OTICON

Resumen
El 8 de Agosto de 1991 marc el comienzo de una nueva era en Oticon SA. Sobre esta
fecha, la vieja compaa danesa de 87 aos implement el proyecto organizativo ms
radical en la historia de la compaa: todos los empleados y directivos dentro de la sede
de la compaa perdieron sus cargos. Cada uno de ellos tuvo que buscar un segundo
trabajo. Departamentos y ttulos fueron revocados, y un avanzado sistema de
informacin electrnico hizo posible la idea de una oficina sin papel. Oticon nombr a
su nuevo sistema organizativo "spaghetti": est en todo momento en movimiento, nunca
es lo mismo pero se mantiene junto.
La intencin fue crear una estructura organizativa flexible que pudiera fcilmente
adaptarse a los cambios de la oferta y la demanda. La idea fue evitar burocracia
organizativa que impidiera innovaciones organizativas, y por este medio aumentar el
ritmo de desarrollo de nuevos servicios y productos.
En 1988 Oticon experiment su peor crisis financiera: un dficit de 34 millones de
Coronas Danesas con unas ventas de 450 millones de Coronas. En 1989 y 1990, Oticon
experiment una leve mejora financiera, pero las cifras desde 1991 mostraron un 0 en la
ltima lnea. Tres aos ms tarde, en 1993, en Oticon estuvieron orgullosos de presentar
su organizacin de red y sus ventas de 550 millones de Coronas Daneses con un
beneficio neto de 63 millones.
Historia de Oticon
Oticon fue establecida en 1904. La compaa import audfonos de Estados Unidos
hasta 1940, cuando Oticon puso en marcha su propia produccin. En 1950 el Ministerio
de Bienestar Social Dans aprob una ley en la cual todas las personas con problemas
auditivos en Dinamarca podran solicitar un audfono mediante un programa social, sin
cargo alguno. Dinamarca fue el primer pas en el mundo de aprobar tal ley. Esto di a
Oticon una oportunidad nica de construir un fuerte mercado local.
Oticon empez como una compaia familiar. En 1956 William Demant convirti Oticon
en una sociedad y don casi todas sus acciones a una Fundacin privada: "Fundacin
William Demant y esposa Emilie". Su principal propsito era:
"Asegurar que las ganancias futuras son invertidas en investigacin y desarrollo dentro
de las reas que ayuden a la compensacin o prevencin de prdidas de audicin, y que
ayuden a los actuales y antiguos empleados y sus familias".
Con una slida base en el mercado domstico, la compaa comenz un rpido
crecimiento en el rea internacional. Oticon comenz exportando a Suecia, Noruega y
Alernania y continu su expansin a otros mercados Europeos durante los aos 60 y 70.
El fundador William Demant dej su sitio como CEO oficial a su sucesor, Bent
Simonson, en 1968. El CEO, el director de desarrollo de productos, el director de
ventas, el director de Marketing y el director de finanzas dirigieron la compaa en

