PCP Resumo PP

Planejamento e
Controle da Produo
Disciplina 104627
Resumo PP
Planejamento e
Controle da Produo
Administrar os recursos produtivos da empresa
para que seja capaz de atender as necessidades
do mercado.
Administrando a quantidade e a qualidade da
matria-prima, mo de obra, e de todos os outros
recursos necessrios produo de bens ou servios.
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Planejamento e Controle da Produo
Planejamento e
Controle da Produo
Definies
rea funcional ou processo de negcio
responsvel por planejar e controlar todas as
atividades produtivas da empresa, visando tirar
o melhor proveito possvel em termos de
eficincia e eficcia (Chiavenato); e
Conjunto de atividades executadas que buscam
adequar a capacidade de produo de bens ou
servios da empresa, s necessidades expressas
pelo mercado (Slack e Chambers).
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Interao
PCP / Modelo de Negcios
Modelo de
Negcios
da Empresa
Estratgia
das Operaes
Retorno
Investimento
Mercado
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Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Objetivos de Desempenho
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Escala da Produo
A escala de uma operao causa grande impacto
na sua organizao/planejamento;
A produo de milhares de produtos ou atender a
milhares de clientes bastante diferente da produo
o servio a apenas alguns.
A produo de produtos ou servios em grande escala
tem a automao e a diminuio de sua diversidade
como principais caractersticas.
Por outro lado operaes de baixo volume
normalmente exigem processos mais flexveis,
customizados e de baixa escala.
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Matriz Produto-Processo
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Volume-Customizao
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Eficcia dos Sistemas Produtivos

Sistemas de Produo
Demanda
Contnuos/Em Massa
Repetitivo em Lotes
Sob Encomenda
Grande Volume
Baixa Variedade
Eficaz
Custos Variveis Altos
Mdio Volume
Mdia Variedade
Custos Fixos/Estoques
Altos
Eficaz
Pequeno Volume
Grande Variedade
Custos Fixos/Estoques Custos Fixos/Estoques

Altos
Altos
Eficaz
Prioridades
As empresas de sucesso sabem o que mais
importa para seus clientes-alvo:
Tempo, custo ou qualidade.
Se o tempo mais importante, tenta-se prever a demanda
e produzir o produto antes dos pedidos dos clientes
Se o custo a prioridade, maximiza-se as economias de
escala - possivelmente atravs de ciclos de produo ou de
nvel de terceirizao
Se a nfase na qualidade usar e exigir materiais e
equipamentos mais caros para fazer o produto, buscando
um segmento e uma diferenciao da concorrncia.
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Gesto do Processo
Embora os processos de produo variem de
muitas maneiras, eles possuem trs grandes
caractersticas em comum, que se aplicam a um
amplo espectro de operaes:
Inventrio,
Materiais, e
Recursos
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Inventrio
Inclui no apenas o estoque de produtos
acabados (produtos prontos), mas tambm inclui
trabalhos, produtos ou servios que esto em
andamento ou parcialmente completos
(conhecidos como trabalho em andamento, ou
WIP Work in Progress).
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Materiais e Recursos
Materiais: So todos os itens necessrios para
fazer um produto ou prestar um servio; e
Recursos: O equipamento, sistemas de
informao e as pessoas em uma operao
necessrios produo de um produto ou a
prestao de um servio.
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Objetivos das Operaes

Supondo-se que o modelo de negcio, a
estratgia de operaes, a gesto eficaz
inventrio, materiais e recursos esto
devidamente alinhados, no nvel da produo h
dois grandes objetivos a serem alcanados:
Eficincia, e
Gesto do Risco
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Aes
Padronizar o processo e mape-lo.
Antes de tentar modificar qualquer processo,
padronize todas as operaes dentro dele e faa o
mapa deste processo.
Um processo padronizado o primeiro passo do processo
de gesto.
No fique preso a fazer perfeito na primeira vez. Mesmo
um desenho de processo inicial pode ajudar a detectar
pontos de gargalo neste processo (teoria das restries),
que poder com o tempo ser aperfeioado.
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Mapeamento do Processo
Linha conexo de Fluxo mostra o sentido do fluxo,
Incio e Trmino do processo,
Decisor Indica um questionamento ou uma diviso no

processo (sim/no, atende/no atende, igual/diferente ),
Espera Perodo de espera que faz parte do processo,
Ponto de inspeo,
Apenas para complicar, algumas pessoas vo usar este crculo para indicar uma
operao e um quadrado para indicar uma inspeo. por isso que importante
incluir sempre o significado de cada smbolo no mapa do processo.
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Conector Conectar pontos do mapa.

Use nmeros para conectar as pginas e letras maisculas para conectar pontos dentro da mesma pgina;
prima;
Armazenamento Normalmente indica armazenamento de matria-
Extrao Normalmente indica armazenamento de produtos acabados;

OU Indica uma diviso no fluxo. importante indicar o critrio em
cada linha divergente;
Juno Indica um ponto de convergncia para um ou mais fluxos;
Atividade ou Tarefa Indica uma atividade de produo.
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Processo Produo Sandwich Padro
Processo Produo Sandwich Customizado - Antigo

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Processo Produo Sandwich - Novo
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Os mapas do processo so diagrama de fluxo
detalhado do processo que utilizam smbolos
codificados por cores vo desde o mapa de mais
alto nvel (SIPOC Suppliers-Inputs-ProcessOutputs-Customers), at os mais detalhados que
apresentam os pontos de retrabalho.
A finalidade a de representar visualmente o
processo. Ele uma valiosa ferramente de
verificao e de aprendizagem sobre o fluxo real.
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Ao desenhar o Mapa do Processo procure por:
Oportunidades de automao,
Manuseamento de materiais,
Duplicao,
Redundncia,
Pontos de Deciso,
Atrasos,
Retrabalho (Loops), e
Pontos de valor agregado X valor no agregado.
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Os pontos anteriormente citados representam uma oportunidade
para a eliminao de resduos;
Procure sempre primeiro pela eliminao dos desperdcios, caso
no seja possvel, para para aes de sua reduo Ao longo de todo
o mapa do processo, procure os 7 desperdcios bsicos;
Tome cuidado ao considerar a "automao".
As pessoas so adaptveis e muito mais flexvel. A automao fixa,
constante e muitas vezes difcil de reparar e manter. A deciso para
automatizar, ou no, deve ser cuidadosamente analisada.
O mapa do processo considerado um documento vivo, a sua

