La estrategia global

De Whirlpool
Corporation*
Este caso fue elaborado por Meredith Martin, Simon Algar y Vipon Kumar bajo la supervisin del profesor
Andrew C. Inkpen, Thunderbid, la Escuela de Posgrado de Administracin Internacional.
Queremos ser capaces de tomar las mejores capacidades de que disponemos y apalancarlas en todas
nuestras empresas en todo el mundo.
---David Whitwam, Director General de Whirlpool, 1994
Citado en Harvard Business Review

n 1989, Whirlpool Corporation (Whirlpool) emprendi una ambiciosa expansin global con
el objetivo de convertirse en el lder del mercado mundial de aparatos electrodomsticos.
Empezando por la adquisicin de un inters mayoritario en una empresa de
electrodomsticos propiedad de Philips, la empresa holandesa de aparatos elctricos, Whirlpool
compr un inters mayoritario en una empresa hind, estableci cuatro empresas conjuntas en
China e hizo nuevas inversiones significativas en sus operaciones en Latinoamrica.
2
No obstante, haca a mediados de la dcada de 1990 surgieron problemas serios en las
operaciones internacionales de la empresa. En 1995. las utilidades de European Whirlpool (la
divisin europea de Whirlpool) cayendo un 50 por ciento, y en 1996, compaa report una
prdida de 13 millones de dlares en Europa. En Asia, la situacin era un peor. Si bien a la regin
le correspondieron slo un 6 por ciento de las ventas corporativas Whirlpool perdi 70 millones de
dlares en 1996 en ese continente y 70 millones en 1997. En Bracil, Whirlpool fue vctima en
1997, y de nuevo en 1998, de las tasas de inters que se incrementaban de manera acelerada. A
pesar de las inversiones por cientos de millones de dlares por parte de la empresa a lo largo de la
dcada de 1990 con el propsito de modernizar las operaciones en esa nacin, las ventas de
aparatos electrodomsticos en Brasil se colapsaron en un 25 por ciento en el ao 1998. Whirlpool
esperaba 1999 sera el tercer ao de ventas en declive para la subsidiaria brasilea.
En respuesta a estos problemas, Whirlpool inici un esfuerzo de reestructuracin global. En
septiembre de 1997, la empresa anunci que recortara un 10 por ciento de su fuerza de trabajo a lo
largo de los dos aos siguientes y se retir de dos empresas conjuntas en China. Al anunciar los
recortes, David Whitwam, director general de Whirlpool, dijo que: Estamos emprendiendo
acciones para alinear a la organizacin con las realidades del mercado de nuestra industria. En
Amrica Latina, se eliminaron 3 500 empleos, y se hicieron inversiones significativas a fin de
perfeccionar las plantas y las lneas de productos.
Despus del optimismo que prevaleci durante la dcada de 1990, qu ocurri con la estrategia
global de Whirlpool? Acaso la compaa era demasiado ambiciosa? Acaso no se haba entendido
debidamente cmo crear una estrategia global integrada? O bien, acaso los problemas eran

consecuencia de cambios en los entornos competitivos y econmicos en Europa, Asia y

Latinoamrica? Deba Whirlpool haber previsto los problemas y reaccionado con anticipacin?
La industria de aparatos electrodomsticos a finales del siglo xx
En los pases desarrollados se vende 120 millones de aparatos electrodomsticos cada ao. Por lo
regular, la industria de aparatos electrodomsticos se clasifica en cuatro categoras: lavandera,
refrigeracin, cocina y otros aparatos electrodomsticos. Los aparatos electrodomsticos se
construyen en plantas de capital intensivo, y por lo regular el diseo vara entre los pases y las
regiones.
La industria estadounidense
Si bien segn estimaciones en Norteamrica cada ao se vendan 46 millones de aparatos
electrodomsticos, hacia finales de la dcada de l990 se esperaba que el mercado creciera poco.
Los niveles de saturacin eran altos, virtualmente un 100 por ciento de las familias tenan
refrigeradores y estufas y ms del 70 por ciento tenan lavadoras. Debido a lo limitado de las
oportunidades para crecer, la competencia era feroz. En Estados Unidos, la industria se haba
consolidado en la dcada de 1980, dejando tras de s cuatro competidores principales: Whirlpool,
General Electric, Electrolux y Maytang (vase la ilustracin 1 para conocer ms detalles). Entre
estas cuatro empresas controlaban casi el 80 por ciento del mercado. Cada empresa ofreca una
variedad de productos y marcas segmentadas a lo largo de las lneas de precios. Por lo general, la
distribucin de estos electrodomsticos se haca a travs de ventas a los constructores de casas
nuevas o a vendedores al detalle, como por ejemplo, tiendas de departamentos y vendedores
especializados.
En un artculo que apareci en la Harvard Business Review en 1994 titulado The Right Way to
Go Global (El camino correcto hacia la globalizacin), David Whitwam, director general de
Whirlpool, describi la situacin competitiva que prevaleca al iniciarse la dcada de 1990:
Si bien hemos logrado abatir los costos y hemos mejorado la calidad del producto
de una manera asombrosa, nuestros mrgenes de utilidad en Norteamrica han ido
disminuyendo debido a que todos aquellos que participan en la en la industria buscaban el mismo rumbo a seguir y la industria estaba madura. Los cuatro participanpantes ms importantes Whirlpool, General Electric, Maytag y White Consolidated
--que haba sido adquirida por Electroluxse golpeaban entre s da con da.

Con oportunidades limitadas para crecer y un puado de participantes importantes en Estados

Unidos, era de fundamental importancia que la empresa se concentrara en reducir costos, la
eficiencia en produccin y la calidad del producto. La innovacin del producto era por igual
importante, aunque en aos recientes haban ocurrido algunas innovaciones importantes. Las
compaas de electrodomsticos segmentaban sus productos de acuerdo con distintas necesidades
de los consumidores, y cada una trataba de lograr economas de escala ms considerables. An as,
hacia finales de la dcada de 1990 el panorama competitivo segua siendo muy atractivo. Los
mrgenes de utilidad seguan disminuyendo para la mayor parte de las empresas. Muchos analistas
crean que el mercado para los electrodomsticos estaba saturado y que se registrara un escaso
incremento en las tasas de crecimiento. Ante esta saturacin lo nico que les restaba por hacer a los
distribuidores era centrarse principalmente en compras para sustituir aparatos viejos y compras
para desarrollos habitacionales nuevos.
La industria europea
A principio de la dcada de 1980 haba aproximadamente 350 productores de aparatos
electrodomsticos en Europa. Con la consolidacin en la industria, hacia finales de la misma

dcada el nmero se haba reducido alrededor de 100. Hacia principios del ao 1995, se estimaba
que cinco de las empresas, incluso Electrolux (con una participacin de mercado del 25 por
ciento). Philips Bauknecht y Bosch-Siemens controlaban ms del 70 por ciento del mercado. La
industria estaba altamente regionalizada con muchas de las empresas produciendo un nmero
limitado de productos para un rea especfica.

