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ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS
Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en Aula en
Instituciones Educativas del distrito de Vilcabamba.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO PROFESIONAL DE:
MAGISTER EN EDUCACIN.
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTOR
Br: ISMAEL HUAMANI ARONI.
ASESOR:
DR. ELIAS MELENDREZ VELASCO
LINEA DE INVESTIGACIN: GESTIN DEL CAPITAL
HUMANO.

CUSCO PER
2014

PAGINA DEL JURADO


Seores miembros del jurado calificador:
Tomando en consideracin los reglamentos tcnicos establecidos para
grados y ttulos de la Universidad Csar Vallejo de esta ciudad, ha sido
elaborada la tesis titulada:Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en Aula
en

Instituciones Educativas del distrito

de Vilcabamba. La misma que

ponemos a su disposicin para la revisin y evaluacin correspondiente.


Este trabajo de investigacin tiene como objetivo Determinar en qu medida el
liderazgo directivo se relaciona con el desempeo docente en el aula en las
instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito
Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
El documento consta de siete captulos.
Basado en esta experiencia que tuve durante el desarrollo de este trabajo de
investigacin, puedo

afirmar que

la relacin entre liderazgo directivo y

desempeo docente es directa porque cuando hay un verdadero liderazgo de


los directivos tambin hay un mejor desempeo docente en aula y por ende
habr mejores aprendizajes.
As pues quedo de ustedes esperando con mucho gusto sus observaciones y
sugerencias y la respectiva aprobacin.

DEDICATORIA
2

A mi querido hijo Miguel ngel


por ser el motivo de mis logros.
A mi esposa Yovana Champi
Alvarez

por

su

amor,

comprensin y paciencia.
A mi Familia, por estar siempre
all,

por

los

consejos,

la

orientacin y ayuda constante.

A Dios por ser mi creador y por haberme


dado dos grandes tesoros:
Mi madre, porque es apoyo incondicional
en todo el transcurso de mi vida.
.

Ismael

AGRADECIMIENTO.
Al Doctor Csar Acua Peralta, Rector fundador de la Universidad Csar
Vallejo por darnos la oportunidad de haber cumplido una de nuestras metas y
anhelos como es de optar el grado de Magister en Educacin con mencin en
Administracin de la Educacin con el trabajo de investigacin titulado
liderazgo directivo y desempeo docente en aula en las instituciones
educativas del distrito de Vilcabamba.
A la Doctora Mara Hilda Rozas Cceres, coordinadora de la Escuela de Post
Grado de la Universidad Csar Vallejo, sede Cusco, por darnos toda la facilidad
en nuestro anhelo de superacin profesional y personal.

A mi esposa, que con su amor, comprensin, perseverancia y apoyo


incondicional que ha impulsado en el crecimiento profesional y humano y a mi
hijo, por su motivacin constante.

A los seores directores (as) y docentes de las Instituciones Educativas del


valle de Incahuasi del distrito de Vilcabamba por colaborar con la aplicacin de
los instrumentos de investigacin.
A mis padres por estar siempre motivndome en la realizacin profesional y a
todos que contribuyeron en esta investigacin simplemente gracias
El autor.

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Ismael Huamani Aroni, estudiante del Programa. De Maestra en
Administracin de la Educacin, de la Escuela de Postgrado de la Universidad
Csar Vallejo, identificado con DN.I N 40915865, con la tesis titulada:

Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en Aula en

Instituciones

Educativas del distrito de Vilcabamba Declaro bajo juramento que:


1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o
ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido
falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se
presenten en la tesis se constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin
propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o
falsificacin

(representar

falsamente

las ideas de

otros), asumo

las

consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven, sometindome a la


normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.

Cusco, 29 de agosto del 2014

............
Ismael Huamani Aroni
DNI N 40915865
PRESENTACIN.

El presente trabajo de Investigacin, de Liderazgo Directivo y Desempeo


Docente en Aula en Instituciones Educativas del distrito de Vilcabamba , ha
sido motivado por el psimo

liderazgo directivo de los directivos de la

Instituciones Educativas primarias del valle de Incahuasi distrito de Vilcabamba,


por lo que se busca mejorar el liderazgo directivo y desempeo docente en
aula para lograr mejores aprendizajes en los estudiantes de este valle y lograr
obtener resultados ptimos en las evaluaciones censales de los estudiantes del
ministerio de educacin.
En este estudio se utiliz dos encuestas uno para liderazgo directivo y otro de
desempeo docente ambos se aplic a los directores y docentes para percibir
el liderazgo directivo de los directores y su relacin con el desempeo docente
en aula y ver cmo repercute en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
El presente trabajo contiene siete Captulos, las cuales estn organizadas de la
siguiente manera:
CAPITULO I: Este captulo corresponde a la introduccin, a los antecedentes
del estudio, a la fundamentacin cientfica, en ella se desarrolla el marco
terico que da soporte al estudio a travs de los constructos tericos acerca de
liderazgo directivo y desempeo docente en aula, tambin comprende la
justificacin del estudio, planteamiento de la realidad problemtica, la
formulacin de la hiptesis, as como los objetivos generales y especficos
CAPITULO II: Se presenta la metodologa de investigacin utilizada en este
estudio, en lo referente a las variables, operacionalizacin de variables, marco
metodolgico, tipo de estudio, diseo de investigacin, la poblacin, muestra y
muestreo, as como las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y
finalmente los mtodos de anlisis de datos.
CAPITULO III: En este captulo se presenta los resultados de la investigacin,
en concordancia con los objetivos del estudio, en esta se consideran los
cuadros, tablas y grficos estadsticos con sus respectivo anlisis e
interpretacin, as como tambin la prueba de hiptesis.
CAPITULO IV: Contiene la discusin de la presente investigacin, en la que se
contrasta los resultados de esta investigacin con los encontrados en los
6

antecedentes o estudios previos y se da soporte con los constructos cientficos


abordados en el marco terico, lo cual constituye el aporte de las
investigadoras.
CAPITULO V: Este captulo comprende las conclusiones de la investigacin.
CAPITULO VI: Contiene las recomendaciones de la investigacin para la
poblacin y muestra de estudio.
CAPTULO VII: Finalmente se considera las referencias bibliogrficas y los
anexos correspondientes que son parte de la investigacin.

NDICE
Pag
i
ii
iii
iv
v
vi
viii
xii
xiii

Cartula
Pgina del jurado
Dedicatoria.
Agradecimiento.
Declaratoria de autenticidad.
Presentacin.
ndice
Resumen.
Abstrac

CAPTULO I
INTRODUCCI

14

N
CAPTULO II
METODOLOGIA
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Variables.
2.1.1 Definicin conceptual.
Operacionalizacin de las variables.
Metodologa de la investigacin.
Tipo de estudio.
Diseo de investigacin.
Poblacin, muestra y muestreo.
2.6.1 Poblacin.
2.6.2 Muestra y muestreo.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
2.7.1 Validacin de expertos
2.7.2 prueba de confiabilidad
Mtodo de anlisis de datos.

40
40
43
47
48
48
49
49
49
50
51
52
54

CAPTULO III
RESULTADOS.
Pag.
3.1 Descripcin.
3.2 Contraste de hiptesis
3.2.1. Prueba de hiptesis general.
3.3 Prueba de sub hiptesis
IV DISCUSIN.
V CONCLUSIONES.
VI RECOMENDACIONES.
VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

56
72
72
74
85
90
92
94

ANEXOS.
1. Artculo cientfico
2. Matriz De Consistencia de la investigacin
3. Matriz De Operacionalizacin De Las Variables.
4. Matriz Del Instrumento Para La Recoleccin De Datos.
5. Instrumento Aplicado
6. Data general de resultados EXCEL).
7. Testimonios fotogrficos
8. Constancia de aplicacin
9. Validacin de expertos.

98
99
108
112
121
127
124
132
134
135

NDICE DE CUADROS, TABLAS Y GRAFICOS.

CUADROS
43
Cuadro N01 de operacionalizacin de variables liderazgo directivo
47
Cuadro N 02 de operacionalizacion por indicadores
50
Cuadro N 03 de tcnicas e instrumentos de recojo de datos
Cuadro N04 categorizacin de liderazgo directivo
Cuadro N05 de descripciones cualitativas para desempeo docente
TABLAS
Tabla N 01 poblacin
Tabla N 02 validacin por juicio de expertos.
Tabla N03 rangos para interpretacin del coeficiente
Tabla N04 estadsticos de fiabilidad para la variable liderazgo directivo.
Tabla N05 estadsticos de fiabilidad para la variable desempeo
docente en aula.

57
59
49
51
53
53
54

Tabla N06 rango de puntuaciones y valoracin para la variable


liderazgo directivo.

56

Tabla N07 rango de puntuaciones y valoracin para la variable


desempeo docente en aula
Tabla N08 de resultados descriptivos de liderazgo directivo

57
60

Tabla N 09 de resultados de dimensin de direccin

62

Tabla N 10 de resultados de dimensin de estimulo a la excelencia

63

Tabla N11 resultados de dimensin de trabajo en equipo

65

Tabla N12 resultados descriptivos para desempeo docente en aula

67

Tabla N13 resultados de la dimensin de preparacin para el


aprendizaje de los estudiantes
Tabla N14 resultados de la dimensin enseanza para el aprendizaje
de los estudiantes.

68
69

Tabla N15 resultados de la dimensin del desarrollo de la


profesionalidad y la identidad docente

71

Tabla N 16 prueba de independencia chi cuadrado

72

Tabla N17 prueba asociacin tau de kendall

73

Tabla N18 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones


direccin y preparacin para el aprendizaje de los estudiantes.

74

Tabla N19 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones


direccin y enseanza para el aprendizaje de los estudiantes.

75

Tabla N20 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones


direccin y desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente.

76

Tabla N 21 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones


estimulo a la excelencia preparacin para el aprendizaje de los

77

estudiantes
Tabla N22 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones
estmulo a la excelencia y enseanza para el aprendizaje de los

79

estudiantes.
Tabla N 23 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones
estimulo a la excelencia y desarrollo de la profesionalidad y la identidad

80

docente
Tabla N 24 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones

81

trabajo en equipo y preparacin para el aprendizaje de los estudiantes


Tabla N 25 prueba asociacin tau de kendall entre las dimensiones
trabajo en equipo y enseanza para el aprendizaje de los estudiantes

10

82

Tabla N26 prueba de asociacin tau de kendall entre las dimensiones


trabajo en equipo y desarrollo de la profesionalidad y la identidad

83

docente
GRAFICOS
Grfico N01 liderazgo directivo
Grfico N02 direccin
Grfico N03 estmulo a la excelencia

61
62
64

Grafico N 04 trabajo en equipo

66

Grafico N 05 desempeo docente

67

Grafico N 06 preparacin para el aprendizaje de los estudiantes

69

Grfico N07 enseanza para el aprendizaje de los estudiantes

70

Grafico N 08 desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente

71

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tuvo como hiptesis que: el liderazgo
directivo se relaciona significativamente con el desempeo docente en el aula
en las instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el
distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
El

estudio, corresponde

una

investigacin

descriptivo

correlacional

probabilstico de corte transversal, e intencionada de acuerdo a la conveniencia


del investigador en una muestra de 36 docentes entre directores y docentes de
aula Se elabor una encuesta de liderazgo directivo con un cuestionario de
30 tems

otra encuesta para desempeo docente con un cuestionario de test

de 30 tems la cual fue sometida a prueba de confiablidad y validacin por


juicio de expertos. Para el anlisis de datos se utiliz el Ms Excel y el SPSS
v21, y se concluye Con un nivel de confianza del 95% = 0.95, y al nivel de
significancia del : 5% = 0.05, se confirma que si existe correlacin entre las
variables liderazgo directivo y desempeo docente en aula, segn el estadstico
de prueba para un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall, cuyo coeficiente

11

de correlacin alcanza el valor de 0,746, valor que muestra una asociacin alta
y directa entre dichas variables.

PALABRAS CLAVE:
Liderazgo Directivo y Desempeo Docente

ABSTRACT
This research work entitled had hypothesized that: managerial leadership is
significantly related to teacher performance in the classroom in the primary
basin in the Vilcabamba district Incahuasi educational institutions - Convention Cusco 2014.
The study, corresponds to an intentional probabilistic descriptive cross-sectional
correlational research, and according to the convenience of the researcher in a
sample of 36 teachers from principals and classroom teachers a survey of
executive leadership with a 30-item questionnaire was developed another
survey teacher performance to a questionnaire 30-item test which was tested
for driveability and validation by expert judgment. For data analysis the Ms
Excel and SPSS v21 was used, and concludes with a confidence level of 95% =
0.95, and the significance level : 5% = 0.05, confirming that the correlation
among managerial leadership and teacher performance in the classroom, as
the test statistic for a nonparametric study of Kendall Tau-B variables, the
12

correlation coefficient reaches the value of 0.746, showing a high value and
direct association between these variables.
KEYWORDS
Leadership Directive and Teacher Performance

CAPTULO I
INTRODUCCION
La necesidad de mejorar la calidad de la educacin, en los ltimos decenios
busca hallar los factores internos y externos de esta problemtica, y en ella la
labor del director y del docente en aula

exige dar la mirada al liderazgo

directivo y el desempeo docente, respecto de los elementos y variables para


mejorar y sostener la calidad de la instruccin y del aprendizaje escolar. El
impulso para esta bsqueda se basa sencillamente en el reconocimiento de la
existencia de prcticas y condiciones diversas en establecimientos escolares,
distinguindose aquellos que presentan altos y bajos resultados; y en la
posibilidad de replicar las buenas prcticas donde todava no se presentan; y
efectuada la bsqueda de estudios anteriores en la Provincia de la Convencin,
no se han encontrado investigaciones similares; pero si en las universidades de
la regin y fuera de ella se encontraron varios

trabajos con cierta

aproximacin, pero no igual, de los cuales se menciona los ms aproximadas a


la investigacin; es as que Aguilera (2011), en el estudio doctoral denominado:
Liderazgo y clima de trabajo en las instituciones educativas de la Fundacin
Creando Futuro, publicado por la Universidad de Alcal de Henares en la
ciudad de Madrid Espaa, utilizando una metodologa de tipo mixto arribo a
las siguiente conclusin:

13

En trminos mayoritarios, los centros de la FCF se identifican con tipos


de liderazgo bastante positivos, con unos niveles de satisfaccin
bastante altos de los lderes hacia los docentes y viceversa. Se valora
de forma muy positiva y es mencionado en muchos caso el esfuerzo
extra que realizan en la institucin todos sus empleados. Tambin la
efectividad de stos, y en general se rechazan aquellos tipos de
liderazgo que implican el acto de eludir responsabilidades por parte del
lder y la pasividad ante las tomas de decisiones.

A nivel nacional se halla la tesis presentada por: Zarate (2011), en el estudio de


tesis para optar el grado de magister con mencin en administracin de la
educacin

titulado Liderazgo directivo y el desempeo docente en

instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia, Lima


utilizando una metodologa

de tipo descriptivo correlacional resaltando

algunas conclusiones que se relacionan con esta investigacin

De la investigacin realizada se concluye que existe una alta relacin; el


95% de los docentes estn de acuerdo con el liderazgo directivo que
presenta en las dimensiones Gestin pedaggica, Institucional y
Administrativo. Se concluye que la relacin entre el liderazgo directivo y
el desempeo docente en el nivel Primaria se muestra con aceptacin
segn los docentes ya que los resultados estadsticos arrojan que el Chi

cuadrado es de 27.13 considerado alto.


En la investigacin realizada se concluye la existencia de un alto grado
de correlacin lineal entre el liderazgo directivo y desempeo docente
con sus respectivas dimensiones. Esto significa que, despliega el lder
director en sulabor en las dimensiones Gestin pedaggica, Institucional
y Administrativo como consecuencia el desempeo docente en sus
dimensiones profesional, personal y social resulta ptimo de la misma

forma alcanza ocurrir a la inversa. Existe una dependencia.


