas que les puede acarrear.
Necesitamos ampliar el nmero de personas con derecho a la FMLA y hacerlo
sostenible econmicamente. Los fondos para bajas mdicas y por motivos familiares
como los creados en California, Nueva Jersey y otros lugares, donde los empleados
aportan una pequea cantidad a un fondo de reserva y luego pueden cobrar su salario
mientras estn de baja, haran mucho ms fciles las vidas de padres e hijos.9 Leyes
como esta modifican los marcos de referencia para la toma de
Stewart D. Friedman
223
decisiones sobre polticas y prcticas laborales flexibles, hacindolas ms normativas y legtimas y, tal como han observado Shelley Correll, Joan Williams y otros,
esto ayuda a reducir el estigma de la flexibilidad.10 Hablar de esto ms adelante, en
el apartado Cambiar las organizaciones. Muchos miembros de la generacin del
milenio valoran la paternidad, pero no saben cmo hacerla compatible con su vida.
Una flexibilidad no penalizada sera de ayuda.
Apoyar la atencin sanitaria transferible
Dadas las tasas en aumento de la movilidad entre empresas de nuestra fuerza laboral
y los crecientes costes de la atencin sanitaria, los padres que trabajan se beneficiaran
mucho de polticas y prcticas sanitarias que no les penalicen por acogerse a permisos o
cambiar de compaa. La Affordable Care Act (Ley de Atencin Sanitaria Asequible)
supone un paso en esta direccin. Ayudar a las familias a obtener los cuidados mdicos que precisen sin incurrir en deudas desorbitadas cuando los dos padres tengan una
carrera profesional y necesiten cambiar de empleo. Nuestros datos revelan que, si los
jvenes de hoy quieren tener hijos, van a necesitar ms ayuda por parte de las instituciones que la que pueden esperar en este momento.
Liberar a los estudiantes de deudas onerosas
Las cada vez ms elevadas tasas de inters para los prstamos estudiantiles y los costes en aumento de la educacin superior tienen como resultado deudas en exceso
onerosas. Nuestros estudios revelan que hay demasiados jvenes que no pueden ni
siquiera plantearse un futuro en el que puedan permitirse tener hijos. Hay que
cambiar esta situacin.
Revisar el calendario escolar
La jornada escolar vigente est basada en un horario anticuado. Otros pases industrializados y occidentales tienen una jornada escolar ms larga y que dura ms
das. Esto supone una ayuda muy necesaria para los padres que trabajan y, por
supuesto, un gran enriquecimiento para los nios. Los datos de nuestro estudio de
2012 indicaban que, aunque los jvenes valoran la paternidad, les cuesta imaginar
cmo hacerla viable. Este es otro frente en el cual el sector pblico podra ayudar.
Servicio pblico obligatorio
La creciente importancia de tener una carrera profesional no significa que los jvenes no quieran tambin trabajar ayudando al prjimo. De hecho lo hacen, a pesar de
que no esperan ser compensados econmicamente por ello. Pero, cmo canaliza la
sociedad todo ese entusiasmo e idealismo? Podramos exigir un ao de servicio
pblico para los jvenes que terminan la educacin secundaria, como ocurre en
algunos pases europeos. Los profesores universitarios suelen coincidir en que los
alumnos que han servido en el Ejrcito ya sea en Estados Unidos o en el extranjero son por lo general ms organizados, se toman sus estudios ms en serio, son
224
ms conscientes de su responsabilidad como lderes y estn, en conjunto, mejor preparados para tomar decisiones. Exigir alguna clase de servicio pblico podra mejorar
nuestra fuerza laboral y ayudarnos a todos a valorar lo que es de verdad importante.
Ofrecer variedad de modelos de conducta y salidas profesionales
Esto podra ser el antdoto contra una situacin en la que nuestras salidas profesionales se han reducido porque los estudiantes creen que deben empezar a ganar
dinero enseguida y en la que solo unas pocas elecciones profesionales ofrecen esta
posibilidad. Cuanto ms oigan hablar los nios del amplio abanico de funciones
dignas y econmicamente viables que pueden desempear en la sociedad, ms f- cil
les resultar elegir con libertad la profesin para la que estn mejor capacitados y
que ms les atrae. A su vez, los adultos jvenes se beneficiaran de una oferta de
opciones profesionales lo ms amplia posible.
Ensear a los jvenes cmo gobernar sus vidas
En la escuela primaria y secundaria se puede ensear a los nios a descubrir quin

quieren ser realmente y tambin pueden empezar a cultivar las destrezas que necesitarn para hacer realidad sus aspiraciones. En la universidad hay cada vez ms cursos
que ensean a los jvenes a distinguir lo fundamental de lo que no lo es y lo que
significa para ellos tener xito en la vida. Les hacen reflexionar sobre su papel y sus
responsabilidades dentro de la sociedad y sobre las distintas facetas de su existencia y
cmo combinarlas de maneras creativas, incluyendo cmo canalizar el poder de las
nuevas tecnologas de la comunicacin sin renunciar a relaciones personales de
calidad. Potenciar este tipo de formacin permitira a los jvenes elegir mejor y
probablemente fortalecera su resolucin y su xito a la hora de trabajar por sus
aspiraciones. Hemos observado que la religin tiene un peso cada vez menor en estos
jvenes, pero no ha sido sustituida por ningn otro prisma desde el que identificar lo
que de verdad importa en la vida.
Cambiar las organizaciones
La frustracin que genera no poder conciliar vida profesional y familiar una realidad para muchos jvenes, segn nuestro estudio puede llevar a trabajadores a
marcharse de la empresa para la que trabajan. Esto tambin debe y puede cambiar.
Las empresas tienen muchas maneras de ayudar a los jvenes del milenio, as como
a otros, y de paso a s mismas. Hay compaas inteligentes que reconocen haber sacado de ello numerosos beneficios: aumento de la productividad, del compromiso,
de la salud y de la capacidad de retener talento.11 Si las empresas quieren competir
con ventaja en el mercado de talentos, les conviene demostrar un compromiso
sincero con las condiciones laborales que mejor se ajusten a cada individuo, de la
generacin del milenio o de cualquier otra.12
Stewart D. Friedman
225
Por supuesto que es ms fcil probar algo nuevo si ya existen modelos dentro
de la organizacin que demuestran que hay distintas frmulas de xito, si hay una
voluntad declarada por parte de los directivos de poner a prueba nuevas maneras de
contribuir a los objetivos de la empresa atendiendo al mismo tiempo a otras facetas
de la vida y si hay personas dispuestas a experimentar con formas ms flexibles de
perseguir las metas profesionales de cada uno.
Los miembros de la generacin del milenio quieren tener un trabajo que les
satisfaga, pero tambin quieren y necesitan mayor flexibilidad, sin la cual no
conciben tener una vida plena fuera del trabajo, y tambin un mayor control sobre la
distribucin de su tiempo.13 Y no son los nicos que anhelan estas cosas. Las mujeres de la generacin X que han renunciado a la maternidad tambin demandan
mayor flexibilidad.14 Y hay ms personas. He aqu unas cuantas ideas sobre medidas que pueden adoptar los empleadores para reconocer esta realidad y fomentar
el desarrollo de sus empleados como valiosos activos de sus empresas:
Establecer metas concretas que se puedan alcanzar por diversos medios
Fijar objetivos y expectativas claros y cuantificables, pero tambin flexibilidad total en

cuanto a dnde, cundo y cmo trabajar para ellos. Admitir que la compensacin
debida a los empleados no se limita a la nmina, sino que y en especial para la generacin del milenio tambin incluye concederles el control de su tiempo.15
Dejar claro que no es solo para mujeres
No necesitamos ms iniciativas que no sirven ms que para colgar al asunto de

la conciliacin entre trabajo y familia la etiqueta de problemas que afectan a la
mujer. Es posible que los hombres se vean ms afectados por los conflictos entre
trabajo y familia,16 pero debemos mentalizarnos de que las necesidades e intereses no
profesionales y otras cuestiones familiares son algo que no solo atae a las madres,
sino tambin a los padres y a las personas solteras.
Dotar de sentido al trabajo
Vincular el trabajo con beneficios sociales de valor, ya sea obteniendo mayor retroalimentacin de los clientes sobre la calidad de los servicios o productos de una
empresa o emprendiendo otras iniciativas de cooperacin social.17 A diferencia de lo
que ocurra antes, los jvenes de hoy quieren que su trabajo tenga una repercusin
social positiva.
Como hemos visto, las mujeres jvenes que aspiran a un trabajo que les permita
ayudar a los dems tienden a decidir no tener hijos. Si su trabajo fuera ms satisfactorio es decir, si tuviera un impacto mayor en la sociedad y aprovechara mejor
su talento, estas mujeres podran unir sus metas profesionales y sociales en una
sola. Podran no necesitar dividir su tiempo entre trabajo y labor cvica, porque trabajar duro en su carrera profesional les ayudara tambin a conseguir sus aspiraciones
de contribuir a la sociedad. Hacer posible esto quiz les dejara espacio para pensar
226
en tener hijos, si as lo desean. Por supuesto, las mujeres y los hombres jvenes no son
los nicos que quieren un trabajo que les satisfaga. Todos lo queremos.18
Demostrar que los nios pueden beneficiarse de tener padres que trabajan
Tal y como seal la periodista Lisa Belkin, se ha bombardeado a las mujeres de la

generacin del milenio con mensajes sobre la renuncia a tener hijos y las dificultades de compaginar trabajo y familia. Estos mensajes pasan por alto lo siguiente: la
carrera profesional puede enriquecer la vida familiar y la vida familiar puede
enriquecer la carrera profesional; existe una manera de entretejer ambas de manera
que formen un tapiz rico y slido.19 Si se hace hincapi en las consecuencias positivas de trabajar y tener hijos, es posible que haya menos mujeres convencidas de
que deben elegir entre xito profesional y familiar y menos hombres que permitan
que el temor a los conflictos entre trabajo y familia inhiba su deseo de ser padres.
Los jvenes necesitan ejemplos positivos. Necesitan or hablar alto y claro de
directivos como John Donahoe, consejero delegado de eBay, que recort su horario
laboral para poder cuidar de sus hijos; o de Richard Fairbank, consejero delegado
de Capital One, que llevaba a sus hijos a una guardera de tarde para que estuvieran
levantados cuando l llegara a casa y que fue entrenador de todos los deportes que
sus ocho hijos practicaban al tiempo que llevaba una carrera profesional de gran
intensidad. Hay que hacer saber a los jvenes ambiciosos que los juegos malabares
no solo son posibles, tambin divertidos.
Aprender a gestionar lmites y a cambiar la cultura de vivir para trabajar
La era digital no ha hecho ms que empezar y todava estamos aprendiendo a controlar el poder de la tecnologa y a vivir en un mundo hiperconectado. Muchas personas,
no solo de la generacin del milenio, se sienten abrumadas y necesitan una ayuda que
las empresas inteligentes pueden proporcionarles, principalmente investigando qu
formas de comunicacin son ms eficaces para segn qu propsitos.
Los jvenes de nuestro estudio cuentan con trabajar un mnimo de catorce horas
ms a la semana que los jvenes de 1992, y asocian estas largas jornadas laborales
con un mayor conflicto entre vida profesional y familiar. Cmo romper este ciclo?
Reducir la jornada ayudara a retener a los jvenes de la generacin del milenio en
una misma empresa y les permitira llevar vidas ms plenas fuera del trabajo.20 Una
de las vas para conseguir esto es la regulacin. Otra es el impulso de medidas que
fijen lmites entre trabajo y las otras facetas de la vida. Trabajar durante muchas
horas sigue siendo visto en muchas empresas y sectores como algo a premiar.
Cambiar estas nociones puede ser ms fcil con programas como el descrito por la
profesora Leslie Perlow, de Harvard, que dotan a equipos de las herramientas
necesarias para organizar su trabajo de modo que sus miembros puedan disponer
de tiempo libre. 21 A continuacin, hay que divulgar las alternativas posibles al
modelo establecido para hacerlas legtimas y culturalmente aceptables. Se acab
la alabanza al
Stewart D. Friedman
227
trabajador sacrificado. Por supuesto, los horarios razonables benefician a todos

los empleados, no solo a los jvenes del milenio. Ellos no son los nicos perjudicados por la tendencia a vivir para trabajar.
Combatir el estigma de la flexibilidad
Muchas organizaciones ofrecen alguna clase de programa compatible con la vida

familiar. Pero aquellos empleados con condiciones de trabajo especiales no son
vistos de la misma manera que los otros, 22 en detrimento de innovaciones muy
necesarias sobre cmo, cundo y dnde se realiza el trabajo. Muy a menudo los
directivos que ofrecen polticas empresariales destinadas a conciliar trabajo y vida
laboral luego cuestionan la dedicacin y el compromiso de aquellos empleados que
se benefician de ellas. Divulgar ampliamente informacin sobre alternativas
satisfactorias a la manera tradicional de hacer las cosas debe ser parte de la solucin. Hemos de crear nuevas normas y combatir el estigma de la flexibilidad. Para
ellos, las carreras profesionales pausadas deben ser parte de la solucin.
Carreras profesionales pausadas
El llamado movimiento slow, que defiende la lentitud es famoso sobre todo referido
a comer, slow food, se basa en apreciar el valor de necesidades humanas bsicas como
las relaciones con los dems y en vivir de manera pausada. Hace tres dcadas, en 1980, la
psicloga organizacional Lotte Bailyn escribi sobre el camino lento hacia la cima,23
cuyos beneficios incluyen la normalizacin de modalidades de carrera profesional alternativas, concretamente bajar el ritmo cuando los hijos son pequeos sin incurrir en
penalizaciones y subirlo una vez que han crecido. Los empleadores deben demostrar
que es lcito, e incluso recomendable, bajar el ritmo para aquellos hombres y mujeres
jvenes que quieren tener hijos, para empleados de ms edad que necesitan cuidar de
sus padres ya mayores y para todos aquellos trabajadores que necesitan tomarse un
tiempo libre por cualquier motivo. Proporcionando modelos y apoyo para modalidades de carrera profesional alternativas24 y quiz organizando el trabajo en funcin
de proyectos concretos y no puestos estticos, las organizaciones pueden transmitir
a sus empleados la idea de que su seguridad laboral no se va a ver afectada si tienen
hijos. As es como retendremos a jvenes con talento y a trabajadores veteranos y experimentados y apoyaremos de verdad a las nuevas familias. Crear modelos alternativos
de carrera profesional es tambin una manera de combatir el estigma de la flexibilidad.
Dar a los individuos las herramientas y el apoyo

necesarios para que puedan llevar las vidas que quieren
La asistencia societal y organizativa es esencial, pero tambin se puede empoderar

a los individuos y ensearles a hallar soluciones que les resulten satisfactorias, as
como a encontrar el apoyo que necesitan para llevar la clase de vida que desean.
228
La principal conclusin de nuestro estudio fue que no todos los jvenes de hoy
sienten la obligacin de tener hijos. Para algunos, hacerlo equivale a sacrificar parte de sus aspiraciones en la vida; quieren tener hijos, pero creen que no pueden
permitrselo. Para otros, no tener hijos responde a un deseo real, al menos en un
momento de sus vidas, y por tanto representa una liberacin respecto a estereotipos
de gnero anticuados y limitantes.
En los dos casos es clave que nos centremos en lo que puede hacerse para apoyar a
los jvenes a la hora de cultivar sus verdaderos intereses con pasin y confianza. Si
se les ayuda a encontrar una manera realista de dar sentido a sus carreras profesionales y a sacar tiempo, espacio y apoyo en sus vidas para todas sus aspiraciones,
incluida quiz la de tener hijos, sin sufrir el que muchos conciben como inevitable
conflicto entre trabajo y todo lo dems, entonces es posible que aquellos que tengan el deseo de convertirse en padres se planteen serlo.
Proporcionar este tipo de ayuda empieza por reconocer que no hay una solucin
universal, sino que cada individuo tiene unas necesidades y unos intereses distintos y,
por ello, requiere una solucin a su medida. Por fortuna, existen mtodos demostrados
que sirven no solo para los problemas de los jvenes, sino para personas en cualquiera
de las etapas de la vida. A continuacin describo uno de ellos.
En la dcada de 1990, el Wharton Work/Life Integration Project recab ejemplos de buenas prcticas en los que individuos consiguen de manera efectiva
conciliar su comportamiento con sus valores, en todas las facetas de sus vidas. De
esta investigacin surgieron tres principios sencillos:
Aclarar lo que es importante para uno: sus valores y sus planes de futuro.
Reconocer y respetar todos los mbitos de la vida: trabajo, casa, comunidad y a uno
mismo.
Experimentar continuamente con maneras de alcanzar las metas individuales.
En Ford Motor, donde fui director de desarrollo de liderazgo entre 1999 y
2001, pusimos en marcha con xito un proceso sistemtico llamado Liderazgo Total
basado en estos principios. Diseamos una serie de ejercicios que culmi- naron en
experimentos prcticos e individualizados pensados para conseguir cuatro
objetivos: mejor rendimiento en el trabajo, en casa, en la comunidad y en el mbito
personal (cuerpo, mente, espritu). Nuestro propsito era ayudar a las personas a
superar el miedo y la culpa que les impedan ser proactivas y mejorar sus
circunstancias individuales, y para sus familias y para nuestra empresa y para su
comunidad. En esta ecuacin no caba la conjuncin o; solo y.
As es como funciona. Uno define sus valores y sus planes de futuro y a continuacin identifica a las personas ms importantes en los principales aspectos de su
vida. Se aclaran las expectativas mutuas mediante el dilogo con estas partes interesadas y de paso se refuerzan los vnculos con ellas. Se piensa como un cientfico y se
Stewart D. Friedman
229
disean experimentos orientados a la consecucin de los cuatro objetivos enunciados. A continuacin se pone en prctica un par de dichos experimentos, se evala su
impacto en los cuatro mbitos de la vida y, por ltimo, se reflexiona sobre lo que se
ha aprendido como resultado de probar algo nuevo.
El proceso de Liderazgo Total se basa en tres

principios: identificar lo que es importante,
reconocer y respetar los mbitos de la vida y
experimentar cmo alcanzar metas individuales
La clave es que cada experimento acarrea beneficios intencionados para el trabajo, la familia, la comunidad y uno mismo, y tambin que, de alguna manera, mide
el progreso en la consecucin de dichos beneficios en cada uno de los cuatro
mbitos. Es algo muy distinto a pedir un horario laboral flexible a tu jefe; en ese
caso simplemente le ests pidiendo que te d algo que t quieres.
El resultado ms extendido de estos experimentos es que las personas desplazan
parte de su atencin del trabajo a otras facetas de la vida y por paradjico que
parezca rinden mejor en todos los mbitos porque estn ms centrados, y tienen
menos distracciones, en los proyectos que de verdad les importan. Perciben que su
vida tiene ms sentido, se sienten ms apoyados para perseguir sus metas y
tambin ms optimistas respecto al futuro. Tenga o no xito el experimento, una vez
que se ha reflexionado sobre lo que importa y lo que no, resulta ms fcil dar con
maneras de introducir cambios sostenibles en la vida de uno, porque se trata de
cambios especialmente diseados para beneficiar a todas las partes interesadas y en
todas las esferas. El resultado ms importante es una confianza y una competencia
mayores para emprender cambios positivos. Hay una transformacin de la
mentalidad con respecto a lo que es viable. Los sujetos tienen menos miedo a probar
nuevas formas de hacer que todo funcione mejor. Y por eso este modelo no es solo
sostenible, tambin contagioso! Y debido a que es por completo individualizado,
puede emplearse en cualquier circunstancia; no solo sirve para los jvenes.
Desde 2001 hemos venido comprobado entre la poblacin estudiantil (universitarios, de mster y los que compaginan trabajo y formacin) y de una amplia
variedad de organizaciones que, cuando se les da la oportunidad, las personas estn
dispuestas a asumir el reto de experimentar con nuevas maneras de trenzar los
distintos hilos de sus vidas. Y tambin que son capaces de reunir el valor y el apoyo
necesarios porque estn convencidas de que el fin ltimo de su iniciativa es mejorar
las cosas no solo para ellas mismas, sino tambin para la organizacin a la que
pertenecen. No solo les ayuda a superar el miedo y el sentimiento de culpa,
tambin las protege del estigma de la flexibilidad, porque los experimentos se hacen
con el propsito de mejorar activamente el rendimiento en el trabajo. Esto
230
no es un regalo ni un favor que les hace la empresa, sino todo lo contario. Es una
manera que tiene la compaa de reforzar su rendimiento.
Este enfoque aborda de forma directa las necesidades que hemos observado en la
generacin del milenio: tener un trabajo con sentido, llevar una vida social rica y
tener flexibilidad y control para entretejer un tapiz coherente. Y por supuesto, no
es el nico enfoque de eficacia demostrada surgido en la ltima dcada.25
As que, en lugar de pensar en la flexibilidad laboral como un programa del que las
personas busquen aprovecharse, lo que se necesita es una actitud por completo distinta, en la que el individuo tome las riendas de su vida y piense: Esto no tiene por qu
ser un juego en el que todos salen perdiendo. El principal obstculo a esta manera de
pensar lo constituye el concepto equilibro entre trabajo y vida personal.
Llevo dcadas argumentando que se trata de una expresin retrgrada porque
le lleva a uno automticamente a pensar en conflicto y negociacin, en lugar de
fomentar el pensamiento creativo sobre maneras prcticas de mejorar la vida en
todos sus mbitos.
Incorporacin de los hombres

a las tareas del hogar
Ya se ha escrito mucho sobre cmo ayudar a las mujeres a compaginar con xito
trabajo y vida familiar, pero los hombres son tan protagonistas de esta historia como
ellas. Por eso les dedico este apartado. Se mire como se mire, es esencial contar con
la colaboracin de los hombres para crear nuevas alternativas ya sea para que se
queden en casa con los nios, se tomen permisos de paternidad prolongados o compartan los cuidados y la educacin de los hijos al cincuenta por ciento y aumentar
su responsabilidad en las tareas domsticas.
Cuando cre el modelo de Liderazgo Total, mi intencin era proporcionar un
lenguaje y unas herramientas nuevas que pudieran usar los hombres para abordar de
manera directa las dificultades de integrar trabajo y el resto de mbitos de la vida sin
sentir que estaban haciendo cosas de mujeres o buscando el equilibrio. Esto
sigue siendo de vital importancia puesto que, como hemos sealado, los estereotipos asociados a roles de gnero an perduran en esta etapa de transicin.
Las palabras clave de mi modelo no eran trabajo/vida, trabajo/familia, y
tampoco desde luego equilibro, sino liderazgo, rendimiento e impulsar el
cambio para obtener resultados, trminos todos ellos que transmiten la idea de que
este asunto no atae solo a las mujeres. Y funcion. Este lenguaje hace ms fcil que
organizaciones sean bien recibidas cuando utilizan este enfoque para ayudar a
personas hombres y mujeres en todas las etapas y niveles profesionales a
aprender lo que pueden hacer a ttulo individual para generar un cambio significativo y sostenible que aumente su productividad en el trabajo y su dedicacin a este y
a mejorar su calidad de vida fuera de la empresa.
Stewart D. Friedman
231
Los hombres de hoy colaboran ms en casa que sus padres,26 y tambin prevn
ms conflictos futuros entre vida familiar y trabajo que sus padres. Del mismo modo
que las mujeres necesitan el apoyo de las organizaciones en las que trabajan y de sus
familias para superar el temor y el peso de la tradicin que les impiden alcanzar sus
metas, tambin los hombres precisan ayuda para salvar los obstculos que les dificultan participar ms activamente en la casa y en el cuidado de los hijos. Romper el
molde de estereotipos de gnero de tan profundo arraigo no ser fcil, porque los
hombres se enfrentan a barreras importantes en el trabajo, en casa, en su comunidad y
dentro de su propia cabeza.27 Pero para que las mujeres progresen en el mundo laboral y puedan realizarse profesionalmente,
los hombres deben participar ms en Los hombres de hoy
casa. La buena noticia es que cuando los colaboran ms en las tareas
hombres dan con maneras inteligentes
y creativas de colaborar en casa tambin
rinden mejor en el trabajo.
domsticas que sus padres,

y tambin prevn ms
conflictos futuros entre
Los estereotipos de gnero tradicionales son tambin un lastre para los

hombres e impiden a muchos probar vida familiar y trabajo que
nuevas maneras de abordar el trabajo sus padres
y la vida familiar.28 Al igual que a las
mujeres, a los hombres se les penaliza por solicitar o tener horarios flexibles. Los
hombres se preguntan: Y si resulta que no soy un buen padre? Y si mis amigos
me ven poco masculino porque me dedico a "tareas de mujeres"? Y si mis hijos no
me quieren como modelo porque no soy el que lleva dinero a casa?. Ha surgido toda
una nueva industria formada por paps blogueros que se quedan en casa cui- dando
de sus hijos. Sitios web, libros y artculos por y para estos padres; reuniones en las
que examinan con todo detalle las dificultades a las que se enfrentan y tambin las
satisfacciones que obtienen en su intento por tejer un nuevo entramado que incluye
llevar dinero a casa y tambin cuidar de los hijos.29 As pues, de dnde saca un
hombre el valor para actuar a pesar de estas preocupaciones y estos obstculos
reales? Para conseguir que su jefe y sus compaeros de trabajo le animen a
desayunar con su familia, a marcharse pronto de la oficina para recoger a sus hijos
en el colegio, coger permisos de paternidad y concentrarse de verdad en su familia
cuando est con ella en lugar de pasarse el rato leyendo y consultando mensajes de
trabajo en el telfono mvil? Cmo puede un hombre pedir la ayuda que necesita
para desempear un papel ms activo en su casa y que la empresa lo vea como un
beneficio y no como un inconveniente? Dicho con otras palabras: cmo logramos
empoderar a los hombres de manera que conciban una vida laboral y familiar ricas
y compatibles entre s incluso en entornos de trabajo poco colaboradores?
En primer lugar, uno debe decidir lo que de verdad le importa, identificar lo que
no funciona y lo que le gustara hacer para mejorar la situacin. De qu maneras
no estoy viviendo de acuerdo a mis valores? Y si a mi pareja le disgusta mi
232
falta de dedicacin y disponibilidad? Para los que son padres: siento que me estoy
perdiendo un tiempo precioso con mis hijos? Me distraigo pensando en el trabajo
cuando estoy en casa o con los amigos y me preocupo por la familia cuando estoy
intentando trabajar? Hacerse a menudo esta clase de preguntas genera estas
respuestas automticas:
No hay solucin posible porque mi jefe nunca acceder a los cambios.

No puedo pedir algo para m y para mi familia porque sera egosta. S que no soy
feliz, pero no veo otra solucin que no sea dejar el trabajo.
Para llegar al paso siguiente resulta de ayuda buscar a un interlocutor preferiblemente alguien que no sea del entorno laboral ms inmediato con quien
hablar de lo que nos pasa por la cabeza. Nunca he visto a nadie expresar un problema para el que otra persona, con una perspectiva fresca sobre el asunto, no viera
posibilidades de cambio para bien.
A continuacin, debemos hablar con aquellos que ms nos importan sobre lo que
de verdad esperan de nosotros, sobre cmo hacemos las cosas y cmo podramos
mejorarlas. En muchas ocasiones, lo que pensamos que esperan los dems de
nosotros es mejor o al menos distinto de lo que en realidad esperan. Por
ejemplo, uno puede pensar que cuando se queda a trabajar hasta tarde sus compaeros lo interpretan como seal de dedicacin y gran rendimiento, cuando en
realidad es visto como seal de ineficacia; es decir, de: No podras trabajar ms
deprisa y as no quedarte hasta las tantas?. Tenemos que averiguar exactamente lo
que las personas que ms nos importan necesitan de nosotros. Una vez que
sepamos ms sobre lo que se espera de
nosotros, estaremos preparados para el
T
paso siguiente.
enemos que averiguar
Recomiendo hacer un experimento:
exactamente lo que
introducir un cambio pequeo duran-
las personas que ms nos

importan necesitan de nosotros. te un periodo breve (una semana o un
mes) y estar atento a los beneficios que
Una vez que lo sepamos,
comporta no a uno mismo, aunque
estaremos preparados para
estos desde luego no sern fciles de olel paso siguiente
vidar, sino a personas clave en el trabajo
y a las que nos importan en otros mbitos de la vida.30 Un experimento tiene una duracin determinada y sus resultados son
medibles. El algodn no engaa, y los colegas, la familia y los amigos sern los
jueces. Hay que dejar claro que, despus de la duracin acordada, si el experimento
no funciona, entonces se volver al estado anterior o se probar otra opcin. Nadie
tiene nada que perder y todos algo que ganar. Es ms que probable que, cuando se
les consulte sobre este objetivo mejorar el estado de cosas para
Stewart D. Friedman
233
todas las partes interesadas, las personas que nos rodean nos sorprendan por
lo razonable de sus reacciones.
Cuando se invierte con inteligencia en ser un padre mejor, o un amigo mejor, o
un corredor de maratones mejor, nos volvemos ms seguros de nuestras capacidades
como padres, amigos o deportistas, por ejemplo. Este aumento de la confianza se
contagia a otras esferas; uno est menos distrado en el trabajo, tiene ms energa y
le cuesta menos centrarse en los aspectos verdaderamente importantes tanto del
trabajo como de la familia. A medida que aumenta nuestra seguridad, nos preocupa
menos lo que los dems puedan pensar de nosotros por el tiempo que pasamos en
casa en detrimento de horas de oficina. Aunque los cambios pueden ser muy simples, sus consecuencias resultan a menudo radicales: la productividad en el trabajo
suele acrecentarse porque los empleados son ms felices y estn ms centrados en los
resultados que importan, y su fidelidad a la empresa aumenta porque estn ms comprometidos con una organizacin que respeta y apoya lo que es esencial en sus vidas.
Para los empleadores, ayudar a los hombres a colaborar ms en casa, a todos los
empleados, en suma, a dedicar tiempo a aquello que ms les atae, es un sntoma de
buen olfato para los negocios. Animar a las personas a dialogar con las partes
interesadas importantes y a probar pequeos cambios que enriquezcan su vida
familiar, reforzar sus lazos con la comunidad y mejorar su estado de salud es un
sntoma de inteligencia, porque todo esto redunda en beneficio de la empresa. Al
ayudar a los hombres, y a las mujeres, a llevar una vida ms plena y armoniosa, los
empleadores estn contribuyendo indirectamente a preparar el camino para que sus
propias mujeres se entreguen ms a su trabajo y su carrera profesional. Y, por
supuesto, tambin los hijos salen beneficiados. Como sociedad, todos ganamos.
Reimaginar la vida familiar
No estoy diciendo que las empresas tengan que participar en la planificacin familiar, pero s deberan preocuparse por la felicidad de sus empleados, aunque solo sea
porque as rendirn ms y los trabajadores buenos no se irn a otra parte. Y aunque
resulta esencial considerar lo que pueden hacer las empresas, a corto plazo ser
difcil esbozar cambios organizativos que aumenten la disposicin de ser padres de
los jvenes. Por su parte, las modificaciones en las polticas gubernamentales
pueden producirse a un ritmo lentsimo y las convenciones sociales a menudo
evolucionan muy despacio.
Para aquellos que quieren tener hijos, hay abundante bibliografa sobre cmo
prosperar cuando ambos padres trabajan y cuidan de los hijos.31 Jessica DeGroot, por
ejemplo, ha dirigido investigaciones en el Third Path Institute sobre modelos de
custodia compartida proporcionando herramientas, ejemplos instructivos y apoyo a
familias comprometidas con este ideal igualitario.
234
Los hombres y las mujeres de hoy tienen ms probabilidades que los de la

generacin anterior de compartir idnticos valores sobre lo que hace falta para que
relaciones en las que ambos miembros tienen aspiraciones profesionales funcionen.
Una de las consecuencias de esto es una mayor solidaridad entre hombres y mujeres
y, por tanto, una mayor flexibilidad respecto a los roles que unos y otras deben
asumir en la sociedad. Ahora hay una mayor sensacin de responsabilidad
compartida respecto a la vida domstica. Los hombres jvenes se dan cuenta de que
tienen que colaborar en casa ms de lo que lo hacan sus padres, pero es que
adems quieren hacerlo. La investigacin realizada
por el Families and Work Institute sobre el nuevo
L
as empresas
deberan preocuparse modelo de hombre confirma esta tendencia, como
por la felicidad de sus tambin lo hacenHarrington acionesBostonel nuevo pap de Brad
las investig
sobre College
para el
Center for Work and Family y los estudios de dcadas
empleados, aunque
de duracin de Michael Kimmer sobre masculinidad.
solo sea porque as
Claro que compartir tareas familiares puede hacerrendirn ms y los
se en serie o en paralelo; ambas modalidades tienen
trabajadores buenos costes y beneficios distintos. Hemos observado un
no se irn
modelo claro en el que los jvenes retrasan deliberadamente la llegada de los hijos. Quiz esto hace
presagiar un movimiento de slow family compatible con otro de carreras profesionales pausadas, un modelo de vida alternativo que permita a los dos miembros de la
pareja, ya sea en momentos distintos o de forma simultnea, implicarse ms o
menos, dependiendo de sus necesidades e intereses, en su vida familiar y en su vida
profesional.
Con mayor variedad de modelos legtimos para la vida familiar, mayor apoyo de
las empresas, polticas sociales ms inteligentes y mayor confianza en su capacidad
para hacer cambios importantes en sus vidas, los hombres y las mujeres jvenes
podrn prosperar en aquellos mbitos que ellos mismos decidan en el trabajo, en
casa y en sus comunidades y de maneras que an no hemos visto.
Adaptado y publicado con autorizacion de Wharton Digital Press. La version original se publico en forma de
capitulo en Stewart D. Friedman, Baby Bust: New Choices for Men and Women in Work and Family, Filadelfia,
Wharton University Press, 2013. Todos los derechos reservados.
Stewart D. Friedman
235
Notas
1
Informacion en www.worklife.
wharton.upenn.edu.
2
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3
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Work
Is Already Here, Londres,
HarperCollins, 2011; A. Maitland,
y P. Thompson, Future Work:
How Businesses Can Adapt and
Thrive in the New World
of Work, Nueva York, Palgrave
Macmillan, 2011; H. Seligson,
Mission: Adulthood: How the 20Somethings of Today are
Transforming Work, Love, and
Life, Nueva York, Diversion
Books, 2012.
14
P. Stone, Opting Out: Why Women
Really Quit Careers and Head
Home, Berkeley & Los ngeles,
University of California Press,
2007; K. Gerson, The Unfinished
Revolution, Nueva York, Oxford
15
Google es famoso por becar
a sus empleados con un
porcentaje de su salario para
que se dediquen a sus proyectos
personales, y Salesforce
concede a su plantilla cuatro
horas a la semana o seis dias al ano
renumerados para tareas de
voluntariado.
16
E. Galinsky, K. Aumann y J.
T. Bond, en Times Are
Changing; K. Aumann,
E. Galinsky y K. Matos, en The
New Male Mystique, Nueva York,
2011.
17
A. M. Grant, Leading with
Meaning: Beneficiary Contact,
Prosocial Impact, and the
Performance Effects of
Transformational Leadership,
en Academy of Management
Journal, n. 55, 2012, pp. 458476; B. D. Rosso, K. H. Dekas
y A. Wrzesniewski, On the
Meaning of Work: A Theoretical
Integration and Review, en
Research in Organizational
Behavior, n. 30, 2010, pp. 91127. Vease Warby Parker, Neil
Blumenthal: Secrets to Warby
Parker's Rapid Growth <http://
www.inc.com/neil-blumenthal/
neil-blumenthal-warby-parkersecrets-to-rapid-growth.html>
18
C. M. Michaelson,
M. G. Pratt, A. M. Grant y
C. P. Dunn, Meaningful Work:
Connecting Business Ethics
and Organization Studies, en
Journal of Business Ethics, n.
121, 2014, pp. 77-90.
236
19
Por ejemplo, un estudio
Pew revelo que las madres
trabajadoras se sienten
ligeramente mas satisfechas
sobre como estan educando a sus
hijos que las madres no
trabajadoras, y el 78% de las
madres que trabajaban a tiempo
parcial o completo defendieron
estar haciendo un trabajo
excelente con sus hijos, mientras
que solo el 66% de madres no
trabajadoras dijeron lo mismo
(Parker y Wang, Modern
Parenthood).
20
R. C. Barnett y D. T. Hall,
How to Use Reduced Hours
to Win the War for Talent,
en Organizational Dynamics, 29,
n. 3, 2001, pp. 192-210.
21
L. A. Perlow, Sleeping with Your
Smartphone, Boston, Harvard
Business Review Press, 2012.
22
Como se senala en Williams,
Correll, Glass y Berdahl, Special
Issue.
23
Bailyn, The "Slow Burn" Way to
the Top: Some Thoughts on
the Early Years in Organizational
Careers, en C. B. Derr (ed.),
Work, Family, and the Career:
New Frontiers in Theory and
Research, Nueva York, Praeger,
1980.
Stewart D. Friedman
24
237
M. Alboher, The Encore Career
Handbook: How to Make a
Living and a Difference in the

Second Half of Life, Nueva
York, Workman, 2013; K. E.
Christensen, Older Workers,
Adult Children and Working
Longer, en Huffington Post
Business, 29 de octubre de 2012.
25
Por ejemplo, D. M. Rousseau,
I-deals: Idiosyncratic Deals
Employees Bargain for
Themselves, Armonk,
M. E. Sharpe, 2005.
26
Vease <http://www.bc.edu/
content/bc/centers/cwf/news/
TheNewDad.html>
Aumann,
Galinsky y Matos, The New Male

Mystique.
27
J. A. Vandello, V. E. Hettinger, J. K.
Bosson y J. Siddiqi, When Equal
Isn't Really Equal: The Masculine
Dilemma of Seeking Work
Flexibility, en Journal of Social
Issues, 69, n. 2, 2013,
pp. 303-321.
28
Gerson, The Unfinished
Revolution.
29
Algunos ejemplos de blogs,
articulos y libros escritos
por hombres jovenes y
cultivados que se quedan
en casa a cuidar de sus hijos
o colaboran activamente en el
cuidado de estos: <http://
www.nycdadsgroup.com>;
<http://fathersworkandfamily.
com/about>; <http://dadoralive.
com>; N. Brand, Why I'm
Not a Father, en The Good
Men Project, 12 de junio de
2012 <http://goodmenproject.
com/fathers-day/why-im-not- afather>; R. Dorment, Why
Men Still Can't Have It All, en
Esquire, junio/julio de 2013;
P. Mountford, I'm Not a Hero
for Taking Care of My Kids, en
Slate, 10 de julio de 2013; J. A.
Smith, The Daddy Shift:
How Stay-at-Home Dads,
Breadwinning Moms, and Shared
Parenting Are Transforming the
American Family, Boston, Beacon
Press, 2009; J. A. Smith, Five
Reasons Why It's a Good Time to
Be a Dad, en Greater Good,
UC Berkeley, 12 de junio de 2013
<http://greatergood.berkeley.edu/
article/item/five_reasons_why_
its_a_good_time_to_be_a_dad>;
C. P. Williams, Fatherhood,
Manhood, and Having It All,
The Daily Beast, 28 de junio de
2013 <http://www.thedailybeast.
com/witw/articles/2013/06/28/
fatherhood-manhood-andhaving-it-all.html>
30
Hay infinitas posibilidades. Vease S.
D. Friedman, Total Leadership: Be a
Better Leader, Have a Richer
Life, Boston, Harvard Business
Review Press, 2008.
31
S. Meers y J. Strober, Getting
to 50/50: How Working Couples
Can Have It All by Sharing It All,
Berkeley, Viva Editions, 2013.
en
238
Lugares de trabajo
fsicos y virtuales
239
Los diez pases con ms centros de datos (2013)
Canad
9
Suecia
EE UU
Pases Bajos
12
102
109
Blgica
Alemania
12
Polonia
Francia
Portugal
11
32
Australia
64
10
Fuente: ITU World Telecommunications
240
Teletrabajadores por
tipo de
organizacin en EE UU (2012)
Trabajadores en empresas con nes de lucro

Trabajadores estatales
Trabajadores en empresas sin nes de lucro
Millones de teletrabajadores | Porcentaje de la fuerza de trabajo
92,2
millones
Poblacin total:
123,7 millones
3,2 | 2,6%
11
millones
0,4
2%
2,5
2,7%
0,3
2,9%
20,5
millones
Fuente: Global Workplace Analytics
241
Porcentaje de trabajadores, segn

tipo de trabajo
y cualificacin, que vivieron la reestructuracin
o reorganizacin en su puesto de trabajo (2011-2013)
Administrativo
Manual
Alta cuali cacin
Alta cuali cacin
Baja cuali cacin
Baja cuali cacin
52,2%
50,2%
48,2%
41,5%
Finlandia
Suecia
Dinamarca
Estonia
8,2%
3,8%
2,6%
7,1%
5,4%
3,7%
7,8%
5,1%
19,8%
22,6%
15,1%
15,1%
13,4%
27,5%
11,7%
25,3%
242
39,8%
31,1%
24,9%
18,4%
EE UU
Alemania
Espaa
Polonia
4,6%
2,4%
4,6%
3,6%
5,0%
19,0%
2,7%
3,0%
3,3%
17,6%
13,4%
5,2%
12,0%
7,1%
4,5%
4,7%
Fuente: OCDE
243
Problemas del
teletrabajo
segn pases (2011)
Sensacin de estar aislado
Se reducen las posibilidades de ascender
Crea conicto porque desdibuja los lmites entre el trabajo y la familia
No me lo planteo porque mi trabajo es presencial
Francia
28%
Reino Unido
37%
59%
60%
Arabia Saud
13%
66%
54%
66%
78%
71%
75%
!
76%
67%
59%
58%
52%
58%
51%
50%
28%
Brasil
48%
48%
38%
EE UU
38%
Alemania
244
Japn
29%
Sudfrica
36%
62%
46%
China
8%
63%
47%
51%
74%
63%
56%
!
70%
75%
53%
71%
65%
52%
56%
52%
51%
11%
57%
Suecia
18%
31%
Australia
Espaa
Fuente: Ipsos
245
Beneficios del teletrabajo

segn pases (2011)
El teletrabajador es ms productivo
Mantiene a las mujeres en el trabajo
Disminuye el estrs al eliminar
los desplazamientos
90%
Indonesia
89%
Polonia
89%
Japn
88%
85%
Japn
Blgica
84%
Mxico
75%
Polonia
74%
Mxico
74%
Indonesia
70%
Sudfrica
69%
83%
67%
67%
Brasil
85%
Arabia Saud
Polonia
80%
Espaa
79%
Blgica
79%
Indonesia
Espaa
EE UU
85%
84%
84%
Sudfrica
Blgica
Espaa
86%
Arabia Saud
81%
74%
Brasil
Mxico
81%
Sudfrica
81%
Brasil
58%
EE UU
54%
78%
EE UU
Arabia Saud
44%
Japn
Fuente: Ipsos
246

Peter Thomson
Peter Thomson argumenta que las empresas siguen aplicando practicas de

la epoca industrial a patrones de la nueva era de la informacion. En un mundo
de individuos en red y emprendedores autonomos, las empresas siguen
gestionadas mediante sistemas jerarquicos de cadena de mando. Estamos
en plena revolucion de la informacion y nos enfrentamos a cambios
fundamentales en nuestra manera de vivir y de trabajar. La diferencia esta
en que la revolucion en curso ha supuesto en una sola decada tantos cambios
como la industrial a lo largo de un siglo. Segn Thomson, los factores que
impulsan esta avalancha de cambios son el trabajo inteligente/ flexible y la
creciente demanda de equilibrio entre vida profesional y personal y
satisfaccion en el trabajo. Para que esta transformacion funcione, es necesaria
una revolucion en las practicas de gestion.
Peter Thomson
Henley Business School
Peter Thomson es coautor, junto a Alison Maitland, del libro de gran xito sobre
negocios Future Work (2011). Es una reconocida autoridad en el mundo cambiante
del trabajo y sus repercusiones en la cultura corporativa y en las prcticas de
gestin. Es profesor visitante en la Henley Business School, donde dirigi el Future
Work Forum durante 16 aos. Ha investigado sobre gestin de equipos distantes
geogrficamente y ha intervenido en radio y televisin como experto en trabajo
flexible. Durante 18 aos fue director de recursos humanos y de operaciones de
Digital Operations para el norte de Europa.
www.peterdthomson.co.uk
Empleados autnomos
Equipos virtuales
El poder ha de delegarse
hasta los individuos
de los niveles inferiores de
la organizacion para que se
sientan incluidos. Esperaran
ser tratados como adultos
y poder decidir cuando,
donde y como realizar su
trabajo. Esto les dara control
sobre sus vidas, lo que
provocara menos estres y
mas motivacion.
Los individuos ya no
necesitan estar fisicamente
juntos para formar un equipo.
Gracias a las tecnologias
sociales y a los sistemas
de videoconferencia, los
empleados podran trabajar
conjuntamente tomando
decisiones y compartiendo
ideas. Seguiran siendo
necesarias algunas reuniones
presenciales, pero se
consideraran una alternativa
cara y que consume un
tiempo valioso.
Recompensas
basadas en resultados
En lugar de premiar el
esfuerzo y fomentar largos
horarios de trabajo, la empresa
del futuro recompensara los
resultados. Se animara a los
empleados a cumplir objetivos
usando iniciativas propias y a
terminar el trabajo en el menor
tiempo posible. Esto aumentara
la productividad y creara una
cultura de horarios reducidos
en la que los individuos que
menos tarden en terminar una
tarea, y no los que trabajen mas
horas, seran considerados
los mas productivos.

La era de la informacin
Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo.

Conservamos prcticas laborales de la era industrial de los ltimos doscientos aos
que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la era de la informacin. Las
organizaciones se siguen gestionando como sistemas jerarquizados de cadena de
mando en un mundo de individuos en red y emprendedores autnomos.
Para que se produjera el ltimo cambio histrico de semejante magnitud fueron
necesarias muchas dcadas y varias generaciones. Durante la Revolucin Industrial,
el trabajo se fue desplazando lentamente del campo a las fbricas, transformando as
el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolucin de la informacin y
tambin nos enfrentamos a alteraciones fundamentales en nuestros modos de vivir y
trabajar. La diferencia est en que la revolucin en curso ha originado en una sola
dcada tantos cambios como ocasion la industrial a lo largo de un siglo.
De manera que tenemos prcticas laborales del siglo xx en algunos casos junto
a procesos de gestin del siglo xix en compaas consolidadas, mientras que las
nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnologa. Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea est cambiando y tratan de adaptarse,
Peter Thomson
249
pero muchas continan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no aborden
los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrs en la carrera por atraer y
retener en plantilla a los trabajadores ms preparados, que se irn a empresas de la
competencia ms productivas.
Nuevos patrones de trabajo
Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnologa ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de
tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrnicos desde cualquier lugar,
participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en
contacto con nuestros colegas a travs de diversos medios de comunicacin
sociales. Podemos acceder a toda la documentacin de nuestra oficina sin necesidad de acercarnos a ella y estar al da de los ltimos avances en nuestro campo sin
tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.
Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dnde y cundo queremos trabajar,
seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de
trabajadores. Para la mayora, la norma sigue siendo tener un empleo fijo en un
emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su
puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un
salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad econmica. Pero este modelo cada vez es ms visto como poco productivo,
escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.
Hoy tenemos una generacin de jvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que
no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrn comunicarse
con sus colegas all donde estn y en el momento que quieran. No entienden los lmites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar
atado a un despacho para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y
el modelo laboral del presencialismo heredado de las generaciones precedentes.
Adems, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisin sobre
la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.
Revolucin de la gestin
Esta combinacin de cambio social en las actitudes hacia el trabajo con la libertad
que da la tecnologa choca abiertamente con las prcticas tradicionales de gestin.
Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos
los dems mbitos de nuestra vida. Por qu tenemos que organizar nuestras vidas
personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde
Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro
250
casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, por qu debo

estar en mi despacho de 9.00 a 17.30? Por qu no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora
llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, por
qu seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares fsicos?
El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por
razones histricas. Cuando el trabajo consista en pasar objetos fsicos a la persona
situada a nuestro lado, tenamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector
industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fbricas
automatizadas de hoy en da lo ms normal es que el intercambio de objetos se
realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no
es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar
en la misma habitacin con nuestros interlocutores en una conversacin. Y, no
obstante, el esquema estndar del trabajo en el sector del conocimiento sigue respondiendo a la frmula de lugar fijo durante un periodo de tiempo fijo.
Los sistemas de gestin, las prcticas de liderazgo y los procesos de comunicacin
que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos,
las personas tenan que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia. Esto sola funcionar en los tiempos
en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar
dejando a su mujer al cuidado del hogar y los nios. Pero esta visin anticuada del
trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.
Trabajo flexible
Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no

basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores ms jvenes. Estos, tengan o
no la responsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a trabajar. Es a lo Tengan o no la
que estn acostumbrados en otros mbitos de su vida.
responsabilidad
Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticuatro horas al da, siete das a la semana. Como adultos
de cuidar de otras
que
son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de personas, los
semana. En cambio, durante el resto de la semana se les trabajadores ms
trata como a nios. Si llegan tarde al trabajo pueden ser jvenes quieren
sancionados, a pesar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor trfico.
poder elegir la
Muchas empresas han introducido esquemas flexi- manera de trabajar
bles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas
de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de
partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad
Peter Thomson
251
de horario. De manera que el concepto de presencia fsica en la oficina durante unas

horas centrales sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual
contina siendo la excepcin. El presencialismo sigue imperando y aquel que no
est a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar
lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no estn tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los das a la oficina.
El trabajo flexible suele ser una medida introducida por el departamento de
recursos humanos a modo de prestacin para empleados con responsabilidades
familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y est diseada
para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada normal. En consecuencia, los empleados ms ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En
lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha
dominado el siglo xx y se ha colado a hurtadillas en el xxi.
Pero todo eso est a punto de cambiar.
Trabajo inteligente
Ahora que salimos de una recesin mundial y estamos abocados a una escasez de
talentos clave, los empresarios tendrn que replantearse a fondo su concepcin del
trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para
equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos econmicos para retener a empleados
con destrezas poco comunes. Los indiviE
duos saben que el tiempo es un bien tan
n la era del trabajo
inteligente, existe un nuevo

enfoque del trabajo que implica valioso comoentornoso,as que se sentirn
el diner
atrados por
laborales en los que
se espere de los empleados que tengan
una vida privada y no que sacrifiquen su
libertad en aras del xito profesional.
Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la
empresa al empleado. En la era del trabajo inteligente, los individuos son dueos
de su tiempo. Deciden cundo y dnde trabajar y su jefe deposita toda la confianza
en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el
lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su
creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional. Por qu
tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?
La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compaas es dejar
de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de
rendimiento o output (consecucin de objetivos). Si la base para el reconocimiento
de un trabajo es la produccin real, entonces el horario y el lugar donde se realice
son prcticamente irrelevantes. Habr muchos empleos en los que existan lmites
una transferencia del control

desde la empresa al empleado
252
respecto a cundo y dnde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qu estar
impuestos por la direccin. Cuando se confa en una persona para que decida por s
misma cmo hacer un trabajo, asumir los lmites y trabajar dentro de ellos.
As pues, la vieja versin del trabajo flexible un regalo arbitrario de la direccin
de las empresas est siendo sustituida por prcticas de trabajo ms giles en las que
el individuo tiene verdadera autonoma sobre su patrn laboral. No se trata solo de un
cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolucin en la cultura laboral. Implica
pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los
individuos y confe en que sabrn organizar su trabajo. Es la seal de que se empieza a
tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en
cuenta las necesidades de la empresa y tambin sus prioridades personales.
El trabajo del futuro
Esta evolucin desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un

viaje en el que actualmente estn embarcados muchos empresarios. Se empiezan a
utilizar sistemas de medicin de resultados y patrones de trabajo autnomo en los
que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos,
aunque s han aplicado distintos grados de agilidad y han variado los niveles de
empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la
que se encuentre cada uno, el rumbo ms evidente es el mismo para todos.
Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el trabajo del futuro en nuestro
libro homnimo (Future Work).1 La expresin refleja el hecho de que avanzamos
hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales,
tecnolgicas y econmicas del siglo xxi. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando
establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona
muchos de los smbolos de poder y estatus de las estructuras jerrquicas.
Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que

responda de verdad a las influencias sociales,
tecnolgicas y econmicas del siglo XXI. Para
muchas empresas va a resultar duro
Mientras investigbamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, haban podido
adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visin de futuro de sus consejeros
delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologas para
impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastante camino
recorrido y empezaban a observar beneficios en su cuenta de resultados.
Peter Thomson
253
Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa

MyRyan permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y momento siempre que
cumplan con su cometido. No hay horario obligatorio ni oficina fija y tampoco un
calendario. Tal y como recogemos en Future Work, los resultados son impresionantes, en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. En los ltimos aos
hemos recibido ms de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre
ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en
Estados Unidos y Canad. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que
nos convierte en "imn de talentos" y nos permite tener una plantilla ms estable.
Adems, los indicadores de rendimiento que preocupan a cualquier consejero
delegado satisfaccin del cliente y beneficios se han disparado. La flexibilidad
es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.
Cambiar culturas
Nada de esto debera sorprendernos. Gurs de la gestin, psiclogos ocupacionales

y lderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta aos. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarn a cumplirlas. Si les damos responsabilidad,
se sentirn motivados para ir ms all. Atrs queda la era del taylorismo, en la que
el trabajo se reduca a sus elementos ms simples y los empleos eran intrnsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las
personas son empleadas por sus destrezas humanas.
Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este
enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerrquicas en las que el poder
pertenece a la cpula y se delega a travs de capas de mandos intermedios. Para
justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los dems empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo
las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a
puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado
de cosas, no debe sorprendernos que las empresas as se resistan al cambio.
Defienden su modelo de gestin de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crtico.
En el mundo laboral, este punto crtico es inminente. La generacin de nati- vos
digitales que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta ltima dcada
est cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No estn dispuestos a
limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qu tienen que trabajar
del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada
utilizan tecnologas que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en
sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales
para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo estn obligados a
asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.
254
Recompensar resultados
Cuando muchos trabajos solo se podan hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al
trabajo y se pasaba all unas horas. El trabajo era un lugar al que se acuda durante
el tiempo estipulado en un contrato y se perciba un salario por las horas cumplidas.
El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input. Ahora la vida es ms compleja. La tecnologa ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento
fijo y ha dado al trabajador ms opciones respecto a cundo realizarlo. El trabajo
ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propsito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output.
Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho
ms lgico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al xito del negocio.
En el mundo conectado de hoy, el trabajo se est transformando poco a poco en
un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a
desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga segn los
resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo ms
prctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un contratista independiente o un trabajador autnomo. Segn un estudio realizado en 2010 2 por la
empresa de software Intuit, para 2020 ms del 40% de la poblacin laboral de
Estados Unidos estar formada por los llamados trabajadores contingentes. Eso
supone ms de sesenta millones de personas.
Contratistas y consultores pujarn cada vez ms por el trabajo online y cobrarn
segn resultados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha denominado
crowdsourcing (externalizacin abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de
internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la
difusin de una oferta de trabajo. En un principio, este fenmeno se asociaba sobre
todo a la bsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma
gratuita. El movimiento de software abierto y gratuito se basa en este modelo, y
tenemos otros ejemplos notables como Wikipedia, la enciclopedia libre.
Sin embargo, ahora hay un mercado laboral de pago creciente a travs de internet.
Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la dcada de 2000, son dos
conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales
autnomos que trabajan bajo demanda.
Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo
que permite a los interesados plantear tareas de inteligencia humana (IHT, por sus
siglas en ingls) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas
simples y repetitivas, como bsquedas en la web, en las que se pagan unos centavos
por cada resultado positivo. En el otro extremo del espectro est Innocentive, donde
se ofrecen remuneraciones de hasta un milln de dlares por encontrar la solucin a
problemas de investigacin. Se trata de un modelo muy atractivo para empresas con
capacidad para asignar trabajos a travs de internet, ya que podrn recurrir a
Peter Thomson
255
proveedores que realicen estos trabajos por una fraccin de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin coste
alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos.
Trabajo frente a empleo
Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se estn abriendo
paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas (los empleadores) ya
no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien
realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que
lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan empleados, solo trabajadores a medida que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por
la legislacin laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que
resida en otro pas. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces
controlan su propio tiempo, y normativas como salario mnimo, expresado en
trminos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.
Podra pensarse que esta trayectoria beneficia ms a la empresa y no es demasiado
atractiva para los trabajadores, que echaran de menos las prestaciones de un empleo
convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cundo
trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirn a las cada vez ms nutridas filas de
los autoempleados que estn dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.
Una opcin que va ganando popularidad es el llamado contrato de cero horas, un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo
algunas de las prestaciones que no tiene el autoempleo. En un informe publicado en
noviembre de 2013,3 el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus
siglas en ingls) del Reino Unido analiz estos contratos rigurosamente. Y concluy
que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus
plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfechos por no tener un mnimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte
manifestaba no estar contenta. La mayora de los trabajadores de cero horas (52%)
no quiere trabajar ms horas de las que cumplira en una semana laboral normal.
A pesar de algunas reacciones negativas por parte de medios de comunicacin,estos
contratos flexibles estn aqu para quedarse. En el estudio del CIPD, solo el 9% de los
encuestados declar que las condiciones del contrato de cero horas no les permitan
trabajar para otra empresa cuando no haba trabajo. De modo que estamos asistiendo
al nacimiento de la era del portfolio worker o trabajador de cartera, en la que un individuo puede tener varios acuerdos laborales y combinar varios empleos a tiempo
parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una nica empresa y que tiene
que hacerlo a tiempo completo para prosperar est a punto de pasar a la historia.
256
Auge del trabajo a tiempo parcial
Tambin hay muchos ejecutivos de xito que se han desembarazado de la carga

que supone la dedicacin a tiempo completo con largas jornadas de presencia f- sica
en el lugar de trabajo y han demostrado que el trabajo a tiempo parcial puede ser
igualmente eficaz. De hecho, cada vez es ms evidente que los trabajadores a tiempo
parcial pueden contribuir ms al xito de una empresa que los empleados a tiempo
completo. Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso estn menos
estresados a la hora de desempear sus Las empresas estn dejando
tareas. Tambin es ms probable que de ser organizaciones rgidas
aporten una visin externa ms objetiva
y que no estn limitados por una visin para convertirse en redes
corporativa y estrecha de la realidad.
flexibles con el fin de sacar
lo
La pgina web britnica de empleo mejor de sus empleados. Las

Timewise publica una lista llamada Power
Part Time, que tiene por objeto acabar que se adapten sobrevivirn
con el mito de que la dedicacin a tiempo
parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificacin. Dicha lista contiene las reveladoras
historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio,
fomentan la innovacin y dirigen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos
laborales que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros mbitos de
su vida. La lista incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y
socios de empresas de servicios profesionales. Estos ejecutivos ocupan puestos con un
altsimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de comunicarse con claridad y acordar
objetivos con sus equipos y despus confiar en estos para que saquen adelante el trabajo.
La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar
empleados a tiempo completo est claramente obsoleta. Las empresas estn dejando
de ser organizaciones rgidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo
mejor de sus empleados. Necesitan acomodarse a las distintas preferencias de su
plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total
del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevivirn. Las que se aferren al modelo
actual lo tendrn ms difcil.
El futuro ya est aqu
Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future
Work describimos muchos ejemplos de compaas que se han dado cuenta de que la
cultura de mando y control del pasado est desfasada.Las que han adoptado esquemas
Peter Thomson
257
de trabajo inteligente o trabajo gil como estrategia de negocio y han cambiado

su cultura de liderazgo estn viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos lderes que
han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galera y no han adaptado
su cultura se encontrarn con empleados frustrados y poco productivos.
Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos
jerrquicos e introducir una estructura ms horizontal. Los directivos tienen que
actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro,
es Unilever. Durante los ltimos aos, Unilever ha ido introduciendo modos de
trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso
en marcha su programa de Trabajo gil, que contiene los siguientes principios:
Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar
siempre que cumplan con las necesidades del negocio.
Los lderes deben dar ejemplo trabajando de un modo gil.
El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo
empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados
deseados y la manera de medirlos. Evitar los viajes siempre que sea posible.
Se evaluar anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y
de esta evaluacin depender una parte variable de su salario.
Se exige a los lderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnologa
y los medios del Trabajo gil. Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de
Unilever es de libre localizacin, lo que significa que quienes los ocupan pueden
residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente
en los objetivos del negocio, en cmo trabajar y colaborar de forma remota y en
gestionar y participar en equipos virtuales.
Reacciones de los directivos
Estos nuevos esquemas de trabajo inteligente a menudo encuentran resistencia

en los mandos intermedios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos
dentro de la organizacin a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas
en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicacin y no entienden que sus
prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de
personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nminas. Sugerir
que ese mismo trabajo podra hacerlo un pequeo grupo de colaboradores externos o
personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posicin.
Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignndoles tareas y ensendoles a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las
258
normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos. En aras del trabajo de calidad, insisten en el modelo estndar, que garantiza
consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la
empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente.
Los nuevos esquemas de trabajo inteligente a menudo

encuentran resistencia en los mandos intermedios que
han ido escalando puestos dentro de la organizacin y
sacrificando sus vidas privadas en el proceso
El xito en el siglo xxi depender de que los directivos estn dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrn que dar autonoma a los empleados y confiar en que no
abusen de esta libertad. Permitirn que cada uno decida hacer su trabajo del modo que
le resulte ms conveniente. Expresarn con claridad los resultados que esperan, pero no
intentarn imponer una metodologa detallada para obtenerlos.Recompensarn nuevas
ideas creativas que cuestionen las prcticas establecidas. Y su xito se medir por su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto ms reducido.
Trabajar en la empresa inteligente
Las personas que trabajen en estas compaas se sentirn verdaderamente empoderadas. Decidirn dnde y cundo trabajar por la consecucin de sus objetivos. Si saben
que son ms productivos de noche, pueden dedicar sus maanas al ocio. Elegirn el
lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario
por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa. Aceptarn ser valorados por
los resultados y no por un nmero de horas no necesariamente productivas.
Los individuos agradecern ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo haran en otros mbitos de su vida.
Tambin a ellos les beneficiar idear formas ms inteligentes de trabajar y alcanzar
los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarn
siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarn la pertinencia de
determinadas reuniones y sern recompensados por ello. Los supervisores se
convertirn en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivndolas y
dndoles apoyo, cedindoles el control siempre que sea posible.
Gary Hamel resume bien esta situacin en El futuro del management:4
Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo xx, desde Frederick
Taylor a Jack Welch, ha sido: cmo conseguir ms de nuestra gente? Hasta
cierto punto, la pregunta parece inocua, pues quin pondra objeciones al
propsito de incrementar la productividad humana? Pero tambin est
Peter Thomson
259
lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: cmo podemos nosotros (la direccin) conseguir ms (unidades de produccin por hora) de
nuestra gente (los individuos que estn obligados a cumplir nuestras
rdenes)? Lo irnico es que el modelo de gestin que encierra esta pregunta
prcticamente garantiza que una empresa nunca conseguir lo mejor de su
gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.
El lugar de trabajo virtual
Una vez roto el vnculo entre trabajo y localizacin fija, emerge una amplia gama
de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar
parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliacin entre vida
privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de
por s, pero adems hay constancia de que las personas rinden ms en casa que en
una ruidosa oficina.
Sin embargo, la mayora de los trabajos implican contacto personal. Aunque la
tecnologa suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse
para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por videoconferencias o foros online. Las redes sociales servirn para que equipos geogrficamente
distantes discutan puntos de vista. Pero seguir existiendo la necesidad de contar con
un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina ser aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propsitos.
Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirn que las personas se
desplacen de un punto a otro del edificio en funcin de la tarea que estn realizando.
Pero este enfoque a medida nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar
con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o
un espacio de oficinas por horas o das, por qu asumir los gastos de una sede
permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podra ser una combinacin
de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las
que ofrece Regus, o una mesa en una cafetera, incluyendo algn da en casa de vez
en cuando. Para el trabajador verdaderamente mvil, su lugar de trabajo va con l,
siempre que tenga acceso a internet.
Integracin de vida y trabajo
Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una

bendicin y una maldicin. Puede que tenga el control sobre cundo y dnde hacer
su trabajo, pero tambin corre el riesgo de perder el de su vida privada. Si su jefe
espera que est disponible en cualquier momento, existe el peligro de invadir
260
su vida privada. Para un directivo puede resultar tentador usar las tecnologas de
manera que la gente a su cargo est disponible continuamente.
Tambin puede serlo para algunos empleados estar disponibles todo el
tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con
el tiempo las personas empiezan a sentirse incL
modas con esta invasin de su vida privada. El
a autogestin
trabajador de la nueva era tendr que ser capaz de
o la capacidad de
delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar.
elaborar
La capacidad de autogestin, de elaboracin de
proyectos
sern destrezas
importantes para los proyimportantes tanto para empleadossern destreaectos y la habilidad comunicativa
trabajadores de la
zas
como par
profesionales independientes.
nueva era
La libertad de elegir cmo trabajar viene acompaada de la responsabilidad de producir resultados.
Empresas como Netflix, que confan a sus empleados el control de sus sistemas de
trabajo, tambin esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cun- tas
horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta poltica es que
no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiempo que dedica la
gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los das que no lo hace.
Sir Richard Branson recogi esta idea y la introdujo en las oficinas centrales de
Virgin en Reino Unido y Estados Unidos. Como explica en su blog:5
El trabajo flexible ha revolucionado cmo, dnde y cundo realizamos
nuestro trabajo. As que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, por
qu tendramos que aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales?
[...]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cundo
necesita tomarse unas horas, un da, una semana o un mes libres, porque
estamos convencidos de que solo lo har cuando est seguro al cien por cien
de que tanto l como su equipo estn al da en todos los proyectos y de que su
ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en consecuencia, a su carrera profesional!
La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnologa ser
un factor clave que modelar las vidas de las personas durante la prxima dcada.
Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores
talentos, que se marcharn a organizaciones ms giles u optarn por alguna
modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede
desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarn menos a su
plantilla. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus
empleados como personas adultas, tendrn xito. Parece un objetivo fcil pero que,
sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo
puede exigir una profunda revolucin en los estilos de liderazgo.
Peter Thomson
Notas
1
A. Maitland y P. Thomson, Future
Work: Changing Organizational
Culture for the New World of
Work, Basingstoke, Palgrave
Macmillan, 2014.
<http://www.futureworkbook.
com>
2
Intuit Report 2020: Twenty
Trends That Will Shape the
Next Decade.
<http://www.intuit.com/2020>
3
Zero Hours Contracts: Myth and
Reality, informe de investigacion del
CIPD, noviembre de 2013.
<http://www.cipd.co.uk/
hr-resources/research/zero-hourscontracts-myth-reality.aspx>
261
4
G. Hamel y B. Breen, The Future of
Management, Boston, Mass.
y Londres, Harvard Business
School Press, 2007, p. 207
[ed. esp. El futuro del management, Madrid,
Paidos, 2008].
5
Why we're letting Virgin staff take as
much holiday as they
want, blog de Richard Branson, 23 de
septiembre de 2014.
<http://www.virgin.com/
richard-branson/why-wereletting-virgin-staff-take-as-muchholiday-as-they-want>
262
Un edificio singular y una ciudad polifactica:

BBVA Madrid, un lugar de trabajo para el futuro
Herzog & de Meuron
El texto de los arquitectos ganadores del concurso de diseno de la nueva

sede del BBVA en Madrid describe los procesos de formulacion de ideas
urbanas y arquitectonicas que hay detras del nuevo edificio al que se
trasladara el BBVA en 2015.
Los autores explican que el proyecto requeria encontrar una respuesta
muy especifica a una situacion arquitectonica nica y tambien crear una
identidad que fomentara nuevas maneras de trabajo colaborativo. Otra
cuestion vital era la incorporacion de criterios de sostenibilidad como parte
integral del proceso de diseno, desde la volumetria de los edificios hasta los
detalles tecnicos mas pequenos. Herzog & de Meuron detallan una colaboracion que puso de manifiesto la madurez, perseverancia y dedicacion de
todas las partes implicadas; un exito que ha dado como resultado un edificio
verdaderamente sobresaliente que el BBVA podra considerar su hogar y en
el que desarrollara la proxima etapa de su evolucion.
Herzog & de Meuron

Arquitectos
Jacques Herzog y Pierre de Meuron establecen su estudio en Basilea en 1978.

Herzog & de Meuron es hoy una sociedad dirigida por cinco senior partners:
Jacques Herzog, Pierre de Meuron, Christine Binswanger, Ascan Mergenthaler
y Stefan Marbach. Herzog & de Meuron son autores de una amplia variedad de
proyectos, que van desde la pequea escala de una residencia privada a diseos
urbanos de gran escala. La mayora son edificios pblicos conocidos, como
estadios o museos, pero tambin han diseado edificios de apartamentos, oficinas
y fbricas. El estudio ha recibido numerosos premios, incluido el Pritzker de
Arquitectura (EE UU) en 2001. La nueva sede del BBVA en Madrid, uno de los
proyectos ms importantes del estudio, estar terminada en 2015.
www.herzogdemeuron.com
Personas
Trabajo en equipo
Renovacin
El elemento mas importante

crucial, de hecho de
un estudio de arquitectura, y
de practicamente cualquier
empresa, son las personas
que lo integran. Esto
supone atraer a los mayores
talentos, darles espacio para
que crezcan y plantearles
constantemente nuevos
retos. Dichos retos son lo
que te hace levantarte
por la manana y, una vez en
la mesa de trabajo, querer
compartir esa energia con
un grupo de companeros
estimulantes, dedicados,
ambiciosos y con sentido
del humor.
Uno de los aspectos mas

gratificantes del trabajo
es hacer cosas juntos.
Un buen equipo en un
entorno creativo requiere
un liderazgo fuerte, seguro y
con capacidad de delegar
y de alentar a las personas
a desarrollarse.
Esto significa proporcionar
estructuras a las que
aferrarse y libertad para
ignorarlas cuando sea
necesario. Los clientes
aprecian y reaccionan de
manera positiva ante un buen
equipo; valoran la flexibilidad
y disfrutan de formar parte
del proceso.
No hay que darse por

satisfecho, sobre todo cuando
se tiene exito. Siempre se
puede mejorar. Cuando se
cuestiona nuestro statu quo
hay que mostrarse abierto, no
por principio, sino porque
de todo se aprende. Nunca
se debe renunciar a los valores
propios, pero tambien hay
que ser siempre receptivo al
cambio. La mejor renovacion
es la que se produce de
manera organica; regar todos
los dias es mejor que sufrir
inundaciones periodicas. Esto
es valido tanto para
el producto como para las
estructuras de una empresa.
Un edificio singular y una ciudad polifactica:

BBVA Madrid, un lugar de trabajo para el futuro
Por qu ha emprendido el BBVA la tarea compleja y exigente de concentrar a su

plantilla en una nica sede? Por qu en la era de la globalizacin y la digitalizacin
ha decidido el banco construir una sede gigantesca cuando la tendencia hoy en da
son modelos de trabajo flexibles?
Al igual que otros grupos empresariales internacionales, el banco sigue creyendo que el contacto personal entre empleados y con los clientes es un factor decisivo
para el xito y para ser competitivo.
Adems, la arquitectura y la buena calidad del lugar de trabajo deberan ayudar a
crear una mayor identificacin con la empresa y contribuir a que buenos empleados permanezcan en ella, incluso en un momento en el que la lealtad tiende a
considerarse algo del pasado y en el que cambiar de trabajo regularmente es un
indicador de xito personal.
Las reflexiones siguientes tienen como finalidad articular las ideas urbansticas y
arquitectnicas que hay detrs de la nueva sede central del BBVA en Madrid. No es
nuestra intencin afirmar que este proyecto es un modelo a seguir. Por el contrario,
se trata de una respuesta muy especfica a una situacin nica. Consiste en crear una
identidad para un lugar que no tiene ni rostro ni historia y dotar de significado a lo
que all ya se encuentra.
Herzog & de Meuron
265
Dnde estamos? Por qu estamos aqu?
Cuando el BBVA invit a arquitectos internacionales a que presentaran ideas para

un nuevo campus en 2007, sus empleados se encontraban dispersos por distintos
puntos del rea metropolitana. Las oficinas centrales del banco estaban ubicadas en
un rascacielos construido en 1981 por Francisco Javier Sez de Oiza,ganador de un
concurso convocado por el entonces Banco de Bilbao. Est situado en el paseo de
la Castellana, el prestigioso eje principal
del centro de Madrid, y es uno de los edificios ms famosos e interesantes de su
poca en Espaa. La calidad, e incluso la
arquitectura de vanguardia, eran ya por
entonces prioridad y esto se quera mantener en la nueva sede.
Era necesario encontrar un terreno
que estuviera dentro de los lmites de
Madrid y cuyo tamao diera cabida a seis
mil puestos de trabajo. El banco encontr
un solar adecuado cerca del aeropuerto.
El emplazamiento no ofrecia muchos puntos de

referencia urbana, ni edificios importantes ni espacios
de uso o interes pblico con los que establecer relaciones.
Como consecuencia, desarrollamos el campus de dentro
afuera, al tiempo que nos asegurabamos de que
resultaba visible desde la autovia
Estaba rodeado de carreteras,en Las Tablas,

una de las muchas reas de expansin urbanstica alrededor del rea metropolitana
resultantes del auge econmico y de la
burbuja inmobiliaria que lo acompa.
Pero no era un solar vaco: se estaba construyendo el parque industrial Foresta,
diseado por Jorge Beroiz. Lo conformaban ocho edificios de tres plantas, alguno de
los cuales ya tenan la fachada montada. Los edificios, todos del mismo estilo y con
la misma estructura, eran de naturaleza especulativa y haban sido construidos para
su venta o alquiler a distintas empresas. En trminos urbansticos, eran bloques
aislados separados por calles.
Uno de los requisitos clave del concurso era incorporar en una primera fase una
parte importante de estas edificaciones. Estas deberan estar listas para ser ocupadas antes de las de nueva construccin.
Para los empleados del BBVA, el nuevo campus de la empresa significaba abandonar la ciudad tradicional de uso mixto y trasladarse a un lugar monofuncional,
artificial y creado ex profeso, sin historia. En las bases del concurso, el banco incluy especificaciones no solo cuantitativas, tambin cualitativas; son las siguientes:
Se crear para la nueva sede del BBVA, un complejo hecho a medida,
de excepcional calidad arquitectnica y de carcter representativo. Deber
tener el potencial de convertirse en un hito urbano.
Un edificio singular y una ciudad polifactica
266
El desafo especfico son los edificios existentes. Tienen que ser modificados de manera que se integren en el conjunto del complejo.
La estructura de los edificios ha de ser clara y racional para asegurar su
sostenibilidad econmica. La eficiencia y flexibilidad del diseo son prioritarias. Debe ser posible alquilar o vender parte de los edificios individuales.
El concepto
El emplazamiento no ofreca muchos puntos de referencia urbana, ni edificios

importantes ni espacios de uso o inters pblico con los que establecer relaciones. El
verdadero factor pblico era la autopista, por la que cada da circulan unos sesenta
mil vehculos. Como consecuencia, desarrollamos el campus de dentro afuera, al
tiempo que nos asegurbamos de que resultaba visible desde la autova.
Creamos una ciudad gobernada por reglas y excepciones. Las reglas definen el
tipo de lugar de trabajo, el tamao de los edificios, la manera en que se interrelacionan, la lgica de la circulacin y, por tanto, tambin la orientacin. Las excepciones corresponden a las zonas comunes: salas de reuniones centrales, restaurantes,
cafs, reas de recepcin, etctera, que, en una ciudad de verdad, corresponderan a
colegios e iglesias, cines y museos. Las reglas con sus excepciones dieron como
resultado diversidad de espacios y sensaciones sin necesidad de ser creativos por el
mero hecho de serlo.
Integrar los edificios existentes fue uno de los retos mayores y ms estimulantes. Al contrario que otros proyectos, en los que se preservan estructuras existentes,
estos edificios no tenan ni valor histrico ni eran extraordinarios desde el punto de
vista tecnolgico. Eran, sencillamente, una materia que habra sido irresponsa- ble
destruir.
Tambin queramos dar una respuesta arquitectnica al clima y a la cultura de
Espaa. Interpretamos las tipologas urbanas y nos inspiramos en geometras de los
jardines rabes y en la maestra con la que en su momento configuraron un tejido
entre el mundo natural y el construido. Los elementos ms importantes del diseo,
tal y como se formularon en el concurso, fueron los siguientes:
Una disposicin lineal de edificios de tres plantas, repetitivos a simple vista,
ocupa el emplazamiento en su totalidad como una alfombra entretejida por
callejuelas y jardines. Los edificios ya existentes forman parte de este tejido de
baja altura en el que se sitan la mayora de los puestos de trabajo.
La estructura se recorta en un punto para crear una plaza central. Es el
centro del complejo, con servicios como cafeteras, restaurantes y salas de
reuniones centrales. Tiene la forma de un crculo dibujado a mano alzada.
Herzog & de Meuron
267
En la plaza se unen las ciudades vieja y nueva.

Su forma es similar a la del edificio en altura
Herzog & de Meuron
269
Un edificio en altura situado en la plaza hace al nuevo campus visible

para los conductores que pasan por ah e inscribe al BBVA en el horizonte
urbano de Madrid.
Tiene aproximadamente la misma forma que la plaza y tambin sirve de
punto de orientacin dentro de la ciudad.
Una alfombra de edificios, callejuelas y jardines
Los edificios de baja altura suponen el 83% de la superficie. Se rigen por las siguientes reglas bsicas:
Los empleados pueden caminar por el campus para acceder a sus puestos de trabajo. Las calles, las plazas, los jardines, las callejuelas y las escaleras
son lugares de encuentro; los ascensores no.
Los edificios son estrechos. La abundante luz natural crea un atmsfera
agradable con el beneficio aadido de ahorro en iluminacin artificial y en
consumo energtico. Los espacios relativamente pequeos crean un entorno ms personal, a diferencia de las oficinas de planta libre tradicionales.
Amplias fachadas transparentes facilitan la conexin visual entre los
edificios. Los espacios interiores y exteriores se solapan; el lmite entre ellos
se difumina.
Se puede mirar a travs del complejo desde un extremo hasta el otro. Esto
genera ambivalencia: se trata de un nico edificio o de varios individuales?
Proyecto presentado a concurso
Edificio terminado
Co
ComClomdpletedldBuildinhga(s
mC
Phase 1h+sPhase 2) p ete Bui
eo
ing (P e 1 + P a e 2)
Proyecto construido frente a

proyecto presentado a concurso:
- Las calles y los edificios
aumentan de tamano
mip
etit
ion
p
tit
- Mejor integracion de los

edificios existentes
- Cambio de orientacion
de la torre
on
270
Los edificios existentes se parecen a los nuevos. Los lugares de trabajo

deben ser similares para todos los empleados, tanto en la parte vieja como
en la parte nueva de la ciudad.
La seccin de los edificios sigue la topografa, aunque hay un garaje
subterrneo. Las alas, algunas muy largas, estn divididas en secciones ms
cortas y escalonadas. El final de cada callejuela contina sin fisuras en el
paisaje (urbano) circundante.
El entorno natural es un elemento integral de la arquitectura y del
lugar de trabajo. Jardines lineales discurren en paralelo a los edificios
alargados. Diferentes especies de rboles y plantas facilitan la orientacin.
El agua recogida en azoteas y jardines se almacena en una cisterna central
cerca del edificio en altura y, desde all, se distribuye para regar los jardines.
Ya en la presentacin oral de nuestra candidatura al concurso, el jurado nos
pregunt si la textura de esta alfombra de edificios de baja altura podra repensarse. Es interesante sealar que el rediseo de las estructuras existentes en la
ciudad vieja dio como resultado unas callejuelas de las mismas dimensiones que
las callejuelas que formaban parte de la propuesta original para la parte nueva de la
ciudad. Estos edificios estn ya en uso, y a la gente parece gustarle el ambiente en
las calles, la sensacin urbana y tambin las condiciones lumnicas en sus oficinas.
Nos complace que este concepto original se haya hecho visible en la parte vieja de
la ciudad y ser interesante comparar las distintas escalas de calles, callejuelas y
jardines a travs de todo el complejo. Las variaciones pueden ser enriquecedoras.
Los forjados de los edificios siguen la topografia del terreno. Algunas de las alas son muy largas, por lo que se
han dividido en secciones mas cortas y escalonadas
Herzog & de Meuron
271
La plaza
Hay un lugar en la ciudad en el que todos se encuentran: la plaza. Su forma simboliza comunidad; es una especie de plaza de toros, en cuyo suelo arenoso se plantarn
ciento cuarenta y cinco rboles.Las pasarelas que rodean la plaza unen los edificios de
la ciudad horizontal entre s y con el edificio en altura. Es una coincidencia que las
dimensiones de la plaza (unos 100 metros de dimetro) sean las mismas que las de la
plaza de toros de Las Ventas en Madrid.
Tambin hemos adoptado otro elemento tradicional de la planificacin urbanstica espaola al recortar una forma geomtrica del tejido urbano existente. Este
tipo de plazas se pueden encontrar tanto en grandes como en pequeas ciudades
por toda Espaa, y a menudo reciben el nombre de Plaza Mayor, como la de Madrid,
cuyo tamao es, adems, comparable al de la plaza del BBVA.
Puesto que el crculo de la plaza est ligeramente distorsionado, como si se
hubiera dibujado a mano alzada, el espacio es menos monumental que si se tratara
de un crculo perfecto. Es similar a la forma que se crea cuando un grupo de gente se
congrega alrededor de una hoguera.
Por toda Espana se encuentran las tipicas plazas

mayores recortadas en el tejido urbano.
Plaza Mayor, Madrid
La plaza de BBVA es como una especie de arena.

Plaza de Toros de Las Ventas, Madrid
El edificio en altura divide la plaza en dos: la planta baja de la torre es un espacio exterior, una especie de soportal que enlaza los tendidos de sol y de sombra de la plaza.
El edificio en altura
El edificio en altura solo mide 12 metros de profundidad; es tan estrecho como la altura de los edificios de la alfombra. Su forma es ms o menos igual que la de la plaza, la
arena, y por tanto da la impresin de haber sido recortada de la alfombra y alzada.
272
Esta forma excntrica desconcierta y fascina a la vez; tiene algo ambivalente.

Amenaza con alejarse rodando o incluso con volcar; es precaria y quiz imponga.
Sin embargo, los suaves contornos y la transparencia del edificio tambin lo hacen
frgil y delicado.
El edificio en altura acenta la visibilidad del banco desde el mundo exterior y
ayuda a orientarse dentro del complejo. Resulta visible desde casi cualquier punto y,
por consiguiente, seala el emplazamiento de la plaza central. No solo domina el
complejo, tambin sirve de ancla. Alguien coment recientemente que recuerda a la
iglesia del pueblo.
Junto con el edificio en altura, los brise-soleils

son el rasgo ms definitorio de la imagen de la
nueva sede del BBVA
La organizacin interior es sencilla, gobernada por la forma esbelta del edificio: un ncleo central con ascensores y servicios, con un espacio a la derecha y la
izquierda, destinados, idealmente, a espacios de trabajo abiertos. No es comn poder
mirar hacia fuera simultneamente a travs de las dos fachadas opuestas de un
edificio en altura.
Estos espacios ofrecen vistas espectaculares de la ciudad y tambin de la sierra y
estn destinados a diferentes usos, desde espacios de trabajo hasta zonas comunes.
Herzog & de Meuron dise una parte de los interiores del edificio en altura.
La torre acenta la visibilidad exterior del BBVA. Sus suaves contornos y su transparencia le dan un aspecto
fragil y delicado
Herzog & de Meuron
273
La forma de la torre coincide mas o menos con la de la plaza.

Es como si hubiera sido cortada de la alfombra y alzada
Herzog & de Meuron
275
Las escaleras de emergencia siguen la silueta curva del edificio, minimizando

el tamao del ncleo. Hasta ms adelante no fuimos conscientes de lo espectaculares que seran estos espacios.
Al principio, el edificio en altura estaba
alineado con las alas horizontales. Despus
de considerar el diseo de la fachada y de
realizar los estudios solares, nos dimos cuenta
de que la torre deba estar orientada al sur.
Puesto que al sur el sol est ms alto, un
alero de dos metros proporciona sombra
suficiente en las plantas de oficinas de tipo
estndar sin necesidad de instalar elementos
de proteccin solar. La colocacin de parasoles (brise-soleils) fijos como los de los
edificios horizontales habra obstaculi- zado
las vistas desde arriba. Mecanismos o
elementos mviles exteriores no son
recomendables en un edificio en altura
debido al mantenimiento que exigen. La
fachada norte no precisa proteccin solar
exterior, basta con un pequeo
voladizo de una profundidad que per- Las escaleras de emergencia siguen la curva de las
mita la limpieza de la fachada. La nueva fachadas a lo largo del contorno del edificio
orientacin del edificio en altura asegura transparencia de suelo a techo y el mximo de vistas espectaculares.
La orientacin adecuada del edificio permiti un ahorro considerable en costes
de construccin y consumo energtico. Es interesante destacar que, como ocurre a
menudo, esta decisin razonable trajo consigo otras mejoras. Alineamos el
acceso con la torre y lo desplazamos al extremo noroccidental, con lo que el
impacto visual es mayor que si se accediera a l desde una de las mltiples calles
longitudinales. En un segundo paso, acercamos la torre a la entrada de manera que
estuviera en contacto con el llamado anillo que rodea la plaza a modo de espacio
exterior en la primera planta.
Por ltimo, al desviarse de la retcula geomtrica general, la nueva orientacin
de la torre la hace ms visible desde el interior del complejo, lo que acenta su
singularidad.
La torre solo tiene 12 metros de profundidad,

su anchura equivale a la altura de los edificios horizontales
276
277
Afinidad entre estructuras

nuevas y existentes
En el diseo que presentamos a concurso recortamos patios alargados en los edificios existentes para interconectar los diferentes edificios. En la fase siguiente
nos dimos cuenta de que reducir el volumen de los
edificios no bastaba. La relacin entre las estructuras
L
previas y la alfombra de edificios nuevos no era cona orientacin
vincente. Adems, para satisfacer el requerimiento del
de la torre asegura
banco de completar ms reas de oficinas en la primetransparencia en
ra fase de construccin, llenamos varios espacios que
haba ya entre los edificios existentes. A consecuencia
toda su altura y
de ello se elimin un gran patio semicircular que hael mximo de
bra sido un elemento geomtrico disonante entre las
vistas
zonas nueva y vieja de la ciudad. El relleno de espacios
espectaculares
tambin dio como resultado una va de paso principal e identificable por la que se
accede a todos los edificios existentes y los conecta con la plaza principal. Se
convirti en la calle ms larga y estrecha de la ciudad.
Una vez engullidas las antiguas estructuras, la primera fase de construccin
origin un tejido de edificios y calles lineales semejante al de los nuevos edificios.
La fusin de lo viejo y lo nuevo gener transiciones espaciales muy interesantes
tanto en planta como en alzado: surgieron irregularidades. Por ejemplo, algunos de
los edificios presentaban geometras diagonales que generaron dos pliegues en la
calle principal, a la que empezamos a referirnos en el estudio como Broadway.
Los edificios existentes se situaban escalonados en el terreno; no estaban todos a la
misma altura porque en un principio haban sido diseados como edificios de
oficinas exentos. Como resultado se tiene la sensacin natural de calles y patios en
pendiente.
Edificios existentes
Existing buildings
+ Phase 2)
Demolicion y estructura
recortada
Demolition and cut-out structure
Estructura rellenada
Filled-in structure
Fase 1 terminada
Completed Phase 1
Edificio terminado
(Fase 1 + Fase 2)
Completed Building (Phase 1
278
La necesidad de unir las partes sueltas, la superposicin de las estructuras

irregulares existentes con el orden cartesiano de los nuevos edificios y la gran densidad
de la primera fase de construccin que gener callejuelas estrechas fueron todos
ellos factores que convergieron para dotar a esta parte del complejo de un carcter
distintivo. Incluso se podra decir que posee cierto aire de ciudad medieval, con sus
calles angostas y serpenteantes y ocasionalmente sin salida. Por contraste, la ciudad
nueva hacia el oeste se caracteriza por una clara geometra racional, repeticin y
abundante luz.
Planta nivel 1
Ciudad nueva
Ciudad vieja
Entrada
principal
Comedor
Plaza central
Distribucion
de las oficinas
estandar
Sala de
operaciones
Callejuelas y jardines
Para la primera fase fue necesario disear dos salas de grandes proporciones en
las que la altura estndar de las oficinas existentes no bastaba: la sala de tesorera y
el comedor. En consecuencia, tuvimos que retirar algunos forjados de los edificios
existentes e intentamos establecer una relacin visual entre los interiores, las callejuelas lineales y los patios exteriores. Estos dos espacios, concurridos por muchas
Herzog & de Meuron
279
El limite entre espacio interior y exterior es difuso.

Plaza de la ciudad vieja
Herzog & de Meuron
281
personas al mismo tiempo, son excepciones en el entramado de alas de oficinas,

que son todas de un tamao similar. Son como plazas interiores y constituyen
puntos de orientacin tiles.
Sostenibilidad
Para abordar este tema en profundidad necesitaramos un ensayo monogrfico.

No obstante, ofrecemos un breve resumen. Aparte de la reutilizacin de las estructuras previas, el complejo en su totalidad se bas en los principios de la arquitectura
pasiva. Esto significa incorporar los criterios de sostenibilidad como parte integral
del proceso de diseo, lo que afecta a cada decisin, desde la composicin de los edificios hasta los detalles tcnicos. El objetivo es, en primer lugar, reducir el consumo
de energa y, a continuacin, cubrir las necesidades restantes con recursos sostenibles.
Las principales medidas adoptadas han sido la rigurosa proteccin solar, la gestin
del agua y los sistemas de bajo consumo de energa es el complejo ms grande de
Europa iluminado nicamente con tecnologa LED. Nuestro objetivo es cumplir
los requerimientos del certificado oro del sistema de calificacin LEED.
Hormign al desnudo, arquitectura para el sur
Los edificios existentes eran el principal punto de partida para disear las fachadas
del nuevo complejo. No tena demasiado sentido retirar su revestimiento econmico y estndar y sustituirlo por otro ms bonito o de mayor calidad. Lo que
queramos era, mediante distinciones sutiles, transmitir que algunos de los edificios
eran renovados y otros completamente nuevos. Para ello, trasladamos todo el
acristalamiento al interior y dejamos los soportes y losas de hormign en el exterior. Con esto qued al desnudo la estructura de los edificios existentes. Aunque
no fue nunca parte del plan inicial.
En los edificios nuevos, tanto en la torre como en los edificios horizontales,
aplicamos la misma estrategia de dejar al descubierto soportes y losas en el exterior. Siempre que fue posible, tambin hicimos uso estructural y funcional de los
elementos de hormign externos. Las vigas de cuelgue invertido, que recorren toda
la fachada en las alas horizontales y alrededor de la plaza, permiten que los vanos
entre pilares sean ms amplios. Estas vigas hacen simultneamente las veces de
bancos, mientras que los voladizos pueden usarse como balcones y pasajes entre
edificios, con lo que la arquitectura cobra vida en el sentido literal del trmino. Los
elementos estructurales tridimensionales del exterior tambin ayudan a la proteccin
solar. Proyectan sombras y capturan la luz del sol; crean contrastes de un modo que
no habra sido posible con una fachada de vidrio enrasado o una fachada de metal.
282
Estructura remodelada en la ciudad vieja
El lenguaje escultrico del hormign, muy arraigado en la arquitectura de todo

el mundo desde el primer modernismo, nos parece que su uso es especialmente
apropiado para el clima caluroso de la latitud sur.
En el edificio en altura, los voladizos establecen una afinidad con el diseo de los
edificios horizontales y le confieren una apariencia inacabada. En contraste con los
edificios de la alfombra, el acristalamiento se encuentra en la cara exterior de los
pilares. Como resultado, desde el interior de las plantas estndar no se aprecian las
carpinteras de fachada. Los grandes paos de vidrio, que ofrecen vistas espectaculares de Madrid, estn enmarcados en soportes de hormign sin revestimiento. De
esta manera, el carcter desnudo del edificio tambin es perceptible desde su interior.
El contorno del edificio en altura, lo que sera el anillo, est revestido de
paneles de aluminio.Esta capa acaba antes de tocar el suelo.En las plantas inferiores,
Herzog & de Meuron
283
dicho anillo queda al descubierto y se funde con los caminos horizontales que rodean la plaza y con la rampa situada frente a la entrada principal.
Velado al exterior, transparente al interior
A lo largo de la fachada exterior de la ciudad nueva, entre las losas horizontales de

hormign, se han insertado brise-soleils de diferentes tamaos. Estos elementos fijos y
de una planta de altura se han usado tanto en las estructuras nuevas como en las
existentes, uniendo as lo viejo y lo nuevo y confiriendo unidad al conjunto. Esta
solucin sera comparable a una cerca de listones que rodeara toda la ciudad, como
en tiempos medievales. En algunos puntos, las lamas se interrumpen para crear
puertas de acceso a la ciudad del BBVA.
Desde el punto de vista ambiental, las
lamas bloquean el sol y reducen la necesidad de aire acondicionado. Su forma
distintiva se consigui tras prolongados
estudios destinados a establecer el equilibrio ptimo entre proteccin solar, luz
natural y vistas. Su ngulo, en relacin
con la fachada acristalada, vara segn la
orientacin de esta y la trayectoria solar.
Los brise-soleils estn hechos de fibra
de vidrio. El peso del hormign habra
D
aadido una carga excesiva en la estrucisenar las lamas fue crucial para el desarrollo del
proyecto despues del concurso. Empezamos trabajando
tura y habra sido demasiado costoso.
con paneles rectangulares sencillos
Una vez elegido el material, decidimos
que fueran de color blanco, que intensifica la luz natural que proyectan en el interior y
resaltan la diferencia de materiales.
Trabajar los brise-soleils fue clave para el desarrollo del proyecto despus del concurso. Junto con el edificio en altura, son el rasgo que ms define la imagen de la
nueva sede del BBVA. Empezamos trabajando con paneles rectangulares sencillos,
pero obstruan demasiado las vistas. Entonces, probamos a hacerlos ms pequeos
en la base para mejorar la visibilidad sin comprometer la proteccin solar. Antes de
llegar a su forma definitiva tambin estudiamos elementos tridimensionales, pero
resultaron demasiado complejos desde el punto de vista tcnico y, por tanto, demasiado caros de fabricar. En trminos de diseo, es probable que tambin hubieran
sido demasiado invasivos.
Dentro del complejo, estores mviles proporcionan proteccin solar. Mientras las
persianas verticales resguardan las ventanas que dan a los jardines longitudinales
ms amplios de la ciudad nueva, para las estrechas callejuelas de la ciudad vieja se
han usado toldos. Estos entoldados horizontales blancos sujetos por cables
284
Estos elementos fijos de una planta de altura se han usado tanto en los edificios nuevos como en los existentes,
unificando asi lo viejo y lo nuevo
Herzog & de Meuron
285
similares a los que hay en ciudades como Sevilla se alternan con plantas trepadoras que reptan por las cuerdas hacia el suelo. El juego entre tela y vegetacin
aporta ritmo a la iluminacin de las callejuelas, pero tambin era la nica manera de
incorporar elementos naturales a espacios tan estrechos. No fue posible aadir una
capa de tierra sobre el aparcamiento subterrneo para plantar a nivel de suelo.
El uso de brise-soleils responde al rido paisaje de Las Tablas, en especial al
molesto trfico de la autopista. Dentro, sin embargo, la proteccin debera activarse
solo cuando la luz del sol entra con fuerza, para asegurar as que los edificios
siguen siendo lo ms abiertos y transparentes posible, tanto en das claros como
nublados.
Por una parte, queramos maximizar la conexin con el exterior en esta ciudad
horizontal ampliando, en la medida de lo posible, la vista hacia los jardines. La vegetacin es uno de los factores que contribuyen a la individualidad y contextualizacin de cada empleado dentro del complejo en su conjunto. La diferencia entre la mesa
de trabajo de un empleado y la de su colega reside, entre otras cosas, en la especie de
rbol que se ve desde la ventana.
A diferencia de la mayora de los campus

empresariales, formados por edificios independientes
sin relacin entre s, la sede del BBVA es al tiempo un
gran edificio y una ciudad polifactica
Por otra parte, queramos generar la sensacin, en todos los puestos de trabajo, de que el complejo es un gran todo. Los diferentes departamentos del banco,
aunque estn en edificios distintos, forman parte de un todo, como las distintas
partes de un mismo cuerpo. Describindolo desde la perspectiva del usuario, una
mujer puede estar sentada durante aos en el ala C observando a ese hombre tmido
y atractivo del ala D sin hablar jams con l y aun as ser consciente de que ambos
forman parte del mismo conjunto, como vecinos, y no simplemente por trabajar en
la misma empresa.
A diferencia de la mayora de los campus empresariales, formados por edificios
independientes sin relacin entre s, la sede del BBVA es simultneamente un nico
edificio y una ciudad polifactica. Para nosotros, esta ambigedad es esencial en el
proyecto. Creemos que existe un potencial rico y sugerente en las cosas que no son
ni blancas ni negras.
Es de verdad una ciudad?
Llev un tiempo persuadirnos de que participramos en el concurso para disear

la nueva sede del BBVA. ramos reacios por varios motivos: el emplazamiento
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no pareca ser particularmente atractivo, la incorporacin de los edificios de oficinas a medio acabar prometa ser complicada y en ese momento en el estudio
estbamos muy ocupados con otros proyectos. Hoy nos damos cuenta de que el
gran potencial de este proyecto se reside
en la complejidad de los condicionan- La atmsfera del campus
tes iniciales. Es casi sorprendente ver el
resultado final y estamos muy agradeci- es la de una ciudad nueva:
dos de que el banco nos insistiese. Ha hay callejuelas, calles,
resultado ser un proyecto muy especfi- plazas y jardines, edificios
co y con gran identidad.
La atmsfera del campus es la de una grandes y pequeos,
ciudad nueva: hay callejuelas, calles, pla- viejos y nuevos, reglas
zas y jardines, edificios grandes y peque- y excepciones
os, viejos y nuevos, reglas y excepciones.
Resulta sorprendente experimentar una
autntica sensacin de densidad urbana creada por un ligero atasco en la entrada
principal en la hora punta. A primera vista, no se percibe que se est en una sede
corporativa de una sola empresa.
Y si miramos a un futuro lejano? Qu sera de esta ciudad, hecha a medida para
el banco, si el BBVA decidiera algn da trasladar su sede a otro lugar? El proyecto
permite que en el futuro otra empresa pueda facilmente instalarse en ella. Pero quiz
ocurra algo distinto a que el campus simplemente se convierta en sede de otro tipo
de servicio. Tal vez, si sus muros se derriban algn da, la ciudad circundante, caracterizada por edificios de gran escala, descubrir las callejuelas, las plazas y los jardines, y
los convertir en un nuevo centro urbano, en un lugar donde la gente vivir y trabajar, comer y dormir, como sucede por evolucin natural con los pequeos pueblos
que acaban engullidos por reas metropolitanas en expansin y a su vez confieren
identidad a las ciudades al transformarse en sus ncleos histricos.
Pero volvamos al presente. BBVA inici el traslado a su nueva sede el pasado
verano y el resto de empleados de Madrid lo har el prximo. Cuando los rboles
hayan crecido y asentado sus races, y los edificios se hayan ido cubriendo de ptina, ser entonces cuando la gente empiece a sentirse aqu como en casa. En poco
tiempo, lo nuevo ya no lo parecer tanto. Esperamos que los habitantes tomen
pronto posesin de su nueva ciudad, que vivan y trabajen en ella y se olviden de los
arquitectos que la construyeron.
Unas palabras de agradecimiento
La buena arquitectura no existira sin un buen cliente. Las muchas personas responsables del proyecto en el BBVA demostraron una gran dedicacin y compromiso con
este, detallndonos en todo momento sus exigencias, tanto a nosotros como a
Herzog & de Meuron
289
los otros consultores y contratistas. Asuman la inmensa responsabilidad de asegurar

que el producto final tena, en ltima instancia, sentido desde el punto de vista funcional, econmico, social y ambiental para los miles de empleados que representan,
y de mantener al mismo tiempo la identidad de una propuesta que fue evaluada y
adjudicada despus de un proceso meticuloso y con un jurado cualificado.
Al releer la memoria del proyecto inicialmente presentado a concurso, que diseamos sin haber tenido un intercambio de ideas previo con el cliente, nos dimos
cuenta de que lo que vemos hoy es bastante similar a ese proyecto. Resulta asombroso, dada la dificultad del proceso. Esto no quiere decir que tuviramos razn o que
ganramos ms batallas. Pero s demuestra la madurez, la perseverancia y la dedicacin de todas las partes implicadas. Algo verdaderamente sobresaliente se ha hecho
realidad gracias a que las visiones divergentes respecto a detalles siempre se resolvan
sin poner en peligro la visin general. Queremos dar las gracias de corazn a TODOS
los que participaron por su contribucin personal a esta fructfera colaboracin.
292

En los ltimos anos, BBVA ha construido nuevas sedes en diferentes lugares, incluida la sede corporativa de Madrid, ejemplo en el que se basa
este articulo. Esta tenia originalmente una logica economica y de eficiencia. Sin
embargo, se decidio utilizar estas nuevas sedes como una herramienta
estrategica que impulsara el cambio hacia una cultura de trabajo colaborativo, fuertemente apoyada en la tecnologia, mucho mas flexible y abierta, que
aflore la inteligencia colectiva e impulse la innovacion.
El proyecto Nuevas Formas de Trabajo, asociado a las sedes de BBVA
de reciente construccion, esta centrado en las necesidades funcionales y
personales de quienes trabajan en BBVA. Contribuye asi a movilizar a toda
la organizacion hacia el objetivo de ser el mejor y el primer banco
verdaderamente digital, un banco que transforme la informacion en conocimiento y pueda ofrecer una experiencia memorable, nica, a cada uno de
sus clientes.

Varios autores
Cada uno de los autores de este artculo pertenece a un rea organizativa diferente,
no existe una relacin jerrquica entre ellos. Los autores se sienten orgullosos de ser
parte del gran proyecto de transformacin interna que aqu se describe y que es
realidad gracias a cientos de personas, distribuidas en todas las geografas donde
opera BBVA. Este artculo es, en s mismo, un gran exponente del resultado del
trabajo colaborativo. Para su elaboracin utilizaron herramientas de coedicin que
hicieron posible conjugar la experiencia y conocimiento de cada uno de ellos en
tiempo real. La colaboracin les ha permitido componer la historia del compromiso
de BBVA con las nuevas formas de trabajo.
Hacer evolucionar
nuestras organizaciones
Una evolucion hacia modelos
de produccion y distribucion
cada vez mas eficientes,
convenientes, personalizados
y tiles para los clientes, que
se basen, en gran medida, en
transformar la informacion
en conocimiento y que
aprovechen la tecnologia
para ofrecer una experiencia
memorable a cada cliente,
independientemente
del canal de relacion.
Dar capacidad de
respuesta a nuestras
instituciones
Para que respondan de
forma agil a las demandas
de los clientes en un entorno
altamente cambiante y
complejo, donde tanto
las amenazas como las
oportunidades se presentan
de forma frecuente y, a veces,
inesperada.
Desarrollar nuevas
formas de trabajo
Alineadas con la cultura
corporativa y soportadas por
nuevas metodologias, nuevas
herramientas tecnologicas y
nuevos espacios de trabajo
abiertos y transparentes que
fomenten la comunicacion
fluida y de colaboracion en
todos los ambitos de la
empresa y conviertan
a nuestros colaboradores
en trabajadores del
conocimiento.