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ILUSTRACION 1
Competidores principales en Estados Unidos
GE Appliance General Electric Appliance era el fabricante ms grande de aparatos electrodomsticos en Estados Unidos (detrs de Whirlpool). Entre otras marcas que produca la compaa se incluan Monogram, Profile, Profile Performace, Hotpoint
y algunas marcas privadas para minoristas. A GE Appliance le corresponda a
proximadamente el 6 por ciento de las ventas de la casa matriz y tena la mejorposicin de participacin de mercado en India y Mxico.
Maytag

AB Electrolux

En general los productos Maytang estaban dirigidos al extremo entre medio y al

to del mercado, ofreca un precio asequible con base en la calidad y la
rentabilidad del producto. Entre otras marcas que producan Maytang se
contaban Jenn-Air, Magic Chef, Performa y Hoover. Maytang entr al mercado
europeo en 1989, pero despus de un declive en las utilidades abandon ese
continente en 1995. Maytang tena una presencia limitada en china
Ab Electrolux era el productor de electrodomsticos ms grandes. Otras marcas
Electrolux incluan Frigidaire, Tappan y Kelvinator. La empresa sueca tena la
participacin de mercado nmero uno en Europa y las cuatro en Norteamrica.
Electrolux entr en Estados Unidos cuando compr White Consolidate
industries en 1986. La firma se estaba expandiendo en forma activa hacia el
extranjero, hacia Europa Oriental, China, India, el Sudeste de Asia y
Latinoamrica

El mercado europeo consista de ms de 320 millones de consumidores cuyas preferencias

variaban por pas y regin. Los suecos, por ejemplo, preferan lavadoras galvanizadas para que
soportara el aire hmedo y salino. Los ingleses lavaban su ropa con ms frecuencia que los
italianos y queran mquinas menos ruidosas. A los franceses les agradaba cocinar con gas a altas
temperaturas, salpicando grasa en las superficies donde cocinaban y por lo tanto preferan hornos
que limpiaran por s solos, en tanto que los alemanes les gustaba cocinar en estufa elctrica a
temperaturas bajas y no requeran de tales caractersticas.
La distribucin de los electrodomsticos en Europa era distinta a la de Estados Unidos. La
mayora de los aparatos se vendan a travs de vendedores al menudeo independientes, los cuales
se haban organizado en grupos de compras o en cadenas de mltiples tiendas. Un canal ms
pequeo era a travs de especialistas en cocinas independientes que vendan cocinas completas en
paquete, incluyendo aparatos electrodomsticos.
La industria asitica
Asia, el segundo mercado de aparatos electrodomsticos ms grande, era tambin el mercado que
creca con mayor rapidez en la dcada de 1980. A mediados de la dcada de 1990, creca a una tasa
de entre 8 y 12 por ciento al ao, a un ritmo que esperaba continuara mucho ms all del ao 2000.
La industria estaba altamente fragmentada, consista de fabricantes de Japn, Corea y Taiwn

principalmente. Mitsushita el lder en el mercado, fuera de Japn, tena una participacin de

mercado menor del 10 por ciento.
Las preferencias del consumidor asitico eran diferentes a las del de Europa o Norteamrica.
Los electrodomsticos para la cocina necesitaban ser ms pequeos para que cupieran en las
cocinas asiticas. La falta de espacio requera a veces que el consumidor almacenara el aparato en
un pasillo exterior y lo transportara hacia la cocina para utilizarlo. Por lo tanto, se le daba un gran
valor a los electrodomsticos porttiles que, por lo regular, eran ligeros y con ruedas y que
pudieran conectarse con facilidad a las redes de suministro de energa elctrica y de agua potable.
Los refrigeradores tambin tendan a ser ms pequeos y coloridos. Sin duda alguna, cuando los
pases asiticos empezaron por primera vez a registrar un crecimiento econmico significativo,
algunos personas originarias del Este de Asia consideraban a sus refrigeradores como smbolos de
estatus socioeconmico y le gustaba exhibirlos en forma prominente, tal vez hasta en la sala de
estar. Las secadoras de ropa y las lavadoras de trastes eran pocos comunes en la mayor parte de los
pases asiticos, pero en casi todos los hogares tenan horno de microondas.
Por tradicin, en Asia los aparatos electrodomsticos se vendan a travs de tiendas minoristas
pequeas. Sin embargo, la industria estaba empezando atestiguar un cambio con respecto a estas
pequeas tiendas y hacia la distribucin a travs de organizaciones con poder de ventas al
menudeo, sobre todo en china y en partes del Sudeste de Asia.
La industria latinoamericana
La estabilidad econmica que prevaleci en Amrica Latina en la dcada de 1990 dio lugar a que
la regin fuera una propuesta de crecimiento atractiva. Los fabricantes de electrodomsticos
esperaban que hubieran terminado los das de hiperinflacin y de administracin econmica errada
y les complaca ver que los gobiernos redujeran aranceles. Los distribuidores en Latinoamrica,
por lo general, eran responsables de comercializar los electrodomsticos de una compaa a
vendedores detallistas pequeos en la regin. En el ao 1994, haba ms de 65 competidores en el
mercado latinoamericano, muchos de ellos subsidiarios de casas matriz estadounidenses.

Whirpool Corporation
Whirpool se fund en 1911 como la Upton Machina Co., St. Joseph, Michigan, para producir una
lavadora impulsada por un motor elctrico provista de rodillo para exprimir ropa hmeda. En
1929, la empresa se fusion con la Jineteen Hundred Washer Company y empez a vender su
primera lavadora automtica a travs de Sears. Roebuck & Co., en 1947. La marca Whirpool se
introdujo en 1948 y construy una slida relacin de ventas al detalle con Sears en forma
constante. A travs de una serie de adquisiciones y fusiones, la empresa emergi como una fuerza
lder en la industria de electrodomsticos en Estados Unidos, con ingresos anuales que alcanzaron
la cifra de 2 000 millones de dlares en 1978 (vase la ilustracin 2 para conocer ms detalles
acerca de la historia de Whirlpool). La ciudad de Benton Harbor en el estado de Michigan, Estados
Unidos, era la sede de las oficinas centrales de Whiripool.
Para 1998, Whirpool se jactaba de ser el fabricante lder de los principales aparatos
electrodomsticos. La compaa fabricaba productos en 13 pases y los comercializaba bajo 11
nombres de marcas importantes (incluso Kenmore, Sears, KitchenAid, Roger, Inglis y Speer
Queen) en ms de 140 naciones. En el ao fiscal de 1997, Whirlpool registr ventas por 8 200
millones de dlares.