En cuanto a los directores de Primaria de la Instituciones educativas
enestudio en su mayora poseen entre 15 aos y 30 aos de
experiencia.

14

Y en la regin Cusco, se hall el estudio presentado por Rincn (2005),titulado


Relacin entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeo de Docentes del
Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas. En el Estudio realizado en
la I.E. Juan Espinoza Medrano, en el Valle del Chumbao de la provincia de
Andahuaylas con una metodologa de tipo Descriptiva correlacional, llegando a
las siguientes conclusiones:

Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y


eldesempeo docente existe alto grado de correlacin (0,76 de
correlacinde acuerdo al coeficiente de Pearson es una correlacin
positivaconsiderable) en las instituciones educativas del valle del

Chumbao de la provincia de Andahuaylas.


Se ha hallado que en las instituciones educativas del valle del Chumbao
los estilos de los directores que predominan son el estilo anrquico y
elautoritario,

lo

cual

evidencia

que

no

ha

habido

innovacionessignificativas en el estilo de direccin pues existe evidencia


de que secontina con estilos tradicionales de gestin por parte de los
directoresde las instituciones educativas.

Finalmente

respecto

al

desempeo

de

los

docentes

la

investigacinconcluye de que en la mayora de las instituciones


educativas del valle del Chumbao existe un bajo nivel de desempeo
docente porque est afectadopor el estilo de liderazgo de los directores.
Asi mismo Ccallo (2011), en su tesis de licenciatura en educacin en la
universidad nacional de san Antonio Abad

titulado Liderazgo y Gestin

Administrativa estudio realizado en la Institucin Educativa N 56106 Altiva


Canas del Distrito de Yanaoca Canas Cusco utilizando una metodologa de
tipo Descriptivo. Arribando a la siguiente: Conclusin:

Este trabajo de Investigacin, aborda fundamentalmente el estilo de


liderazgo tradicional practicado por la directiva de esta institucin y que
tiene muy poca influencia en la gestin pedaggica de los profesores,
perjudicando la gestin administrativa y pedaggica.

15

En cuanto los antecedentes de la variable de estudio de desempeo docente


se encontraron a nivel nacional a:
Osorio (2007),en el estudio de tesis de doctorado denominado El desempeo
docente y el rendimiento acadmico en formacin especializada de los
estudiantes de matemtica y fsica de las facultades de educacin en Tres
universidades en estudio (universidad Nacional del Centro, Universidad Daniel
Alcides Carrin y Universidad Nacional de Huancavelica), y universidades de la
sierra central del Per en

Lima, Huancavelica, Lambayeque. Con

una

metodologa de tipo descriptivo, arribando a las siguientes conclusiones.

El desempeo de los docentes de Matemtica y Fsica de las Facultades


de Educacin en las tres universidades es en promedio buena ya que
obtienen 14,56 puntos como producto de los datos proporcionados por
los estudiantes, docentes, y jefes de departamento mediante encuestas
de dominio tecnolgicos, cientficos, responsabilidad en el desempeo
de sus funciones, relaciones interpersonales y formacin en valores
ticos en la que obtienen 13.36, 14.62, 15.28, 14,25 y 14.73 puntos

respectivamente.
El desempeo del docente universitario de matemtica y fsica se
relaciona significativamente con el rendimiento acadmico en formacin
especializada de estudiantes de la especialidad de matemtica y fsica
de las facultades de educacin debido a que en la universidad donde
hay un mejor desempeo docente hay un mejor rendimiento acadmico.
En la prueba de correlacin mltiple se obtiene r=0,37397

Paredes, (2004),en el estudio de tesis de licenciatura denominado Desempeo


del docente en el 4to ao de la promocin 2000 y 2002 de la Escuela
Acadmico Profesional de Obstetricia de la Universidad NacionalMayor de San
Marcos Lima con una metodologa netamente descriptiva llegando a las
siguientes conclusiones:

Los docentes se calificaron con promedios altos (20). Es decir que ellos
perciben su trabajo como buen desempeo.

16

En relacin a la autoevaluacin que realizan los docentes y la evaluacin


hecha por los alumnos, existen algunas discrepancias sobre todo en la
responsabilidad laboral, estrategias de enseanza y relacin docente
alumno.

Ramrez, (2004), en el estudio de maestra denominado Evaluacin integral


del desempeo profesional de los docentes de Educacin Secundaria de
menores de la UGEL N 06 de Lima para el mejoramiento de la calidad de la
enseanza y educacin con una Metodologa Descriptivo correlacional de la
cual se toma algunas conclusiones.

En la autoevaluacin ms del 50% de los docentes consideran su

trabajo como excelente y muy bueno.


En la encuesta de opinin de los alumnos ms del 50% de los alumnos
consideran que el docente tiene las dos alternativas, un buen y muy
buen desempeo.

Palomino (2012),en el estudio de maestra con mencin de docencia


eneducacin en nivel superior con la tesis titulado El desempeo docente y el
aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Acadmica de Estudios Generales
de la Universidad de San Martn de Porres Lima -Per. Con un diseo
descriptivo correlacionaly explicativo de base no experimental. Es descriptivo
porque estudia las caractersticas del desempeo docente y su relacin con
aprendizaje de los estudiantes de la Unidad acadmica de estudios
generalesde la Universidad de San Martn de Porres. De la cual se extrae
algunas conclusiones que se asemejan con el presente trabajo de
investigacin.

Existe relacin entre el desempeo del docente y el aprendizaje de los


estudiantes de Estudios Generales de la USMP. Es decir mientras ms
ptimo es el desempeo del docente mayor es el aprendizaje de los

estudiantes.
Se Afirma que las capacidades pedaggicas y el Aprendizaje de los
estudiantes tiene una correlacin es positiva y moderada (rs=0.395;
p=0.038).
17

Existe relacin entre la responsabilidad en el cumplimiento de sus


funciones del desempeo docente y el aprendizaje de las competencias,
es decir en la medida que el docente elabore sus estrategias didcticas
adecuadamente y asuma su rol en el proceso de aprendizaje del
conocimiento, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis, evaluacin
(valoracin), est garantizando con un excelente rendimiento acadmico
del joven universitario de los estudiantes de estudios generales de la
Universidad de San Martn de Porres.

A partir de estos antecedentes hallados, nos exige la necesidad de efectuar la


fundamentacin cientfica, por el que se asume que el liderazgo directivos egn
Farre y Lasheras (2002, 125), es la tarea distinguida por la fijacin de normas,
la organizacin del trabajo y la concentracin en las metas, es muy eficaz para
mantener a un grupo centrado en una misin. El lder directivo es aquel que
tiene capacidad suficiente para impartir rdenes apropiadas. Y Garza (2000),
comenta que el liderazgo es una habilidad que requieren todas las
organizaciones: La direccin de un pas, de un organismo internacional, la
gerencia de una compaa, el jefe de un departamento, el promotor de una
causa social, el presidente de un partido poltico, el maestro en un saln de
clase, el coordinador de un comit en la organizacin.
Lepeley, M. (2001:31) considera que el Liderazgo es la ciencia de conducir
una

organizacin

de

la

situacin

actual

una

situacin

futura,

comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de


cambio. Al respecto Fernndez M. (2002) sostiene que La satisfaccin de los
beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de
transformacin de la organizacin mediante el establecimiento de oportunas
polticas y estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y
alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a
conseguir

la

visin

de

la

organizacin

con

excelentes

resultados.

Consideramos en tal sentido que el directivo debera de procurar construir


entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del
auto concepto con la capitalizacin personal de las personas que trabajan all.
18

Los directivos que consigan este resultado sern lderes capaces de


transformar a sus empleados de tal modo que stos acaban sintindose mejor
con su trabajo, sus clientes y sus colegas.
A partir de los prrafos anteriores se asume que en opinin de Ander- Egg
(1997), que lder en ingls es leader, derivado del verbo to lead (guiar). Vocablo
de amplio uso en nuestra lengua, en la que se escribe y pronuncia de acuerdo
con la fontica inglesa. Entonces el lder es la persona que tiene capacidad de
persuadir o dirigir, derivado de sus cualidades personales, independientemente
de su posicin social, de sus cargos o funciones. Es el que tiene habilidad para
conseguir adeptos y seguidores. Para algunos psiclogos sociales, la nota ms
caracterstica del lder es la de ser el miembro de un grupo que ms frecuente y
persistentemente es percibido desempeando actos de influencia sobre los
otros miembros del grupo. Como consecuencia de sus atributos de
personalidad y de sus habilidades expresadas en una situacin contextual
determinada.
Entonces desde el punto de vista de Ander-Egg (1997) y de los psiclogos
sociales; el concepto de lder es aquella persona que tiene cualidades
personales y que, de ella se deriva la capacidad de persuadir o dirigir y esa es
la capacidad estrechamente independiente respecto a la posicin social a la
cual pertenece la persona, o los cargos o funciones que pueda desempear
porque un directivo no necesariamente tendr innato la capacidad de liderazgo.
Adems su campo de accin es amplio donde sus atributos de personalidad y
habilidades van a originar en la organizacin o grupos donde son miembros
actos de influencia sobre los otros miembros del grupo.
A ello se agrega que la Unesco (2004, 98), seala que el lder, en el sentido
ms amplio, es el que dirige por ser el iniciador de una conducta social, por
conducir, organizar o regular losesfuerzos de otros o por el prestigio, poder o
posicin. Lder, en sentido estricto, es la persona que dirige por medios
persuasivos y en merito a la aceptacin voluntaria de sus seguidores.

19

Y finalmente Collao (1997, 114), menciona que, el lder es el conductor, gua,


jefe, dirigentes el que va a la cabeza de la organizacin y su articulador.
Propone con claridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y
creando una visin de futuro al cual aspira llegar.
Entonces el liderazgo se define como la capacidad de una persona para influir
en el comportamiento de los dems, contando ste con un carcter
circunstancial dependiendo de las actividades, conocimientos y habilidad que
utilice para hacerlo productivo. Y que Hellriegel (2005), expresa que, el
liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y seguidores que se
esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen sus propsitos
compartidos.
Y Ander-Egg (1997, 110), afirma que, liderazgo es la funcin realizada dentro
del grupo por el lder, en algunos casos con ribetes carismticos. Existen
diferentes formas de liderazgo segn las situaciones y tareas: una persona
puede ser lder en un grupo y seguidor en otro. Se puede ejercer influencia en
un determinado campo o para la realizacin de una tarea y no ejercer ninguna
influencia de liderazgo en otros mbitos de actuacin.
El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Ander-Egg; se desarrolla
desde el mbito donde acta el lder; la funcin de liderazgo lo realiza en una
organizacin o grupo de personas. Esta funcin puede incluir el carisma en
algunos casos. No siempre la persona ser lder en todas las organizaciones.
En otros grupos puede ser un seguidor todo depende de las habilidades, las
tareas o intereses que puede tener la persona lder en una organizacin. Ej.
Una persona puede ser lder en su centro de trabajo pero en su comunidad o
parroquia puede ser solamente un seguidor debido a la existencia de otra
persona con las habilidades, conocimiento de la teora y la capacidad de
liderazgo.
Chiavenato (1986, 183), citando a Knickerbocker define en trminos de
dinmica del comportamiento humano, como el liderazgo es funcin de las
necesidades existentes en una situacin dada y consiste en la relacin entre un
20

individuo y un grupo. En relacin funcional solamente existe cuando un lder es


percibido por un grupo como detector de medios para la satisfaccin de sus
necesidades. As seguirlo puede ser para el grupo un medio de aumentar la
satisfaccin de necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge como un
medio para la consecucin de los objetivos deseados por un grupo.
Desde la perspectiva de Knickerbocker, el concepto de liderazgo es una
relacin funcional, sta existe cuando el lder y el grupo se relacionan e
interactan realizando acciones y comportamientos para afrontar una
necesidad evidente. El lder es quien deber satisfacer las necesidades
desarrollando sus habilidades, conocimientos y capacidad de liderazgo para
lograr la consecucin de los objetivos.
Para el grupo de esta manera seguir al lder significar que las necesidades
sean afrontadas y lograr los objetivos anhelados que el grupoplantea en toda
organizacin; porque el lder los sabr conducir a realizar las acciones
pertinentes para tal fin.
Chiavenato (2002), seala que el liderazgo es un fenmeno social que ocurre
exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones. Podemos
definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una situacin
dada y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana para la
consecucin de uno o ms objetivos especficos. Los elementos que
caracterizan al liderazgo son, en consecuencia, cuatro:
Influencia, situacin, proceso de comunicacin y objetivos por conseguir. 25
Siendo cuatro los elementos que caracterizan al liderazgo: La influencia porque
el lder influye en sus seguidores a que realicen las acciones correctas para
lograr los fines u objetivos. La situacin debida a que en un momento dado es
necesaria la presencia y actuacin del lder quien usando su capacidad de
liderazgo buscar afrontar una situacin difcil convirtiendo el reto y la
incertidumbre en un logro y xito en la organizacin.
El proceso de comunicacin para que a travs de esto, el lder podr trasmitir
sus influencias, ideas y conocimientos en el grupo. Finalmente los objetivos
21

que son la tarea o meta que tiene el lder y su grupo a travs de la accin o
trabajo de los integrantes.
El

concepto

de

liderazgo

desde

la

perspectiva

de

Chiavenato;

es

eminentemente social porque se da en las organizaciones o grupos sociales


donde hay una influencia interpersonal del lder en sus seguidores. Es ejercida
en una situacin donde la presencia y accin del lder es muy necesaria y
fundamental; para ello, se hace uso del proceso de comunicacin humana que
nos lleva a la consecucin de los objetivos.
Guibovich (2006, 185), citando a Burns, define el liderazgo como el proceso
por medio del cual los lideres producen a los seguidores a actuar en la
bsqueda de objetivos que representen los valores, motivaciones, deseos,
necesidades, aspiraciones de uno y otros, lderes y seguidores.
Segn Burns, el concepto de liderazgo es un proceso donde los seguidores son
inducidos por los lderes a actuar para buscar los objetivos que no solamente
representen los intereses y aspiraciones de lder sino de los dems integrantes
del grupo. Al mismo tiempo, deber incluir las motivaciones, deseos y
necesidades que tienen el lder y el grupo en la organizacin.
Guibovich (2006), citando a Ralph y Stogdill, seala que existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Cueva (2006), seala que el liderazgo es la funcin o autoridad de quien
conduce o dirige. La palabra liderazgo cubre las nociones de autoridad, de
poder, de prestigio, en otras palabras, define el fenmeno de cristalizacin de
las opiniones y comportamientos de un grupo bajo la accin de un lder.
Segn Cueva(2006) afirma que, el liderazgo es la funcin de un lder quien va
conducir o dirigir a los dems integrantes del grupo. Considera que en el
liderazgo est inmersa en diferentes palabras como la autoridad que tiene el
lder de una organizacin; poder que emana de las facultades que le son
otorgadas al lder para realizar alguna accin a favor del grupo. El prestigio, ya
22