atualizao e analise deve ser feita continuamente.
Quanto mais detalhes ele conter melhor ser a compreenso do
verdadeiro processo e as oportunidades de melhoria.
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Os Sete Desperdcios
Superproduo,
Defeitos (Rejeio , Reparo , Retrabalho),
Transporte;
Tempo de Espera,
Inventrio;
Movimento; e
Processamento.
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Os Sete Desperdcios
Superproduo
Consiste em produzir mais unidades do que as
necessidades do cliente ou do que ele est disposto a
pagar.
Isto pode ocorrer em funo do tempo de set-up, por
causa de prazos muito longos, e pelas dificuldades no
incio da produo.
Isso geralmente feito para cobrir um problema
subjacente. Este tipo de desperdcio o mais crticos
para se controlar uma vez que envolve os seis outros
desperdcios. Ele o mais importante dos 7 existentes.
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Os Sete Desperdcios
Defeitos ( Rejeio , Reparo , Retrabalho )
Partes ou unidades que no atendem a especificao do
cliente.
Defeitos sempre exigem algum grau de ateno adicional
para o seu rastreamento, tratamento, reformulao, ou reparo.
Essas aes por conseguinte, podem resultar em mais
desperdcios.
Lembre-se de considerar toda desorganizao e atrasos que
poderiam ter sido associado com os desperdcios ou
retrabalho.
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Os Sete Desperdcios
Transporte
A movimentao manual de material para rea de
produo um exemplo.
Tente minimizar o transporte das unidades e o
nmero de pessoas envolvidas na movimentao do
material.
O transporte de material deve ser avaliado olhando
para a planta e disposio (layout) da rea de
produo.
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Os Sete Desperdcios
Espera
Consiste no tempo de inatividade espera de peas,
componentes, matrias-primas,
Aprovaes de fornecimento e movimentao;
Operao anterior a clula de produo;
Uma mquina e seus operadores poderiam estar esperando
para execuo do trabalho, porque o trabalho atual
(anterior) est sendo objeto de uma superproduo.
Tanto pode se tratar de equipamento como pessoas.
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Os Sete Desperdcios
Inventrio
Peas em produo, que o cliente ainda no adquiriu para compensar o
lead Time;
Estoque regulador utilizado para compensar a variao na demanda e
produo;
Excesso de estoque imobilizando capital que poder vir a ser perdido,
Esta uma mtrica fundamental para a melhoria do capital de giro;
Nem todos os inventrios so "ruins". Um tamanho adequado ou plano
para cada unidade ir ditar as quantidades apropriadas de inventrio em
cada fase de um fluxo de valor (Kanban);
Alm disso, os nveis mximos e mnimos do Kanban devem ser
dinmico e ajustados conforme as condies. Deve-se ser capaz de olhar
para a frente, identificar os potenciais outliers (pontos fora da curva) e
usar desempenho histrico.
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Os Sete Desperdcios
Movimento
O excesso de movimento para ajustar a mquina, enquadrar uma casa, fazer
uma reserva, que poderia ser feito atravs de uma reorganizao de
layout , ferramentas e pessoal .
O movimento pode causar fadiga desnecessria e danos a longo prazo.
Ergonomia adequada deve ser aplicada ao fazer o ajuste para estudos de
movimento .
Ter sempre as ferramentas necessrias, materiais, e documentos na estao
de trabalho do operador.
Quanto menos um item for necessria, o mais longe que deveria estar.
Um termo comumente usado POU - ponto de utilizao. Use shadowboards e
outras ideias para manter os itens necessrios mais frequentes no ponto de operador.
Isso se aplica aos trabalhos de escritrio, operadores de mquinas,

supervisores, e em casa.
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ShadowBoard
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Os Sete Desperdcios
Processamento
Diferentemente do desperdcio do excesso de
produo, o desperdcio de transformao inclui
resduos, o excesso de polimento de peas, a triagem
peas que no precisa ser feita, peas de aquecimento
mais tempo ou maior que o necessrio, a lavagem
excessiva, a papelada redundante, a coleta de dados
excessiva, peas de secagem mais do que o
necessrio, e o excesso de tinta.
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Os Sete Desperdcios
Processamento
Outra oportunidade comum em fbricas de
ferramentas est a reduzir a produo de uma pea a
partir de mltiplas mquinas para menos ou uma
mquina, como a colocao de dois componentes ao
mesmo tempo, ou redesenhar ferramentas para criar
estampagem mais complexa em um ciclo.
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Os Sete Desperdcios
Processamento
Sobreaquecimento pontuais, iluminao excessiva,
uso excessivo de ar-condicionado, consumo de
energia eltrica excessiva so todas as formas
indiretas de mais processamento.
Controle por infravermelho uma tcnica de manuteno
preditiva que pode identificar os pontos quentes para
reduzir o uso de eletricidade evitar uma falha no planejada
e despesas associadas.
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Os Sete Desperdcios
Processamento
Os esforos anteriormente citados tambm reduzem o
impacto de uma organizao sobre o meio ambiente e
deve ser anotado para beneficiar programas como o ISO14001.
A falta de sistemas integrados, falta de planilhas criativas
e inovadoras, formatao condicional, validao,
filtragem, podem levar a um excesso de processamento
para entrada de dados ou outros trabalhos de escritrio.
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O Oitavo Desperdcio
Subutilizao de Pessoal
A empresa pode obter o mximo de seu pessoal quando
permite que ele utilize de todo o seu potencial. O uso
indevido ou subutilizao ou de recursos humanos pode
mesmo conduzir a muitos dos outros desperdcios, como a
m concepo do layout e padro de trabalho ineficaz;
Todos podem contribuir e encontrar essas contribuies mais
valiosas um desafio. Alguns so bvios desde o ttulo do
trabalho, que pode refletir a sua experincia geral
(explicita), mas eles podem ter outras experincias ou
pontos fortes para oferecer (tcitas).
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O Oitavo Desperdcio
Subutilizao de Pessoal
Lderes e gestores precisam fazer as perguntas certas e aprender a ouvir, se
esforando continuamente para obter o emprego mai eficaz e eficiente de cada
pessoa, ao mesmo tempo maximizar a satisfao do empregado.
As empresas devem manter os funcionrios motivados mostrar interesse em
suas ideias. Criar mtodos para promover inovaes e promover uma cultura de
autonomia. Garantir que as pessoas estejam na posio correta e ter a chance de
contribuir.
Reunies, apresentaes, teleconferncias so reas de alto risco de
desperdcio. Tentando mant-los curtos, com apenas as pessoas certas, e evitar
a "falta de comunicao" . Esse um equilbrio delicado e quase impossvel
para aperfeioar de uma vez s.
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Laos de Retrabalho
Laos (Loops) de Retrabalho so onde defeitos e
desperdcio de tempo esto ocorrendo. A equipe deve
se concentrar em impedi-los, reduzindo sua gravidade,
e no mnimo detect-los se eles no poderem ser
eliminados.
Alguns processos de produto podem realmente ir
atravs do caminho do retrabalho, vrias vezes (loop),
e apesar de todos os esforos, o mapa no ilustr-lo, a
menos que especialmente notado e discutido.
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Laos de Retrabalho
A figura abaixo mostra dois laos de retrabalho. Os laos de
retrabalho tm gravidade varivel. O mapa de processo no
mostra o valor ou custo de peas sucateadas ou a quantidade
ou custo de peas retrabalhadas. Use os clculos de
rendimento para obter esses dados.
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Laos de Retrabalho
Muitas vezes, utiliza-se a tcnica conhecida
como Rendimento global do processo (Rolled
Throughput Yield RTY), para ajudar a
quantificar o refugo e o retrabalho.
Quando um tipo de processamento posterior
mais caro ou de maior risco para o cliente (tal
como uma entrega retardada), este processo deve
ser considerado como chave para seu tratamento.
http://www.six-sigma-material.com/Rolled-Throughput-Yield.html
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Rendimento do Processo
O rendimento do processo (Throughput Yield - TPY) o
nmero de peas aceitveis ao final do processo, excluindo
aquelas retrabalhadas e refugadas, divididas pelo nmero de
peas iniciais ao processo;
TPY usado para medir apenas para um nico processo.
s vezes tem se apenas a matria prima disponvel no incio
do processo, por isso pode ser necessrio converter a
matria-prima para o nmero de peas esperadas ao final, ou
usar uma unidade de peso no incio e peso no final para
calcular o rendimento final.
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Clculo (supondo que todos retrabalho s tem um tempo para corrigir ) :
Processo 1 TPY : 40 das 50 peas que entraram no processo 1
passaram pelo processo 1 corretamente na primeira vez,
portanto Processo 1 TPY = 40/50 = 80,0 %
Processo 2 TPY : 34 das 46 peas que entraram no processo 2
passaram pelo processo 2 corretamente na primeira vez,
portanto Processo 2 TPY = 34/46 = 73,9 %
Processo 3 TPY : 37 das 46 peas que entraram Processo 3 passaram
pelo processo 3 corretamente na primeira vez,
portanto processo de 3 TPY = 37/46 = 80,4%.
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Rendimento Global do
Processo
O rendimento global do processo (TPY) a probabilidade de todo o
processo de produo ter zero defeitos . Esta mtrica cada vez mais
relevante quando um processo tem um retrabalho excessivo.
Uma vez que este retrabalho envolve muitas das condies que compem
os 7 desperdcios e contm a oportunidade da fbrica oculta, ele tornase relevante para orientar a equipe na direo certa.
RTY o produto da taxa de transferncia de rendimento de cada processo
Quando um tipo de processamento posterior mais caro ou de maior
risco para o cliente (tal como uma entrega retardada), este processo deve
ser considerado como chave para seu tratamento.
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Processo
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Processo
RTY = TPY Processo1 * TPY Processo2 * TPY Processo 3
RTY = 0,800 * 0,739 * 0,804
RTY = 0,475 = 47,5 %
H 47,5 % de produo de defeito zero em todo o processo .
RTY e outras mtricas de rendimento podem servir pontuao
como linha de base e pontuaes finais para projetos Seis
Sigma (fase de controle) .
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Aes
Usar eficazmente recursos.
A chave para utilizar os recursos de forma eficaz
encontrar os gargalos da produo.
O gargalo o recurso que limita a capacidade de um
processo, e pode ser surpreendentemente difcil de
encontr-lo .
No necessariamente a mquina ou a pessoa mais
dispendiosas emprega no processo produtivo; pode
ser simplesmente a operao que a mais lenta ou
que limite, em toda a cadeia, o processo produtivo.
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Teoria das Restries