La globalizacin de Whirlpool
La primera inversin internacional de Whirlpool se realiz en 1957 cuando la empresa adquiri un
inters de capital de Multiobras S. A., un fabricante brasileo de bienes de lnea blanca. En 1969 la
empresa entr en el mercado canadiense al adquirir un inters de Capital en Inglis Ltd., y en 1990
compr los derechos de propiedad nica.

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ILUSTRACION 2
La historia de Whirlpool
1911

Upton Machina Co., se fund en St. Joseph, Michigan, para fabricar lavadoras impulsadas
por motor elctrico provistas de rodillos para exprimir prendas de vestir.

1916

El primer pedido de lavadoras se vende a Sears, Roebuck and Co.

1929

Upton Machina se fusiona con Jineteen Hundred Washer Company de Binghamton, Nueva
York. La nueva empresa, Jineteen Hundred Corp., opera plantas en Michigan y Nueva York
hasta que Binghamton cierra en 1939.

1942

Todas las instalaciones se convierten a centros de produccin de bienes de guerra hasta que
termina la Segunda Guerra Mundial en 1945.

1947

La primera lavadora automtica es introducida al mercado por Sears.

1948

Se introduce una lavadora automtica marca Whirlpool, estableciendo as distribucin

doble, una doble, una lnea de productos para Sears y otra para Nineteen Hundred.

1950

Nineteen Hundred Corporation cambia de nombre a Whirlpool Corporation. Se agregar

secadoras automticas a la lnea de productos.

1951

Se adquiere la planta de LaPorte, Indiana. Se convertir en el centro de distribucin de

partes y piezas de la empresa. Whirlpool se fusiona con Clyde (Ohio) Porcelain Steel y
convierte la planta a produccin de lavadora. En algn momento todas las lavadoras sern
producidas ah.

1955

Se compran instalaciones de fabricacin en Marion, Ohio, de Motor Products Corp., y la

produccin de secadoras se transfiere ah. Whirlpool se fusiona con Seeger Refrigerador
Co., de St. Paul, Minnesota, y las divisiones Estate hornillos y de aire acondicionado de
R.C.A. RCA Whirlpool se establece como el nombre de la marca; Whirlpool Seeger
Corporation como el nombre de la compaa. Se adquiere una planta de refrigeracin en
Evansville de Internacional Harvester.

1956

Se introduce la primera lnea completa de aparatos electrodomsticos de RCA Whirlpool.

RCA se utilizar con la marca Whirlpool hasta 1967. Se construye un nuevo centro
administrativo en un predio de 100 acres en Benton Harbor.

1957

El nombre de la empresa cambia de nuevo a Whirlpool Corporacin. Se establece

Appliance Buyers Credit Corporation como una subsidiaria financiera de propiedad a 100
por ciento. En 1989 se le cambia el nombre a Whirlpool Financial Corporation.

1857

Whirlpool invierte en el mercado brasileo de electrodomsticos a travs de la compra de

intereses de capital en Multibrs S. A. En 1972 cambia de nombre a Brastemp S.A.
Adquiere la planta Norge en Foro SEIT, Arkansas, agregndole a la empresa ms de un
milln de pies cuadrados de espacio para la fabricacin de equipo de refrigeracin.
(contina)

1966

1967

Se inicia el Servicio Telefnico k.o.-Len libre de cargo. Con el cambio de nombre a

Centro de Asistencia a Clientes en 1990, le permite a los clientes acceso directo a
Whirlpool las 24 horas del da. Se termina en Findlay, Ohio, la primera instalacin de
fabricacin totalmente nueva de la empresa. Ah se fabrican lavadoras de trastes y
posteriormente hornillos.

1968

Se termina el Centro de Investigacin e Ingeniera Elisha Gray ll en Benton Harbor. Por

primera vez los ingresos anuales llegan a 1 000 millones de dlares.

1969

La compaa entra al mercado canadiense de aparatos electrodomsticos a travs de la

adquisicin de un inters de capital en Inglis Ltd. En 1990 se establece la propiedad nica.

1970

Concluye la construccin de una nueva planta en Danville, Kentucky. Se transfiere a ese

lugar la produccin de compactadores de basura y ms delante de las aspiradoras.

1976

Whirlpool incrementa su inversin en el mercado brasileo a travs de la compra de

intereses accionarios en Cnsul S.A., un fabricante de aparatos electrodomsticos y
Embraco S. A., un fabricante de compresoras.

1978

Los ingresos anuales llegan a 2 000 millones de dlares.

1983

La compaa anuncia una continuacin por etapas del ensamble de lavadoras en St. Joseph.
Todas las lavadoras se fabricarn en Clyde.

1984

Cierra la divisin St. Paul. La produccin de congeladores y hacedoras y hacedoras de

hielo se desplaza a Evansville.

1986

Whirlpool compra la divisin KitchenAid de Hobart Corporation. Adquiere un inters

mayoritario en Aspera s.r.l., un fabricante de compresoras italiano Whirlpool se convertir
en el propietario nico antes de que el negocio se vende a Embraco de Brasil en 1994.
Whirlpool cierra la mayor parte de su divisin St. Joseph. El resto de la operacin de
mecnica cambia de denominacin social a Benton Harbar Divisin.

1987

Whirlpool y Sundaram-Clayton Limited de India forman TVS Whirlpool Limited para

fabricar lavadoras compactas para el mercado hind. Whirlpool adquiri la propiedad total
en 1994.

1988

Se forma una compaa en empresa de nombre Vitromatic S.A. de C.V., con Vitro, S.A. de
Monterrey, Mxico, para fabricar y comercializar importantes aparatos electrodomsticos
para el mercado mexicano y de exportacin. Whirlpool adquiere la marca Roper, la cual
utilizar para comercializar una lnea completa de electrodomsticos orientados al valor.

1989

Whirlpool y NV Philips de Holanda forman una empresa conjunta, Whirlpool Europe B.

V., de la principal divisin de electrodomsticos de Philips, para fabricar y comercializar
aparatos electrodomsticos en Europa. Whirlpool se convirti en el propietario nico en
1991. Las operaciones de electrodomsticos en Estados Unidos, Canad y Mxico se
renen para formar el North American Appliance Group (Grupo Norteamericano de
Electrodomsticos) (NAAG). Las utilidades anuales se catapultan por arriba de los 6 000
millones de dlares.
(contina)

1990

Se lanza un programa para comercializar electrodomsticos en Europa bajo la marca

conjunta Philips y Whirlpool. Se forma la Whirlpool Overseas Corporation como una
subsidiaria para realizar actividades de mercadotecnia e industriales fuera de Norteamrica
y Europa occidental. Se introduce una marca Estate de electrodomsticos dirigidas a
cuentas nacionales.

1991

La compaa se compromete globalmente con su Worlwide Excellence System (Sistema de

Excelencia en todo el Mundo), un sistema de administracin de la calidad total dedicado a
exceder las expectativas del cliente. NAAG reposiciona un negocio de refrigeracin. Se
sierra la planta Port Cridit de Notario. Los refrigeradores con divisin doble superior se
consolidan en Evansville, los de doble puerta en Fort Smith.

