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Concepto de estrategia:
El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico
por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es
la competicin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una
definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen
definiciones tales como:
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa
un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios
la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)
una forma de conquistar el mercado
la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los
mismos y en la medida en que
ayuden a alcanzarse
la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno
K. J. Halten: (1987) Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est
dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la
obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis
interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo
que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn
integrados en la direccin estratgica.
Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco
definiciones con p. Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar
una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la
organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de accin.
Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr
algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su

percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez
de cmo llegar ah.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.
James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: los autores emplean distintos
trminos: planeacin a largo plazo, planeacin general, planeacin estratgica.
Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.
Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones
ordinarias;
Supone un marco temporal ms largo;
Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta
prioridad, y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La
planeacin operacional procura hacer
bien esas cosas, eficiencia.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los
cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin
una direccin unificada. H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones;
no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte
de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la
misin de la misma.

Importancia de la estrategia:

La Importancia de Tener un Estrategia

El diseo de estrategias en el mundo del Management nace en el siglo
XX, y se ubica en los aos 50, pero su origen lo podemos encontrar,
estudiando las lecciones que nos han dejado los grandes maestros: Von Karl
Clausewitz y Sun Tzu en su manual El Arte de la Guerra escrito en el siglo
V a.C. pero de mucha actualidad por su aplicacin en las Escuelas Militares
y en las de Gerencia.
En el campo gerencial entendemos la estrategia como un proceso
innovador que integra en un Plan: Objetivos, metas y polticas de la
organizacin, en forma coherente y dotada de los recursos necesarios para
lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la organizacin.
Esto implica que la Organizacin debe tener sus factores de Liderazgo:
Misin, Visin y Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas
las reas funcionales con el Plan maestro.
Con esta definicin, la estrategia est ligada a la Planificacin, la cual
apoya y complementa mediante el direccionamiento estratgico, en virtud
de que con el conjunto de acciones y recursos asignados permite la
ejecucin y el logro de los objetivos planteados, con participacin de todos
los niveles de la organizacin. Presupone la formacin de equipos de alto
desempeo, para que haya un cambio en la estructura organizativa, la cual
debe seguir a la estrategia.
La Estrategia comprende un conocimiento profundo de la industria en
la cual est inserta la empresa, es decir una visin global tanto de lo interno
como de lo externo para lo cual se utilizan tcnicas como la Matriz DOFA
(tambin conocido como FODA) , las 5 Fuerzas de Porter y la Cadena de
Valor que nos permite conocer las diversas actividades que realiza la
empresa, y su valor agregado.

Es importante diferenciar las mejoras incrementales o eficiencias

operativas que la mayora de las empresas realizan de las estrategias, las
cuales son importantes y pueden transitoriamente mejorar la rentabilidad
de la empresa, pero no crean una ventaja competitiva sostenible.
Conceptualizada as la estrategia, veamos ahora cul es la importancia
detener una estrategia? Si pensamos en las crisis que atravesamos:
financieras, la inestabilidad poltica, La Ley de Costos y Precios Justos, los
cambios frecuentes en las reglas de juego, el control de precios de los
productos bsicos, las tensiones en las relaciones obrero-patronales, el
temor a las expropiaciones y tambin en la velocidad de cambio en los
intereses de los consumidores y las innovaciones, tendremos un cuadro
bastante convincente de la necesidad de tener una estrategia innovadora
para que las organizaciones pueda sobrevivir en el entorno actual, lo cual
no quiere decir que sea la tabla de salvamento en los actuales momentos,
pero si una posibilidad a largo plazo.
En Venezuela, las empresas tienen muchas amenazas externas por lo
cual las estrategias a desarrollar son mucho ms complejas que en otros
pases, sin embargo una estrategia de reduccin de costos, preparara a la
empresa para enfrentar la Ley de Precios y Costos Justos que ya ha sido
aprobada.
En cuanto a la diferenciacin hay mucho espacio para crear, si se trata
de visualizar nuevos mercados en los segmentos de poblacin C D y E en
los cuales generalmente se piensa que no hay suficiente poder de compra,
sin embargo C.K Prahlad en su libro La riqueza en la base de la Pirmide
plantea que hay ms de 4.000 millones de consumidores, un gigantesco
mercado que haba sido descuidado hasta la publicacin del mencionado
libro.
Su influencia ha producido muchos cambios entre los cuales se
encuentran el lanzamiento del Netbooks (pequea laptop de bajo precio)

que atrajo muchos usuarios y las tarjetas pre-pagadas para telfonos

mviles, las cuales son utilizadas por millones de personas con los
consiguientes beneficios para los generadores de dichas estrategias.
Cada empresaria/o conoce exactamente su negocio y los riesgos a los
cuales constantemente se somete, y si lo llevamos a un entorno
venezolano, nada amigable para la empresa privada, podramos pensar que
una mirada externa, no estara fuera de contexto. En toda crisis siempre
hay oportunidades pero requiere de distinciones diferentes en cada
observador.