Nuevas formas de trabajo
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) han protagonizado en

las dos ltimas dcadas un cambio radical en la forma de relacionarnos, que viene
acompaado de profundas transformaciones socioeconmicas y culturales. En particular, internet es una realidad en la que an queda espacio para el descubrimiento y
la sorpresa. Estamos ante un fenmeno global y complejo, que crece exponencialmente, y que tiene la capacidad de transformarse a s mismo y modificar el statu quo.
La era digital del siglo xxi crea sus propias reglas de comportamiento y ofrece
infinidad de posibilidades. Esto plantea nuevos desafos para muchos modelos
tradicionales de negocio. Trasladar las buenas prcticas de una gran compaa al
entorno digital no es inmediato. Las organizaciones son sistemas complejos cuyo
funcionamiento depende de las personas. El conocimiento operativo y comercial de
la empresa y sus profesionales debe y puede adaptarse al nuevo entorno.
El futuro ser de aquellas organizaciones que se adecuen rpidamente a los
continuos cambios del mbito digital. Las decisiones que hoy se tomen determinarn, en buena medida, la capacidad de supervivencia y/o liderazgo de las empresas a
medio y largo plazo.
295
A corto plazo, las polticas de adquisicin o acuerdos estratgicos con terceros

pueden suplir las carencias digitales que tenga una organizacin. Pero deben ser las
personas de la propia empresa quienes posibiliten y generen dicha transformacin
para que la adaptacin digital sea competitiva y sostenible en el tiempo.
En BBVA entendemos que este proceso de transformacin digital debe abordarse
con un enfoque integral. Tenemos que responder a las exigencias del cliente del
siglo xxi, a la vez que renovamos nuestra forma de hacer banca ms all de lo
convencional. La experiencia de nuestros empleados es clave en nuestra estrategia de
transformacin interna. El proyecto de Nuevas Formas de Trabajo de BBVA la
materia prima bsica de este artculo consiste en el diseo y construccin de una
nueva experiencia de trabajo acorde con los requisitos y posibilidades de la era digital.1
El conjunto de actuaciones para hacer realidad las nuevas formas de trabajo ha
sido concebido bajo la perspectiva de hacer la vida ms sencilla a nuestros equipos,
con el mximo respeto al individuo, y abarca tres mbitos de competencia distintos,
pero interrelacionados: los entornos laborales, la incorporacin y uso de nuevas
tecnologas y la gestin de las personas.
Muchos aspectos de las nuevas formas de trabajo son ya una realidad en BBVA.
Esta andadura comenz en 2008, y actualmente todos los colaboradores del banco
accedemos al nuevo entorno de trabajo colaborativo, donde contamos con herramientas ofimticas de coedicin en la nube y podemos participar en la red social de
la compaa. Adems, nuestra cultura corporativa est evolucionando al incorporar
prcticas propias de una empresa digital. Las nuevas sedes corporativas, a las que ya
un gran porcentaje de los colaboradores de BBVA nos hemos trasladado, se configuran como un instrumento fundamental para acelerar el cambio cultural.
El poder del trabajo colaborativo
Las organizaciones de la era digital deben enfrentarse a muchos desafos de

gran calado. Por esta razn, necesitan del talento de todos sus profesionales y
desarrollar una inteligencia colectiva 2 que les permita adaptarse al nuevo entorno
con una mayor productividad, agilidad, capacidad de innovacin y motivacin,
interconectando las aptitudes de todos los colaboradores de una empresa. Esto es
posible gracias a que la tecnologa ha enriquecido las comunicaciones entre los
individuos. Las TIC han dado paso a las nuevas tecnologas sociales, mviles, de
anlisis y en la nube (SMAC). Esta nueva realidad tecnolgica, de pocos aos de
vida, permite conectar a las personas all donde estn en redes sociales y
comunidades de intereses y ofrecerles herramientas para gestionar informacin y
compartirla en tiempo real.
Cuando se trabaja de forma colaborativa, existe una mayor probabilidad de encontrar respuestas, de alcanzar soluciones oportunas a los problemas. Y hacerlo de
forma tan eficiente como los peces o los pjaros cuando se desplazan en cardumen
Nuevos lugares de trabajo BBVA: impulso del trabajo colaborativo
296
o bandada: todos se mueven a la vez en un sentido o en otro, de forma natural, ante

una amenaza o cambio. Nosotros debemos reproducir este comportamiento. El cien
por cien de la compaa debe estar activo y alineado con un objetivo comn.
Pero ms all de incrementar la productividad y la agilidad empresarial, el trabajo colaborativo es clave para la innovacin y la creatividad.
Fomentar la colaboracin entre las personas, as como incentivar su capacidad de
aprendizaje continuo y su compromiso con los objetivos estratgicos, son acciones
prioritarias en el nuevo modelo de relacin con los profesionales de todas aquellas
empresas que se enfrenten a este cambio.
Este esfuerzo proporciona ventajas decisivas en todo el proceso; alimenta la
motivacin de los equipos y su sentimiento de pertenencia a una comunidad en la
que merece la pena trabajar, colaborar y compartir.
Evidentemente, la calidad de los resultados y de las decisiones en el trabajo
colaborativo dependen, en gran parte, del nivel de comprensin y compromiso de
cada individuo con la misin de la compaa y tambin de sus propias aptitudes. Y,
por supuesto, tambin de su actitud: colaborar es una opcin personal, voluntaria.
En BBVA creemos que la combinacin de conocimientos y capacidades de un
equipo puede generar una visin ms amplia y completa que la de mltiples inteligencias y habilidades aisladas. El trabajo colaborativo es el camino para aflorar
nuestra inteligencia colectiva y una herramienta fundamental para abordar con xito
esta nueva etapa de nuestra historia. Por eso queremos garantizar condiciones que lo
impulsen.
Las personas, centro de una transformacin integral
El cambio nace y se hace en las personas; debemos crear las condiciones necesarias para motivar una actitud colaborativa en el trabajo diario en todos los
mbitos del grupo.
Para ello hemos analizado las tendencias en las formas de trabajo de las grandes
corporaciones nacionales y nos hemos inspirado en las mejores prcticas de diferentes compaas de xito para impulsar el trabajo colaborativo en BBVA3 a partir de
tres ejes de actuacin: los espacios, la tecnologa y el modelo de gestin de los
recursos humanos.
Por otro lado, la resistencia al cambio es la principal barrera en cualquier proceso de transformacin. Debido a esto, era preciso entender muy bien los hbitos,
usos y costumbres de las personas. Necesitbamos conocer su predisposicin y
motivaciones para dicho cambio.
A tal efecto, se realiz un estudio etnogrfico con un intenso trabajo de campo,
que consisti en talleres de trabajo y en entrevistas individuales y confidenciales
rigurosas. Este estudio se efectu con una muestra de colaboradores representativa
de la pluralidad y multiculturalidad de BBVA.
297
Workshops sobre el cambio
Con toda esa informacin pudimos entender cules eran las necesidades funcionales y emocionales de las personas de BBVA.
Las necesidades funcionales las estudiamos desde las perspectivas de la movilidad y el acceso a la informacin. As descubrimos que, con independencia de su
nivel jerrquico en la compaa, podamos englobar las necesidades funcionales en
cuatro categoras: lder, gur, solucionador y productor.
298
Al tener en cuenta las necesidades emocionales, evitamos caer en un anlisis

sociodemogrfico simplista, en el que se etiqueta a las personas por generaciones y
se da por sentado que todos los individuos de cada una de ellas se comportan igual.
Evaluamos, especficamente, las actitudes hacia la adopcin de la tecnologa y la
predisposicin al cambio.
En ningn momento clasificamos a nuestros colaboradores de forma individual, sino que planteamos unos perfiles tericos en funcin de cul era su punto
de partida en el proceso de transformacin digital que bamos a emprender.
Utilizamos los ejes innovador/conservador y analgico/digital para representar esos
perfiles.
La nueva experiencia de trabajo en BBVA tena que ser global para potenciar el
trabajo colaborativo y su diseo responder a las necesidades de los diecisis perfiles
del estudio (ya que cada perfil funcional puede corresponderse con cualquiera de
los cuatro emocionales). Las soluciones diseadas a tal efecto afectaban a los tres
mbitos del proyecto de Nuevas Formas de Trabajo y deban ser coherentes entre
s.
Perfiles funcionales y emocionales
EMPLEADOS
Muy mvil
Gur
Solucionador
Productor
Gestin
Contenido
Lder
No mvil
299
VISITAS
Walle
Phine
Dig
ital
as
&
Ferb
Cmo
es?
Su
approach
Cmo
es?
Su
approach
Le gusta la
tecnologa,
pero solo la
que
ya conoce y
controla.
Trabajo
colaborativo.
Su frase
favorita
No creis que
podramos
mejorarlo
con...?
Su frase
favorita
Es mucho
peor
que lo que
tenamos!
Su
sueo
Pasrselo
bien.
Su
filosofa
Que todo sea

estndar.
Siempre que
Su filosofa
algo
Los cambios
solo
sirven para
perder
funcionalidad.
pueda
hacerlo un
ordenador,
deja que lo
haga.
b
o
r
r
a
r
,
t
o
d
o
s
e
Hom
er
Simpson
Cmo
es?
Su
approach
Se acerca a
la
tecnologa con
pnico.
Todo se va a
Innovador
Conservador
Su
sueo
v
a
a
p
e
r
d
e
r
.
S
u
frase
favorit
a
Oh
no,
una
nue
va
h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
!
S
u
s
u
e
Virgencita, que
me
quede como
estoy.
Su filosofa
Cualquier tiempo pasado fue
mejor.
Inspecto
r
Gadg
et
Cmo
es?
Su
approach
La tecnologa no
puede
suplir el factor
humano.
Su frase
favorita
Analgi
co
Lo que hace falta

son
menos
ordenadores
y ms
relaciones
human
as.
Su
sueo
Encontrar
soluciones
mecnicas en
lugar
de
digitales.
Su
filosofa
Donde est un
hombre,
que se
quiten
los
ordenadores.

300
Observamos que lo que experimentan los empleados a diario en su puesto

de trabajo arranca desde lo tangible hacia lo ms intangible: el entorno fsico in- cide
directamente en su confort, predisposicin y su estado anmico; la tecnologa en la
era digital define cmo trabajamos, nos comunicamos y relacionamos; y, por ltimo,
la cultura corporativa lo envuelve todo y moviliza a las personas en torno a una
visin compartida, como ilustra el siguiente grfico.
Diseo de la experiencia del empleado basado

en soluciones en el mbito espacial, tecnolgico y cultural
Espacial
Digital
Intangible
Espacios para colaborar y convivir
BBVA tiene cerca de ciento sesenta aos de historia. Durante este tiempo, ms de
ciento cincuenta entidades distintas se han ido incorporando a la organizacin.
Como resultado de este proceso, el nmero de inmuebles ocupados por el grupo era
muy alto; solo en la ciudad de Madrid nuestros equipos estaban repartidos en ms de
una docena de centros distintos a principios de 2010.
Un proceso global de racionalizacin de espacios ofreca mrgenes importantes
de reduccin de costes y aumento de la eficacia. Por otra parte, la gran mayora de
estos edificios se encontraba situada en zonas muy cntricas de entornos urbanos consolidados. Por tanto, no solo estbamos ante una gran oportunidad para mejorar la
eficiencia, sino que el movimiento hacia la periferia poda ser especialmente rentable.
301
Una vez tomada la decisin, la medida podra haberse quedado en un simple cambio de ubicacin en cada una de las ciudades en las que contamos con una sede o en
una remodelacin de sus instalaciones. Sin embargo, se plante con una perspectiva
mucho ms ambiciosa. Por qu no apostar por un cambio radical en nuestra forma
de trabajar y convivir? Bajo esta ptica, la compaa dio carcter estratgico al proyecto.
Entre las distintas lneas de trabajo que se abrieron al comienzo de esta carrera por
el cambio, el diseo de los edificios, las zonas comunes y las salas de trabajo fue una de
las ms importantes. Los nuevos espacios tenan que reflejar nuestra forma de ser y
de entender el negocio. Deban estar pensados para las personas e invitar a la interaccin entre ellas. Queramos sencillez, sin smbolos externos e internos de estatus, y una
identidad propia, que impregnara cada uno de los pasillos y rincones de un edificio
que nos acogera como profesionales, pero tambin como personas. Evidentemente,
tambin tenan que ser funcionales y prcticos para el desarrollo de nuestra actividad, a
la vez que confortables y respetuosos con el medio ambiente.
Para probar la efectividad de estos diseos se hizo una prueba piloto. Dicha
prueba se llev a cabo en una serie de centros de trabajo de diversa naturaleza: en el
primer Centro de Innovacin de BBVA; en el Campus de La Moraleja, que es
nuestro principal centro de capacitacin; en la red de oficinas, con el fin de conocer
la percepcin de los clientes; en el Centro Tecnolgico de Proceso de Datos en Tres
Cantos (Madrid); y, por ltimo, en un edificio anexo a nuestra actual sede
corporativa en el paseo de La Castellana, con el objetivo de contrastar la viabilidad
de los nuevos espacios de trabajo en los Servicios Centrales. En la prueba piloto
tomaron parte activa todas las personas que, en cada momento, se encontraban
trabajando en los distintos centros, independientemente de su funcin o nivel
jerrquico en la organizacin.
Los resultados de la prueba piloto fueron muy poL
sitivos
y nos animaron a replicar la iniciativa en otros
os
centros. Pruebas adicionales en las sedes de Londres,
nue
vos
esp
aci
os
tenan que reflejar
nuestra forma de ser Nueva York, Asuncin y Lima nos ayudaron a perfilar
y entender el negocio, una nueva estructura de los lugares de trabajo que nos
e
star pensados para
las personas e invitar
a la interaccin
entre ellas
sirvieron de palanca para esa transformacin integral

que nos habamos propuesto.
La experiencia adquirida nos permiti elaborar una
primera versin del Manual de espacios corporativos,
cuyos contenidos se llevaron a la prctica durante la
construccin del BBVA Compass Plaza Houston,
nuestra sede corporativa en Estados Unidos.
En esta nueva fase pudimos aprender una leccin importante: cualquier remodelacin de espacios deba hacerse con un aterrizaje suave; una gestin inteligente
reduce la incertidumbre en las personas, elimina recelos y favorece la implicacin.
Para ello, y como paso previo a la llegada de los primeros empleados a La Vela,
nuestra nueva sede corporativa en Madrid, se confeccionaron mapas de experiencia
302
para identificar todos los puntos crticos del traslado. El propsito era evitar
cualquier
sensacin de incomodidad a las personas y anticipar y prevenir posibles problemas potenciales. Al tiempo, se dise un programa de acompaamiento para quienes se iban a
desplazar a la nueva sede. Esta iniciativa recibi el nombre de Descubridores BBVA.
Los primeros movimientos se produjeron en julio de 2013. En octubre se
complet el traslado de cerca de mil novecientas personas. El hito ms relevante de
esta fase, por sus posibles consecuencias
para el negocio, fue la mudanza de la
principal mesa de tesorera del Grupo, que
se acometi sin incidencias. Las lecciones
aprendidas tras este notable movimiento nos
sirvieron para redactar una segunda versin
del Ma- nual de espacios, previa al resto de
los
traslados a La Vela, en Madrid, y a las La Vela, nuevos espacios de trabajo
sedes de Ciudad de Mxico, Santiago de
Chile y Buenos Aires. A finales de 2015, ms de diecisiete mil empleados se encontrarn trabajando bajo un nuevo entorno profesional, ideado para propiciar una
experiencia ms colaborativa y digital.
Un nmero considerable de personas se acercaron a conocer La Vela. Como
consecuencia de estas visitas, muchos optaron por no esperar a ser trasladados e
incorporaron en los edificios existentes el nuevo diseo de espacios, abandonando el
modelo tradicional.
El camino que hemos emprendido es mucho ms que un cambio en el diseo
de los puestos de trabajo y las salas de reunin. Conlleva una nueva forma de
convivir y, lo que es an ms importante, un estmulo para que cada uno desarrolle
nuevas capacidades y afronte nuevos retos y procesos creativos.
El diseo, catalizador de una nueva mentalidad
El diseo de los nuevos entornos de trabajo se orient a partir de tres criterios

fundamentales: el medio ambiente, la coherencia con los valores de la marca y el
impulso del trabajo colaborativo en las personas. Estas pautas adquirieron un alcance global: todas las sedes de BBVA deban experimentar una renovacin idntica. El
resultado es una experiencia homognea en nuestros edificios de todo el mundo. Sin
necesidad de logos ni colores corporativos, una vez dentro de una de nuestras sedes
se percibe el carcter BBVA. Cualquiera de nuestros profesionales, venga de donde
venga, se encontrar cmodo en todos nuestros edificios. Ser capaz de reconocer los
sistemas de entrada, los ascensores, las salas de reunin transparentes, los puestos de
303
trabajo corridos, el intercambio de ideas en grupos de trabajo No necesitar tiempo de adaptacin ni indicaciones, ser uno ms en la oficina de todos.
El trnsito dentro de los edificios es idntico en todas las sedes, desde los accesos hasta los puestos de trabajo, las salas de reuniones, las zonas de encuentro
informales y tambin el resto de espacios comunes.
Nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambiente gui nuestra actuacin desde el primer momento, aplicndose al proceso de construccin, tal y
como evidencian las certificaciones LEED de los edificios.4 Tambin se emplearon
criterios estrictos de sostenibilidad, eficiencia energtica y reduccin de emisiones,
accesibilidad o fomento de hbitos ecolgicos, como queda reflejado en las certificaciones ISO 14001.5
Estos mismos criterios tambin se manejan para la estructura, el interiorismo, el
mobiliario e, incluso, para los pequeos detalles, como integrar en la arquitectura
sistemas electrnicos de cancelacin de ruido que atenan el volumen de las
conversaciones. La calidad, la comodidad, la ergonoma y la sencillez son visibles en
todas las sedes.
Los accesos a los edificios son amables. Los registros de seguridad de entrada y
salida de los edificios son rpidos y sencillos y estn diseados pensando en la proteccin de las personas en caso de evacuacin. Las visitas preacreditadas o habituales
pueden registrarse en los quioscos situados en la entrada para evitar colas. Las tarjetas de entrada tradicionales, la huella dactilar o incluso los chips de comunicacin
La Vela, zonas informales
304
inalmbrica (NFC, por sus siglas en ingls) de nuestros telfonos mviles nos
sirven
como mecanismos de identificacin en cualquier sede del Grupo BBVA.
Los conceptos de apertura y transparencia se imponen en todos nuestros espacios: salas de reunin, puestos de trabajo y zonas informales.
Antes de construir las salas de reuniones, analizamos las dinmicas de trabajo
que queramos fomentar. Esto dio como resultado varias configuraciones distintas,
desde pequeos hotspots para realizar llamadas privadas
con una sola mesa y un telfono hasta salas de reunin Los conceptos
muy amplias con modernos sistemas de telepresencia
o herramientas colaborativas y de coedicin.
de apertura y
Los puestos de trabajo personales se agrupan en transparencia se
bancos corridos sin barreras fsicas ni visuales entre imponen en todos

compaeros. El concepto tradicional de despacho
desaparece y se integra en este espacio abierto.
nuestros espacios:
En las zonas informales, el mobiliario, formado salas de reunin,
por sillones pequeos y mesas bajas, invita a encuen- puestos de trabajo
tros casuales y reuniones ms dinmicas. Para dotar
a las sedes de una imagen estndar se utilizan,
y zonas informales
en
las zonas comunes, diferentes dispositivos (pantallas,
videowalls, ttems, etctera) que ofrecen al transente informacin de utilidad
dependiendo de la zona.
Los diseos de espacios abiertos que fomentan el intercambio de ideas son un
instrumento muy poderoso en este proceso de transformacin integral. Adems,
prestamos especial atencin a que todos ellos recibiesen luz natural y a su integracin con elementos naturales para facilitar la concentracin y favorecer las
reuniones distendidas entre nuestros colaboradores.
Por ltimo, la bsqueda del mejor entorno posible en nuestras sedes llev a
incluir servicios destinados a hacer la vida ms fcil a las personas. Nuestros
edificios cuentan, por ejemplo, con un plan urbanstico de movilidad, lo que
permite a nuestros profesionales un desplazamiento cmodo en transporte p- blico
y privado (lneas de autobs, pasarelas o tneles de acceso en nuestras sedes,
etctera).
Tambin disponemos de espacios de restauracin suficientes en la zona o en el
propio centro de trabajo. Todos los sitios pblicos, como restaurantes, cafeteras o
plazas, son puntos de encuentro y cuentan con conectividad mvil para que puedan
ser usados incluso como lugares de trabajo informales.
El diseo y la tecnologa consiguen as que el puesto de trabajo ya no sea un
espacio individual, concreto, sino un conjunto de posibilidades entre las que elegir,
dentro e incluso fuera del centro de trabajo.
BBVA siempre ha fomentado el equilibrio entre la vida profesional y personal de
sus colaboradores. Por eso, era esencial disponer de servicios para las gestiones
305
cotidianas dentro de las sedes (gestora, farmacia, tintorera, reparacin de calzado o

puntos de recepcin de productos adquiridos por internet).
Otros servicios enfocados al apoyo a las familias, como guarderas y escuelas
infantiles (propias o en instalaciones de terceros), permiten, adems, dar cobertura a
los padres en periodos de vacaciones escolares.
Una de las ofertas mejor valoradas son los espacios para disfrutar del tiempo de
ocio y una vida saludable. Las sedes BBVA disponen de zonas deportivas y espacios
para meditacin o relajacin, que se combinan con programas de salud centrados en
una correcta actividad fsica, alimentacin y servicio mdico.
Para optimizar el uso de todos estos servicios, en 2014 lanzamos la aplicacin
Hoy Necesito. Inicialmente naci como un sistema de ventanilla nica para la
gestin de peticiones de servicios, pero con el tiempo fue evolucionando. Esta
herramienta es un punto centralizado que permite acceder a todos los servicios que
estn a disposicin de los colaboradores de BBVA en cualquier sede del mundo.
Dentro del entorno de trabajo colaborativo, este programa de atencin inteligente
aprovecha el perfil digital del usuario y sus peticiones anteriores para ayudar a
completar la solicitud en curso y ofrecer servicios complementarios.
Cuidar la adaptacin, escuchar a las personas
El cambio de sede corporativa central supone un ambicioso proyecto que implica

a cerca de seis mil personas, repartidas entre mltiples edificios en Madrid. El programa de traslado deba ser inclusivo y abarcar a todos nuestros profesionales para
facilitar la adaptacin, anticipar problemas y eliminar posibles reticencias.
Desorientacin e incertidumbre son sentimientos de peso que puede experimentar una persona al variar su espacio de trabajo. Para evitarlos, antes de acometer
la mudanza, pusimos en marcha una web informativa para que nuestros profesionales pudiesen familiarizarse con la sede y conocer en detalle los pormenores del
traslado. Asimismo, se elabor un plan de asistencia personalizada para ayudar a los
nuevos habitantes (los conocidos como chaquetas azules). Adems, se cre un
grupo reducido de personas, denominado los Descubridores BBVA6, que velase
por el aspecto humano del traslado.
Los seleccionados para esta tarea, algo ms de cien personas, fueron cuidadosamente escogidos. Se identific a profesionales con alta orientacin al cambio, con
gran reconocimiento entre sus compaeros y con capacidad para identificar
problemas.
Esta avanzadilla se convirti en la llave de todo el proceso de adaptacin.
Organizada en expediciones de quince integrantes, cuyos miembros conocie- ron
La Vela cuando an estaba en obras, transform el cambio de edificio en una
experiencia divertida y agradable. Casi todos, cuando regresaban a sus puestos de
306
trabajo, compartan sus experiencias con el resto de sus compaeros, sus equipos o
sus jefes. Consiguieron generar una predisposicin positiva al traslado que de otro
modo no habra sido posible.
Cuando los primeros edificios del nuevo complejo estuvieron terminados, los
descubridores se embarcaron en una tarea an ms importante que la primera:
acometieron labores de acompaamiento y compartieron con sus compaeros de departamento toda su
L
experiencia, descargando ese momento de tensiones y
os ms de cien
sentimientos negativos. Adems, canalizaron las inDescubridores
quietudes, incidencias y sugerencias que surgieron de
BBVA fueron los
estos primeros traslados. Ese feedback sirvi para mejorar las fases subsiguientes del traslado.
encargados del
La experiencia positiva con los descubridores llev
aspecto humano
a establecer un equipo especfico de profesionales ocudel traslado
pado, en exclusiva, en mejorar el da a da de la sede; es
decir, garantizar el bienestar de sus habitantes, responder a sus inquietudes, quejas o
sugerencias y trasladar la experiencia BBVA en cada visita que se recibiera en el
complejo.
En paralelo, se cre un Consejo de Gobierno formado por miembros de
distintos departamentos, que se rene peridicamente, para entre otros propsitos coordinar cada traslado, analizar el grado de xito en su ejecucin y obtener, si
procede, conclusiones que permitan mejorar el proceso de cara al futuro. Esta figura,
que es uno de los mayores exponentes del trabajo colaborativo en BBVA, se ha
extendido ya a otras sedes de gran tamao.
307
La Vela, icono de un nuevo BBVA

La nueva sede corporativa en Madrid, obra del prestigioso estudio Herzog & de
Meuron, representa una oportunidad nica para hacer realidad el cambio que nos
planteamos, hace ya algunos aos, con el diseo de las nuevas formas de trabajo.
Esta nueva sede, denominada La Vela, no es el resultado de un ejercicio pasivo en
BBVA, sino todo lo contrario. La Vela es la obra final de una labor de introspeccin
intensa, del conocimiento de los distintos perfiles de nuestros profesionales y del
proceso de renovacin interna que nos exigimos para seguir compitiendo en la
nueva era digital. Y a partir de ese ejercicio, de un dilogo abierto con los arquitectos, que han aportado su amplia experiencia, su profundo conocimiento y su
visin esttica y filosfica.
El proyecto de Herzog & de Meuron conjuga a la perfeccin los valores que
pretendamos plasmar en su construccin: eficiencia, sostenibilidad, innovacin y
compromiso con las personas. En la nueva sede, ubicada en una parcela de seis
hectreas, con capacidad para albergar seis mil puestos de trabajo y tres mil plazas
de aparcamiento, se diferencian tres tipos de edificios:
Una torre de 93 metros de altura y 19 plantas. Su nombre no fue casual. Al
querer hacer partcipes a nuestros profesionales, la denominacin del complejo
se realiz a travs de un concurso de ideas abierto. Buscbamos un nombre simple, corto, fcil y que fuera universal y positivo. Y al final la eleccin no pudo ser
mejor! Tanto es as que su denominacin, La Vela, ha dado nombre al conjunto.
Siete edificios horizontales, de tres niveles de altura, con nombre de grandes
masas continentales,separadas por pequeas calles internas con nombre de mares y ocanos.Se vertebran alrededor de una gran plaza central de 100 metros de
dimetro. Adems de las zonas de trabajo, restauracin y servicios, tambin se
encuentra aqu el centro de recepcin de visitantes y el auditorio.
Un edificio de servicios, en el que los profesionales de BBVAdisponen
de una escuela infantil de cero a tres aos, unas instalaciones deportivas con
piscina semiolmpica, gimnasio y un centro de fisioterapia.
Cuando nos planteamos el diseo de La Vela, entendimos que estbamos ante
la oportunidad de desarrollar una metamorfosis inspiradora de nuestras formas de
trabajar, colaborar y convivir y entender los nuevos retos del negocio bancario, pero
tambin frente a la necesidad de contribuir al entorno que nos iba a acoger. Nuestro
objetivo era que La Vela impulsara nuestra transformacin interna, sin perder de
vista que debamos ser unos buenos vecinos para el barrio de Las Tablas, apoyando
el desarrollo urbanstico de la zona norte de Madrid.
La Vela, pasarela BBVA
Se realizaron muchos estudios para convertir el complejo y nuestra presencia all en un ejemplo de buena vecindad, de valor aadido para la comunidad.
Queramos que nos sintieran parte del barrio, con la idea de sumar voluntades y no
alterar, en la medida de lo posible, su vida cotidiana. Por esa razn, medi- tamos
durante mucho tiempo qu servicios podramos aportar a la zona, algo que
realmente fuera til para nuestros vecinos. De este modo, algunas de las
infraestructuras creadas para nuestros empleados, como la pasarela BBVA, seran de
uso pblico.
BBVA siempre ha contribuido al desarrollo urbanstico de las ciudades donde se
establece. Y en Madrid concretamente ha sido un artfice clave en la nueva
centralidad metropolitana y en su crecimiento, como evidencian los edificios de la
calle Alcal, paseo de Recoletos, AZCA y, ahora, con la sede de Las Tablas. Ese
impulso renovador que nos cambia por dentro y por fuera es el motor de esta organizacin. Sin ese carcter no podra entenderse la nueva estrategia emprendida y
la determinacin con la que queremos implantarla.
Medio ambiente: sostenibilidad y ahorro energtico
El valor que damos en BBVA a la responsabilidad social tambin tiene su reflejo en

la nueva sede. Adems de contar ya con la certificacin ISO 14001, se ha construido, siguiendo los criterios de sostenibilidad necesarios para conseguir el certificado
LEED Oro, uno de los estndares de construccin sostenible ms exigentes.
La Vela, detalle de la fachada
Los materiales utilizados tienen bajo impacto ambiental, y los edificios estn
diseados para que se pueda llevar a cabo una monitorizacin remota del consumo
energtico. Por otro lado, se han instalado sistemas de recogida del agua de lluvia en
las cubiertas de los edificios para su uso en el riego y de reutilizacin de aguas grises.
Adems, existen puntos para el reciclaje de casi el 100% de los residuos.
En el proyecto se han utilizado materiales reciclados, como el acero o los ridos,
y la mayor parte de la madera empleada tiene el certificado del Consejo de
Administracin Forestal (FSC, por sus siglas en ingls), que asegura su procedencia
de bosques gestionados de manera responsable y sostenible.
El complejo es el ms grande de Europa iluminado con tecnologa LED, lo que
supone el 30% de ahorro energtico respecto a tecnologa tradicional de fluorescencia. Tambin cuenta con un sistema de gestin que permite otro 60% de ahorro
gracias a la regulacin del aporte de luz natural y la deteccin de presencia. Este
sistema est integrado con el funcionamiento de estores, que se abren o cierran en
funcin de la posicin del sol y se comunican con la climatizacin para optimizar la
temperatura cuando los espacios estn desocupados.
Desde un puesto central se monitoriza el estado de la instalacin y el consumo de
energa en tiempo real, lo que permite una gestin energtica y servicio de
mantenimiento excelentes.
Adems, un gran porcentaje de las necesidades energticas se abastece mediante renovables propias, como paneles solares trmicos o fotovoltaicos y energa
geotrmica de bucle cerrado, que aprovecha la temperatura estable del subsuelo.
Todo ello permite un ahorro del 7,6% en las emisiones de dixido de carbono y del
8,3% en el consumo de energa.
Los sistemas de vigas fras activas evitan la necesidad de generar y conducir
grandes volmenes de aire climatizado a lo largo del complejo. Este sistema ahorra
entre el 5 y el 11% de energa en comparacin con los convencionales. Las vigas
fras disponen de unas microtoberas que, por induccin, mueven el aire a travs de
bateras de agua fra/caliente, climatizando el aire sin necesidad de ventiladores
propios. Y no solo las vigas fras, sino en general el sistema de climatizacin de
todo el edificio se ha diseado siguiendo criterios de alta eficiencia energtica,
utilizando los motores y sistemas de produccin con mayor rendimiento del
mercado.
La fachada est formada por grandes elementos de vidrio transparente con
cmara de aire y baja reflectividad, protegidas por lamas exteriores orientadas
estratgicamente. Estas actan de filtro de la irradiacin del sol dentro de las
oficinas y disminuyen la carga de calor en el interior. Las altas prestaciones de estos
vidrios y lamas minimizan las prdidas y ganancias de energas no deseadas a travs
de la fachada.
Posiblemente, uno de los aspectos ms singulares del proyecto sea la envolvente
de los edificios. Las fachadas se han diseado para disminuir el consumo energtico y sirven para integrar las estructuras nuevas y las existentes. El complejo cuenta
La Vela, zonas verdes
con ms de 49.000 metros cuadrados de fachada acristalada, de forma que prcticamente todas las zonas de oficina tienen vistas al exterior o a los patios interiores.
Un total de ms de 2.800 lamas prefabricadas, ancladas a la estructura y colocadas
tcticamente, protegen a nuestros profesionales de la luz de sol.
Por otra parte, las cubiertas capturan el agua de la lluvia y, gracias a un sistema
de canales, la conducen a unos depsitos de tratamiento para su reutilizacin en el
riego. Adems, el agua de los lavabos se reutiliza para el suministro a inodoros, reduciendo el 50% el consumo de agua potable.
La gran variedad de rboles, plantas y arbustos de los jardines asla acsticamente los edificios. Los rboles de hoja caduca de La Plaza proporcionarn sombra
en verano, dejando pasar luz en invierno, y las plantas trepadoras y colgantes de las
calles interiores estn pensadas para proteger del sol. En los jardines se han plantado
especies autctonas con bajas necesidades de agua. Asimismo, el riego se combina
con un sistema de canales y otros elementos acuticos refrescantes que favorecen la
creacin de microclimas.
La Vela tiene ms de 31.000 metros cuadrados de zonas verdes, cien mil plantas
de matorral y pequeos arbustos, ms de cuatrocientas plantas colgantes y ms de
cuatrocientos cincuenta rboles. La cubierta est formada por vegetacin exten- siva,
que no requiere apenas mantenimiento y permite reducir las emisiones de dixido
de carbono. Esta cubierta vegetal, junto al aparcamiento bajo rasante y el alto nivel
de reflectancia de los materiales de la parcela, contribuye al descenso de la
temperatura de los edificios, reduciendo el efecto isla de calor.
Tecnologa al alcance de todos
En este viaje hacia unas nuevas formas de trabajo, la tecnologa no ha de ser solo un
mero facilitador, sino que puede y debe ser un elemento de generacin, impulso y
aceleracin del cambio.
Como en todos los mbitos de la transformacin integral de BBVA, el proceso de
adaptacin tecnolgica se orienta en funcin de las personas. Nuestro punto de
partida fue acercarnos a ellas para conocer de primera mano sus necesidades tecnolgicas reales, tanto actuales como futuras.
No se trata de un procedimiento rutinario de encuesta interna, sino de algo
mucho ms profundo para detectar las motivaciones internas de las personas.
Incluye entrevistas y sesiones de anlisis de casos de uso, con dos objetivos: el primero, determinar sus necesidades como individuos con una labor concreta que
llevar a cabo, y segundo, conocer sus peticiones como responsables de un rea
determinada en BBVA. El mtodo nos sirvi para resolver la dicotoma entre persona/empleado que podra obstaculizar la implementacin, ya que el cambio que
queremos impulsar debe producirse en las personas y no imponerse por el mero
hecho de pertenecer a una organizacin.
3,0
3,5
4,0
4,5
Media
Perspectiva emocional
Alta
2,5
Media
Perspectiva funcional
Alta
317
De este proceso, emergieron demandas tan interesantes como Hoy Necesito,

el sistema ya mencionado para la solicitud de servicios, la posibilidad de utilizar
dispositivos no proporcionados por la empresa para trabajar (BYOD, Bring Your
Own Device, trete tu propio dispositivo) o la necesidad de estar siempre conectados.
Ese trabajo de exploracin y anlisis se plasm en un gran vademcum de las
tecnologas imprescindibles para garantizar la experiencia en el da a da de un
profesional de BBVA. Este compendio se organiz en funcin de experiencias de
usuario. Por ejemplo, qu se necesita para hacer una videoconferencia?, qu servicios deben ofrecer las islas de digitalizacin? Sobre esta base elaboramos el Libro
blanco de la tecnologa, que describe la experiencia mnima que debe garantizarse
en cada uno de los puntos en los que el empleado tiene contacto con la tecnologa.
El desarrollo del libro ha sido decisivo en este proceso de cambio interno. Una conclusin clave fue que las fronteras entre los espacios fsicos y virtuales de trabajo eran
difusas. Tambin observamos que existe una fuerte interrelacin entre espacios y tecnologa, por una parte, y las nuevas formas de hacer para impulsar el cambio, por otra.
Libro blanco de la tecnologa: compendio de la experiencia

tecnolgica y de los requisitos tcnicos necesarios para satisfacerla
3.
Puestos
de
trabajo
4.
5.
6.
Digitalizacin
y movilidad
Salas
de
reuniones
Espacios
comunes
y servicios
7.
8.
9.
Accesos
y parking
Sala
de
tesorera
Espacios
singulares
2.
Entorno colaborativo
y escritorio HPD
1.
Infraestructura tecnolgica
y comunicaciones
318
La infraestructura tecnolgica debe garantizar las necesidades bsicas,

aquello que todos dieron por supuesto durante las entrevistas pero que es fundamental para que todo funcione. Esta infraestructura incluye la conectividad, las
comunicaciones y la inteligencia del propio edificio (cientos de kilmetros de fibra
ptica, miles de kilmetros de cable, miles de tomas de red y sensores, cientos de
antenas Wi-Fi, decenas de cuartos de electrnica, centros de datos distribuidos,
etctera), cuya ejecucin debe ser acometida a la vez que la construccin de las
sedes.
Sedes inteligentes
El objetivo principal de la infraestructura es asegurar las comunicaciones por voz y

datos en cualquier momento y lugar. Pero no es el nico. La evolucin digital nos
conduce a lo que ya se conoce como la internet de las cosas, la segunda revolucin
de internet. En BBVA nos estamos preparando para aprovechar todo su potencial.
Una multitud de sensores de diferentes tipos (presencia, temperatura, hume- dad,
intensidad lumnica, etctera) ya han sido instalados en nuestras sedes, todos
conectados entre s y con un gobierno centralizado para permitir un funcionamiento energtico ms inteligente. Pero tambin sirven para analizar el uso que se
hace de los edificios. La gran cantidad de datos que generan estos sensores nos lleva
a utilizar tcnicas de big data para poder interpretarlos y encontrar patrones o
desviaciones puntuales en determinados parmetros. As, podemos obtener pautas
para mejorar los niveles de servicio y la comodidad de las personas.
En ese traslado hacia las nuevas sedes, no solo se mueven equipamientos y
personas, tambin mucha informacin. La compaa dispone de datos con una
antigedad de dcadas y en papel. Por motivos legales, ese contenido no puede desecharse, pero tampoco encaja dentro del diseo del nuevo entorno digital. Por eso,
se emprendi un ambicioso plan de digitalizacin. De esta manera, conseguimos
ahorrar costes en papel y almacenes, disminuir el tiempo de gestin y ganar nuevas
capacidades en esos procesos.
Para lograr una digitalizacin completa y evitar absolutamente el uso de papel,
diseamos unos espacios denominados islas de digitalizacin, que proporcionan
todos los servicios necesarios para pasar el papel al entorno digital. Se puede as
trabajar con los documentos desde cualquier lugar y compartirlos de una forma ms
gil. Estos lugares tambin permiten imprimir, no se prohbe ni se persigue por
hacerlo, pero se ha observado que esta prctica disminuye exponencialmente cuando
se proponen otros mtodos ms eficientes y sencillos.
De este modo, en la nueva sede corporativa de Madrid se consigui disminuir el
80% del espacio destinado al papel y pasar de un ratio de una impresora personal por
cada 1,5 personas a una por cada cincuenta; con esto se han sustituido miles de
impresoras personales por unos pocos centenares de islas de digitalizacin y se ha
319
reducido drsticamente el impacto medioambiental generado por los cartuchos de

tinta y el uso de toneladas de papel.
Uno de los retos principales a la hora de valorar la tecnologa necesaria en estos
nuevos espacios ms dinmicos y colaborativos son las salas de reuniones. En ellas se
haca especialmente visible la convergencia de los tres aspectos del proyecto: tecnologa, espacios y cultura. Se han planteado soluciones a partir de la propia reserva de las
salas, porque en un mismo proceso es posible reservar salas de y desde cualquier parte
del mundo, vincular servicios a esa reserva (videoconferencia, catering, etctera), invitar a los asistentes y compartir con todos ellos la documentacin asociada a la reunin.
La movilidad demandada por nuestros colaboradores nos exige, de forma virtual,llevar a estas salas de reuniones a las personas que no estn presentes.No solo se
deben garantizar las comunicaciones por telfono o videoconferencia, tambin los
espacios de trabajo digitales deben ser compartidos y permitir la coedicin remota. Disponemos de los sistemas de audioconferencias,
videoconferencias y telepresencia ms avanzados y
E
de soluciones de videollamada colaborativa que resn las salas de
reuniones se hace
especialmente visible ponden a diferentes necesidades.pPara hacer todaconesta
complejidad transparente a las ersonas hemos
la convergencia de
seguido que estos sistemas interoperen y ya es posible
combinar
los tres aspectos del
en una misma reunin una llamada telefproyecto: tecnologa, nica, conmuchosideoos espacios donde la tecnologa
mulHa una v otr conferencia y un hangout.
y
espacios y cultura
timedia est presente, como accesos, auditorios, zonas
comunes, como el vestbulo o la cafetera, salas de tesorera, etctera. Y aunque el diseo de la cartelera digital est condicionado por las
caractersticas propias de cada edificio, los contenidos pueden ser gestionados local y
globalmente para mantener un lenguaje de familia.
En unos aos, todas las pantallas o videowalls informativos dentro de todos
nuestros edificios sern inteligentes y nos mostrarn informacin personalizada que
nos permitir interactuar con ellas de diversas maneras (movimiento, voz, tacto o
los dispositivos que usemos).
Combinando este concepto de escaparate interactivo con los dispositivos de
identificacin de personas y los sistemas de localizacin, podremos decir que no
ser de locos hablar con las paredes en BBVA!
Cada vez es ms comn el uso de pulseras deportivas, relojes que son telfonos,
gafas de realidad aumentada y monitores de nuestras constantes vitales. Estos dispositivos nos proporcionan informacin de nosotros mismos y de nuestro entorno.
Tambin pueden avisar al entorno sobre nuestra propia situacin, una capacidad muy
til en situaciones de emergencia mdica. Ya se han empezado a explorar sus

posibilidades en la vida cotidiana en La Vela. Se est experimentando un nuevo
sistema de acreditacin de visitantes a travs de las Google Glass que permita
simplificar y agilizar el proceso y reducir los tiempos de espera de nuestros visitantes.
320
Tecnologa para los contenidos digitales

y para potenciar un lenguaje de familia
Cartel de
bienvenida
Transmisin
de contenidos
medio
formato
Punto de
interaccin
exterior
Punto de
interaccin
interior
Transmisin
de contenidos
gran formato
6
Orientacin
en el espacio
7
Instalacin
especial
Actualmente, los sistemas de localizacin de interiores se basan en unos complejos balizados. En un par de aos, La Vela tendr conciencia de s misma y de
todo lo que suceda en su interior. Sabr en cada momento dnde est cada persona
y cada objeto. Esto nos permitir, entre otras cuestiones, actuar mejor y ms
gilmente en situaciones de emergencia o evacuacin.
Entorno colaborativo en la nube
El Entorno Colaborativo BBVA es el escritorio de trabajo en el mundo digital.

Cualquier empleado puede acceder a la informacin propia o compartida desde
cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo.
Es una plataforma segura basada en tecnologa de nube que permite un despliegue gil de las soluciones que se necesiten en cada momento. Con un solo clic,
el administrador del Entorno Colaborativo puede poner una nueva aplicacin a
disposicin de los 110.000 empleados de la entidad, que pueden disfrutarla al
321
instante sin necesidad de actualizar la herramienta. Y esto no tiene lmites. La capacidad de procesamiento y almacenamiento de la nube es infinita, sin tener que
desplegar una nueva infraestructura.
Ms all de los detalles tecnolgicos del Entorno, lo ms importante es que para
su diseo se consider la pirmide de necesidades de las personas que iban a usarlo.
Esta pirmide establece una prelacin de prioridades para los diferentes elementos
del Entorno: desde la mera funcin (functional), pasando por su provisin en
cualquier contexto (reliable), la garanta de una experiencia de usuario nica
(usable), el trabajo colaborativo por encima del individual (community), hasta el
disfrute de una experiencia gratificante, en la cima de la pirmide (fun).
En la era digital, los usuarios ya no son solo meros consumidores de informacin, sino que demandan la posibilidad de generarla y compartirla con los dems. En
el diseo del entorno colaborativo se tuvo muy en cuenta el viaje que los profesionales de BBVA van a vivir de consumers a prosumers.
Pirmide de necesidades de los

usuarios del Entorno Colaborativo
Fun
Community
Usable
Reliable
Functional
Otro pilar sobre el que gravita el Entorno Colaborativo es la personalizacin extrema. Pequeos detalles como los mens y las alertas personalizadas, las
secciones configurables y las fotos de perfil de usuario ayudan a crear un sentimiento de propiedad hacia el entorno colaborativo y a autogestionar su propio
escritorio. Adems, la plataforma suministra todos los mecanismos necesarios para
garantizar la confidencialidad de toda la informacin que maneja cada persona,
ofreciendo la capacidad de compartirla segn distintos roles y permisos.
322
Todo el Entorno Colaborativo descansa en el poder de los datos para proporcionar una experiencia nica al usuario. Por ejemplo, el buscador del escritorio web
se basa en algoritmos heursticos que proporcionan resultados segn el patrn de
bsqueda especfico de cada usuario y los aciertos logrados en bsquedas anteriores.
Otro caso es la visualizacin de todos los documentos asociados a
un usuario, filtrados segn los permisos que tenga
quien est buscando. En todo caso, sea cual sea la Todo el Entorno
utilizacin que haga cada usuario del Entorno, todas Colaborativo
sus interacciones quedan registradas y estn disponibles para su anlisis de forma agregada, permitiendo descansa en el
obtener patrones de uso que orientan la creacin de poder de los datos
nuevas funcionalidades.
para proporcionar
Por otro lado, la integracin de la red social en
cada uno de los elementos del Entorno hace realidad una experiencia la
colaboracin entre usuarios en cada funcionalidad. nica al usuario
Desde aportar comentarios a noticias corporativas,
votar a favor de iniciativas propuestas por otras personas o crear comunidades de
inters. El uso integrado de la red social dentro del Entorno materializa un nuevo
modelo de relacin empresa-colaborador y proporciona nuevos canales de
comunicacin entre los propios profesionales. Aparece por primera vez en BBVA el
concepto de comunidad digital.
La versin web del Espacio Colaborativo garantiza el acceso a todas las herramientas que cualquiera puede necesitar en su da a da: correo, directorio,
documentos, noticias, red social BBVA y aplicaciones de gestin. Adems, se puede
compartir y coeditar documentos y disponer de informacin en secciones
personalizadas (Mis tareas o Mis proyectos).
En un mundo hiperconectado, el Entorno Colaborativo acompaa de forma
permanente al profesional de BBVA a travs de un smartphone corporativo con un
ecosistema de apps nativas que ofrecen una funcionalidad equivalente.
As surge el concepto de asistente personal. Es una aplicacin que nos avisa,
por ejemplo, de la hora a la que se debe salir hacia una reunin para llegar a tiempo
dependiendo del trfico. Dicho concepto implica un cambio de rol para un colectivo muy determinado de colaboradores: el concepto tradicional de secretaria
personal ha evolucionado hacia el de asistente de equipo y, gracias a una formacin
especfica en el uso de las nuevas herramientas colaborativas, pueden convertirse
tambin en agentes virales del cambio.
Ser digital o no ser, esa es la cuestin
Para BBVA, la tecnologa es un medio y no un fin en s misma y, por eso, nunca debe
ser smbolo de estatus. El equipamiento que han de tener nuestros colaboradores se
323
plantea en funcin de sus necesidades y no por niveles jerrquicos. Para satisfacerlas,

distinguimos dos ejes principales: movilidad y portabilidad.
La primera se define como el acceso inmediato a la informacin del Entorno
Colaborativo y la conexin tambin inmediata con tus compaeros. Por eso, los
dispositivos mviles (tablets y smartphones) son el equipamiento escogido para todos los empleados.
Para BBVA, la tecnologa es un medio y no un

fin en s misma y, por eso, nunca debe ser smbolo
de estatus
La portabilidad, en cambio, es entendida como el acceso desde fuera del
centro de trabajo a aquellos sistemas que manejan informacin sensible y restringida. Este acceso debe contar con todas las garantas de seguridad, tanto en la
autenticacin como en la transmisin de datos, lo que se consigue con los filtros de
seguridad adecuados, cifrado y la virtualizacin de las aplicaciones. Las personas
con esta necesidad reciben modernos ultrabooks. El ordenador de sobre- mesa queda
como el equipamiento adecuado para aquellos otros que no tienen necesidad de
utilizar esos sistemas ms que cuando estn en su puesto de trabajo.
Tampoco podemos ser ajenos al fenmeno BYOD. Se han establecido mecanismos para que los dispositivos personales (smartphones y tablets) puedan entrar de
forma segura a los entornos de trabajo mediante la instalacin de sistemas de
autenticacin y encriptacin de la informacin.
Una vez definido el equipamiento para cada persona, se convierte en una prioridad que pueda aprovechar al mximo su potencial. Y eso es imposible sin un
cambio de actitud personal hacia la tecnologa. Ser ciudadanos del mundo digital
obliga a tener una identidad digital coherente entre los valores personales y
profesionales. Ser digital hoy en da no es una eleccin en el entorno profesional, es
una obligacin para el presente y el futuro.
Para desarrollar esa identidad es fundamental trabajar en dos sentidos. En primer lugar, es esencial manejar el hardware y el software de ese equipamiento como
un nativo digital. Las nuevas herramientas de la era digital generan profesionales
ms independientes, pero tambin exigen ms preparacin. Hay que autogestionar la
seguridad de la informacin personal y profesional, controlar la propia imagen en las
redes sociales, manejar la edicin de archivos, conocer la utilidad de las aplicaciones mviles, etctera. Y en segundo lugar, exige desarrollar nuevas aptitudes,
como la escucha activa, trabajar el pensamiento crtico o ser capaces de comunicar
asertivamente, entre otras.
Para facilitar el camino de cada uno de los colaboradores, en BBVA realizamos
acciones formativas especficas. El servicio de soporte tcnico se ubica en distintos
stands en zonas comunes muy visibles que denominamos Smart Techs. Estos
324
espacios siempre estn abiertos y disponibles para atender consultas o incidencias,

tanto sobre los dispositivos como de las herramientas informticas.
Estos nuevos espacios tcnicos son realmente eficaces por muchas razones. Las
personas son bastante ms receptivas a los consejos y la formacin cuando son ellas
las que, de forma voluntaria, se acercan a estos stands. Los resultados de esa
enseanza se comparten despus en nuestras comunidades del conocimien- to; as,
otros compaeros encuentran soluciones a los mismos problemas.
Pero yendo an ms lejos, el propio medio digital pasa a ser un punto de soporte
tcnico. Hemos lanzado un portal de ayuda donde tcnicos y usuarios pueden
publicar y consultar tutoriales. Adems, creamos una comunidad en la red social de
BBVA, donde los empleados pueden proponer sugerencias o resolver problemas. Las
consultas en esta comunidad se han incrementado exponencialmente desde el
mismo da del lanzamiento, disminuyendo las actuaciones del servicio de soporte
oficial; un buen indicador de la colaboracin que pone de manifiesto que el
proceso de conversin ya ha comenzado y es imparable.
Nuestro vnculo comn:

la cultura corporativa
Se han escrito multitud de pginas sobre la inteligencia colectiva, todas con un

denominador comn: el conocimiento es el activo ms importante de las organizaciones. Esta afirmacin cobra si cabe una mayor relevancia en la actualidad,
porque el conocimiento es el motor impulsor de todas las tecnologas nacientes.
Sin embargo, tal y como seala George Pr, la colaboracin es clave para que el
conocimiento que se genera en la mente de alguien adquiera valor aadido al ser
procesado tambin por otros, lo que da lugar a nuevos estadios de conocimiento.
Este es el fundamento de cualquier trabajo colaborativo.7
Las tecnologas de la informacin permiten gestionar el conocimiento, pero su
disponibilidad no garantiza nada por s misma. La clave radica en lograr que las
personas quieran colaborar entre ellas. Tiene mucho ms que ver con un cambio de
mentalidad, un cambio cultural, que con plataformas informticas.
Precisamente por eso, es necesario establecer en la empresa un marco que
favorezca y propicie esta forma nueva de trabajo. Ahora bien, para ser realmente
efectivo y conseguir que el espritu colaborativo forme parte de la esencia de la
organizacin, este marco debe estar perfectamente alineado con la cultura corporativa, y ser coherente y consistente con esta.
El impulso del trabajo colaborativo ha sido el norte de todas nuestras actuaciones desde que comenzamos esta andadura a mediados de 2008. Desde entonces, y de
forma paulatina, hemos venido adaptando nuestra cultura corporativa, siempre desde
la visin que compartimos como organizacin: En BBVA trabajamos por un futuro
mejor para las personas.
325
Proporcionar la mejor experiencia al cliente
La combinacin de nuevas tecnologas, como los big gata, la computacin en

la nube, la inteligencia artificial y los dispositivos inteligentes, permite generar
modelos predictivos para diversificar y personalizar la oferta de servicios y hacerla
llegar a los consumidores de forma efectiva. Crear y distribuir un excelente producto
o servicio no es suficiente. Hay que satisfacer tambin las necesidades emocionales
de los clientes con una experiencia que supere sus expectativas.
Gracias a la viralidad de las redes sociales, las empresas digitales han convertido una experiencia de usuario satisfactoria en un movimiento global a favor de sus
intereses. Tradicionalmente, un cliente satisfecho contaba su experiencia a menos
de la mitad de las personas que lo haca uno insatisfecho. Internet permite que
ambos puedan llegar a millones de consumidores potenciales.
La experiencia del cliente es clave y su diseo se convierte en una funcin estratgica dentro de una compaa. En la ltima dcada, el diseo ha pasado de ser un
elemento meramente esttico a guiar todas las actividades de una compaa digital
exitosa, comenzando por la propia conceptualizacin del servicio. Para proporcionar
al cliente la mejor experiencia es indispensable entender muy bien sus comportamientos y motivaciones. Se deben aadir al saber hacer tradicional disciplinas hasta
ahora no consideradas, como la antropologa, la sociologa y la psicologa.
Es evidente que para cubrir tantas disciplinas juntas se necesita un equipo de personas con el talento adecuado y capaz de trabajar colaborativamente. Alinear a todos
los profesionales de este equipo multidisciplinar hacia un objetivo comn requiere
una organizacin del trabajo rigurosa y un proceso de toma de decisiones consensuado, basado en datos y observaciones contrastadas. Las metodologas de Design
Thinking son las ms apropiadas en este caso. El recorrido metodolgico empieza
por aflorar en el interior del cliente (conseguir conocer lo que dice, hace, piensa,
siente y, finalmente, cree), contina por generar un amplio abanico de alternativas
creativas para llegar a l y termina seleccionando objetivamente la ptima.
Cuando el diseo de la experiencia a ofrecer a los clientes est terminado, es
necesario hacerlo realidad. En la construccin de productos o servicios digitales se
requieren perfiles tcnicos en mltiples especialidades (seguridad, datos, lenguajes
de programacin, etctera) Tradicionalmente, los departamentos de tecnologa han
trabajado en fases secuenciales que no se solapan: diseo tcnico, programacin,
pruebas, despliegue Este enfoque ha dejado de ser aceptable porque no proporciona la
agilidad de respuesta que el nuevo mercado requiere.
En la era digital todo sucede en tiempo real. En este marco de inmediatez, los
retrasos en el desarrollo de la solucin de diseo ptima elegida no son una opcin.
La lentitud en el lanzamiento de un producto puede sacar del mercado a la
compaa que lo lideraba, al igual que responder tarde a un cliente puede terminar
con su fidelidad a la marca.
326
Para ganar agilidad, la construccin de la experiencia deseada debe dividirse

en bloques que agrupen funcionalidades del producto que sean apreciadas como algo
valioso por el cliente. Esta divisin permite que varios equipos pequeos de
desarrollo puedan trabajar en paralelo y de forma muy rpida. El producto final se
construye por medio de aproximaciones sucesivas que son mejoradas con el
feedback del cliente al final de cada iteracin. Estos equipos deben funcionar de
forma colaborativa, en ciclos cortos y siendo conscientes de que tienen responsabilidad directa en la satisfaccin final del cliente en cada decisin que toman.
En el mbito del desarrollo de software, las metodologas derivadas de la filosofa
Agile, como por ejemplo Scrum, encajan perfectamente con esas nuevas necesidades
de organizacin del trabajo, mucho ms dinmicas.
Esta estructuracin por equipos y la definicin de los bloques de trabajo es, sin
duda, el aspecto ms complejo en todo el proceso de cambio hacia unas nuevas
formas de trabajo. Para que funcionen, no pueden limitarse solo a un cambio en la
configuracin de la organizacin, sino que debe producirse un cambio de
mentalidad y de comportamiento en todos los colaboradores. Una consecuencia de
este nuevo camino de diseo y construccin es que el empoderamiento surge de
forma natural, porque el equipo multidisciplinar ha ido tomando multitud
de decisiones que son estratgicas en la
creacin de una experiencia que entusiasme al cliente.
La presencia de todas las disciplinas durante las diversas fases de diseo
y construccin del producto o servicio
garantiza una respuesta gil y coordinada a los cambios requeridos en cada
iteracin. Cuanta ms gente adopte este
tipo de dinmicas de trabajo coDiseno de la sala colaborativa para proyectos
laborativo en una organizacin, mayor
Agile
ser
su capacidad para sincronizar sus
y de Design Thinking con personas que se encuentran
ritmos de entrega. As, poco a poco, se
en distintas localizaciones
va construyendo una organizacin ms dinmica, que gradualmente se transforma
en una verdadera empresa digital.
Es evidente que estas nuevas metodologas de trabajo requieren nuevos entornos
para poder hacerlas posibles de forma cmoda y efectiva. En BBVA hemos diseado Salas Colaborativas especficas para trabajar con metodologas de Design Thinking y
Agile. Son lugares multifuncionales en el mundo fsico y en el digital que permiten
unir en el mismo espacio a personas con mltiples disciplinas que trabajan en el
mismo proyecto aunque se encuentren en distintos edificios o ciudades.
La Sala Colaborativa va mucho ms all de una sala con medios audiovisuales y
de videoconferencia. Est concebida como un living lab, en constante evolucin,
donde se puede experimentar con diferentes herramientas tecnolgicas, como
327
pizarras digitales y configuraciones de mobiliario, para encontrar la que mejor se

adapte a las necesidades particulares de cada proyecto. Las personas del proyecto
que estn alejadas pueden escribir sobre la misma pizarra y en los mismos papeles, como si estuvieran fsicamente junto al resto de sus compaeros de equipo en
la misma sala.Otra ventaja aadida es que no es necesario montar y desmontar la
sala para cada uno de los proyectos en los que se est trabajando, como ocurre
habitualmente con los medios fsicos (paneles o pizarras). El contenido generado
durante la sesin de forma colaborativa queda guardado en la nube hasta la siguiente cita del equipo de proyecto.
Pasin por las personas
No es fcil adoptar nuevos hbitos de trabajo, pero es perfectamente posible. La

ciencia ha demostrado que el cerebro contina creando nuevas vas neurales y modificando las ya existentes con el fin de adaptarse a nuevas experiencias, aprender y
crear nuevos recuerdos.
Pero para que el proceso de cambio cobre el impulso necesario no basta con
que cada persona modifique sus hbitos. Adems, es preciso conformar los
equipos de trabajo que van a servir de referencia al resto de la organizacin.
A la hora de crear equipos multidisciplinares de trabajo, el hecho de contar con
procesos globales de Gestin de Personas ha sido, sin duda, de mucha ayuda. Pero
tan importante como conseguir un adecuado nivel de conocimiento de cada profesional, es crear las oportunidades necesarias para que sean las propias personas
las que den un paso al frente y soliciten formar parte
de esos equipos. En este sentido, la herramienta de job
posting interno de BBVA, denominada Apntate, ha