1992

Whirlpool asume el control de SAGAD S. A., de Argentina. Se forma Whirlpool

Hungarian Trading Ltd., para vender electrodomsticos en Hungra y darles servicio. Se
forma Whirlpool Tatramat para fabricar y vender lavadoras y comercializar otros
electrodomsticos importantes. En Eslovaquia, Whirlpool tomar el inters de control en
1994. Se forma una Pecunia Unida de Negocios de Electrodomsticos para operar a nivel
global. Los ingresos rebasan los 7 000 millones de dlares. The South American Sales Co.
(SASCo.), una empresa conjunta con las filiales brasileas de Whirlpool empieza a dirigir
ventas de exportacin a ms de 35 pases latinoamericanos.

1993

Whirlpool Oversas Corporation es sustituida por dos divisiones regionales independientes:

Whirlpool Asia y Whirlpool Amrica Latina. Whirlpool Asia establece oficinas centrales en
Tokio con oficinas regionales en Singapur, Hong Kong y Tokio. Se abren subsidiarias de
ventas en Polonia y la Republica Checa, que se agregan a la creciente presencia de
Whirlpool en Europa Oriental. Whirlpool gana el programa de Refrigerador Super
Eficiente (Super Eficiente Refrigerator) por 30 millones de pesos auspiciados por 24
empresas estadounidenses de servicios pblicos. Inglis Ltd., se convierte en el fabricante
de electrodomsticos de Canad.

1994

Whirlpool Asia y Teco Electric & Machinery Co. Ltd forman Great Teco Whirlpool Co.
Ltd., para comercializar y distribuir electrodomsticos en Taiwan. Whirlpool se convierte
en una marca independiente en Europa. Las filiales brasileas Cnsul y Brastemp se
fusionan para formar Multibrs S.A. Electrodomsticos. Whirlpool incursionan en Tulsa,
Oklahoma, para construir una planta nueva para fabricar hornillas independientes y de gas.
Las oficinas centrales en Asia se mudan a Singapur y el nmero de regiones operativas
aumentan a tres de cuatro. Whirlpool abandona el negocio de aspiradoras. A fin de
fortalecer la competitividad, se anuncia una importante reestructuracin en Norteamrica y
Europa. Cierra una planta estadounidense y una canadiense. Los ingresos totales rebasan
los 80 000 millones de dlares.
En Whirlpool Asia se forma una oficina ejecutiva para conducir el rpido crecimiento de la
empresa y administrar el despliegue estratgico en la regin. Whirlpool adquiere intereses
de control en Kelvinator of India Ltd., cambia su nombre a los principales fabricantes y
comercializadores de refrigeradores en India. TVS Whirlpool Ltd., cambia su nombre a
Whirlpool Washing Machines Ltd. (WWML). Se determina la construccin de una nueva
planta en Greenville, Ohio. Ah se fabricarn pequeos aparatos KitchenAid. Whirlpool
empieza a venderle aparatos a Montgomery Ward. Whirlpool Europa abre una oficina de
representacin en Rusia. Whirlpool Finanacial Corporation (WFC) se establecen
India.Whirlpool asume el control de Beijing Whirlpool Snowflake Electric Apliance Group
(contina)

1995

Co. Ltd., a empresa conjunta fabricante de refrigeradores y congeladores. Beijing Embraco

Snowflake Compressor Co. Ltd., una empresa conjunta fabricante de compresores, est
formada entre Embraco y Beijing Snowflake. Whirlpool tiene una posicin minoritaria en
la empresa conjunta. Whirlpool adquiere inters de control en Whirlpool Narcissus
(Shanghai) Co. Ltd., una empresa conjunta fabricante de hornos de microondas. Shenzhen
Whirlpool Raybo Air-Conditioner Industrial Co. Ltd., una empresa conjunta fabricante de
aparatos de aire acondicionado, se forma con Whirlpool teniendo un inters mayoritario.
Las inversiones de Whirlpool en Asia aumentan a ms de 350 millones de dlares y el
nmero de empleados totaliza en ms de 9 300.
1996

Whirlpool Europa abre subsidiarias de ventas en Rumania y Bulgaria. La produccin de

hornillas de gas y elctricas se inicia oficialmente en la nueva planta de Tulsa, Oklahoma.
La nueva planta de la compaa ubicada en Greenville, Ohio, que fabrica aparatos
KitchenAid pequeos empieza a producir. La divisin Fort Smith. En Arkansas inicia la
produccin de compactadores de basura. Los empleados de Whirlpool en Asia totalizan
ms de 12 000. Whirlpool Europa adquiere el negocio de lnea blanca de Gentrade de
Sudfrica. La adquisicin le aporta a Whirlpool una base de ventas y fabricacin en este
pas.

.
Hacia la mitad de la dcada de 1980, Whirlpool observ que, a pesar de los incrementos en
eficiencias y en la calidad del producto, sus mrgenes de utilidad en Norteamrica decrecan con
rapidez. La administracin superior creca que si la compaa segua en el curso que llevaba en
aquel entonces el futuro no sera ni agradable ni rentable. Consideraban la posibilidad de
reestructurar la empresa en trminos financieros o diversificarse hacia negocios relacionados, pero
en algn momento optaran por una expansin an mayor en el plano global debido a dos motivos
principales: la empresa deseaba aprovechar mercados menos maduros alrededor del mundo y no
quera quedarse a la zaga de sus competidores, que ya haban empezado a globalizarse.
La visin de Whitwam y la plataforma tecnolgica
David Whitwam se uni a Whirlpool en el ao 1968 como gerente de mercadotecnia en
capacitacin y ascendi a travs de las filas de ventas y mercadotecnia hasta suceder a Jack Sparks
como director general en 1987. Si bien Whitwam aceptaba que en realidad jams haba dirigido
una empresa transnacional hasta que Whirlpool compr Philips en 1989, crea que:
La nica forma de ganar ventaja competitiva perdurable es apalancar tus
capacidades alrededor del mundo, de manera tal que la compaa e su to
talidad sea ms grande que la suma de sus partes. Ser una empresa internacional vender a nivel global, tener marcas globales u operaciones endistintos pasesno es suficiente.

Whitwan estaba convencido de que la mayora de las empresas con divisiones internacionales
no eran realmente globales por completo, en tanto que sus divisiones regionales y nacionales
continuaran operando como entidades autnomas en vez de trabajar en conjunto como una sola
compaa internacional integrada, esto es, una compaa mundial, era a travs de intensos
esfuerzos por comprender y responder a las genuinas necesidades del cliente y por medio de
productos y servicios que ganaran la lealtad a largo plazo del consumidor.