que el lder es visto como una persona con habilidades, conocimientos y


grandes facultades para conducir y lograr los objetivos y xitos en la
organizacin.
Pratt (2004), manifiesta que el liderazgo es el acto de organizar y dirigir los
intereses y actividades de un grupo de personas, unidas para algn proyecto o
empresa. Es dirigida por una persona que fomenta la cooperacin con el fin de
lograr que todos los integrantes aprueben en forma voluntaria las tareas para
cumplir los objetivos determinados de la misma forma los fines y mtodos. Los
dos tipos de liderazgo ms importantes desde el punto de vista social son el
conservador y el protagonista.
Koontz y Weihrich (2001, 328), afirma que el liderazgo se define como
influencia, es decir, como el arte o proceso de influir en la gente, con la
finalidad de que ofrezcan con voluntad y entusiasmo, un esfuerzo para el logro
de objetivos comunes. Idealmente la gente le corresponde verse estimulada a
desarrollar no solo con la voluntad, sino tambin con pasin y confianza
respecto al trabajo.
La pasin es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza
refleja, la experiencia y la habilidad tcnica. Los lderes actan para ayudar a
un grupo a alcanzar objetivos a travs de la mxima aplicacin de sus
capacidades.
Para Koontz y Weihrich, el liderazgo es un arte porque en base a la voluntad y
entusiasmo que mueve a la gente a realizar acciones con mucha satisfaccin,
empeo y alegra o proceso de influir en la gente, cuya finalidad es que, los
integrantes de una organizacin realicen un esfuerzo con el fin de lograr los
objetivos en comn; ello, es perseguido por los integrantes. Pero, este esfuerzo
es, tambin importante desarrollar la pasin y la confianza respecto al trabajo.
La primera es substancial porque se logra trabajar con mucha intensidad y
alegra en la bsqueda de los objetivos. La segunda es igualmente
trascendental porque a travs de la confianza se van sintiendo capaz de
realizar una accin. En general la accin del lder le corresponde estimular y
23

desarrollar la mayor capacidad de confianza y demostrar una considerada


actitud, destreza, habilidad y entusiasmo con el grupo para ayudar a alcanzar
los objetivos.
Mart (2003), comenta que, el liderazgo es la funcin que realiza la persona que
acta como lder de un grupo. Implica una relacin desigual aceptada por los
miembros del grupo. Pueden distinguirse tres estilos de liderazgo; el autoritario,
que se produce cuando el lder acta en forma vertical, autoritariamente sin
pedir la opinin ni comentario de ningn miembro del grupo; el laissez-faire, en
el que el lder deja actuar a los miembros del grupo sin impartir ningn tipo de
pauta, los miembros del grupo pueden tomar decisiones; y el democrtico, en
el que la funcin del lder se limita a cohesionar y armonizando las metas y
aspiraciones del grupo convirtindolas en uno solo. El lder conduce y
cohesiona la actuacin de los miembros del grupo, buscando que realicen sus
funciones de manera correcta siguiendo la ruta o camino que todos han
sealado como grupo.
Collao (1997, 114), seala que el liderazgo se reconoce por tener aptitudes,
atributos, personalidad por ello menciona, que depende de la calidad de lder,
que corresponda. Logra motivar a la personas en una direccin por medios no
coercitivos, sino en base a las ideas, el carcter, talento, voluntad, habilidad
administrativa y al logro de los objetivos institucionales preestablecidos.
Mediante el liderazgo, cualquier miembro de un grupo es capaz de determinar
una actitud reflexiva en los dems e influir para la ejecucin de actos que
ayuden al grupo a lograr sus objetivos. El liderazgo puede ser ejercido por uno
o varios miembros del grupo que actan de modo diferente segn las
situaciones que el grupo afronte.
Valdivia (2003), seala que el liderazgo es la tarea de poner en accin a
personas para la consecucin de un objetivo comn. Para lograrlo es preciso
que las metas hayan sido fijadas de comn acuerdo, solo as es posible
despertar el inters en su realizacin y la motivacin para trabajar juntos hasta
conseguir lo propuesto. El lder debe comprender que, para generar el
ambiente adecuado para un esfuerzo creador comn que conduzca a la cabal
realizacin de las tareas propuestas, es necesario que los participantes
24

compartan la estructura del objetivo, y acepten los mtodos y sistemas de


trabajo.
Es elemental despertar el inters y motivacin para conseguir los objetivos, de
la misma forma brindar un adecuado clima armnico en las reuniones; con el
fin de que los planes, acuerdos y metas sean decididas en conjunto, con el
compromiso de todos o una gran mayora, esto lograr que los integrantes
realicen sus funciones con satisfaccin debido a la expectativa que cada uno
de los miembros realiza; el producto ser, conseguir las metas propuestas y
esto conlleve a la posibilidad del cumplimiento y realizacin de las tareas
concertadas.
Fernandez y Alvarez (2002), citando a Peter F. Drucker, seala que para este
autor la nica definicin de liderazgo se centra en cinco aspectos:

El lder es alguien quien tiene seguidores que colaboran con l para


sacar adelante un proyecto que a todos beneficia. Hablamos, por
consiguiente, de liderazgo del mbito de la influencia al que se estn

reduciendo todas las hiptesis de i investigacin.


El lder no es alguien a quien se quiera o se admire por sus atributos
personales, por su gracia, inteligencia o encanto. Se le sigue porque
interesa, porque posee una visin de futuro de la organizacin que
proporciona seguridad a sus miembros o porque descubre que tiene la
fuerza o la capacidad para conducir eficazmente los procesos de la

organizacin hacia el xito.


La popularidad no es un rasgo del liderazgo, los resultados si. Los
lderes mantienen su liderazgo si son capaces de ofrecer de forma
sostenida resultados que responden a las expectativas de sus

seguidores.
Los lderes son muy visibles y establecen ejemplos. Sus seguidores
necesitan conocer directamente sus proyectos aunque sea a travs de
los medios, relacionarse personalmente con l, identificarse con lo que
Gardner (1998) llama su historia, es decir, los valores, principios que
conforman su visin de futuro y que suele manifestarse a travs de un
lenguaje claro y atrayente.
25

Su forma de vida debe relacionarse con la historia que cuenta y con los
valores que defiende la forma que sus seguidores puedan identificarlo e
identificarse fcilmente con ella.

El liderazgo no es un rango, privilegio, titulo o fuente de ingresos, ms


bien se ha convertido en servicio, trabajo y responsabilidad.

Por otro lado es necesario hacer referencia a la integracin del concepto de


Direccin Y Liderazgo, al que Calero (2005, 284), seala que tener actitudes
tradicionales de jefe formal es limitante e inconveniente para la organizacin.
Tener ascendencia en el grupo con el que se trabaja, aplicar las tcnicas de
liderazgo, son potenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y
empresarial. Para ejercer de mejor modo la direccin de una institucin es
deseable hacerlo con caractersticas y cualidades del liderazgo. La
administracin renovada exige del director no un jefe clsico sino un director
lder. Un director que encarne nuevas mentalidades, actitudes, para generar
mstica en toda la organizacin. nuevas
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para
guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser
administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo
de las personas por seguir a alguien, al lder, a quien perciben como medio
para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y la
motivacin estn ntimamente interconectados. Los lderes pueden no solo
responder a esos motivadores, sino tambin acentuarlos y disminuirlos a travs
del clima organizacional que se establezcan.
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las
necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulndose
mutuamente, niveles de motivacin y moralidad ms elevados. Eleva el nivel de
comportamiento y de aspiracin tica del que dirige y del dirigido, tiene un
efecto transformador sobre ambos. El lder despierta la confianza en sus
seguidores, se sienten ms capaces de alcanzar los objetivos que ellos y el
comparten.

26

Para clarificar el panorama he aqu un paralelo entre director (jefe) y lder.


Y por direccin, en versin de Calero (1998), es el trabajo del director para el
mejoramiento de la educacin es la toma adecuada de decisiones. Decidir en
forma acertada es un proceso tan importante como el proceso mismo, con esto
quiere decir que para encontrar una excelencia educativa se requiere de
mltiples factores: entre otros, de profesores efectivos, de condiciones
pedaggicas buenas, de estudiantes en buenas condiciones fsicas y
psicolgicas, de

polticas

educativas

claras,

de

universos valorativos

identificables, de fluidez financiera y administrativa a nivel macro y tambin de


la existencia cotidiana de las decisiones que se toman.
Las grandes polticas y los grandes planes se convierten en decisiones reales y
hechos visibles, a travs de sus decisiones. Un director es un educador no
porque est involucrado directamente en el hecho pedaggico, sino porque a
travs de sus decisiones puede contribuir a hacerlo ms efectivo, facilitndole
al docente su tarea, garantizndole el funcionamiento efectivo de la
organizacin y/o dndole sentido dentro del entorno social.
El mismo autor Calero (2005), seala que ser director implica decidir en funcin
de:

Crear

condiciones

favorables

al

hecho

pedaggico.Garantizar

el

funcionamiento eficiente de la administracin.Influir y negociar con el medio


social los procesos, insumos e intereses que requiere una institucin para
avanzar hacia mejores niveles.
Estas funciones precisa mejor el trabajo del director en una Institucin
educativa:

En la Gestin pedaggica, debe tomar decisiones que faciliten a los


docentes desarrollar con satisfaccin y eficiencia profesional el hecho
pedaggico. Poder decidir acertadamente para crear condiciones
favorables hacia el aspecto pedaggico, requiere que el director tenga
una gran comprensin del fenmeno educativo en general y en
particular: que variables o factores lo afectan positiva y negativamente,

27

bajo qu condiciones se puede esperar resultados, instrumentos

necesarios para la medicin de la calidad pedaggica, etc.


En la gestin Administrativa, tiene que tomar decisiones sobre los
procesos administrativos e institucionales para garantizar que el servicio
educativo ocurra de una forma sostenida, regulada y de acuerdo a
normas y propsitos enunciados a nivel institucional. Poder decidir en
este nivel, requiere una gran comprensin del centro educativo como
una institucin social. El colegio o la escuela no slo es el lugar a donde
los alumnos van a recibir clases, es un espacio social en donde se
tramitan smbolos, valores, lenguajes y relaciones especficas. Es
tambin el lugar en donde la sociedad hace legtimos y vlidos los
saberes que juzga, es una parte fundamental del currculo. Los alumnos
no aprenden solamente de lo que ocurre en la clase; aprenden tambin
de la forma como discurre diariamente toda la institucin escolar. Por
eso las decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio fsico,
los horarios, la disciplina, los smbolos escolares, la forma como deben
relacionarse los profesores con los alumnos y los profesores entre si, la
forma y el tipo de celebraciones, fiestas, etc.; son decisiones que un
director debe pensar cuidadosamente porque todas ellas tienen

implicancias educativas.
En la Gestin Institucional, el director decide, de alguna manera, sobre
la institucin como un todo. Debe tomar decisiones para buscar
relacionar la institucin de la mejor forma posible con la comunidad
social: Con los padres de familia, con el gobierno, la parroquia, las
personas e instituciones educativas. Este tipo de decisiones requiere,
por parte del director, un gran conocimiento del entorno social, de las
expectativas e intereses de otras instituciones, de las limitaciones y
posibilidades tanto de la institucin que dirige como de los grupos y
entidades con los cuales se debe relacionar. Debe tomar decisiones
para garantizar que la institucin educativa se adecue y responda a las
necesidades y expectativas de las comunidades que atiende en las que
est ubicada.

28

En cuanto a desempeo docente, desde la postura de Montenegro Ignacio


(2003, 18),se asume que mientras la competencia es un patrn general de
comportamiento, el desempeo es un conjunto de acciones concretas. El
desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de sus funciones;
ste se halla determinado por factores asociados al propio docente, al
estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeo se ejerce en diferentes o
niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y
sobre el propio docente, mediante una accin reflexiva.
El desempeo se evala para mejorar la calidad educativa y cualificar la
profesin docente. Para esto, la evaluacin presenta funciones y caractersticas
bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de la aplicacin. De
ah la importancia de definir estndares que sirvan de base para llevar a cabo
el proceso de evaluacin.
De ello se deduce que el concepto de docente, en opinin de Orellana (2003,
54), es un profesional especializado en la enseanza y el aprendizaje sobre
determinado conocimiento del campo de la ciencia, la humanstica o el arte.
Como especialista de un determinado conocimiento y en el ejercicio del saber
que lo capacita para relacionar conocimientos, disea contenidos de la
enseanza de la mejor manera posible, ya sea empleando los instrumentos
mediadores de la palabra o estrategias icnicas que incidan en el aprendizaje
del alumno, configurando un proceso denominado de enseanza- aprendizaje.
Para Orellana (2003) el docente es una persona profesional que ha sido
formada y especializada para poder ensear a los alumnos un determinado
conocimiento o rea de la ciencia, humanstica o arte. Igualmente ha sido
formado para facilitar tcnicas o mtodos de trabajo que debe desarrollar el
alumno para el logro de su aprendizaje.
El trabajo del docente incluye el uso del diseo curricular, de la cual se vale
para adecuar los temas a ensear, de la misma el plantear estrategias, medios
y materiales, con ello evaluar con el fin de la bsqueda de la comprensin y
adquisin de los nuevos conocimientos y lograr el aprendizaje eficaz en el
alumno. Conjuntamente existe otro aspecto primordial que desarrolla el
29

docente, como es la planificacin de la clase y mtodos para el logro del


aprendizaje. En virtud de la formacin recibida y la preparacin contina por el
docente con el fin de ejercer sus funciones con capacidad, conocimiento y
destreza.
Pero el desempeo docente exige determinados roles que Bravo, Alminagorta,
Cajavilca y Cornejo (2006,118), sealan que actualmente, la competencia, el
profesionalismo y la dedicacin que se nos exigen, hace que recaiga en el
docente una gran responsabilidad. Que los estudiantes, las nias y los nios
comprendan lo que hacen depende en gran parte del trabajo que les damos, es
decir, como los motivamos, como les presentamos los contenidos, como los
organizamos. Todas estas interacciones se basan en la actividad conjunta que
debemos realizar con ellos, ya que entendemos que la enseanza y el
aprendizaje son un proceso de construccin compartida. Por consiguiente, es
primordial que asumamos un nuevo rol que implica una serie de funciones a
realizar:

Planificar actividades de aprendizaje que respondan a los intereses de

los estudiantes.
Propiciar un ambiente de respeto y confianza.
Promover canales de comunicacin.
Facilitar que los estudiantes aprendan a aprender.
Valorar el esfuerzo de los estudiantes.
Conocer las caractersticas de los estudiantes a nuestro cargo.
Estimular la creatividad e innovacin.
Promover la actividad mental.
Ofrecer apoyo para construir aprendizajes.
Tener en cuenta las aportaciones de los estudiantes.

El rol del docente innovador para los autores Bravo, Alminagorta, Cajavilca y
Cornejo; menciona que, el docente tiene una gran responsabilidad que cumplir;
por ello el docente desarrollar al mximo su competencia, investigacin y
dedicacin para con su trabajo.
El docente lograr que el alumno aprenda y comprenda lo que estudia, usar
para ello tcnicas de motivacin, contenidos interesantes y amenos
relacionados con su realidad; el docente organizar su labor a travs de la
30

preparacin adecuada del plan de clase. En el proceso de construccin de la


enseanza aprendizaje el docente tendr presente que la enseanza se realiza
en el aprendizaje (no a la inversa).
La enseanza sin aprendizaje no es enseanza. La enseanza es en la medida
que el alumno aprende, no simplemente cumplir, la programacin, las horas de
clase, etc. Por tanto, el docente realiza una serie de funciones esenciales para
lograr un aprendizaje verdadero, duradero y significativo en los alumnos.
Bravo, Alminagorta, Cajavilca y Cornejo (2006,124), sealan que los roles del
docente contemporneo se pueden clasificar en las siguientes dimensiones:
Dimensin profesional: Planificar adecuadamente el proceso educativo
que responde a los intereses y necesidades de los alumnos; contribuir a
un adecuado clima de trabajo en el aula; utilizar una variedad de
estrategias para lograr aprendizajes de calidad de nuestros alumnos;
registrar permanentemente informacin sobre el avance del aprendizaje
de nuestros alumnos; participar en las sesiones metodolgicas y en la
jornada de reflexin entre los docentes; asumir responsabilidades
personales en la toma de decisiones de la institucin; revisar el sentido

de lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestro desempeo docente.