A Teoria das Restries uma metodologia para
identificar o fator (ou seja, a restrio ) limitante
mais importante que se coloca no caminho de
alcanar um determinado objetivo e , em
seguida, sistematicamente melhorar essa
restrio at que ela j no seja o fator
limitante .
Na fabricao (produo) , a restrio muitas
vezes referida como um gargalo (bottleneck).
Fonte: http://www.leanproduction.com/theory-of-constraints.html
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Teoria das Restries

Baseia-se no princpio de que todos os sistemas
complexos, incluindo os processos de produo,
so compostos por vrias atividades
interligadas, onde uma delas acaba se tornando
uma restrio sobre todo o sistema (ou seja, a
atividade restrio o "elo mais fraco da cadeia
de produo" ) .
Todo processo tem uma restrio (gargalo). Focar
os esforos em identificar e elimin-lo o caminho
mais curto para o aumento da produtividade.
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PERT/CPM
O PERT/CPM utilizado quando o produto a ser fabricado
possui tempos operacionais altos, como semanas ou at meses,
como no caso da indstria da construo civil.
O PCP realizado atravs do conceito de rede, aplicando-se a
tcnica de PERT/CPM, que permite identificar o chamado
caminho crtico, que deve ser acompanhado no detalhe para
10
17
evitar atrasos
C
10
0
0
A
10
17
D
5
B
6
6
9
E
9
F
5
15
18
22
22
G
4
Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica - Dalvio Ferrari Tubino
PERT/CPM
Os termos PERT e CPM so os acrnimos de:
Program Evaluation and Review Technique (PERT); e
Critical Path Method (CPM).
PERT/CPM
Fundamentos
A fundamentao terica do PERT/CPM a
Teoria dos Grafos;
Para se fazer uma rede (grafo) PERT/CPM, as
principais informaes iniciais devem ser
levantadas:
Atividades;
Durao estimada de cada atividade; e
Dependncias entre as atividades.
Caminho Crtico e
Folgas
O levantamento dessas informaes permitiro a
determinao:
Caminho crtico
Representa a sequncia de atividades que no podem ter um
aumento na sua durao sem que o resultado final do projeto
sofra um aumento correspondente ( ATRASO).
Folgas
Representa o tempo pelo qual se pode atrasar o incio da
atividade sem se alterar o prazo final do projeto.
Conceitos Bsico
Caminho crtico,
Folgas,
Tempo crtico,
Atividade crtica,
Atividade Paralela,
Atividade Fictcia,
Data mais cedo, e
Data mais tarde.
WBS (EAP)
No gerenciamento de um projeto uma das
principais ferramenta utilizadas o WBS (Work
Breakdown Structure), traduzido para o
portugus como Estrutura Analtica do Projeto
(EAP).
O mais correto seria Estrutura Detalhada das
Atividades
WBS (EAP)
O WBS um processo analtico que consiste na
subdiviso das entregas e do trabalho (resultados
tangveis ao seus interessados) do projeto em
componentes menores e mais facilmente
gerenciveis (ATIVIDADES).
uma estrutura hierrquica na forma de uma
rvore, orientada s entrega (DELIVERABLES),
que precisam ser executadas para que um
determinado projeto possa alcanar seu objetivo
Atender as necessidades dos interessados
( STAKEHOLDERS).
Atividades WBS (EAP)
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
o nvel mais baixo da EAP que possui como
componentes:
Durao,
Critrios de aceitao, e
Atividades
Atividades
So os trabalhos que sero executados de
tamanhos gerenciveis, realizados para produzir
uma entrega (WP).
O detalhamento deve ir at o ponto em que no
seja mais possvel determinar:
Resultado esperado;
Responsvel,
Estimativa de tempo,
Recursos; e
Custo.
Determinao do
PERT/CPM
Definir as atividades: Identificar o que deve
ser executado para completar um pacote de
trabalho;
Sequenciar as atividades: Identificar a
sequncia, (linearidades e paralelismos), e
documentar as relaes de dependncia entre
as atividades.
Determinao do
PERT/CPM
Estimar os recursos necessrios a execuo
das atividades;
Estimar as duraes das atividades:
quantidade de perodos de trabalho que sero
necessrios para completar cada atividade;
Designar o responsvel e consolidar o custo.
Determinao do
PERT/CPM
O Pert/CPM deve responder as seguintes
perguntas:
Qual o tempo necessrio para executar a rede?
Quando dever iniciar ou terminar uma
atividade?
Isso deve-se por haver atividades e,
consequentemente, caminhos com duraes
diferentes;
Qual o conjunto de atividades que no pode