Apntate, la
favorecido notablemente la movilidad del talento
herramienta de job
dentro de la compaa. Son las personas quienes soli-
posting interno de
BBVA, ha favorecido citan, en primera instancia, incorporarse a los nuevos
equipos, tras comprobar, por s mismas a travs de
notablemente
la propia plataforma, que tienen el perfil adecuado.
la movilidad del
Siempre que sea posible, en BBVA, por principio, pritalento dentro
ma el desarrollo interno sobre la contratacin externa.
de la compaa
Por otra parte, la rapidez con la que evoluciona el
entorno exige el aprendizaje permanente para garantizar

la competitividad, tanto de las organizaciones como de las personas. Es clave poner
a disposicin de cada profesional los medios que precisa para gestionar de manera autnoma su propio plan de desarrollo y darle acceso a los mejores recursos formativos.
BBVA tiene un esquema que combina formacin altamente especializada con
otra ms de corte generalista, dirigida a todo el grupo; en ambos casos, es impar- tida
siempre por centros de primer nivel, como Wharton, Chicago Booth, Babson
328
College, The Aspen Institute Espaa, IESE, LECE, TEC de Monterrey o el CFA
Institute, por citar algunos.
BBVA apuesta por una combinacin de canales formativos, con el e-learning
como herramienta de acceso universal que permite un sistema educativo flexible y
autogestionable, y que da a nuestro profesional la capacidad de determinar el
alcance y ritmo de su propia formacin.
Dentro de este esquema, un elemento que emerge como recurso alternativo para
aquellos aspectos difciles de abordar con los medios tradicionales son los MOOC
(Massive Online Open Courses),en espaol COMA,(Cursos Online Masivos Abiertos).
Esta tipologa de formacin, que ya se
est probando en BBVA, est llamada a BBVA apuesta por una
ser una herramienta revolucionaria de la
educacin de las prximas dcadas.
combinacin de canales
formativos, con el e-learning
como herramienta de acceso
Adems, y con el objetivo de difundir
ideas inspiradoras que merecen la pena

ser conocidas,invitamos a todos nuestros
equipos a conferencias de corte diverso; universal que permite un
entre las que el Grupo ha puesto en sistema educativo flexible
marcha, destacan los ciclos TEDxBBVA,
Fronteras del Conocimiento, BBVA Research, Business Traveler y OpenMind. El talento se alimenta de acciones intelectuales de calidad.
Las emociones son otro de los pilares en cualquier proceso de transformacin y
conocimiento. Si las sensaciones hacia cualquier proceso de cambio son positivas,
tu capacidad para aprender y adoptar nuevas formas de relacin y trabajo es mayor
(10). Esta circunstancia, unida a la plasticidad del cerebro, implica que la
inteligencia emocional, como habilidad, puede ser aprendida.
Si la educacin es un proceso de aprendizaje para la vida, la educacin emocional resulta imprescindible porque contribuye al bienestar personal y permite
comprender mejor de dnde surgen las verdaderas limitaciones de cada persona.
Los beneficios de una gestin emocional adecuada son muy importantes.Diversos
estudios han establecido que las habilidades emocionales son dos veces ms efectivas
para obtener resultados excelentes que el intelecto y la experiencia. La inteligencia
emocional crea mejores lderes y ayuda a apuntalar el compromiso de los equipos.
En la era del conocimiento, el engagement o compromiso se abre paso como una
filosofa de gestin clave para impulsar la competitividad, el rendimiento sostenible
y el cambio. Numerosas empresas de primer nivel han creado ya la figura del chief
engagement officer, conscientes de la necesidad de contar con entornos laborales que
les siten como un best place to work.
Los individuos que estn a gusto en su empresa son ms productivos. Se trata,
por tanto, de generar un entorno en el que las personas se sientan reconocidas y
puedan desarrollar todo su potencial y creatividad. Que encuentren sentido a la
actividad que desarrollan y se sientan orgullosas de la empresa en la que trabajan.
329
En BBVA consideramos fundamental que nuestros equipos estn comprometidos

e ilusionados con nuestro proyecto de empresa. Por ello, desde hace tiempo ponemos
especial atencin en el mbito emocional de la relacin laboral, con el objetivo de
que las personas se sientan valoradas y reconocidas. Adicionalmente, facilitamos que
puedan contribuir al progreso de la sociedad tomando parte en las acciones de voluntariado corporativo. Toda esta preocupacin por nuestros equipos, que se desarrolla
en el marco de un programa corporativo denominado Pasin por las Personas, ha
llevado a BBVA a ser una de las veinticinco mejores multinacionales para trabajar en
el mundo en 2013, segn la prestigiosa compaa consultora Great Place to Work.
Lderes de la transformacin
En BBVA hemos intentado que el proceso de adopcin de las nuevas formas de trabajo
tenga un respaldo muy explcito y constante y muestre resultados lo antes posible.
Para movilizar a la organizacin, la primera accin que se efectu fue un importante ejercicio de divulgacin y sensibilizacin, especialmente con todos aquellos
que dirigen personas. Ellos son los principales agentes del cambio y deben dar
ejemplo. Este despliegue se realiz bajo el concepto creativo Make it happen! e involucr, con distinto grado de intensidad, a todos los profesionales de BBVA.
Dada la relevancia de los smbolos en los procesos de cambio, en 2010 nos convertimos en la primera empresa europea en facilitar una tablet como herramienta
de trabajo a todo su equipo directivo, sentando las bases del concepto paperless.
Todo este proceso se reforz, en paralelo, con distintas acciones encaminadas a potenciar un estilo de liderazgo ms participativo e innovador, romper las estructuras departamentales tradicionales y favorecer una comunicacin ms abierta y colaborativa.
Para conseguir una comunicacin ms abierta y participativa con ayuda de las
personas, pusimos en marcha la plataforma interna Ask&Vote, un canal digital que
permite formular cualquier tipo de pregunta a la alta direccin del Grupo, as como
votar y comentar las existentes. Trimestralmente, es el propio consejero delegado
quien, a travs de un webinar, da respuesta a las cuestiones que ms inters han
suscitado a los profesionales del banco.
Es imprescindible ayudar a las personas a que puedan adquirir nuevos conocimientos, desenvolverse con soltura en los entornos digitales y desarrollar nuevas
habilidades como la escucha activa, el pensamiento crtico y la colaboracin, y
tambin apoyarles para que pongan en prctica las lecciones aprendidas como medio para generar nuevos hbitos de comportamiento.
No todas las personas son igualmente proclives a aceptar los cambios y adoptar
la tecnologa. La misma distribucin psicogrfica que realizaba Geoffey Moore en
su libro Crossing the Chasm, al hablar de los aspectos especficos de la comercializacin de productos de alta tecnologa durante su perodo inicial de arranque, se
produce, en mayor o menor medida, en las organizaciones.
330
Precisamente por ello, este cambio en las formas de trabajo y de mentalidad se

ha realizado bajo una aproximacin inclusiva que contempla las necesidades de todas las personas de nuestra organizacin. Tal y como se ha indicado anteriormente,
la tecnologa, por s misma, no cambia a las empresas, pero es un potente catalizador. Son los individuos, y muy especialmente todos aquellos que ocupan puestos de
responsabilidad, quienes hacen realidad el proceso de cambio y conforman, a travs
del ejemplo, una cultura ms abierta, colaborativa e innovadora.
El Entorno Colaborativo de BBVA, que ya hemos descrito, supone un cambio
cultural relevante porque potencia un modelo de relacin ms transparente: todos
sabemos lo que todos hacen; la gestin del conocimiento se hace, por fin, efectiva:
desde la puesta en marcha de este entorno se han compartido ms de once millones
de documentos y el crecimiento muestra una tendencia exponencial.
Un elemento clave de esta plataforma son las comunidades del conocimiento,
que estn integradas con el resto de nuestras herramientas colaborativas. Su despliegue, que comenz en enero de 2013, se est realizando de manera progresiva.
Formar parte de la comunidad BBVA es un acto voluntario. En septiembre de 2014,
73.000 profesionales tenan acceso a las comunidades de conocimiento; de todos
ellos, 21.500 haban creado ya su perfil y las empleaban de manera activa.
El trabajo colaborativo no se limita al mbito interno, sino que va ms all de la
propia compaa. A modo de ejemplo, se puede citar el BBVA Innvova Challenge Big
Data, un evento del que pueden formar parte desarrolladores de todo el mundo para
crear aplicaciones, servicios y contenidos a partir de millones de datos annimos de
transacciones con tarjeta. Esta iniciativa, pionera en Espaa y Mxico, supone un ejercicio de innovacin abierta que nos ha acercado a nuevas ideas y talento.
Nmero de documentos compartidos en la nube
120.000.000
9.000.000
6.000.000
3.000.000
0
1/01/2013
1/07/2013
1/01/2014
1/07/2014
331
Avanzar hacia un banco cada da ms digital tambin supone transformar la

informacin sobre nuestros propios profesionales en conocimiento til. En BBVA,
nuestros equipos de recursos humanos ya estn trabajando con tcnicas de HR
Analytics, con las que desarrollan proyectos como modelos predictivos para prever
la escasez de perfiles clave en el futuro cercano. El objetivo final de estos estudios es
determinar los perfiles profesionales y los estilos de liderazgo que mayor valor
aportan al cliente y al negocio.
La reinvencin de BBVA para afrontar la era digital est en marcha. Y supone
una transformacin completa del grupo. Sin duda, la mejora radical de las capacidades tecnolgicas es indispensable en el proceso. Pero se trata de una condicin
necesaria, no suficiente; la clave del xito est en el mbito cultural. Es preciso
realizar una transformacin profunda en la forma de trabajar en todos los mbitos de
la organizacin. Las nuevas sedes de BBVA se convierten en una herramienta
poderosa para impulsar esta transformacin, favoreciendo el cambio en los marcos
mentales de las personas, tanto a travs del trabajo diario como de su impacto
simblico. En este sentido, La Vela, como los otros edificios corporativos de ltima
generacin, transmite, tanto dentro como fuera de la organizacin, nuestra voluntad
de liderar la transformacin de la industria financiera, a la vez que contribuye de
manera efectiva a dicha transformacin.
El equipo Nuevas Sedes BBVA, autor de este articulo,

esta compuesto por Ivn ARGELLES CARRALERO
(Observatorio Lean y Nuevas Formas de Trabajo), Gloria
LAMAS RULL (Directora de la Ciudad BBVA), Beatriz
LARA BARTOLOM (Directora de Transformacin
Corporativa), Susana LPEZ ARIAS (Directora Proyecto
Nueva Sede Corporativa), Beln PISERRA de CASTRO
(Directora de Inmuebles y Servicios Corporativos) y
Alfonso ZULAICA ALFONSO (Director de Cultura
Corporativa).
Notas
1
Las formulaciones estrategicas y
332
las actuaciones que se describen

en este articulo son fruto del
conocimiento y el esfuerzo de
cientos de personas de BBVA,
que estan comprometidas con
el desarrollo de las Nuevas
Formas de Trabajo en BBVA. Los
autores son miembros de ese
gran equipo que ha contribuido,
desde su area de competencia, a
este proyecto y quieren expresar,
en especial, su agradecimiento
a Juan F. Cia, David Zafrilla,
ngel Galvan, Abdallah Aberouch
y Carlos Benitez Donoso por su
valiosa ayuda.
3
Quisieramos expresar
nuestro reconocimiento por
el trabajo que estan realizando
y nuestro agradecimiento
por compartirlo con el equipo
de Nuevas formas de Trabajo de
BBVA. Las visitas a las sedes
corporativas de Apple, Cisco, IBM,
Microsoft, Telefonica, Repsol,
Google, SRI, Commonwealth Bank
of Australia, MacQuarie Bank,
Zara, etcetera, nos han ayudado en
nuestra reflexion.
2
Matematicamente, el trabajo
colaborativo se puede formular
como Nx [2 (N-1) - 1], la suma
de las interacciones entre N
personas. Pongamos un ejemplo:
cinco personas son capaces
de generar cinco ideas de
forma individualizada. Cuando
trabajan en equipo, son capaces
de generar diez ideas, fruto de
las interacciones de todos con
todos. Sin embargo, cuando lo
hacen de forma colaborativa
pueden trabajar simultaneamente
tanto de forma aislada como en
parejas, en grupos de tres, cuatro
e incluso los cinco a la vez.
De esta forma la suma de sus
interacciones totales es setenta
y cinco.
4
Certificaciones LEED: Campus
BBVA en Madrid, Espana (Oro
2012); Sede BBVA en Asuncion,
Paraguay (Plata 2010); Oro en
Estados Unidos en 5576 Grove
Blvd. (Hoover), 430 NM Hwy 528
(Bernalillo), 8333 Douglas Ave.
(Dallas), 2200 Post Oak Blvd
(Houston), 2640 E. Harmony Rd.
(Fort Collins), 15580 E. 104th
Ave. (Commerce City), 2707
W.
Lake Houston Pkwy (Kingwood),
y 4868 Garth Road (Baytown);
Plata 2012 en 10923 E. Baseline
Road (Mesa, EE UU) y el
Certificado 2013 en 1703 West
5th Street (Austin, EE UU).
5
Certificacion ISO 14001 en
Espana: Castellana 81 (Madrid),
Gran Via 1 (Bilbao), San
Nicolas 4 (Bilbao), Recoletos 10
(Madrid), Plaza de Santa
Barbara 2 (Madrid), Manoteras 20
(ICh) (Madrid), F. Mompou 5 (LTI) (Madrid), Pza. Catalunya
5 (Barcelona), M Tubau 10
(LT-II) (Madrid), Batanes 3
(Tres Cantos), Santa Barbara 1
(Madrid), Gran Via 12 (Bilbao),
Alcala 17 (Madrid), Isla Sicilia
3 (Madrid), Clara del Rey 26
(Madrid), La Palmera 61-63
(Sevilla), Pza. Ayuntamiento 9
(Valencia), Campus BBVA (La
Moraleja), Isabel Colbrand 4,
Castellana 79, Rambla dEgara
350 (Terrassa), Monforte de
Lemos s.n. (Vaguada) y Ciudad
BBVA (Fase I).Certificaciones
en otras geografias: ISO 14001
en Buenos Aires, Argentina;
Venezuela 538-540, Reconquista
199, Reconquista 40, Maip 356,
Reconquista 281, Alsina 1717 y
sesenta oficinas mas.
6
El termino descubridores
puede tener una posible
connotacion negativa en otras
geografias, por lo que cada pais ha
elegido la denominacion que
estima mas oportuna (pioneros,
facilitadores, etcetera).
7
George Por definio el fenomeno de
la inteligencia colectiva como
la capacidad de las comunidades
humanas de evolucionar hacia
un orden de una complejidad y
armonia mayor, tanto por medio de
mecanismos de innovacion, como
de diferenciacion e integracion,
competencia y colaboracion
<http://blogofcollectiveintelligence.
com/author/coevolvingwithyou/>
Bibliografa
333
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IFTF, Institute for the Future.
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<http://www.iftf.org/ourwork/people-technology/
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the-future-of-work>
B. D. Johnson, Screen Future.

The Future of Entertainment,
Computing, and the Devices We
Love, China. Intel Corporation,
2010.
K. Sheridan, Building a Magnetic

Culture. How to Attack and Retain
Top Talent to Create an Engaged,
Productive Workforce,
McGraw-Hill, 2012.
D. Kahneman (premio Nobel de

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Giroux, 2011.
C.Taylor, Walking the Talk.

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Random House Business Books,
2006.
D. Kelley y T. Kelley, Creative

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Harvard Business Review Press,
2004.
G.A. Moore, Crossing the Chasm,
HarperBusiness, 1991.
334
Liderazgo,
estrategia y gestin
335
Nivel de apoyo segn cargo en iniciativas

de negocios digitales (2013)
Apoyan:
No apoyan:
Son los promotores
No estn vinculados
Estn directamente vinculados
No apoyan
CEO
CIO
(Consejero delegado)
(Director de tecnologa)
63%
45%
37%
55%
37
%
54%
2012
46%
63
%
25%
75%
CMO
(Director de
marketing)
CFO
(Director
nanciero)
Consejo
de administracin
Fuente: McKinsey Global Institute
336
Factores que
impiden
la innovacin en las empresas (2007)
Porcentajes
de respuestas
Ejecutivos
40%
Profesionales
22%
No tenemos personas su cientes
para el tipo de innovacin deseada
27%
25%
18%
17%
Las personas son las

adecuadas pero los lderes
no estimulan la innovacin
Innovar no est
entre nuestras funciones
30%
Tenemos las personas
adecuadas pero la cultura de la
empresa impide la innovacin
12%
Innovacin
Fuente: McKinsey Global Survey on Innovation
337
Empresas con
crecimiento rpido*
en Europa (2012)
*Expansin del empleo superior al 10% anual
Nmero de empresas de
rpido crecimiento
Empleo en empresas de
rpido crecimiento
3.074
Hungra
278.234
3.012
Portugal
229.032
2.718
Bulgaria
232.870
2.634
Blgica 179.480
2.503
Austria
175.377
1.000
Letonia
69.067
2.444
Noruega
147.603
2.060
Eslovaquia
205.165
1.972
Dinamarca
134.963
1.080
Chipre
55.426
546
Eslovenia
38.309
164
Malta
11.895
430
Estonia
34.099
1.945
Finlandia
121.704
1.254
Rumana
177.120
404
Luxemburgo
21.908
1.856
Lituania
144.389
Fuente: Eurostat
338
= 10.000 empleados
5.407
Repblica Checa
580.315
7.420
Holanda
5.042
Suecia
344.081
520.504
7.715
Polonia
840.430
9.509
Espaa
682.501
11.677
Italia
735.808
339
Creacin y desaparicin
de empresas en Europa (2011)
Nmero de empresas
Porcentaje sobre el total

de empresas activas en cada pas
Creacin
Creacin
Desaparicin
Desaparicin
RIP
%
11,02%
328.117
Francia
193.351
6,49%
6,67%
264.671
Italia
304.187
7,66%
8,66%
258.661
Alemania
246.552
8,26%
7,98%
243.800
Espaa
288.547
9,44%
12,39%
104.996
Portugal
204.239
24,10%
10,55%
104.479
Repblica Checa
83.589
8,44%
11,01%
101.519
Holanda
65.957
7,16%
9,98%
55.676
Hungra
67.981
12,19%
10,84%
43.988
Rumana
35.433
8,73%
10,96%
35.061
Bulgaria
39.183
12,25%
23,71%
31.299
Lituania
67.902
51,45%
5,25%
28.601
Blgica
18.111
3,32%
12,09%
26.365
Dinamarca
25.592
11,74%
6,17%
20.952
Austria
21.602
6,36%
19,19%
16.880
Letonia
15.543
17,67%
10,16%
12.746
Eslovenia
8.800
7,02%
6,27%
11.847
Irlanda
12.611
6,67%
Fuente: Eurostat
340
Las 100 empresas de mayor brand value

en el mundo por sector econmico (2013)
1
Tecnologa
Empresas diversi cadas
15
Tabaco
Automocin
Restauracin
16
Transporte
Servicios nancieros
10
Telecomunicaciones
17
Equipo pesado
Bienes de consumo empaquetados
11
Medios
18
Gas y petrleo
Bebidas
12
Textil
19
Servicios para empresas
Artculos de lujo
13
Bebidas alcohlicas
20
Industria aeroespacial
Comercio minorista
14
Ocio
Nmero de
Valor de la empresa 19
empresas
488
(miles de millones de
dlares)
488
154
5
122
124
98
11
12
14
69
8
9
55
10
44
11
38
2
16
4
2
18
14
2
6
1
52
14
23
17
16
2
13
15
17
15
1
2
19
28
12
33
3
10
1
2
Fuente: Forbes
Pases
Ch
ina
R
Un eino
i do
EE
UU
Empresas ms grandes del mundo

por capitalizacin burstil por pas y sector (2000-2014)
General Electric
ExxonMobil
PetroChina
Cisco Systems
General Electric
ExxonMobil
ExxonMobil
Microsoft
Microsoft
P zer
Citigroup
ICBC
Microsoft
BP
Apple Inc.
2000
2006
2010
342
H
y s ardw
oft ar
wa e
re
o
Ba
nc
Fa
rm
ac
u
tic
o
Mi
no
ris
ta
G
pe as y
tr
leo
Co
ng
lom
era
do
So
ftw
are
Sectores
Apple Inc.
Apple Inc.
Apple Inc.
ExxonMobil
ExxonMobil
ExxonMobil
PetroChina
Berkshire Hathaway
Microsoft
Microsoft
PetroChina
Google
IBM
Walmart
Berkshire Hathaway
2012
2013
2014
Fuente: FT Global 500
343
Valor de mercado de las empresas

tecnolgicas ms grandes del mundo (2013)
Posicin en el ranking global del top 100:

1
2
4
5
Apple
Microsoft
IBM
Google
Intel
Ericsson
Samsung
Cisco
9
12
13
21
31
33
36
Oracle
SAP
Hewlett-Packard
Amazon
Facebook
57
59
Canon
eBay
63
72
80
84
90
Nintendo
Nokia
Sony
Dell 8
Valor de las empresas

(miles de millones de dlares)
90
84
104,3
80
56,7
5,9
72
50,7
6,4
6,6
47,3
7,0
8,0
6
3
30,9
8,5
29,5
8,7
27,0
9
13,7
14,7
15,3
19,6
26,9
57
12
36
13
33
21
31
344
C
recimiento del valor de las empresas (2012-2013)
2
0
53
26
44
3
28
-4
14
4
-11
-16
-55
-39
1
12
13
21
31
33
36
57
59
63
72
-20 -23 -35

80
84
90
Ingresos de las empresas

(miles de millones de dlares)
90
156,5
84
80
4
77,8
56,9
34,6
104,5
69,5
5
72
43,5
38,8
63
7,6
53,3
6,3
41,8
59
5,1
181,0
48,6
20,3
37,2
60,6
57
12
119,9
13
36
21
33
31
Fuente: Forbes
345
346
Gobernanza y gestin del

cambio en la empresa del siglo XXI
William M. Klepper
El profesor Klepper presenta varios casos de estudio en el contexto de la gobernanza corporativa y la gestion del cambio de empresas que se enfrentaron a
un deterioro de su ciclo de negocio y cuyos consejeros delegados se vieron en
la obligacion de liderar un cambio. Su argumento central es que el estilo del
consejero delegado debe encajar con el del negocio en cada momento de su
ciclo, y que el consejo de administracion necesita intervenir de forma activa
para ayudarle a cerrar posibles brechas entre sus habilidades/estilo y los requerimientos de la compania.
Debido a lo cambiante de los ciclos de negocios, resulta imperativo que los
consejos de administracion evalen continuamente el liderazgo y la estrategia
de la compania. Esto ayuda al negocio en todas sus etapas y puede contribuir
a regular las relaciones entre el consejo de administracion y el consejero
delegado. Klepper sostiene que el progreso y el cambio son esenciales para
la empresa del futuro. Para conseguirlos, el consejo de administracion y el
consejero delegado deben acordar un contrato social de valores compartidos,
compromiso con los stakeholders, gestion del riesgo y transparencia. Esto
proporciona la base para adecuar la estrategia y alineamiento de su sistema de
negocio al paso del tiempo. Los consejos de administracion deben vigilar que la
agenda, las practicas y el estilo del consejero delegado sean los adecuados para
cada etapa del negocio.
William M. Klepper
Columbia Business School
William M. Klepper ensea Liderazgo Ejecutivo en el programa de MBA de

la Columbia Business School desde 1996. Es director del equipo docente del
programa de colaboracin entre la Universidad de Columbia y el foro anual
Financial Times (FT)/Outstanding Directors Exchange (ODX). En dicho foro
presenta cada ao un caso de estudio de gobernanza sobre una compaa del
siglo xxi, los ltimos han sido P&G (2013), HP (2012) y BP (2011). Su libro
The CEO's Boss: Tough Love in the Boardroom, publicado en 2010 por Columbia
University Press, fue seleccionado en diciembre de ese mismo ao como uno de
los cinco mejores libros por el portal livemint.com, del Wall Street Journal.

Desarrollar el
contrato social
Practicar el amor
exigente
La colaboracion entre el
consejo de administracion y
el consejero delegado no
puede basarse solo en buenas
intenciones; ha de estar
definida por una declaracion
explicita de las creencias y
conductas que son esenciales
para la voluntad general de
la empresa. Los consejos
de administracion deberian
compartir una serie de
compromisos con el consejero
delegado: compromiso con
valores, con la evaluacion de
riesgos y compromiso con la
superacion continua.
Abordar las realidades del

ejercicio del consejero
delegado con las dosis
apropiadas de amor exigente
antes de que la compania y el
consejero delegado se
vuelvan disfuncionales.
Los consejos de
administracion
pueden aprender de quienes
se dedican a estudiar el
rendimiento del consejero
delegado, el rendimiento
de la compania y los
comportamientos de liderazgo
disfuncionales. Aprovechar
estas investigaciones puede
ayudar a la empresa a
prosperar en todas las etapas
de su ciclo de negocio.
Perseguir la congruencia
Si se llega a la conclusion
de que el consejero
delegado no es capaz de
adaptarse al ciclo de negocio
cambiante, el consejo de
administracion tiene que
entender su contexto y su
proposito estrategico, es
decir, su estrategia, antes de
emprender la seleccion de un
nuevo consejero delegado.
Ha de determinar la posicion
y la agenda, las practicas de la
compania y el estilo que debe
tener el consejero delegado,
e identificar brechas en
estructura, procesos, plantilla
y cultura, ya que esas brechas
seran las prioridades del
nuevo consejero
delegado.
Gobernanza y gestin del

cambio en la empresa del siglo XXI
Introduccin
En la Columbia Business School enseamos gobernanza corporativa dentro de la

asignatura Individuo, Negocios y Sociedad y exploramos las conexiones entre gobernanza corporativa, liderazgo fundamentado en valores la base para un buena
gobernanza corporativa y responsabilidad social corporativa. Adems, contemplamos la gobernanza corporativa como un sistema de distribucin de poderes
entre los accionistas, el consejo de administracin y el consejero delegado. 1
Mi estudio de la gobernanza corporativa y de su interseccin con el liderazgo
ejecutivo y la responsabilidad corporativa me llev a escribir The CEO's Boss:
Tough Love in the Boardroom [El jefe del consejero delegado. Amor exigente en el
consejo de administracin], publicado por Columbia University Press en 2010.2 El
propsito de este libro era ayudar a los consejos de administracin a operar de
manera ms efectiva como superiores directos del consejero delegado. En el nmero
del primer trimestre de 2014, la revista Corporate Board Member public: The
CEO's Boss proporciona valiosas recomendaciones para construir una asociacin
fructfera y un plan de accin para una gran variedad de entornos de negocios. 3 El
argumento central era que el estilo del consejero delegado tiene que
William M. Klepper
349
Qu es la gobernanza corporativa: un sistema de distribucin de poderes

entre accionistas, consejo de administracin y consejero delegado
Consejo de
administracin
Asesores del consejo

(auditores, abogados)
PARTICIPANTE
SE
Accionistas
Consejero delegado
y altos directivos
AN
ZA
CO
RP
OR
ATI
VA
CORPORACIN
Medios y comits
de vigilancia
Otros interlocutores (empleados,

clientes, comunidad)
Reguladores
(mercado de valores)
Acreedores (tenedores
de deuda, proveedores)
Keehner y Randall, Introduccin a la gobernanza corporativa, IBS Curriculum
Gobernanza y gestin del cambio en la empresa del siglo XXI
350
adaptarse a las distintas fases del ciclo de negocios y que el consejo de administracin debe colaborar activamente con l para ayudarlo a salvar las brechas entre sus
habilidades/estilo y lo que necesita la compaa para hacer frente a los desafos en
curso. A la hora de hacer esto, la empresas debe gestionar el cambio desde su estado
actual hasta el deseado y futuro. Durante cada uno de los cuatro aos transcurridos
desde que empec a defender la necesidad del amor exigente en los consejos de administracin, he presentado casos de estudio de gobernanza en compaas del siglo
xxi en el simposio de directivos sobresalientes llamado Financial Times/Outstanding
Directors Exchange (FT-ODX) que se celebra anualmente en Nueva York.
Conjunto de casos
Estas compaas fueron seleccionadas porque, segn los titulares del Financial
Times, se enfrentaban a desafos que requeran gestin de cambio. La nica excepcin es el Proyecto Wounded Warrior, un caso de estudio ya cerrado en el momento
de escribir este artculo pero que usaremos como modelo de gobernanza y gestin de
cambio en el siglo xxi.
En cada uno de estos casos de estudio de corporaciones con nimo de lucro, las
empresas se enfrentaron a un reto significativo en su rendimiento econmico.
Sufran un deterioro de su ciclo de negocio y se estaba presionando a sus consejeros
William M. Klepper
351
delegados para que lideraran el cambio. En los consejos de administracin de estas

empresas las cosas empezaron a ponerse difciles. Cuando esto sucede, la solucin,
tal y como prescribe mi libro The CEO's Boss, es amor exigente:
Amor exigente es una expresin utilizada cuando una persona trata a otra con
severidad con la intencin de ayudarla a largo plazo.
Conoce el estilo de comportamiento y las prcticas de liderazgo de tu
consejero delegado.
Conoce las necesidades de tu organizacin (estrategia, prioridades y carencias).
Haz frente a las necesidades de la organizacin con el modelo de liderazgo que la
ocasin requiera.
Bscalo primero en tu consejero delegado y en los altos cargos de la
compaa. Si no lo encuentras ah, busca en otra parte.4
Las ltimas presentaciones de casos de estudio realizadas en el FT-ODX han
sido BP (2011), HP (2012) y P&G (2013); todas estas organizaciones haban cambiado de consejero delegado durante el periodo objeto de estudio. Tras su debacle en
el golfo de Mxico, BP destituy a su consejero delegado y nombr a otro de dentro
de la compaa. Despus de tener tres consejeros delegados en siete aos, HP eligi
a un miembro del consejo de administracin que no trabajaba en la empresa. Y
espoleada por un inversor activista, P&G cambi su consejero delegado por el que
tena anteriormente. Vamos a examinar cada una de estas empresas del siglo xxi
dentro del contexto de su gobernanza corporativa y su gestin del cambio.
British Petroleum (BP)
Despus del vertido de petrleo en el golfo de Mxico se present en el FT-ODX

un caso de estudio examinando las consecuencias de este para el equipo directivo y
el consejo de administracin de BP. Luego se public en Columbia CaseWorks.5 El
desastre del Golfo puso en tela de juicio la capacidad de los lderes de BP, incluidos
el consejero delegado y el consejo de administracin, a la hora de gestionar su
estrategia de crecimiento y su perfil de riesgo.
La explosin del Golfo
El 20 de abril de 2010, la plataforma petrolfera semisumergible Deepwater

Horizon se incendi despus de una explosin y dos das ms tarde se hundi; murieron once personas. El resultado de esta explosin de la prospeccin petrolfera de
Macondo en el golfo de Mxico fue el sellado parcial de un pozo de petrleo
352
situado a 1.500 metros por debajo de la superficie del mar. Los expertos estimaron
que el vertido equivala a entre 35.000 y 60.000 barriles (de 5.600 a 9.500 metros
cbicos de petrleo) diarios. La tasa exacta de flujo no se pudo determinar debido a
la dificultad para instalar mecanismos de medicin a tanta profundidad, y sigue
siendo motivo de debate. El vertido resultante cubra al menos 6.500 kilmetros
cuadrados y fluctuaba de un da para otro en funcin de las condiciones meteorolgicas. Afect a las costas de Luisiana, Misisipi, Alabama, Texas y Florida.
Incidentes pasados
Aquel no fue el primer accidente en el que fallecieron trabajadores de BP. En marzo

de 2005, la refinera de BP en la ciudad de Texas, una de las ms grandes de la compaa, explot. Murieron quince personas, ciento ochenta resultaron heridas y miles
de residentes de las proximidades tuvieron que encerrarse en sus hogares. Cuando
fueron sometidas a escrutinio despus de dicha explosin, dos refineras propiedad
de BP en la ciudad de Texas y Toledo (Ohio) fueron halladas culpables de infracciones de seguridad voluntarias ocurridas entre junio de 2007 y febrero de 2010, tal y
como determinaron las inspecciones realizadas por la Administracin de Seguridad y
Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en ingls). Jordan Barab, subsecretario de
Trabajo en la OSHA, declar: No podemos ms que concluir que BP se enfrenta
a un problema sistmico grave de seguridad.6
Los consejeros delegados
Sir John Browne era presidente y consejero delegado de BP en el momento del desastre de la refinera de Texas y dimiti en 2007, cuando perdi el apoyo del consejo de
administracin despus de una serie de reveses, incluida otra explosin en 2005. En sus
memorias, Beyond Business [Ms all de los negocios], publicadas en febrero de 2010,
antes del desastre del golfo de Mxico, escribi que BP asuma riesgos desproporcionados en adquisiciones, proyectos en el extranjero y perforacin en aguas
profundas para salir de su condicin de compaa insular britnica de peso medio.7
Cuando Tony Hayward se convirti en el mximo responsable de BP en mayo de
2007, prometi devolver la compaa a sus orgenes. Gelogo de modales directos y
con una larga trayectoria dentro de la empresa, en un discurso pronunciado en el
Stanford Business School en 2009 dijo: BP hace dinero porque alguien, en alguna
parte, se pone todos los das unas botas, un impermeable, un casco y unas gafas y se
pone a accionar vlvulas Y nos hemos olvidado de eso. Hayward tambin se
comprometi a solucionar los problemas de seguridad que haban contribuido a la
cada en desgracia de su predecesor. Aunque la compaa continuara con sus operaciones agresivas, segn declar, hara de la seguridad su prioridad nmero uno8.
William M. Klepper
353
Antes de la explosin del 20 de abril en la plataforma Deepwater Horizon, en el

golfo de Mxico, Hayward afirm en repetidas ocasiones que, con su nueva poltica,
la compaa estaba matando a dos dragones a la vez: las brechas de seguridad que
conducen a accidentes graves, incluida la explosin mortal ocurrida en la refinera de
Texas, y unos costes desproporcionados que dejaban a BP muy por detrs de rivales
como Royal Dutch Shell Plc y Exxon Mobil Corp. Una investigacin del Wall Street
Journal de documentos internos, archivos judiciales, investigaciones oficiales e
informes de inspectores federales sobre BP, adems de entrevistas con reguladores,
revela una historia que no siempre coincide con las afirmaciones de Hayward sobre
las mejoras en la seguridad.9
Dos semanas antes de la explosin en el Golfo, BP admiti que equipamiento en
mal estado haba producido la emisin de casi 250.000 kilos de sustancias qumicas al
aire de la ciudad de Texas y alrededores entre el 6 de abril y el 16 de mayo de 2010. Era
la misma refinera que haba explotado y causado la muerte a quince personas en 2005,
pero esta vez el desastre haba ocurrido bajo la direccin de Hayward. El escape inclua
casi 8.000 kilos de benceno (un reconocido agente carcingeno), 17.000 de xido de
nitrgeno (causante de problemas respiratorios) y 85.000 de monxido de carbono.10
El consejo
El consejo de administracin de BP saba desde haca aos que la compaa tena

problemas de seguridad. BP congreg a una comisin de expertos independiente
dirigida por el exsecretario de Estado, James Baker, para que investigara la seguridad en sus refineras de Estados Unidos. Mientras los expertos trabajaban, en
marzo de 2006 una fuga en un oleoducto de BP en Alaska provoc un vertido de ms
de 6.000 toneladas de crudo. El informe de la comisin, publicado en enero de 2007,
es implacable y directo. Aunque se centra en las cinco refineras de BP en
Estados Unidos, sus investigaciones van
ms all. Adems de recomendar lideL
razgo desde la cspide de la empresa,
a comisin de expertos
empezando por el consejo de adminisindependientes recomend
tracin y de ah hacia abajo, el informe
a BP liderazgo desde la
concluye que BP no haba tenido un
liderazgo efectivo en sus procesos de
cspide de la organizacin
seguridad. Robert A. G. Monks, la auempezando por el consejo
toridad en gobernanza corporativa que
de administracin y de ah
testific como experto para un trabajador de la refinera de Texas vctima de
hacia abajo
la explosin, afirm: El consejo de administracin de BP saba que en la compaa
imperaba una cultura de "primaca del ahorro sobre la seguridad". Eran conscientes
de que los mecanismos para informar al consejo no funcionaban como es debido.
354
El consejo tena el deber ineludible de entender los riesgos que entraaba la perforacin de este pozo.11
Carl-Henric Svanberg se convirti en presidente no ejecutivo del consejo de administracin de BP en junio de 2009, despus de una carrera profesional en Ericsson
marcada por medidas agresivas de reduccin de costes para devolver la rentabilidad a
la compaa. A propsito de su nombramiento, Hayward declar: Es un hombre de
negocios de talla internacional, famoso por su transformacin de Ericsson. Puesto que
compartimos puntos de vista sobre muchos aspectos de los negocios globales, con- fo
en que trabajaremos juntos de manera muy efectiva en la prxima etapa de BP.12
Liderazgo para el futuro
El consejo de administracin de BP sustituy a Tony Hayward, cuyos numerosos

traspis durante el vertido de crudo durante tres meses en el golfo de Mxico desencadenaron las iras de varios cargos pblicos estatales y federales, as como de residentes
de la regin afectada. A travs de un comit de seleccin, el consejo contrat a asesores
externos que propusieron a un candidato de fuera de la compaa, Bob Dudley, como
consejero delegado. Dudley, de cincuenta y cuatro aos, haba crecido en Misisipi, haba pasado veranos pescando y bandose en el Golfo y haba dirigido las medidas de
respuesta de BP al vertido. Dudley asumi su cargo el 1 de octubre de 2010, tras un
periodo de transicin de dos meses. Examinaremos lo aprendido de este incidente.
Examinaremos nuestra cultura y la seguridad de nuestras operaciones, declar.13
Lecciones aprendidas
Cmo podran el consejo de administracin de BP y su nuevo consejero delegado,

Bob Dudley, empezar juntos su viaje de descubrimiento? Podran volver al Informe
Baker de 2007 sobre la explosin de la refinera de Texas y contestar a las cuatro
preguntas del anlisis post mrtem (AAR, por sus siglas en ingls), a saber:
Cul era nuestro propsito? (recomendaciones del Informe Baker).
Qu ocurri entre 2007 y 2014? (infracciones de seguridad?).
Por qu ocurri? Por qu seguimos teniendo problemas de seguridad?
Cmo podemos hacerlo mejor? Es decir, cmo podemos gestionar de manera
paralela nuestra estrategia de crecimiento y nuestro perfil de riesgo? Sera
razonable asumir que este anlisis post mrtem ya se ha llevado a cabo.
Como se recomienda en The CEO's Boss, es necesaria una estrecha colaboracin entre el consejero delegado y los miembros del consejo de administracin de la
empresa. Sin embargo, para que se d una colaboracin estrecha no basta
William M. Klepper
355
desearla. Dudley y el consejo de administracin de BP necesitan establecer expectativas claras y consensuadas respecto a esta colaboracin, y acordar un contrato
social. Parafraseando la obra original de Rousseau, cada uno debe someter su
persona y autoridad a la autoridad suprema de la voluntad general; es decir, de la
sociedad que forman el consejero delegado y el consejo. Como mnimo, este
contrato social debera incluir compromiso con los valores, con los stakeholders, con
la evaluacin de riesgos y con la transparencia.14
El compromiso con los valores no se concibe como sustituto de la declaracin
pblica de lo que representa BP: Nos preocupa profundamente la manera en que
proporcionamos energa al mundo. Por encima de todo, eso empieza por la seguridad y la excelencia de nuestras operaciones.
O de sus valores: Seguridad, respeto, excelencia, valor, un equipo.
Recomienda que el consejero delegado y el consejo de administracin definan los valores instrumentales a los que se comprometen de manera colectiva por el
bien de su colaboracin. Un ejemplo de dnde esta distincin supuso una
diferencia es el caso de Tyco International y de su recuperacin despus del
liderazgo fallido de su expresidente y consejero delegado, Dennis Kozlowski, sentenciado a entre ocho y veinticinco aos de crcel por robar siescientos millones de
dlares a la compaa. Edward D. Breen fue nombrado nuevo presidente y
consejero delegado de Tyco en 2002. En agosto de ese ao, con la mejora de la
gobernanza de la compaa como objetivo prioritario, Breen anunci el nombramiento de Jack Krol como director general. Juntos lideraron el establecimiento de
un contrato social entre consejo de administracin y consejero delegado, que
est resumido en un documento titulado Cmo nos conducimos:
Integridad
Nos exigimos mutuamente y a nosotros niveles mximos de integridad individual y

corporativa frente a clientes, proveedores, vendedores, agentes y accionistas. Protegemos con vigor los activos de la empresa y cumplimos todas sus leyes y estipulaciones.
Excelencia
Nos retamos continuamente los unos a los otros a mejorar nuestros productos,
nuestros procesos y a nosotros mismos. Nos esforzamos siempre por comprender los
negocios de nuestros clientes y proveedores y por ayudarles a alcanzar sus objetivos. La diversidad, el trato justo, el respeto mutuo y la confianza en nuestros
empleados y nuestros clientes son nuestros valores de cabecera.
Trabajo en equipo
Fomentamos un entorno que estimule la innovacin, la creatividad y sea producto del trabajo en equipo y el respeto mutuo. Practicamos un liderazgo que
ensea, inspira y promueve la participacin plena y el desarrollo profesional.
Fomentamos la comunicacin y la interaccin abiertas y efectivas.
356
Responsabilidad
Cumpliremos los compromisos adquiridos y asumiremos responsabilidad personal de todas las acciones y todos los resultados. Crearemos una disciplina operativa
de mejora continua que se integrar en nuestra cultura.15
Hoy, estos principios de gobernanza del consejo de administracin se han hecho extensivos a todos los empleados de Tyco International y a la manera en que
interactan con los stakeholders y entre s.
De la lectura de los informes anuales de BP posteriores a la explosin del Golfo
se desprende un hincapi en el compromiso con los accionistas, la evaluacin del
riesgo y la transparencia. Solo quedara recomendarles que fortalecieran su
resolucin de cumplir con sus compromisos por medio de un nuevo contrato de
cooperacin entre consejero delegado y consejo de administracin, un contrato
social que recoja sus principios de gobernanza.
Hewlett-Packard (HP)
El programa de casos de estudio Columbia CaseWorks examin la gobernanza

corporativa de HP para el periodo comprendido entre 1999 y 2005. En julio de
1999, Carly Fiorina pas de talento emergente en Lucent Technologies a consejera
delegada y, ms tarde, presidenta del consejo de administracin de HP. Durante los
aos que ocup dichos cargos, Fiorina dirigi varias acciones destinadas a
transformar y revitalizar la compaa. Especialmente notable fue su decisin de
fusionarse con Compaq Computers, que desencaden una batalla de influencias
capitaneada por Walter Hewlett, hijo del cofundador de la compaa, sobre el
rumbo que deba tomar la empresa. En febrero de 2005, Fiorina fue despedida
apresuradamente, y fueron muchas las especulaciones sobre qu otros factores, al
margen de su rendimiento como consejera delegada,
haban pesado en la decisin.16
En 2012 lleg el momento de examinar de nuevo a HP. En el simposio FTODX se present su caso de estudio actualizado.17 Entre 2005 y 2011, el consejo de
HP haba contratado y despedido a otros dos consejeros delegados. Mark V. Hurd
haba sido nombrado consejero delegado despus de que investigara un escndalo
del consejo de administracin relativo al espionaje por parte de la compaa a
miembros del consejo, empleados y periodistas. Como resultado de aquella
investigacin, el consejo dej claro que todos los directivos, as como los cargos
ejecutivos y los empleados, deberan regirse por un estricto cdigo tico coherente
con los valores y estndares histricos de HP. La empresa ha defendido y
continuar defendiendo un cdigo de comportamiento conocido como
Estndares de conducta en los negocios para sus directores, cargos ejecutivos y
empleados. Dicho cdigo tiene como fin fomentar la confianza de
William M. Klepper
357
manera gradual, tomando decisiones ticas, emprendiendo acciones cuando se

da mala conducta profesional y evitando que quienes cooperen en las investigaciones puedan sufrir represalias. En la memoria anual de HP correspondiente a
2005, Hurd afirmaba: HP est en el proceso de construccin de una cultura de
responsabilidad y ejecucin. Tenemos una marca fuerte y una clientela fiel que
quiere ver progresar a HP. Seguiremos dedicando todo nuestro esfuerzo a asegurarnos de que estamos a la altura de nuestros compromisos con los clientes,
nuestros socios, nuestros empleados y nuestros accionistas. En agosto de 2010,
Hurd fue despedido por irregularidades en su cuenta de gastos en relacin con una
contratista del sexo femenino. Michael Holston, vicepresidente ejecutivo y
asesor jurdico general de HP, declar que el comportamiento de Hurd
demostraba una falta total de buen juicio. 18
El consejo de administracin contrat como nuevo consejero delegado a Leo
Apotheker, que ya haba desempeado dicho cargo en SAP. Apotheker tena la
intencin de convertir HP en una compaa de software y centrada en internet. Fue
despedido al cabo de once meses, periodo durante el cual HP obtuvo escasos
beneficios e hizo adquisiciones de elevado coste. La ms notable de estas fue
Autonomy, el fabricante de software britnico, por 11.100 millones de dlares.
Despus HP tuvo que asumir deudas de Autonomy por valor de 8.800 millones
de dlares, lo que significa que pag el 79% de ms por su adquisicin.19
El consejo y el consejero delegado deben mirar siempre

ms all del corto plazo. El consejo tiene la responsabilidad
de hacer preguntas, pensar de manera independiente y
practicar el amor exigente cuando es necesario
Al comienzo de su mandato como consejero delegado, Apotheker incorpor
cinco miembros ms al consejo de administracin. Entre ellos se encontraba Meg
Whitman, antigua responsable de eBay. El 4 de septiembre de 2011 fue nombrada
nueva consejera delegada de HP, la tercera en siete aos. El presidente del consejo
de HP, Raymond Lane, defendi lo precipitado de la decisin con el argumento de
que Whitman era la candidata idnea para el cargo. Meg ha demostrado ser una
lder de personas, dijo en una entrevista con la CNBC. Apotheker tiene grandes
cualidades, pero no las que son necesarias aqu y ahora. 20
En el cumplimiento de sus funciones como lderes corporativos, un consejo de
administracin y un consejero delegado deben mirar siempre ms all de los
intereses inmediatos y a corto plazo a la hora de dictar polticas y tomar decisiones
que acten en beneficio de la empresa con un horizonte de futuro. El consejo tiene la
responsabilidad ineludible de hacer preguntas, pensar de manera independiente y
practicar el amor exigente cuando es necesario (The CEO's Boss). En el caso de
HP, el consejo ha admitido que la compaa se encuentra en un
358
proceso de cambio de rumbo que requerir que su consejera delegada permanezca ms de un ao en su puesto. Whitman declar que HP necesitara cuatro aos
ms para recuperar la confianza en s misma. 21
En el caso de Apotheker, era evidente que la compaa necesitaba identificar

y contratar a un consejero delegado cuyo talento y enfoque imprimieran a la
empresa un rumbo totalmente distinto del que arrastraba. El consejo de administracin, como jefe del consejero delegado, necesita saber especficamente qu
habilidades, visin, enfoque y estilo de gestin requiere dicho consejero delegado.
Qu criterios debera seguir un consejo de administracin a la hora de valorar
candidatos y hacer la mejor eleccin para la empresa y sus partes
interesadas?
Para determinar si un posible consejero delegado se ajusta a las necesidades del
negocio el llamado alineamiento estratgico del consejero delegado se
recomienda seguir el siguiente proceso de cuatro pasos:22
Paso 1
El consejo necesita comprender muy bien su contexto y su propsito estratgico en suma, su estrategia antes de poder aspirar a abordar de manera
productiva el proceso de seleccin de un consejero delegado. Solo una vez hecho
esto, podr abordar el paso siguiente.
Paso 2
Determinar, en funcin de la posicin que ocupa la empresa, la agenda de actuacin, las prcticas y el estilo requeridos para un consejero delegado.
Paso 3
El consejo de administracin debe evaluar el alineamiento de los distintos elementos de la organizacin (estructura, proceso, personal, cultura) e identificar posibles
brechas, pues estas sern las prioridades estratgicas del consejero delegado.
Paso 4
Adquirir un grado de congruencia entre la estrategia, el consejero delegado y el

sistema de negocio.
Como parte del paso 1, no es infrecuente que el consejo trabaje con una empresa consultora de gestin para aclarar su contexto estratgico mediante un anlisis de
punto de partida que ponga de manifiesto las necesidades estratgicas concretas que
deber abordar el consejero delegado.
William M. Klepper
359
ALINEAMIENTO DEL CONSEJERO DELEGADO
Alineamiento del consejero delegado
Contexto estratgico:
clientes
competidores
compaa
(dnde en su ciclo de negocio?)
entorno
Paso 1
Propsito
estratgico:
foros
vehculos
ventajas
sincronizacin
Consejero
delegado:
orden del da,
prcticas
y estilo
Paso 2
Personas
Estructura
Proceso
Paso 3
Cultura
Congruencia:
estrategia del consejero delegado
y sistema de negocio
Paso 4
D. C Hambrick y J. W. Fredrickson, Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive,
15 (2001), pp. 48-59; M. Tushman y C. O'Reilly, Managerial Problem Solving: A Congruence Approach 2007,
Harvard Business Publishing, 2007.