Asimismo debe contribuir a la construccin de la comunidad docente
vinculado por un PEI; propiciar un ambiente de respeto y confianza;
respetar a sus alumnos como persona; generar auto conceptos positivos
en nuestros alumnos; proponer evaluaciones sin tensiones respetando el
ritmo

y modo

de

aprendizaje

de

cada

alumno;

incentivar

el

compaerismo, la solidaridad la tolerancia y la cooperacin; actuar como


mediador de los conflictos en el aula sin demostrar favoritismo; cumplir
con las indicaciones, exigencias y ofrecimientos para no crear
desconfianza ni descrdito; estimular el desarrollo de hbitos, orden
A partir de ello es necesario identificar las dimensiones del desempeo
docente, que segn el Ministerio de Educacin del Per; el maestro debe
ejercer:

31

Preparacin para el aprendizaje de los estudiantes; comprende la


planificacin del trabajo pedaggico a travs de la elaboracin del
programa curricular, las unidades didcticas y las sesiones de
aprendizaje en el marco de un enfoque intercultural e inclusivo. Refiere
el conocimiento de las principales caractersticas sociales, culturales,
materiales e inmateriales y cognitivas de sus estudiantes, el dominio de
los contenidos pedaggicos y disciplinares, as como la seleccin de
materiales educativos, estrategias de enseanza y evaluacin del

aprendizaje.
Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes; comprende la
conduccin del proceso de enseanza por medio de un enfoque que
valore la inclusin y la diversidad en todas sus expresiones. Refiere la
mediacin pedaggica del docente en el desarrollo de un clima favorable
al aprendizaje, el manejo de los contenidos, la motivacin permanente
de sus estudiantes, el desarrollo de diversas estrategias metodolgicas y
de evaluacin, as como la utilizacin de recursos didcticos pertinentes
y relevantes. Incluye el uso de diversos criterios e instrumentos que
facilitan la identificacin del logro y los desafos en el proceso de
aprendizaje, adems de los aspectos de la enseanza que es preciso

mejorar.
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente; comprende el
proceso y las prcticas que caracterizan la formacin y desarrollo de la
comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexin sistemtica
sobre su prctica pedaggica, la de sus colegas, el trabajo en grupos, la
colaboracin con sus pares y su participacin en actividades de
desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los procesos y
resultados del aprendizaje y el manejo de informacin sobre el diseo e
implementacin de las polticas educativas a nivel nacional y regional.

Como toda investigacin a partir de la fundamentacin cientfica efectuada el


presente estudio justifica, en cuanto que la investigacin cobra relevancia y
constituir un aporte a la administracin de la educacin ya que permitir
evaluar la actual situacin de emergencia educativa en el pas, un aspecto

32

fundamental, como

se relaciona el liderazgo directivo con el desempeo

docente
En el presente trabajo de investigacin, reconocemos la importancia que
siempre tiene la labor del director en toda institucin educativa, los estudios
realizados as lo confirman, tal como se sostiene en la Revista Profesorado.
Revista de currculum y formacin del profesorado (2008) diferentes autores
(Bolman y Deal, 1992; Leithwood, 1994; Ogawa y Bossert, 1995) sostienen que
la actuacin de los lderes afecta al ambiente y la cultura de la organizacin
escolar, y que sta modela el sentido que los miembros del centro dan a su
trabajo y su predisposicin hacia el cambio y la mejora.
La presente investigacin se basa en la preocupacin de la mejora del sistema
educativo, teniendo como ejes el liderazgo del director y su relacin con el
desempeo docente y como consecuencia de la interrelacin de estos dos
componentes resulta la buena o mala calidad de los aprendizajes.
La preocupacin por la mejora del sistema educativo ha sido y es permanente y
hoy ms que nunca est instalada en la agenda pblica internacional;
considerando los ejes de liderazgo y desempeo docente. En consecuencia
investigar sobre liderazgo directivo es una opcin vlida y debe ser apoyada.
La investigacin y formacin en liderazgo deben considerar las complejidades
del sistema educativo. Bolvar, (2010) desde la Universidad de Granada, dice
que el liderazgo de los directivos juega un papel clave en el mejoramiento de
los aprendizajes.
Lpez(2010) seala que en Chile investigadores de gran trayectoria, llegaron a
la conclusin que el liderazgo escolar en Chile tiene efecto sobre el aprendizaje
de chicos y chicas. Al que Cuevas, (2005), citando a lvarez, afirma tambin
que la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la
competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo. Y es muy
importante lo que seala Bolvar, (2010) que los equipos directivos pueden
marcar una diferencia crtica en la calidad de las escuelas y en la educacin de
los alumnos. Este impacta en la mejora de los alumnos se produce

33

indirectamente, mediante su influencia en las condiciones organizativas de la


escuela y en la calidad de la enseanza.
Para Rosales (1997), el tema tiene gran trascendencia en momentos en que se
plantea que la educacin est en crisis y que debe buscar nuevos objetivos,
cambiar de paradigma. Dentro de este contexto de crisis los estilos de direccin
son vitales, pues la forma como se conduce la unidad escolar permea todo el
que hacer educativo y determina en mayor o en menor grado la eficiencia, la
eficacia y la efectividad de la institucin educativa.
Y por justificacin pedaggica, se asume la ideas de Cuglievan, G. y RojasV.
(2007), que le dan una mirada a los cambios pedaggicos planteados desde el
sector educacin en los aos 90 (mayor autonoma de las escuelas,
participacin de la comunidad educativa, nuevo enfoque pedaggico,
diversificacin curricular) convirtieron a la gestin pedaggica en un elemento
clave de la gestin de la escuela. As, se busca que los aspectos institucionales
y pedaggicos integren todas las estrategias y recursos hacia las metas
vinculadas principalmente con el aprendizaje de los estudiantes. Ms all de la
funcin central del director, los docentes constituyen una pieza clave en la
gestin pedaggica de la institucin y de ellos depende en gran medida que se
logren los objetivos planteados.
Estos justificacin y fundamentacin cientfica nos permite observar la realidad
y en la cual muestra el problema de investigacin en su real dimensin, esta
problemtica esta sustentada en la poblacin y muestra de estudio, as como
en el entrono global en la que se circunscribe las variables de liderazgo
directivo y el desempeo docente en aula.
En el mundo el liderazgo directivo, se est usando de manera negativa porque
las personas que posee ese liderazgo buscan el beneficio personal, en el Per
el liderazgo se muestra ms en los partidos polticos y en algunos sectores
gremiales, siendo estos los que acogen a una gran cantidad de trabajadores.
Tambin se puede decir de los lderes educativos que ejerce un liderazgo
informal u opacadas, en este caso el SUTEP donde alberga una gran nmero
de docentes que en la actualidad se encuentra dividida por los intereses
34

particulares de sus lderes en cada una de sus regiones, por la falta de una
capacidad de organizacin y compromiso con su gremio.
La regin del Cusco no es ajena a esta problemtica porque no se percibe
lderes autnticos y participativos que dirijan y encaminen la organizacin a
buscar objetivos comunes y consensuados.
Siguiendo el proceso de investigacin es preciso sealar los dominios del
desempeo docente. Como lo seala el ministerio de educacin dentro del
marco del buen desempeo docente.2013
Preparacin para el aprendizaje de los estudiantes. Que por motivos de lejana
y falta de textos actualizados no se est llevando a cabo la preparacin
adecuada por parte de los docentes para el aprendizaje de sus estudiantes, el
cual repercute en el buen desempeo docente. Tambin el marco del buen
desempeo docente nos plante el dominio. Enseanza para el aprendizaje de
los estudiantes. Este dominio tampoco en se est desarrollando con
normalidad porque los docentes en zonas inhspitas o VRAEM no se cuenta
con ningn tipo de tecnologa que ayude a mejorar los aprendizajes es mas en
estas zonas se carece hasta de energa elctrica motivo por el cual nuestros
educandos no estn recibiendo un aprendizaje optimo que ayude a superar en
los niveles que nos encontramos de acuerdo a los resultados de la ECE 2012.
Analizando estos dos puntos la realidad de Vilcabamba que muestra es otra,
porque se observa que la preparacin para el aprendizaje de estudiantes y la
enseanza para el aprendizaje de los estudiantes no se est desarrollando
como se debe porque est

sujeta a lo que cada docente lo vea por

conveniente segn sus conocimientos adquiridos y no existiendo un trabajo en


equipo, como tambin podemos afirmar que algunos docentes que en su afn
por innovar su trabajo con capacitacin fueron vistos de mala forma. Por falta
de compromiso e identidad de trabajo por parte de otros docentes.
A la luz de la teora se observa que en los docentes y por ende en los
estudiantes es necesario desarrollar habilidades funcionales, habilidades de
pensar y aprender y habilidades personales que les permita desarrollar su
efectividad personal y de empleabilidad. La enseanza y el aprendizaje potente
35

se desenvuelven mejor bajo ciertas condiciones institucionales como el


compromiso con el desarrollo docente, involucramiento de todos los agentes en
la toma de decisiones, liderazgo de instruccin, planificacin colaborativa,
coordinaciones

efectivas,

investigacin

reflexin.

Estas

condiciones

constituyen el andamiaje bsico que le da sustento al mejoramiento educativo


en la institucin, especialmente al desarrollo de una enseanza efectiva para el
logro de aprendizajes efectivos; los que se encuentran ausentes en la actividad
del directivo y de los propios docentes.
Se sabe que la mejora en los resultados de aprendizaje de los alumnos est
fuertemente ligada al liderazgo. Un liderazgo efectivo del Director o Directora,
se traduce en el establecimiento de metas y expectativas de aprendizaje
compartidas con los docentes, la planificacin, coordinacin y evaluacin de la
enseanza y del currculo y, de mayor impacto, en la promocin y participacin
en el aprendizaje y desarrollo docente. Esto ltimo est fuertemente asociado a
la corriente investigativa de mejoramiento y cambio educativo que ha planteado
el desarrollo de comunidades de aprendizaje que permitan la generacin de
conocimiento educativo e involucren a los docentes y directivos en ese
proceso.
En consecuencia podemos afirmar que el desempeo docente est basado en
lo que el docente pueda ofrecer de acuerdo a sus iniciativas i actualizaciones
personales y no as al desarrollo y programacin en equipo porque no existe un
liderazgo directivo que pueda convencer y persuadir a los docentes a trabajar
en equipo.
En la localidad de Incahuasi-Vilcabamba, se puede percibir que en las
instituciones educativas prima el liderazgo autoritario benevolente, donde se
ejerce un cierto tipo de coercin para no perder el control del grupo y las
delegaciones de funciones son precarias as como las rdenes viene en forma
vertical (del director a los docentes) sin embargo el desempeo docente se da
por medio del esfuerzo, preparacin personal e individual de cada docente
dentro del aula.

36

Segn Rossi (2009), el liderazgo directivo es la persona que posee visin


estratgica, es referente, es un excelente comunicador para solucionar
problemas en forma creativa e innovadora.
En conclusin el liderazgo directivo es fundamental para el funcionamiento de
las organizaciones educativas donde se involucre la participacin de manera
activa de los agentes educativos para tener un mejor desempeo docente en
aula. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad
del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores
(docentes) y para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos
grados de autonoma y todos los grupos deben poseer diferenciacin interna.
Esta descripcin nos permite formular el problema motivo central de
investigacin en la siguiente interrogante: En qu medida el liderazgo directivo
se relaciona con el desempeo docente en el aula en las instituciones
educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La
Convencin - Cusco 2014?
Y de ello se desprenden los problemas especficos, en las siguientes
interrogantes:

Cul es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepcin de


los docentes en las instituciones educativas primarias de la cuenca de

Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014?


Cul es el nivel del desempeo docente en el aula en las instituciones
educativas primarias de la cuenca

de Incahuasi en el distrito

Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014?


Qu grado de relacin existe entre las dimensiones del liderazgo
directivo y las dimensiones del desempeo docente en el aula en las
instituciones educativas primarias de la cuenca

de Incahuasi en el

distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014?


Ello exige la necesidad de formular las hiptesis de investigacin; siendo la
general: El liderazgo directivo se relaciona significativamente con el
desempeo docente en el aula en las instituciones educativas primarias de la
cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
37

Y de ella para dar respuesta a los problemas de investigacin se asume como


hiptesis especficas:

El nivel

de prevalencia del liderazgo directivo a percepcin de los

docentes en las instituciones educativas primarias de la cuenca

de

Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014 es

psimo.
El nivel del desempeo docente en el aula es psimo en las instituciones
educativas primarias de la cuenca

de Incahuasi en el distrito

Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.


El grado de relacin que existe entre las dimensiones del liderazgo
directivo y las dimensiones del desempeo docente en el aula es directo
y significativo en las instituciones educativas primarias de la cuenca de
Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.

Y como toda investigacin para tener llegar a obtener resultados asume como
objetivo general: Determinar en qu medida el liderazgo directivo se relaciona
con el desempeo docente en el aula en las instituciones educativas primarias
de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco
2014.Y para el logro del mismo se contempla como objetivos especficos:

Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepcin


de los docentesen las instituciones educativas primarias de la cuenca de

Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.


Determinar el nivel del desempeo docente en el aula en las
instituciones educativas primarias de la cuenca

de Incahuasi en el

distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.


Determinar y analizar el grado de relacin que existe entre las
dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del desempeo
docente en el aula en las instituciones educativas primarias de la cuenca
de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.

38

CAPITULOII
MARCO METODOLGICO
2.1 Variables.
2.1.1 Definicin conceptual.
Variable de estudio 1: liderazgo directivo
Segn Marn (2002), el liderazgo directivo se define como la influencia que
ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la bsqueda,
eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados
Dimensiones

Direccin:

Proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una unidad de


trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma clara,
las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.(Marn, 2002)
Liderazgo Directivo.
Direccin. Es tambin la capacidad de influir, orientar, y conducir personas
que implica tambin ser reconocidos y aceptados .por eso es necesario
mencionar los deberes del lder o directorio.

planificar
Responsabilidad
Conducir al equipo
Toma de decisiones
Delegar funciones
Motivar al personal
Comunicar
Acompaar y monitorear
Evaluar
39

(Vilca, 2011) Programa de complementacin acadmica

Estmulo a la excelencia:

Significa poner un gran nfasis en la bsqueda de mejorar constantemente,


mediante la incorporacin de nuevos conocimientos e instrumentos tcnicos, el
que hacer de todos los trabajadores en la organizacin. (Marn, 2002) Tipos de
liderazgo, Caribe

Trabajo en equipo:

Para que exista un trabajo en equipo es necesario que expresemos lo que


realmente pensamos, porque a veces en las reuniones de trabajo, no
expresamos lo que pensamos o no nos atrevemos a discrepar con el equipo.
Sucede tambin cuando nuestro equipo
Pero en la mayora de los casos como queremos que nuestro equipo sea el
mejor, no expresamos lo que pensamos para no generar conflictos. En verdad
los equipos se potencian con la diversidad de su toma de decisin que va en
contra de nuestros principios y valores pero no tenemos el coraje de ser
diferentes y expresar nuestra opinin. Por qu nos cuesta ser nosotros
mismos? Existen varios motivos:

Nuestra autoestima.