Whitwan habl de su visin de negocios geogrficamente integrados de Whirlpool para que la

experiencia de la compaa no quedara confinada a una locacin o producto. Sus dispositivos de
pronstico como una lavadora mundial, una mquina sencilla que poda venderse en cualquier
lugar, y el quera para estandarizar el proceso de manufactura de la compaa,
Los productos actuales estn diseados para asegurar que una amplia variedad de modelos pueden ser construidos sobre la misma
plataforma bsica La variacin de las preferencias de los cnsumidores requieren que tengamos centros regionales de manufactufactura. Pero aunque las caractersticas varan de mercado a ---mercado, gran parte de la tecnologa y de los procesos de manufac
tura involucrados son similares.

Con esta perspectiva de que la estandarizacin debe de ser el foco, Whirlpool plane basar todos
sus productos sobre plataformas comunes, sin importar donde fueran construidos o ensamblados.
Esas plataformas generaran el corazn tecnolgico del producto que variaran poco a travs de los
mercados. Los productos podran luego diversificarse para ajustarse a las preferencias individuales
y regionales. De esta manera, las partes que el consumidor ve (las dimensiones del aparato, la tina
de metal y los controles) podran variar por segmento o mercado para satisfacer las necesidades del
consumidor. Los productos deberan contar con rigurosos estndares ambientales y de seguridad
para garantizar que podan ser usados en diferentes pases alrededor del mundo. Whitwan crea que
la plataforma tecnolgica proporcionara ahorros anuales pro 200 millones de dlares en costos de
diseo y componentes para la fecha en que estuviera totalmente implementada en el ao 2000.
Adems, la administracin estaba convencida de que la plataforma estratgica podra a la empresa
2 o 3 aos delante de sus competidores.
La plataforma tecnolgica, sin embargo, representaba slo el inicio de la estrategia de
globalizacin de Whirlpool. De acuerdo con Whitwam, en una entrevista en 1994, Whilpool no
poda alcanzar sus metas de globalizacin hasta que:
hayamos cruzado la frontera de los equipos de trabajo corriendo el total de nuestras operaciones
por todo el mundoLlegar tambin el da en que identificaremos una ubicacin donde las mejores
una ubicacin donde las mejores habilidades en cierta rea de producto deba estar concentrada y ese
lugar se convertir en centro de desarrollo para ese tipo de producto pero] en cuanto tengamos un
centro principal de diseo para un producto determinado, nadie asociado con ese producto estar
ubicado ah.

Desarrollo e instrumentacin de la estrategia global

Hacia 1987, la industria de los electrodomsticos tena oportunidades de crecimiento limitadas. El
informe anual correspondiente al ao 1987 inclua la declaracin siguiente:
La industria de los electrodomsticos en Estados Unidos tiene oportunidades de crecimiento limitadas,
una alta concentracin de competidores nacionales y cada vez ms competencia del extranjero. Adems,
Estados Unidos representaba slo alrededor del 25 por ciento del potencial de ventas de los principales
aparatos electrodomsticos en el mundo. Adems, lo ms importante es que nuestra visin ya no puede
limitarse a nuestras fronteras nacionales porque stas ya no pueden definir los linderos del mercado. El
mercado para productos y servicios es ms global que nunca antes y da con da creced en mayor medida.

Los pronsticos de la industria indicaban que tres cuartas partes del crecimiento en ventas de
electrodomsticos entre los aos 1995 y 2000, se registrara en el sudeste de Asa (incluyendo
Australia). Europa Oriental y Amrica del Sur y Central. De acuerdo con los pronstico, para el
ao 2000 a estas tres regiones (a excepcin de Japn) les correspondera un 34 por ciento de las
ventas.

La expansin europea
En 1989, Whirlpool adquiri un inters importante en N. V. Philips, una empresa de
electrodomsticos que luchaba por sobrevivir y tiempo despus en 1991 compr el capital restante
por un total de 1 100 millones de dlares. Whitwam crea que los mercados estadounidense y
europeo eran muy semejantes y esperaba que Whirlpool sera capaz de repetir en el nuevo mercado
los xitos que haba alcanzado en Estados Unidos a travs de una estrategia que abarcara a Europa
en su totalidad. La administracin de Whirlpool crea tambin que el mercado europeo se estaba
americanizando cada vez ms. La investigacin que haba llevado a cabo la empresa indicaba
que la integracin de Europa estaba dando lugar a que fuera ms difcil sobrevivir para las
pequeas empresas y que la industria estuviera lista para la consolidacin. El plan de Whirlpool era
constituirse como uno de los participantes ms importantes despus de tal consolidacin y, para el
ao 2000 Whitwam esperaba una participacin del 20 por ciento del mercado de 20 000 millones
de dlares. La estrategia de Whirlpool consista en concentrarse en la segmentacin de la marca y
en la eficiencia de las operaciones. Se crea que la empresa que produjera los productos ms
innovadores y redujera mientras tanto los costos captara el mercado.
La subsidiaria europea, Whirlpool Europe BV (WEBV, por sus siglas en ingles), cre una
cartera de marcas segmentada por precio. Bauknecht (la marca alemana de Philip) funga como el
producto de alto nivel socioeconmico en tanto que Ignis funga como el valor de marca dirigido al
sector de nivel econmico ms bajo. La marca Philips/Whirlpool ocupaba el rango medio. Sin
embargo, la empresa decidi comercializar intensamente la marca Whirlpool a costa de administrar
sus otras marcas europeas. Los gerentes de Bauknecht en Alemania vieron cmo se recortaban sus
presupuestos de mercadotecnia y la participacin de mercado de esta empresa se redujo de 7 a 6
por ciento. Sin embargo, hacia el ao 1995, la investigacin entre los consumidores demostr que
Whirlpool era la marca de electrodomsticos ms reconocida en Europa, a pesar del hecho de que a
muchos alemanes, italianos y franceses les resultaba difcil pronunciar el nombre de la marca.
Whirlpool estableci dos centros de distribucin centralizada con el objetivo de administrar de
mejor manera las ventas en toda la regin, una en Cassinetta, Italia, y otro en Schondorf, Alemania.
Las operaciones se estandarizaron con el fin de lograr costos ms bajos a travs de economas de
escala y se hicieron esfuerzos considerables a favor de la innovacin de los productos y una
eficiencia cada vez mayor en las operaciones. Este objetivo estratgico se complementaba con una
perspectiva internacional y los gerentes se rotaban con regularidad entre Europa y Estados Unidos.
La rotacin generaba un intercambio de ideas, pero causaba molestias entre los clientes
minoritarios que pensaban que no haba continuidad en el trato con los gerentes senior.
Los primeros aos de la expansin europea resultaron exitosos. Las ventas y las utilidadades
aumentaron de manera constante y en 1993 Whirlpool registr utilidades por 129 000 millones de
dlares en Europa. La empresa estaba en posibilidades de reducir costos reduciendo el nmero de
proveedores con los que trataba utilizando piezas comunes en sus aparatos electrodomsticos.
Sin embargo, Whirlpool no era la nica empresa que atacaba con agresividad el mercado y la
competencia fue cada vez ms feroz despus de la incursin de Whirlpool. Tanto Electrolux como
Bosch-Siemens mejoraron su eficiencia en gran medida, junto con muchas compaas europeas
ms pequeas. Las empresas europeas despidieron a una gran cantidad de trabajadores,
incrementaron sus negocios medulares y se concentraron en generar utilidades. Bosch-Siemens
expandi sus operaciones en el extranjero en tanto mantuvo la produccin en un plano local y la
empresa logr aumentar sus ingresos fuera de Alemania en ms de 30 por ciento en un lapso de
cinco aos. Electrolux elimin todos sus negocios que no tenan que ver con aparatos
electrodomsticos y redujo su fuerza de trabajo en 15 000 trabajadores cerrando 25 fbricas.
Invirti en nuevas fbricas y logr una mayor eficiencia. Tanto Electrolux como Bosch-Siemens
incrementaron su rentabilidad.
Las plantas europeas a lo largo de toda la industria, duplicaron su produccin de 1990 a 1998 y
redujeron el tiempo que se necesitaba para construir una lavadora de cinco das a ocho horas. Las

