Curso Administracin de la Calidad

Sesin 1

Etapas del movimiento de la calidad

Inspeccin (1800)
Desde la produccin artesanal, hasta la produccin en serie a
inicios del ciclo XX (H. Ford y F. Taylor).

Preocupacin: deteccin de defectos

La calidad se ve como: un problema a resolver
Qu se haca: utilizar estndares y mediciones para
medir la calidad del producto terminado
Papel del profesional en calidad: inspeccionar, contar y
clasificar
Quin era responsable por la calidad: el departamento
de inspeccin

Control Estadstico de la Calidad (1930)

o Se pasa de la inspeccin al 100% al muestreo.
o Metodologas desarrolladas en USA pasan al Japn de la
posguerra (1950 E. Deming).
o El PHVA se posiciona en Japn, a diferencia de en USA.

Preocupacin: deteccin de defectos

La calidad se ve como: un problema a resolver
Qu se haca: utilizar herramientas y mtodos estadsticos
para lograr uniformidad de productos y reducir la inspeccin.
Papel del profesional en calidad: encontrar problemas y
aplicar mtodos estadsticos
Quin era responsable por la calidad: departamentos de
manufactura e ingeniera

Aseguramiento de la Calidad (1950)

o Se ve la calidad ya no solo en manufactura.
o En la dcada de 1950 aparece el concepto de costos de calidad (A. Feigembaun
y J. Jurn)

o En 1962 K. Ishikawa formaliza el concepto de crculos de calidad.

o CTQ en Japn y Cero defectos en USA
o Aparecen: confiabilidad, DOE y AMEF.

Preocupacin: deteccin de defectos

La calidad se ve como: problema a resolver en forma
preventiva
Qu se haca: programas y sistemas en todas las etapas de la
cadena productiva.
Papel del profesional en calidad: medir y planear la calidad
Quin era responsable por la calidad: todos los
departamentos

Administracin Calidad Total (1980)

o Conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su
mejora y satisfaccin al cliente.
o En 1987 aparecen normas ISO 9000.
o En 1988 Motorola inicia programa 6 Sigma.
o En 1988 en USA premio a la calidad (M. Baldrige)

Preocupacin: impacto estratgico

La calidad se ve como: una ventaja competitiva
Qu se haca: mejora continua entendiendo las
necesidades del cliente y del mercado.
Papel del profesional en calidad: diseo programas, metas
y capacitar.
Quin era responsable por la calidad: todo el mundo, con
la alta direccin como lder.

Calidad del siglo XXI (2010 a la fecha)

o
o
o
o

Calidad y productividad para el cambio organizacional

Uso de Internet como herramienta estratgica
Rol ms relevante de la alta direccin
Anlisis estratgico del entorno

Preocupacin: cultura de calidad

La calidad se ve como: lo que el cliente acepta y valora
Qu se hace: enfoque al cliente en un mercado global
Papel del profesional en calidad: liderazgo y soporte para el
control, mejora e innovacin.
Quin es responsable por la calidad: la alta direccin
encabeza el tema, que involucra a toda la organizacin.

Gurs de la Calidad

W. Edwards Deming (1900-1993)

Estudi fsica y matemticas en la Universidad de Wyoming y
recibi un doctorado en fsica en Yale.
Entre 1943 y 1945 promovi en USA el uso del control estadstico
de la calidad.
En 1950 form a ejecutivos e ingenieros japoneses.
En 1951 se instaura en Japn el premio a la Calidad Deming
Para 1980 empez a ser reconocido en USA.
Impuls ideas ms humanistas y fundamentadas en el
conocimiento de la variacin natural de los procesos.
En 1986 publica el libro Out of the Crisis que contiene los 14
principios de Deming.

Los 14 principios de Deming

1. Crear constancia en el propsito de mejorar productos
y servicios.
2. Adoptar filosofa de satisfaccin al cliente y mejora
continua de la calidad.
3. La inspeccin de todos los productos no es la forma de
mejorar la calidad.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio solo con base
en el precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y de
servicio
6. Implantar la formacin en el trabajo
7. Estilo de liderazgo basado en la mejora continua, el
trabajo en equipo y la innovacin

Los 14 principios de Deming

8. Desechar el miedo
9. Trabajar en equipo para lograr la mejora continua.
10. Enfocarse ms en la mejora del sistema, que en
lemas y fijacin de metas a la MO.
11. Fundamentar el accionar en planes y proyectos,
ms que en cuotas numricas.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su
derecho a estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular la educacin y automejora de todo el
mundo.
14. Generar un plan de accin para lograr la
transformacin.