360
Para el paso 2, el consejo debe prestar especial atencin al ciclo de negocio en

que se encuentra en ese momento la compaa, ya que hay lderes mejor preparados para gestionar, por ejemplo, en una etapa temprana del ciclo de negocio,
mientras que otros son ms indicados para dirigir una empresa ya consolidada. El
estilo de comportamiento del consejero delegado tambin tiene gran importancia,
puesto que determina si es el idneo para las circunstancias. Es, por ejemplo, una
persona determinada, expresiva, afable o analtica? Hasta qu punto se ajusta su
estilo personal con las necesidades actuales del negocio? Prestar atencin al comportamiento y al estilo resulta especialmente crucial en momentos de crisis.
Durante el paso 3, el consejo se centra en alinear el sistema de negocio. Todos
los candidatos a consejero delegado querrn saber qu no funciona en la empresa y
qu necesita arreglarse. Antes de hablar con ellos, el consejo debe determinar qu es
lo que est deteriorado, es decir, qu elementos del sistema de negocio no estn
alineados y, por tanto, no estn secundando la estrategia actual.
Cuando el consejo llegue al paso 4, sus miembros deben ser conscientes de la necesidad de que el consejero delegado ejerza tanto liderazgo como gestin estratgicos. El
liderazgo estratgico requiere un conjunto especfico de programas, prcticas y comportamientos que desembocarn en el cambio que desea la organizacin. La gestin
estratgica ordena todos los elementos del sistema de negocios para hacer posible ese
cambio. Una vez insertado en el sistema de negocio, el consejero delegado ser un catalizador o un obstculo para el cambio deseado por el consejo de administracin.
Llegar a la congruencia entre estrategia, consejero delegado y sistema de negocio es
un proceso de descubrimiento cuya efectividad viene determinada por la capacidad de
hacer las preguntas adecuadas.Las siguientes resultarn de utilidad para un consejo de administracin que busque explorar y validar su eleccin de un nuevo consejero delegado:
Estructura
Cmo alineara sus actividades como consejero delegado para alcanzar los objetivos estratgicos del negocio? Considera que el diseo actual de la empresa le
proporciona la estructura necesaria para respaldar nuestro objetivo estratgico?
Hay sistemas que en su opinin no estn alineados?
Proceso
Cmo mejorara el flujo de trabajo dentro de la organizacin? A su juicio,

cules son los conocimientos, las destrezas y la informacin necesarios para
mejorar nuestros procesos de trabajo? En su opinin, estn alineados nuestros
indicadores y medidores de rendimiento?
Personas
Cree que nuestros empleados poseen las competencias requeridas? Tiene en

mente algn tipo de cambio? De ser as, cmo se ajusta a las expectativas y motivaciones de nuestros empleados?
William M. Klepper
361
Cultura
Cmo deberamos hacer las cosas aqu para respaldar su plan estratgico?
Coinciden las normas y valores de la compaa con los suyos? En caso afirmativo,
de qu manera?
Los informes anuales de HP posteriores al nombramiento de Meg Whitman reconocen abiertamente la actual estrategia de cambio de 180 grados y el desafo al
que se enfrentan los lderes de la compaa para alinear el sistema de negocio de esta
con dicho cambio. Recientemente, el consejo de administracin anunci que su
presidente interino, Ralph Whitworth, que dos meses antes haba asumido provisionalmente el cargo cuando el presidente no ejecutivo Raymond J. Lane dimiti,
se marchaba por motivos personales y que Meg Whitman sera consejera delegada y
presidenta del consejo de administracin. HP haba separado estos dos cargos despus de despedir a Carly Fiorina, que ocupaba ambos, en 2005. La eliminacin de
una presidencia no ejecutiva no ha estado exenta de controversia.23 Meg Whitman,
en su doble papel de consejera delegada y presidenta del consejo, tendr que alcanzar
cohesin en dos frentes: alineamiento del consejero delegado con la estrategia/sistema de negocio, as como coherencia en la colaboracin entre el consejero delegado y
el consejo de administracin. Para que esto ocurra es necesario que BP renueve su
contrato social, sus principios de gobernanza.
Procter and Gamble (P&G)
En la edicin de 2013 del simposio FT-ODX, se trat la cuestin de cmo gestionaba el consejo de administracin de P&G la estrategia del consejero delegado y a sus
activistas. El caso de estudio se convirti despus en material para una publicacin
de Columbia CaseWorks titulada Procter & Gamble in 2013: A Board Adrift?
[Procter & Gamble en 2013. Un consejo a la deriva?].24 La razn por la que se plante esta pregunta es la reaccin del consejo de administracin a la confrontacin con
el inversor activista William Ackman, que exigi el cese del consejero delegado de
P&G, Bob McDonald, debido al bajo rendimiento econmico de la empresa durante
su mandato. En mayo de 2013, el consejo sustituy a McDonald, que haba sido
nombrado consejero delegado en 2009, por su predecesor en el cargo, A. G. Lafley.
No era la primera vez que un consejo de administracin de P&G sustitua a su
consejero delegado despus de un rendimiento econmico pobre. En julio de 2000,
las acciones de la compaa registraron un mnimo histrico despus de caer hasta el
50% en un plazo de algunos meses. A su vez, Lafley haba sustituido a Durk I. Jager,
que solo haba sido consejero delegado diecisiete meses. En los nueve aos de
mandato de Lafley, las ventas orgnicas anuales crecieron de media el 5%; los
beneficios por accin de actividades recurrentes el 12%, y la productividad del
flujo de caja libre aument el 111%.25
362
El nombramiento de McDonald fue producto de un proceso de planificacin

sucesoria realizado con cuidado a lo largo de varios aos. Tal y como lo expli- c
Lafley: Comparamos candidatos internos con consejeros delegados externos y
fuertes que conocan miembros del consejo. Llegamos a la conclusin de que no
haca falta recurrir a alguien de fuera, que no sera tan positivo para P&G. 26 En
muchos sentidos, McDonald era un sucesor elegido a dedo por Lafley. Los dos
haban pasado la mayor parte de sus carreras profesionales en P&G y haban desarrollado juntos su estrategia de crecimiento basada en la entrada en mercados
emergentes de todo el mundo. Ahora, bajo el mandato de McDonald, P&G haba
rendido por debajo de sus competidores (Colgate-Palmolive, Clorox y Unilever)
durante el periodo comprendido entre 2009 y 2012. Adems, Unilever estaba ya bien
establecida en aquellos mercados emergentes de los cuales, segn los planes de
Lafley y McDonald, tenan que salir los nuevos beneficios de la compaa.
P&G en 2013: un consejo a la deriva?. La razn de

esta pregunta es la reaccin del consejo ante un inversor
activista que exigi el cese del consejero delegado por el
bajo rendimiento econmico durante su mandato
La apuesta de McDonald por los mercados emergentes estuvo acompaada de
una reduccin de costes en la empresa. En su carta anual a los accionistas de 2012,
P&G justificaba as sus medidas: A principios de este ao anunciamos nuestro
objetivo de haber ahorrado diez mil millones en costes para cuando terminara el ao
fiscal 2016. Este programa incluye seis mil millones de ahorro en costes de artculos
vendidos, mil millones de eficiencia de inversin en marketing y tres mil millones de
gastos que no son de fabricacin. A pesar de todos los esfuerzos de McDonald,
P&G sigui teniendo dificultades, sus beneficios netos cayeron y las acciones se
estancaron, mientras que sus competidores obtenan un rendimiento excelente en los
mercados emergentes. Sin embargo, esta declaracin en la memoria anual de 2012
confirmaba el compromiso del consejo con la estrategia de McDonald: Observamos
importantes oportunidades de crecimiento, puesto que nuestro negocio en los
mercados en desarrollo sigue siendo un porcentaje de las ventas ms pequeo que el
de alguno de nuestros competidores en esos mismos mercados, y continuaremos
centrndonos en hacer crecer nuestro negocio en
aquellos mercados potenciales que consideramos ms grandes e importantes. 27
Inversor activista
En 2012, William Ackman revel que Pershing Square Capital Management posea
alrededor del 1% de las acciones de P&G, lo que le converta en uno de los mayores
William M. Klepper
363
accionistas de la compaa. De inmediato empez a presionar por un cambio en

el gigante de los productos de consumo. En sus declaraciones pblicas se mostraba
respetuoso con el consejo de administracin, pero crtico con McDonald. Este, en su
opinin, careca de objetivos claros y no posea las habilidades necesarias para poner
en prctica la estrategia para los mercados emergentes reduciendo costes al mismo
tiempo.28 Los analistas empezaron a criticar a la compaa utilizando los criterios de
Ackman.
En septiembre de 2012, Ackman se reuni con dos miembros del consejo de administracin de P&G (Kenneth Chenault, consejero delegado de American Express, y
W. James McNerney Jr., presidente y consejero delegado de The Boeing Company).
Ms tarde ese mes, Bloomberg Businessweek inform de que el consejo de administracin de P&G reiteraba su confianza en McDonald. McNerney reconoci en una
declaracin pblica que el consejo de P&G segua muy de cerca la estrategia de
McDonald y aadi: El consejo le apoya plenamente mientras la pone en prctica.29
McDonald intensific sus esfuerzos para devolver a P&G al buen camino y, con
ello, neutralizar el intento de Ackman por echarle. En noviembre de 2012, P&G
anunci un programa agresivo de recompra de acciones para 2013, algo a lo que
McDonald se haba opuesto denodadamente meses antes de ese mismo ao. El
anuncio se hizo un mes despus de que P&G hiciera pblico que sus beneficios del
primer trimestre fiscal de 2013 haban cado el 6,9% y que las ventas haban
disminuido el 3,7%.30
McDonald aprovech la oportunidad para reiterar los objetivos de reduccin de
costes de P&G, incluidos planes de despedir entre el 2 y el 4% de los trabajadores
de la compaa, y reafirmar la estrategia 40/20/10, detallada en la memoria anual
de P&G de 2012. Explicado brevemente, McDonald apostaba por un crecimiento
de la empresa concentrndose en sus cuarenta productos ms rentables, sus veinte
innovaciones de mayor envergadura y los diez mercados emergentes con
mayor potencial de crecimiento.31
Por su parte, Ackman sigui en sus trece y declar: Estamos encantados de ver
que la compaa ha hecho progresos, pero P&G se merece ser dirigida por uno de
los mejores consejeros delegados del mundo. No creemos que Bob McDonald
cumpla ese criterio.32
El consejo cede
Un jueves por la tarde, el 23 de mayo de 2013, P&G difundi un comunicado de

prensa anunciando que McDonald cesara de manera oficial el 30 de mayo en sus
cargos de consejero delegado y presidente del consejo de administracin.33
McDonald haba terminado por dimitir, cediendo as a las presiones de Ackman y
a los pobres resultados trimestrales de P&G, y Lafley regres para ocupar su
puesto. De cara al pblico, la marcha de McDonald se describi como dimisin
voluntaria y no como una imposicin del consejo.
364
Puede que el consejo no decidiera libremente cesar a McDonald y actuara en

respuesta a las presiones de Ackman, pero desde luego s fue suya la eleccin de
Lafley como sucesor. A McDonald se le notific el despido con das de antelacin,
en lugar de semanas o incluso meses. 34 Era Lafley la persona idnea para el
puesto? Algunos expertos de dentro del sector, entre ellos Jason Tauber, analista de
investigacin para el equipo Large Cap Disciplined Growth en el grupo Neuberger
Berman (que entonces posea 8,7 millones de acciones de P&G), sugiri que traer
de nuevo a Lafley denotaba escasa planificacin sucesoria por
parte del consejo de administracin. 35
The CEO's Boss hace hincapi en que hay una jerarqua de necesidades en toda
empresa y que, por lo general, esta se expresa en su estrategia, sus prioridades y
las brechas entre rendimiento y oportunidad; es decir, en la diferencia cuantificable
entre su estado actual y el estado futuro y deseado. Si hay una falta de sincrona
entre las necesidades concretas de la organizacin en un momento determinado y las
prcticas de liderazgo de su consejero delegado, entonces el consejo de
administracin debe intervenir, ya sea mediante la orientacin (amor exigente) o la
accin, cesando al consejero delegado, por ejemplo. En el caso de HP, The CEO's
Boss propone un modelo de actuacin que permite decidir si un candidato a
consejero delegado se ajusta a las necesidades de un
negocio especfico.36
Proactivo
Expresivo
Afable
Analtico
Reaccionar,
cuestionar
statu quo
Experimentar,
inspirar para
el futuro
Resistir,
capacitar
a otros
Converger,
con gurar el
el camino
Principio
Pronto
Mediados
Tarde
Disfuncin
XITO
Curva S
Modelo de liderazgo integrado

Agenda, prcticas y estilo del consejero delegado
Demasiado tarde
Marco temporal del ciclo de negocios
Klepper, 2010 (adaptado de Hambrick y Fukutomi, 1991; Kouzes y Posner, 1987; Merrill y Reid, 1981)
William M. Klepper
365
De Lafley se espera que durante su segunda etapa como consejero delegado

imprima un cambio de rumbo radical a P&G. Es cierto que al final de su primer
mandato se march como un hroe, pero ahora que concluye el primer ao de su
segunda etapa an le queda hacer avanzar de manera significativa la aguja del
precio de las acciones de P&G de donde la dej McDonald: en alrededor de Si hay falta de sincrona
ochenta dlares por accin. En el futu-
entre las necesidades de la
ro es recomendable que el consejo de

administracin de P&G busque al con- empresa y las prcticas de
sejero delegado que mejor se ajuste a liderazgo del CEO, el consejo
sus necesidades tanto dentro como fue- debe intervenir mediante
ra de la compaa. BP estuvo sometida a
una presin similar, la de cambiar a su la orientacin (amor exigente)
responsable mximo, y apost por con- o la accin
tratar a un equipo de bsqueda profesional para que valorara a los candidatos internos de su eleccin. Se consider al
menos a un candidato externo con un programa de liderazgo, unas prcticas y un
estilo que se adaptaban a sus necesidades.
En The CEO's Boss se ofrece un modelo de liderazgo integrado como medio de
adecuar la agenda, las prcticas y el estilo del consejero delegado a los requerimientos del ciclo de negocio en el que se encuentra la empresa.
El argumento central es que el estilo del consejero delegado tiene que amoldarse
al negocio en cada momento de su ciclo y que el consejo de administracin precisa
intervenir activamente para ayudarle a salvar cualquier brecha que se produzca entre
sus habilidades/estilo y los requerimientos de la compaa. Aunque sobre el papel, la
toma en consideracin de los estilos de liderazgo y el compromiso con un amor
exigente tiene mucho sentido, poner en marcha estas estrategias en pleno ciclo de
negocios en ocasiones resulta complicado. Cuando hay una ralentizacin econmica, a menudo la atencin se centra en soluciones inmediatas antes que en estrategias
generales, y cuando se produce un repunte puede parecer irrelevante examinar un
sistema o una asociacin que parece funcionar. Sin embargo, debido a la naturaleza
cambiante de los ciclos de negocios, es imperativo que los consejos de administracin evalen de forma constante a sus lderes y sus estrategias. Este mtodo puede
ayudar tanto al consejo de administracin como al negocio en todas las etapas y
contribuir a regular una de las relaciones ms importantes de la empresa: la relacin
entre su consejo de administracin y su consejero delegado.37
The Wounded Warrior Project (WWP)
Adems de los casos de estudio BP, HP y P&G, todas ellas corporaciones con nimo
de lucro del siglo xxi, es posible extraer lecciones de organizaciones sin fines de lucro.
366
Una de ellas, el Proyecto Guerrero Herido o Wounded Warrior Project, se fund en

otoo de 2003 y celebr su dcimo aniversario en 2013 como organizacin dedicada
a honrar y empoderar a soldados con heridas de guerra, en especial aquellos que
sufrieron lesiones fsicas o mentales durante las ofensivas en Irak y Afganistn que
siguieron a los ataques terroristas al World Trade Center de Nueva York el 11 de
septiembre de 2001. La declaracin de intenciones de esta organizacin era sencilla:
centrarse en los heridos recientemente y apoyar a la generacin de miembros del servicio activo heridos ms exitosa y mejor preparada de la historia de nuestro pas.38 El
caso de estudio de Columbia CaseWorks titulado Wounded Warrior project: Leading
from the Front [Proyecto Guerrero Herido. Liderar desde el frente] examina la gobernanza y la gestin de cambio del liderazgo de este proyecto durante sus diez aos
de andadura y propone una serie de buenas prcticas que todas las organizaciones,
con o sin nimo de lucro, haran bien en adoptar.39
WWP poda presumir de muchos xitos en sus diez aos de historia. Para septiembre de 2012 estaba ayudando a 27.492 veteranos de guerra; un ao ms tarde esta
cifra subi a 38.954. Los ingresos para costear los programas ascendan a ms de 224
millones de dlares en septiembre de 2013 y se destinaban a un amplio abanico de
programas y servicios, con los costes vigilados de cerca para garantizar la efectividad
de las acciones. Pero a pesar de todos los logros de la organizacin, su consejero
delegado, Steven Nardizzi, y su equipo estaban convencidos de encontrarse en un
punto de inflexin significativo. La escala y el radio de alcance del WWP haban
crecido de forma exponencial en cuanto a tamao de la organizacin y financiacin, y los programas que tenan en marcha empezaban a superar las capacidades de
gestin y de liderazgo y de negocios de su equipo directivo. Pero sobre todo, una vez
concluida la presencia de Estados Unidos en las zonas de conflicto, era de esperar
que la sensibilidad pblica hacia los veteranos de guerra, sus sacrificios y sus
necesidades ira perdiendo fuerza y el resultado sera una cada de la financiacin.
Sin embargo, las necesidades fsicas y mentales de los veteranos no disminuan.
Nardizzi repas las sesiones de trabajo que haba tenido el equipo directivo de
WWP con el profesor William Klepper del Columbia Business School, y se
convenci de la pertinencia de los consejos de este. WWP necesitaba considerar las
habilidades requeridas para el liderazgo futuro y asegurarse tambin de que contaba con un consejo de administracin capaz de definir y guiar la organizacin. Si
WWP quera hacer realidad su proyecto de apoyar a la generacin de miembros del
servicio activo heridos ms exitosa y mejor preparada de la historia de Estados
Unidos, era necesario un cambio. Nardizzi lo resumi as:
Las conversaciones con el profesor Klepper nos abrieron los ojos.
Desde nuestra fundacin hemos sido una organizacin y una junta directiva
"que mira de dentro afuera". Tenemos la misma junta desde que ramos una
ONG diminuta. En aquel momento necesitbamos una junta operativa que
comprendiera a los guerreros, los programas para guerreros, el papel
William M. Klepper
367
del gobierno y, sobre todo, puesto que tenamos poco dinero para personal,
necesitbamos miembros del consejo de administracin dispuestos a remangarse y echar una mano. Hoy tenemos una plantilla capaz de gestionar la
organizacin, por lo que nuestras necesidades son ms de tipo estratgico.
Para el futuro necesitamos un consejo capaz de mirar "de fuera adentro".
Seguimos necesitando un consejo que supervise nuestro funcionamiento, pero
sobre todo que tenga una perspectiva ms general, que identifique el
prximo gran obstculo en el camino y ponga a WWP a trabajar en l.40
Klepper, conmovido por la pasin con que Nardizzi hablaba del valor y el
cometido de su organizacin, le escuch y sugiri que WWP trabajara con Korn
Ferry International, una consultora especializada en gobernanza corporativa. Al
cabo de unos meses se haban identificado tres grandes reas de estudio: planificacin sucesoria, dimensiones del consejo de administracin y composicin de este
en funcin de necesidades futuras. El comit de gobernanza deba hacer una
recomendacin al consejo en un plazo de pocas semanas. A la hora de reevaluar sus
opciones, el comit sopes varios factores: que WWP estaba comprometido con su
cometido principal; que, ya fuera por feliz casualidad o de manera inten- cionada,
WWP haba logrado hasta el momento hacer las cosas bien, y que el futuro haca
presagiar grandes desafos.
Liderazgo, personas y gobernanza
En 2013, dos de los padres fundadores de WWP seguan dirigiendo la organizacin.

Nardizzi era el consejero delegado responsable de supervisar todos los aspectos de su
funcionamiento. Antes de asumir este papel, en 2009, haba sido viceconsejero delegado y jefe de operaciones. Albion (Al) Giordano ocupaba ahora ese puesto junto con
el de director del consejo de administracin. Giordano era un veterano del cuerpo de
marines con discapacidad. El consejo de administracin de WWP estaba formado por
doce hombres y mujeres, de los cuales solo dos carecan de experiencia militar.
WWP usaba sus valores centrales de diversin, integridad, lealtad, innovacin y
servicio (FILIS, por sus siglas en ingls) como base de su liderazgo. FILIS y el
trabajo en equipo impulsaban las actuaciones de la organizacin y orientaban la
toma de decisiones en consonancia con el cometido de apoyar a la generacin ms
exitosa y mejor adaptada de guerreros de la historia de Estados Unidos. Tal y como
declar Giordano: Nuestra gente es la que identifica las necesidades, la que
desarrolla la estrategia, la pone en prctica y seala la que ser la siguiente gran
oportunidad para el programa de la organizacin. Si todas estas personas estn
alineadas estratgicamente y trabajan juntas como un verdadero equipo,
compartirn los mismos valores y la misma pasin sobre nuestro cometido, conseguirn lo que se propongan y harn posible nuestro siguiente gran xito.
368
Para finales de 2013, el nmero de oficinas de WWP haba ascendido a diecisiete,

con 342 empleados trabajando en programas para veteranos. En una encuesta realizada a veteranos, cerca del 45% indic que estaba cumpliendo objetivos individuales,
alrededor del 26% afirm que estaba logrando avances y el 29% restante dijo que no
estaba haciendo progresos respecto a sus objetivos.
Los lderes y el consejo de administracin eran por tanto culpables de supervisin insuficiente y a ellos les corresponda determinar el futuro rumbo de la
organizacin. Anthony Principi, vicepresidente de la junta directiva y anterior secretario de la Oficina de Atencin a los Veteranos, defini as algunos de los retos
a los que se enfrentaba WWP:
Hoy, la Oficina de Atencin a los Veteranos se enfrenta a numerosos
desafos,incluidas acusaciones de mala conducta en varios centros mdicos del
programa; soldados que vuelven del campo de batalla con heridas graves, un
gran volumen de solicitudes desatendidas de prestacin por discapacidad y
una demografa cambiante resultado del descenso de la poblacin militar y
veterana de guerra. Como anterior secretario de la Oficina de Atencin a los
Veteranos, soy consciente de la envergadura de esos desafos y de la necesidad
de contar con un liderazgo fuerte y decidido que siga apoyando a los veteranos
de guerra en el siglo xxi. El WWP desempear un papel importante en dicha
transicin, ayudando a desarrollar programas innovadores que respondan a las
necesidades que tienen hoy los guerreros heridos. El liderazgo y la plantilla de
WWP han impulsado la organizacin hasta convertirla en la que mejores
servicios presta a veteranos de todo el pas. El xito futuro de WWP a la hora
de cumplir su cometido de cuidar de todos aquellos que han soportado la
batalla, as como de sus viudas y hurfanos [Abraham Lincoln] descansa en
los hombros de los lderes del hoy y del maana. El consejo de administracin de WWP tiene la importante responsabilidad de asegurarse de que los
hombres y mujeres que trabajan en dicha organizacin hagan realidad el
deseo de Lincoln de que todos los que han hecho sacrificios sean atendidos.41
Gobernar para el futuro
Si WWP iba a continuar consiguiendo progresos con la generacin ms exitosa y mejor adaptada de miembros del servicio militar heridos de la historia de
Estados Unidos, sera necesario introducir una serie de cambios. Cuando el equipo
empez a pensar en ellos qued patente que tendran que llegar desde arriba:
cambios en el liderazgo y la direccin. En concreto, correspondera al mximo
responsable de WWP y, ms especficamente, a su consejo de administracin
crear un entorno que siguiera respaldando a la organizacin y su cometido. Lo que
no estaba tan claro era si el consejo y los lderes existentes
William M. Klepper
369
reunan las capacidades necesarias para cumplir con los objetivos estratgicos.
Se haba definido la estrategia, pero seguan quedando preguntas sin contestar.
Tena la organizacin los recursos para ejecutarla con xito? Posean sus lderes
las capacidades indispensables para poder conseguirlo? Y, era el consejo de
administracin lo suficientemente diverso como para poder examinar los contextos internos y externos de WWP, algo que cada vez sera ms determinante
para sus futuros xitos?
En colaboracin con Korn Ferry y el profesor Klepper, el equipo de WWP esboz las grandes reas a considerar:
Planificacin sucesoria
Nardizzi y Giordano fueron dos de los padres fundadores de WWP. Tendran

sus sucesores las habilidades y competencias para liderar la organizacin y lle- varla
al siguiente nivel? Haba lderes en el banquillo de la organizacin capaces de
asumir una labor directiva a gran escala? Cules eran las destrezas y las competencias necesarias para guiar a WWP a la siguiente dcada?
El consejo
En 2013, el consejo de administracin de WWP tena catorce asientos (dos de ellos

sin ocupar), mientras que lo recomendable para grupos con responsabilidad de toma
de decisiones es de entre siete y diez miembros. Debera WWP reducir su consejo de
administracin? Cmo haban de evaluarse los miembros de este? Posea el consejo
actual las competencias fundamentales necesarias para ejercer labores de supervisin
de forma que los resultados de la organizacin fueran los mejores posibles? Contaban
sus miembros con las competencias estratgicas suficientes para ayudar a WWP a enfrentarse a los retos del futuro? Estaban pensando ya en sucesores potenciales?
Cuando WWP entrara en la segunda dcada de existencia, sus polticas y prcticas de gobernanza aseguraran su xito continuado. Adems, como el consejero
delegado y el consejo de administracin comparten un compromiso comn con el
cometido y los valores centrales de WWP, acometieron de forma proactiva los
cambios requeridos para su sistema de gobernanza y liderazgo ejecutivo durante la
dcada siguiente para proseguir su labor de asistencia a los guerreros heridos en acto
de servicio. WWP es un modelo de buena gobernanza y de prcticas de liderazgo del
que podran beneficiarse muchas organizaciones con nimo de lucro.
Recomendaciones para gobernanza y gestin

de cambio en la empresa del siglo xxi
BP, HP y P&G son empresas del siglo xxi que han vivido una transformacin de
su situacin actual que ha puesto en peligro su situacin futura deseada. Todas
370
continan afrontando estos desafos y necesitan una asociacin fuerte entre

su consejero delegado y su consejo de administracin para perdurar. Al examinar
los casos de estudio y las lecciones aprendidas por cada una de estas empresas se
ofreci una serie de recomendaciones. A modo de resumen, la
receta de una asociacin prspera y de un futuro pasa por lo siguiente:
Desarrollar el contrato social
Una asociacin entre el consejo de administracin y el consejero delegado no

se alimenta solo de buenas intenciones; debe estar definida por una declaracin
explcita de las creencias y conductas inherentes a la voluntad general de la
empresa. El consejo de administracin ha de compartir una serie de principios bsicos con el consejero delegado:
Compromiso con valores: un credo de liderazgo que responda a la pregunta Qu representamos como organizacin?.
Compromiso con los stakeholders: clientes, empleados, accionistas y comunidad.
Compromiso con la evaluacin de riesgos: voluntad de gestionar el perfil de riesgo de
la empresa.
Compromiso con la transparencia: total honestidad en cuestiones econmicas y no
econmicas.
Compromiso con el aprendizaje: para mejorar de manera continua.
Practicar el amor exigente
Abordar las realidades del mandato del consejero delegado con las dosis adecuadas de amor exigente antes de que tanto la compaa como el consejero
delegado se vuelvan disfuncionales. Los consejos de administracin pueden
aprender mucho de aquellas que evalan el mandato de un consejero delegado, el
rendimiento de la compaa y los comportamientos de liderazgo eficaces. Sacar
partido de esta labor de investigacin puede ayudar a que la empresa prospere en
todas las etapas del ciclo de vida de su negocio.
Evaluar de manera continua la agenda, las prcticas

y el estilo de los lderes de la empresa
Los ciclos de negocio son inevitables e inciertos, y un consejo de administracin necesita afrontar esta realidad y estar preparado para cambiar a su
consejero delegado si este no sabe adaptarse a las condiciones cambiantes.
William M. Klepper
371
Perseguir la congruencia
Si se llega a la conclusin de que el consejero delegado no es capaz de adaptarse al

ciclo de negocio cambiante, el consejo de administracin debe:
Definir su contexto y su propsito estratgico, es decir, su estrategia,
antes de emprender la seleccin de un nuevo consejero delegado.
Determinar la posicin y la agenda, las prcticas de la empresa, por un lado, y el estilo
que debe tener el consejero delegado, por otro.
Identificar brechas en estructura, procesos, plantilla y cultura, ya que esas brechas sern
las prioridades del nuevo consejero delegado.
Conclusin
Mark Twain escribi: Soy muy partidario del progreso. A lo que me opongo
es al cambio. Por desgracia, tanto el progreso como el cambio son necesarios para
una empresa del siglo xxi. Para lograrlos, el consejo de administracin y el
consejero delegado deben pactar un contrato social que contemple valores
compartidos, compromiso con las partes interesadas, gestin del riesgo y transparencia. Esto a su vez sentar los cimientos para abordar posibles desafos
estratgicos y ajustar el modelo de negocio al paso del tiempo. Es imprescindible
que los consejos de administracin sean el jefe del consejero delegado, que
practiquen el amor exigente en la sala de reuniones y complementen la agenda, las
prcticas y el estilo del consejero delegado con lo necesario para progresar en el
ciclo de negocio. Este ensayo quiere ser un manual sucinto para que las empresas
gestionen el cambio y el progreso en el siglo xxi. Para una exposicin ms detallada,
se recomienda leer los casos de estudio del Columbia CaseWorks (BP, HP y P&G,
WWP) y el libro de Columbia University Press, The CEO's Boss: Tough Love in the
Boardroom.
Columbia CaseWorks, <http://www4.gsb.columbia.edu/caseworks>

Columbia University Press, <http://cup.columbia.edu/book/978-0-231-14988-4/droom>
Notas
1
Keehner y Randall, Introduction
372
to Corporate Governance,
asignatura Individuo, Negocios y
Sociedad, Columbia Business

School, 2008.
2
W. M. Klepper, The CEO's Boss:
Tough Love in the Boardroom,
Nueva York, Columbia University
Press, 2010.
3
J. D. Scally, The CEO's Boss:
Tough Love in the Boardroom,
Corporate Board Member, primer
trimestre de 2014.
4
W. M. Klepper, op. cit., cap. 2.
5
W. M. Klepper, BP: A Company
in Peril?, Columbia CaseWorks,
12 de abril de 2012.
6
J. Morris y M. B. Pell, Renegade
Refiner: OSHA Says BP Has
"Systemic Safety Problem",
The Center for Public Integrity,
17 de mayo de 2010.
7
D. Fisher, Memoirs of BP's
Browne Foreshadow Blowout,
Forbes, 12 de agosto de 2010.
8
S. Lyall, In BP's Record, a
History of Boldness and Costly
Blunders, en The New York
Times, 12 de julio de 2010.
9
G. Chazan, B. Faucon y
B. Casselman, As CEO Hayward
Remade BP, Safety, Cost Drives
Clashed, en The Wall Street
Journal, 29 de junio de 2010.
10
R. Knutson, BP Texas Refinery
Had Huge Toxic Release Just
Before Gulf Blowout,
ProPublica, 2 de julio de 2010.
en
11
G. Colvin, Who's to Blame at
BP? The Board, en Fortune,
28 de julio de 2010.
12
J. Werdigier, BP Taps the
Telecommunications Industry for
its Chairman, en The New York
Times, 25 de junio de 2009.
13
Memoria anual de BP, 2
de marzo de 2011.
14
Klepper, op. cit., cap. 1.
15
Tyco International Ltd., principios
de gobernanza del consejo de
administracion, revision del 6
de diciembre de 2007.
16
D. Beim, R. Biggadike,
F. Edwards y D. Sorid,
Corporate Governance at
Hewlett-Packard 1995-2005,
Columbia CaseWorks,
18 de marzo de 2010.
17
W. M. Klepper, HewlettPackard: Its Board, Its CEOs, Its
Business, FT-ODX, Nueva York,
12 de octubre de 2012.
18
A. Vance, HP Ousts Chief for
Hiding Payments to Friend, en
The New York Times, 6 de agosto
de 2010.
19
Q. Hardy, H. P. Takes $8 Billion
Charge on E.D.S. Acquisition, en
The New York Times, 8 de agosto
de 2012.
20
J. Menn y R. Waters, HP
Defends Whitman as "Best
Choice", en The Financial Times,
24 de septiembre de 2011.
21
Q. Hardy, Meg Whitman's
Toughest Campaign: Retooling
H. P., en The New York Times,
29 de septiembre de 2012.
22
William M. Klepper
23
Governance Insight Alert,
373
GMI Ratings, 21 de julio

de 2014.
24
W. M. Klepper, Procter & Gamble

in 2013: A Board Adrift?,
Columbia CaseWorks,
17 de febrero de 2014.
25
Purpose, Values and Principles,
Procter & Gamble
<http://www.pg.com/en_US/
company/purpose_people/
executive_team/a_g_lafley.shtml>
[consultado el 27 de
julio de 2014]
26
A. G. Lafley, The Art and
Science of Finding the Right
CEO, en Harvard Business
Review, octubre de 2011.
27
Procter & Gamble, Memoria
anual de 2012.
28
M. Farrell, Ackman: P&G CEO
May Need to Go, CNNMoney,
8 de mayo de 2013.
29
L. Coleman-Lochner, P&G
Confirms Meeting With Ackman,
Bloomberg News, 27 de
septiembre de 2012.
30
Melodie Warner, Procter &
Gamble Hikes Stock Buyback
Estimate, MarketWatch,
15 de noviembre de 2012
<http://www.marketwatch.
com/story/proctergamblehikes-stock-buybackestimate-2012-11-15>
31
P&G, Memoria anual de 2012.
32
J. Reingold, Can Procter &
Gamble CEO Bob McDonald
Hang On?, en Fortune,
8 de febrero de 2013
<http://management.fortune.
cnn.com/2013/02/08/
procter-gamble-mcdonald>
33
A. G. Lafley Rejoins Procter &
Gamble as Chairman, President
and Chief Executive Officer,
comunicado de prensa de
Procter & Gamble, 23 de mayo
de 2013, en el sitio web de P&G
<http://news.pg.com/
press-release/pgcorporate-announcements/
ag-lafley-rejoins-procter-gamblechairman-president-and-chi>
34
R. Kerber, N. Damouni y J. Wohl,
Analysis: P&G All-Star Board's
Oversight Questioned as CEO
Departs, Reuters, 29 de mayo
de 2013
<http://www.reuters.
com/article/2013/05/29/
us-proctergambleceo-board-analysisidUSBRE94S05U20130529>
38
Wounded Warrior Project,
declaracion de intenciones
<http://www.woundedwarrior
project.org/mission.aspx>
39
W. M. Klepper, Wounded Warrior
Project: Leading from the Front,
Columbia CaseWorks, 24 de julio
de 2014.
40
Steven Nardizzi, entrevista
realizada por un redactor de
casos de estudio en Sawgrass,
Florida, el 8 de marzo de 2014.
El resto de declaraciones
de Nardizzi tienen la misma
procedencia, si no se especifica
lo contrario.
41
Anthony Principi, correo
electronico al redactor de casos
de estudio, 20 de mayo de 2014.
35
Ibid.
36
37
Ibid, cap. 3.
374
La organizacin del futuro: un nuevo

modelo para un mundo de cambio acelerado
John P. Kotter
Todos los indicadores economicos importantes apuntan a que el mundo

avanza a ritmo vertiginoso. Por su parte, John P. Kotter observa que los riesgos asociados a esta situacion, ya sean economicos, sociales, ambientales o
politicos, crecen tambien de manera exponencial.
En su opinion, el mayor desafio a que se enfrentan hoy los lideres empresariales es seguir siendo competitivos y crecer de manera rentable en un
contexto de turbulencia y disrupcion crecientes. Argumenta que el problema
fundamental es que las companias que han superado la fase inicial progresan
por su eficiencia antes que por su agilidad estrategica, es decir, por la
capacidad de sacar partido de las oportunidades y esquivar las amenazas
con rapidez y seguridad.
Hoy en dia la empresa que no revisa su rumbo cada pocos anos (ademas de
adaptarse constantemente a los contextos cambiantes) y realiza los ajustes
operacionales necesarios se enfrenta a una situacion peligrosa. La clave para
gestionar esta compleja situacion reside en compaginar las exigencias diarias
de la actividad empresarial con la identificacion temprana de riesgos y
oportunidades, formulando iniciativas estrategicas e innovadoras con agilidad y poniendolas en practica con la rapidez requerida.
John P. Kotter
Harvard University
Considerado por muchos la gran autoridad en liderazgo y cambio, John

P. Kotter es escritor de xito (sus libros figuran en la lista de ms vendidos
del New York Times), reconocido experto en filosofa de los negocios y la
gestin, emprendedor, conferenciante motivador y profesor de Harvard.
Hasta la fecha ha publicado 19 libros, 12 de ellos superventas. Los ms
populares, El factor liderazgo (1989) y Nuestro iceberg se derrite (2007), han
acercado a multitud de lectores a la filosofa de ocho pasos que hay detrs
de Kotter International. Otros ttulos de amplia difusin incluyen
Qu hacen los lderes (2000) y Al frente del cambio (2007). Este ltimo fue
elegido por la revista Time en 2011 uno de los 25 libros sobre gestin
de negocios ms influyentes de todos los tiempos.

Cambiar el enfoque
de la estrategia
Incorporar un sistema
en red, y hacerlo bien!
Cambiar la
rutina de liderazgo
Hay que revisar la nocion

actual de estrategia como
la suma de creacion e
implementacion. En el futuro,
la distincion entre ambos
componentes desaparecera
y en las organizaciones agiles
la estrategia ya se ve como
una fuerza dinamica, no
como algo dirigido desde un
departamento e incluido en
el plan anual. Las empresas
del futuro necesitaran estar
en forma estrategica, que
mejorara cuanto mas ejerciten
sus destrezas y mejor las
incorporen a su ADN o cultura.
Identificar la gran oportunidad,

crear sensacion de urgencia
alrededor de ella y conectar
con lideres de toda
la organizacion. Llevar la
iniciativa supone una ventaja
a la hora de crear una
estructura organizativa dual,
algo que requiere tiempo.
Aquellas empresas mas
rapidas seran las primeras en
valorar el potencial del
sistema y en aprovechar
sus ventajas estrategicas.
Gestionar una organizacion

con un sistema dual exige
cambiar las rutinas de su
lider y cuestionar la vision
del equipo directivo. Las
empresas impulsadas por
fuerzas internas
poderosas
gracias a una estructura
en red muy agil requieren
un liderazgo distinto.
Estudiosos de la empresa
han empezado a incorporar
conceptos de la teoria de
redes, la investigacion de la
complejidad y la psicologia
positiva, lo que constituye
un primer paso importante.
La organizacin del futuro: un nuevo

modelo para un mundo de cambio acelerado
Todos los indicadores econmicos importantes apuntan a que el mundo avanza a

un ritmo vertiginoso. Los riesgos financieros, sociales, medioambientales y polticos aumentan tambin de forma exponencial.
En este nuevo escenario, el gran desafo al que se enfrentan los lderes empresariales es cmo mantenerse competitivos y crecer de manera rentable en medio de
constantes turbulencias y alteraciones. El problema fundamental es que aquellas
compaas que han logrado superar la fase inicial de implantacin progresan por su
eficiencia antes que por desarrollar su agilidad estratgica; es decir, por su capacidad
de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad.
Podra citar cientos de ejemplos en este sentido, como la empresa Borders and
Research in Motion (RIM), que aun siendo consciente de la necesidad de un
considerable cambio de estrategia, no fue capaz de ponerlo en marcha con la
velocidad suficiente y acab desbancada por competidores ms diligentes.
En el pasado, las compaas rara vez revisaban sus estrategias bsicas, solo cuando
se vean obligadas a ello debido a cambios sustanciales acaecidos en su entorno. Hoy
en da, la empresa que no revisa su rumbo al menos cada pocos aos adems de
adaptarse constantemente a los contextos cambiantes y despus realiza los ajustes
operacionales necesarios se enfrenta a una situacin peligrosa. Es la consecuencia de
John P. Kotter
377
la velocidad a la que se suceden ahora los cambios. Pero la tensin entre lo que hace
falta para seguir superando a una competencia cada vez ms feroz, por una parte, y
continuar dando buenos resultados durante el ejercicio en curso por otra y de esto
puede dar fe cualquier lder empresarial puede ser abrumadora.
No ignoremos las exigencias diarias de la actividad corporativa, ante las cuales las
jerarquas y los procesos de gestin tradicionales siguen funcionando muy bien. Lo
que no hacen tan acertadamente, sin embargo, es identificar con suficiente antelacin
riesgos y oportunidades, formular iniciativas estratgicas e innovadoras con la agilidad
necesaria y, sobre todo, ponerlas en prctica con la rapidez que requieren.
Jerarquas tradicionales basadas en una cadena de mando
Casi todas las organizaciones de xito tienen un ciclo vital muy similar. Comienzan
por una estructura en red, una especie de sistema solar con su sol, sus planetas, sus
lunas y otros satlites. Los fundadores se sitan en el centro. Los dems estn en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas. La accin consiste en detectar
oportunidades y asumir riesgos, todo ello orientado por una visin de futuro que la
mayora comparte. Los individuos motivados se mueven con agilidad y presteza.
Con el tiempo, una compaa exitosa va cumpliendo una serie de etapas hasta
convertirse en una empresa estructurada jerrquicamente y dirigida segn conceptos de gestin muy conocidos: planificacin, presupuestos, definicin de tareas,
asignacin de personal, evaluacin, resolucin de problemas. Con una jerarqua
bien estructurada y con procesos de gestin dirigidos
con habilidad, esta organizacin ms madura puede
L
resultar increblemente fiable y eficiente semana tras
as jerarquas
semana, mes tras mes y ao tras ao.
basadas en
Una jerarqua bien diseada permite distribuir el
una cadena de
trabajo en departamentos,divisiones de producto y regiones, donde se desarrollan y alimentan conocimientos
mando que usan
tcnicos slidos, se inventan y utilizan procedimien-
organizaciones de
calidad han sido una tos debidamente probados y el sistema de responde las innovaciones sabilidades y la cadena de mando estn claramente
ms extraordinarias establecidos. Si a esto le aadimos unos procesos de ges-
tin que puedan orientar y coordinar las acciones de los

empleados incluso si son miles y estn repartidos por
varios pases, tendremos un sistema de operaciones
que permitir a las personas realizar aquello que saben hacer excepcionalmente bien.
Hay quien desprecia estos conceptos de funcionamiento por considerarlos vestigios de una burocracia no apta para hacer frente a las necesidades del siglo xxi.
Hay que librarse de ellos. Erradicarlos y empezar de cero. Como en una tela de
araa. Eliminar los mandos intermedios y dejar que la plantilla se dirija a s misma.
del siglo xx
La organizacin del futuro: un nuevo modelo para un mundo de cambio acelerado
378
Pero lo cierto es que las jerarquas basadas en una cadena de mando que usan
empresas de calidad y que asumimos como algo normal han sido una de las innovaciones
ms extraordinarias del siglo xx. Y siguen siendo absolutamente necesarias para que
una organizacin funcione.
Una de sus caractersticas ms sorprendentes es que pueden optimizarse para
adaptarlas a circunstancias cambiantes, al menos hasta cierto punto. Hemos aprendido a poner en prctica iniciativas dentro de un sistema jerrquico para poder
asumir tareas nuevas y mejorar el rendimiento en las ya existentes. Sabemos
Los lderes ms capacitados
identificar problemas nuevos, detectar y

analizar datos en un mercado dinmi- siempre han tratado de
co y realizar estudios de viabilidad para mejorar la productividad,
modificar lo que producimos, cmo pero ahora intentan innovar
lo producimos, cmo lo vendemos y
dnde lo vendemos. Hemos aprendido ms y con mayor rapidez
a ejecutar estos cambios mediante la
creacin de grupos de trabajo, tiger teams o grupos de choque, departamentos de
gestin de proyectos y patrocinadores ejecutivos para cada nueva iniciativa.
Podemos hacerlo y al mismo tiempo estar pendientes del da a da de la empresa
porque esta metodologa de cambio estratgico se acomoda con facilidad a una
estructura jerrquica y a procesos de gestin bsicos. Y eso es precisamente lo que
han estado haciendo lderes en todas partes y en mayor medida cada ao.
De todas las encuestas a directivos que he analizado durante la ltima dcada se
desprende que estn poniendo en marcha ms iniciativas estratgicas que nunca. Los
lderes ms capacitados siempre han tratado de mejorar la productividad, pero ahora
intentan innovar ms y con mayor rapidez. Cuando una cultura corporativa arraigada
formada a lo largo de muchos aos o dcadas empieza a ralentizar la accin, los
lderes impacientes han intentado cambiarla. Por supuesto que todo ello tiene por
objeto acelerar el crecimiento rentable para mantenerse a la altura de la competencia
o superarla.
Por otro lado, las mismas encuestas demuestran que el xito de dichas iniciativas a menudo es solo aparente. El reciente relanzamiento de JCPenney, por
ejemplo, pareci de lo ms prometedor durante unos meses. Entonces empezaron a
irse a pique todos sus proyectos estratgicos. Incluso las organizaciones bien dirigidas, a menos que sean muy pequeas y muy nuevas, estn teniendo grandes
dificultades para moverse con el ritmo y dinamismo que exige un mundo cada vez
ms vertiginoso. Las empresas japonesas que en su da eran la envidia de todo el
mundo ahora muerden el polvo ante sus rivales de Corea y California.
En todas las industrias y sectores, por todo del mundo, all donde miremos,
parece evidente que el modelo actual de gestin de las empresas incluso si las reforzamos con departamentos de planificacin estratgica cada vez ms sofisticados y
grupos de trabajo interdepartamentales no es el ms adecuado.
John P. Kotter
379
Los lmites de la jerarqua
Los inconvenientes que genera esta realidad son de sobra conocidos. Nos vemos
obligados a recurrir una y otra vez al mismo grupo reducido de personas para que
lideren cualquier iniciativa importante. Esto, obviamente, restringe lo que se puede
hacer y a qu velocidad. La comunicacin entre silos no se produce con la diligencia
y la eficacia necesarias. Las polticas, normativas y procedimientos, incluso cuando
son sensatos, pueden convertirse en barreras para la velocidad estratgica. Es inevitable que dichas barreras aumenten con el tiempo, a medida que se introducen para
hacer frente a problemas reales de costes, calidad o adaptabilidad. Pero en un mundo
en constante cambio terminan convertidas, en el mejor de los casos, en baches en el
camino y, en el peor, en autnticos muros de hormign.
Recurrir al mismo grupo reducido de personas para

que lideren cualquier iniciativa importante restringe
lo que se puede hacer y a qu velocidad
Parte del problema es sociopoltico. Los individuos suelen ser reacios a arriesgarse sin permiso de sus superiores. Esto se debe en parte a la naturaleza humana:
nos aferramos a nuestras costumbres porque tememos perder poder y posicin.
La autocomplacencia y una escasa receptividad, consecuencias tpicas de un pasado
de xito,complican an ms las cosas.Basta un poco de autocomplacencia para que los
individuos crean que no hace falta nada nuevo y empiecen a resistirse al cambio. Con
escasa receptividad, tal vez crean en la necesidad de algo nuevo, pero no en iniciativas
propuestas desde la direccin. Ambas actitudes obstaculizan la aceleracin.
Resulta tentador echar la culpa a las personas, pero la realidad es que se trata de
un problema sistmico y directamente relacionado con las limitaciones propias de
las jerarquas y los procesos bsicos de gestin.
Los silos son parte integral de los sistemas jerarquizados. Sus paredes pueden ser
ms o menos gruesas y los lderes pueden tratar de que sean ms permeables, pero
no se pueden eliminar. Lo mismo sucede con las normativas y los procedimientos:
podemos reducir su nmero, pero siempre los necesitaremos en mayor o menor
medida. Y no termina aqu la lista de problemas similares. Podemos reducir, pero
no eliminar los niveles. Podemos decir a las personas que piensen a largo plazo, pero
no podemos eliminar los presupuestos trimestrales. Estos y otros factores son
inherentes al sistema, y muy probablemente acabarn convirtindose en un pesado
lastre para todo esfuerzo por acelerar la agilidad estratgica y la efectividad dentro
de un mundo en constante cambio.
Los lderes capaces saben todo esto, aunque a veces solo lo intuyan, y tratan de compensar los problemas con acciones de optimizacin destinadas a acelerar los procesos.
380
Crean toda clase de estructuras de gestin para que se hagan cargo de proyectos especiales. Recurren a grupos de trabajo interdepartamentales para minimizar los efectos del
silo. Buscan asesores estratgicos o constituyen departamentos de planificacin estratgica que se centren en problemas a largo plazo. De modo similar, aaden una visin
fundamental al ejercicio anual de planificacin de operaciones. Incorporan destrezas de
gestin de cambio para combatir la autocomplacencia, vencer la resistencia y mejorar la
receptividad. Si se aplican correctamente, estas y otras mejoras pueden reducir los problemas de ralentizacin y mejorar la velocidad y agilidad, pero solo hasta cierto punto.
Pensemos en los enfoques ms generalizados en la gestin de cambio.Todos estos
mtodos que emplean evaluaciones y anlisis de diagnstico, innovadoras tcnicas de comunicacin, mdulos de formacin pueden resultar de gran provecho
para problemas concretos de solucin relativamente sencilla, como implementar un
sistema de probada utilidad para la presentacin de informes econmicos. Estos
planteamientos son eficaces cuando est bastante clara la necesidad de ir de A a B, la
distancia entre ambos puntos no es galctica y la resistencia de los empleados no va a
ser herclea. Los procesos de gestin de cambio son un complemento al sistema que
ya conocemos. Pueden integrarse con facilidad en una estructura de gestin de
proyectos. Y reforzarse o estimularse asignndoles ms recursos, versiones ms avanzadas de los mtodos antiguos o personas con ms talento para dirigir su desarrollo.
Pero, repito, tienen limitaciones.
Cuando no est del todo claro dnde se encuentra el punto B porque cambia
constantemente, cuando el salto al futuro ha de ser enorme porque el mundo se
mueve muy rpido y va a exigir un esfuerzo formidable debido a la envergadura y a
la posible resistencia de los empleados, el uso de un enfoque convencional de
gestin de cambio puede generar confusin, rechazo, cansancio y costes elevados.
Lo que necesitamos hoy en da es un elemento nuevo y poderoso para hacer frente a
los retos que plantean la complejidad creciente y el cambio vertiginoso. Como he
podido comprobar, la solucin que funciona sorprendentemente bien es un segundo
sistema organizado en forma de red ms parecido al sistema solar de una empresa
nueva que a la estructura piramidal de una organizacin ya madura capaz de generar agilidad y velocidad. En lugar de ser un lastre, se convierte en un complemento
poderoso para la jerarqua de una organizacin ms consolidada, que queda liberada
para as dedicarse a lo que mejor sabe hacer. De este modo, la gestin de la empresa se
simplifica, al tiempo que se acelera el cambio estratgico. No se trata de elegir uno de
los dos sistemas, sino de que los dos trabajen en sintona. Un sistema dual.
La estructura de un sistema dual
Parece que cada semana se inventa una nueva herramienta de gestin para aprovechar una ventaja competitiva o hacer frente a las exigencias del siglo xxi. En qu se
diferencia de ellas un sistema operativo dual? En dos cuestiones. La primera es que
John P. Kotter
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un sistema dual tiene ms que ver con liderar iniciativas estratgicas para sacar partido de las Grandes Oportunidades o eludir amenazas graves que con la gestin. Y la
segunda es que, aunque el sistema dual es una idea nueva, representa una manera de
operar que hemos tenido delante durante aos sin ser conscientes de ello. Todas las
empresas de xito operan ms o menos de esta forma durante el periodo ms dinmico de crecimiento de su ciclo vital. Lo que ocurre es que no lo entienden cuando
se est produciendo ni tampoco lo reconocen a medida que maduran.
La imagen se explica por s misma: jerarqua por un lado y red por el otro. La
red representa una empresa de xito en su fase emprendedora, antes de que
existieran organigramas estableciendo relaciones jerrquicas y de que hubiera
descripciones formales de puestos de trabajo y de niveles de responsabilidad. Como
estructura se parece un poco a un sistema solar en constante evolucin, con un
mecanismo gua que hara las veces de sol, iniciativas estratgicas que seran los
planetas y subiniciativas o satlites.
Es una estructura dinmica: las iniciativas primarias y secundarias confluyen o
divergen segn las circunstancias lo requieran. Mientras que una jerarqua tpica no
suele cambiar mucho de un ao para otro, este tipo de red se transforma constantemente y con facilidad. Como no incluye niveles burocrticos, prohibiciones de tipo
orden y control o procesos Seis Sigma, la red alienta un grado de individualismo,
creatividad e innovacin que una jerarqua jams podr proporcionar, ni siquiera la
menos burocratizada y dirigida por el equipo ms brillante. Al estar gestionada por
una porcin transversal de empleados de todos los niveles y departamentos de la
organizacin, la red libera informacin de los silos y los estamentos jerrquicos,
permitiendo que fluya con mucha ms libertad y a mayor velocidad.
La parte jerrquica de un sistema dual se diferencia de casi todas las otras jerarquas existentes en un aspecto esencial. Una gran proporcin del trabajo que
normalmente se le asignaba y que exiga innovacin, agilidad y rpida ejecucin
de iniciativas estratgicas dejando la
resolucin de problemas en manos de
L
reas de negocio, tiger teams o departaa parte jerrquica de un
mentos estratgicos concretos se ha
sistema dual se diferencia del

resto de jerarquas en que una derivado a la parte en red. Esto proporciona ms libertad a la jerarqua a la hora
gran proporcin del trabajo
de desempear mejor las tareas para las
que se le asignaba se ha
que est diseada: hacer bien el trabajo
derivado a la parte en red
diario, introducir cambios graduales para
aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratgicas que ayuden a la empresa a hacer frente a ajustes previsibles, como
las actualizaciones peridicas de los sistemas informticos.
En una empresa realmente fiable, eficiente, dinmica y rpida, la red se combina con la estructura ms tradicional, dando lugar a una especie de supergrupo de
trabajo que tiene que rendir cuentas a un determinado nivel de la jerarqua. Este
382
El sistema dual
John P. Kotter
383
Evolucin de la empresa: de la red a la jerarqua
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grupo de trabajo est indisolublemente conectado con la jerarqua y se coordina