Para contrariar una decisin de muchos, se requiere confiar plenamente en


uno mismo y sentirse valorado por lo que uno es y no por el qu dirn. El
premio de sumarse a la decisin del equipo es la aceptacin y aprobacin
de la mayora

La responsabilidad
Es ms fcil no asumir la responsabilidad ante los problemas y dejar que
otros se encarguen de resolverlos. Total! siempre podremos decir no fue mi
idea. Es ms fcil remar en un rio a favor de la corriente pero la corriente
nos lleva a zonas peligrosas. Cuando un miembro del equipo divisa un
40

problema. Es su responsabilidad advertir al resto del equipo y remar en


contra del corriente si es necesario. Pero en la mayora de los casos como
queremos

que nuestro equipo sea el mejor, no expresamos lo que

pensamos para no generar conflictos. En verdad los equipos se potencian


con la diversidad de sus miembros. Un equipo maduro valora sus
desacuerdos como la forma de encontrar una solucin.(FISCHMAN, 2000)
El espejo de lder.
Variable de estudio 2 Desempeo Docente
Desempeo docente es entendida como: dominios, las competencias y los
desempeos que caracterizan una buena docencia y que son exigible a todo
docente en educacin bsica regular del pas. (Marco desempeo docente
2013 MED).
Dimensiones
a. Preparacin para el aprendizaje de los estudiantes.Comprendida
como planificacin para el trabajo pedaggico a travs de la elaboracin
del programa curricular, las unidades didcticas y las sesiones de
aprendizaje en el marco de un enfoque intercultural e inclusivo. (Marco
del Desempeo Docente 2013 MED).
b. Enseanza para el aprendizaje de los aprendizajes.Comprende la
conduccin del proceso de enseanza por medio de un enfoque que
valore la inclusin y la diversidad en todas sus expresiones. (Marco del
Desempeo docente 2013 MED).
c. desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente. Comprende
al proceso y las practicas que caracterizan la formacin y desarrollo de
la comunidad profesional de docentes. (Marco del Desempeo docente
2013 MED).
2.2. Operacionalizacin de variables
En la presente investigacin, se tuvo que operacionalizar, las variables
de estudio liderazgo directivo para determinar la relacin que existe entre el
desempeo docente en aula en los docentes de la cuenca de Incahuasi,
41

distrito de Vilcabamba a partir de las dimensiones que se han tomado para


el estudio. Todo este proceso que se implemento se detalla a continuacin.

Cuadro N 01 de operacionalizacin de variables

42

Variable

Liderazgo
directivo

Definicin
Dimensin
operacional
Desde mi punto de

vista
el
liderazgo
directivo se refiere

A una persona que


influye positivamente
en l para lograr una

meta que todos juntos


pretenden alcanzar.

Tambin liderazgo es
la constante bsqueda

de
lograr
metas
trazadas en forma
grupal para lo cual se

usa la comunicacin
asertiva y motivacin

constante del grupo Direccin


hasta
lograr
lo

perseguido

Indicadores
Planifica, organiza, dirige, ejecuta, y
evala el trabajo de la gestin

pedaggica
Lidera y conduce al equipo de
docentes a la elaboracin del PEI,

PAT, RI, de manera participativa


Delega funciones a los integrantes
del equipo
Demuestra responsabilidad como
lder pedaggico.
Toma
decisiones
oportunas
y
concertadas para dirigir el trabajo
pedaggico.
Acompaa y monitorea los procesos
pedaggicos.
Evala el avance de las actividades
pedaggicas.
Comunica constantemente los logros,
avances y dificultades de la gestin
pedaggica.

Busca e utiliza estrategias adecuadas

para mejorar su trabajo pedaggico.


Permanentemente busca mejorar el

aprendizaje de los estudiantes


actividades
de
actualizacin individual y en equipo
permanentemente.

Estmulo a Desarrolla
la
excelencia

Motiva e incentiva permanentemente

al equipo de trabajo.
Lidera, y ejecuta trabajos en equipo.
Toma conciencia de s mismo de que
significa ser parte de un equipo.
Trabajo en
Demuestra confianza en s mismo y
equipo.
hace que lo dems confen en l.
Escucha y respeta los diferentes
puntos de vista de los integrantes
del equipo.
Fomenta siempre la unidad del
43 equipo superando las adversidades.
Asume las responsabilidades frente a
los problemas

escala de Med

Nunca:1
Muy raras vece
A veces: 3
Con frecuencia:
Siempre:5

44

Para este estudio las variables se operacionalizan a travs de los indicadores con
sus respectivas escalas de medicin, las que se presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro N02 operacionalizacion de variables por indicadores
VARIABLE
TIPO

Liderazgo directivo
Desempeo docente en aula
Cualitativa Ordinal
Cualitativa Ordinal
Ordinal:
Posee
categoras Ordinal:
Posee
categoras

ESCALA DE

ordenadas,

MEDICIN

cuantificar la distancia entre una cuantificar la distancia entre una

CATEGORIAS

pero

no

permite ordenadas,

categora y otra.
Psimo, regular, bueno, muy
bueno

pero

no

permite

categora y otra.
Deficiente, regular, bueno, muy
bueno

2.3 . Metodologa.
En esta investigacin se utilizo el Mtodo descriptivo que segn manifiesta
Hernndez, Fernndez y Baptista (1997, 60), citando a Dankhe; sealan que muy
frecuentemente el propsito del investigador es descubrir situaciones y eventos.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis.
Desde el punto de vista cientfico, describir es medir variables cada una de ellas
independientemente, para as describir lo que se investiga. Mediante este mtodo
se estudiar el problema de investigacin describiendo las variables uno y variable
dos sin afectar el problema ni manipular alguna variable. Las variables a describir
sern la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el desempeo docente

45

2.4 Tipo de estudio


La presente investigacin, puede ser tipificada como Sustantiva y DescriptivoExplicativa. Es sustantiva por apoyarse en constructos cientficos que enriquecen
las variables de estudio. Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de
seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su
descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto.; y es
Explicativa, en la medida que se analizan las causas y efectos de la relacin entre
variables. Snchez Y Reyes (1998).
2.5 Diseo de investigacin
La presente investigacin de acuerdo al problema de estudio y las hiptesis
formuladas, corresponde al tipo de estudio o investigacin descriptiva
correlacional, porque busca encontrar la relacin entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente y es transversal porque los datos fueron obtenidos en un
solo momento y tiempo nico. Hernndez, Fernndez y Baptista (1998). Para el
cual se aplic una prueba de escala valorativa que est constituida por 30 tems
para el liderazgo directivo y 30 tems para el desempeo docente en aula
una muestra de 36docentesdel nivel primario del distrito de Vilcabamba.
El diseo descriptivo correlacional se sintetiza de la siguiente manera:
XO1
M

r
YO2

Dnde:
M = Muestra de docentes.
X = Variable liderazgo directivo
r = Relacin entre variables.

46

con

Y = Variable desempeo docente.


O1 = Evaluacin de la variable de liderazgo directivo.
O2 = Evaluacin de desempeo docente.
2.6 Poblacin, muestra y muestreo
2.6.1 Poblacin.
La poblacin de estudio, lo constituyen todos los docentes de la nombrados y
contratados, varones y mujeres de las Instituciones Educativas estatales
primarias de la cuenca de Incahuas distrito de Vilcabamba provincia de la
convencin.
Tabla N 01 poblacin
Instituciones Educativas
N
01
02
03
04
05
06
07

501215 Pacaybamba
50744 Huarancalqui
50790 San Francisco de Apaylla
50262 Erapata
50885 San Martin
50324 San Fernando
50788 Naranjal

Docentes
Varones Mujeres
4
5
3
2
2
2
2

2
1
1
2
4
4
2

TOTAL

Total

Fuente: CAP
de

la

Red

Educativa de

6
6
4
4
6
6
4

Incahuasi
-Vilcabamba

36

2.6.2 Muestra y Muestreo.


Segn Snchez y Reyes (1998), el tipo de seleccin de la muestra para este
estudio es de tipo no probabilstico de carcter intencionado a conveniencia del
investigador, porque me permiti elegir de manera intencional a los docentes del
distrito de Vilcabamba.
2.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos son entendidas, como un

47

conjunto de acciones o procedimientos que conducen a la obtencin de


informacin relevante sobre El nivel

de prevalencia del liderazgo directivo a

percepcin de los docentes en las instituciones educativas primarias de la cuenca


de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
Para la recoleccin de evidencias conducentes a realizar la prueba de hiptesis,
en el presente estudio se utiliz las siguientes tcnicas e instrumentos:
Cuadro N 03 Tcnicas e instrumentos de recojo de datos.
TCNIC
A
Encuesta

INSTRUMENTO

Valoracin

Cuestionario: De escala valorativa


de

30

tems

distribuidos

equitativamente para cada una de


las dimensiones.
Cuestionario:

Test

de

escala

valorativa sobre actitud docente


Encuesta con

30

tems

distribuidos

equitativamente para cada una de


las dimensiones.

Nunca:1
Muy raras veces:2
A veces: 3
Con frecuencia:4
Siempre:5

Siempre:5
Frecuentemente:4
Rara vez:3
Muy rara vez:2
Nunca:1

Fuente: Elaboracin propia.


Instrumento. Cuestionario tipo escala de intensidad.
Es el soporte fsico que se emplea para recoger informacin sobre el liderazgo
directivo y su relacin con el desempeo docente en el distrito de Vilcabamba,
provincia de La Convencin, Regin Cusco. Todo instrumento provoca o estimula
la presencia o manifestacin de lo que se pretende evaluar. Contiene un conjunto
estructurado de tems los cuales posibilitan la atencin de la informacin deseada,
Daz Barriga y Hernndez Rojas (1999).
Se escogi este tipo de tcnica para poder medir objetivamente las variables en
estudio. La cual se pudo medir con la aplicacin de una encuesta de escala

48

valorativa, que contena 30 preguntas en la variable liderazgo directivo en las tres


dimensiones de igual forma 30 preguntas para desempeo docente en aula con
tres dimensiones que fueron objeto de estudio dela presente investigacin.
2.7.1 Validacin por juicio de expertos.
Los instrumentos fueron sometidos a juicio de expertos, a profesionales de la
educacin con grado de magister y de amplia experiencia en el campo educativo
de la Regin del Cusco, cuyos coeficientes de confiabilidad se muestran en el
presente cuadro.
TABLAN 02 validacin por juicio de expertos.
N
1
2
3

NOMBRE

Variable de

Mg. Crislogo Huamn Ayte


Mgt. Yeni Ccasa Alvis
Mgt. Yovana Champi Alvarez
VALORACIN PARCIAL
PROMEDIO DE VALORACIN TOTAL

Variable de

estudio 1
estudio 2
72%
70%
75%
75%
78%
75%
75%
73.3%
74.15%

Fuente: Elaboracin propia.

El promedio general de las dos variables es de valoracin es del 74,15% y


contrastando con los valores porcentuales y los niveles de validez el instrumento
correspondiente al nivel de excelente.

2.7.2 Prueba de confiabilidad y validez de los instrumentos.


Entenderemos como confiabilidad a la capacidad del instrumento para medir de
forma consistente y precisa la caracterstica que se pretende medir, incluyendo en
si dos conceptos importantes cuales son los de consistencia interna y estabilidad
temporal. La consistencia interna recoge el grado de coincidencia o parecido

49

(homogeneidad) existente entre los tems que componen el instrumento. La


estabilidad en el tiempo se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar las
mismas mediciones cuando se aplica en momentos diferentes a los mismos
sujetos.
Para el estudio de la confiabilidad del instrumento se us la tcnica de Cronbach
como indicador principal de esta,

usada en cuestionarios en las que las

respuestas no son necesariamente bipolares, sino que se dan en escalas Kaplan,


R y Saccuzzo, D (2006).
El coeficiente fue propuesto en 1951 por Cronbach como un estadstico para
estimar laconfiabilidad de una prueba, o de cualquier compuesto obtenido a partir
de la suma de variasmediciones. El coeficiente depende del nmero de
elementos k de la escala, de la varianza de cada tem del instrumento
la varianza total

s2j

k
1 j 2
k1
sx

sx

sj

, y de

, siendo su frmula:

Para interpretar el valor del coeficiente de confiabilidad usaremos el siguiente


cuadro

TABLA N03
RANGOS PARA INTERPRETACIN DEL COEFICIENTE
AlphadeCronbach

50

Rango
0.01 a 0.20
0.21 a 0.40
0.41 a 0.60
0.61 a 0.80
0.81 a 1.00

Magnitud
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy alta

Para realizar el anlisis de confiabilidad se us el software estadstico IBM SPSS


STATISTIC versin 21, los resultados obtenidos son los siguientes:
TABLA N04
ESTADSTICOS DE FIABILIDAD PARALA VARIABLE
LIDERAZGO DIRECTIVO
Alfa de
Cronbach

N de elementos

0,789
0,823
0,845
0,837

10
10
10
30

D1: Direccin
D2: Estmulo a la excelencia
D3: Trabajo en equipo

Liderazgo directivo
FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro anterior se puede apreciar que los valores obtenidos para el


coeficiente Alfa de Cronbach tanto la variable Liderazgo directivo, as como para
sus dimensiones se ubica por encima de 0,7 lo cual nos permite indicar que la
confiabilidad es alta para esta variable y sus dimensiones, por lo tanto se
concluye que el instrumento para medir esta variable es confiable.

TABLA N 05 ESTADSTICOS DE FIABILIDAD PARA LA VARIABLE


DESEMPEO DOCENTE EN AULA
Alfa de Cronbach
D1: Preparacin para el
aprendizaje de los

0,860

51

N de elementos

10

estudiantes
D2: Enseanza para el
aprendizaje de los
estudiantes
D3: Desarrollo de la
profesionalidad y la identidad
docente

Desempeo docente
en aula

0,798

10

0,825

10

0,834

30

FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro anterior se puede apreciar que los valores obtenidos para el


coeficiente Alfa de Cronbach tanto la variable Desempeo docente en aula, as
como para sus dimensiones se ubica por encima de 0,7 lo cual nos permite indicar
que la confiabilidad es muy alta para esta variable y sus dimensiones, por lo tanto
se concluye que el instrumento para medir esta variable es confiable.
2.8 Mtodos de anlisis de datos
Los datos obtenidos tras la aplicacin de los instrumentos de recoleccin sern
organizados, resumidos y presentados haciendo uso de tablas y grficos
estadsticos con ayuda del software IBM SPSS STATISTIC versin 21 y Excel.
Dada la naturaleza de las variables estudiadas, siendo estas de tipo ordinal,
usaremos la prueba estadstica de de Kendall, que nos indica si estas variables
estn asociadas y en qu medida, usaremos por tanto los dos tipos de pruebas
que existen para el de Kendall:
Tau-b de Kendall. Medida no paramtrica de la correlacin para variables
ordinales o de rangos que tiene en consideracin los empates. El signo del
coeficiente indica la direccin de la relacin y su valor absoluto indica la fuerza de
la relacin. Los valores mayores indican quela relacin es ms estrecha. Los
valores posibles van de -1 a 1, pero un valor de -1 o +1 slose puede obtener a
partir de tablas cuadradas.
La frmula usada para el clculo de esta medida est dada por:

52

b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )
np

Donde
n E (X )

indica el nmero de no inversiones,

n E (Y )

nq

el nmero de inversiones y

indican el nmero de empates.