Joseph M. Juran (1904-2008)

Estudi ingeniera elctrica en la Universidad de Minnesota.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad Mtodos
estadsticos aplicados a los problemas de manufactura
En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.
En 1955 visit Japn y ayud a gerentes a entender la calidad.
En 1984 recibe la orden del tesoro sagrado de parte del
emperador Hiro Hito.
Profesor en la Universidad de Nueva York y en la sociedad
Americana de Administracin. Consultor en ms de 40 pases.
Escribi ms de 20 libros y cientos de publicaciones.
Se considera que l Triloga de la Calidad fue su ms grande
aporte (1990 1992).

Triloga de la Calidad de Juran

Planificacin de
la Calidad

Control de la
Calidad

Mejoramiento
de la Calidad

Triloga de la Calidad de Juran

Planificacin de la Calidad
Se desarrollan los productos y procesos para cumplir con las
necesidades de los clientes e involucra las siguientes actividades:
- Determinar quines son los clientes
- Determinar las necesidades de los clientes
- Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
- Desarrollar un producto que responda a esas necesidades
- Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las
caractersticas requeridas.
- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Triloga de la Calidad de Juran

Control de Calidad

El proceso consiste en:

- Evaluar el desempeo del proceso actual
- Comparar el desempeo actual con las metas de
calidad (real vs. Estndar).
- Actuar sobre la diferencia.

Triloga de la Calidad de Juran

Mejoramiento de la Calidad
Tiene como objetivo mejorar el desempeo de los
procesos y consta de las siguientes etapas:
-Establecer la infraestructura que se necesite (espacios, equipos,
entrenamiento, procedimientos, polticas).
-Identificar los aspectos especficos a ser mejorados (proyectos
claves de mejora). Lean & Six Sigma
-Establecer equipos para cada proyecto.
-Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el
equipo.
- Diagnosticar las causas.
- Estimular el establecimiento de medidas remediales
- Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

Triloga de la Calidad de Juran

Mejoramiento de la Calidad
Juran propuso 10 pasos para implantar la mejora:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.

Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar las metas.
Impartir capacitacin.
Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Dar seguimiento a la evolucin del proceso.
Hacer que la mejora continua sea parte integral de los sistemas y
procesos habituales de la organizacin

Triloga de la Calidad de Juran

Relacin con estrategias vigentes
La triloga es totalmente vigente, aunque las estrategias han
cambiado (por ejemplo Lean & Six Sigma).
Por ejemplo, Snee Gardner (2008) visualiza un sistema de gestin
que integre los tres componentes (coherente con ISO 9000):

Para generar nuevos

productos y procesos que
respondan a nuevas
necesidades de los
clientes e incorporen
nuevos paradigmas.

Proceso diseo
y rediseo

Monitoreo y
control
Para identificar las causas
del deterioro del
desempeo de los
procesos y as alcanzar
niveles planificados.

Para llevar los procesos a

nuevos niveles de
desempeo.

Mejora

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Doctor en ingeniera de la Universidad de Tokio y profesor de esa
universidad desde 1960.
Recibi el premio Deming y de un reconocimiento de la ASQ.
Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de
calidad en Japn.
Impuls el uso sistemtico del diagrama causa efecto
(diagrama de Ishikawa).
Precursor del Control Total de la Calidad.

Control Total de la Calidad (CTC)

Filosofa que enfatiza que la calidad es una meta para toda organizacin
y que debe anteponerse a todas las decisiones de negocio para mejorar
competitividad.
Establece que la calidad es responsabilidad de todas las reas y que es
liderada por la alta direccin y las gerencias.
El CTC es una responsabilidad de todas personas y reas. Elimina las
causas de la mala calidad y no los sntomas, desde el diseo.
El CTC debe traducirse en resultados y para esto se requiere capacitar a
todos los miembros de la empresa.
Fomenta el uso de las 7 herramientas bsicas de la calidad para
encontrar las causas de los problemas.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Se gradu en Ohio College of Podiatric Medicine.

Trabaj en Martin-Marietta (1957-1965) y ITT (1965 1979) y a

partir de 1979 fund su empresa de consultora en temas de
calidad.
En Martin-Marietta particip en el movimiento denominado
Cero Defectos, que implica hacer las cosas bien a la primera
vez. Luego trabaj en el perfeccionamiento de esta filosofa.
Escribi 13 libros de gran impacto.

Cero Defectos
Movimiento por la calidad originado en USA, que se basa en
elevar las expectativas de la administracin, en motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera
vez, lo que implica la instauracin de un sistema de calidad
orientado en la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea
Cero Defectos.
Entr en rivalidad con modelos como el de Deming, que vea la
calidad como un problema sistmico en el que la alta direccin
tena la mayor parte de la responsabilidad.

Armand V. Feigenbaum (1922-2014)

En 1951 obtuvo un doctorado en Economa del Massachusetts
Institute of Technology.
Fue Director de Operaciones y Manufactura de General Electric
(1958-1968) y presidente de la ASQ (1961-1963).
Se le conoce como el primero en usar la frase Control Total de la
Calidad y gener un famoso libro con el mismo nombre.
Segn Feigenbaum la administracin es la responsable de la
efectividad de todo el sistema de calidad.
Introdujo la idea de los costos de calidad.
Introdujo el concepto de planta oculta, para enfatizar que hay
mucho retrabajo que se realiza para corregir errores y defectos.