estrecha colaboracin. Todos ellos haban trabajado en Oticon desde unos aos antes de
que fueran nombrados como equipo oficial de direccin en 1968.
Los cuatro directores dirigieron la compaa durante su glorioso periodo de expansin
en los aos 60 y los 70. Construyeron una organizacin operativa, profesional y
mundial. Concentraron los esfuerzos de la compaia en el desarrollo y la fabricacin de
audfonos de alta calidad tecnolgica, y construyeron una eficiente red internacional de
distribucin con agentes de ventas y sucursales extranjeras. Los aos 70 mostraron una
inaudita tasa de crecimiento. Se estableca una nueva sucursal extranjera casi cada ao.
En 1979 Oticon pudo afirmar poseer el rango de ser el mayor fabricante de audfonos
del mundo con una cuota de mercado mundial del 17%. Oticon empleaba alrededor de
unas 1200 personas por todo el mundo. 450 de stas trabajaban en los puntos de
produccin daneses y 150 en la sede danesa de Copenhague. El 95% de los aparatos de
audicin Oticon eran exportados a travs de 12 sucursales extranjeras y
aproximadamente 90 agentes. Oticon era en todos los sentidos un xito dans e
internacional.
Oticon desarroll y mantuvo la ventaja competitiva de liderazgo tecnolgico y de
mercado dentro de su campo: " Los productos casi se venden solos", dice un director,
"nosotros tenemos la mejor calidad y la ms avanzada tecnologa".
Los "hroes" de la organizacin fueron los ingenieros de desarrollo y tcnicos del
departamento de desarrollo de producto. Eran vistos como la garanta para el
establecimiento y mantenimiento del xito de Oticon: productos de alta calidad.
La estructura jerrquica en Oticon era profunda, y cada empleado tena descripciones de
trabajo muy estrechas. "Era necesario tener reglas rigurosas, simplemente para controlar
el crecimiento", dice uno de los empleados. "Siempre que cumplieses las reglas, no
tenas que preocuparse de perder tu trabajo". Trabajo seguro y continuidad organizativa
fueron alta prioridad para los cuatro directores tal como lo fue en el Demant-cra".
Retratos de los cuatro directores colgaban sobre la pared en la sala de reuniones al lado
de Winiam Demant y su mujer. Alfombras de terciopelo, largas cortinas, grandes
oficinas en el "pasillo directivo" de la planta superior, y grandes coches rodeaban a los 4
directores. Un empleado orgullosamente dice:
"Cuando uno de los cuatro directores apareci en la conferencia anual de aparatos
auditivos en Alemania, la gente se congreg para or sus perspectivas de futuro dentro
de la industria".
Eran considerados un grupo directivo muy moderno y dinmico.
Oticon sostuvo una discreta imagen ante el pblico. Esto fue debido en parte a la
naturaleza del producto: tener problemas auditivos no es algo que se quiera hacer
pblico- y en parte debido a la caracterstica de los chentes- muchos hospitales pblicos
e instituciones de cuidados de la salud. En Dinamarca, la venta a los hospitales pblicos
no se lleva a cabo con la ayuda campaas de publicidad masivas. En resumen, respeto,
calidad y discrecin fueron palabras significativas en Oticon.

Al continuar la compaa su expansin, cada vez fue ms urgente aumentar la capacidad

de produccin, y las actividades de la organizacin fueron gradualmente separadas. Una
nueva planta de produccin haba sido ya inaugurada en 1965 en otra parte de
Copenhague, y en 1971 an se abri otra unidad de produccin (esta vez en Thisted, una
remota parte de Dinamarca), aprovechando que se le concedan a Oticon condiciones
locales favorables. En 1974, Oticon abri una planta de produccin en Escocia como
consecuencia de un gran pedido por parte del gobierno Britnico, y en 1984 otra en
Sommerset, USA.
En 1978 Oticon estableci una unidad de investigacin en un pequeo castillo,
Erikshoini, en la parte norte de Zealand, en Dinamarca. Su propsito era una
investigacin bsica dentro del campo de prdidas de audicin, y la unidad de
investigacin fue deliberadamente aislada de preocupaciones econmicas y objetivos de
rentabilidad, en armona con el propsito de la fundacin Demant. Esto era - y es - una
caracterstica nica para una compaa de aparatos de odos: tener una unidad
independiente de investigacin.
En 1973 el equipo directivo dividi la compaa en 4 divisiones funcionales. Las dos
principales divisiones fueron Electrnica (comprendiendo unidades de produccin y el
departamento de R&D ) e Internacional (incluyendo ventas a agentes extranjeros y
sucursales). La razn para la separacin fue que cuatro centros de beneficio
independientes haran ms fcil y transparente la coordinacin, financiera y
administrativamente.
En 1979 la Divisin Electrnica se traslad desde la Divisin Internacional a la antigua
sede 'Klaedemaalet". Esta fue la separacin fisica final en la estructura organizativa,
pero tambin marc el comienzo de una incipiente separacin entre las dos divisiones.
La comunicacin entre empleados en Electrnica e Internacional fue desalentada y
relegada a la gerencia. Situados en lugares separados, gradualmente desarrollaron sus
distintas culturas, sistemas de direccin y procesos.
E1 reto de los 80
Durante los 80 la industria de aparatos auditivos experiment una revolucin
tecnolgica con la introduccin de la tecnologa digital. La nueva tecnologa hizo
posible producir aparatos de odos que fueron acoplados dentro de la oreja (IT'E), en
lugar de los tradicionales que se colgaban detrs de la oreja (BTE).
La fuerza competitiva de Oticon estaba en los aparatos de odos basados en la
tecnologa analgica y dirigidos hacia la gente anciana con una perdida auditiva
importante. Un cambio tecnolgico de analgico a digital implicara fuertes inversiones
en un nuevo equipo de produccin y el desarrollo de nuevas habilidades en ingeniera.
Pero la introduccin de la tecnologa digital en Oticon tambin influira totalmente en la
distribucin y marketing de los productos. Significara un cambio desde produccin en
masa a productos a medida, y permitira el acceso a un segmento de mercado
completamente nuevo: gente joven con una ligera prdida de audicin. Era un segmento
en crecimiento, que daban mucha importancia a la esttica y por lo tanto a aparatos IT'E
pequeos. Una audicin daada es todava contemplada como un handicap que la gente
quiere esconder.