Tau-c de Kendall. Medida no paramtrica de asociacin para variables ordinales


que ignora los empates. El signo del coeficiente indica la direccin de la relacin y
su valor absoluto indica la fuerza de la relacin. Los valores mayores indican que
la relacin es ms estrecha. Los valores posibles van de -1 a 1, pero un valor de
-1 o +1 slo se puede obtener a partir de tablas cuadradas.
La frmula usada para el clculo de esta medida est dada por:
c =2m ( n pnq ) / [ n 2( m1) ]

Siendo m el menor nmero de filas y columnas

Interpretacin el valor de Tau-b y c:


De 0.00 a 0.19 Muy baja correlacin
De 0.20 a 0.39 Baja correlacin
De 0.40 a 0.59 Moderada correlacin
De 0.60 a 0.89 Alta correlacin
De 0.90 a 1.00 Muy alta correlacin

53

CAPITULO III
RESULTADOS
3.1 Descripcin
A continuacin presentamos los resultados obtenidos, de la aplicacin de los
instrumentos: Liderazgo directivo, que consta de 30 tems distribuidos en 3
dimensiones de

investigacin y del instrumento de la variable Desempeo

Docente, que tambin consta de 30 tems distribuidos en 3 dimensiones, las que


se aplic a los docentes de la muestra en una sola oportunidad.
Para la mejor interpretacin, se ha organizado en tablas de distribucin de
frecuencias y grficos estadsticos, los que corresponden a cada uno de los
objetivos de la investigacin. Para evidenciar de mejor manera la interpretacin
cualitativa del nivel de conocimiento y de prevalencia de los resultados, se ha
determinado los percentiles correspondientes a los tems desarrollados en la
aplicacin de los instrumentos, lo cual se muestra en los siguientes cuadros de
rangos.
TABLA N 06 RANGO DE PUNTUACIONES Y VALORACIN PARA LA VARIABLE
LIDERAZGO DIRECTIVO

TABLA N07 RANGO DE PUNTUACIONES Y VALORACIN PARA LA VARIABLE


DESEMPEO DOCENTE EN AULA

54

A continuacin se presenta las descripciones cualitativas de la variable liderazgo


directivo con sus respectivas dimensiones segn la categora o nivel de
prevalencia.
CUADRO N 04 CATEGORIZACIN DE LIDERAZGO DIRECTIVO
VARIAB
LE

Liderazg
o
directivo
(Genera
l Total)
(30
150

DIMENSIONES

Direccin
Estmulo a
la
excelencia
Trabajo en
equipo

Rango

Nivel /
Prevalenci
a/
Categora

121150

Muy bueno

91-120

Bueno

61-90

Regular

55

Descripcin

El
docente
evidencia
una
precepcin del liderazgo directivo
en la categora de muy bueno, lo
cual representa que los directores
de las
en la institucin
educativas tienen un liderazgo
que permiten orientar de manera
favorable el trabajo educativo
para realizar el trabajo educativo
de manera muy satisfactoria.
El
docente
evidencia
una
precepcin del liderazgo directivo
en la categora de bueno, lo cual
representa que en la institucin
educativa
existe
liderazgo
directivo favorable para realizar el
trabajo educativo de manera
satisfactoria
El
docente
evidencia
una
percepcin del liderazgo directivo
en la categora de regular lo cual
representa que en la institucin
educativa existe un liderazgo
directivo poco favorable para
realizar el trabajo educativo de
manera
nada
satisfactoria,
existen algunas dificultades para

30-60

Psimo

41-50
Dimensiones
Direccin 10
Estmulo a la excelencia10
Trabajo en equipo.10
(10-50)

Muy bueno

31-40

Bueno

21-30

Regular

56

las actividades en la institucin


educativa.
El
docente
evidencia
una
percepcin de liderazgo directivo
en la categora de deficiente, lo
cual representa que en la
institucin educativa existe un
liderazgo directivo desfavorable
para realizar el trabajo educativo
de manera nada satisfactoria, es
decir que la institucin educativa
no existe liderazgo directivo.
El
docente
evidencia
una
precepcin del liderazgo directivo
en la categora de muy bueno, en
cada una de las dimensiones, lo
cual representa que en la
institucin educativa existe un
buen liderazgo directivo favorable
para realizar el trabajo educativo
de manera muy satisfactoria.
El
docente
evidencia
una
precepcin del liderazgo directivo
en la categora de bueno, en
cada una de las 3 dimensiones,
lo cual representa que en la
institucin educativa existe un
liderazgo directivo favorable para
realizar el trabajo educativo de
manera satisfactoria.
El
docente
evidencia
una
percepcin
del
liderazgo
directivo en la categora de
regular, en cada una de las
dimensiones, lo cual representa
que en la institucin educativa
existe un liderazgo directivo poco
favorable para realizar el trabajo
educativo de manera nada
satisfactoria, existen algunas
dificultades para las actividades
en la institucin educativa.

10-20

Psimo

El
docente
evidencia
una
percepcin del liderazgo directivo
en la categora de psimo, en
cada una de las dimensiones, lo
cual representa que en la
institucin educativa existe un
liderazgo
directivo
muy
desfavorable para realizar el
trabajo educativo de manera
nada satisfactoria, es decir que la
institucin educativa no existe
liderazgo directivo

Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se presenta tambin las descripciones cualitativas de la variable


Desempeo Docente y sus respectivas dimensiones segn la categora o nivel de
prevalencia.
CUADRO N 05 CATEGORIZACIN DE DESEMPEO DOCENTE
VARIABLE

DIMENSIONES

Preparacin
para
el
Desempeo
aprendizaje
docente.
de
los
(General
estudiantes.
Total)
.Enseanza
(30-150)
para
el
aprendizaje
de
los
aprendizajes
.Desarrollo de la
profesionalida
d
y
la
identidad
docente

Rango

121-150

91-120

Nivel /
Prevalenci
a/
Categora

Muy bueno

Bueno

Regular
61-90

57

Descripcin
El docente evidencia una precepcin
de desempeo docente en aula en la
categora de muy bueno, lo cual
representa que los docentes en la
institucin educativos tienen un
desempeo docente en aula de
manera favorable para realizar el
trabajo educativo de manera muy
satisfactoria.
El docente evidencia una precepcin
de desempeo docente en aula en la
categora de bueno, lo cual
representa que en la institucin
educativa existe un desempeo
docente favorable para realizar el
trabajo
educativo
de
manera
satisfactoria
El docente evidencia una percepcin
del desempeo en la categora de
regular lo cual representa que en la
institucin educativa existe un
desempeo docente poco favorable
para realizar el trabajo educativo de
manera nada satisfactoria, existen
algunas
dificultades
para
las

actividades
educativa.

30-60

Psimo

41-50

Dimensiones
Preparacin
para
aprendizaje
de
estudiantes.
.Enseanza
para
aprendizaje
de
aprendizajes
.desarrollo
de
profesionalidad
y
identidad docente
(10-50)

el
los

Muy bueno

el
los
la
la
31-40

Bueno

21-30

Regular

10 20

Deficiente.

Fuente: elaboracin propia.

58

en

la

institucin

El docente evidencia una percepcin


de desempeo docente en la
categora de deficiente, lo cual
representa que en la institucin
educativa existe un desempeo
docente muy desfavorable para
realizar el trabajo educativo de
manera nada satisfactoria, es decir
que la institucin educativa no existe
condiciones
adecuadas
de
convivencia escolar.
El docente evidencia una precepcin
de desempeo docente en aula en la
categora de muy bueno, en cada
una de las dimensiones, lo cual
representa que en la institucin
educativa existe un desempeo
docente favorable para realizar el
trabajo educativo de manera muy
satisfactoria.
El docente evidencia una precepcin
del desempeo docente
en la
categora de bueno, en cada una de
las 3 dimensiones, lo cual representa
que en la institucin educativa existe
un desempeo docente favorable
para realizar el trabajo educativo de
manera satisfactoria.
El docente evidencia una percepcin
del desempeo docente en la
categora de regular, en cada una de
las dimensiones, lo cual representa
que en la institucin educativa existe
un
desempeo
docente
poco
favorable para realizar el trabajo
educativo
de
manera
nada
satisfactoria,
existen
algunas
dificultades para las actividades en la
institucin educativa.
El docente evidencia una percepcin
del desempeo docente en aula en
la categora de psimo, en cada una
de las
dimensiones, lo cual
representa que en la institucin
educativa existe un desempeo
docente muy desfavorable para
realizar el trabajo educativo de
manera nada satisfactoria, es decir
que la institucin educativa no existe
desempeo docente en aula

TABLA N08 LIDERAZGO DIRECTIVO


Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

acumulado

Psimo

17

47,2

47,2

Regular

25,0

72,2

Bueno

22,2

94,4

Muy bueno

5,6

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

Del cuadro se aprecia que en opinin de los docentes y directivos el liderazgo


directivo se halla en el nivel psimo en el 47.2%; con ligera tendencia a regular en
el 25.0% y los niveles esperados de bueno solo con el 22.2% y muy bueno con el
5.6%; resultados que se muestran en el grfico:

GRFICO N01 LIDERAZGO DIRECTIVO

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:

59

Los resultados muestran que el liderazgo directivo en las instituciones educativas


de Incahuasi-Vilcabamba son deficientes y psimos, por el que se carece de un
liderazgo directivo en el xito y en el mejoramiento de aprendizaje en las escuelas
de este distrito, y sobre todo por quienes estn implicados en proyectos a largo
plazo de mejoramiento escolar y hay necesidad de mejorar la eficacia del
liderazgo directivo de las escuelas, incluyendo incentivos e incrementos de sueldo,
desarrollo de estndares de prctica, una formacin inicial y continua vinculada a
estos estndares, y el otorgamiento de mayor autonoma sobre la gestin escolar.
El presente trabajo se visualiza lo que hay necesidad de identificar buenas
prcticas est fuertemente ligada con el establecimiento de estndares, con la
evaluacin y el perfeccionamiento profesional, as como con polticas sobre
liderazgo y gestin de establecimientos educacionales.

TABLA N 09 DIRECCIN
Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

acumulado

Psimo

14

38,9

38,9

Regular

12

33,3

72,2

Bueno

22,2

94,4

Muy bueno

5,6

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

Del cuadro se aprecia que en opinin de los docentes la dimensin direccin del
liderazgo docente se halla en el nivel psimo en el 38.9%; con ligera tendencia a
regular en el 33.3% y los niveles esperados de bueno solo con el 22.2% y muy
bueno con el 5.6%; resultados que se muestran en el grfico:
GRFICO N02 DIRECCIN

60

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:

En el cuadro y grfico se observa que el 38,9% de los docentes encuestados


consideran como psimo la dimensin de direccin del director, el 33,3% como
regular, el 22,2% como buena y tan slo el 5,6% de los docentes la consideran
como muy buena.
Ello explica que la direccin que imprimen los directores en sus acciones como
lderes sobre las prcticas de los docentes y sobre los resultados de los
estudiantes es esencialmente psima. El desempeo de los docentes se explica
como una funcin de sus motivaciones y habilidades, as como tambin de las
condiciones organizacionales y materiales en las cuales desarrollan su trabajo.
Este ltimo factor incluye las condiciones internas que corresponden al aula de
clase y a la escuela como organizacin, y tambin las condiciones externas que
son susceptibles a la influencia de las acciones del directivo escolar. En suma, el
rol y la influencia del liderazgo directivo sobre el mejoramiento escolar consiste
esencialmente en comprometerse y ejecutar prcticas que promueven el
desarrollo de estas tres variables mediadoras: las motivaciones de los maestros,
sus habilidades y capacidades profesionales, y las condiciones de trabajo en las
cuales realizan sus labores.

61

TABLA N 10 ESTMULO A LA EXCELENCIA


Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

acumulado

Psimo

20

55,6

55,6

Regular

16,7

72,2

Bueno

22,2

94,4

Muy bueno

5,6

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro se aprecia que en opinin de los docentes la dimensin estmulo a la


excelencia se halla en el nivel psimo en el 55.6%; con ligera tendencia a regular
en el 16.7% y los niveles esperados de bueno solo con el 22.2% y muy bueno con
el 5.6%; resultados que se muestran en el grfico:

GRFICO N 03 ESTMULO A LA EXCELENCIA

FUENTE: Elaboracin propia

62

Interpretacin y anlisis:
En el cuadro y grfico se aprecia que el 55,6% de los docentes encuestados
consideran como psimo la dimensin de estmulo a la excelencia del director, el
16,7% como regular, el 22,2% como buena y tan slo el 5,6% de los docentes la
consideran como muy buena.
Estas habilidades del directivo de estimular la excelencia es psimo, entonces hay
escasos espacios de establecer direcciones, desarrollar personas, redisear la
organizacin, y gestionar la instruccin. Cada una de estas est constituida por un
conjunto de prcticas ms especficas que necesita desarrollar e implementar un
director de escuela, en colaboracin con otros miembros de su equipo directivo,
para lograr mejorar los tres elementos que integran el modelo de desempeo
docente (la motivacin, las habilidades, y las condiciones de trabajo).

Es

importante sealar que hay un vnculo lgico entre estas prcticas y las tres
variables mediadoras. Las acciones asociadas con establecer direcciones tienen
una influencia significativa sobre el compromiso y motivacin de los docentes
hacia el mejoramiento escolar. El desarrollo de personal tiene una conexin obvia
con el mejoramiento de las habilidades y capacidades profesionales de los
docentes.

Y por ltimo, las prcticas que constituyen el rediseo de la

organizacin y la gestin de la instruccin se orientan a mejorar las condiciones de


trabajo de los docentes.
TABLA N 11 TRABAJO EN EQUIPO
Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

acumulado

Psimo

20

55,6

55,6

Regular

13,9

69,4

Bueno

25,0

94,4

Muy bueno

5,6

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

63

Los resultados sistematizados en el cuadro muestran que en

opinin de los

docentes la dimensin trabajo en equipo se halla en el nivel psimo en el 55.6%;


con ligera tendencia a regular en el 13.9% y los niveles esperados de bueno solo
con el 225.0% y muy bueno con el 5.6%.
Es evidente que las instituciones educativas de Incahuasi hay carencia de trabajos
en equipo y sus efectos de las prcticas se influyen mutuamente, y no de una
manera discreta. Hay ausencia de acciones dirigidas hacia la capacitacin de los
docentes, por ejemplo, que pueden contribuir a su motivacin profesional. As
tambin, los cambios efectuados en las estructuras organizacionales pueden
facilitar una formacin continua de los docentes y un mejor manejo de los
procesos de enseanza
Resultados que se muestran en el grfico:

GRFICO N 04 TRABAJO EN EQUIPO

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:
64

En el cuadro y grfico se visualiza que el 55,6% de los docentes encuestados


consideran como psimo la dimensin de trabajo en equipo del director, el 13,9%
como regular, el 25,0% como buena y tan slo el 5,6% de los docentes la
consideran como muy buena.
La ausencia de trabajo en equipo se evidencia en que son pocos los que
distinguen entre la visin de la escuela, y las metas ms concretas a corto plazo,
como implementar un nuevo programa de matemticas o aumentar los resultados
en las pruebas nacionales en cinco por ciento. La visin comunica propsitos de
carcter tico - moral de lo que se espera inculcar a los alumnos; as como
valores, creencias, y conductas ideales que deben valorizar y demostrar no
solamente los estudiantes sino que tambin los adultos que trabajan en la escuela.

RESULTADOS PARA LA VARIABLE DESEMPEO DOCENTE EN AULA


TABLA N 12 DESEMPEO DOCENTE EN AULA
Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

acumulado

Deficiente

19

52,8

52,8

Regular

13,9

66,7

Bueno

25,0

91,7

Muy bueno

8,3

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

Los resultados sistematizados en el cuadro muestran que en

opinin de los

docentes la variable desempeo docente se halla en el nivel deficiente en el


52.8%; con ligera tendencia a regular en el 13.9% y los niveles esperados de
bueno solo con el 25.0% y muy bueno con el 8.3%.
GRFICO N 05 DESEMPEO DOCENTE EN AULA

65

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:
En el cuadro y grfico se observa que el 52,8% de los docentes encuestados
consideran como deficiente el desempeo del docente en aula, el 13,9% como
regular, el 25,0% como buena y tan slo el 8,3% de los docentes la consideran
como muy buena.
Estos resultados muestran que hay la necesidad de la mejora del desempeo
profesional y solo es factible en la medida que los programas de formacin
continua se orienten a la construccin de competencias profesionales, entendidas
esencialmente como un saber actuar, lo cual exige reflexin y deliberacin. Asumir
un referencial por competencias, pone de relieve un claro compromiso con la
figura del prctico reflexivo, eje de toda propuesta formativa. Tambin hace
patente el cambio de visin del profesional de la educacin que asume, consciente
y crticamente, la construccin del curriculum con cada una de las acciones que
emprende.
DIMENSIONES PARA LA VARIABLE DESEMPEO DOCENTE EN AULA
TABLA N 13 PREPARACIN PARA EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Porcentaje
Frecuencia

Porcentaje

66

acumulado

Deficiente

20

55,6

55,6

Regular

11,1

66,7

Bueno

25,0

91,7

Muy bueno

8,3

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro se observa que el 55,6% de los docentes encuestados consideran


como deficiente la preparacin para el aprendizaje de los estudiantes, el 11,1%
como regular, el 25,0% como buena y tan slo el 8,3% de los docentes la
consideran como muy buena.