con esta de muy distintas maneras, sobre todo a travs de las personas que trabajan
en ambos sistemas. En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la
empresa desempea una funcin crucial en la creacin y mantenimiento de la red.
El equipo directivo o el comit ejecutivo tienen que lanzarla, bendecirla
pblicamente, respaldarla y asegurarse de que el resto de la jerarqua la apoya. El
equipo de lderes de la jerarqua debe servir de modelo a sus subordinados en su
interaccin con la red. He comprobado que nada de esto le quita mucho tiempo al
equipo directivo. Pero hacerlo transmitir con claridad la seal de que la red no es en
absoluto una operacin menor. No es una organizacin informal. No es un mero
ejercicio esttico para que los que participan en l se sientan mejor. Es parte de un
sistema diseado para competir y ganar.
No estoy describiendo una idea puramente terica. Toda empresa de xito atraviesa una fase, por lo comn en su etapa inicial, en la que de hecho opera con esta
estructura dual. Pueden ser Panasonic en Osaka, Morgan Stanley en Nueva York o
una organizacin sin nimo de lucro en Londres. El problema es que la parte en red
de un sistema dual durante el ciclo normal de vida de las empresas es algo informal e
invisible para la mayora, por lo que rara vez se prolonga en el tiempo. A medida
que las compaas maduran, la evolucin natural las conduce a un sistema nico, la
organizacin jerrquica, en detrimento de la red de la fase emprendedora. La falta
de la introspeccin y del esfuerzo necesarios para formalizar y sostener una
organizacin que sea, por un lado, altamente fiable y eficiente y, por otro, rpida y
gil, no sala demasiado cara en un pasado donde los cambios se producan con
mayor lentitud. Pero la situacin ha cambiado irrevocablemente para Panasonic,
Morgan Stanley y miles de otras empresas o lo har en breve.
Caractersticas del sistema dual
Si observamos en detalle, podemos concluir que para que un sistema dual funcione bien tiene que atenerse a una serie de principios bsicos:
Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre. Esto es fundamental. Para ser rpida y gil, una
empresa necesita cambiar radicalmente la manera de recopilar informacin,
de tomar decisiones y de implantar aquellas que tengan importancia estratgica. Para ir ms deprisa se necesitan ms ojos para ver, ms cerebros para
pensar y ms piernas para actuar. Para innovar de verdad hacen falta ms
personas con una visin del mundo propia y buenas relaciones de trabajo
con los dems. Y ms personas con libertad para proponer, en lugar de
simplemente ejecutar instrucciones de otros. Pero todo esto debe hacerse con
procesos ya probados y que no entraen riesgo de caos, que no creen
John P. Kotter
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conflictos destructivos, que no dupliquen esfuerzos ni despilfarren. Y deben hacerlo personas de dentro de la empresa. Doscientos asesores externos,
independientemente de lo inteligentes o dinmicos que sean, no pueden hacer
este trabajo.
Mentalidad get-to (ir a por ello) y no have-to (hay que hacerlo). Todos los
grandes lderes de la historia han demostrado que es posible identificar muchos agentes de cambio en casi cualquier rincn de la sociedad, pero solo si se
les da a las personas la oportunidad y se sienten plenamente autorizadas para
seguir adelante y actuar. El deseo de trabajar con otros por un objetivo comn
importante y apasionante y la posibilidad real de hacerlo son la clave.
Siempre lo han sido. Y la historia tambin nos ensea que cuando a una
persona se le brinda la oportunidad de participar en una actividad importante
lo har encantada, aunque deba compaginarla con su trabajo diario. No hace
falta contratar a un nuevo equipo con un coste elevado. El personal que ya
hay en la empresa puede aportar esa energa.
Escuchar tambin, no solo a la cabeza. La mayora de las personas no colaborarn si se apela nicamente a su lgica, presentndoles nmeros y estudios
tcnicos. Tambin hay que acercarse a sus sentimientos. Al igual que han hecho
todos los grandes lderes en la historia, hay que recurrir al deseo genuino e
inherente del ser humano de participar en una gran causa, de mejorar el futuro
de una comunidad o una organizacin. Si se les da sentido y propsito a sus
esfuerzos, los resultados sern sorprendentes.
Mucho ms liderazgo, no solo ms gestin. Para rematar cualquier tarea
significativa, aunque sea rutinaria adems de las innumerables labores repetitivas que requiere cualquier empresa, por muy modesta que sea hace falta
una gestin competente por parte de muchas personas. S, tambin se necesita
liderazgo, pero son los procesos de gestin los que impulsan la maquinaria. No
obstante, si queremos aprovechar nichos de oportunidades inesperadas, que se
abren o cierran muy rpidamente,y a la vez queremos identificar y esquivar amenazas imprevistas, el recurso adecuado se llama liderazgo, y no lo va a aportar
un directivo carismtico. Se necesita visin, oportunidad, agilidad, inspiracin,
pasin, innovacin y celebracin. No solo gestin de proyectos, revisin de presupuestos, relaciones jerrquicas, compensacin y compromiso respecto a un
plan establecido. Aunque ambos conjuntos de conceptos son cruciales, quedarnos solo con el ltimo no nos garantiza el xito en un mundo turbulento.
Una combinacin inseparable de jerarqua y red, no solo una jerarqua
reforzada. Los dos sistemas, red y jerarqua, funcionan como uno solo, y el
flujo de informacin y actividad entre ellos es continuo. El xito de este
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mtodo se debe en parte a que las personas que se presentan voluntarias

para colaborar en la red ya tienen un puesto dentro de la jerarqua. El sistema dual no puede ni debe degenerar en dos supersilos compuestos por dos
grupos diferentes de personas que trabajan a tiempo completo, como ocurra
en su da con el PARC de Xerox una magnfica mquina de innovacin
estratgica y la propia corporacin Xerox que prest muy poca atencin
al PARC o al menos no sac todo el partido de las fantsticas oportunidades
comerciales que este le ayud a identificar. En ltima instancia, y como
sucede en otras situaciones que pueden parecer en principio complicadas,
errneas o amenazantes, la interaccin entre las dos partes funcionar gracias
a la educacin, al ejemplo dado desde la cspide de la jerarqua y a los xitos
probados, hasta que llegue un momento en que el sistema habr pasado a
integrarse en la esencia misma de la empresa, a ser un Esta es la manera en
que hacemos aqu las cosas.
Estos principios van en una direccin muy distinta a la que sigue por inercia cualquier otra jerarqua: impulsar el cambio a travs de un nmero limitado de elegidos a
los que se proporciona un plan de negocio para una serie concreta de objetivos y que
gestionan los proyectos con la intencin nica de lograr dichos objetivos. Ese
proceso por omisin o inercia puede funcionar bien cuando no es necesario imprimir un ritmo vertiginoso, la resistencia potencial de los empleados no es feroz y
las necesidades estn bastante claras con lo cual no se requiere una gran innovacin. Pero estas circunstancias cada vez se dan menos en el mundo real.
En relacin con estos principios, la accin de la parte en red de un sistema dual
es diferente a la de la parte jerrquica. Ambas son sistemticas. Pero tambin muy
distintas. No es que una de las partes del sistema sea rgida y de precisin milimtrica y la otra blanda e imprecisa. Hoy sabemos menos acerca de procesos en red
como generar xitos a corto plazo que de procesos jerrquicos como la planificacin operativa o la definicin de estndares precisos. Pero, del mismo modo que el
trabajo en una jerarqua bien gestionada no consiste ni mucho menos en que
personas muy controladas hagan lo primero que se les pasa por la cabeza, el trabajo
en una red bien gestionada tampoco tiene nada que ver con un grupo de voluntarios
entusiastas haciendo lo que les viene en gana.
Dado que las redes aceleran la actividad, sobre todo en lo relativo a la planificacin estratgica, a sus procesos bsicos los llamar aceleradores.
Los ocho aceleradores
Los procesos de la red se parecen a la actividad que solemos encontrarnos en contextos empresariales de xito. Son muy similares a mis ocho pasos para liderar el
cambio, solo que en ese caso los altos mandos de la empresa han de poner en
John P. Kotter
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marcha una dinmica que genere muchos ms factores activos de cambio, una
estructura de red integrada con la jerarqua y procesos que, una vez iniciados, no se
paren. Estos son los ocho aceleradores:
Generar sensacin de urgencia alrededor de una Gran Oportunidad
El primer acelerador consiste en generar y mantener un fuerte sentido de

urgencia, en el mayor nmero de personas posible, alrededor de una Gran
Oportunidad que se ha presentado para la empresa. Aqu empieza la construccin del sistema dual. Es, en varios sentidos, el ingrediente secreto que
hace posible comportamientos que muchos de quienes han desarrollado su
carrera profesional en empresas consolidadas creeran imposibles.
El trmino urgencia, en el sentido que aqu se utiliza, no se refiere
nicamente a los problemas de la semana en curso, sino a las amenazas estratgicas y a las posibilidades que surgen cada vez con mayor velocidad. Si
el primer acelerador funciona bien, muchas personas, y no solo unos cuantos
directivos, se levantarn cada da pensando en cmo pueden contribuir a la
consecucin de la Gran Oportunidad.
Crear y desarrollar una coalicin orientadora
El segundo acelerador aprovecha un sentido de urgencia optimizado y consensuado para crear el ncleo de la estructura de red y, acto seguido, ayudarla a
evolucionar hacia una forma ms slida y sofisticada. Esta coalicin de personas
procedentes de toda la organizacin siente profundamente esa urgencia. Son
individuos de todos los silos y niveles que estn dispuestos a colaborar para superar retos estratgicos, enfrentarse a la hipercompetencia y aprovechar la Gran
Oportunidad. Personas que quieren liderar, ser agentes del cambio e impulsar a
los dems a hacer lo mismo. Este grupo nuclear tiene el empuje, el compromiso intelectual y emocional, las conexiones, las cualificaciones y la informacin
para ser un sol eficaz en un nuevo y dinmico sistema solar. Son personas que
pueden y consiguen aprender a trabajar con eficacia como un gran equipo.
Una vez creado el sentido de urgencia necesario, encontrar a las personas
adecuadas que quieran formar parte de la coalicin orientadora resulta sorprendentemente sencillo. Conseguir que individuos de diferentes niveles y silos
trabajen juntos requiere esfuerzo. Si nos limitamos a reunirlos en la misma
habitacin, tendern a reproducir lo que saben: una jerarqua basada en una
cadena de mando. Pero con las condiciones adecuadas y con la urgencia alrededor de una Gran Oportunidad como componente esencial, colaborarn de
un modo totalmente nuevo. Y con la ayuda tanto de la coalicin orientadora
como del equipo directivo de la organizacin, aprendern a trabajar juntos, de
manera que la parte jerrquica y la parte en red permanezcan estratgicamente consensuadas a fin de mantener altos niveles de fiabilidad y eficiencia y
de desarrollar por completo nuevas capacidades de generar velocidad y agilidad.
388
Forjar una visin de cambio e iniciativas estratgicas
El tercer acelerador exige que la coalicin orientadora tenga la visin necesaria

para la Gran Oportunidad estratgica y seleccione aquellas iniciativas que conduzcan a esa visin con rapidez y dinamismo. Cuando se crea un sistema dual
por primera vez, puede que gran parte de estos elementos, sobre todo las iniciativas, ya existan porque los ha introducido el equipo de lderes de la jerarqua.
Las primeras iniciativas que la incipiente red pondr en marcha sern aquellas
por las que ms entusiasmo demuestre la coalicin orientadora. Siempre sern
actividades que el consejo directivo de la empresa considere plenamente oportuna, pero que una jerarqua de cadena de mando no puede gestionar con la
calidad y la rapidez requeridas al no estar debidamente equipada.
Reclutar un ejrcito de voluntarios
En el cuarto acelerador, la coalicin orientadora y otros que deseen colaborar

transmiten a la empresa informacin sobre su visin estratgica y sus iniciativas
de manera que convenzan a una gran cantidad de personas para que se sumen a
la operacin en curso. Si este proceso se hace bien, habr muchos individuos
dispuestos a colaborar, con alguna iniciativa concreta o de un modo ms general. Este acelerador acta, pues, a modo de fuerza de gravedad, atrayendo los
planetas y los satlites al nuevo sistema de red.
Facilitar la accin eliminando barreras
En el quinto acelerador todos los que participan en la red (el lado derecho
en las ilustraciones) trabajan con eficacia para poner en marcha iniciativas
y descubrir otras nuevas que sean relevantes desde el punto de vista
estratgico. Se habla, se piensa, se inventa y se prueba, todo con un espritu
emprendedor gil y veloz. Gran parte de la accin en esta fase consistir en
identificar y eliminar barreras que ralentizan o impiden actividades de
importancia estratgica. En un sistema dual, y a diferencia de lo que ocurre en
una empresa nueva, este proceso impulsa a las personas a prestar especial
atencin a su jerarqua: a lo que se est haciendo (para no solapar trabajos), a
lo que ya se ha hecho (para no repetir) y a los sucesivos objetivos operacionales e iniciativas estratgicas de la jerarqua (para mantener el consenso).
Las medidas inteligentes, respaldadas por informacin fiable procedente de
todos los silos y niveles, se toman a un ritmo mucho ms rpido.
Generar (y celebrar) xitos a corto plazo
Para el sexto acelerador, todos los que trabajan en la red ayudarn a crear
un flujo continuo de logros estratgicamente relevantes, tanto grandes como
muy pequeos. Es importante asegurarse tambin de que dichos logros son
visibles para toda la organizacin y celebrarlos, aunque sea modestamente.
Estos logros o xitos y su celebracin pueden aportar una enorme energa
John P. Kotter
389
psicolgica y ser cruciales en la construccin y el mantenimiento de un sistema dual. Aportan credibilidad a la nueva estructura. Y esta credibilidad a su
vez promueve una cooperacin cada vez mayor en toda la organizacin. Estos
xitos se ganan el respeto, la comprensin y, en ltima instancia, la total
cooperacin de los directivos ms apegados al sistema de orden y control y
que no haban mostrado ningn inters por ser voluntarios en el lado en red.
Los ocho aceleradores
8
7
3
4
Mantener la aceleracin
El sptimo acelerador mantiene todo el sistema en movimiento a pesar de

la tendencia general de los seres humanos a relajarse despus de un par de xitos. Se genera a partir del reconocimiento de que muchos grandes logros se
originan en subiniciativas que, por s solas, podran no ser importantes ni de
especial utilidad desde el punto de vista estratgico. Y es que las iniciativas
de mayor calado podran perder impulso y apoyo si las subiniciativas en
cuestin no concluyen tambin con xito. Aqu, en la energa incansable
centrada en el futuro, en nuevas oportunidades y nuevos retos, est el motor
que impulsa todo lo dems. Los aceleradores seguirn funcionando segn se
necesite, igual que las bujas y los cilindros en el motor de un coche. Son lo
contrario del enfoque y la mentalidad de con una sola vez basta.
Institucionalizar el cambio
El octavo acelerador sirve para institucionalizar los logros, integrndolos en

los procesos, sistemas, procedimientos y tambin en el comportamiento de
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la parte jerrquica, lo que ayuda a consolidar los cambios dentro de la cultura de la empresa. Cuando esto ocurre, y a medida que llegan ms cambios,
se produce un efecto acumulativo. Al cabo de pocos aos, esta institucionalizacin de una manera de actuar termina por integrar el enfoque de
sistema operativo dual en su conjunto en la esencia de la compaa.
Cuando estos aceleradores funcionan correctamente, resuelven de manera natural los retos inherentes a la creacin de un modelo de empresa nuevo y distinto.
Aportan la energa, los voluntarios, la coordinacin, la integracin de la jerarqua en
la red y la cooperacin necesarios. A medida que sacan partido de las oportunidades y sortean amenazas, todo el sistema crece y se acelera. Con el tiempo se
convierte en la manera de hacer negocios en un mundo de cambio acelerado. La
empresa se sita por delante de sus competidores ms acrrimos o logra hacer
realidad objetivos muy ambiciosos. Y, si se hace bien, todo esto sucede sin inversin extra en personal, sin interrumpir las tareas diarias y sin renunciar a los
objetivos fijados en cuanto a beneficios.
El ejrcito de voluntarios
Las personas al frente de estos procesos y que conforman la red de aceleradores

tambin participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un
grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de
trabajo creado para la ocasin.
Idealmente, la coalicin orientadora debera estar

formada por entre el 5 y el 10% de los directivos y
empleados dentro de una jerarqua. Con un equipo
de estas dimensiones, el sistema dual funciona
a la perfeccin
Hemos llegado a la conclusin de que, idealmente, la coalicin orientadora
debera estar formada por entre un cinco y un diez por ciento de los directivos y
empleados dentro de una jerarqua. Con un equipo de estas dimensiones, el sistema
dual puede funcionar perfectamente por dos razones. En primer lugar, puesto que
trabaja dentro de la jerarqua, este 5 a 10% posee conocimientos, relaciones,
credibilidad e influencia fundamentales. A menudo son los primeros en identificar
una amenaza o una oportunidad y tienen el celo profesional necesario para trabajar
con ellas si se les coloca en una estructura que lo haga posible. Y segundo, porque
no supone una partida presupuestaria adicional, que podra alcanzar un importe
imposible de asumir.
John P. Kotter
391
El papel de la coalicin orientadora
Ejrcito de
voluntarios
Equipo de urgencia
Coalicin
orientadora
Subiniciativa
Iniciativa
estratgica
Subiniciativa
Si el sentido de urgencia creado alrededor de una Gran Oportunidad posee

la suficiente intensidad, una coalicin orientadora de este tamao podra llegar a
todos los rincones de la organizacin y reclutar de entre sus colegas a voluntarios
dispuestos a participar en iniciativas y subiniciativas que impulsaran el crecimien- to
de la red. En un sistema dual plenamente operativo no resulta extrao encontrar a
ms de la mitad de los integrantes de una empresa trabajando como voluntarios por
el cambio transformador. Acciones modestas pero consensuadas llevadas a cabo por
muchas personas comprometidas, cada una con su percepcin particular de todos los
niveles y de todos los silos de la organizacin, dotan a la red del poder necesario
para emprender acciones estratgicas inteligentes.
A los que nunca han visto un sistema operativo dual de este tipo en funcioThe Organization of the Future: A New Model for a Faster-Moving World
348
namiento a menudo les preocupa, no sin razn, que un puado de entusiastas

voluntarios pueda generar ms problemas que los que resuelve, por tomar decisiones precipitadas y errneas que obstaculizan las operaciones diarias. Y es aqu
donde entran en juego la estructura de red, los principios subyacentes y los procesos
de aceleracin. Ellos crean las condiciones bajo las cuales las personas no generarn simples ideas, sino que estas estarn respaldadas por informacin contrastada
procedente de todos los niveles y silos de la jerarqua. Crean dichas condiciones no
solo para que puedan desarrollar iniciativas, sino para que entiendan que su trabajo
es ponerlas en prctica. Y para ensear a las personas no solo a garantizar que las
operaciones diarias se desarrollen con normalidad, sino a mejorar estos procesos de
manera que el trabajo de la empresa sea ms fcil, ms eficiente, menos costoso y ms
eficaz.
392
En aquellas empresas que han logrado consolidar un sistema dual, los individuos me han contado que trabajar en red tiene grandes recompensas rara vez son
econmicas. Hablan de la satisfaccin personal que sienten al participar en una
misin de toda la empresa y en la que creen. Valoran la posibilidad de colaborar con
personas de la organizacin con las que nunca habran estado en contacto desde su
puesto habitual dentro de la jerarqua. Algunos me comentaron que haber desarrollado tareas estratgicas les haba dado mayor visibilidad dentro de la compaa y les
haba permitido mejorar su posicin en la jerarqua. Y sus superiores a menudo
constatan que los voluntarios crecen profesionalmente. Este correo electrnico me lo
envi de un cliente de Europa: No me puedo creer la rapidez con que este segundo
sistema operativo est haciendo aflorar verdaderos talentos en la empresa. Una vez
las personas se dicen "S, puedo hacerlo!", tambin empiezan a desempear mejor
su trabajo habitual dentro de la jerarqua, lo que redunda en una mayor eficacia de
las operaciones en general.
Crecer y construir impulso orgnicamente
Un sistema operativo dual no nace ya hecho y tampoco exige una renovacin a fondo
de la organizacin, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar.
Evoluciona, crece orgnicamente a lo largo del tiempo, acelerndose a medida que
debe hacer frente a un mundo hipercompetitivo y adoptando un funcionamiento que
parece variar, en sus detalles, de una empresa a otra. Puede empezar poco a poco.
La versin 1.0 de una red de aceleradores estratgicos
La versin 1.0 de una puede nacer solo en una parte de la empresa, por ejemred de aceleradores plo en la cadena de suministro o la rama europea. Una
vez que se haya convertido en una presencia poderosa
e all, podr extenderse a otras partes de la organizacin.
La versin 1.0 tambin puede no desempear ningn
stratgicos puede
nacer solo en una

parte de la empresa papel en la formulacin o el ajuste de estrategias, sino
y
luego, una vez
que se afianza,
extenderse al resto
concentrarse en que la implantacin de estas sea gil e

innovadora. En un principio, esto puede parecer un mero
ejercicio de motivacin de la plantilla, aunque de hecho
produce muchos ms rditos sin necesidad de contratar
nuevo personal. Pero la red y los aceleradores evolucio-
nan y cobran impulso antes de lo que cabra esperar. Siempre que el equipo directivo
entienda el nuevo sistema y realice su funcin, y siempre que la nueva organizacin
demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo dual terminar por
integrarse en la cultura corporativa como la manera en que hacemos aqu las cosas.
Por supuesto que surgirn dificultades. Durante los siete ltimos aos mi equipo
ha asesorado a toda clase de pioneros en los sectores pblico y privado, departamentos de operaciones, divisiones de producto y oficinas centrales en la creacin de
John P. Kotter
393
sistemas duales. Los desafos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de
ellos consiste en asegurarse de que las dos partes del sistema aprenden a trabajar juntas.
Para esto es esencial que el ncleo de la red (la coalicin orientadora) y el equipo directivo aprendan a desarrollar y mantener la relacin correcta. El otro es generar impulso:
el paso ms importante es obtener y comunicar logros desde el principio.
Probablemente, el reto ms importante es conseguir que personas acostumbradas a jerarquas muy estrictas crean en la viabilidad de un sistema dual. La educacin
puede ayudar. Una actitud adecuada de la cspide jerrquica tambin. Pero, una vez
ms, lo ms importante es generar un sentido racional e imperioso de urgencia
alrededor de una gran oportunidad estratgica. Una vez encendida la mecha, la movilizacin de la coalicin orientadora y la puesta en marcha del resto de aceleradores
se darn de un modo casi orgnico. La empresa no se ver afectada como lo hara si
se produjera un cambio drstico y repentino en su organizacin. No hace falta
construir algo gigantesco y luego pulsar un botn para ponerlo en marcha, mientras
rezamos para que funcione. Y en un mundo en el que las limitaciones de capital son
un problema para muchas organizaciones, el incremento de costes que supone este
mtodo es, increblemente, casi nulo. Pensemos en l como una ampliacin considerable, barata, coherente y estructurada en cuanto a escala, alcance y poder de
esas redes ms pequeas e informales que llevan a cabo tareas importantes con mayor rapidez y a un coste menor que las jerarquas.
Conclusin
Las inevitables limitaciones de los sistemas unitarios se estn dejando notar, y soy de
la opinin de que en el futuro acabarn con nosotros. El siglo xxi nos va a forzar a todos a evolucionar hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. La buena
noticia es que esto nos permite hacer algo ms que aferrarnos a lo que conseguimos
en el siglo xx. Si logramos implantar con xito esta nueva metodologa de gestin
empresarial, podremos aprovechar los retos estratgicos de un mundo que cambia a
un ritmo vertiginoso. Y as ofrecer mejores productos y servicios, crear ms riqueza,
generar ms y mejores empleos, y todo ello a mayor velocidad que en el pasado. Es
decir, que aunque las consecuencias de un mundo en constante cambio tienen su
aspecto negativo, tambin suponen una ventaja potencial gigantesca.
An nos queda mucho que aprender. Sin embargo, las empresas que antes lleguen
porque estn dispuestas a empezar ya, experimentarn un xito inmediato y a largo
plazo, para sus accionistas, clientes, empleados y tambin para ellas mismas. Estoy convencido de que las que se retrasen van a sufrir mucho, si es que sobreviven.
Publicado con autorizacion de Harvard Business Review Press. Adaptado por John P. Kotter, Accelerate:
Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Boston, Harvard Business Review Press, 2014.
394

Henry Chesbrough
El profesor Chesbrough, experto y pionero en su campo, opina que hay un

exceso de confusion alrededor del verdadero significado de la innovacion
abierta, que el define como el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovacion interna y ampliar los mercados para el
uso externo de dicha innovacion. A continuacion explica y aporta ejemplos de
modelos de innovacion abierta de fuera adentro y de dentro afuera. En su
opinion, la innovacion abierta se va a extender mas alla de la colaboracion entre
dos empresas, y para ello seran importantes el diseno y la gestion de las
comunidades innovadoras. Asi, la eficacia de la innovacion abierta no se limitara
a unas cuantas corporaciones, sino que hara un uso efectivo de conocimiento
tanto interno como externo en organizaciones de todo tipo.
Henry Chesbrough
Haas School of Business, University of California at Berkeley
Henry Chesbrough es director docente del Garwood Center for Corporate

Innovation en la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley. Tambin
ensea en la Escuela de Negocios Esade de la Universitat Ramon Llull. Su
investigacin se centra en tecnologa de gestin e innovacin y est considerado
el padre de la innovacin abierta. Ha sido profesor adjunto en la Harvard
Business School y, anteriormente, jefe de producto y tambin vicepresidente de
marketing en Quantum Corporation, una compaa fabricante de unidades de
disco duro. Se gradu en la Universidad de Yale, tiene un MBA por la Universidad
de Stanford y un doctorado por la Universidad de California-Berkeley.

Ser abierta
Aceptar el fracaso
No todas las personas

inteligentes trabajan en
nuestra empresa. Y para
las que si lo hacen, sera
fundamental encontrar
y colaborar con otras
personas inteligentes de
otras partes del mundo.
Solo asi la empresa
podra innovar con exito.
La innovacion no existe
sin riesgo y ninguna
empresa puede innovar de
forma efectiva si no aprende
a gestionarlo. Si nunca has
fracasado, entonces es
que nunca has intentado
nada de verdad importante!
Fomentar una cultura de
empresa que valore el
fracaso til y aprenda
de el es esencial para
innovar con exito.
Innovar en el modelo
de negocio y no solo en
la tecnologa
Un modelo de negocio
mejor es mas poderoso que
una tecnologia mejor. Las
empresas que tienen exito
a menudo terminan atrapadas
en su modelo de negocio.
Es necesario aprender como
mejorar o incluso cambiar
el modelo de negocio para
seguir prosperando una
vez que se vuelva
obsoleto.

Introduccin
En este artculo voy a reflexionar sobre la innovacin abierta, un mbito en cuya

definicin y desarrollo he tenido el privilegio de desempear un importante papel.
En mi libro Open Innovation [Innovacin abierta], de 2003, describa un nuevo
modelo de innovacin industrial. Desde entonces, el concepto ha sido citado en
miles de artculos acadmicos y adoptado por la mayora de las grandes empresas de
Estados Unidos y Europa. La innovacin abierta ha cambiado la gestin de la
innovacin, prueba de ello es la cantidad de gestores que trabajan hoy en puestos de
innovacin abierta. En este breve artculo quiero volver a los orgenes del
concepto para despus utilizar esa revisin y proyectarla a un futuro posible de
innovacin abierta y, en trminos ms generales, a la gestin de la innovacin para
una compaa que aspire al xito en el siglo xxi.
Cuando escrib Open Innovation efectu una bsqueda en Google del trmino
innovacin abierta y obtuve unos doscientos enlaces que decan: la empresa X
abri su oficina de innovacin en Y. No haba un significado especfico para la
combinacin de ambas palabras. La semana pasada, al realizar una bsqueda con esa
misma expresin, me salieron 483 millones de enlaces, la mayora de los cuales
Henry Chesbrough
397
se refera a este nuevo modelo de innovacin. Se han escrito cientos de artculos

acadmicos sobre la innovacin abierta, adems de celebrarse un gran nmero de
actos informativos sobre el tema. Incluso existe un congreso anual para alumnos de
doctorado al que acuden a formarse cada ao docenas de nuevos estudiosos que
estn preparando tesis sobre aspectos de la innovacin abierta.
Sin embargo, diferentes personas darn definiciones distintas de la expresin
innovacin abierta, lo que dificulta a aquellas ajenas al mundo acadmico poner
en prctica el concepto de manera eficaz. De la misma manera que los esquimales
tienen muchas palabras para nieve, el trmino innovacin abierta ha adquirido
mltiples significados.
A mi modo de ver, el paradigma de innovacin abierta se podra interpretar como
la anttesis del modelo tradicional de integracin vertical, en el que las actividades
internas de innovacin conducen a productos y servicios desarrollados dentro de la
empresa, que a continuacin los distribuye. A este modelo de integracin vertical lo
denomino de innovacin cerrada. Para resumirlo en una sola frase, innovacin
abierta es el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la
innovacin interna y ampliar los mercados para el uso externo de dicha innovacin.2
La innovacin abierta presupone que las empresas pueden y deben utilizar por
igual ideas y caminos internos y externos al mercado a medida que perciban avances
en su innovacin. Los procesos de innovacin abierta combinan ideas internas y externas dentro de plataformas, arquitecturas y sistemas. Los procesos de innovacin abierta
hacen uso de modelos de negocio para definir los requerimientos de estas arquitecturas y sistemas. Dichos modelos de negocio acceden a ideas internas y externas para
crear valor, al tiempo que definen mecanismos internos para retener parte de ese valor.
Hay dos vas principales por las que fluyen las ideas en la innovacin abierta: de
fuera adentro y de dentro afuera. La opcin de fuera adentro implica abrir los
procesos de innovacin de la empresa a muchos tipos de informacin y aportaciones del exterior. Este es el aspecto de la innovacin abierta que ha recibido ms
atencin, tanto en la investigacin acadmica como en la prctica empresarial. La
innovacin abierta de dentro afuera, por su parte, requiere que las organizaciones
permitan que las ideas propias no utilizadas o infrautilizadas salgan al exterior para
que otros puedan usarlas en sus empresas y modelos de negocio. A diferencia de la
va de fuera adentro, este aspecto del modelo ha sido menos explorado y, por eso,
todava no se entiende bien ni en el mundo acadmico ni en el empresarial.
Cisma en las definiciones de innovacin abierta
Circula tambin otra definicin de innovacin abierta que parte del concepto de
software de cdigo abierto. Esta interpretacin ignora el modelo de negocio y no
tiene en cuenta el concepto de falsos negativos (es decir, la mitad de dentro afuera
del modelo de innovacin abierta, que expongo ms adelante). El trabajo de Eric von
Innovacin abierta. Innovar con xito en el siglo xxi
398
Hippel, por ejemplo, analiza la innovacin abierta y distribuida, inspirndose para

su anlisis en el caso del software de cdigo abierto.3 Aunque he tenido bastante cuidado al aclarar que innovacin abierta no es sinnimo de modelo de software abierto,
esta distincin desaparece tanto en el trabajo de Von Hippel que ni siquiera cita mi
obra en su anlisis como en el de sus colegas. De esta omisin podra deducirse
que se oponen filosficamente a la idea de un modelo de negocio y creen que la
propiedad intelectual de la innovacin merece muy poca o ninguna proteccin.
Innovacin abierta es el uso de los flujos internos y

externos de conocimiento para acelerar la innovacin
interna y ampliar los mercados para su uso externo
Lo cual resulta algo irnico, porque lo cierto es que se ha producido un cisma dentro del software abierto, el verdadero objeto de estudio de Von Hippel. Dentro de esa
comunidad existe un marcado desacuerdo entre los partidarios del software libre y los
del software abierto. Los partidarios del software libre, como Richard Stallman y otros,
piensan que el software debe ser gratuito. Proyectos como el sistema operativo GNU
se hicieron con un enfoque copyleft. Esto significa que cualquier uso del cdigo
GNU tiene que ser compartido con el resto de la comunidad que lo desarrolla.
Esto casa bastante bien con la insistencia de Von Hippel en que la propiedad intelectual no necesita ser protegida y, por supuesto, no ayuda a la innovacin. Tal como
Von Hippel concibe la innovacin abierta, los usuarios deberan compartir sus conocimientos de forma gratuita dentro de la comunidad, puesto que, como usuarios, ya
se benefician directamente de la innovacin. Los modelos de negocio no tienen cabida en su enfoque. El capital que las organizaciones puedan necesitar para introducir
sus innovaciones y la manera de obtener un retorno sobre dicho capital carece
de inters. En mi opinin, Von Hippel tiene razn al destacar la labor fundamental
que desempean los usuarios en las fases iniciales de la innovacin. Sin embargo, su
anlisis ignora por completo conceptos como capital de inversin, propiedad intelectual y modelos de negocio, que cobrarn gran relevancia en fases posteriores.
Por otro lado, un sector de la comunidad del software abierto emplea el trmino para indicar que las empresas que utilizan un cdigo abierto pueden hacer
aadidos a dicho cdigo sin verse obligadas a compartirlos con la comunidad.
Linux est organizado as. Empresas como Google, que hacen un uso exhaustivo de
Linux, han desarrollado varias ampliaciones del cdigo base que han mantenido privadas y no comparten con el resto de la comunidad Linux. El software abierto
permite a las empresas trabajar a partir de un cdigo abierto o compartido, invirtiendo en ampliaciones propietarias. Las dos facciones del software abierto estn de
acuerdo en el valor de un patrimonio comn del que los programadores pueden
extraer tiles diseos de referencia, cdigos fuente, herramientas de codificacin y
pruebas de software. Pero disienten cuando llega el momento de salir al mercado.
Henry Chesbrough
399
Linus Torvalds, el creador de Linux, est claramente en el campo de los abiertos

(no en el de los libres). De hecho, se muestra desdeoso respecto al proselitismo
que hace Richard Stallman del software libre:
Es demasiado inflexible, demasiado religioso []. Yo desde luego soy
de la opinin de que el software abierto empez a funcionar mucho mejor en
cuanto se apart de las directrices y los valores de la Free Software Foundation y
la gente empez a considerarlo una herramienta y no una religin. Yo soy
claramente pragmtico (las cursivas son mas).4
El enfoque pragmtico de Torvald sobre el software abierto est muy prximo
a mi definicin de innovacin abierta, en la que una empresa utiliza un modelo de
negocio para apoyar su inversin en un proyecto y permite su posterior comercializacin. En mi idea de innovacin abierta, la propiedad intelectual no solo est
permitida, sino que es lo que posibilita a las compaas colaborar y coordinarse con
total confianza, porque saben que podrn disfrutar de cierta proteccin contra la
imitacin directa de otros miembros de la comunidad. Se trata de una visin
pragmtica de la innovacin que aprovecha las aportaciones de los usuarios, pero
tambin las de otros agentes, como inversores, titulares de propiedad intelectual y
personal de marketing y de desarrollo de negocio.
Ambas concepciones de la innovacin tienen en comn la nocin de que ser
abiertos es un potente mecanismo generador que estimula la innovacin. Von
Hippel seala con acierto que los usuarios son una poderosa fuente de innovacin
durante las primeras fases de un nuevo producto. Las diferencias entre libre y
abierto no se hacen patentes hasta que termina la fase inicial de un nuevo producto y la innovacin comienza a ganar traccin en el mercado. En este punto, los
aficionados dejan paso a las empresas que salen al mercado a comercializar estas
innovaciones, crean modelos de negocio para obtener beneficios y necesitan
inversin de capital para generar crecimiento. El verdadero impacto social de una
innovacin no se evidencia hasta que ha sido comercializada y producida a gran
escala en el mercado. Aunque Linux fue creado por Linus Torvalds y una pequea
comunidad de voluntarios, hoy lo sostienen compaas como IBM, que han construido modelos de negocio alrededor de Linux e impulsado su uso empresarial.
En resumen,los partidarios de la innovacin abierta pensamos que se puede y se debe
contar con un rgimen legal y modelos de negocio para activar el proceso abierto,
mientras que los partidarios de la innovacin libre (o innovacin abierta y distribuida) no.
El modelo de innovacin abierta
En Wikipedia5 y otras fuentes se atribuye a mi libro Open Innovation, de 2003, el

mrito de haber sido el primer anlisis fundamentado de esta nueva forma de
400
abordar la innovacin. El libro describe un cambio de paradigma desde un modelo de innovacin cerrado a uno abierto. A partir de la observacin atenta de un
pequeo nmero de compaas, la obra documenta una serie de prcticas asociadas
a este nuevo paradigma.
En un modelo cerrado de innovacin, los proyectos de investigacin se ponen
en marcha desde la base cientfica y tecnolgica de la empresa (Grfico 1). Despus
entran en la fase de desarrollo, donde algunos son rechazados y otros pasan al
proceso siguiente. Solo unos pocos proyectos que hayan superado todas las fases
acabarn en el mercado. Los Laboratorios Bell de AT&T son un buen ejemplo de
este modelo, con notables avances en investigacin pero una cultura replegada
sobre s misma. Otros casos clebres de este modelo en el siglo xx seran el Centro
de Investigacin T. J. Watson de IBM, el PARC de Xerox, los laboratorios
Schenectady de GE, Merck y Microsoft Research (conviene mencionar que cada
una de estas prestigiosas instituciones alter considerablemente su modelo de
innovacin en la dcada pasada despus de la publicacin de mi libro). En otros
pases, como Japn, el modelo cerrado sigue siendo muy popular.
Grfico 1. El paradigma actual:

Un sistema de innovacin cerrada
Base tecnolgica
y cient ca
El mercado
Investigaciones
Henry Chesbrough
Desarrollo
Nuevos productos
y servicios
401
Grfico 2. Paradigma de
innovacin abierta
Licencias
Base tecnolgica
interna
Mercado de
otras empresas
Spin-offs tecnolgicas
Nuevo
mercado
Mercado
actual
Base tecnolgica
externa
Licencias de
explotacin
de tecnologa
Inversin
de capital
riesgo
Adquisicin
de productos
y negocios
Este proceso de innovacin tradicional es cerrado porque los proyectos solo

pueden entrar en l por una nica va, durante la formacin de la base interna de la
compaa, y pueden salir por otra, llegando al mercado.
Por el contrario, en el modelo de innovacin abierta, los proyectos pueden entrar o salir en varios puntos y de distintas maneras (vase Grfico 2). Aqu pueden
lanzarse proyectos desde fuentes tecnolgicas internas o externas e incorporarse al
proceso nuevas tecnologas en diferentes fases (en lo que sera la parte de fuera
adentro del modelo). Adems, existen muchas vas por las que puede llegar un
proyecto al mercado, como las licencias de explotacin o empresas spin-off, aparte
de los canales de marketing y ventas propios de la compaa. Esta es la parte de
dentro afuera del modelo. He calificado este modelo de abierto porque facilita
muchas vas para la penetracin de ideas en el proceso y tambin muchas de salida
para que fluyan hacia el mercado. IBM, Intel, Philips, Unilever y Procter & Gamble
son ejemplos de diferentes aspectos de este modelo de innovacin abierto.
La creciente aceptacin de este modelo se debe a su capacidad para explicar
anomalas inusuales que el modelo cerrado no podra. Por ejemplo, la innovacin
402
abierta permite comprender la sorprendente aptitud de Cisco para mantener su

competitividad frente a Lucent y sus Bell Labs en la dcada de 1990:
Aunque eran competidores directos en un sector tecnolgico muy complejo,Lucent y Cisco no innovaban de la misma manera.Lucent destinaba enormes
recursos a explorar el mundo de los nuevos materiales, as como componentes y sistemas de tecnologa punta para dar con descubrimientos fundamentales
que haran posible las siguientes generaciones de productos y servicios. Cisco,
mientras tanto, no haca investigacin interna alguna de este tipo.
En su lugar desarroll un arma distinta para la batalla por el liderazgo en
la innovacin. Explor el mundo de las compaas de reciente creacin o
start-ups que estaban apareciendo por todas partes y comercializando nuevos productos y servicios. Algunas de ellas, a su vez, haban sido fundadas
por profesionales veteranos de Lucent, AT&T o Nortel, que se llevaron las
ideas con las que haban trabajado en estas compaas e intentaron crear sus
propias empresas a partir de los mismos conceptos. Cisco invirti en alguna
de ellas. Otras veces se limit a colaborar. Y en ms de una ocasin termin
adquiriendo alguna. De este modo igual en I+D a la que tal vez fuera la
organizacin con la investigacin industrial ms avanzada del mundo y sin
apenas invertir en investigacin interna.6
Mi concepcin de la innovacin abierta empez con la observacin minuciosa
de lo que estaban haciendo realmente las empresas y sigui con la reflexin sobre lo
que hacan relacionndolo con lo que yo haba ledo, primero durante el doctorado y
luego ya como profesor. La obra de Michael Porter acerca de los negocios y la estrategia corporativa fue importante e influyente en las dcadas de 1980 y 1990, y an lo es.
En realidad, se trata de un modelo de innovacin cerrada en el que se identifican los
activos estratgicos clave y despus se busca la diferenciacin mediante un coste bajo
o un nicho de mercado. Exige buscar continuamente maneras de competir contra los
dems. Despus de examinar la investigacin industrial llegu a la conclusin de que,
aunque evidentemente esa era la situacin dominante, tambin estaban pasando otras
cosas que el modelo de Porter no explicaba de manera satisfactoria. Estas anomalas
atrajeron mi atencin y orientaron mis investigaciones posteriores.
Pas entonces una cantidad de tiempo considerable en el Centro de Investigacin
de Xerox en Palo Alto, ms conocido por su acrnimo ingls PARC. Segu de cerca
treinta y cinco proyectos, que se iniciaron en los laboratorios de Xerox y que alcanzaron un cierto nivel de desarrollo, hasta que se suspendi la financiacin interna.
Senta curiosidad por saber qu haba sucedido con aquellos proyectos, porque, en
muchos casos, Xerox animaba a los empleados que trabajaban en ellos a que se
marcharan y se los llevaran al mercado externo. Una vez que estas personas salan
del laboratorio, haba presupuesto para proyectos considerados ms estratgicos y
prometedores para el negocio principal de la compaa.
Henry Chesbrough
403
Una de las cosas que descubr fue que la mayora de aquellos treinta y cinco
proyectos acab fracasando. Pero unos cuantos tuvieron xito y llegaron a convertirse en empresas que cotizaban en bolsa. El valor de mercado combinado de esas
entidades spin-off con cotizacin burstil superaba con creces el valor de mercado de
la propia Xerox. Ese descubrimiento me hizo esforzarme por entender mejor lo que
suceda y cmo podra funcionar en una gran corporacin como Xerox y en una
empresa pequea. Cmo idear un sistema que fuera ms abierto? En Xerox, los
modelos de actividad principal estaban funcionando bien para comercializar
determinados proyectos tcnicos que encajaban con su modelo de negocio. Pero
otros proyectos que no encajaban en esa actividad principal encontraron modelos de
negocio distintos que los hicieron mucho ms atractivos en s mismos.
La innovacin abierta implica que las empresas

deben ser, al mismo tiempo, vendedores activos y
compradores activos de propiedad intelectual (cuando
una patente externa encaja en su modelo de negocio)
He llegado a la conclusin de que estos proyectos que no encajaban son falsos negativos; es decir, proyectos que carecan de valor en el modelo de negocio
vigente en la compaa pero que podran tener significativamente ms valor si se
pudieran comercializar con un modelo de negocio distinto. Los investigadores de la
innovacin hace tiempo que conocen estos falsos negativos, que califican de
subproductos del I+D industrial. En el paradigma cerrado, estos subproductos eran
considerados un coste inherente al negocio en s. La innovacin abierta trata los
subproductos como una consecuencia del modelo de negocio de la compaa y no
los ve solo como un coste, tambin como una oportunidad de ampliar el modelo de
negocio o de derivar una tecnologa fuera de la empresa a un modelo de negocio
diferente. La gestin de estos subproductos es un elemento integral de la parte de
dentro afuera del modelo de innovacin abierta.
El modelo de innovacin abierta tambin ofrece un segundo conjunto de
perspectivas sobre el tratamiento de la propiedad intelectual. En el modelo cerrado,
las empresas han ido acumulando propiedad intelectual para proporcionar libertad
de diseo a su plantilla. Los objetivos principales eran obtener libertad operativa y
evitar costosos litigios. En consecuencia, la mayora de las patentes tenan escaso
valor real para estas empresas, que ni siquiera utilizaban una inmensa mayora de
ellas. Lemley7 cita estudios que revelan que un alto porcentaje de las patentes nunca
se usa ni se sublicencia a empresas, Davis y Harrison8 revelan que ms de la mitad
de las patentes de Dow se qued sin explotar y Sakkab9 afirma que Procter &
Gamble ha empleado menos del 10% de sus patentes. Mi experiencia en Europa es
que el porcentaje de utilizacin de patentes es igual o incluso inferior al de Estados
Unidos.
404
Por el contrario, en la innovacin abierta, la propiedad intelectual representa

un nuevo tipo de activo capaz de generar ingresos adicionales al modelo de negocio vigente y de abrir el camino a nuevos modelos y oportunidades. La innovacin
abierta implica que las empresas deben ser, al mismo tiempo, vendedores activos (de
aquello que no encaja en su modelo de negocio) y compradores activos de propiedad intelectual (cuando una patente externa encaja en su modelo de negocio).
Para apreciar el valor de esta idea, uno debe considerar la empresa para la que trabaja y evaluar su porcentaje de utilizacin de patentes. Pensar en todas las patentes que
posee su compaa y preguntarse qu porcentaje de estas se utiliza realmente en al menos uno de sus negocios. En muchos casos no se sabr la respuesta, porque nunca se ha
planteado la cuestin. En aquellos en los que las empresas se han tomado la molestia
de averiguarlo, el porcentaje es a menudo bastante bajo, de entre el 10 y el 30%. Esto
significa que entre el 70 y el 90% de las patentes de una compaa no se usa. En la mayora de las empresas, estas patentes no utilizadas tampoco se ofrecen al exterior para
que otros las exploten. En un modelo de innovacin abierta, la propiedad intelectual
no se arrincona, sino que se emplea para crear valor, bien directamente o a travs de
cesiones de explotacin o de otros mecanismos de dentro afuera.
Innovar el modelo de negocio
Como demuestran el anlisis de Xerox PARC y el debate acerca de la propiedad

intelectual, el modelo de negocio desempea un papel crucial en el proceso de innovacin. Al ponerme a reflexionar ms detenidamente acerca de este punto, descubr
que daba para un libro. De ah Open Business Models [Modelos de negocio abiertos],
publicado en 2006. En l, en lugar de considerar modelos de negocio fijos, como
haba hecho en mi primer libro, he examinado las consecuencias que tendra poder
innovar en el propio modelo de negocio.
Pens que crear modelos de negocio ms adaptables podra permitir a las compaas obtener ms valor de la innovacin, de esos proyectos anmalos, falsos negativos.
Si, por ejemplo, Xerox hubiera estado dispuesta a experimentar con otros modelos de
negocio, una parte del valor creado por 3Com, Adobe, VLSI Technology y otras spinoffs podra haber revertido directamente en su cuenta de beneficios.
El libro tambin ofrece un marco de referencia de madurez para modelos de negocio, desde los de bienes de consumo (que ofrecen productos no diferenciados) hasta
los ms valiosos, los modelos de negocio en plataforma. Los modelos en plataforma
son ms abiertos porque hacen posible que terceras partes innoven en nuestra propia arquitectura, nuestro sistema, nuestra plataforma. Y a menudo permiten que otros
licencien tecnologas propias no utilizadas para otros modelos de negocio. Esto propicia que la inversin continua en I+D sea ms sostenible e incluso genere ventajas
competitivas. P&G, por ejemplo, es famosa por adoptar la innovacin abierta de fuera
adentro a travs de su iniciativa Connect+Develop. Pero el modelo de negocio de P&G
Henry Chesbrough
405
tambin est abierto a licenciar tecnologas a otros. Esto no es tan raro como podra parecer, porque P&G tiene una estrategia clara sobre cmo, cundo y en qu condiciones
licencia estas tecnologas. Como me confi Jeff Weedman de P&G:
La visin original [de ventaja competitiva] era: yo lo tengo y t no.
Despus viene la visin de yo lo tengo, t lo tienes, pero yo lo tengo ms
barato. Ms tarde tenemos el yo lo tengo, t lo tienes, pero yo lo he tenido
primero. Tras ello viene el yo lo tengo y te lo he proporcionado, as que gano
dinero cuando yo lo vendo y cuando t lo vendes.10
Aunque Open Business Models cosech un notable reconocimiento, no ha sido
tan influyente como mi primer libro. Sin embargo, la innovacin de los modelos de
negocio es un rea que suscita el inters de cada vez ms autores.11 Aunque mi libro
fue uno de los primeros en asociar los resultados de la innovacin con el encaje real
de esa innovacin en el modelo de negocio dominante, se trata de un rea que evoluciona a gran velocidad. No obstante, la mayora de las organizaciones sigue tratando
las actividades de I+D como algo separado del diseo y de las mejoras en los modelos
de negocio. Eso puede ser la razn de que no se haya avanzado ms. Es importante
asociar ms estrechamente estas reas para el avance de la innovacin en el futuro.
Innovacin abierta para los servicios
Recientemente ha empezado a estudiarse cmo se produce la innovacin en empresas

de servicios. La mitad o ms del PIB de la mayora de las cuarenta economas ms
prsperas de la OCDE procede del sector servicios. Adems, muchas empresas estn
experimentando un cambio de rumbo hacia los servicios. Xerox ahora obtiene de los
servicios ms del 25% de sus ingresos.IBM es otro caso clsico,junto a GE y Honeywell.
A veces, lo que en realidad sucede es que est cambiando el modelo de negocio: un negocio de producto se convierte en uno de servicios. Por ejemplo, un
motor de avin de GE se puede vender por decenas de millones de dlares a un
fabricante de aviones. Ese mismo motor tambin podra arrendarse al mismo fabricante a travs del programa Power by the Hour de la compaa. En el primer caso,
sera una transaccin de producto. En el segundo, un servicio. Los beneficios que
obtiene GE en la transaccin proceden de servicios posventa, repuestos y otros
ingresos continuos que se irn acumulando a lo largo de los treinta aos de vida til
del motor. Cuando vende su motor como producto, tiene que competir con muchos
proveedores independientes por el servicio posventa. Con una oferta Power by the
Hour, todo ese valor se queda en GE.
De modo ms general, para innovar en servicios es necesario buscar un equilibrio
entre estandarizacin y personalizacin. La estandarizacin permite repetir actividades muchas veces con gran eficiencia y repartiendo los costes fijos de esas actividades
406
entre muchas transacciones. La personalizacin permite que cada cliente obtenga un

producto o servicio que se adecua por completo a sus necesidades. El problema es que
la estandarizacin niega a los clientes muchas de las cosas que quieren, mientras que la
personalizacin contrarresta algunas de las ventajas que trae consigo la estandarizacin.
Para resolver esta dicotoma, la solucin es construir plataformas de servicio. Estas
plataformas invitan a otros a construir sobre la oferta (la plataforma), permitiendo economizar como resultado de la estandarizacin de esta y al mismo tiempo personalizar, al
incorporar a muchas otras partes. Una premisa fundamental de la innovacin abierta es
no todos los ms inteligentes trabajan para ti. Esto significa que hay ms valor en
crear la arquitectura que conecte tecnologas de maneras que sean tiles para resolver
problemas que en desarrollar un bloque tecnolgico ms. La arquitectura de sistemas,
la tcnica de integracin de sistemas para
combinar las piezas de un modo til, co- Una plataforma exitosa
bra cada vez ms valor en un mundo en requiere un modelo de
el que hay muchos bloques bsicos que se
pueden combinar para distintos fines.
negocio que inspire y motive
El liderazgo de las plataformas cons- a los clientes, desarrolladores
tituye, para m, la parte del modelo de y otros a unirse a ella
negocio de la integracin de sistemas.
Una plataforma de xito requiere un modelo de negocio que inspire y motive a los
clientes, desarrolladores y otros a unirse a ella. El modelo tiene que disearse de
modo que permita a esas terceras partes crear modelos de negocio que funcionen
para ellas, incluso mientras el modelo de negocio trabaja para el creador de la
plataforma. De ese modo, sus actividades aumentan el valor del negocio principal; es
decir, sus inversiones aportan valor al negocio principal de la plataforma. En mi libro
Open Services Innovation12 expongo estas ideas de forma ms extensa.
El camino a seguir
Aunque la innovacin abierta ha tenido una muy buena acogida desde su lanzamiento inicial, hace ms de una dcada, est claro que an queda mucho por hacer.
En un principio, la innovacin abierta se entendi y se puso en prctica en forma de
colaboraciones entre dos empresas para abrir el proceso de innovacin interna. Sin
embargo, hoy abundan los ejemplos en los que el concepto se utiliza para organizar
a un buen nmero de actores con mltiples funciones dentro del proceso de
innovacin. Dicho de un modo sencillo, la innovacin abierta se va a expandir ms
all de la colaboracin entre dos empresas. En el futuro cada vez cobrarn ms
relevancia el diseo y la gestin de comunidades de innovacin.
Voy a ilustrar esta idea con dos ejemplos claros de distintas clases de innovacin
abierta comunitaria que abarcan un amplio espectro de actividades. El primero es la
Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC), una siderrgica que
Henry Chesbrough
407
opera en el sector de los semiconductores. TSMC ofrece los servicios de produccin

de sus fbricas (fundiciones) a sus clientes, que disean nuevos chips semiconductores. Los clientes llevan estos diseos de chips a TSMC y esta los fabrica sobre obleas
de silicio y se los devuelve a sus clientes. A continuacin, los clientes los empaquetan por chips individuales y los venden. Esto evita a los
clientes de TSMC tener que invertir en costosas plantas La innovacin abierta
de produccin para fabricar sus chips. En cambio, dele- ir ms all de la
gan esa funcin en empresas como TSMC.
Para disear los chips, los clientes necesitan diversas colaboracin entre
herramientas, como diseos de referencia y frmulas de dos empresas. En
fabricacin. Al extenderse el ecosistema de negocio el futuro adquirirn
de TSMC, muchas de las compaas que proporcionan
estas herramientas empezaron a tomar medidas para po- mayor relevancia
der garantizar a los clientes que eran compatibles con el diseo y la gestin
los procesos de TSMC. Esta ampliacin de la oferta de de comunidades de
herramientas incrementa las opciones de diseo para los
clientes de TSMC. Tanto TSMC como sus clientes salen innovacin
beneficiados. Sin embargo, esta oferta ampliada tambin
acrecienta la complejidad que deben gestionar los clientes de TSMC, y esta complejidad puede hacer necesario redisear los chips o introducir en ellos modificaciones
costosas que aseguren una produccin correcta, lo que constituye un riesgo evidente.
TSMC ha abordado este riesgo con su Plataforma de Innovacin Abierta (es
denominacin suya, no ma!), que empieza combinando los muchos servicios de
diseo y produccin de TSMC con lo que ofrecen los proveedores que proporcionan
las herramientas y probndolos despus juntos. A continuacin, TSMC certifica a los
clientes de estos proveedores que las herramientas pueden usarse con la confianza de
que el chip saldr bien a la primera. De este modo, la Plataforma de Innovacin
Abierta ayuda a los clientes de TSMC a conseguir que sus productos se fabriquen
correctamente al primer intento. As se ahorran costossimas revisiones del diseo
del chip, en las que hay que cambiar el diseo para su adecuada fabricacin en masa.
En consecuencia, el producto de los clientes de TSMC llega antes al mercado y a un
coste de diseo ms bajo. As pues, TSMC usa la innovacin abierta para gestionar
un complejo ecosistema de proveedores de diseos internos y externos, simplificando el proceso de diseo para los clientes al garantizarles la compatibilidad siempre
que se atengan a los procesos certificados a la hora de disear sus chips.
Mi segundo ejemplo lo proporcionan GE y su reciente campaa de ecoimaginacin. Duea ya de un boyante negocio energtico con ingresos anuales de cerca
de cuarenta mil millones de dlares, GE sin embargo detect movimientos de capital
riesgo y una intensa actividad relacionados con nuevas empresas de tecnologa
verde y energas renovables. GE busc la manera de aprovechar aquellas ideas que
tuvieran el potencial de convertirse en nuevos negocios de tecnologa verde y
energas renovables.
408
Pero lo hizo de un modo abierto. Consciente de sus limitaciones, en lugar de

encargarse de todo el trabajo, recurri a cuatro empresas de capital riesgo que ya
tenan experiencia como inversoras en el sector. Entre los cuatro socios capitalistas y
GE reunieron un total de doscientos millones de dlares para invertir en start- ups.
Naca as la campaa de ecoimaginacin. En julio de 2010 se lanz en todo el
mundo junto con una invitacin a presentar proyectos. Hubo ms de tres mil
ochocientas propuestas de negocio. Mientras escribo este artculo se han financiado
veintitrs de ellas y otras cinco han recibido distintos reconocimientos, incluido un
premio del pblico. Aunque las nuevas empresas son muy jvenes, las compaas de
capital riesgo y GE estn entusiasmadas. Tanto es as, que GE ha adaptado el modelo
para su rea de atencin sanitaria (en 2011 lanz la campaa healthymagination o
imaginacin sana) y tambin para su creciente mercado chino (tambin all han
emprendido con xito una campaa similar).
La innovacin abierta adems ha llegado al sector pblico. Mi colega Esteve
Almirall, de la Escuela de Negocios Esade, est liderando una fascinante investigacin en Europa dentro del proyecto Open Cities o ciudades abiertas. En l,
organismos municipales almacenan sus datos en un depsito pblico que puede ser
consultado y utilizado por otras personas que no trabajen para la administracin.
De especial inters son los desarrolladores de aplicaciones que crean servicios que
usan datos del gobierno para ofrecer nueva informacin a los ciudadanos. El
ecosistema de los desarrolladores de aplicaciones se convierte en un importante
recurso para una ciudad abierta y acerca al ciudadano las actividades de su gobierno
municipal con un simple clic en su telfono Android o su iPhone.
No hace falta ser una gran organizacin para abrir el proceso de innovacin a la
comunidad. Ocean Optics, una pequea empresa de Florida, puso en marcha una
campaa de innovacin comunitaria a una escala mucho menor. Recibi docenas de
respuestas y acab financiando a veinte investigadores distintos con proyectos que
podran serle de gran valor en el futuro. Jason Eichenholz, organizador de esta
campaa, cre despus la empresa Open Photonics para
vender estos servicios a personas que
no eran clientes de Ocean Options.
L
Se trata, pues, de un juego en el que
a eficacia de la innovacin
pueden participar empresas de diversas
abierta no se limita a unas
magnitudes si tienen la visin y la determinacin necesarias.
cuantas compaas de lite.
Hace un uso ms eficaz del

conocimiento interno y externo cia Y hacia esoacin dirigimos. Lalimita-
nos
efica
de la innov
abierta no se
de todo tipo de organizacin
a unas cuantas compaas de lite. Es un
proceso que hace un uso ms eficaz del
conocimiento interno y externo de todo tipo de organizacin, veterana o joven, grande o
pequea, pblica o privada. Ms de diez aos despus de que se publicara mi libro,
podemos estar seguros de que la innovacin abierta formar parte del futuro de todos.
Henry Chesbrough
Notas
1
Este articulo desarrolla y pone al dia
un trabajo anterior publicado
por el autor en ResearchTechnology Management en
2012, bajo el titulo de Open
Innovation: Where We've Been
and Where We Are Going.
2
H. Chesbrough, Open
Innovation: A New Paradigm
for Understanding Industrial
Innovation, en Open Innovation:
Researching a New Paradigm,
H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke
y J. West (eds.), Nueva York,
Oxford University Press,
2006, p. 1.
3
E. von Hippel, Democratizing
Innovation, Cambridge,
Massachusetts, MIT Press, 2005.
4
S. Lohr, Go To: The Story of the
Math Majors, Bridge Players,
Engineers, Chess Wizards,
Maverick Scientists and
IconoclastsThe Programmers
Who Created the Software
Revolution, Nueva York, Perseus
Basic Books, 2001, p. 215.
409
5
Wikipedia, 2014. Open innovation
<http://en.wikipedia.org/wiki/
Open_innovation> [consultado el
25 de marzo de 2014].
6
H. Chesbrough, Open Innovation:
The New Imperative for Creating
and Profiting from Technology,
Harvard Business School Press,
2003, p. XVIII.
7
M. A. Lemley, Rational
Ignorance at the Patent Office,
en Northwestern University Law
Review, 95, 2001, p. 1.495.
8
J. L. Davis y S. S. Harrison,
Edison in the Boardroom: How
Leading Companies Realize Value
from Their Intellectual Assets,
Nueva York, Wiley, 2001.
9
N. Sakkab, Connect & Develop
Complements Research and
Develop at P&G, en ResearchTechnology Management, 45.2,
2002, pp. 38-45.
10
H. Chesbrough, Open
Business Models, Cambridge,
Massachusetts, Harvard
Business School Press,
2006, p. 201.
11
Vease, por ejemplo,
B. D. Baden-Fuller, X. Lecoq
e I. MacMillan (eds.), Business
models, nmero especial,
Long Range Planning, 43, 2010,
pp. 2-3; M. Johnson, Seizing
the White Space: Business
Model Innovation for Growth
and Renewal, Cambridge,
Massachusetts, Harvard
Business Press, 2010;
A. Osterwalder e Y. Pigneur,
Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries,
Game Changers, and
Challengers, Hoboken,
Nueva Jersey, Wiley, 2010.
12
H. Chesbrough, Open Services
Innovation: Rethinking Your
Business to Grow and Compete
in a New Era, Nueva York,
Jossey Bass, 2011.
410
Sostenibilidad y la empresa del futuro

Carol A. Adams
La profesora Adams explica que la empresa del futuro tendra una vision distinta
de los negocios gracias a una mejor comprension de sus relaciones y de los
recursos y servicios que le proporciona el entorno natural. La globalizacion de
los negocios ocurrida en las ltimas decadas ha hecho a determinadas
companias mas poderosas que algunos gobiernos nacionales y ha facilitado
que algunas se aprovechen de la mano de obra barata o el expolio de
recursos naturales y que causen graves danos al medio ambiente, la salud y
la biodiversidad mediante la contaminacion. La creciente complejidad en la
que el mundo de la empresa debe evolucionar exige, segn Adams, un
pensamiento integrado que tendra diversas consecuencias para el nuevo
orden de los negocios: nuevas estructuras y culturas organizativas, nuevos
rasgos de liderazgo, companias interconectadas, nuevos enfoques del valor y
protagonismo de la transparencia y la responsabilidad.
Carol A. Adams
Monash University
Carol A. Adams es autora de reconocimiento internacional sobre responsabilidad

corporativa e integracin de la sostenibilidad en los negocios. Ensea a tiempo
parcial en la Universidad de Monash y es profesora visitante de la Universidad de
Glasgow. Ejerce de directora no ejecutiva y asesora a travs de Integrated Horizons.
Ha recibido premios por dirigir procesos de gestin y gobernanza e informes
de sostenibilidad y ha participado en iniciativas de informes integrados como
GRI, AA1000 Standards o UN Global Compact. Es economista especializada en
contabilidad, licenciada por la London School of Economics y doctora por la
Universidad de Glasgow.