Por varias razones Oticon eligi no invertir ms en desarrollo dentro de la tecnologa

digital. Pero los competidores lo hicieron. Durante los 80 Oticon perdi su liderazgo
mundial en el mercado frente a Starkey (americana) y Siemens (alemana). Los dos
competidores internacionales estuvieron fuertemente comprometidos en el desarrollo
del ms pequeo aparato de odo digital que pudiera acloparse a la oreja. El producto
result ser un xito.
En 1987 Oticon experiment sus peores resultados financieros. La cuenta anual mostr
un dficit de 34 millones de Coronas y se vio amenazada la supervivencia de la
compaa. Oticon tena una cuota mundial de mercado del 10% y era por entonces el
tercer mayor fabricante internacional de aparatos de odos.
En 1988 el viejo equipo directivo decidi retirarse. Haban gobernado la compaa
desde 1968 a travs de sus das gloriosos de crecimiento y expansin internacional, 20
aos.
Decidieron que era hora de que un joven y energtico presidente se hiciera cargo de la
compaa.
La creacin de una nueva base
El Sr. Lars Kolind empez como presidente de Oticon en Septiembre de 1988. Tenia 41
aos y fue elegido fuera de la industria de ayudas auditivas. Como formacin tena una
licenciatura en matemticas de la Universidad de Copenhague y tambin tena un ttulo
en administracin de empresas de la Escuela de Negocios de Copenhague. Previamente
haba sido consultor dentro del campo del anlisis de operaciones, vicepresidente en
Riso, un gran centro de investigacin dans, y vicepresidente de Radiometeer, una gran
compaa de alta tecnologa Danesa.
Lo primero que Lars Kolind hizo como presidente en Oticon, fue rechazar la oferta del
Jaguar azul XJ Sovereign del anterior presidente. Conserv su viejo Saab. Lo siguiente
que hizo fue reducir todos los gastos financieros limitando los gastos de los empleados
y directivos. Insisti en examinar personalmente en detalle todos los gastos. Cualquier
cheque emitido por la compaa necesitaba de su autorizacin. Tambin, cualquier
inversin potencial tena que ser presentada a l, incluyendo clculos sobre el retorno de
inversin esperado. Lo tercero que hizo Lars Kolind fue despedir 21 empleados. Y
finalmente, l personalmente visit las unidades de produccin y estrech la mano a
cada empleado, preguntndoles acerca de su trabajo y como les iba. En lugar de comer
en el bar de los directivos, como el antiguo equipo de directivos sola hacer, coma en el
bar de los empleados.
Lars Kolind fue un tratamiento de shock para Oticon. Su personal y franco estilo no era
el esperado por parte de un directivo en Oticon.
El Sr. Kolind tuvo una serie de reuniones de informacin en las cuales todos los
empleados fueron invitados a participar activamente haciendo preguntas; eso era algo
totalmente inaudito en Oticon, como un empleado dice:

"Nadie hizo preguntas. No estbamos acostumbrados a esta clase de comunicacin de

dos direcciones. Las reuniones informativas acostumbraban a ser aburridas y llenas de
nmeros incomprensibles"
Lars Kolind comunic a los empleados que la vieja misin de Oticon, tal como fue
formulada por William Demant: " ayudando y apoyando personas con defectos
auditivos alrededor de todo el mundo para una mejor vida ", tena que ser todava una
alta prioridad en el futuro. Asegur a los empleados que los valores tradicionales de
Oticon permaneceran intactos en el futuro. Al mismo tiempo varios empleados
recuerdan:
"Nos irrit y conmocion profundamente. Dijo: hay que parar de vender aparatos de
odos. Cada vez que nosotros entregamos un aparato de odo a un cliente, perdemos 4.5
dlares. Yo no tena ni idea de que la situacin fuera tan mala".
Los empleados fueron informados sobre la grave situacin financiera de la compaa, y
las razones de ello. La situacin financiera de la compaa haba sido considerada
tradicionalmente como un rea reservada a la direccin. Todas las cifras fueron
presentadas en detalle. Los resultados, y el fuerte nfasis en costes y recorte de gastos
provocaron como un trauma a los empleados. Los empleados recordaron los aos
iniciales con Lars Koiind como presidente "con miedo por perder el trabajo", y al
mismo tiempo con un claro conocimiento de la necesidad de restringir los gastos.
El recorte financiero en toda la compaa fue llevado a cabo durante los dos aos
siguientes, y la reduccin de gastos demostraron ayudar a la recuperacin financiera de
la empresa. En 1990 Oticon mostr un beneficio de 1.8 milllones de Coronas. Sin
embargo, no hubo significativos aumentos en las ventas.
En este periodo fueron efectuadas tres grandes decisiones con gran impacto en el futuro
de Oticon. La primera fue preparar a Oticon para ser cualificado para el certificado de
ISO 9000. La otra gran decisin fue aumentar el capital neto y mejorar la motivacin,
emitiendo acciones para empleados cada ao, hasta que los empleados poseyeran el
25% de las acciones de la compaa. El mismo Lars Kolind subscribi acciones por
valor de 17 millones de Coronas. La tercera mayor decisin fue redisear la estructura
organizativa de Oticon.
Despus de dos aos de concentracin de esfuerzos en el recorte de gastos entre los
"empleados de cuello azul" y aumentando la rentabilidad un 10% cada ao, Mr. Lars
Kolind y su equipo directivo decidi aumentar la rentabilidad mas all del 10% en los
tres aos venideros. Decidieron dedicar su atencin al aumento de la productividad de
los "empleados de cuello blanco" dentro de la central. Un buen recorte en la burocracia
no fue considerado suficiente para convertir a Oticn, fuertemente orientada a producto,
en una empresa orientada al mercado. Y la direccin de Oticon consideraba que era vital
el acercar la empresa al mercado.
La Nueva Estrategia
Cuando Lars Kolind present la Visin al equipo directivo, enfatiz una cosa: Oticon
tena que recuperar su posicin de nmero 1 en el mundo dentro de la industria de los