GRFICO N 06 PREPARACIN PARA EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:
Estos resultados muestran que la preparacin que tiene el docente para lograr los
aprendizajes de los alumnos es deficiente; por lo que hoy se requiere del cambio
para fortalecer la formacin de los profesionales de la educacin, de tal suerte que
67

se conviertan en verdaderos expertos en su propia prctica profesional, capaces


de transformarla, con la finalidad esencial de mejorar la calidad de la educacin
que se brinda. La base del desarrollo profesional debe sustentarse en un modelo
replicable y escalable, que contribuya al fortalecimiento, enriquecimiento y
diversificacin de las opciones de formacin inicial y continua de docentes,
directivos y asesores pedaggicos.
TABLA N 14 ENSEANZA PARA EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Deficiente

18

50,0

50,0

Regular

16,7

66,7

Bueno

25,0

Muy bueno

8,3

36

100,0

Total

91,7
100,0

FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro y grfico se observa que el 50,0% de los docentes encuestados


consideran como deficiente la enseanza para el aprendizaje de los estudiantes,
el 16,7% como regular, el 25,0% como buena y tan slo el 8,3% de los docentes la
consideran como muy buena.
GRFICO N 07 ENSEANZA PARA EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

FUENTE: Elaboracin propia

68

Interpretacin y anlisis:
Los logros de la enseanza de los docentes es deficiente, y ello requiere romper
con la formacin individualista que caracteriz la formacin inicial, y en el ejercicio
de la profesin se debe orientar a la participacin en colectivos escolares
conformados por directivos y docentes, a fin de que puedan hacer un trayecto de
formacin que les fortalezca en lo individual, pero que al mismo tiempo, les articule
y genere condiciones institucionales para la transformacin y mejora de las
prcticas educativas: mejora de la cultura de la escuela y conformacin de
comunidades de aprendizaje y de prctica.

TABLA N.15.DESARROLLO DE LA PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE


Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

Deficiente

18

50,0

50,0

Regular

19,4

69,4

Bueno

22,2

91,7

Muy bueno

8,3

100,0

Total

36

100,0

FUENTE: Elaboracin propia

En el cuadro y grfico se observa que el 50,0% de los docentes encuestados


consideran como deficiente el desarrollo de la profesionalidad y, el 19,4% como
regular, el 22,2% como buena y tan slo el 8,3% de los docentes la consideran
como muy buena.
GRFICO N.08.DESARROLLO DE LA PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD
DOCENTE

69

FUENTE: Elaboracin propia

Interpretacin y anlisis:
Los resultados muestran que la labor del desarrollo profesional y identidad como
maestro son deficientes y ante sociedades con cambios tan dinmicos como los
que se viven actualmente y ante los retos que el contexto mundial plantea, las
prcticas educativas no responden y permanece estticas, sin responder a las
nuevas demandas sociales. El cambio es el signo de estos tiempos y ha llevado a
las sociedades a adquirir caractersticas y rasgos inditos; la mayora de las
transformaciones que definen a la sociedad de hoy se vienen gestando desde la
segunda mitad del siglo pasado, quiz antes, pero es ahora que su impacto
conduce a cuestionarse dnde y qu se debe transformar en la educacin, para
responder a las demandas generadas.
3.2 CONTRASTE

DE

HIPOTESIS

PARA CORRELACION

ENTRE

LAS

VARIABLES LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN


AULA
3.2.1 prueba de hiptesis general
Para probar la hiptesis de correlacin entre las Variables de estudio: Liderazgo
directivo y Desempeo docente en aula, procederemos primero a realizar una
prueba de Independencia Chi cuadrado y seguidamente una prueba de asociacin
Tau de Kendall

70

TABLA N 16 PRUEBA DE INDEPENDENCIA CHI CUADRADO


Sig. asinttica (2
Valor

gl

caras)

62,820a

,000

Razn de verosimilitud

51,432

,000

Asociacin lineal por lineal

22,160

,000

Chi-cuadrado de Pearson

N de casos vlidos

36

Interpretacin y anlisis:
Ho: Las variables Liderazgo directivo y Desempeo
docente

en

aulason

independientes

estadsticamente
Hiptesis estadsticas
Ha: Las variables Liderazgo directivo y Desempeo
docente

en

aulano

son

independientes

estadsticamente
Nivel de significacin

=0,05

Estadgrafo de

=
2

contraste
Valor p calculado

Valor calculado
2= 62,820a

p=0,00

Como
Conclusin

(|OE|0,5 )2

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna y

concluimos que las variables Liderazgo directivo y


Desempeo docente en aula no son independientes
estadsticamente

TABLA N 17 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL

71

Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

0,746

N de casos vlidos

Aprox. Sb

,109

Aprox. Sig.

5,858

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:

Ho:

Las

variables

Desempeo

Liderazgo

docente

en

directivo

aula

no

estn

correlacionadas
Hiptesis estadsticas
Ha:

Las

variables

Desempeo

Liderazgo

docente

en

directivo
aula

estn

correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo

de

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b = 5,

contraste

858
Valor p calculado
Conclusin

p=0,00

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las variables Liderazgo


directivo y Desempeo docente en aulaestn
correlacionadas. El nivel de correlacin es alto,

72

pues de acuerdo al cuadro anterior el coeficiente


de asociacin es igual a 0,746.
3.3 PRUEBA DE SUB HIPTESIS
3.3.1 DIMENSIONES: DIRECCIN Y PREPARACIN PARA EL APRENDIZAJE DE LOS
ESTUDIANTES
TABLA N 18 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES DIRECCIN Y PREPARACIN PARA EL APRENDIZAJE DE
LOS ESTUDIANTES
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

0,666

N de casos vlidos

,121

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

4,841

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:

Ho: Las Dimensionesdireccin y Preparacin


para el aprendizaje de los estudiantes no estn
correlacionadas
Hiptesis estadsticas
Ha: Las Dimensiones direccin y Preparacin
para el aprendizaje de los estudiantesestn
correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin
Estadgrafo

de

Valor

contraste

calculado
73

b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) ) b =4,841

p=0,00

Valor p calculado

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones direccin y


Preparacin
Conclusin

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantes estn correlacionadas. El nivel de


correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,666

3.3.2

DIMENSIONES: DIRECCIN Y ENSEANZA PARA EL APRENDIZAJE DE LOS


ESTUDIANTES
TABLA N 19 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES DIRECCIN Y ENSEANZA PARA EL APRENDIZAJE DE LOS
ESTUDIANTES
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

N de casos vlidos

,759

,110

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

6,203

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:

Hiptesis estadsticas

Ho: Las Dimensionesdireccin y Enseanza


para el aprendizaje de los estudiantes no estn
correlacionadas
74

Ha: Las Dimensiones direccin y Enseanza


para el aprendizaje de los estudiantesestn
correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo

de

contraste

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =6,203
p=0,00

Valor p calculado

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones direccin y


Enseanza
Conclusin

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantesestn correlacionadas. El nivel de


correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,759

3.3.3

DIMENSIONES: DIRECCIN Y DESARROLLO DE LA PROFESIONALIDAD Y


LA IDENTIDAD DOCENTE.

TABLA N 20 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS


DIMENSIONES DIRECCIN Y DESARROLLO DE LA
PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal
N de casos vlidos

Tau-b de Kendall

,776
36

75

,110

Aprox. Sb
6,239

Aprox. Sig.
,000

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.

Interpretacin y anlisis:

Ho:

Las

Dimensionesdireccin

profesionalidad
Hiptesis

la

identidad

Desarrollo
docente

no

de

la

estn

correlacionadas

estadsticas
Ha:

Las

Dimensiones

direccin

Desarrollo

de

la

profesionalidad y la identidad docenteestn correlacionadas


Nivel

de

=0,05

significacin
Estadgrafo

Valor calculado

de

contraste

Valor p calculado

b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) ) b =6,239

p=0,00
Como

p<0,05 ,

aceptamos

la

hiptesis

alterna

concluimos que las dimensiones direccin y Desarrollo de la


Conclusin

profesionalidad y la identidad docenteestn correlacionadas.


El nivel de correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a 0,776

76

3.3.4

DIMENSIONES: ESTMULO A LA EXCELENCIA Y PREPARACIN PARA EL


APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

TABLA N 21 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS


DIMENSIONES ESTMULO A LA EXCELENCIA Y PREPARACIN PARA
EL APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

,675

N de casos vlidos

,117

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

4,816

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:

Ho: Las DimensionesEstmulo a la excelencia y


Preparacin

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantes no estn correlacionadas


Hiptesis estadsticas
Ha: Las Dimensiones Estmulo a la excelencia y
Preparacin

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantesestn correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo
contraste

Valor p calculado

de

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =4,816
p=0,00

77

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones Estmulo a la


excelencia y Preparacin para el aprendizaje de
Conclusin

los estudiantesestn correlacionadas. El nivel de


correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,675

3.3.5

DIMENSIONES: ESTMULO A LA EXCELENCIA Y ENSEANZA

PARA EL

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES


TABLA N 22 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES ESTMULO A LA EXCELENCIA Y ENSEANZA PARA EL
APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

N de casos vlidos

,687

,113

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

5,115

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:

Hiptesis estadsticas

Ho: Las DimensionesEstmulo a la excelencia y

78

Enseanza

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantes no estn correlacionadas


Ha: Las Dimensiones Estmulo a la excelencia y
Enseanza

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantesestn correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo

de

contraste

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =5,115
p=0,00

Valor p calculado

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones Estmulo a la


excelencia y Enseanza para el aprendizaje de
Conclusin

los estudiantesestn correlacionadas. El nivel de


correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,687

3.3.6

DIMENSIONES: ESTMULO A LA EXCELENCIA Y DESARROLLO DE LA


PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE
TABLA N 23 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES ESTMULO A LA EXCELENCIA Y DESARROLLO DE LA
PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal
N de casos vlidos

Tau-b de Kendall

,634
36

79

,124

Aprox. Sb
4,340

Aprox. Sig.
,000

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:
Ho: Las DimensionesEstmulo a la excelencia y
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad
docente no estn correlacionadas
Hiptesis estadsticas
Ha: Las Dimensiones Estmulo a la excelencia y
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad
docenteestn correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo
contraste

de

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =4,340
p=0,00

Valor p calculado

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones Estmulo a la


excelencia y Desarrollo de la profesionalidad y la
Conclusin

identidad docenteestn correlacionadas. El nivel


de correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,634

3.3.7

DIMENSIONES:

TRABAJO

EN

EQUIPO

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

80

PREPARACIN

PARA

EL

TABLA N 24 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS


DIMENSIONES TRABAJO EN EQUIPO Y PREPARACIN PARA EL
APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

,690

N de casos vlidos

,118

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

4,884

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:
Ho:

Las

DimensionesTrabajo

Preparacin

para

el

en

equipo

aprendizaje

de

y
los

estudiantes no estn correlacionadas


Hiptesis estadsticas
Ha: Las Dimensiones Trabajo en equipo y
Preparacin

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantesestn correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo
contraste

Valor p calculado
Conclusin

de

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =4,884
p=0,00

Como

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

y concluimos que las dimensiones Trabajo en


equipo y Preparacin para el aprendizaje de los
estudiantesestn correlacionadas. El nivel de
81

correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro


anterior el coeficiente de asociacin es igual a
0,690
3.3.8

DIMENSIONES:

TRABAJO

EN

EQUIPO

ENSEANZA

PARA

EL

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES


TABLA N 25 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES TRABAJO EN EQUIPO PARA EL APRENDIZAJE DE LOS
ESTUDIANTES Y ENSEANZA
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

0,701

N de casos vlidos

,114

Aprox. Sb

Aprox. Sig.

5,171

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:
Ho:

Las

DimensionesTrabajo

Enseanza

para

el

en

equipo

aprendizaje

de

y
los

estudiantes no estn correlacionadas


Hiptesis estadsticas
Ha: Las Dimensiones Trabajo en equipo y
Enseanza

para

el

aprendizaje

de

los

estudiantesestn correlacionadas
=0,05

Nivel de significacin

Valor
Estadgrafo
contraste

de

calculado
b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) )

b =5,171

82

p=0,00

Valor p calculado

p<0,05 , aceptamos la hiptesis alterna

Como

y concluimos que las dimensiones Trabajo en


equipo y Enseanza para el aprendizaje de los
Conclusin

estudiantesestn correlacionadas. El nivel de


correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro
anterior el coeficiente de asociacin es igual
a0,701

3.3.9

DIMENSIONES:

TRABAJO

EN

EQUIPO

DESARROLLO

DE

LA

PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE


TABLA N 26 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL ENTRE LAS
DIMENSIONES TRABAJO EN EQUIPO Y DESARROLLO DE LA
PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE
Error estndar
asintticoa

Valor
Ordinal por ordinal

Tau-b de Kendall

N de casos vlidos

,685

Aprox. Sb

,113

Aprox. Sig.

5,099

,000

36

a. No se supone la hiptesis nula.


b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.
Interpretacin y anlisis:
Ho: Las DimensionesTrabajo en equipo y Desarrollo de la
profesionalidad
Hiptesis

la

identidad

docente

no

estn

correlacionadas

estadsticas
Ha: Las Dimensiones Trabajo en equipo y Desarrollo de la
profesionalidad y la identidad docenteestn correlacionadas

83

Nivel

de

=0,05

significacin
Estadgrafo

Valor calculado

de

contraste

Valor p calculado

b =( n p nq ) / ( n p +nq +n E (X ) )( n p +nq + nE (Y ) ) b =5,099

p=0,00
Como

p<0,05 ,

aceptamos

la

hiptesis

alterna

concluimos que las dimensiones Trabajo en equipo y


Conclusin

Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docenteestn


correlacionadas. El nivel de correlacin es alto, pues de
acuerdo al cuadro anterior el coeficiente de asociacin es
igual a 0,685

CAPITULO IV
DISCUSIN
Las variables Liderazgo directivo y Desempeo docente en aula estn
correlacionadas. El nivel de correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro anterior
el coeficiente de asociacin es igual a 0,746., ello permite destacar la actitudes de
los directivos en su liderazgo frente a la institucin educativa tiene relacin con los
roles que desempea el docente, y es evidente que los mismos afectan las