atrasar (Caminho Crtico)?
Diagrama do PERT/CPM
D
S
ES
EF
LS
LF
Durao da atividade;
Folga (Slack);
Incio mais cedo;
Trmino mais cedo;
Incio mais tarde; e
Trmino mais tarde.
ES
EF
LS
LF
Exemplo
Tabela de atividades
Ativid
ade
Descri
o
Atividade
Antecessora
Dura
o
3ut
3ut
2ut
3ut
B,C
3ut
7ut
D,F
6ut
2ut
Exemplo - Montagem
Atividade D
Atividade B
Atividade G
Atividade E
Inc
Atividade A
Fim
Atividade F
Atividade C
Atividade H
Incio
3
3
Atividade D
Atividade B
0
Inc
6
Atividade G
Atividade E
Atividade A
Fim
7
2
Atividade C
Atividade F
2
Atividade H
Caminhos
3
3
Atividade D
Atividade B
Atividade G
0 3
Inc
Atividade E
Atividade A
Fim
7
2
Atividade C
Atividade F
2
Atividade H
ABDG = 15
ABE = 9
ACE = 8
ACFG = 18
ACH = 7
CAMINHOS
O tempo em cada caminho a soma dos tempos
necessrios a cada atividade;
O caminho crtico aquele com o maior
comprimento (durao);
As atividades no caminho crtico so aquelas
que se atrasarem, atrasam a execuo como um
todo.
Resultado
6
3
3 6
Atividade B
6
0
Inc
3 9
3 3
Atividade D
3 12
3 9
12
6 18
Atividade G
12
0 18
18
Atividade E
Atividade A
3 9
15
0 3
Fim
9 18
5 7 12
3
2 5
Atividade C
Atividade F
0 5
Maior Data
ES - EF
0 12
Atividade H
16 11 18
Resultado
6
3
3 6
Atividade B
6
0
Inc
3 9
3 3
3 12
3 9
15
0 3
Folgas
LF-EF = LS-ES
Atividade D
12
6 18
Atividade G
12
0 18
18
Atividade E
Atividade A
3 9
Fim
9 18
5 7 12
3
2 5
Atividade C
Atividade F
0 12
Atividade H
0 5
16 11 18
LS - LF
Resultado
6
3
3 6
Atividade D
Atividade B
6
0
Inc
3 9
3 3
3 12
3 9
15
0 3
Folgas
LF-EF = LS-ES
12
6 18
Atividade G
12
0 18
18
Atividade E
Atividade A
3 9
Fim
9 18
5 7 12
3
Atividade F
2 5
Atividade C
0 12
Atividade H
0 5
Menor Data
LS - LF
16 11 18
Caminho Crtico
6
3
3 6
Atividade B
6
0
Inc
3 9
3 3
Atividade D
3 12
3 9
12
6 18
Atividade G
12
0 18
18
Atividade E
Atividade A
3 9
15
0 3
Fim
9 18
5 7 12
3
2 5
Atividade C
0 5
Atividade F
0 12
Atividade H
16 11 18
Caminho Crtico
6
3
3 6
Atividade B
6
0
Inc
3 9
3 3
Atividade D
3 12
3 9
12
6 18
Atividade G
12
0 18
18
Atividade E
Atividade A
3 9
15
0 3
Fim
9 18
5 7 12
3
2 5
Atividade C
0 5
Atividade F
0 12
Atividade H
16 11 18
Planejamento e Produo
Planejamento
Uma empresa com processos bem definidos e
corretamente adequados tem uma vantagem decisiva
sobre seus concorrentes, principalmente porque
utiliza seus recursos de forma racional gerando
lucros e diminuindo os desperdcios.
Processo
Um processo um conjunto de operaes que so
conectadas pela circulao de mercadorias e
informaes que transformam as vrias entradas em
- sadas teis - de forma consistente.
Avaliando os Processos
O primeiro passo para a melhoria dos processos
descobrir o que est funcionando e o que no est.
Poucas empresas documentam seus processos,
executando-os de maneira emprica.
Menos empresas ainda so capazes de medir o
seu desempenho.
Quaisquer novas iniciativas tornam-se ento
falhas, gerando novos processos ineficientes.
Mapeando o Processo
Nomenclatura
Operaes
Normalmente representadas por um retngulo, caracterizam-se
por serem:
etapas de uma atividade,
estaes de trabalho , e
atividades ou tarefas executadas para produzir a sada.
Podem ser ainda divididas por categorias:
Transformao,
Inspeo,
Documentao, e
Transporte.
OBS: Nesse caso smbolos diferentes , tais como o crculo para inspeo, podem
ser utilizados para diferenciao.
Fluxos
Mapeando o Processo
Nomenclatura
So representados por meio de linhas e setas em um diagrama;

Os fluxos podem ser bens ou informaes.
Por exemplo, em um diagrama que ilustra a produo de bebidas,
os fluxos representam a movimentao do material necessrio
sua fabricao, ao processo de mistura, fermentao filtragem,
envasilhamento e empacotamento.
J para um processo em um banco ele poder representar pedido
de emprstimo, clculo de juros e montante, avaliao de risco e
autorizao.
OBS.: costume utilizar-se linhas de cores diferentes para diferenciao dos diversos
fluxos.
Operaes
Mapeando o Processo
Nomenclatura
Normalmente representadas por um retngulo,

caracterizam-se por serem:
etapas de uma atividade,
estaes de trabalho , e
atividades ou tarefas executadas para produzir a sada.
Podem ser ainda divididas por categorias:
Transformao,
Inspeo,
Documentao, e
Transporte.
OBS: Nesse caso smbolos diferentes , tais como o crculo para inspeo,
podem ser utilizados para diferenciao.
Mapeando o Processo
Nomenclatura
Inventrios
Inventrio de matrias-primas (RMI) : inventrio

que ainda no entrou no processo. No foram
ainda realizadas atividades que agregassem valor;
Trabalho em andamento (WIP) : O processo de
transformao ainda est em andamento;
Estoque de produtos acabados (FGI) : Inventrio
de de bens processados e acabados.
Mapeando o Processo
Nomenclatura
Recursos
Mo de obra e bens de capital (equipamentos e
mquinas direcionados ao gerenciamento e a
produo)
Demora X Operao
Operaes so as tarefas, atividades ou aes que
transformam uma entrada para alguma outra forma
TIL.
As demoras (atrasos) so momentos do processo
quando a entrada est esperando por outra
operao, mas nenhuma outra mudana est
ocorrendo.
Alguns gerentes de operaes, erradamente, classificam
o processo de transformao e os inventrios de
insumos e produtos acabados como demoras.
Lembre-se do Exemplo do Vinho
Demora X Operao
Regra de Bom Senso
Para verificar se uma dada etapa do processo uma
operao ou um atraso, Faa a seguinte pergunta:
Se essa etapa for removida do processo o que acontecer?
Se a retirada alterar o produto final uma operao;
Se no alterar o produto final mas for necessria para compor
com outra operao um atraso;
Se voc descobrir que ela no faz nenhuma diferena, um
desperdcio.
Anlise da Produo
Trs tipos de anlises nos ajudaro a entender o
fluxo da produo:
Anlise P- Q,
Diagramas de seta, e
Tabela do caminho do processo
Podemos usar essas trs ferramentas para

eliminar o desperdcio e preparar o caminho
para alinhar o equipamento de acordo com a
sequncia de processamento .
04/04/16
84
Anlise P-Q
A anlise P-Q tem esse nome porque:
O P significa produtos, e
O Q significa Quantidade (volume de produo).
Ao analisar a relao entre produtos e quantidade, ns