aparatos de odos en 1997. Argument que de los 400 millones estimados de personas
daadas auditivamente en el mundo, slo 18 misiones tienen una ayuda auditiva. Oticon
supla aproximadamente 340.000 anualmente. El potencial pareca enorme.
Lars Kolind imagin en voz alta delante de sus directores y ms tarde en Abril del 1990
delante de todos sus empleados que Oticon en el futuro contribuira a cambiar los
prejuicios pblicos sobre ayudas auditivas tal como las empresas de gafas haban hecho
5 aos atrs: convertirlas de un handicap embarazoso a una faceta personal que pueda
caracterizar un estilo e identidad propia.
Lars Kolind resumi en 5 tendencias la situacin de cambio del mercado dentro de la
industria de aparatos de odos, que tendra que afrontar Oticon en el futuro:
1) Una dura competencia internacional. Ms competencia en el mercado significa una
fuerte nfasis en el precio.
2) Un segmento de mercado cambiante: la gente joven con ligeras prdidas de audicin
era una parte creciente de la poblacin, en oposicin a la gente mayor con importantes
perdidas de audicin, los cuales eran el cliente tradicional.
3) Un crecimiento del nmero de distribuidores privados en oposicin a los hospitales
pblicos.
4) El cambio de tecnologa analgica a digital haca posible reducir considerablemente
el tamao del aparato, cambiando de esta forma el nfasis del producto de una pura
funcin de ayuda hasta la mejora de la esttica.
5) La ultima -y a lo mejor- la tendencia ms significante fue caracterizada como la sexta
oleada de Oticon. Lars Kolins defini el desarrollo de la industria en 6 oleadas, y
puntualiz que mientras todos los competidores estaban esforzndose por ejecutar la
quinta oleada, Oticon debera mirar ms lejos para dirigir la sexta oleada en el futuro.
1. Importacin de ayudas auditivas para la venta al por menor en Dinamarca.
2. Extensin de la venta al por menor a otros pases Escandinavos.
3. Produccin propia y construccin de una red de agentes por todo el mundo.
4. Gran escala de produccin e instalacin de sucursales en los principales
mercados.
5. De negocio en masa (BTE) a negocio de unidad a medida (ITE), de un
producto de hospital a un producto de consumo.
6. De ser una compaa de produccin con un buen servicio a convertirse en un
negocio de servicio con un producto fsico.
Esta sexta oleada implic un cambio mental del entendimiento de Oticon de sus
competencias fundamentales. El objetivo fue recobrar el liderazgo mundial del mercado
y volver a ser una empresa internacional exitosa dentro de la industria de cuidado del
odo, en oposicin a la industria de ayudas auditivas. "Cuidado" significando ms que
un simple producto fisico, una serie de servicios rodeando el producto.
Habiendo presentado estas cinco tendencias en la industria, Lars Kolind concluy, que
Oticon tena que concentrar sus esfuerzos creando y mejorando las relaciones con los

clientes. Oticon deba enfatizar la calidad y la variedad de los servicios al cliente, y no

embarcarse en guerras de precios.
El CEO y el equipo directivo se pusieron de acuerdo en la futura estrategia de negocio
de Oticon: "desarrollar una estrecha relacin con los distribuidores ms profesionales
del mundo". Para crear y mantener buenas relaciones con los distribuidores
internacionales de ayuda auditiva, Oticon presentara sugerencias y soluciones a los
distribuidores sobre como hacer su trabajo mejor adaptando y vendiendo aparatos de
audicin al cliente final: las personas daadas auditivamente. Los distribuidores eran
tradicionalmente contemplados como el cliente final en la red de distribucin de Oticon
y la relacin se lintaba a los aspectos tcnicos. La idea de ayudar a los distribuidores
ofreciendo consejo mas all de las tecnicidades del producto, presentaba un nuevo
camino de hacer negocio para Oticon. Uno de los directores de Oticon comenta:
"Esta fue la primera vez que la palabra "estrategia de negocio" fue utilizada de una
manera deliberada en Oticon"
El equipo directivo concluy que el tradicional recorte de gastos y una ajustada
burocracia no era la solucin para la futura supervivencia de Oticon. Acordaron que
Oticon necesitaba cambiar a fondo su forma de organizarse.
Este cambio de orientacin al producto a orientacin al mercado implic que Oticon
cambiara su propia percepcin y se convirtiera en "una organizacin de servicio con un
producto fisico", como Lars Kolind lo expres. Este cambio tena que ser reflejado en
las metas de Oticon y valores de la organizacin, afectando a la economa de la
compaia, las tareas, y a los empleados.
En los aspectos econmicos se concentraron en: beneficios, eficiencia y lquido
disponible. Oticon tena que sobrevivir financieramente como una compaa
independiente en la presente fase de crisis dentro de la industria, y crear suficiente
sobrante para continuar innovando y desarrollando. En cuanto a las tareas, haba que
centrarse en la venta de ayudas auditivas, pero con un mucho ms nfasis en los
servicios que rodeaban la venta de ayuda auditiva. Los empleados tenan que ser la
dimensin central del cambio en el proyecto de reorganizacin de Oticon. Oticon tena
que concentrarse en descubrir y utilizar los muchos talentos que haba entre sus
empleados para mejorar la innovacin organizativa y el desarrollo personal. "El trabajo
rutinario est llegando a ser lo mnimo de lo que estamos haciendo", "no necesitamos
trabajadores rutinarios, necesitamos gente con iniciativa e ideas".
El 17 de Abril de 1990, el presidente present la visin a todos los empleados. La
implantacin fsica de esta visin, el establecimiento de la organizacin en red no tuvo
lugar hasta Agosto de 1991.
Diseo de la red Oticon
Cinco principales reas organizativas eran consideradas como impedimentos a la
eficiencia e innovacin entre los empleados en la central de Oticon:
1) la descripcin de trabajo,
2) la estructura organizativa jerrquica,