empresas adoptaron tcnicas de diseos asistidas por computadora a fin de acelerar el desarrollo de
productos. En 1997, se inform que una nueva lavadora poda desplazarse de la etapa de la
concepcin hacia los talleres en un plazo de dos aos y medio, el doble de rpido que pocos aos
antes. La brecha de valor que exista entre los aparatos electrodomsticos en Estados Unidos se
redujo tambin entre 15 y 20 por ciento con respecto a todos los aparatos electrodomsticos.
Tambin cambi la situacin en el sector de las ventas al detalle. Por tradicin, en la industria
europea de electrodomsticos los productores haban logrado reducir sus costos a travs de
eficiencias mayores en las operaciones y haban permitido que los minoristas mantuvieran
constantes sus mrgenes. No obstante, para la dcada de 1990 haban disminuido
significativamente el nmero de establecimientos de venta al menudeo, dndole a los grandes
detallistas que sobrevivieron ms poder cuando trataban con los fabricantes. La recesin en Europa
dio lugar tambin a que los consumidores se hicieran ms conscientes con respecto a los costos y
marcas, como la empresa de bajo precio Indesit ganaron una participacin de mercado
considerable.
Con todas las empresas hacindose ms eficientes, se suscit un cambio hacia la innovacin del
producto como la base para la competencia. Whirlpool, por ejemplo, aument el tamao de entrada
de sus lavadoras de carga frontal, permitiendo as que las prendas de vestir se pudieran meter a la
mquina con ms facilidad y contribuyendo a un incremento en las ventas. Las compaas
intentaron tambin mejorar el servicio a clientes y crear electrodomsticos ms amigables con el
ambiente. Tales cambios no pasaron desapercibidos pero la industria pareca estar extremadamente
madura. No slo haba nuevos participantes, como por ejemplo Whirlpool, GE, Daewoo de Corea
del Sur y Sime Datby de Malasia, tratando de acumular ventas a partir de una base mnima, sino
que los productores europeos tradicionales se haban vuelto ms agresivos. Es ms, pocos
cometan errores tcticos o estratgicos. En vista del incremento en cuanto a costos que registraba
la competencia y la intensidad creciente de la rivalidad, Maytag se retir del mercado europeo en
1995, vendiendo su unidad de Hoover con una prdida de 130 millones de dlares. Leonard
Hadley, director general de Maytag, coment que: Europa no es un lugar atractivo para tratar de
entrar y desplazar a los participantes establecidos.
Se consideraba que Europa Oriental sera el siguiente gran campo de batalla y en 1996
Whirlpool expandi sus operaciones hacia pases que se estaban desarrollando recientemente en
Europa Oriental y Central. Abri nuevas oficinas en Rumania, Bulgaria, Turqua, Marruecos y
Sudfrica desde sus oficinas centrales en Europa. En los primeros aos las ventas fueron
desepcionantes.

Problemas para Whirlpool

Hacia mediados de la dcada de 1990 se equilibraron las ventas de Whirlpool y las utilidades
comenzaron a disminuir. De 1990 a 1996 las ventas aumentaron slo 13 por ciento, lo cual estaba
lejos de los niveles que esperaba la administracin. En 1995, la empresa ech a andar una
importante reestructuracin y despidi a 2 000 empleados. La reestructuracin no resolvi los
problemas y en 1996 las operaciones de la compaa en Europa registraron una prdida de 13
millones de dlares. Entre 1995 y 1997 la empresa atestigu tambin un incremento en los costos
de materiales de mano de obra. La ilustracin 3 muestra los precios de las acciones de Whirlpool
comparados con los de las 500 empresas ms importantes segn Standard and Poos. Las
ilustraciones 4 y 5 muestran informacin financiera acerca de las unidades corporativa y de
negocios de Whirlpool.
En 1997, Whirlpool anunci una segunda reestructuracin. La empresa planeaba recordar 4700
puestos de trabajo ms en el mundo entero, o bien, cerca del 15 por ciento de su fuerza de trabajo,
la mayor parte de ellos en Europa. En 1998, WEBV tena una participacin de mercado del 12 por
ciento y ocupaba la posicin nmero tres en el mercado. No obstante, en 1998 el margen de

utilidad haba disminuido an ms hasta 2.3 por ciento, comparado con 10 por ciento en Estados
Unidos.
________________

ILUSTRACION 3
Precio de las acciones
de Whirlpool *
*El precio de las acciones de
Whirlpool aparece en la parte
inferior.

Los gerentes de Whirlpool tena un sinnmero de pretextos para disculpar ---una reduccin en
la demanda por parte de los consumidores, un pobre crecimiento econmico, el incremento en la
cotizacin de la lira italiana y hasta a la Unin Monetaria Europea--- su pobre desempeo en
Europa, pero los accionistas no compartan esa opinin. En 1998, Scout Gram., analista de CIBC
Oppenheimmer coment que sin duda alguna: La estrategia ha resultado un fracaso. Whirlpool
entr con todo [en los mercados del extranjeros] y los inversionistas pagaron la osada.
En 1998, las metas de Whirlpool eran las mismas, pero los marcos de referencia en cuanto
tiempo aumentaron. Whitwan le atribua el desempeo a problemas temporales en las regiones de
actividad mas recientes y crea que Whirlpool estaba logrando superar los retos. El y el resto del
equipo administrativo seguan decididos.
Estbamos convencidos cuando compramos [la operacin de Philips] y estamos convencidos ahora. Los
beneficios de Europa han empezado a fluir. Pero an tienen que conocerse.