Diversificar el
equipo de liderazgo
El equipo de liderazgo debera
incluir mujeres y una mezcla
adecuada de procedencias,
aptitudes y destrezas para
facilitar las respuestas
dinamicas a un entorno
cambiante y complejo. La
cultura organizativa tendra
que fomentar la innovacion
y la asuncion de riesgos, el
liderazgo colaborativo y la
construccion de relaciones
que refuercen la estrategia.
Ampliar la mentalidad
respecto a lo que es el
valor y a quin va dirigido
Ganar dinero ya no se
considera el nico medio de
creacion de valor. De hecho,
gran parte de este no figura
en la cuenta de resultados.
Crear valor pasa cada vez mas
por crear relaciones con los
stakeholders o interlocutores
sociales de una empresa
basadas en la confianza
mutua y el beneficio de
todos. Para ello es esencial
la responsabilidad social y
ambiental. Tambien reconocer
que el exito es algo ligado al
bienestar de la sociedad
y al medio ambiente y
dependiente de estos.
Pensar a largo plazo

Los directores financieros,
directivos y consejos de
administracion del futuro
daran mas importancia
al exito a largo plazo.
Entenderan la relevancia de
identificar y abordar riesgos
para la sostenibilidad y
oportunidades estrategicas.
Estaran preparados frente a
los riesgos y oportunidades
que plantean actualmente
las megafuerzas sociales
y ambientales de la
sostenibilidad.
Introduccin a la empresa del futuro
La empresa del futuro har negocios de manera distinta porque comprender el

valor de sus relaciones y de los recursos y servicios que le proporciona su entorno
natural. Ser muy diferente a la empresa de hoy.
Sobre todo se enfrentar a un alto grado de complejidad y sus individuos
tendrn conocimientos y de aptitudes variadas que les permitirn abordar los problemas desde mltiples perspectivas y trabajar de forma colaborativa con colegas de
distintas disciplinas. Aunque seguir habiendo, por supuesto, algunos especialistas,
el perfil profesional ser ms bien generalista. Los equipos de liderazgo sern ms
diversos, para garantizar que la mezcla de aptitudes, actitudes y destrezas facilita
respuestas dinmicas a un entorno externo cambiante. Las culturas organizativas
fomentarn la innovacin y la asuncin de riesgos.
La globalizacin de los negocios ocurrida en las ltimas dcadas ha vuelto a algunas empresas ms poderosas que algunos gobiernos nacionales. La globalizacin ha
facilitado a las compaas explotar mano de obra barata, expoliar recursos naturales y
daar gravemente el entorno natural, la salud humana y la biodiversidad mediante la
polucin. Lo han hecho y lo siguen haciendo. Pero las cosas estn cambiando.
Carol A. Adams
413
Empresas que hasta la dcada de 1980 podan salir impunes de actos de destruccin ambiental y de provocar situaciones causantes de muerte estn descubriendo
que, desde la llegada de internet y las redes sociales, el mundo est cada vez ms
informado y es menos tolerante. Reducir costes mediante la explotacin de mano de
obra y la contaminacin ambiental, en lugar de conducir al xito econmico, ha
causado dificultades a gigantes corporativos como BP, Exxon Mobil, James Hardie,
Nestl, Nike, Shell y otros. Han tenido
Reducir costes mediante la
que cambiar para sobrevivir. Estas fuer-
explotacin de mano de obra zas de cambio se vaya enfrentando al

aumentarn a medida que el mundo
y la contaminacin ambiental, cambio climtico, la escasez de agua,

el acceso a los alimentos, el incremeto
en lugar de llevar al xito
de la desigualdad en la distribucin de
econmico, ha daado a
riqueza y muchos otros problemas.
gigantes corporativos
Es famosa la siguiente afirmacin
del economista Milton Friedman: []
Un directivo de una corporacin es un empleado de los dueos del negocio.
Tiene una responsabilidad directa con sus empleadores. Esa responsabilidad es
conducir el negocio de acuerdo a sus deseos, que por lo comn sern ganar el
mximo dinero posible pero atenindose a las reglas bsicas de la sociedad [las
cursivas son mas].1
Ahora bien, cules son las reglas bsicas de la sociedad? Aunque es cierto
que, debido a la globalizacin, estas reglas estn convergiendo a travs de
fronteras geogrficas, seguirn cambiando con el tiempo. Si consideramos, por
ejemplo, las reglas de la sociedad referidas a la posicin de la mujer en el mundo
laboral, veremos que hace cincuenta aos se esperaba de las mujeres que trabajaban
en el sector bancario del Reino Unido que dejaran su empleo despus de casarse y
no ocuparan puestos directivos. Un examen de los informes anuales sobre los
sectores bancario y de venta al por menor del Reino Unido anterior a la Segunda
Guerra Mundial2 revela no solo las condiciones laborales de las mujeres, tambin
aceptacin y fomento de la desigualdad por parte de las empresas. As, en la cita que
sigue, las mujeres quedaban excluidas
de las oportunidades de ascenso:
No est suficientemente divulgada la variedad de oportunidades que esta
compaa ofrece a los hombres jvenes []. Hay perspectivas interesantes en ventas
[] y en campos como publicidad, compras y administracin de los negocios generales
[] para [] candidatos que demuestren aptitudes para alcanzar puestos de
responsabilidad con independencia de sus caractersticas personales [las
cursivas son mas] (Informe corporativo anual de Boots, 1955).
Est claro que las caractersticas personales no incluyen el sexo y que esta
declaracin pblica indica que se trataba de una visin de las cosas perfectamente
414
normal en su poca para lderes corporativos (hombres) y polticos. Pero las reglas bsicas de la sociedad referidas a mujer y trabajo han cambiado hasta el
extremo que muchos empleadores hoy hacen esfuerzos considerables por atraer y
conservar mujeres en su plantilla y por divulgar dichos esfuerzos. Se ha convertido en algo positivo para el negocio y esencial para la reputacin de gestin de
una empresa. No solo han cambiado las reglas del juego, hacer dinero ya no se
considera el nico modo de crear valor para los accionistas. De hecho, gran parte
del valor de una organizacin no figura ya en su hoja de balance. Crear valor para
los accionistas cada vez pasa ms por establecer relaciones con los distintos
stakeholders slidas y basadas en la confianza mutua y en resultados que beneficien
a todos.
Los interlocutores sociales han cambiado las reglas de la sociedad que rigen
los negocios y continan hacindolo.3 La empresa del futuro sabr que su xito
depende de su manera de relacionarse con la sociedad y con el entorno:
La empresa de maana operar segn un imperativo de mercado de
capital distinto, en el que la recompensa constituir tener un negocio
responsable que crea valor a largo plazo para s mismo y para sus interlocutores. Esta recompensa se refleja en el precio de las acciones de una empresa
que adopte este enfoque responsable, una trampa 22 invertida, en el que
negocios sostenibles y una sociedad sostenible estn intrnsecamente conectados (Paul Druckman, consejero delegado del Consejo Internacional de
Informes Integrados; IRRC, por sus siglas en ingls).
Economistas y estudiosos se han preguntado lo que Adam Smith, profesor de
la Universidad de Glasgow en el siglo xviii, habra opinado sobre el papel de los
negocios en la actualidad. A Adam Smith a menudo
se le considera padre del capitalismo, defensor de las La empresa del
fuerzas de mercado, enemigo de las regulaciones guber-
futuro sabr que
namentales y partidario de la existencia de algo llamado

mano invisible. Sin embargo, en su libro La riqueza de su xito depender
las naciones (1776),4 la riqueza se equipara al bienestar de de su manera de
los individuos. De hecho, gran parte del pensamiento
relacionarse con
de Adam Smith se basaba en la moralidad, la justicia y

hacer el bien. Defenda la accin cuando se violan los la sociedad y
derechos de los individuos porque la justicia requiere con el entorno
y exige actuar. Su creencia central de que los derechos
legtimos de una persona deben ser protegidos mediante un sistema de justicia es sin
duda una postura moral.Basta pensar,por ejemplo,en las precarias condiciones
laborales y la injusticia salarial como violaciones de derechos (de los trabajadores).5
En ocasiones se hacen interpretaciones incompletas y controvertidas del libro de
Adam Smith que buscan justificar perspectivas distintas sobre la funcin de
Carol A. Adams
415
los negocios en la sociedad.6 En cualquier caso, Adam Smith no lleg a vivir la

globalizacin a la escala que tiene ahora, ni los desafos, las atrocidades y las oportunidades que ha trado consigo. Smith estaba a favor de los negocios pequeos y se
opona a modelos de concentracin econmica que a su juicio distorsionan la
capacidad natural del mercado de fijar un precio que proporcione un retorno
sobre la tierra, el trabajo y el capital.7
Este artculo examina la creciente complejidad a la que se enfrentan los negocios y el mundo cambiante en el que estos operan; la necesidad de un pensamiento
integrado y lo que eso significa para organizaciones y culturas; los rasgos de los
lderes empresariales de maana; la empresa conectada; las nuevas maneras de
pensar sobre el valor, y la funcin de la transparencia y la responsabilidad en el
nuevo orden empresarial.
Complejidad creciente en un mundo cambiante
Los lderes corporativos se enfrentan a una complejidad y ambigedad cada vez

mayores. Para navegar por ellas y guiar a sus empresas necesitarn una visin clara
y una brjula moral poderosa. Sus aptitudes sern juzgadas ms que nunca.
Algunos brillarn y otros fracasarn. Ser ms difcil prosperar sin visin de futuro y
sin un sentido claro de lo que est bien y lo que est mal.
Los lderes corporativos se enfrentan a una serie de problemas que estn modificando la manera de hacer negocios. Para muchas compaas, el cambio climtico
es el ms significativo,8 puesto que acarrea toda una serie de motivos de alarma,
incluidas la escasez de recursos naturales, la disponibilidad de alimentos y la pobreza. La incertidumbre poltica es motivo de frustracin.9 En lugar de usar esta
incertidumbre poltica como excusa para la inaccin y para escurrir el bulto, las
empresas deben asumir responsabilidades y guiarse por una visin a largo plazo
tanto de lo que es posible como de lo que tiene que suceder.
Los lderes corporativos se enfrentan a una complejidad

y una ambigedad cada vez mayores. Para navegar
por ellas y guiar a sus empresas necesitarn una visin
clara y una brjula moral poderosa. Sus aptitudes
sern juzgadas ms que nunca
Las corporaciones han desempeado un papel importante a la hora de exacerbar la desigualdad de la distribucin de riqueza. Han sacado beneficios de
operaciones en pases menos desarrollados (PMD) con los que luego han pagado a
sus propietarios de sus ricos pases de origen. Algunas empiezan a darse cuenta de
416
que les interesa trabajar para paliar la desigualdad. Por ejemplo, Unilever est trabajando en la mejora de las condiciones de los minifundistas porque se da cuenta de
que esto redundar en productos de mejor calidad y una mayor estabilidad en el flujo
de suministros.10 A medida que crezca la clase media global, las grandes compaas
no podrn seguir aprovechndose como hasta ahora de los beneficios de la mano de
obra barata.
Muchas de las prcticas de negocios irresponsables y desastrosas que hemos
observado han estado causadas por visiones cortoplacistas, la bsqueda de la gratificacin instantnea y el atractivo que supone recompensar el rendimiento a corto
plazo. Por ejemplo, las fugas de la planta pesticida de Union Carbide India ocurridas en Bhopal en 1984 se han atribuido a falta de mantenimiento y gestin
negligente. Se calcula que la liberacin de gases mat a miles de personas e hiri a
ms de medio milln. En 1989, Union Carbide pag indemnizaciones equivalen- tes
a casi mil millones de dlares actuales. En 2010, ocho exempleados, incluido el
anterior presidente de la compaa, fueron acusados de causar la muerte por
negligencia y los siete que sobrevivieron fueron encarcelados.11 Los analistas no se
cansan de subrayar los riesgos que entraan las visiones cortoplacistas.
Para contrarrestar este cortoplacismo, el Marco Internacional de Informes
Integrados del Consejo Internacional de Informes Integrados (2013), respaldado por
cuerpos de profesionales de todo el mundo, subraya la importancia de centrarse en
el rendimiento a largo plazo. Los directores financieros del futuro, que en la
actualidad son los principales escollos a la hora de aprovechar las oportunidades de
sostenibilidad y abordar sus desafos, pensarn ms en el xito a largo plazo.
Entendern la importancia de identificar y abordar riesgos de sostenibilidad para
lograr una buena estrategia.
La capacidad de los redes sociales de construir y daar la confianza y la reputacin es otra de las cuestiones que preocupan a los lderes corporativos de hoy. No
merece la pena buscar atajos, decir mentiras o encubrir la verdad. Todo se puede
destapar, y rpido. Los medios enseguida detectan los encubrimientos, las medias
verdades y el comportamiento corporativo no deseable.12 La empresa del futuro establecer una cultura tica desde arriba. Buscar la transparencia y la responsabilidad.
El informe de KPMG Expecting the Unexpected [Esperar lo inesperado] de
201113 resuma una serie de predicciones cientficas relativas a megafuerzas de
sostenibilidad a las que las compaas actuales tendrn que adaptarse si quieren
seguir existiendo en el futuro. Muchos de estos problemas tienen que ver con el
cambio climtico y no puede resolverlos ningn otro sector de nuestra sociedad.
Regulacin, agencias gubernamentales, lderes empresariales y ONG conseguirn
poco por s solos. Si queremos lograr la reduccin de emisiones de dixido de
carbono necesaria para salvar a los habitantes del planeta, hemos de trabajar juntos.
Las empresas deben colaborar con los reguladores, ambos han de dialogar con las
comunidades y las ONG han de colaborar con todos estos interlocutores. Todos
debemos prepararnos para cambiar. As es como daremos
Carol A. Adams
417
con soluciones factibles. Los objetivos de adaptacin y sostenibilidad frente al

cambio climtico no podrn alcanzarse sin un amplio espectro de stakeholders
emprendiendo acciones y comprometindose.
Entre los problemas derivados de esto figuran aumento demogrfico, escasez
de agua, disponibilidad de alimentos, disponibilidad de recursos naturales, grave
aumento de la demanda de energa global, cambios en los patrones geogrficos del
consumo de energa, reservas energticas e impredecibilidad de la produccin, as
como crecientes intervenciones regulatorias relacionadas con el cambio climtico.
El incremento de la poblacin mundial, el cambio climtico y el aumento de las
clases medias, sobre todo en China, supondrn presin aadida para los ecosistemas
y las reservas de recursos naturales como alimentos, agua, energa y materiales. Los
sectores de negocios se enfrentarn a una disrupcin en materiales y recursos y
tambin a una volatilidad de los precios. Las empresas necesitarn desarrollar
materiales de reemplazo y tambin reciclados.
Se ampla el numero de compaas conscientes de hasta qu punto dependen sus
operaciones de los servicios que proporcionan los ecosistemas. En 2011, Puma
valor en 51 millones de dlares el impacto en la cadena de valor en trminos de uso
de tierra, polucin del aire y generacin de desechos, que se sumaban a los ya
previamente anunciados 94 millones por emisiones GEI y consumo de agua. 14
Las empresas sern vulnerables a escasez de agua, descenso de calidad del agua,
volatilidad en los precios del agua y amenazas a su reputacin. Coca-Cola ha tenido
que cerrar una planta en India este ao porque los agricultores denunciaron
que usaba demasiada agua.15
Habr ms compaas que hagan lo mismo que Nike en su Informe de
Sostenibilidad de 2013,16 donde identificaba las tendencias globales que afectan a
sus negocios. La lista de Nike inclua aumento del consumo energtico, deficiencia
(de calidad) de agua, cambio climtico, desigualdad de rentas y maneras de
paliarla, aumento de la obesidad, mayora de edad del hemisferio sur, nueva
posicin de las mujeres respecto a la desigualdad de gnero y facilidad de acceso a
la informacin.
Cuestiones que Nike ha identificado como poseedoras de potencial de plantear
amenazas y oportunidades para su futuro como compaa incluyen transparencia/rastreabilidad, nuevo nfasis en el debate sobre la manipulacin gentica,
falsificacin de componentes electrnicos, cultura de dispositivos electrnicos de
usar y tirar, atencin creciente a activos obsoletos, desinversin como manera de
combatir el cambio climtico; aumento del nivel de exigencia para las mujeres
agricultoras, futuro de la ecologa en China, defensa del medioambiente en Brasil y
mayor atencin al fin de vida til de los productos. De igual modo, el Informe Anual
y Memoria de cuentas de 201317 de Unilever toma en consideracin riesgos
asociados con la no gestin de la sostenibilidad, las relaciones con clientes, la cadena de suministro y los sistemas e informacin.
418
Pensamiento integrado
Los cambios extremos de las prximas dos dcadas diferenciarn claramente a los
lderes excepcionales. Unos cuantos lderes audaces sern conocidos por forjar un
camino nuevo y gratificante para los negocios, en consonancia con el bienestar de la
sociedad y del medio ambiente.
La empresa del futuro no solo aceptar que para sobrevivir y prosperar necesita
adaptarse, tambin tomar medidas para cambiar tanto la manera de hacer negocios
como su concepto de lo que constituye el xito. Una serie de lderes empresariales
estn haciendo frente ya a este desafo.
Paul Polman, consejero delegado de Unilever, ha sealado un vnculo claro
entre el xito empresarial a largo plazo y la atencin a cuestiones sociales y
ambientales:
[] El principal desafo es la amenaza continua a los lmites planetarios, que conduce a patrones climatolgicos extremos y creciente limitacin
de los recursos. Esto afecta cada vez ms a nuestros negocios []. Seguimos
convencidos de que una empresa que atienda tanto a las preocupaciones de
los ciudadanos como a las necesidades ambientales prosperar a largo plazo
[]. Amedida que [el plan de vida sostenible de Unilever] se afianza, aumentan los
indicios de que tambin se acelera nuestro crecimiento.
(Informe Anual y Memoria de Cuentas de 2014, p. 14).18
De modo similar, en un prlogo firmado conjuntamente por su presidente
y el director general del Informe de Sostenibilidad de 2013 del Royal Bank of
Scotland Group (RBS),19 empieza diciendo: En 2013 ramos la compaa con
menos credibilidad del sector con menos credibilidad de la economa. Eso
P
ara sobrevivir y prosperar,

la empresa del futuro necesita debUnilever re.conoce que el crecimien- e
cambiar
adaptarse y tomar medidas

para cambiar la manera de
to de su negocio pasa por reducir su

huella ambiental y reforzar sus contri-
hacer negocios y su concepto buciones futurosocieUdad.vDeeshecho, la a

la
visin de
de nile er duplicar
de lo que constituye el xito
su volumen de negocio a la vez que reduce su dao ambiental y aumenta su
impacto social positivo. El Informe Anual de 201320 resume de forma sucinta la
necesidad moral y empresarial de adoptar el pensamiento integrado: Los negocios
han de ser una fuerza regeneradora en el sistema que los hace posibles (p. 8).
Los bancos tienen que enfrentarse al escrutinio pblico respecto a la naturaleza

de los proyectos que financian. Y la mayora desconfa de ellos. Demostrar que
Carol A. Adams
419
estn contribuyendo a crear valor para las sociedades de las que dependen y que
son diligentes respecto al impacto ambiental de los proyectos que financian es, por
tanto, crtico para su xito a largo plazo. El Standard Bank Group (SBG)21 parece
hacer esto mejor que muchos otros. La verdadera prueba, por supuesto, est en la
informacin que se hace pblica sobre la naturaleza de sus prstamos. Los puntos
fuertes del Informe de Sostenibilidad de 2013 del RBS incluyen medidores de
rendimiento tanto econmicos como no econmicos, entre ellos seis mil cuatrocientos millones de libras en nuevos prstamos a pequeas y medianas empresas
(PYMES), el 65% de la partida presupuestaria para el sector energtico dedicada a
energas solar y elica y una reduccin del 6,2% respecto a 2012 en emisiones de
tipo 1 y 2. Esta es la clase de cosas que importarn cada vez ms a los interlocutores de los bancos. El Informe de Sostenibilidad del RBS explica con cierto detalle su
gestin de riesgos ambientales, sociales y ticos (o riesgos ESE, por sus siglas en
ingls). El 2% de los casos que se han evaluado usando los estndares ESE del
banco fueron prohibidos y otro 12% fue derivado al comit de reputacin de riesgo.
El lector del Informe Anual Integrado de 2013 del SBG tambin se queda con la
impresin de que el banco considera que su xito est inextricablemente ligado a su
relacin con la sociedad. Por ejemplo, el desarrollo socioeconmico y la prestacin
responsable de servicios financieros se identifican como cuestiones fundamentales.
El informe incluye informacin sobre procesos de compromiso con los distintos
stakeholders y explica el enfoque del banco respecto a la deteccin de riesgos
ambientales y sociales (p. 90).
Estos cambios se producen y seguirn producindose porque los stakeholders, de
quienes depende la compaa, lo han requerido y las redes (sociales) se han
asegurado de que sus exigencias son atendidas. En la empresa del futuro, la responsabilidad de desarrollo sostenible recaer en el consejo de administracin (como
ya sucede en algunas compaas con visin de futuro como el Standard Bank Group
y el Royal Bank of Scotland Group). El consejo ser consciente de que las
oportunidades y desafos relacionados con la responsabilidad y la sostenibilidad
tienen que reflejarse en la estrategia y que las estrategias de mayor valor para un
negocio no se desarrollan en silos. En lugar de ello, requieren aportaciones
procedentes de todos los niveles de la empresa. El consejo de administracin de la
empresa del futuro admitir que sentar a altos directivos en su mesa para que
piensen en cmo trabajan juntas las distintas partes de la organizacin supone
valor en s mismo. Reflexionar sobre qu hay en las personas, relaciones y medidas
ambientales que suponga valor aadido para el negocio es importante para el xito a
largo plazo. Comprender cmo puede el impacto ambiental afectar la reputacin y el
riesgo financiero tiene mucho sentido desde el punto de vista
empresarial. Esto se llama pensamiento integrado.22
La empresa del futuro tendr menos fronteras funcionales y estructuras jerrquicas claras y ser ms bien una organizacin dinmica que favorezca la existencia
de canales comunicativos interdepartamentales e informales necesarios para que
420
funcionen el cambio y la sostenibilidad. Las descripciones de puestos de trabajo y

las evaluaciones de rendimiento incorporarn cada vez ms actividades y medidas de
sostenibilidad, as como las aptitudes necesarias para adquirirlas, como capacidad
de trabajar en equipo, pensamiento crtico e iniciativa. El personal de finanzas,
comunicaciones, marketing, relaciones pblicas y medio ambiente trabajar en colaboracin para incorporar la sostenibilidad a la estrategia, desarrollar las ventajas
comerciales de las iniciativas sostenibles y acordar cules deben ser los indicadores
clave de rendimiento sostenible. Debern incorporar la sostenibilidad a los planes y
asegurarse de que es consistente, priorizada, precisa y, sobre todo, no puramente
esttica. Por ltimo, tendrn que desarrollar procesos con los que implicar a los
stakeholders en la identificacin de los principales problemas y riesgos.
Los lderes de la empresa del futuro
Ya he dicho que integrar la sostenibilidad ser esencial para la supervivencia de la

empresa del futuro. Conseguirla depende del liderazgo,23 y la compaa del futuro
tendr un consejero delegado con la visin y el valor necesarios para saber que hacer
lo correcto es bueno para el negocio, miembros del consejo de administracin que
comprendern que la sostenibilidad es clave para la estrategia y el riesgo y un equipo
directivo con la experiencia y las aptitudes necesarias
para que todo eso suceda y, sobre todo, con la capacidad Formar parte de
de colaborar y trabajar en funciones transversales.
un equipo que ha
Las convicciones morales del consejero delegado
sern lo bastante fuertes como para persuadir a los elegido un camino
dems de que le sigan (la mayora de los empleados sostenible ser
querrn tomar el camino de la sostenibilidad si se les fuente de gran
lleva por l. Ser parte de un equipo que ha elegido un
camino sostenible ser fuente de gran satisfaccin para satisfaccin para
muchos). El consejero delegado se asegurar de que las muchos
estructuras de gestin y los procesos de gobernanza
destinados a incorporar la responsabilidad y la sostenibilidad funcionen y de que el
equipo directivo tenga un estilo de liderazgo colaborativo. Los lderes territoriales que
construyen predios en forma de silos sern algo del pasado.
Cuando decida el rumbo estratgico de la compaa, su consejo de administracin tendr en cuenta la importancia de la plantilla, los clientes, las comunidades y
los riesgos asociados a las limitaciones de los recursos naturales y el impacto de la
contaminacin. Comprender la relevancia crtica de estas cuestiones para el modelo
de negocio, el xito a largo plazo y la capacidad de rendir basndose en la estrategia.
Entender que identificar riesgos para la sostenibilidad exige un dilogo con los
stakeholders y contar con procesos de gobernanza que esperen lo inesperado. El
comit de retribuciones del consejo de administracin obtendr datos sobre
Carol A. Adams
421
rendimiento sostenible para poder hacer sus deliberaciones. Los consejos de administracin del futuro tambin se asegurarn de que cuestiones relativas al cambio
climtico y a la sostenibilidad sean incorporadas a la planificacin estratgica y a la
evaluacin de riesgos.
La empresa del futuro tendr un lder y varios lderes intermedios con
un ancho de banda tal que les permita apreciar el verdadero potencial de las
personas y sus aspiraciones, promover el bienestar, el amor profundo a la naturaleza y su defensa. Las personas deben percibir, en su experiencia y en sus
trayectorias individuales, que esta cultura de liderazgo ha tenido consecuencias positivas para sus vidas y tambin para el medio ambiente!
El modelo de negocio debe tener en cuenta la excelencia y la innovacin:
ha de generar beneficios o retornos moderados, una vez que haya
remunerado a proveedores y distribuidores como es debido y en el plazo que
corresponda y que haya compensado apropiadamente a los empleados, les
haya proporcionado seguridad social, haya velado porque su trabajo sea
satisfactorio, etctera. Personas conectadas de muchas maneras deberan
decir: Ojal esta compaa siga creciendo para siempre!. La estructura de
propiedad y los procesos de gobernanza reflejarn una actividad basada en
el consenso.
El empresa del futuro ha de ser una que demuestre claramente que las
relaciones estn por encima de cualquier transaccin y rendimiento. As
pues, antes que el llamado valor compartido, el objetivo central ser convencerse a s misma y a otros stakeholders de que el valor sostenible es algo
que se cocrea, no lo crean unos pocos. (Anant Nadkarni, exvicepresidente de
Responsabilidad Social Corporativa en Tata)
En los consejos de administracin del futuro, los hombres blancos ya no sern mayora. La proporcin de mujeres habr aumentado considerablemente, en
parte debido al reconocimiento de que as se garantiza no perder de vista la sostenibilidad social y ambiental, adems de la rentabilidad,24 y de que se comprende la
importancia del rendimiento sostenible respecto al rendimiento general.
Directivos comprometidos y proactivos respondern en colaboracin a las
modificaciones en el entorno externo y trabajarn juntos para hacer los cambios
organizativos necesarios. Sern lderes con formacin en problemas, procesos,
gestin de rendimiento y comunicacin de sostenibilidad. Estos lderes del cambio
tendrn lnea directa con el consejero delegado. La autoridad moral y las aptitudes
para el liderazgo sern importantes, pero no harn posible por s solas
el grado de cambio necesario.25
Hacer frente a los desafos y aprovechar las oportunidades que estos plantean
requiere lderes corporativos guiados por un sentido tico. Los directivos del
maana sern un grupo diverso y seguro con estilos de liderazgo colaborativos
422
trabajando en una cultura donde tiene cabida la reflexin crtica. Tendrn el valor
de hacer lo correcto y de fomentar una cultura de colaboracin donde a los disidentes tambin se dar voz.
La empresa conectada
La fortaleza de las relaciones con los stakeholders, incluidos clientes, proveedores,

empleados, inversores, grupos civiles y ONG, ser cada vez ms determinante para
el xito de la empresa del futuro. Algunas aprendern esto a la fuerza, como le
ocurri a Nike.
Nike subcontrat fbricas en toda Asia (los llamados talleres de explotacin de
Nike) que empleaban mano de obra infantil, donde las condiciones laborales eran
precarias, los horarios excesivos, las mujeres sufran acoso y los sueldos estaban por
debajo del salario mnimo interprofesional. CorpWatch (un grupo de investigacin
con sede en Estados Unidos), Naomi Klein en su libro No logo (1999),26 Michael
Moore, documentales de la BBC y varios grupos antiglobali- zacin y
antiexplotacin se encargaron de divulgar ampliamente esta situacin.
Las universidades empezaron a boicotear los productos de Nike, lo que desemboc en una campaa
La empresa del
internacional de boicot en la dcada de 1990. En un

principio, Nike neg las acusaciones 27 y afirm que futuro impulsar
lo que ocurra en las fbricas de sus proveedores no su fondo de
era asunto suyo, lo que solo sirvi para intensificar la pensiones con el
campaa en su contra. As que se ha visto obligada
a cambiar de postura y ahora se toma la transparencia y la responsabilidad corporativa muy en serio.
fin de aprovechar
los beneficios de la
El sitio web Ethical Consumer28 (Consumidor ti- inversin socialmente
co) proporciona informacin sobre boicots vigentes,

cmo iniciar uno y cules han tenido xito. Nestl fi- responsable
gura en esta ltima lista. Ha sido muy criticada por
sus ventas agresivas y engaosas de leches infantiles en pases con acceso limitado a
agua potable.29 En 2010, Greenpeace puso en marcha una campaa30 contra Nestl a
partir de la cual la compaa emprendi una campaa exhaustiva de deforesta- cin
cero para su cadena de suministro de aceite de palma.
La empresa del futuro impulsar su fondo de pensiones para aprovechar los beneficios de la inversin socialmente responsable. Unilever lo hizo,31 y los buenos
resultados obtenidos32 la han animado a aumentar la inversin responsable. Los fondos de pensiones sern una tendencia en alza fundamental para la configuracin de la
compaa del futuro. El deseo de emprender, y mantener, fondos de inversin
socialmente responsables influir en las estrategias corporativas y fomentar el pensamiento responsable y a largo plazo.
Carol A. Adams
423
Los cambios drsticos en China y otras partes de Asia tienen impacto global.
Como consecuencia del auge de las clases medias, China ya no puede competir
basndose solo en la mano de obra barata. Est abordando este problema sobresaliendo en otras reas, incluida la sostenibilidad. El informe de sostenibilidad de
2013 de Huawei,33 por ejemplo, detalla prcticas amplias e innovadoras destinadas
a incorporar la sostenibilidad a su cadena de suministros.
Crear valor
Ya hemos visto cmo para Milton Friedman el propsito de un negocio era simplemente hacer ganar todo el dinero posible a sus propietarios. El poder de las
grandes compaas hoy es tal que se espera que muchas tengan objetivos ms amplios que en ocasiones se reflejan en frmulas de propiedad distintas, como en el
caso de los negocios que pertenecen a clientes, a una comunidad o a sus empleados. El propsito de los negocios incluye crear empleo, educar a los clientes sobre el
impacto ambiental y social de los productos, defender polticas gubernamentales
que palien el cambio climtico, etctera.
La empresa del futuro, como pieza de un mundo cada vez ms globalizado y
complejo, ser una parte conectada y dinmica del tejido social. No solo irn
desapareciendo los lmites entre sus departamentos/divisiones/funciones a medida
que las compaas reconozcan la necesidad de un enfoque multifuncional y multidisciplinar en la resolucin de problemas complejos e interconectados, tambin los
lmites externos de la organizacin misma perdern nitidez una vez que las empresas reconozcan que su xito pasa por asumir responsabilidad sobre el entorno, los
empleados, los proveedores, los clientes y otros interlocutores.
La empresa del futuro contribuir a redefinir la manera

de considerar y medir el valor, un proceso que en s
mismo cambiar la naturaleza de los negocios
La visin cambiante de la relacin entre negocios, sociedad y medioambiente se
refleja hasta cierto punto, y quiz incluso est potenciada en gran medida por el
trabajo del Consejo Internacional de Informes Integrados (IIRC, por sus siglas en
ingls). Este anima a la empresas a reflexionar sobre el papel de distintos capitales en su modelo de negocio. Si tradicionalmente las empresas han pensado en su
modelo negocio en trminos de flujos de dinero o capital financiero, el IIRC las
anima a explicarlo con respecto a una serie de capitales, entre los que figuran el
humano, el natural, el social, el de relaciones y el intelectual. Ampliando esta lnea
de pensamiento, podemos considerar que el valor es algo que se crea (y se consume)
en todos los capitales y a travs de las relaciones con un amplio espectro de stakeholders:
424
El valor no es algo creado dentro de una organizacin aislada ni por ella (Marco
del IIRC, prrafo 2.2).
Durante el pasado siglo se desarrollaron gran cantidad de reglas para medir el
capital financiero. Estas reglas hoy representan una parte cada vez menor del valor
de una compaa. La empresa del futuro habr contribuido a redefinir la manera en
que consideramos y medimos el valor, un proceso que en s mismo habr ayudado
al cambio de la naturaleza de los negocios. La empresa del maana explicar cmo
define el valor y la relevancia de capitales mltiples y de las opiniones de los
stakeholders en su concepto de valor. A continuacin detallar las medidas que ha
adoptado para maximizar la creacin de valor de acuerdo a la definicin de este.
Que la manera de pensar de Milton Friedman ha quedado atrs para Unilever
se desprende de la siguiente declaracin:
Nuestro propsito: hacer de la existencia sostenible un lugar comn
[]. Nuestra primera prioridad es para con nuestros consumidores; a continuacin
vienen nuestros clientes, empleados, proveedores y comunidades. Si
cumplimos nuestro deber para con ellos, nuestros interlocutores saldrn
beneficiados (Informe Anual y Memoria de Cuentas de 2012 de Uniever,
cubierta interior).34
Tambin Sasol explica cmo los stakeholders de una compaa crean valor para esta:
[] La comprensin por parte de las comunidades [] de las cuestiones
y desafos potenciales que habra que abordar [] Sindicatos [] Mediante el
dilogo desarrollamos y construimos relaciones y fomentamos el crecimiento (Informe Anual Integrado de Sasol de 2013, pp. 38-39).35
La empresa del futuro no solo escuchar a sus interlocutores y definir el valor
en trminos de los seis capitales mencionados, tambin reconocer su obligacin de
transparencia y responsabilidad respecto a una amplia gama de actividades y
posibles consecuencias.
Transparencia y responsabilidad
Si el poder y el impacto de las compaas ms grandes del mundo han aumentado,

tambin lo han hecho las exigencias de transparencia y asuncin de responsabilidades. Ms de una reputacin corporativa ha resultado perjudicada por la falta de
informacin, el encubrimiento de impactos negativos o problemticos (que luego
destapan los medios o las ONG) o por no asumir su responsabilidad de dichos
impactos frente a sus stakeholders. Pero la transparencia y la responsabilidad tambin
han servido para recuperar la confianza pblica. Shell fue objeto de las
Carol A. Adams
425
iras de la indignacin pblica a finales de la dcada de 1990 por su plan de sumergir Brent Spar, una plataforma flotante de almacenaje de petrleo, y fue acusada
tambin de complicidad en el asesinato de Ken Saro-Wiwa y otros ocho activistas
que denunciaban el tratamiento por parte de Shell del pueblo de los Ogoni en
Nigeria.36 Una campaa pblica, de alto
perfil y global liderada por Greenpeace
La transparencia junto con la
sobre los planes de sumergir Brent Star

en el mar del Norte recab gran nme- responsabilidad en las polticas
ro de apoyos. Hubo un amplio boicot a de las grandes compaas
las estaciones de servicio Shell en todo son eficaces para recuperar
el norte de Europa. Shell renunci a sus
planes de sumergir la plataforma, y en la confianza pblica
lugar de ello la reubic en un fiordo noruego y ms tarde reutiliz gran parte de su estructura. Despus de aquello, Shell
gan el premio de la Associated Chartered Certified Accountants (ACCA)37 al mejor informe de sostenibilidad por cumplir con marcos globales de sostenibilidad e
incluir los comentarios negativos de sus interlocutores en su informe. Estaban
dispuestos a demostrar que haban escuchado y aprendido la leccin, y tambin a
recuperar la confianza del pblico.
Un ejemplo ms reciente de toma de conciencia de la importancia de la
responsabilidad nos los proporciona el Royal Bank of Scotland Group en su
Informe de Sostenibilidad de 2013. El presidente y director general empieza con las
siguientes palabras: En 2012 ramos la compaa con menos credibilidad del sector
con menos credibilidad del mercado. Esto debe cambiar. El informe hace especial
hincapi en los impactos de la banca pblica que ms preocupan a la opinin
pblica, como polticas de prstamo, concesin de prstamos a PYMES, concesin
de hipotecas, diversidad e igualdad en el trabajo y cambio cultural hacia un
comportamiento ms tico. Los indicadores clave de rendimiento incluyen el
porcentaje de financiacin de proyectos energticos dedicado a energas elica y
solar, y el director general reconoce pblicamente el vnculo entre rendimiento
econmico y no econmico, y la creacin de valor para los inversores y para la
sociedad: El xito de un banco depende de una posicin financiera fuerte y de una
reputacin de excelente servicio al cliente basada en una profunda conectividad
con la sociedad que el banco respalda y que a su vez respalda al banco (p. 7). En
2013 se ampli el espectro de interlocutores consultados y, por iniciativa del consejo
de administracin, el comit de sostenibilidad del grupo se reuni con veintisis
grupos de stakeholders a lo largo del ao. Considerados en conjunto, el compromiso
por parte de los comits del consejo y la atencin prestada a la sostenibilidad y la
responsabilidad social resultan todava insuficientes, pero sern un lugar comn en la
empresa del futuro.
Aparte de evitar las repercusiones negativas de la falta de transparencia y responsabilidad, los beneficios del comportamiento responsable son claros. No solo
426
se evitan riesgos de reputacin, tambin se refuerzan las relaciones con los stakeholders. La confianza generada crea una reserva de buena voluntad que resultar de
gran ayuda a una compaa en tiempos difciles. Una empresa que se ha esforzado
por construir confianza tendr ms posibilidades de sobrevivir a incidentes que
pongan en tela de juicio su reputacin. Esto es valiossimo.
La rendicin de cuentas tambin favorece de forma significativa la toma de
decisiones internas. La necesidad de divulgar la informacin pasa por la recogida y
verificacin de datos. A menudo, la decisin de hacer pblica la informacin se toma
una vez que esta se ha reunido, lo que repercute positivamente en las decisiones
internas. No solo se mejora su calidad, tambin se garantiza que el rendimiento
sobre el rea de la que se est informando est bajo supervisin. Controlar el rendimiento es, por supuesto, un paso clave para mejorarlo.
Hace cien, incluso cincuenta aos, los informes corporativos eran poco ms que
un resumen de beneficios y una hoja de balance. Aunque los estados de cuentas siguen
siendo parte importante de los informes corporativos, las mediciones de rendimiento
no econmico y la informacin sobre procesos de gestin y gobernanza reciben igual o
ms atencin por parte de algunos de los lectores. Cada vez son ms las empresas
que hacen pblica su estrategia e informan sobre el contexto, tanto de oportunidades como de riesgos, en el que planean conseguirla. Esto es algo que interesar cada
vez ms a los inversores. Segn KPMG (2013),38 solo el 5% de las entidades de G250
publican actualmente informacin sobre valor financiero sujeto a riesgos sociales y
ambientales. Los informes de calidad sobre sostenibilidad social y ambiental deberan explicitar el grado de compromiso con los stakeholders y detallar la gestin de
la sostenibilidad a lo largo de la cadena de suministro. Tambin deberan incluir un
calendario de objetivos. Muchas empresas todava no hacen nada de esto.
En el futuro, las compaas harn pblico su concepto de valor, as como las
medidas que estn tomando para maximizarlo. Buscarn transmitir tanto el valor
creado mediante sus relaciones con la sociedad y el entorno como por los recursos
naturales que consumen. Esto significar un paso ms en el desplazamiento del eje
corporativo: de los rendimientos a corto plazo a una mentalidad ms holstica sobre
lo que constituye el xito en el nuevo orden mundial.
Para terminar: la empresa del futuro
A modo de resumen, la empresa del futuro sobresaldr en:
Abordar los riesgos del cambio climtico.

Esperar lo inesperado.
Construir asociaciones y relaciones para reforzar su estrategia.
Fomentar el liderazgo colaborativo.
Centrarse en el corto, medio y largo plazo.
Carol A. Adams
427
La empresa del futuro tendr que estar ms integrada en la sociedad

civil y no permanecer aislada y centrada en la persecucin de beneficios. Esa
integracin ha de ser tanto fsica (es decir, con el mundo natural y el equilibrio
de la naturaleza) como tica (con los valores sociales). De este modo ser
menos vulnerable y ms atractiva y digna de confianza tanto para el talento
como para los clientes (Mark Joiner, exdirector financiero del National
Australia Bank).
La empresa del futuro tambin sabr responder a la creciente tendencia de
consumidores, empleados y otros interlocutores a buscar:
Una visin corporativa y unos objetivos que reconozcan la importancia
de la relacin de la compaa con la sociedad y el medio ambiente y un lder
con principios morales slidos. Diversidad en el equipo directivo.
Una cultura colaborativa que permita la innovacin y la capacidad de reaccin.
Patrones de trabajo flexibles y variedad de oportunidades laborales. Objetivos
sociales y ambientales cuantificados. Transparencia y responsabilidad.
Notas
1
M. Friedman, The Social
Responsibility of Business
is to Increase its Profits,
428
en Ethical Theory and Business, T.

L. Beauchamp y N. E. Bowie
(eds.), 5 ed., Englewood Cliffs,
Nueva Jersey, Prentice-Hall,
1997, pp. 56-57 (publicado
por primera vez en la revista
del The New York Times, 13 de
septiembre de 1970).
2
C. A. Adams y G. F. Harte,
The Changing Portrayal of the
Employment of Women in British
Banks' and Retail Companies'
Corporate Annual Reports,

en Accounting, Organizations
and Society, 23, n.o 8, 1998,
pp. 781-812.
3
Para un explicacion de este
proceso, vease C. A. Adams
y G. Whelan, Conceptualising
Future Change in Corporate
Sustainability Reporting,
en Accounting, Auditing and
Accountability Journal, 22.1,
2009, pp. 118-143.
4
A. Smith, An Inquiry into the
Nature and Causes of the Wealth
of Nations, Londres, W. Strahan
y T. Cadell, 1776 [ed. esp. La
riqueza de las naciones, Madrid.
Alianza, 2010].
5
J. A. Brown y W. R. Forster,
CSR and Stakeholder Theory:
A Tale of Adam Smith, en
Journal of Business Ethics,
112.2 , 2013, pp. 301-312
<doi: 10.1007/s10551-012-1251-4>
6
Vease, por ejemplo, J. A. Brown y
W. R. Forster, 2012; S. Cooney,
Adam Smith, Milton Friedman
and the Social Responsibility
of Business, en TriplePundit,
20 de agosto de 2012
<http://www.triplepundit.
com/2012/08/adam-smith-miltonfriedman-social-responsibility-ofbusiness>; D. C. Korten, When
Corporations Run the World,
Bloomfield, Connecticut
y San Francisco, Kumarian
Press & Berrett-Koehler, 1995.
7
D. C. Korten, ibid.
8
Vease KPMG 2011 report
Expecting the Unexpected:
Building Business Value in a
Changing World <http://
www.kpmg.com/Global/
en/IssuesAndInsights/
ArticlesPublications/Documents/
building-business-value.pdf
y UN Global Compact/Accenture
2013 study The UN Global
Compact-Accenture CEO
Study on Sustainability 2013:
Architects of a Better World
<http://www.accenture.com/
SiteCollectionDocuments/
PDF/Accenture-UN-GlobalCompact-Acn-CEO-StudySustainability-2013.pdf>
9
Vease el estudio The UN Global
Compact/Accenture 2013.
10
Unilever, Sustainable Living
Plan: Progress Report 2012
<http://www.unilever.co.uk/
Images/USLP-Progress-Report2012-FI_tcm28-352007.pdf>
13
KPMG, Expecting the
Unexpected: Building Business
Value in a Changing World,
2011 <http://www.kpmg.com/
Global/en/IssuesAndInsights/
ArticlesPublications/Documents/
building-business-value.pdf>
14
Para mas informacion, vease
<http://about.puma.com/pumacompletes-first-environmentalprofit-and-loss-account-whichvalues-impacts-at-e-145-million>
15
A. Chilkoti, Water Shortage
Shuts Coca-Cola Plant in India,
en Financial Times,
19 de junio de 2014
<http://www.ft.com/
cms/s/0/16d888d4-f79011e3-b2cf-00144feabdc0.
html#axzz3COXGeybu>;
J. Tapper, Coke May Have Won
the World Cup, But It's Losing
in India, CNBC, 24 de junio
de 2014 <http://www.cnbc.com/
id/101784471>
16
<http://www.nikeresponsibility.
com/report/uploads/files/FY1213_NIKE_Inc_CR_Report.pdf>
17
<http://www.unilever.com/
investorrelations/annual_reports/
AnnualReportandAccounts2013>
11
E. Broughton, The Bhopal
Disaster and its Aftermath:
A Review, en Environmental
Health, 4.6, 2005; A. Cherukupally,
Union Carbide and the Bhopal
Disaster, en Global Research,
19 de octubre de 2011
<http://www.globalresearch.ca/
union-carbide-and-the-bhopaldisaster/27161>
18
<http://www.unilever.co.uk/
Images/ir_Unilever_AR12_tcm28348646.pdf>
content/dam/rbs/Documents/
Sustainability/RBS_
Sustainability_Report_2013.pdf>
Carol A. Adams
19
<http://www.rbs.com/
12
Tal y como se demuestra en
C. A. Adams, The Ethical, Social
and Environmental Reporting
Performance Portrayal Gap,
en Accounting, Auditing and
Accountability Journal, 17.5,
2004, pp. 731-757.
429
20
<http://www.unilever.com/
investorrelations/annual_reports/
AnnualReportandAccounts2013>
21
<http://www.standardbank.com>
22
El International Integrated
Reporting Council (2013, p. 2)
define pensamiento integrado
como la consideracion activa
por parte de una organizacion
de las relaciones entre sus
distintas unidades operativas
y funcionales y los capitales
que la organizacion usa
o maneja. El pensamiento
integrado conduce a la toma
de decisiones y a acciones
integradas que dan prioridad
a la creacion de valor a corto,
medio y largo plazo.
23
C. A. Adams, The Role of
Leadership and Governance
in Transformational Change
Towards Sustainability, Global
Responsibility, n. 9,
septiembre de 2013
<http://www.grli.
org/index.php/resources/grlimagazine-/311-the-grli-partnermagazine-september-2013>
24
Vease, por ejemplo,
K. A. McElhaney y S. Mobasseri,
Women Create a Sustainable
Future, Haas School of Business
de la Universidad de California,
Berkeley, octubre de 2012
<http://responsiblebusiness.
haas.berkeley.edu/
Women_Create_Sustainable_
Value_FINAL_10_2012.pdf>
25
C. A. Adams, M. G. Heijltjes,
G. Jack, T. Marjoribanks y
M. Powell, The Development
of Leaders Able to Respond
to Climate Change and
Sustainability Challenges:
The Role of Business Schools,
en Sustainability Accounting,
Management and Policy Journal,
2.1, 2011, pp. 165-171.
26
N. Klein, No Logo: Taking Aim
at the Brand Bullies, Nueva York,
Picador, 1999 [ed. esp.
No logo: el poder de las marcas.
Barcelona, Paidos, 2009].
27
Vease R. Locke, The Promise
and Perils of Globalization:
The Case of Nike, en
Management: Inventing and
Delivering its Future, T. A. Kochan
y R. L. Schmalensee (eds.),
Cambridge, Massachussetts
y Londres, MIT Press, 2003.
28
<http://www.ethicalconsumer.
org>
29
M. Muller, The Baby Killer:
A War on Want Investigation
into the Promotion and Sale
of Powdered Baby Milks in
the Third World, War on Want,
marzo de 1974
<http://archive.babymilkaction.
org/pdfs/babykiller.pdf>
30
<http://www.greenpeace.org/
international/en/campaigns/
climate-change/kitkat>
31
E. Simon, Do Sustainable
Companies Offer Sustainable
Pensions? en Guardian
Sustainable Business,
19 de septiembre, 2013
<http://www.theguardian.
com/sustainable-business/
do-sustainable-companiesoffer-sustainable-pensions>
32
L. Preesman, Unilever
Pension Fund to Increase ESG
on Back of Strong Returns, en
Investment & Pensions Europe,
13 de mayo, 2014
<http://www.ipe.com/
unilever-pension-fund-toincrease-esg-on-back-of-strongreturns/10001825.fullarticle>
33
<http://www.huawei.com/en/
about-huawei/sustainability/
sustainability-report>
34
<http://www.unilever.com.sg/
Images/ir_Unilever_AR12_
tcm205-348376.pdf>
35
<http://www.sasol.com/sites/
default/files/publications/
integrated_reports/downloads/
Sasol%20IR%202013lores.pdf>
36
C . A. Adams, Help Firms Open
Up, en Times Higher Education,
3 de noviembre, 2000
<http://www.timeshigher
education.co.uk/news/help-firmsto-open-up/154822.article>
37
C . A. Adams y A. Zutshi,
Corporate Social Responsibility:
Why Business Should Act
Responsibly and be Accountable,
en Australian Accounting Review,
14.3, 2004, pp. 31-39.
38
KPMG, The KPMG Survey
of Corporate Responsibility
Reporting 2013
<http://www.kpmg.com/global/
en/topics/climate-changesustainability-services/pages/
default.aspx>
430
La transformacin de una empresa analgica

en una empresa digital: el caso de BBVA
Francisco Gonzalez
Los bancos afrontan, de forma cada vez mas urgente, una profunda transformacion tecnologica y cultural. La industria avanza aceleradamente hacia un
nuevo ecosistema y emergen nuevos concurrentes, en su mayor parte
empresas nacidas de la red, sin legacies de costes, adaptadas a las demandas
y caracteristicas de los nuevos clientes digitales. Para sobrevivir y progresar en ese entorno, los bancos tienen que aprovechar su ventaja competitiva
fundamental: la informacion que poseen sobre sus clientes, convirtiendola en
conocimiento para ofrecerles a estos una mejor experiencia.
BBVA comenzo hace siete anos su transformacion hacia la banca del
conocimiento. En este articulo se repasan los elementos principales de este
proceso: la construccion de una plataforma tecnologica avanzada, hoy ya
operativa, y un profundo cambio cultural. Recientemente, con la creacion
del area de Banca Digital, BBVA ha abordado un cambio organizativo
radical para impulsar la renovacion de la cultura corporativa y
acelerar el paso desde un muy buen banco analogico lo que BBVA
era hacia la primera empresa de servicios basados en el conocimiento
de la era digital lo que BBVA aspira a ser.
Francisco Gonzlez
Presidente BBVA
Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad

Complutense de Madrid, Francisco Gonzlez es presidente ejecutivo de BBVA
desde el ao 2000. Desde entonces ha impulsado un ambicioso proyecto
transformador del Grupo, basado en tres pilares: los principios, las personas
y la innovacin. Es miembro de numerosos foros internacionales donde tambin
trabaja por la adaptacin de la industria al avance tecnolgico y el cambio social.
Previamente a la fusin del Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria fue presidente de
Argentaria, donde lider la integracin, transformacin y privatizacin de
un grupo muy diverso de bancos pblicos. Inici su carrera profesional en
1964 como programador en una empresa informtica, periodo del que
viene su apuesta por transformar la banca del siglo xxi con el apoyo de las
nuevas tecnologas.