3) el concepto de oficina,
4) el lento e ineficiente flujo de informacin,
5) la falta de una identidad corporativa.
Estas reas fueron consideradas barreras mentales y fisicas para una innovacin
organizativa. Correspondiendo a las cinco barreras, cinco conceptos concretos formaron
el contenido de la visin:
1) Una nueva filosofia organizativa, o un sistema de valores, enfatizando flexibilidad,
diversidad, y responsabilidad.
2) Multi-trabajo: cada empleado ocupando ms de un trabajo.
3) Estructura matricial y de proyectos: implementacin de grupos de trabajo, eliminando
diferencias jerrquicas.
4) Oficinas abiertas y mviles
5) Oficina electrnica sin papel
La visin no estaba completamente elaborada en ningn punto. Ms bien la visin
contena guas generales, que definan la direccin y las metas organizativas a las que la
estructuras de Oticon estaba apuntando. En la practica "la visin spaghetti" comprendi
un simultneo cambio en el diseo del trabajo, tecnologa de informacin y estructura
organizativa y fisica hacia una estructura de red. Un mayor detalle de diseo de la
organizacin fue omitido para ser desarrollado por los directores y los empleados de
Oticon de forma gradual.
1) La filosofa detrs de la nueva estructura organizativa estuvo basada en la fuerte
creencia del presidente en la comunicacin informal y dilogo personal como la clave
para innovaciones organizativas y efectividad. La comunicacin vino a ser la primera
piedra base para estar mejor informados y tener procesos de toma de decisin ms
rpidos. "Nosotros creemos que la comunicacin oral es mucho ms efectiva que
escribir memos entre nosotros", dijo el presidente. La misin fundamental para Oticon
fue construir y mantener una organizacin intensiva en conocimiento, con nfasis en
compartir el conocimiento internamente cruzando fronteras profesionales y
externamente con organizaciones relacionadas.
En el intento de crear una identidad corporativa fuerte y coherente, el presidente
formul un conjunto de valores compartidos, que miembros de la organizacin deberan
adoptar en el futuro. Esto valores compartidos fueron definidos como "promocin de la
diversidad, responsabifidad personal, y respeto mutuo". La presentacin de "ideas
locas" tena que ser alentada entre todos los empleados, y el aforismo oficial de Oticon
fue formulado: "Cogitate Incognita", "Piensa lo impensable".
Se supona que cada director y empleado deba ser perfectamente capaz de dirigir sus
tareas sin tener un superior que controlara sus esfuerzos. "El control y las reglas no son
necesarias si todos estarnos de acuerdo en nuestra meta y valores organizativos", dijo el
presidente, "creemos en la libertad bajo responsabilidad".