podemos fazer uma distino entre:
" Fluxo de quantidade", e
" Fluxo dos tipos de produtos.
Isso nos ajudar a alinhar os processos para a produo.
04/04/16
85
Anlise P-Q
Passos
Passo 1: Obtenha os dados de trs ou seis meses
do que foi produzido para cada tipo (ou partes) e
o volume de produo .
Passo 2 : Verifique a sada total obtida e liste os
produtos em ordem decrescente em funo do
volume. Calcule agora seus percentuais
proporcionais. Registre esses valores numa tabela
de anlise P-Q.
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86
Anlise P-Q
Passos
Passo 3: Crie uma tabela de anlise P-Q com base
na lista P-Q.
O eixo vertical nesta tabela indica a quantidade de
sada produzida, e
O eixo horizontal apresenta os produtos
As quantidades de sada nos ajudaro na
classificao A,B e C.
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Anlise P-Q
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Anlise P-Q
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Anlise P-Q
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90
Anlise P-Q
Passos
Passo 4 : Desenhar uma linha de processos com
base na anlise P-Q
O grupo A composto por itens que contribuem
com a quantidade;
J o grupo B e o grupo C itens que contribuem
para os modelos de produtos .
04/04/16
91
Anlise P-Q
Quando se inicia o processo de idealizao do
Layout vantajoso fazer uma anlise P-Q
(produto X quantidade).
As classificadas no grupo A (alta rotatividade) so
boas candidatas para linhas semi automatizadas
(mantendo o fluxo unitrio);
As classificadas no grupo B boas candidatas para
linhas manuais e menos automatizadas; e
As classificadas no grupo C (baixa rotatividade) so
boas candidatas para linhas manuais de posto
nico.
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Anlise P-Q
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Anlise P-Q
Os fatores-chave nas linhas comuns so Grupos
de Tecnologia
As linhas GT so linhas que diferenciam os
produtos (ou suas partes), que tm caminhos de
processo semelhante e podem, portanto, utilizar
a mesma configurao de linha.
Podemos melhorar as linhas de GT,
combinando funes,ferramentas e
estabelecendo procedimentos de troca simples.
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94
Anlise P-Q
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95
Anlise P-Q
Caminho do Processo
As tabela de caminho do nos permitem ver que tipo
de mquinas e outros equipamentos so necessrios
para processamento de uma determinada pea e que
caminho esse processo deve tomar.
As tabelas levantadas so indispensveis para
determinar os caminhos comuns e agrupar as peas.
Estas linhas so chamadas linhas de GT.
04/04/16
96
Anlise P-Q
Caminho do Processo
Como pode ser visto na figura anterior, mquinas e
outros equipamentos esto listados horizontalmente e
os nomes das peas ou outros itens so listados
verticalmente.
Isso fornece uma indicao clara de quais partes so
tratadas por que mquinas e em qual ordem.
Uma vez que podemos ver isso, podemos encontrar
mais facilmente as partes que usam as mesmas ou
semelhantes mquinas na mesma ordem e grupar essas
partes em em conjunto similar (em uma linha GT).
04/04/16
97
Anlise P-Q
Caminho do Processo
O principal objetivo deste tipo de linha GT
eliminar ou simplificar muito as trocas necessrias
quando se muda para novos modelos de produtos .
04/04/16
98
Anlise Balanceamento
da Linha
O balanceamento da linha de produo consiste na

atribuio de tarefas s estaes de trabalho que
formam a linha de produo de maneira que elas
demandem o mesmo tempo para execuo das tarefas.
O objetivo diminuir o tempo ocioso da mo de obra
e dos equipamentos alocados linha, garantindo um
fluxo contnuo de produo.
04/04/16
99
da Linha
Entretanto tal "equilbrio de linha analtica" nem

sempre funciona bem quando colocado em prtica.
Existem trs razes pelas quais isso pode acontecer:
Motivo 1: diversificao de produtos, solicitando para a

fbrica mudar os modelos de produtos enquanto a anlise
tempo de operao ainda estava em andamento;
Motivo 2: No momento que a anlise ficou pronta para
colocar os resultados em prtica, ciclo de vida do produto
correspondente terminou mudando para um novo produto; e
Razo 3 : Os trabalhadores so trabalhadores a tempo
parcial e a taxa de rotatividade alta. Absentismo tambm
bastante imprevisvel
04/04/16
100
da Linha
Para obtermos o balanceamento da linha primeiro

preciso obter o TaktTime.
O TaktTime a taxa com que os produtos ou servios

devem ser produzidos para atender a demanda do cliente.
Seu valor, em conjunto com as taxas atuais de carga
(produo), usado para analisar cargas de processo,
gargalos e excesso de capacidade.
O estudo ir indicar quais as operaes esto frente da
taxa de demanda e aqueles que no esto.
Ambas so oportunidades para melhoria.
04/04/16
101
Tak Time
Use-o para comparar o "carregamento" medido, e quantificar se
uma operao cumpre , ultrapassa, e por quanto.
Ele conseguido:
Tempo Disponvel de trabalho/Unidade de tempo
Demanda Necessria
A unidade de tempo no numerador e denominador devem ser as

mesmas.
O numerador - Tempo de trabalho, muitas vezes expresso
como Minutos/turno, segundos/dia, minutos/dia e assim por
diante.
O denominador - Demanda Necessria, muitas vezes
expressa como Peas/Min, Unidades/turno, peas/dia, e assim
por diante .
http://www.six-sigma-material.com/Takt-Time.html
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102
Tak Time - Exemplo

Suponha que:
Um processo programado para se executado 24/dia em trs turnos.
O tempo total de 24h/dia, 1440min/dia, 86400s/dia;
Cada turno possui um intervalo de 20 minutos.
3turnos x 20 minutos = 1 hora = 60 minutos = 3600 segundos
H obrigatoriamente h uma inspeo de
qualidade/produo/segurana de 10 minutos. 3 turnos x 10
minutos = 0,5 horas = 30 minutos = 1800 segundos.
Tempo efetivo disponvel de trabalho por dia
86400seg 3600seg 1800 seg. = 81000 seg./dia
04/04/16
103
Tak Time - Exemplo

Taxa de demanda do consumidor Demanda necessria
Por meio de previso, histrico ou fornecida
diretamente do consumidor:
275000 parte por semana;
So programados 5 dias por semana de trabalho;
Por dia ento so 275000/5 = 55000 parte por dia;
Tak Time desse processo:
Tempo disponvel / Demanda do cliente
(81000seg/dia) / (55000partes/dia) =
1,473seg/parte
04/04/16
104
Packed-Out
nmero de itens embalados em um recipiente a
ser movido ou transportado.
determinado considerando o que o cliente
deseja, bem como a convenincia em tamanho e
peso do recipiente.
Esse modelo permite um controle melhor da
programao, por tornar mais fcil e visualmente
o controle da programao da produo.
Ex.: trs contineres por hora podem ser
facilmente medidos visualmente, enquanto
uma pilha de peas acabadas no.
04/04/16
105
Pitch
A quantidade de tempo necessrio em uma
rea de produo para preencher um
continer de produtos.
A frmula :
takt time x pack- out = Pitch
Por exemplo:
Se o Takt Time for de 1 minuto/pea,
E packed-out for de 20 peas,
O Pitch ser
0,5 minuto/pea X 30 peas = 15 m
04/04/16
106
Pitch
No exemplo dado um Pitch de 15 minutos significa
que deverei providenciar a retirada dos produtos
acabados a cada 15 minutos.
Se houver mais de um produto com Pitch diferentes
farei a retirada com base no de menos tempo.
Ex.:
Produto 1 20 minutos de Pitch,
Produto 2 30 minutos de Pitch
A retirada seria de 20 em 20 minutos,
Trs retiradas do produto 1 por hora e duas
retiradas do produto 2 por hora.
04/04/16
107
Tempo de Ciclo
O Tempo de Ciclo o tempo em uma linha de produo que
a estao o mquina mais lenta leva para montar uma pea.
o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho
antes que a tarefa seja passada para a estao seguinte.
O tempo de ciclo deve ser determinado para cada operao
e para cada diferente pea.
Ele leva em conta tanto o tempo de tempo de operao manual
+ tempo de processamento incluindo o recebimento e a
entrega para estao seguinte.
O tempo de ciclo corresponde ao tempo entre a produo de
unidades sucessivas na sada da linha.
04/04/16
108
Tempo de Ciclo
3
04/04/16
espera
2
12
12
15
Primeira pea 15
12
15
Uma pea a cada 5