Costos de Calidad

Costos de Calidad
Son los costos totales asociados con el Sistema de Gestin de
Calidad y pueden utilizarse como medida de su desempeo.
Se dividen en costos originados para asegurar que los productos
tengan calidad y los costos en que se incurre por no hacer las
cosas bien la primera vez (costos de no calidad).

Clasificacin de los Costos de Calidad

Costos para asegurar la calidad

Prevencin:

Evaluacin:

Prevenir errores,
fallas,
desviaciones o
defectos en
cualquier etapa
del proceso
productivo o
administrativo

Medir, verificar y
evaluar la calidad
de materiales,
partes, productos
o procesos
Para mantener y
controlar la
produccin dentro
de los parmetros
establecidos

Costos de la no calidad

Fallas internas:
Resultan de la falla,
defecto o
incumplimiento de
los requisitos
establecidos.
La no conformidad
es detectada antes
de la entrega del
producto o servicio
al cliente.

Fallas externas:
Resultan de la
falla, detecto o
incumplimiento
de los requisitos
de calidad .
La no conformidad
despus de la
entrega del
producto o
servicio al cliente.

Ejemplo Costos de Calidad por Categora

Costos para asegurar la Calidad

Costos de la No Calidad

De Prevencin: evitar errores, fallas y

Por fallas internas: fallas, defectos o

desviaciones:

incumplimiento de especificaciones:

Planeacin de la calidad
Planeacin de procesos
Control de procesos
Entrenamiento

Desperdicio y reprocesos
Reinspecciones
Reparaciones

Cuantas ms sean las deficiencias y fallas en una

organizacin, ms altos sern los costos de calidad
lasy evaluar
cuatroPor
categoras.
De evaluacin: medir,en
verificar
fallas externas:
la calidad:
Inspeccin, pruebas y ensayos
Auditorias de Calidad
Equipos de pruebas y ensayos

Atencin de quejas
Servicios de garanta
Devoluciones, costos de imagen y prdidas
de ventas.
Castigos y penalizaciones
Juicios, demandas y seguros

Medicin del Desempeo

Medicin del Desempeo

En la bsqueda de la
competitividad
es
necesario medir lo que es
importante y clave en los
procesos, en la gente y en
los resultados que se
quieren mejorar.
Una tarea vital del lder es
establecer el sistema de
medicin del desempeo
(sistemas de informacin),
que debe ir ms all de los
reportes financieros.

Estado 4: mercado, papel

crtico de la calidad e
innovacin

Estado 3: Necesidades y
expectativas del cliente
Estado 2: Conformidad de
los procesos y productos
Estado 1: Reportes
financieros

Medicin del Desempeo

-Resultados de auditorias
-Indices mensuales de calidad

Proveedores
-Retorno sobre activos
-Utilidades
-Costos operativos
-Costos servicio postventa

-Evaluaciones de calidad
-Quejas de clientes
-Calidad en la entrega
-Anlisis del mercado
-Anlisis de competitividad

Valor del
accionista

Satisfaccin
del cliente

Satisfaccin
empleados

Desempeo
operacional

TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER SMART

-Tendencia de la
formacin
-Tendencia premios y
reconocimientos
-Resultados estudios
satisfaccin

-Tiempo de ciclo
- Rotacin inventario
-Eficiencia
-Horas de retrabajo
-Evaluacin de la calidad
(defectos, desperdicio)
-Proyectos de mejora

Qu es un Proceso?
Procedimiento
Especificacin de la forma
en que se realiza alguna
actividad

Entrada
(Incluyendo
recursos)

PROCESO

Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados

Salida

Conjunto de actividades

PRODUCTO
SERVICIO

interrelacionadas o que
interactan

Eficiencia

Actividades de medicin y
seguimiento

Resultados contra
recursos empleados

PROCESO

(nombre del proceso)

OBJETIVO

(objetivo que justifica la existencia del proceso)

ALCANCE

(qu rea(s), proceso(s), emplazamiento(s) y/o ubicaciones geogrficas cubre este proceso)

DUEO
PROCESO

Qu puesto es el dueo del proceso

Servicio Tcnico
Automviles

Entradas
Qu insumos entran al proceso
para ser transformados:
-Legislacin
-Reglamentacin tcnica
-Requerimientos del clientes
-Recurso Humano
-Maquinaria y equipo
-Recursos informticos

Sub-proceso 1

Indicadores
Indicadores que permiten
medir el desempeo del
proceso

Sub-proceso 2

Sub-proceso 3

Salidas
Que productos / servicios
salen una vez ejecutado el
proceso (pueden ser terminados
o intermedios)

Sub-proceso 4

Sub-proceso 5