Un empleado tena que tener un horario casi totalmente flexible, y quedarse en casa
trabajando, si l lo consideraba apropiado. La idea del control en Oticon tena que ser
ejecutada como no control. "El empleado responsable conoce sus obligaciones hacia el
proyecto en el cual est trabajando y hacia sus colegas, no necesita ser controlado", dijo
el presidente.
2) El concepto de Multi-trabajo fue introducido. Todos los empleados deban tener ms
de un trabajo, y el segundo trabajo tena que estar fuera de su normal rea de
especializacin. Por ejemplo, un ingeniero de desarrollo se comprometi l mismo en
tareas de Marketing, una secretaria de contabilidad se comprometi en tareas del rea de
ventas. Por propia iniciativa y compromiso, fue posible participar en varios tipos de
tareas o cambiar de trabajo en Oticon completamente, si uno tena el deseo de hacerlo.
3) Todas las tareas tenan que estar organizadas alrededor de un equipo de proyecto
multidisciplinar, donde los ingenieros de desarrollo de producto tendran que cooperar
con finanzas, Marketing y personal de ventas resolviendo problemas. La anterior
distincin entre reas de trabajo especializadas tuvo que ser demolida. Tuvo que ser
legitimado el interferir con colegas de otras reas de especializacin, y sugerir nuevas
soluciones a viejos problemas. Trabajando en equipos multidisciplinarios ampliara la
generacin de nuevas ideas.
El equipo de proyecto fue presentado como una unidad de negocio separada, que podra
convertirse en un centro de beneficios independiente. Cada equipo de proyecto tena que
organizarse a s mismo y deba tener responsabilidad sobre sus propios presupuestos,
recursos y calendarios.
La anterior estructura jerrquica tena que ser demolida e introducirse una estructura
organizativa llana. Nadie tena que tener ttulos en sus cartas de negocio. Directores y
empleados tendran un nivel de responsabilidad similar en la empresa. Y aparte de los 7
directores ms altos en el equipo de direccin (uno por cada rea funcional), slo los
directores de proyecto tendran un ttulo de direccin. Sera posible para todos los
empleados convertirse en un director de proyecto, cualquiera podra conseguirlo si tena
el deseo y la energa de convertirse en un director de proyecto. El ttulo de director de
proyecto no era un estado permanente, tena que ser recobrado de nuevo una vez que el
proyecto fuera completado. Cada individuo tena que justificar, demostrar y convencer
sobre su capacidad, competencia y energa para poder ser director de proyecto. Esto
contrastaba agudamente con la antigua forma de promocin a partir de la antigedad.
4) Para que los directores y empleados pudieran comunicarse cruzando antiguas
barreras profesionales y funcionales, Lars Kolind introdujo la idea de una nueva oficina
sin paredes. Trabajando en un entorno de oficina abierta mejorara la comunicacin,
haciendo de hecho imposible el no comunicarse y facilitando el localizar y acceder a la
gente. En lugar de luchar contra agendas, sera posible ir directa e imnediatamente a la
persona, quien podra ayudar a solucionar un problema.
La oficina abierta tambin reforzara la idea de una estructura jerrquica llana.
Directores y empleados de todas clases tendran que estar sentados unos cerca de otros,
teniendo exactamente el mismo equipamiento de oficina a su disponibilidad. Grandes
oficinas con cortinas de terciopelo y gruesas alfombras para los ms altos directivos se
convirtieron en un artefacto del pasado.

Como parte del plan de oficina abierta se prohibieron los termos. El caf y el t se
ofreceran en unas reas centrales situadas en el edificio de oficinas. De esta forma,
directores y empleados tenan que trasladarse a las reas de caf aumentando la
probabilidad de las reuniones informales.
La mayora de los empleados trabajaran en diferentes equipos de proyectos
multidisciplinar al mismo tiempo, y a menudo cambiaran de un equipo de proyecto a
otro. Para permitir que directores y empleados pudieran sentarse cerca de sus
colaboradores inmediatos, se introdujo la oficina mvil. Ningn director ni empleado
tendra su mesa privada. Cada uno fue equipado con un cajn con ruedas, facilitando el
moverse por la organizacin, y por este medio sentarse cerca de sus colaboradores ms
inmediatos.
5) La respuesta de Oticon a como recoger, compartir y acumular informacin fue la
oficina electrnica. Las 130 estaciones de trabajo fueron enlazadas conjuntamente. La
movilidad fsica fue complementada con la implantacin de un avanzado sistema de
informacin electrnico. No deberan haber papeles (o muy pocos) por encima de la
mesa que tuvieran que ser trasladados cuando un gerente o empleado se moviera a otra
mesa. Todos los papeles deberan ser almacenados y compartidos electrnicamente. El
intercwnbio de ideas e informacin podra fluir rpidamente por toda la organizacin
va la comunicacin informar y la red electrnica, permitiendo que los gerentes y
empleados estuvieran al tanto de todos los problemas.
La intencin era eliminar el lento proceso de intercambiar informacin mediante papel,
y reemplazarlo por transmisin electrnica o comunicacin oral. De esta forma el
proceso de intercambio de informacin sera directo y breve. El objetivo era acelerar los
procesos de toma de decisiones y reducir el tiempo invertido en papeleo. La idea
consista en reducir la cantidad de papeleo en la organizacin en un 90% en los 3 aos
siguientes.
La razn para este paso fue que el papeleo demostr consumir mucho tiempo. Oticon
hizo un anlisis mostrando que un ingeniero de desarrollo gastaba dos terceras partes de
su tiempo en papeleo: escribiendo memos, facturas, resmenes de reuniones, ete.
"Reduciendo ese tiempo en un 50% la organizacin doblar su capacidad de desarrollo",
dijo el presidente. Otro anlisis mostr que la informacin "oficial", documentos legales
y especificaciones constitua slo una pequena parte de la circulacin del correo interno.
La mayor parte del correo eran memos, cartas sobre reuniones informales, "correo
basura" o alguien en busca de la propiedad perdida. Esta clase de intercambio de
infonnacin informal ocupaba mucho tiempo de los empleados. Oticon quiso un sistema
de informacin (IS), que pudiera manejar la comunicacin informal de la organizacin
de forma eficiente. Segn el director de proyecto responsable de implementar el sistema
de informacin, ste tena que cumplir cuatro criterios:
El primer criterio para el sistema de informacin en Oticon fue: fcil acceso y
comunicacin. Facilidad de uso y hacer que el entorno replicara lo mejor posible una
situacin de trabajo ordinaria fueron prioridad alta. Deba ser fcil enviar, recibir y
revisar documentos.