La expansin asitica
La estrategia de Whirlpool en Asia consista de cinco aspectos principales: establecer sociedades
con la finalidad de construir relaciones exitosas a toda costa; atraer, retener y desarrollar al mejor
elemento humano; superar la calidad en todos los aspectos del negocio; superar las necesidades y
las expectativas del cliente, y ofrecer cuatro productos clave (refrigeradores, lavadoras, hornos de
microondas y aparatos de aire acondicionado). Aunque en 1997 Whirlpool anunci una operacin a
gran escala con Daiichi, una cadena de tiendas minoritarias en Japn, la empresa decidi
concentrar sus esfuerzos en Asia, en India en China, sobre todo. Esta decisin obedeca a dos
motivos principales: en primer lugar, los recientes cambios en las regulaciones gubernamentales en
ambos pases permitan que las corporaciones extranjeras fueran dueas de un inters de control en
una empresa de fabricacin. En segunda instancia, las numerosas poblaciones de India y China
reducan el riesgo de establecer operaciones a gran escala en esas naciones.

___________________

ILUSTRACION 4
Estados financieros de Whirlpool
Balance general
Efectivo
Valores
Cuentas por cobrar
Asignaciones
Inventario
Activos circulantes
Propiedad y equipo neto
Depreciacin
Activos totales
Pasivos circulantes
Bonos
Obligaciones preferenciales
Acciones preferenciales
Acciones comunes
Capital de otros accionistas
Pasivos totales y capital contable

Dic-98
US$MM
636
0
1 711
116
1 100
3 882
5 511
3 093
7 935
3 267
1 087
0
0
83
1 918
7 935

Dic-97
US$MM
578
0
1 565
156
1 170
4 281
5 262
2 887
8 270
3 676
1 074
0
0
82
1 689
8 270

Dic-96
US$MM
129
0
2 366
58
1 034
3 812
3 839
2 041
8 015
4 022
955
0
0
81
1 845
8 015

Dic-95
US$MM
149
0
2 117
81
1 029
3 541
3 662
1 883
7 800
3 829
983
0
0
81
1 796
7 800

Estado de resultados

Dic-98
US$MM

Dic-97
US$MM

Dic-96
US$MM

Dic-95
US$MM

Ingresos totales
Costos de ventas
Otros gastos
Provisin de prdidas
Gastos por concepto de inters
Ingresos antes de impuestos
Impuesto sobre la renta
Ingreso continuo
Discontinuado
Extraordinario
Cambios
Ingresos netos
Utilidad por accin (EPS) primaria
Utilidad por accin (EPS) diluida

10 323
9 596
39
45
260
564
209
310
15
0
0
325
$4.09
$4.06

8 6l7
8 229
377
160
168
-171
-9
-46
31
0
0
-15
($0.20)
($0.20)

8 696
8 331
65
63
165
130
81
156
0
0
0
156
$2.08
$2.07

8 347
6 311
31
50
141
242
100
209
0
0
0
209
$2.80
$2.76

Fuente: Informes anuales de Whirlpool.

Whirlpool decidi que la mejor manera de entrar en el mercado asitico era a travs de
empresas conjuntas, ya que permitiran que la empresa estableciera con rapidez una presencia de
fabricacin de Asia. Una vez cumplida esta meta. Whirlpool tena contemplado construir sus
propias instalaciones de fabricacin en la regin. En el ao 1987, la empresa anunci un contrato
con Sundram Clyton, una compaa hind, para fabricar lavadoras compactas para el mercado de
India, una empresa conjunta que despus adquiri fama como Whirlpool Washing Machines
Limited. En 1993, el grupo asitico estableci oficinas regionales en Tokio y un centro de
mercadotecnia, desarrollo y tecnologa de productos en Singapur, que abarcaba Asia en su
totalidad.

__________________

ILUSTRACION 5
Ventas y utilidad operativa de la unidad de negocios de Whirlpool

Ventas (en millones de dlares estadounidenses)

Dic-97
Dic-96
Dic-95
Dic-94
Norteamrica
Europa
Asia
Latinoamrica
Otros
Total

5 263
2 343
400
624
- 13
8 617

5 310
2 494
461
268
- 10
8 523

5 093
2 428
376
271
-5
8 163

5 048
2 373
205
329
-6
7 949

Utilidad operativa (en millones de dlares estadounidenses)

Dic-97
Dic-98
DIC-95
Dic-94
Norteamrica
Europa
Asia
Latinoamrica
Cargos de reestructuracin
Disposiciones de negocios
Otros
Total

546
54
-62
28
343
-53
159
11

537
-13
-70
12
-30

445
92
-50
26

-158
278

-147
366

522
163
-22
49
-248
60
-154
370

En 1995 Whirlpool intensific su estrategia de adquisiciones en Asia, con diversas compras y

empresas conjuntas tanto en India como en China. La empresa adquiri un inters de control
Kelvinator en India, la combin con Whirlpool Washing Machines Limited, y le cambi el nombre
a la nueva entidad en Whirlpool de India (WOI, por sus siglas en ingls). Adems de conferirle a
Whirlpool un inters del 56 por ciento en WOI, la compra de Kelvinator le dio a la empresa acceso
directo a ms de 3 000 comerciantes en India. Entre 1994 y 1995, la compaa estableci tambin
cuatro empresas conjuntas en China, ya que crea que era probable que el mercado chino de
electrodomsticos igualara o superara al de Norteamrica en un plazo de 10 aos. Para 1996, la
inversin de Whirlpool en China lleg a 350 millones de dlares y le daba empleo a ms de 400
millones de dlares en ventas.
Sin embargo, a pesar de sus inversiones la compaa sufri prdidas en sus operaciones en Asia de
70 millones de dlares en 1996 y de 62 millones en 1997. En 1997, Whirlpool dicidi reestructurar
sus operaciones en China cuando la capacidad excedente en los mercados de refrigeradores y de
aparatos para aire acondicionado impuls a la baja los precios en forma significativa. En 1997,
Whirlpool decidi buscar opciones estratgicas para las empresas conjuntas que le daban servicio a
estos dos mercados.
Las empresas chinas ms pequeas tambin le estaban quitando una cantidad de participacin
de mercado considerable a la competencia transnacional extranjera. Hacia el ao 2002 Haier, un
productor chino de aparatos de aire acondicionado, hornos de microondas, refrigeradores y