Conclusiones
Para cerrar, copio textualmente del libro La Estrategia del Ocano
Azul W. Chan Kim y Renee Mauborgne, las siguientes preguntas que
podrn guiar a todo ejecutivo en el diseo de una estrategia empresarial
innovadora.
La importancia de la Estrategia La estrategia es en definitiva una forma de
expresar qu queremos hacer, cmo lo queremos hacer y cmo vamos a estar
en el futuro, esto en una situacin de crisis tal como estamos viviendo parece
un sinsentido, pero como podremos ver en este artculo no solo parece que sea
necesario sino que es imprescindible contar con una gua que nos ayude a
saber dnde podremos estar en el futuro. Crear una estrategia no es llenar un
documento de buenas intenciones bien argumentadas, que en otras pocas de
bonanza se poda realizar de forma gratuita, ahora no valen, hay que pasar a la
accin. La estrategia es una herramienta de gestin que nos puede marcar la
diferencia entre sucumbir empleando de forma equivocada los recursos o
conseguir salir a flote y sacar el mximo provecho de la situacin actual. Slo
nosotros tenemos la respuesta a que sea la circunstancia quin nos determine
hacia dnde vamos o al contrario nosotros determinemos a la circunstancia.
Sin una estrategia estamos a merced del entorno, con una estrategia podemos
fijar el rumbo hacia dnde dirigirnos y poder actuar, otra cosa es que en estos

momentos no estamos ante una poca de cambios sino ante un cambio de

poca que nos puede y debe hacer reaccionar, los cambios en nuestro entorno
cada vez son y sern ms rpidos ante la escasez de todo tipo recursos y la
tecnologa van a hacer que las empresas que sean capaces de adaptarse a los
cambios de una forma ms flexible e innovar sin recursos podrn salir
adelante, el resto aguantarn hasta que sus recursos se lo permitan, ante este
escenario slo hay una herramienta que nos puede ayudar: la estrategia, son
muchas las empresas que han sabido reciclarse y triunfar ante un escenario
hostil, la salida debe ser con el propio esfuerzo de todos, debemos olvidarnos
de que los gobiernos y los bancos van a ser los grandes salvadores de la
economa y centrarnos en nosotros mismos, potenciar las ideas, la innovacin y
empezar a remunerar a las personas de otra forma aqu apunto una
herramienta que puede llevarnos al xito y al equilibrio, la retribucin variable
llevada a su extremo y que se empiecen a mentalizar tanto el empresario como
el trabajador que la financiacin de los bancos no es la panacea y que cobrar el
paro no es una solucin es un problema. SGG & E Sistema Control Gestin &
Estrategia No estamos ante una poca de cambios sino ante un cambio de
poca 2 info@sistemacontrolgestion.com www.sistemacontrolgestion.com
Pero cmo empezamos el proceso: es necesario previamente conocer Qu
queremos conseguir, Cmo queremos salir de esta situacin y Cmo vamos a
minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades, estas palabras
suenan a msica celestial pero es la base para seguir adelante, porque si no el
anlisis nos puede llevar la parlisis, explico una ancdota que es muy
ejemplarizante, todos sabemos que el Titanic se hundi por chocar contra un
iceberg, pero no fue del todo cierto, este barco estaba preparado para chocar
de frente contra un iceberg y no hundirse, pero qu sucedi?, dos fatalidades
la primera que roz con el hielo del iceberg de forma lateral, y la segunda que
el material de las planchas laterales no era de buena calidad aqu empez el
desastre, y por ltimo el capitn se qued paralizado ante la situacin sin saber
qu hacer. Piense que sucede cuando los clientes dejan de comprar como lo
hacan antes, que le reclaman menores precios, que la competencia le gana la
partida, los empleados se desmotivan, no hay financiacin posible, ante esta
situacin hay que conservar la calma y actuar, ahora es el momento de hacer