109
Tempo de Ciclo
No exemplo abaixo temos representado o Fluxo de
Produo e o Tempo de cada estao
10 segundos
30 segundos 20 segundos 25 segundos
Fluxo de Produo
04/04/16
110
Tempo de Ciclo
No exemplo abaixo a tarefa mais longa tem a durao de
30 segundos.
10 segundos
Logo, o tempo mnimo de produo que essa linha

conseguiria seria de uma pea a cada 30 segundos;
Tempo de Ciclo ser de 0,5 minutos por pea.
O tempo de ciclo corresponde ao tempo entre a produo de unidades
sucessivas na sada da linha.
04/04/16
111
Tempo de Ciclo
O tempo de ciclo ento dependente da capacidade da
linha de produo, pelo seu elo mais fraco.
Capacidade de Produo = Tempo total Disponvel
Tempo de Ciclo
10 segundos
Capacidade de Produo = 480 minutos/0,5 minuto/pea

Capacidade de produo de 960 peas.
04/04/16
112
Tempo de Ciclo X TaktTime

O tempo de ciclo depende da capacidade de produo
da linha.
TaktTime Depende da demanda do cliente.
comum confundir-se os dois conceitos
04/04/16
113
Tempo de Ciclo X TaktTime

O que aconteceria no seguinte caso?
Tempo de operao: 480 minutos
Demanda do cliente: 500 peas
TaktTime = 480 minutos/ 500 peas = 0,96minutos/pea
10 segundos
04/04/16
114
Gargalos
O exemplo anterior nos d um exemplo do gargalo,
pois no se pode atender a demanda do cliente.
O TaktTime ento nos ajuda a identificar os gargalos da
produo (racionalizao do processo) ou a necessidade
da ampliao da sua capacidade, por meio da compra de
novos equipamentos para a reduo do Tempo de Ciclo.
04/04/16
115
da Linha
30 unidades/hora 20 unidades/hora 24 unidades/hora
Fluxo de Materiais
Taxa de produo - A taxa de produo a velocidade de processamento
com que uma mquina, um posto de trabalho ou um qualquer sistema,
processa os artigos (em ingls - Production Rate ou Throughput).
A taxa de produo pode dizer respeito a um posto de trabalho, a uma
mquina ou a um sistema produtivo mais complexo e pode dizer
respeito aos valores esperados ou a valores observados.
04/04/16
116
da Linha
2 min/artigo
(ou 2 min/pea)
3 min/artigo
2,5 min/artigo
Fluxo de Materiais
Tempo de processamento - O tempo de processamento, ou tempo de
operao, est diretamente relacionado com a velocidade de
processamento ou taxa de produo.
O tempo de processamento o inverso da taxa de produo.
O tempo de processamento o tempo que a mquina ou posto de trabalho
necessita para levar a cabo uma operao ou um conjunto de
operaes num artigo.
04/04/16
117
da Linha
Tempo do percurso =
2minutos
3minutos
+ 2,5 minutos = 7,5 minutos
Fluxo de Materiais
Tempo de Percurso - O tempo de percurso de um artigo diz respeito ao tempo
que esse artigo demora a atravessar o sistema produtivo.
O tempo de percurso sempre relativo ao sistema que nos interessa analisar,
podemos considerar apenas uma seo, uma linha, ou a empresa toda.
Se considerarmos como fazendo parte do sistema, o armazm de matriasprimas e o armazm de produtos acabados, ento o tempo de percurso
medido desde o momento que a matria-prima chega do fornecedor at que
o produto ou produtos gerados dessa matria-prima so enviados para o cliente.
Este ultimo tempo de percurso a base para a definio do prazo de entrega.
04/04/16
118
da Linha
04/04/16
119
Balanceamento da Linha
Problemas no balanceamento da linha podem
coloc-la fora de operao.
Isto pode Ocorrer por:
Falta de componentes peas;
Ajuste no seu dimensionamento Tamanho necessrio x
espao disponvel;
Problemas nos equipamentos;
Problemas na funcionalidade desejada.
Como prevenir?
04/04/16
120
J vimos que o tempo de ciclo da linha dever
ser no mximo igual a TaktTime para poder
atender a demanda dos clientes.
As estaes tero que ter o tempo total de
operao no mximo igual a TaktTime.
A geometria da linha tem uma grande
influncia na seus desempenho.
1,2,3,4
Quem tem o maior Tempo de Ciclo? ( Taxa de produo = 1/CT )

04/04/16
121
Preparao de um Hambrguer
K (Item)
Descrio
Tek
Anteces
sora
Parte inferior po 0,08 sobre toalha papel
Carne sobre o po 0,11 1
Molho
0,07 2
Mostarda
0,07 2
Picles
0,12 2
6
04/04/16
Parte superior do 0,08 3,4,5

po
Planejamento
e Controle da Produo
122
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant.
3
Parte inferior
po sobre
toalha papel
0,0
8
Carne sobre o
po
0,1
1
Molho
0,0
7
Mostarda
04/04/16
4
Tek = 0,62 minutos
0,0 2
Demanda de 0,2 minutos
7
123
Planejamento
e Controle da Produo
Descrio
Tek
Ant.
Parte inferior
po sobre
toalha papel
0,0
8
Carne sobre o
po
0,1
1
Eb = Twc/nTs , logo
Molho
0,0
7
Eb =0,62/0,2n (Percentual
de Ocupao.
Mostarda
K
(Ite
m)
1
04/04/16
Demanda de (Ts) 0,2

minutos
Twc = Tek = 0,62 minutos
Desempenho - Eficincia
0,0 2
% Ociosidade = 1-Eb
7 e Controle da Produo
124
Planejamento
Eficincia x nmero de estaes
3,50
3,10
3,00
2,50
Eb
0
Eb
2,00
1,55
1,50
1,03
1,00
0,78
0,62
0,52
0,44
0,39
0,50
0,00
1
5
N
Eb =0,62/0,2n (Percentual de Ocupao).