10

El segundo criterio fue la acumulacin de informacin. La limitacin del espacio fsico

disponible para la acumulacin de papel al cajn con ruedas tena que ser compensado
por la capacidad de almacn del sistema de informacin. La capacidad de almacenar
alrededor de dos nmillones de pginas fue estimado suficiente para almacenar cinco
aos de documentos en Oticon
El tercer criterio fue simplicidad de movimiento. Como los trabajos cambiaran y los
empleados tendran la necesidad de moverse a otra rea de la organizacin, querran
preservar toda su informacin. La idea de la movilidad fsica conllev la necesidad de la
movilidad de la informacin. Tpicamente, moverse de un lugar a otro significa el
amontonamiento de papeles e informacin desorganizada, los cuales tienen que ser
ordenados. En Oticon se pens en una rpida manera de movimiento de documentos en
el sistema de informacin. Los datos de los empleados en Oticon tenan que ser
accedidos fcilmente, independientemente de donde estuvieran fsicamente los
empleados.
El cuarto criterio fue la capacidad del sistema de informacin de manejar la
informacin. En Oticon todo el correo tena que ser recogido en una sala cada maana y
escaneado dentro de la red de informacin. En lugar de recibir cartas, el correo sera
accesible a los empleados a travs del sistema de informacin. El sistema debera de ser
diseado para manejar imgenes (faxes, cartas, dibujos, etc..) de la misma manera que
los documentos ordinarios.
En resumer, la radicalidad del proyecto no fueron los cinco elementos separados. La
idea radical fue que los cinco elementos tenan que ser integrados en un simultneo y
completo proceso de cambio, en la organizacin tradicional y jerrquica de Oticon. Las
cinco dimensiones de la visin tenan que reforzarse mutuamente en el intento de
Oticon para crear una organizacin de red. El aislamiento potencia] del individuo como
consecuencia del sistema de informacin fue compensado por las oficinas abiertas y el
incentivo de la comunicacin personal. Tener oficinas abiertas, en las cuales cada
director y empleado tiene exactamente las mismas condiciones de trabajo, retuerza la
idea de una organizacin llana donde los directores y empleados contribuyen
igualmente en un trabajo de equipo. Y la idea del multi-trabajo retuerza el concepto de
equipos de proyectos interdisciplinarios. Y as sucesivamente.
Las pginas precedentes muestran la visin de Oticon y la forma de implantarla. Se
presenta en trminos muy generales y casi en el mismo detalle en que los directores y
empleados fueron informados sobre la nueva organizacin de red antes de Agosto de
1991, cuando el proceso de implantacin fsica comenz. Oticon traslad todos los
empleados de la sede central a las nuevas localizaciones en Strandvejen: desarrollo de
productos, marketing, finanzas, contabilidad y administracin.

11