lavadoras de trastes, anunci pblicamente planes para convertirse en una marca global y ya se
haba expandido hacia Indonesia y Filipinas. Adems, el gobierno chino alentaba en forma enftica
a los consumidores a que compraran productos hechos en China. Muchos productores estaban
fabricando bienes similares y muy pronto la produccin rebas ala demanda. Por ejemplo, aunque
Whirlpool pensaba que el mercado se saturara en un plazo de entre cinco o seis aos
aproximadamente, se consideraba que los mercados de refrigeradores y de aparatos de aire
acondicionado ya estaban saturados dos aos despus de que Whirlpool estableci sus empresas
conjuntas en China. Adems, las operaciones de la compaa en China fabricaban productos de
menor calidad que sus rivales japoneses.
La competencia y el exceso de capacidad no eran los nicos problemas que enfrentaba
Whirlpool. La empresa haba sobreestimado el tamao del mercado. La clase media de China
capaz de solventar el costo de electrodomsticos nuevos era de slo 120 millones de personas y en
el pas no exista la costumbre de cambiar aparatos que funcionaran correctamente.
Una vez que Whirlpool lleg a China se dio cuenta tambin de que no haba entendido
debidamente el sistema de distribucin. La empresa descubri tambin que entre las ciudades del
pas eran inmensas y que la nacin careca de canales de distribucin slidos. La empresa no
esperaba enfrentar problemas con las telecomunicaciones y, a pesar de la abundancia de mano de
obra, enfrent dificultades para encontrar personal calificado para sus fbricas.
En India la situacin era similar. A pesar de haber invertido cantidades considerables en
publicidad y promociones, Whirlpool le puso de pretexto por sus prdidas al exceso de capacidad y
a las difciles condiciones comerciales en el sector de refrigeradores. Sin embargo, Whitwam no
perdi la confianza.
Nuestra estructura de costos ms bajos y el de estar centrados en el resto de las propiedades en el resto
de las propiedades mayoritarias en China aunadas a nuestra slida posicin de mercado en las subsi--diarias de ventas en la India y en la regin Asia-Pacfico dejan a Whirlpool en excelente posicin en
cuanto a crecimiento a futuro y rentabilidad en esta regin Nuestro creciente conocimiento de Asia
y la habilidad para aprovechar los otros recursos globales de Whirlpool conducirn a una mejora conti
nua de nuestro desempeo operativo en 1998 y ms all, sobre todo, en tanto seamos capaces de lidiar
en un entorno econmico y de mercado complejo.

Whirlpool sigui invirtiendo dinero en India y se comprometi a construir una nueva planta
cerca de Pune, con un costo mayor a los 100 millones de dlares, para fabricar refrigeradores libres
de clorofluorocarbono y que no forman escarcha. La construccin de la nueva planta comenzo en
1997 y para el primer trimestre de 1998 arranc la produccin.

La expansin latinoamericana
A lo largo de buena parte de la dcada de 1990, Brasil fue la operacin en el extranjero ms
rentable de Whirlpool. La empresa incursion en el mercado brasileo por primera vez en 1957 y
mantuvo intereses de capital en tres empresas: Brasmotor S.A., Multibras y Embraco. Estas
compaas mantenan un mercado del 60 por ciento y tras haber operado por ms de 40 aos en la
nacin carioca gozaban de amplio reconocimiento y lealtad hacia la marca. Whirlpool adquiri la
subsidiara argentina, SAGAD Philips en 1992. A mediados de la dcada de 1990 fueron buenas las
utilidades y las ventas aumentaron 28 por ciento en 1994-95 y 15 por ciento en 1996. En 1997, las
operaciones en Brasil registraron utilidades cercanas a los 78 millones de dlares.
Como en Amrica Latina los ndices de penetracin de electrodomsticos eran ms bajos que
Europa y Estados Unidos ---por ejemplo, slo el 15 por ciento de los hogares brasileos contaban
con hornos de microondas a diferencia de Estados Unidos donde hay esos aparatos en el 91 por
ciento de los hogares---, la regin pareca un buen blanco para la expansin. Al promediar la
dcada de 1990, Latinoamrica empezaba a lograr estabilidad econmica y el subsecuente
crecimiento no se hara esperar. Los consumidores compartan el mismo sentir. Ahora muchos

estaban en posibilidades de sustituir aparatos electrodomsticos antiguos y desgastados utilizando

planes de presupuestos y crdito.
En 1997, en Brasil Whirlpool gast 217 millones de dlares en aumentar su participacin
accionaria en Brasil motor de 33 a 66 por ciento. Posteriormente, invirti otros 280 millones en
1997 y 1998 con el propsito de renovar plantas y lneas de productos. La compaa introdujo
sistemas de transferencia de datos, lneas de produccin flexibles y lanz nuevos productos. Sin
embargo, poco despus de que la empresa hizo estas cuantiosas inversiones las tasas empezaron a
subir. El gobierno de Brasil duplic las tasas de inters en 1997 y de nuevo en 1998. Como
consecuencia se depreci la moneda y la economa sufri problemas. En trminos reales el real se
devalu ms de 50 por ciento en los seis meses previos a enero de 1999. La inversin extranjera
total disminuy y en algn momento el gobierno se vio obligado a solicitar al Fondo Monetario
Internacional lneas de crdito por 41 500 millones de dlares para rescatar la economa.
Peor an, los responsables de la investigacin de mercado en Whirlpool advirtieron que los
consumidores haban reaccionado con rapidez a los problemas econmicos. Muchos ms teman
recortes laborales en la economa que empeoraba y se preguntaban si acaso Brasil recurrira al
viejo truco de imprimir dinero para resolver los problemas. Previendo la inflacin, los
consumidores se dieron cuenta de que podran solventar la compra de electrodomsticos
Whirlpool, sobre todo a crdito. Tal y como lo sealo Antonia da Silva, trabajador de
mantenimiento de 37 aos de edad: Me da temor pagar a plazos de varios meses porque no
sabemos si vuelvan a aumentar las tasas de inters o la inflacin.
En 1998 las ventas de Whirlpool en Brasil disminuyeron en un 25 por ciento, mil millones de
dlares. Y algo igual de importante, la reservas de la empresa en reales haban disminuido de valor
frente al dlar y la empresa esperaba presiones inflacionarias. Por consiguiente, a finales de 1998
la compaa anunci ms reestructuraciones en sus operaciones en Latinoamrica. De inmediato
recort 3 200 empleos (cerca del 25 por ciento de su planta laboral) con objeto de mejorar la
eficiencia, y contemplaba recortar los niveles en la cadena de produccin en sus siete fbricas en
Brasil, Argentina y Chile. Al mismo tiempo, incremento sus esfuerzos de mercadotecnia en la
regin.
An en 1998, Whirlpool confiaba en que recuperara la rentabilidad en Latinoamrica. Crea
que los embarques de la industria a Brasil en 1999 equivaldran a los de 1997. Business Week
caracteriz a la empresa como enrgica.
La experiencia de haber sobrevivido a distintas crisis de deuda a Brasil a gobiernos militares
y a episodios de hiperinflacin le ha imbuido un aura de confianza a Whirlpool.

Pero dada la desalentadora actuacin de la empresa en las anteriores etapas de su plan de

globalizacin an le faltaba un largo trecho por recorrer para convencer a los muchos escpticos y
a los disgustados accionistas de que la globalizacin era la mejor estrategia. Muchos analistas no
estaban seguros de si la confianza que tena la empresa en s misma se la mereciera o en realidad se
tratase de un simple desengao.