04/04/16
125
Eficincia x nmero de estaes
3,50
3,10
3,00
No Possvel
Eb
0
Eficincia Acima
de 1
2,50
Eb
2,00
1,55
1,50
1,03
1,00
0,78
0,62
0,52
0,44
0,39
0,50
0,00
1
5
N
04/04/16
126
O Objetivo ser
Min (Ts - Tsi)2
Para isso:
Classifique os elementos com base no maior Tek;
Crie uma estao de Trabalho;
Atribua os elementos at que o Ts seja atingido ou a
precedncia violada;
Atualize as precedncias;
Repita o processo at que todos elementos estejamdesignados.
04/04/16
127
Descrio
Tek
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
Parte superior do 0,08 3,4,5 Ts 0,2 minutos no
pode ser excedido
po
4
04/04/16
128
K
(Ite
m)
Ant
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
129
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
130
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
131
5 (0,12)
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
132
5 (0,12)
3 (0,07)
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
5 (0,12)
3 (0,07)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
Feche a toalha
de papel
0,09 6
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
133
4 (0,07)
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
5 (0,12)
3 (0,07)
Feche a toalha
de papel
0,09 6
4 (0,07)
6 (0,08)
Parte inferir po
0,08 3
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
134
K
(Ite
m)
Descrio
Tek
Ant
1 (0,08)
2(0,11)
Picles
0,12 2
Carne sobre o
po
0,11 1
5 (0,12)
3 (0,07)
Feche a toalha
de papel
0,09 6
4 (0,07)
6 (0,08)
Parte inferir po
0,08 3
7 (0,09)
sobre toalha
papel
2
1
5
6
7
pode ser excedido
po
4
04/04/16
135
0,25
T
TakTime
1 (0,08)
2(0,11)
0,2
0,15
5 (0,12)
3 (0,07)
0,1
0,05
0
1
3
1
04/04/16
4 (0,07)
6 (0,08)
7 (0,09)
Ts 0,2 minutos no
pode ser excedido
4
136
Variao do Tempo de
Ciclo
Vimos a importncia do balanceamento da Linha e como o
TackTime e o Tempo de Ciclo importam para a produo.
O primeiro resultado da demando do Cliente e
O segundo resultada da operao mais lenta da
linha/processo de produo.
importante ento verificar e analisar a variao do tempo
de ciclo na linha de produo.
Plano Mestre da
Produo
O Programa Mestre de Produo (PMP), Plano Mestre de
Produo ou Planejamento Mestre da Produo (MPS Master Production Schedule);
Traduz o plano de negcios da empresa em um
planejamento para a produo.
Ele cobre desde o que para ser montado ou feito,
quando, com que materiais, quando adquirir e todos os
recursos necessrios.
MPS um componente-chave do planejamento de
necessidades de material para aproduo
Plano Mestre da
Produo
Um Plano Mestre de Produo ou MPS o plano que a
empresa desenvolveu para a produo, uso de estoques,
alocao de recursos humanos e produo, definindo a
quantidade de cada item final para ser concluda;
Por exemplo, em cada semana, considerando um horizonte
de planejamento de curto alcance.
Plano Mestre da
Produo
Seus elementos de entrada so:
Previso da demanda,
Custos de Produo,
Custos de inventrio,
Encomendas dos Clientes,
Nveis de inventrio,
Fornecimento de matria-prima,
Tamanho do Lote,
Produo - Prazo de execuo, e
Capacidade.
Plano Mestre da
Produo
Seus elementos de sada so:
Quantidades a serem produzidas
Nveis de pessoal utilizado na produo
Quantidade disponvel e Prometida
Balano Disponvel Projetado
O programa mestre de produo fornecer o planejamento da
produo, das compras e da gesto de alto nvel das
informaes necessrias para planejar e controlar a operao
de fabricao.
o programa mestre de produo que ir determinar os
requisitos detalhados de materiais e de produo para o MRP
(Master Resource Planning Plano Mestre de Reposio)
Plano Mestre da
Produo
importante fazermos desde j a diferenciao entre o
MPS e o MRP
O MRP calcula e mantm um plano de produo ideal com
base no MPS, previses de vendas, posio de estoque,
pedidos em aberto e listas de materiais.
Se adequadamente implementado, ele reduz o fluxo de
caixa e aumenta a rentabilidade. MRP ir fornecer a
capacidade de ser pr-ativo em vez de reativo na gesto
dos seus nveis de estoque e fluxo de material.
Plano Mestre da
Produo
MPS planeja itens que tm demanda
independente chamada de pedido "direto".
Demanda Independente significa que sua
demanda vem de ordens de venda, ordens de
servio, ou previses.
A demanda obtida diretamente dos requisitos do
cliente (ou requisitos previstos em termos de
quantidade).
Plano Mestre da
Produo
MRP voltado para o planejamento de
artigos/itens que tm procura/demanda
"dependente" originada da necessidade de
produzir um produto.
Por exemplo:
Uma caneta simples, composta por uma tampa,
um corpo, uma carga e uma tampa superior.
A caneta como um todo um item do MPS;
A tampa, o corpo, a carga e a tampa superior um
item do MRP.
Plano Mestre da
Produo
Vejamos agora como montar um MPS bsico.
Para montar um MPS precisamos de uma tabela que
contenha no mnimo as seguintes informaes:
Base de tempo coberta pelo MPS,

A previso da Demanda,
Os pedidos j feitos pelo cliente,
O inventrio em estoque do produto (o que j foi produzido e
est no inventrio),
O Lead Time (tempo necessrio para produzir o produto);
A quantidade a ser produzida para o prximo perodo (MPS)
Poltica de Produo ou lote mnimo de produo.
Plano Mestre da
Produo
MRP voltado para o planejamento de
artigos/itens que tm procura/demanda
"dependente" originada da necessidade de
produzir um produto.
Por exemplo:
Uma caneta simples, composta por uma tampa,
um corpo, uma carga e uma tampa superior.
A caneta como um todo um item do MPS;
A tampa, o corpo, a carga e a tampa superior um
item do MRP.
Plano Mestre da
Produo
Ver Exemplo na planilha e acompanhar o roteiro
do clculo do plano mestre.
Balanceamento da linha de produo
O balanceamento tem por objetivo evitar que
alguma estao de produo torne-se o gargalo
Processo
Determinar o nmero de estaes; e
Tarefas designadas para cada uma das estaes.
Cada estao deve executar um conjunto de

tarefas que demandem juntas aproximadamente
o mesmo tempo que as demais estaes
individualmente.
Objetivos
Minimizar o nmero de estaes;
Minimizar o tempo ocioso ( espera ;
Minimizar o inventrio do trabalho em andamento
(WIP), ou seja o material a processar dentro da
linha;
Manter um fluxo constante,
Obedecer as ordens de precedncia.
Tempos de Produo
Existem trs definies de tempos bsicas:
Takt Time
Tempo de Ciclo; e
Lead Time
Tempos de Produo
Takt Time
Frequncia com que um produto deve ser
produzido de forma a poder atender a demanda do
cliente.
O Takt Time calculado com base no tempo
disponvel de produo, descontados os tempos de:
Mudana de turno,
Ajuste de equipamento,
Manuteno,
Inspeo.
Tempos de Produo
Takt Time
Frequncia com que um produto deve ser
produzido de forma a poder atender a demanda do
cliente.
O Takt Time calculado com base no tempo
disponvel de produo, descontados os tempos de:
Mudana de turno,
Ajuste de equipamento,
Manuteno,
Inspeo.
Tempos de Produo
Takt Time
Por exemplo, um cliente deseja a entrega de 140
mquinas de lavar roupa por semana;
A empresa trabalha em 1 turno por dia, de sete
horas, 5 dias na semana;
Qual ser o Takt Time necessrio para atender ao
cliente?
Tempos de Produo
Takt Time
Tempo Total Disponvel de Produo
Nmero Produtos/Peas demandadas pelo Cliente
No exemplo anterior
5 dias x 7 horas x 60 minutos = 15minutos/pea
140
Tempos de Produo
Tempo de Ciclo
Tempo gasto em cada estao para produzir uma
pea/produto;
Frequncia com que as peas so transferidas entre as
estaes;
Frequncia com que as peas saem da linha de produo;
O Tempo de Ciclo o tempo em uma linha de produo
que a estao ou a mquina mais lenta leva para montar
uma pea.
o tempo mximo permitido para cada estao de
trabalho antes que a tarefa seja passada para a estao
seguinte.
Tempos de Produo
Tempo de Ciclo X Takt Time
O Tempo de Ciclo depende da capacidade de
produo da linha.
TaktTime Depende da demanda do cliente.