La tecnologa
La cultura
El liderazgo
Una infraestructura
tecnologica avanzada es
una condicion necesaria,
aunque no suficiente, para
competir en el ambito
digital. La responsabilidad
fiduciaria de los bancos
hace que la seguridad de los
datos sea particularmente
importante. Ademas, esos
datos constituyen su principal
ventaja competitiva. Por eso,
aunque para muchas funciones
pueda ser conveniente recurrir
a proveedores externos, es
indispensable disponer de una
plataforma tecnologica que
proteja el ncleo del negocio.
El entorno digital exige

una cultura corporativa
radicalmente distinta de
la bancaria convencional.
Una cultura orientada a
mejorar la experiencia del
cliente, que potencie el
trabajo colaborativo como
mecanismo para explorar la
inteligencia y el conocimiento
colectivos. Una cultura
mucho menos jerarquizada,
mas flexible y abierta, que
impulse la agilidad en
la toma de decisiones,
el emprendimiento de los
empleados y la innovacion.
La renovacion tecnologica,
y an mas el cambio cultural,
son tareas complejas
que deben abordarse con
decision, al tiempo que
la organizacion se mantiene
operativa, generando ingresos
y resultados. El exito en esta
tarea exige un liderazgo
convencido, fuerte e inspirador,
que de ejemplo de las
nuevas actitudes y practicas
requeridas y que promueva un
esfuerzo continuo de difusion
y de transmision de senales de
reconocimiento apropiadas.
La transformacin de una empresa analgica

en una empresa digital: el caso de BBVA
La banca: una industria resistente al cambio
Desde hace aos, se ha hecho evidente el profundo efecto que la revolucin tecnolgica que vivimos est teniendo sobre las empresas. Todos los das vemos cmo se
transforman los sectores, las industrias, cmo surgen de la nada empresas que en pocos
aos pasan a convertirse en lderes de un sector y a encabezar las listas de las compaas
ms valiosas. Al tiempo, entidades con una larga historia declinan o desaparecen.
Este libro muestra la magnitud de los choques que toda empresa debe afrontar
en nuestros das: cambia la tecnologa, que a su vez marca la frontera de las
posibilidades productivas y de distribucin; cambian los clientes, sus demandas y los
mecanismos para conectar con ellos; cambian los empleados de las empresas, sus
capacidades y sus motivaciones. Y cambian, tambin, las estructuras organizativas,
los modelos de decisin y los modos de liderazgo ms adecuados no solo para
afrontar los retos presentes, sino para responder a los retos futuros, porque el avance
tecnolgico y el cambio social no cesan y se mantienen siempre como factores de
incertidumbre en el horizonte de cualquier empresa.
Hemos visto, tambin, cmo estas transformaciones estn siendo ms profundas, rpidas y radicales en aquellos sectores e industrias donde el componente
Francisco Gonzalez
433
informacional es mayor: los medios, la cultura, el entretenimiento, etctera. La

banca tambin ha cambiado. Sin embargo, bastante menos profundamente que otros
sectores, a pesar de que el componente informacional en la industria financiera es
muy alto; de hecho, sus materias primas bsicas son la informacin y el dinero. Y el
dinero es muy fcilmente digitalizable; al expresarse en apuntes contables, se
convierte en informacin que puede procesarse y transmitirse de forma instantnea.
Se han sealado diferentes razones para explicar este contraste. En primer lugar,
el alto grado de regulacin y de intervencin del sector, que ha tendido a desalentar a
nuevos potenciales entrantes en la industria y, en consecuencia, ha frenado la
transformacin de las entidades ya existentes. Tambin se ha citado la edad media
de los usuarios, comparativamente elevada en relacin con otras industrias, como la
msica, lo que se sumara al planteamiento ms conservador de la mayor parte de
las personas en relacin a las cuestiones financieras. Y, posiblemente, a todo esto
haya que aadir el fuerte crecimiento y la elevada rentabilidad de la industria
financiera en los aos anteriores a la crisis, que pudo generar una cierta
complacencia y permiti sostener niveles de ineficiencia que en otros sectores
hubieran resultado fatales.
Ha cambiado la tecnologa, que a su vez marca

la frontera de las posibilidades productivas y de
distribucin; cambian los clientes, sus demandas y
los mecanismos para conectar con ellos; cambian los
empleados de las empresas, sus capacidades
y sus motivaciones
Pero todo esto est cambiando. En realidad, ya ha cambiado. La industria financiera, tras la crisis, afronta un panorama absolutamente nuevo, con una regulacin
mucho ms exigente, tanto en lo que se refiere a la proteccin del consumidor y a la
exigencia de buenas prcticas como a los requisitos prudenciales de solvencia y de
control. Todo esto supone, a la vez, menores mrgenes, costes ms altos y menor rentabilidad. Y todo ello en un contexto mucho ms exigente por parte de los usuarios,
que reclaman una mayor transparencia, mejores precios y mayor calidad del servicio.
Solo un gran esfuerzo de transformacin permitir a los bancos restablecer
niveles de rentabilidad que aseguren la supervivencia a medio y largo plazo de la
empresa y, al tiempo, recuperar su reputacin daada frente a los clientes y la sociedad, ofreciendo ms y mejores servicios a un precio competitivo.
Esta transformacin es cada vez ms urgente por dos motivos muy poderosos:
primero, porque la clientela est cambiando de forma acelerada y, segundo, porque
estn apareciendo nuevos competidores.
La transformacin de una empresa analgica en una empresa digital: el caso de BBVA
434
Existe ya una generacin de clientes que han crecido con internet, que utilizan
de forma intensa las redes sociales, que viven en modo digital. Entre ellos, los
llamados millenials o generacin del milenio tambin, generacin Y, las personas que hoy tienen entre veinticinco y cuarenta aos; es decir, que estn en pleno
auge de su desarrollo profesional y de toma de decisiones financieras importantes.
En 2020, los millenials representarn un tercio de la poblacin en Estados Unidos y
el 75% de la poblacin laboral. El 90% de ellos mantienen relaciones con los bancos
exclusivamente online y la mitad lo hacen utilizando sus smartphones.
Ms del 70% de ellos afirman no tener reparo en contratar productos y
servicios bancarios con compaas no bancarias de las que son clientes, si estas
compaas de telecomunicaciones, proveedores tecnolgicos o de internet, o
incluso retailers los ofrecieran. Estos porcentajes son tambin muy significativos superiores al 50% para personas de las generaciones anteriores, hasta
los cincuenta y cinco aos.1
Es decir, los bancos estn perdiendo el monopolio de la confianza financiera de las
personas. Y las generaciones posteriores la generacin Z, los nacidos en la dcada
de 1990 traern, sin duda, cambios an ms radicales y todava por descubrir.
Seguramente Estados Unidos sea, en muchos sentidos, la avanzada de estos
cambios, pero la tendencia es absolutamente global. No solo se manifiesta en los
pases desarrollados. Tambin en los pases en vas de desarrollo la poblacin con
mayor nivel de renta sigue los mismos patrones de cambio y, sobre todo, la
tecnologa trae la posibilidad de ofrecer productos y servicios financieros a una
poblacin de menor renta media y ms dispersa, a la que la banca convencional no
puede ofrecer sus servicios a un precio asumible por los clientes. Y estamos hablando de un mercado potencial cercano a los dos mil millones de nuevos clientes.
La oportunidad del cambio est haciendo emerger una nueva liga de competidores, en su mayor parte, aunque no exclusivamente, procedentes del mundo
digital. Estos nuevos participantes pueden ser mucho ms eficientes y giles que los
bancos, porque no tienen que sostener sistemas tecnolgicos ineficientes, rgidos y
en buena parte obsoletos, ni tampoco costosas redes fsicas de distribucin.
De lo analgico a lo digital: hacia la banca del conocimiento
Los bancos actuales afrontan, sin duda, un panorama difcil: un negocio con mrgenes menores en un sector con clara sobrecapacidad, una reputacin daada ante su
clientela y el acoso de nuevos competidores con tecnologas ms modernas, mucho
ms flexibles y sin legacies de costes.
Sin embargo, los bancos disponen de una importantsima ventaja competitiva: el
gran volumen de informacin del que ya disponen sobre sus clientes. El reto es
transformar esa informacin en conocimiento, y utilizar dicho conocimiento para dar
a los clientes lo que quieren.
Francisco Gonzalez
435
Por supuesto, lo primero que los clientes quieren es un servicio mejor y ms

rpido, en condiciones transparentes y a buen precio, ajustado a sus condiciones y
caractersticas.
Esto significa, entre otras cosas, la mxima facilidad para operar con su banco en
cualquier lugar y en cualquier momento, a travs de dispositivos mviles. Hoy
existen cinco mil millones de telfonos mviles en el mundo, frente a mil doscientos millones de clientes bancarios. Y estos dispositivos tienen cada vez ms
capacidades: el trfico de datos por mvil alcanza hoy ms de 2,5 exabytes por mes
y se triplica prcticamente cada dos aos.2
Por una parte, esto cambia de manera radical la funcin de las oficinas bancarias y, por otra, ampla enormemente el mercado potencial de clientes a los que los
bancos pueden acceder.
El mvil como herramienta de con- Los bancos disponen
tacto con la banca va a ir ganando peso de una importantsima
en los prximos aos. El avance tecnolgico API, computacin en la nube, ventaja competitiva: el gran
etctera, y el aumento de las inversio- volumen de informacin del
la
nes en desarrollos relacionados con que ya disponen sobre
banca mvil, actualmente unos dos mil
millones de dlares anuales en capital sus clientes
riesgo, a los que se suman las cuantiosas
inversiones que realizan internamente los bancos, va a llevar a un enorme aumen- to
de la capacidad operativa de los dispositivos y del nmero y la complejidad de
transacciones financieras va mvil.
Pero muchos clientes, muchas personas, querrn seguir accediendo a su banco
por otras vas: la oficina, los cajeros, el ordenador, el telfono y un nmero creciente
de otros dispositivos inteligentes. Por eso, los bancos tienen que poder ofrecer a
sus clientes una verdadera experiencia omnicanal; es decir, la misma propuesta de
valor, el mismo servicio, en cualquier momento y por cualquier canal, con la posibilidad de cambiar de uno a otro de forma instantnea y sin ninguna discontinuidad.
Por supuesto, y de manera creciente, los clientes valorarn que su banco les
ofrezca contenidos de ms valor aadido: productos y servicios que atiendan mejor
a ms necesidades.
Para afrontar todas estas demandas, los bancos tienen que desarrollar un nuevo
modelo de negocio, adaptado al mundo digital y basado en el conocimiento.
Segn Peter Weill,3 este nuevo modelo digital, tiene tres componentes fundamentales: el primero es el contenido, es decir, lo que se vende; el segundo es la
experiencia del cliente, esto es, cmo se presenta y se consume; y el tercero es la
plataforma tecnolgica, que determina el modo de produccin y distribucin.
A m me gusta explicar la construccin de este nuevo modelo como la construccin de una casa, en la que la plataforma tecnolgica hara la funcin de los
cimientos. Los procesos internos, las estructuras organizativas, la cultura corporativa,
436
equivaldran a los pisos, con todas sus instalaciones (de aislamiento, elctricas, de
calefaccin, fontanera, etctera). Y, por ltimo, los canales para que los clientes puedan acceder al banco seran el tejado. Todos estos elementos, en su conjunto, son los
que hacen la casa confortable y segura, es decir, permiten ofrecer al cliente un buen
producto y una experiencia gratificante.
La plataforma tecnolgica supone, para la mayor parte de los bancos, un factor
limitativo y un reto muy difcil de superar, porque la mayor parte de las
plataformas bancarias fueron construidas y diseadas en las dcadas de 1960 y
1970. Son lo que el profesor Weill denomina plataformas spaghetti, aludiendo a la
complejidad de las conexiones que resultan de diferentes retoques, reparaciones, y
aadidos a lo largo de dcadas.
Esto es lo que explica que muchos bancos hayan intentando responder al reto
digital empezando la construccin por el tejado, por los canales. Pero esta es una
solucin de corto plazo. Sin unos cimientos slidos, el tejado se colapsar cuando
aumente el peso que soporta: la generalizacin de la banca online y su sofisticacin
creciente impondr una carga excesiva para unas plataformas obsoletas.
Esto es as porque la mejora radical de los contenidos y de la experiencia del
cliente, hasta los niveles que estos van a demandar, va a exigir la explotacin sistemtica de un inmenso volumen de datos.
No se trata solo de gestionar una cantidad creciente de transacciones, de soportar multitud de contactos con los clientes. Tambin, y sobre todo, de la enorme
cantidad de datos recabados en esos contactos con la clientela, conjuntamente con el
inmenso y rpidamente creciente volumen de informacin disponible en la web y
proporcionada en buena parte por la actividad de las personas en las redes sociales
y por todos los dispositivos del internet de las cosas. Ser preciso captar,
almacenar y procesar debidamente toda esa informacin con el objetivo de generar
conocimiento til para ofrecer al cliente la mejor experiencia, anticipndose incluso
a sus necesidades y apoyndolo a lo largo de todo su proceso de decisin.
Esto es lo que yo llamo la banca del
conocimiento, muy por encima de lo
S
que hoy denominamos banca de clienituarse en la vanguardia
tes, que, a su vez, supuso una mejora
de las tcnicas de los
muy notable con la anterior y tradibig data ser necesario
cional banca de producto.
Situarse en la vanguardia de las tcpara los bancos, como
nicas de los big data ser una necesidad
mecanismo fundamental
para los bancos, como mecanismo funpara aprovechar su ventaja
damental para aprovechar su ventaja
competitiva de partida. Y esto no se puecompetitiva de partida
de hacer sin enormes capacidades de procesamiento de datos y sin una estructura
tecnolgica que permita integrar de forma completa y sin ninguna disrupcin el
conocimiento generado con todos los canales y puntos de contacto con el cliente.
Francisco Gonzalez
437
Estas capacidades estn fuera del alcance de las plataformas bancarias

convencionales. La computacin en la nube proporciona la posibilidad de
ampliarlas de forma flexible y eficiente. Muchos de los nuevos competidores
bancarios van a servirse de esta tecnologa, y tambin para los bancos puede ser una
herramienta extraordinariamente til. Sin embargo, consideraciones de seguridad,
as como los requerimientos regulatorios y de cumplimiento, exigen determinar
muy cuidadosamente qu datos, operaciones y capacidades deben permanecer en
sistemas propietarios del banco. Por otra parte, este debe ejercer una funcin de
orquestador e integrador de todos los servicios proporcionados por la nube. Y, en
esta tarea, altamente compleja, una plataforma tecnolgica flexible y moderna es
una ventaja clave.
Con todo, la imprescindible actualizacin tecnolgica seguramente no es el ms
difcil de los desafos que los bancos deben afrontar. Para prosperar en este nuevo
marco digital los bancos convencionales necesitan una revisin radical de su
modelo de negocio: se deben reinventar las operaciones y los procesos, redefinir
las estructuras organizativas, revolucionar las formas de trabajar, reformular las
capacidades y los talentos requeridos a las personas. Se trata, en suma, de una
transformacin de la cultura corporativa, de la reinvencin completa de la empresa.
La transformacin de un banco convencional analgico en una nueva empresa digital de servicios del conocimiento es, necesariamente, un proceso largo
y complejo. Es imperativo mantener una tensin continua de contraste y revisin de
lo existente, de bsqueda, de prueba y error, o lo que es lo mismo, un esfuerzo
permanente de innovacin. Para ello, hace falta un modo de trabajo mucho ms
gil y flexible, menos jerarquizado, de intensa comunicacin transversal, mucho
ms abierto y colaborativo. Y esta cultura, que es imprescindible desarrollar, debe
ser compatible con el mantenimiento a pleno ritmo de la operatividad de la
organizacin en su negocio presente, en la relacin con sus clientes y con todos sus
stakeholders. En ese sentido, es comparable con la tarea de cambiar las ruedas de un
camin en marcha.
Muy pocos bancos en el mundo han emprendido esta tarea con la radicalidad y la
determinacin necesarias. Sin embargo, se trata de una cuestin de pura supervivencia. Se est configurando un nuevo panorama competitivo en la industria
financiera. Un nuevo ecosistema al que es ineludible adaptarse.
Por una parte, estn emergiendo start-ups, como especialistas en determinados segmentos de la cadena de valor. Estos nuevos entrantes se apoyan en la tecnologa ms
reciente para, con estructuras muy ligeras y flexibles, ofrecer productos muy concretos.
Y pueden hacerlo a muy buen precio y ofreciendo una muy buena experiencia al cliente, por su rapidez, agilidad y el uso intensivo de tecnologas de big data.
En este terreno, encontramos multitud de proyectos centrados en las transacciones; en los pagos, las transferencias, la compraventa de activos financieros, como
PayPal, Dwolla, Square, M-Pesa, BillTrust, Kantox, Traxpay, etctera. Prximas a
438
este terreno se sitan otras empresas que ofrecen monedas alternativas como
Bitcoin, Bitstamp, Xapo, Winbase, BitPay, etctera.
Pero ms all de los pagos, se estn desarrollando iniciativas que entran en otros
segmentos del negocio tradicional bancario: la asesora para la seleccin de productos o servicios (Bankrate, MoneySuperMarket, LendingTree o Credit Karma), la
gestin de las finanzas personales (Fintonic, Moven, Mint, entre otros); la gestin de
inversiones y la asesora en la gestin de patrimonios (Betterment, Wealthfront,
SigFig, Personal Capital o Nutmeg), la financiacin va capital o deuda a travs de
crowdfunding (Lending Club, Kickstarter, Crowdfunder, AngelList, etctera) y el
crdito a particulares hasta ahora considerado el segmento ms difcil para la
desintermediacin, que se ve atacado a travs de ofertas de crditos preaprobados (Lending Club, Prosper, Kreditech, Lenddo y otros muchos).
La transformacin de un banco convencional

analgico en una nueva empresa digital de servicios
del conocimiento es un proceso largo y complejo. Es
imperativo mantener una tensin continua de contraste
y revisin de lo existente, de prueba y error, o lo que es lo
mismo, un esfuerzo permanente de innovacin
Ya existen, incluso, empresas que intentan extraer productos de valor de los
propios datos de transacciones bancarias, proporcionando a los clientes API para
acceder a sus datos u ofreciendo directamente las herramientas para que cualquier
empresa gestione autnomamente sus operaciones financieras, o para que un banco
desarrolle su oferta digital (Bancbox, Open Bank Project o Plaid).
Para los grandes jugadores online, como Google, Facebook, Amazon, Apple,
tambin para algunas grandes compaas de telecomunicaciones o para grandes
retailers, la oferta de servicios financieros resulta un complemento muy interesante
para su gama de productos y servicios actuales por varios motivos. Primero, porque
permite ofrecer al cliente una experiencia completa y, segundo, porque la relacin
financiera implica, potencialmente, una multiplicidad de contactos repetidos con el
cliente y la posibilidad de extraer mucha informacin.
Estos jugadores son los que, seguramente, estn en condiciones de ofrecer una
gama ms amplia de productos y servicios financieros y, eventualmente, de
configurar una oferta bancaria completa. Pero, en todo caso, tienen la oportunidad de crear paquetes con sus propios productos y servicios, combinados con
productos y servicios financieros. Y estos paquetes no sern fciles de reproducir
por parte de los bancos.
En definitiva, estamos asistiendo ya a una desagregacin de la industria financiera, con multitud de competidores altamente especializados que operan
Francisco Gonzalez
439
en distintos segmentos. Y es altamente previsible que pronto se incorporen

grandes jugadores con ofertas ms completas. En suma, en una industria como la
banca, que da claras muestras de sobrecapacidad y que necesita un proceso
drstico de consolidacin, emergen multitud de diferentes jugadores, que
introducen una presin adicional sobre la rentabilidad y el potencial de crecimiento de los bancos.
En este contexto, los bancos que no aborden a tiempo su transformacin, o no lo
hagan con xito, estn condenados a desaparecer. Seguramente, no el muy corto
plazo, la regulacin supone an una barrera muy importante para ciertas actividades
bancarias y queda una proporcin significativa de la clientela apegada a viejos usos.
Pero esa proporcin ser continuamente decreciente, y la desintermediacin de
un nmero creciente de segmentos de la cadena de valor ir expulsando de ellos a
los bancos, y relegndolas a los negocios ms regulados. Fuera de estos, solo podrn
aspirar a realizar tareas de apoyo (back-end) o de provisin de infraestructura, lejos
del contacto con el cliente final.
En contraposicin, los bancos que afronten con xito su transformacin podrn
hacer valer su conocimiento del cliente para mantenerse como sus interlocutores
principales, y sern capaces de ofrecerle ms y mejores servicios, bien producidos
por l mismo o bien a travs del control de una plataforma en la que diferentes
proveedores especializados y los propios clientes puedan interactuar. Solo el
propietario de la plataforma ser capaz de integrar todo el conocimiento generado
sobre el cliente final para mejorar constantemente su experiencia, ampliando y
mejorando los productos ofrecidos en la plataforma (bien producidos por l mismo
o por otros proveedores a los que l d entrada).
Todo esto no es economa-ficcin. Este modelo de ecosistema ya est desarrollndose en el mbito digital. No ha llegado todava a la banca o lo ha hecho de
forma muy incipiente4, pero se trata de un proceso inevitable. Y en algn punto de
este proceso ser donde se produzca el encuentro competitivo entre los bancos
digitales y los grandes proveedores de servicios, procedentes de la red: los bancos, utilizando la informacin financiera de la que disponen, complementada con
otras fuentes pblicas, para ofrecer ms y mejores productos financieros y tambin
no financieros, y sus rivales, aprovechando la informacin sobre sus usuarios para
ofrecer, entre otros servicios, los financieros.
La visibilidad acerca de quines estn tomando las decisiones adecuadas e implementndolas con tenacidad e imaginacin va a ser reducida, en un contexto de
rpido avance tecnolgico y proliferacin de todo tipo de nuevos concurrentes.
Pero inevitablemente, el comportamiento de los clientes ir aclarando el panorama. Aquellos percibidos como lderes en la transformacin digital gozarn de
mejores perspectivas de crecimiento y rentabilidad, lo que les dar la capacidad
tcnica y financiera para sacar partido del proceso de consolidacin, en forma de
atraccin de talento, reputacin ante sus clientes y proveedores y mayor cuota de un
mercado mucho ms amplio y verdaderamente global.
440
La transformacin de BBVA
En BBVA percibimos pronto la profundidad del cambio que afrontaba la banca,

cuando muchos todava pensaban que el nuestro iba a ser un sector eternamente
protegido por la regulacin y el conservadurismo de los usuarios.
Hace ya siete aos emprendimos la tarea de reconstruir por completo nuestra
plataforma tecnolgica. Para ello, transformamos enteramente nuestra funcin
de tecnologa de forma que, al mismo tiempo, pudiramos mantener plenamente operativos los sistemas
T
existentes y desarrollar nuevos sistemas alineados con
ras siete aos
los ms recientes avances tecnolgicos. En paralelo,
de trabajo, BBVA
tiene una plataforma doblamos nuestro gasto en sistemas de mil doscientos
millones de euros en 2006 hasta dos mil cuatrocientecnolgica de
tos millones en 2013, con un cambio sustancial en la
ltima generacin
proporcin de los recursos destinados a mantener los
que nos ha
sistemas existentes (run) frente a los invertidos en
nuevos desarrollos (change) desde el 80%-20% espermitido pasar de
procesar 90 millones tndar de la industria hasta elde trabajo, en BBVA 60%40%.
d
e
t
r
a
n
s
a
c
c
i
o
n
e
s
diarias en 2006
a 250 millones
en 2013
Despus de siete aos

tenemos una plataforma tecnolgica de ltima generacin (para una explicacin ms detallada, vase mi
artculo en Cambio).5 Esta plataforma nos ha
permitido pasar de procesar noventa millones de
transacciones diarias en 2006 a doscientos cincuenta
millones en 2013. Y estimamos que alcanzaremos los
1.200-1.400 millones en 2020. Al tiempo, nos permite responder a las exigencias

crecientes de seguridad. Por ejemplo, el nmero de ciberataques a BBVA se ha
multiplicado por sesenta entre 2006 y 2013. Sin embargo, el fraude tecnolgico en
2013 haba cado a menos de la mitad de la cifra de 2010.
En suma, nuestra plataforma tecnolgica est preparada para afrontar las necesidades de captacin, almacenamiento y gestin de datos, exponencialmente
crecientes a medida que nos adentramos en la era digital. Sabemos que este trabajo
nunca estar completo, y que habr que afrontar nuevas y ms complejas
exigencias, pero tambin creemos que estamos en una posicin de ventaja en
relacin con nuestros pares, y en condiciones de competir con xito con los nuevos
entrantes digitales.
La tecnologa es imprescindible, pero no es ms que una herramienta que debe
ser puesta a disposicin de las personas, para ayudarles a construir una mejor experiencia para los clientes.
Para eso se requiere una revolucin en las operaciones y los procesos, en las
estructuras organizativas, un cambio completo de las formas de trabajo, de
Francisco Gonzalez
441
las capacidades y los talentos requeridos. En definitiva, una transformacin radical de la cultura corporativa o, lo que es lo mismo, la construccin de los pisos de
nuestra casa digital.
Desde el principio, identificamos ciertos rasgos culturales imprescindibles que
debamos fomentar: agilidad, flexibilidad, primaca del trabajo colaborativo, espritu emprendedor e impulso de la innovacin. En este contexto, debamos abogar
activamente por los modelos de innovacin abierta, como factor capaz de superar las
limitaciones de cualquier organizacin y atraer al desarrollo de propuestas de valor a
los mejores talentos, ya fueran empleados, clientes, socios externos o cualquier otro
stakeholder de la empresa.
Esta transformacin cultural es, seguramente, an ms compleja que la tecnolgica, porque no existen modelos o referencias precisas, y porque hay que
trabajar sobre la infinita complejidad de las personas, las relaciones sociales y las
culturas preexistentes.
A lo largo de los ltimos aos, en BBVA hemos emprendido una reingeniera
completa de nuestros procesos, paralelamente a la renovacin tecnolgica. Y hemos
promovido el cambio cultural. Para difundir esta cultura y hacer que im- pregnase
progresivamente toda la organizacin, nos hemos servido en especial, aunque no
exclusivamente, de tres herramientas.
En primer lugar, el liderazgo y el ejemplo desde arriba. En todas las presentaciones, pblicas e internas, los mximos responsables del Grupo hacen especial nfasis
en la necesidad de abrazar el cambio, en
el
En BBVA hemos emprendido fomento de la innovacin y el trabajo
colaborativo, en la necesidad de perder
una reingeniera completa
el miedo al fracaso, que puede ser una
de nuestros procesos, en
fuente clave de aprendizaje y, por tanto,
paralelo a la renovacin
convertirse en un factor creativo. Y todo
esto ha venido acompaado por un gran
tecnolgica, y hemos
esfuerzo de comunicacin interna
promovido el cambio cultural y externa acerca de lo que el banco est
haciendo en el mbito digital, junto
con la fijacin de modelos a emular, a travs de la difusin de las actuaciones, los
mtodos y los propios equipos que trabajan en este mbito.
La segunda herramienta son las polticas de seleccin y formacin. En esta rea,
hemos mantenido un flujo de inversin superior a los cuarenta millones de euros
anuales. El rea de formacin dispone de centros fsicos que son toda una referencia
para todos nuestros empleados y stakeholders y que nos permiten compartir
experiencias y conocimiento. En ellos se imparten las materias ms relevantes para
afrontar el cambio de BBVA (estrategia, marketing, finanzas, tecnologa, liderazgo)
en programas desarrollados con instituciones externas que son referentes en estas
materias: London Business School, IBM, Center for Creative Leaderships, Wharton,
Harvard, IESE, IE, Boston College).
442
Pero el mayor esfuerzo lo hemos dedicado a construir una plataforma de elearning entre las ms innovadoras del mundo, que nos permite realizar anualmente ms
de tres millones de horas de formacin online, con ms de 175.000 participaciones
(es decir, 1,7 participaciones anuales por cada empleado del Grupo).
Las nuevas tecnologas (plataforma e-learning, uso
de dispositivos mviles), as como las nuevas meto-
Estamos utilizando
dologas de aprendizaje (comunicados, aprendizaje

en el puesto de trabajo, MOOC), toman cada vez la reagrupacin
ms peso para garantizar una oferta formativa accede nuestros
sible a todos y muy flexible.
empleados en
En el mbito de la seleccin, nos hemos marcado el objetivo de estar presentes en todos aquellos nuevas sedes
lugares donde emerge el talento y el conocimien- como palanca para
to que necesitamos. Para ello, mantenemos relacin impulsar nuestra
con las principales y ms avanzadas escuelas de negocios, como las antes citadas y otras. Pero nuestra marca transformacin
fundamental como empleador est alineada con el
objetivo de ser el mejor, y primer, banco digital del mundo. Por eso, nos apalancamos en el uso intensivo de las redes sociales (LinkedIn, Facebook, Twitter)
para conseguir un posicionamiento global y acorde a nuestras necesidades y
expectativas.
Por ltimo, vemos los nuevos edificios corporativos que vamos construyendo
como herramientas poderosas para acelerar el cambio. En BBVA, en todos los
pases donde tenemos presencia importante, estamos agrupando a nuestros
empleados en nuevas sedes. Este esfuerzo, que parti de consideraciones financieras y de eficiencia, lo estamos utilizando como palanca para impulsar nuestra
transformacin.
Como se ha visto en la seccin anterior de este libro, el artculo Nuevos lugares de trabajo BBVA: Impulso del trabajo colaborativo, del Equipo Nuevas Sedes
de BBVA, explica en detalle los objetivos y el desarrollo de este proyecto. Aqu me
limito a destacar que, de lo que se trata, fundamentalmente, es de disear una nueva
experiencia de trabajo para la era digital. El diseo de esa experiencia debe ser
global y, a la vez, estar centrado en las personas, en satisfacer sus necesidades
funcionales y emocionales. En las nuevas formas de trabajo a las que aspiramos, el
vector fundamental es el trabajo colaborativo como va para aflorar la inteligencia
colectiva y estimular la innovacin. El cambio en la forma de trabajar exige actuar
simultneamente en tres entornos diferentes e interrelacionados: el espacio fsico, la
tecnologa y la cultura (los comportamientos). En este marco de interrelaciones, las
nuevas sedes estn siendo un factor muy relevante de impulso al cambio en los
comportamientos.
A lo largo de todos estos aos, el esfuerzo de transformacin de BBVA se ha
traducido en resultados significativos. Los clientes digitales activos del grupo han
Francisco Gonzalez
443
pasado de cinco millones en diciembre de 2011 a 8,4 millones a mediados de 2014,

y los clientes activos con tecnologas mviles, de 0,3 millones a 3,6 millones (es
decir, se han multiplicado por veinte). Al mismo tiempo, hemos abordado una
reconfiguracin de nuestra red de oficinas, generando pequeas oficinas de conveniencia, que se centran en el autoservicio del cliente, y oficinas de mayor tamao,
con especialistas, para un asesoramiento personalizado que aporta mayor valor
aadido al cliente. Con estas y otras medidas, junto con el desarrollo de un sistema
de asesoramiento personalizado por canales remotos, BBVA ha conseguido aumentar el tiempo dedicado a las ventas de una oficina media desde el 38 al 45% y el
personal dedicado a ventas en relacin al total de empleados del Grupo ha pasado
del 28 al 38%, elevando notablemente nuestra tasa de venta cruzada.
BBVA ya est lanzando nuevos productos, diseados

y producidos enteramente para el mundo digital,
como BBVA Wallet o Wizzo, que estn funcionando
muy bien en el terreno comercial
Tambin hemos arrancado un proyecto muy ambicioso de explotacin de
los big data que, tras un perodo de preparacin, anlisis y captacin de personas
con las capacidades adecuadas, est ya teniendo xito notable, en trminos de
segmentacin de la clientela, mejora de los scoring de riesgos y reduccin del
fraude, entre otras reas.
En paralelo, hemos lanzado iniciativas para impulsar una plataforma y una comunidad de innovacin abiertas, convocando a desarrolladores para proporcionar
ideas, criticar, mejorar, participar en el desarrollo de nuevas ideas o prototipos, en un
proceso de cocreacin.
BBVA ya est lanzando nuevos productos, diseados y producidos enteramente
para el mundo digital, como BBVA Wallet o Wizzo, que, aparte de servir como
banco de pruebas y poderosas herramientas de aprendizaje y de configuracin de
equipos, estn funcionando muy bien en el terreno comercial.
Al tiempo que potenciamos nuestras capacidades y talentos, tambin miramos al
talento exterior: BBVA Ventures es un fondo de capital riesgo de BBVA, con sede en
San Francisco, pero con radio de accin global, que se dedica a invertir en start- ups
que promueven servicios financieros innovadores.
Este fondo nos est permitiendo obtener conocimiento de lo que se est gestando en el mbito de la banca digital; desarrollar alianzas en torno a grupos o
iniciativas prometedoras y, potencialmente, adquirir talento, tecnologas o modelos
de negocio que tengan un potencial disruptivo en la industria. Este ha sido, en
concreto, el caso de la adquisicin reciente de Simple, una start-up pionera en el
sector financiero, centrada en la banca mvil y totalmente orientada a la experiencia del usuario. Nuestra presencia activa en el mundo de las start-ups digitales,
444
conjuntamente con nuestra apuesta por plataformas abiertas, ha desembocado

asimismo en otra operacin pionera: el reciente acuerdo de BBVA Compass con
Dwolla, una start-up de sistemas de pagos, por el cual los clientes de Dwolla podran utilizar la red del banco a tiempo real para hacer transferencias.
Todos estos son, sin duda, pasos significativos, que van impregnando al conjunto de las personas de la organizacin y modificando la cultura corporativa. Y, de
hecho, en BBVA estamos convencidos de que tenemos una ventaja clara con
respecto a nuestros competidores convencionales bancarios, tanto en el terreno
propiamente tecnolgico como en el de la renovacin de los procesos, las estructuras organizativas y la cultura corporativa.
Sin embargo, la velocidad con la que cambia el mundo digital y la aceleracin
incesante del ciclo de innovacin nos hicieron ver que era preciso acelerar nuestra
transformacin, dando un vuelco radical de nuestra estructura organizativa para
situar el mundo digital como la referencial fundamental para nuestro futuro. A estos
criterios obedeci la creacin, en 2014, del rea de Banca Digital.
Banca Digital BBVA: un cambio organizativo radical

para acelerar la transformacin
El objetivo fundamental de esta nueva rea de negocio es acelerar la reconversin digital del grupo. Es directamente responsable de hacer evolucionar los actuales canales de
distribucin, adaptar los procesos internos y disear una nueva oferta de productos y
servicios digitales que permita crear la mejor experiencia para el cliente.
Pero la idea de fondo es que el rea no solo mejore la actividad y la presencia
digital de BBVA, sino que sea el fermento bsico para cambiar todo el Grupo. A
medida que la digitalizacin del negocio se extienda, ir difundiendo en el conjunto
de la organizacin en todos y cada uno de sus departamentos sus
procedimientos, sus formas de trabajo y su cultura. Banca Digital BBVA, en definitiva, representa una versin BBVA de lo que John Kotter llama en su artculo el
modelo dual para acelerar el cambio.
La nueva rea hace hincapi en su misin en cuatro aspectos fundamentales:
nueva y mejor experiencia del cliente; personalizacin basada en el conocimiento, a
partir del uso de las mejores tecnologas de anlisis de datos; comunicacin en
lenguaje claro y sencillo; y acceso a los productos y servicios en cualquier momento y en cualquier lugar.
Esta especificacin de la misin conduce a un nuevo conjunto de comportamientos: el primero es situar al cliente en el centro de todas las decisiones; el
segundo, la capacidad para experimentar y reaccionar de forma gil, para lanzar
iniciativas y retirarlas rpidamente si no tienen xito, el mtodo de la iteracin
continua para mejorar; el tercero, el foco en las cosas importantes para los clientes y
el negocio, hacer menos cosas pero ms relevantes y hacerlas mejor; y el cuarto,
Francisco Gonzalez
445
la rendicin de cuentas. Es importante establecer objetivos concretos y cuantificarlos, medir constantemente los avances o los retrocesos, tomar gilmente las
medidas correctoras necesarias y asumir rpidamente los fracasos.
Banca Digital BBVA incorpora todos los proyectos y las iniciativas en marcha en el
conjunto del Grupo y aborda, a partir de estas bases, un ambicioso proyecto de
transformacin, que se articula en dos partes: transformacin en la gestin de los
proyectos y transformacin en la gestin de los equipos humanos.
En la gestin de los proyectos se ha optado por un modelo segn la metodologa
Agile, que se puede caracterizar como la configuracin de equipos multidiscipinares de naturaleza temporal definidos especficamente segn las necesidades de
cada proyecto, que se apoyan intensamente en la utilizacin de herramientas online
para el trabajo colaborativo. Para conseguir la mxima flexibilidad, los equipos
tienen autonoma completa de decisin (decisiones sobre las que, lgicamente,
sern plenamente responsables) y trabajan en un rgimen de prueba y error, en
iteraciones sucesivas para testar, rechazar o mejorar los planteamientos iniciales.
Este nuevo modelo de gestin de proyectos implica, necesariamente, un nuevo
modelo de gestin de los recursos humanos. En este sentido, el rea tiene plena autonoma para la contratacin. Pero tambin queremos favorecer en el conjunto del
grupo el desarrollo, la bsqueda y el reconocimiento del talento dentro o fuera de
la organizacin, que no solo tenga los
conocimientos necesarios sino, tambin y Banca Digital BBVA incorpora
especialmente, los rasgos culturales que le
permita encajar en este modelo flexible, todos los proyectos e
no jerarquizado, altamente mvil y sujeto iniciativas digitales en el
a ciclos muy cortos de valoracin de los conjunto del Grupo y aborda
avances de cada proyecto.
El rea se articula como una
un ambicioso proyecto de de
serie
unidades funcionales: marketing, ex- cambio, articulado en dos
periencia del cliente e inteligencia del partes: transformacin en la
negocio,onmicanalidad,tecnologa,estrategia y planificacin, y talento y cultura, gestin de los proyectos y de
que sirven a seis unidades de negocio: los equipos humanos
cuatro geogrficas, que se corresponden
con las principales reas de implantacin del Grupo (Espaa y Portugal, Estados
Unidos, Mxico y Amrica del Sur), y dos de carcter global (Medios de Pagos y
Nuevos Negocios Digitales).
Esta organizacin responde a la aspiracin del rea de transformar el negocio
actual de BBVA y de buscar nuevas lneas de negocio en el mbito digital, basadas
en el conocimiento.
En las unidades de negocio, los objetivos y, por tanto, las decisiones y los proyectos prioritarios dependen de las caractersticas de cada mercado y, en especial, de
su grado de digitalizacin y de las oportunidades concretas que este ofrece.
446
As, en los mercados ms desarrollados, como Espaa y Estados Unidos, la

actuacin del rea se extiende a la transformacin digital del conjunto de la franquicia y el desarrollo de un nuevo modelo de negocio. En consecuencia, el rea
digital asume responsabilidad directa sobre toda la oferta comercial, el modelo de
distribucin y el diseo de los procesos, de manera que es corresponsable con el rea
local de negocio del conjunto de la cuenta de resultados.
En Mxico y en Amrica del Sur, el foco es desarrollar la oferta digital, bien a
demanda de la unidad local o por propia iniciativa, y gestionar todas las funciones
digitales: desarrollo de productos, canales, marketing, procesos, tecnologa, etctera. Todo ello dirigido tanto a la poblacin digitalizada como al desarrollo de
modelos de bajo costo que permitan una oferta financiera rentable a los segmentos
de poblacin de menor renta (inclusin financiera). En estas reas, la digital ser
corresponsable con el rea local de la cuenta de resultados digital.
En el mbito de los nuevos negocios digitales, se trata de desarrollar nuevos modelos de negocio y propuestas de valor, diferentes del negocio tradicional bancario. Esta
unidad, que es 100% digital en su organizacin y su cultura, tiene autonoma completa
con respecto al banco, operando como una lnea de negocio global con su propia
cuenta de resultados. Desarrolla sus proyectos de forma interna o en colaboracin con
otros, procurando maximizar los resultados de las capacidades y los activos de BBVA y
el talento externo. Para ello, tiene a su cargo la interaccin del Grupo BBVA con el
ecosistema digital. En este mbito, es responsable de BBVA Ventures, y, tambin, de la
ejecucin de las operaciones de fusin y adquisicin de BBVA en el entorno digital.
El rea de Banca Digital est todava en una fase incipiente, de captacin e integracin de talento, construccin de equipos y definicin de proyectos, de establecimiento de vnculos, acuerdos y esquemas de funcionamiento con todas las reas de
negocio y de apoyo.
Incluso en esta fase incipiente, ya se estn observando resultados: se han lanzado
ya cerca de cincuenta proyectos con metodologa Agile en todas las reas de negocio,
que involucran a casi quinientas personas. En buena parte, se trata de impulsar y acelerar nuevos proyectos y en otra, muy relevante, proyectos ya programados o iniciados
previamente. Se han planteado objetivos muy ambiciosos ya para 2015, que estn movilizando una parte muy relevante de los recursos humanos y tecnolgicos del Grupo.
Con todo, creo que el impacto ms relevante de esta unidad es que sus criterios y
sus modos de hacer estn permeando el conjunto de la organizacin, a travs tanto
de los vnculos de la unidad con otras con las que colabora como de la visibilidad
del rea en la comunicacin interna y del respaldo de todos los lderes de la
organizacin.
Por eso, creo que la creacin de Banca Digital BBVA ha sido una decisin audaz y
acertada para acelerar la transformacin digital del Grupo. Y creo que en poco
tiempo veremos la relevancia prctica de los proyectos que ahora se inician y su
papel como fermento que va a transformar los modos de hacer y la cultura del
conjunto de la organizacin.
Francisco Gonzalez
447
Una reflexin final: el cambio necesita liderazgo
BBVA percibi hace tiempo los riesgos y las oportunidades del cambio tecnolgico
y lleva aos trabajando en su reinvencin desde un banco analgico eficiente y
rentable segn los parmetros del siglo xx en una empresa digital del siglo xxi
basada en el conocimiento.
En este artculo se destacan dos hitos principales de este proceso. Primero, la
construccin, a lo largo de los ltimos siete aos, de una plataforma tecnolgica enteramente nueva, capaz de soportar los requerimientos de captacin, almacenamiento y
proceso de datos de la banca digital, inmensamente superiores a los de la banca convencional. Una plataforma que nos sita en una clara posicin de ventaja con respecto a
nuestros pares.
En el mbito de la transformacin cultural, hemos trabajado duramente en
muchos frentes y en multitud de proyectos relevantes, buscando siempre articular
una organizacin que impulsara el cambio y la innovacin, no como fines en s
mismos, sino como medios para proporcionar una mejor experiencia al cliente.
Muy recientemente, el lanzamiento del rea de Banca Digital marca otro hito fundamental para acelerar la transformacin de nuestros procesos, esquemas, formas de
trabajo, capacidades y actitudes a las exigencias del entorno digital.
En definitiva, hemos avanzado mucho, y nos encontramos en condiciones de
liderar el proceso de transformacin de la banca para convertirnos en el primer, y
mejor, banco del conocimiento, plenamente adaptado al ecosistema digital.
Pero sabemos que nos falta todava mucho por hacer. No solo porque nuestra
transformacin, tal y como hoy la visualizamos, est todava en curso y lejos de su
conclusin. Tambin, y sobre todo, porque el cambio tecnolgico prosigue a un
ritmo acelerado y, con l, los cambios sociales. Estamos en los albores de la tecnologa de los big data, el internet de las cosas est solo en la fase de despegue de un
desarrollo exponencial. Y en estos terrenos y en otros muchos algunos de los
cuales todava ni imaginamos ms es diferente, como dice Kenneth Cukier en su
artculo Los big data y el futuro de los negocios.
Esta es,por tanto,una carrera sin meta fija,al menos en tanto prosiga la fase actual de
aceleracin del avance cientfico y tecnolgico. Por eso, la clave para no perder el rumbo, para no caer en la complacencia ni en la resignacin, es cambiar las actitudes de las
personas hacia el cambio; no solo aceptar el cambio, sino abrazarlo, promoverlo. Y eso
exige un liderazgo fuerte y cohesionado en la organizacin, un liderazgo que predique
el cambio,que lo estimule con el ejemplo,que reconozca a los agentes del cambio y promueva activamente la eliminacin de las prcticas y las estructuras que lo obstaculicen.
Esta ha sido, seguramente, la clave del xito de la transformacin de BBVA hasta
hoy; y ese es el tipo de liderazgo que necesitaremos en el futuro si queremos conseguir nuestro objetivo de que BBVA sea el lder de la transformacin de la mejor
banca analgica a la banca del conocimiento del siglo xxi.
Notas
1
Accenture, The Digital Disruption
448
in Banking, North America

Consumer Digital Banking
Survey, 2014.
2
Cisco, Cisco Visual Networking
Index. Global Mobile Data for
2013-2018.
3
P. Weill y J. W. Ross, IT Savvy:
What Top Executives Must Know
to Go from Pain to Gain, Harvard
University Press, Boston, 2009;
P. Weill y M. Vitale, Place to
Space: Migrating to Ebusiness
Models. Boston, Harvard
Business School Papers,
Boston, 2001.
Francisco Gonzalez
4
El acuerdo reciente de BBVA
Compass con Dwolla es un
ejemplo pionero de este tipo de
colaboracion, que proliferara en el
futuro.
5
F. Gonzalez, Una banca del
conocimiento para una sociedad
hiperconectada, en Cambio,
BBVA, Madrid, 2013.
449
Edicin
BBVA
Direccin y coordinacin
del proyecto
Adjunto al Presidente BBVA
Textos
Carol A. Adams, Celia de Anca, Salvador
Aragn, Henry Chesbrough, Kenneth Cukier, George S. Day, Equipo Nuevas Sedes BBVA (Ivn Argelles Carralero
Beln Piserra de Castro, Alfonso Zulaica
Alfonso), Philip Evans, Stewart D. Friedman, Esteban Garca-Canal, Francisco Gonzlez,
Mauro F. Guilln, Herzog & de Meuron, Alison Maitland, Haim Mendelson, Geoffrey Moore,
William M. Klepper, John P. Kotter, Joan E.
Ricart, Peter Thomson, Chris Warhurst y
Sally Wright
Edicin y produccin
Turner
Coordinacin editorial
Nuria Martnez Deao
Diseo grfico
David Cano
Maquetacin y publicacin digital

comando g
Axel Kacelnik
Infografas
relajaelcoco
Andrs Tacsir (Contenidos)
Traduccin
Correccin de textos
Gloria Daz Llorente
Imgenes
Album/AKG images: p. 272 (izq.); Iwan Baan:
Canal OpenMind
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BBVA OpenMind Libro Reinventar La Empresa en La Era Digital Empresa Innovacion1

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Reinventar

erente, en el que cambian

Reinventar la empresa en la era digital

creamos OpenMind (www.bbvaopenmind.com),

tiempo. El libro de este ano aborda algunas de esas

Los desafios a que se enfrentan las empresas hoy

El impacto de la revolucion tecnologica

constante, no solo en productos, tambien en procesos, modos de trabajar, estructuras organizativas,

Los principales desafos de los

Establecer cmo obtener valor de los big data

Riesgos y problemas de gobernanza

De nir la estrategia a seguir

Financiar las iniciativas

Obtener las habilidades requeridas

Entender qu signi ca big data

Integrar mltiples fuentes de informacin

Problemas internos o de liderazgo

Organizaciones que han invertido o piensan

Fuente: Cisco, VNI

Cuidados para la salud

Fuente: McKinsey Global Institute

Las cantidades son en miles de millones de dlares

De la deconstruccin a los big data: cmo la

Evans afirma que estamos viviendo una reaceleracion del cambio

Philip Evans es socio principal del Boston Consulting Group y miembro

Claves para la empresa del futuro:

Devolver las actividades

Los principales agentes de

Dentro de una estructura

De la deconstruccin a los big data: cmo la

hay 45.000 millones de me gusta nuevos.3 Cada ao se suben a internet

El 90% de los datos almacenados en el mundo se

fenmeno es la deconstruccin de las cadenas de valor: la desintegracin de negocios

estrategia de las industrias

donde estas economas se han fortalecido, conduce a la concentracin de actividades;

centralizada, segura, de escala masiva y construida a modo de recurso general y

Las tecnologas electrnicas

sidad de negociar, supervisar, de ver por

de internet, en especial de motores de bsqueda y de redes sociales. La gratuidad a su

Polarizacin de las economas de masa

En una industria de estructura tradicional, los negocios compiten en cadenas de valor

de desarrolladores y productores que florecen en plataformas como iOS, Alibaba y

Un superordenador Cray que ejecuta mtodos de anlisis tradicionales a velocidad

Expertos en estadstica e ingenieros informticos

posicin de otros. Ha publicado cerca de

Demasiado grandes: explotar el poder de las comunidades

Las empresas pueden abordar el problema de ser demasiado grandes, lentas e

novatas!). Esto es arriesgado. Se puede estar violando la propiedad intelectual y

pensar en los negocios. Quiz, en un futuro, las operadoras de telefona abandonen

Demasiado pequeo: construir una infraestructura de datos

algo revolucionario: deducir el comportamiento de los clientes usando lo que ahora

El auge de los big data abre la posibilidad de

protocolos, resultados, datos a tiempo real suministrados por sensores corporales y

Las tcnicas de big data se

Prioridades del gestor

no especializados han de tener cierta comprensin de las posibilidades y los escollos

los big data obligan exigibles y no fuente de ventaja competitiva sostenible.

otra compaa, aunque sus reas de negocio no guarden

Los big data y el futuro de los negocios

Kenneth Cukier defiende que ningn ambito de la actividad humana ni

Kenneth Cukier es editor de datos de la revista The Economist en Londres y

Claves para la empresa del futuro:

Usar los big data para

Las companias suelen fijarse