todos los cambios que se precisen, tomar aquellas decisiones difciles y

complicadas, y apostar por un cambio real, esto es lo que debe expresar en su
estrategia. Las preguntas clave que nos debemos hacer antes de lanzarnos a
disear nuestra estrategia son: cmo ser el futuro? Y cmo encaja nuestra
empresa en el futuro? es aqu cuando la estrategia debe prever los escenarios
posibles, es decir que debemos prever no slo lo que queremos hacer y cmo
sino lo que puede ocurrir despus, hay muchas variables externas e internas
que no controlamos al cien por cien, no se trata de hacer muchos escenarios
sino de tener los posibles escenarios muy claros, para ello pasemos a la accin:
Ante la situacin actual actividad, sector, competidores, banca, economa,
debe preguntarse Cmo puede estar la situacin en los prximos 12 meses? la
respuesta no es fcil, simplemente hay que hacer un ejercicio pensarla,
nosotros mismos y nuestros colaboradores. La segunda pregunta cae por su
propio peso Cmo debe tener xito nuestra empresa en este escenario? Es
decir qu es lo que necesitamos para sobrevivir y salir airosos de la batalla que
en definitiva se est librando, contrariamente a lo que hacen los navos de
guerra que surcan los mares y que siempre estn alerta ante los
acontecimientos, SGG & E Sistema Control Gestin & Estrategia Muchas veces
no es suficiente con esquivar los problemas hay que afrontarlos de frente 3
info@sistemacontrolgestion.com www.sistemacontrolgestion.com las
empresas no actan igual es decir si todo va bien se relajan y no piensan en el
futuro entonces cuando cambia la situacin es mucho ms complicado salir
adelante. Sea valiente y plantee lo que hay que hacer para actuar no para
teorizar usted y su equipo juntos, anticiparse a los acontecimientos asegura la
supervivencia. La tercera pregunta es Conoce usted lo que es ms urgente
hoy para evitar los problemas en su empresa? Las medidas urgentes pueden
repercutir en el futuro pero en muchas ocasiones se deben tomar a tiempo,
pero es mucho ms importante que se tomen medidas pensando en el futuro
tambin, todo esto requiere esfuerzo y dedicacin. El modelo que se propone
entonces es el siguiente: Por ltimo sea claro y conciso, la estrategia debe
estar dirigida al pblico al cual nos dirigimos, determine claramente que se va
a realizar y que no, en definitiva debe determinar el modelo de negocio al que
se quiere aspirar, para ello unos pequeos consejos antes de ponerse a realizar

su estrategia: la estrategia debe ser innovadora, realizable, concreta, se debe

poder medir, sencilla de comunicar y entender, pero sobretodo flexible, ya que
sino tampoco podremos ajustarnos a los posibles cambios que seguro nos e

Nota: en esta parte busque conceptos del mismo y no aparecieron pero

encontr la fuente de donde lo saco y el autor es el siguiente: Azalia Lopez
29/07/2008
Revision general del control interno:

Rendicion de las cuentas de comunidad:

AUTOR DEFINICIN Oficina del Auditor General de Canad (1975) La obligacin
de responder ante la responsabilidad que ha sido conferida (...) supone la
existencia de al menos dos partes: una que confiere la responsabilidad y otra
que acepta esa responsabilidad (...).* Scout Mainwaring (2003) (...) la
rendicin de cuentas poltica (...) refiere a la obligacin de responder y a la
responsabilidad de los funcionarios pblicos (...) La rendicin de cuentas
poltica es pues una relacin formalizada de supervisin o sancin de los
funcionarios pblicos por parte de otros actores. * Barbara Romzek y Melvin
Dubnick (1998) una relacin en la cual un individuo o una agencia est
obligado a responder por aquel desempeo que involucra alguna delegacin de
autoridad para actuar.* Jay Shafritz (1988) El mbito en el cual una persona
debe responder ante una autoridad superior sea esta legal u organizacionalpor las acciones realizadas en la sociedad dentro de los lmites de su posicin
organizacional. * Andreas Schedler (1999) Ms que denotar una tcnica
especfica de domesticar el poder, [la nocin de rendicin de cuentas poltica]
abarca tres diferentes formas de prevenir y corregir el abuso del poder poltico.
Tambin implica la sujecin del poder a la amenaza de sanciones, el obligarlo a
ser ejercido de forma transparente, y el forzarlo a justificar sus actos. *
Rodolfo Saboro (2003) La rendicin de cuentas, a partir del enfoque sistmico
que dispone la Constitucin Poltica [de Costa Rica], consiste en la obligacin a

cargo de todo titular de competencias pblicas de actuar apegado al

ordenamiento jurdico, de ejercer en forma tica, econmica, eficaz y eficiente
sus competencias y de generar y proporcionar la informacin necesaria y
suficiente para que su actividad sea evaluada. Este concepto implica
paralelamente la obligacin, a cargo de terceros, de evaluar los resultados de
dicha gestin, tomando en cuenta tanto el respeto de las disposiciones
normativas aplicables como el cumplimiento de los objetivos y metas
previamente establecidos (preferiblemente en el instrumento en que se le
asignan los recursos presupuestarios para cumplir con sus funciones) con la
consecuente responsabilidad en caso de incumplimiento. Nota: * Traduccin
libre del ingls. Se ha traducido el trmino accountability como rendicin de
cuentas (Contralora Gen