comum confundir-se os dois conceitos
04/04/16
156
Tempos de Produo
3
3
espera
2
12
12
15
Primeira pea 15
12
15
TEMPO de CICLO = Uma pea a cada 5 minutos

04/04/16
157
Tempos de Produo
Lead Time
Considerando todo o processo de produo do
produto,
O Lead Time sinnimo do Manufacturing Critical-Path
(MCT) - Caminho Crtico para a Manufatura.
Essa definio foi proposta por Ericksen e Suri.
O MCT medido em dias corridos (contando fins de semana
e feriados), desde a emisso de uma ordem de produo,
passando pelo caminho crtico, at o momento em que pelo
menos uma pea da ordem entregue ao cliente.
O caminho crtico aqui considerado so, por exemplo:
suprimento, fabricao, distribuio e entrega.
Tempos de Produo
Lead Time X Atraso
Lead Time uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo

para transformar matrias-primas em produtos acabados (TUBINO
Dalvio Ferrar, 1999).
Lead time ou tempo de vazo o tempo necessrio para que um

produto evolua da concepo ao lanamento, do pedido entrega ou da
matria-prima ao cliente e inclui o tempo de processamento e o tempo
de fila (CHRISTOPHER Martin, 1998).
O lead time total composto pelo tempo dedicado ao processamento

de pedidos, busca de fornecimento e manufatura dos itens e ao
transporte dos itens entre os diversos estgios da cadeia de suprimentos
(SIMCHI-LEVI David, KAMINSKY Philip e SIMCHI-LEVI Edith
2003).
Atraso X Operao
Operaes so as tarefas, atividades ou aes que
transformam uma entrada para alguma outra forma
TIL.
As demoras (atrasos) so momentos do processo
quando a entrada est esperando por outra
operao, mas nenhuma outra mudana est
ocorrendo.
Alguns gerentes de operaes, erradamente, classificam
o processo de transformao e os inventrios de
insumos e produtos acabados como demoras.
Demora X Operao
Regra de Bom Senso
Para verificar se uma dada etapa do processo uma
operao ou um atraso, Faa a seguinte pergunta:
Se essa etapa for removida do processo o que acontecer?
Se a retirada alterar o produto final uma operao;
Se no alterar o produto final mas for necessria para compor
com outra operao um atraso;
Se voc descobrir que ela no faz nenhuma diferena, um
desperdcio.
Tempos de Produo
Tipos Lead Time
Engineer-to-Order Significa que as
especificaes do cliente requerem um novo
projeto de engenharia
(personalizao/customizao)
No h estoque de materiais para sua produo,
que s ser adquirido quando a produo dele
necessitar.
O lead time de entrega alto porque inclui: o
projeto, a compra, a produo e a entrega.
Tempos de Produo
Tipos Lead Time
Make-to-Order O fabricante s inicia a
fabricao do produto no momento que o pedido
do cliente recebido.
O produto final normalmente feito com itens
padronizados, mas pode incluir tambm
componentes feitos sob encomenda
O lead time de entrega menor que o anterior
porque se requer pouco tempo de projeto e o
estoque tratado como matria-prima.
Tempos de Produo
Tipos Lead Time
Assemble-to-Order O produto feito com
componentes padronizados que o fabricante pode
estocar e montar de acordo com a encomenda do
cliente.
O lead time de entrega , ainda, mais reduzido
porque o tempo de projeto no necessrio e o
estoque de materiais est pronto para a montagem.
O envolvimento do cliente no projeto limitado
seleo do conjunto de componentes necessrios.
Tempos de Produo
Tipos Lead Time
Make-to-Stock O fornecedor produz os bens
com base na estimativa da demanda e os vende
com base em um estoque de produtos acabados.
O lead time de entrega o menor de todos.
O cliente possui pequeno envolvimento direto no
projeto do produto.
Mapeamento do Fluxo
de Valor (VMS)
uma ferramenta de diagnstico que auxilia a
representao do fluxo de materiais do
fornecedor ao cliente atravs de sua
organizao, bem como o fluxo de informaes .
Isto permite determinar onde os atrasos esto
em seu processo, eventuais gargalos e estoque
excessivo.
O seu mapa do estado atual o primeiro passo
para trabalhar para seu estado ideal para a sua
organizao.
Mapeamento do Fluxo
de Valor (VMS)
Passos:
Selecionar o produto (famlia ) para mapear;
Determinar a simbologia a ser usada;
Definir os limites de processo;
Determinar as etapas do processo;
Determinar os fluxos de informao;
Determinar a forma de obteno de dados;
Calcular a Linha do Tempo;
Determinar a cadeia de fornecedores e clientes;
Interpretar as informaes; e
Oportunidade de melhoria ( Ideal e futuros mapas do estado )
Tempos de Produo
Ver a animao
Endereo Vdeo
https://www.youtube.com/watch?v=isu6MG3v0-s
Analisando o Processo
O objetivo agora analisar o fluxo dentro do
processo de produo e identificar um dos
principais elementos que influenciam no fluxo
do processo:
Gargalos
Conceitos bsicos:
Tempo de Processamento
Capacidade (1/Tempo de Processamento)
Nmero de unidades feitas por unidade de tempo
Capacidade = m/Tempo de Processamento
Gargalo Passo do processo com a menor capacidade

Taxa de fluxo = Min(taxa de demanda, capacidade do processo)
Utilizao = Taxa de fluxo / capacidade
Tempo de Fluxo: O tempo total que uma unidade gasta para
atravessar todo o processo
Inventrio: Nmero de unidades em trnsito no sistema
Exemplo:
Vamos imaginar um fast food como Subway;
37 s
46 s
30 s
37 s
37 s
Recurso
Tempo de Ciclo
Capacidade
Capacidade por
hora
46 s
30 s
Esta
o1
Esta
o2
Taxa de Utilizao
Esta Esta
o3
o4
Unidad
e
37
30
46
37 seg/un
0,027
0,033
0,022
0,027 un/seg
97,297
120,00 78,261
0
Capacidade do
Processo
Demanda
37 s
97,297 un/h
Gargal
o
60
60
60
60
0,617
0,500
0,767
0,617

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Objetivos das Operaes

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Linha conexo de Fluxo mostra o sentido do fluxo,

Incio e Trmino do processo,

Decisor Indica um questionamento ou uma diviso no

Espera Perodo de espera que faz parte do processo,

Planejamento e Controle da Produo

Conector Conectar pontos do mapa.

Armazenamento Normalmente indica armazenamento de matria-

Extrao Normalmente indica armazenamento de produtos acabados;

Juno Indica um ponto de convergncia para um ou mais fluxos;

Atividade ou Tarefa Indica uma atividade de produo.

Planejamento e Controle da Produo

Processo Produo Sandwich Customizado - Antigo

Planejamento e Controle da Produo

Planejamento e Controle da Produo

Planejamento e Controle da Produo

Planejamento e Controle da Produo

O mapa do processo considerado um documento vivo, a sua

Planejamento e Controle da Produo

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Planejamento e Controle da Produo

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Planejamento e Controle da Produo

Isso se aplica aos trabalhos de escritrio, operadores de mquinas,

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