84

prcticas educativas, los que se ven afectadas por otro tipo de transformaciones
que, sin afectar a la sociedad en su conjunto, impactan o deberan de impactar en
la manera de actuar de los profesionales de la educacin, por ejemplo lo
experimentado en los sistemas educativos: reformas educativas, innovaciones en
las prcticas, evolucin en las concepciones cientficas, etc. En el documento se
abordarn estos cambios en orden de amplitud de su impacto, lo cual no implica
que los cambios de menor impacto sean de menor importancia.
Asimismo nuestros resultados son similares con los hallados por Zarate (2011), en
Liderazgo directivo y el desempeo docente en instituciones educativas de
primaria del distrito de Independencia, Lima, que con concluyo que existe una alta
relacin; el 95% de los docentes estn de acuerdo con el liderazgo directivo que
presenta en las dimensiones Gestin pedaggica, Institucional y Administrativo. Se
concluye que la relacin entre el liderazgo directivo y el desempeo docente en el
nivel Primaria se muestra con aceptacin segn los docentes ya que los
resultados estadsticos arrojan que el Chi cuadrado es de 27.13 considerado alto.
A partir de ello existe la necesidad de desarrollar las habilidades del director como
lder para potenciar aquellas capacidades y habilidades de los miembros de la
organizacin necesarias para movilizarse de una manera productiva hacia la
realizacin de las metas comunes. Las prcticas concretas son (1) la atencin y el
apoyo individual a los docentes, (2) su estimulacin intelectual, y (3) la provisin
de modelos de actitud y de comportamiento consistentes con la realizacin de
dicha visin y metas.
Cuando se habla de la mejora escolar, hay que buscar una integracin entre el
desarrollo individual y el desarrollo colectivo. No conozco ninguna escuela donde
se haya producido evidencias de mejoramiento en la cual cada maestro prosigue
su formacin profesional solamente en funcin de sus intereses individuales
(aunque hay muchas escuelas donde eso es la norma). Sin embargo, sabemos
que el compromiso de mejorar mediante el perfeccionamiento profesional se
fundamenta en la motivacin personal. De ah se afirma la importancia de
85

establecer y comprometerse con una visin compartida del proyecto de


mejoramiento escolar. A partir de esa visin comn hay ms probabilidad que las
motivaciones personales de formacin profesional coincidan con las necesidades
colectivas de desarrollo profesional orientadas a la realizacin de la visin y las
metas de mejoramiento
Por otro lado el liderazgo directivo se halla en el nivel psimo en el 47.2%; con
ligera tendencia a regular en el 25.0% y los niveles esperados de bueno solo con
el 22.2% y muy bueno con el 5.6%; ello nos permite afirmar que los directores del
distrito de Vilcabamba carecen de habilidades de liderazgo directivo; y ello exige la
necesidad de que deben asumir los espacios de lderes efectivos que se destacan
de tres maneras. Primero, no esperan hasta que agentes externos vengan a
intervenir, sino que buscan su colaboracin. Segundo, tratan de incorporar los
recursos y otros medios de apoyo que ofrecen los agentes externos de una
manera que contribuyan a la realizacin de la visin y metas de la escuela.
Demuestran una perspectiva estratgica hacia las conexiones externas, y no una
orientacin burocrtica o sencillamente oportunista en el uso de recursos externos.
Tercero, creen en la responsabilidad y en la capacidad del equipo directivo y de los
docentes para contribuir al desarrollo de conocimientos sobre buenas prcticas y
mejora escolar, no tomando solamente recursos y conocimientos de los otros.
Actualmente, en Norteamrica y en Inglaterra, se pone mucha atencin a nivel de
escuelas, sostenedor, y gobierno en cmo fomentar el intercambio de prcticas y
resolucin de problemas compartidos entre escuelas, relacionadas a la calidad de
la educacin.
Se requiere de las caractersticas que Bass (1985), recogiendo el planteamiento
de Burns (1978), atribuye al conocido como liderazgo transformacional: carisma,
inspiracin, consideracin individualizada y estimulacin intelectual; se puede
obtener una visin del liderazgo centrada en los rasgos de la persona que lo
encarna. Otro modo de proceder supondra prestar atencin a las tareas que todo

86

lder debe desarrollar. Este ltimo es el planteamiento por el que hemos optado
por considerarlo ms relevante para los actuales equipos directivos.
Por otro lado los resultados hallados que variable desempeo docente sealan se
halla en el nivel deficiente en el 52.8%; con ligera tendencia a regular en el 13.9%
y los niveles esperados de bueno solo con el 25.0% y muy bueno con el 8.3%.
Ello evidencia que las habilidades laborales que el docente debe aportar no son
slo la puntualidad, la responsabilidad y la obediencia; se requiere algo ms que
estar calificados, es necesario ser competentes; lo cual significa que se es capaz
de analizar y comprender las situaciones problemticas; de proponer y generar
soluciones creativas; con desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, de
colaboracin y cooperacin; se necesitan trabajadores capaces de actuar,
negociar, dialogar, discutir, acordar; y con capacidad para desenvolverse
laboralmente dentro de un marco tico. Se demanda un tipo de trabajador
preparado para responder a un contexto siempre cambiante, un trabajador que
durante el transcurso de su vida productiva va a desarrollar diversas ocupaciones,
diversas funciones, a diferencia de lo sucedido con generaciones anteriores.
Por otro lado las dimensiones del liderazgo directivo con las dimensiones del
desempeo docente se correlacionan en el nivel alto con el promedio de
coeficiente de asociacin de 0,666; resultados que son coincidentes con los
hallados por Palomino (2012), en el estudio: El desempeo docente y el
aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Acadmica de Estudios Generales de
la Universidad de San Martn de Porres, que hallo: Existe relacin entre el
desempeo del docente y el aprendizaje de los estudiantes de Estudios Generales
de la USMP. Es decir mientras ms ptimo es el desempeo del docente mayor es
el aprendizaje de los estudiantes. Se Afirma que las capacidades pedaggicas y el
Aprendizaje de los estudiantes tiene una correlacin es positiva y moderada
(rs=0.395; p=0.038). Existe relacin entre la responsabilidad en el cumplimiento de
sus funciones del desempeo docente y el aprendizaje de las competencias, es
decir en la medida que el docente elabore sus estrategias didcticas
87

adecuadamente y asuma su rol en el proceso de aprendizaje del conocimiento,


comprensin,

aplicacin,

anlisis,

sntesis,

evaluacin

(valoracin),

est

garantizando con un excelente rendimiento acadmico del joven universitario de


los estudiantes de estudios generales de la Universidad de San Martn de Porres.
Ello nos lleva a afirmar que cuando se habla de la mejora escolar, hay que buscar
un lder con la capacidad de generar integracin entre el desarrollo individual y el
desarrollo colectivo. No conozco ninguna escuela donde se haya producido
evidencias de mejoramiento en la cual cada maestro prosigue su formacin
profesional solamente en funcin de sus intereses individuales (aunque hay
muchas escuelas donde eso es la norma).Sin embargo, sabemos que el
compromiso de mejorar mediante el perfeccionamiento profesional se fundamenta
en la motivacin personal.De ah se afirma la importancia de establecer y
comprometerse con una visin compartida del proyecto de mejoramiento escolar.
A partir de esa visin comn hay ms probabilidad que las motivaciones
personales de formacin profesional coincidan con las necesidades colectivas de
desarrollo profesional orientadas a la realizacin de la visin y las metas de
mejoramiento.
El desarrollo de personas como componente del mejoramiento escolar puede
comprenderse como el perfeccionamiento de conocimientos y habilidades que
ayudan a los docentes a realizar de mejor manera su labor. Michael Fullan
(2005)seala que en una organizacin caracterizada por un desempeo efectivo,
hay un aprendizaje continuo de los miembros. Este aprendizaje puede consistir en
identificar y corregir errores que se cometen habitualmente o en descubrir nuevas
maneras de hacer el trabajo.
Diversos autores (Fullan, 2005; Togneri & Anderson, 2003) destacan la
importancia de que el aprendizaje permanente de los profesores se realice de
manera contextualizada, inserto en el lugar donde trabajan, y alineado con las
metas de mejoramiento y con la resolucin de los problemas que impiden la
mejora. Esta forma de perfeccionamiento lleva a un aprendizaje ms profundo que
88

la asistencia a cursos o programas externos que no tienen una conexin estrecha


con la visin de la escuela y el progreso necesario de realizar para su plan de
mejoramiento. El rol del liderazgo directivo en cuanto al desarrollo de personas
consiste ms en prcticas que facilitan este tipo de formacin continua y
contextualizada que en dar la formacin.

CAPITULO V
CONCLUSIONES
1.

Con un nivel de confianza del 95% = 0.95, y al nivel de significancia del : 5% =


0.05, se confirma que si existe correlacin entre las variables liderazgo
directivo y desempeo docente en aula, segn el estadstico de prueba para
un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall, cuyo coeficiente de correlacin
alcanza el valor de 0,746, valor que muestra una asociacin alta y directa
entre dichas variables.
89

2.

Respecto a la percepcin sobre elliderazgo directivo que tienen los docentes de


las instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito
Vilcabamba, se concluye que el 47,2% de ellos la consideran como psima, el
25% como regular, el 22,2% como buena y tan slo el 5,6% de los docentes la
consideran como muy buena.

3.

Respecto aldesempeo docente en aula se concluye que el 52,8% los docentes


en las instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el
distrito Vilcabamba consideran que el desempeo en aula por parte de ellos
es deficiente, el 13,9% como regular, el 25% como bueno y 8,3% como muy
bueno.

4.

Con un nivel de confianza del 95% = 0.95, y al nivel de significancia del : 5% =


0.05, se confirma que si existe correlacin entre las dimensiones de las
variables liderazgo directivo y desempeo docente en aula, segn el
estadstico de prueba para un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall, cuyos
coeficientes de correlacin alcanzan valorespor encima de 0,600 en todos los
casos, lo que muestra una asociacin alta y directa entre dichas dimensiones
como se constata en las tablas N 18 al 26.

90

CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
1.

Se recomienda a los directivos de las instituciones educativas de IncahuasiVilcabamba desarrollar prcticas de liderazgo efectivo, donde se destaquen
las acciones orientadas a crear y sostener una cultura profesional
colaborativa. Los directores efectivos convocan y valoran actividades
colaborativas, cultivando el respeto y confianza mutuos entre los docentes y
tambin con los lderes. Tratan de fomentar esto mediante trabajos en
conjunto, como la planificacin pedaggica en equipo, el monitoreo y anlisis
de los resultados acadmicos, la toma de decisiones en cuanto a la ayuda
para estudiantes que estn fallando en sus estudios, y el perfeccionamiento
continuo de sus habilidades profesionales.

2.

Se recomienda a los directivos de los rganos intermedios del MED y a las


instituciones educativas Incahuasi-Vilcabamba, de crear estructuras que
facilitan el desempeo del trabajo directivo y docente colectivo, como la
creacin de tiempos y espacios comunes de planificacin, el establecimiento
de estructuras grupales para la resolucin de problemas, una mayor
distribucin del liderazgo en tareas especficas asociadas al proyecto de
mejoramiento escolar. Actan de una manera proactiva para conseguir la

91

autorizacin de las autoridades cuando las nuevas estructuras requieren


flexibilidad en la interpretacin de reglamentos.
3.

Una de la funciones claves de una direccin eficaz es la de establecer metas


coherentes y compartidas (lo que en algunos estudios se identifica con el
liderazgo visionario). Esta capacidad de liderar las tareas de planificacin es la
que en gran medida va a permitir que el centro avance hacia la excelencia.

4.

A los docentes Incahuasi-Vilcabamba, proponerse no solo metas poco ambiciosas


que pueden ser alcanzadas con facilidad, pero esto no garantiza la calidad de
la educacin. Lo mismo ocurre si proponemos metas demasiado ambiciosas o
que no estn en consonancia con la idiosincrasia del

centro. Entonces

requieren proponer metas que estn al alcance de sus capacidades.

92

CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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95

deObstetricia de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, octubre 2004


febrero 2006. Lima:

96

97

ESCUELA DE POSTGRADO

ARTICULO CIENTFICO
TTULO
Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en Aula en
Instituciones Educativas del distrito de Vilcabamba.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO PROFESIONAL DE:
MAGISTER EN EDUCACIN.
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTOR
Br: ISMAEL HUAMANI ARONI.
ASESOR:
DR. ELIAS MELENDREZ VELASCO
LINEA DE INVESTIGACIN: GESTIN DEL CAPITAL HUMANO.
CUSCO PER
2014
98

1. TTULO.
2.
Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en Aula en Instituciones Educativas del distrito de
Vilcabamba.

3. AUTOR
4.
5.
6.

Br. ISMAEL HUAMANI ARONI


ishuaro7@hotmail.com
Escuela de Post Grado de la Universidad Cesar Vallejo.

7.RESUMEN
8.

9.

El presente trabajo de investigacin tuvo como hiptesis que: el liderazgo directivo se relaciona
significativamente con el desempeo docente en el aula en las instituciones educativas primarias
de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
El estudio, corresponde a una investigacin descriptivo correlacional probabilstico de corte
transversal, e intencionada de acuerdo a la conveniencia del investigador en una muestra de 36
docentes entre directores y docentes de aula Se elabor una encuesta de liderazgo directivo con
un cuestionario de 30 tems otra encuesta para desempeo docente con un cuestionario de test
de 30 tems la cual fue sometida a prueba de confiablidad y validacin por juicio de expertos.
Para el anlisis de datos se utiliz el Ms Excel y el SPSS v21, y se concluye Con un nivel de
confianza del 95% = 0.95, y al nivel de significancia del : 5% = 0.05, se confirma que si existe
correlacin entre las variables liderazgo directivo y desempeo docente en aula, segn el
estadstico de prueba para un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall, cuyo coeficiente de
correlacin alcanza el valor de 0,746, valor que muestra una asociacin alta y directa entre
dichas variables.

10. PALABRAS CLAVE:


11. Liderazgo Directivo y Desempeo Docente

12. ABSTRACT
13. This research work entitled had hypothesized that: managerial leadership is significantly related
to teacher performance in the classroom in the primary basin in the Vilcabamba district
Incahuasi educational institutions - Convention - Cusco 2014.
14. The study, corresponds to an intentional probabilistic descriptive cross-sectional correlational
research, and according to the convenience of the researcher in a sample of 36 teachers from
principals and classroom teachers a survey of executive leadership with a 30-item questionnaire
was developed another survey teacher performance to a questionnaire 30-item test which was
tested for driveability and validation by expert judgment. For data analysis the Ms Excel and
SPSS v21 was used, and concludes with a confidence level of 95% = 0.95, and the significance
level : 5% = 0.05, confirming that the correlation among managerial leadership and teacher
performance in the classroom, as the test statistic for a nonparametric study of Kendall Tau-B
variables, the correlation coefficient reaches the value of 0.746, showing a high value and direct
association between these variables.

15. KEYWORDS
16.

Leadership Directive and Teacher Performance.

99

17.

18. INTRODUCCIN
19. La necesidad de mejorar la calidad de la educacin, en los ltimos decenios busca hallar los
factores internos y externos de esta problemtica, y en ella la labor del director y del docente en
aula

exige dar la mirada al liderazgo directivo y el desempeo docente, respecto de los

elementos y variables para mejorar y sostener la calidad de la instruccin y del aprendizaje


escolar. El impulso para esta bsqueda se basa sencillamente en el reconocimiento de la
existencia de prcticas y condiciones diversas en establecimientos escolares, distinguindose
aquellos que presentan altos y bajos resultados; y en la posibilidad de replicar las buenas
prcticas donde todava no se presentan; y efectuada la bsqueda de estudios anteriores en la
Provincia de la Convencin, no se han encontrado investigaciones similares; pero si en las
universidades de la regin y fuera de ella se encontraron varios

trabajos con cierta

aproximacin, pero no igual, de los cuales se menciona los ms aproximadas a la investigacin;


es as que Aguilera (2011), en el estudio doctoral denominado: Liderazgo y clima de trabajo en
las instituciones educativas de la Fundacin Creando Futuro, publicado por la Universidad de
Alcal de Henares en la ciudad de Madrid Espaa, utilizando una metodologa de tipo mixto
arribo a las siguiente conclusin:
20. En trminos mayoritarios, los centros de la FCF se identifican con tipos de liderazgo bastante
positivos, con unos niveles de satisfaccin bastante altos de los lderes hacia los docentes y
viceversa. Se valora de forma muy positiva y es mencionado en muchos caso el esfuerzo extra
que realizan en la institucin todos sus empleados. Tambin la efectividad de stos, y en general
se rechazan aquellos tipos de liderazgo que implican el acto de eludir responsabilidades por
parte del lder y la pasividad ante las tomas de decisiones.
21. la fundamentacin cientfica, por el que se asume que el liderazgo directivo segn Farre y
Lasheras (2002, 125), es la tarea distinguida por la fijacin de normas, la organizacin del
trabajo y la concentracin en las metas, es muy eficaz para mantener a un grupo centrado en una
misin. El lder directivo es aquel que tiene capacidad suficiente para impartir rdenes
apropiadas. Y Garza (2000), comenta que el liderazgo es una habilidad que requieren todas las
organizaciones: La direccin de un pas, de un organismo internacional, la gerencia de una
compaa, el jefe de un departamento, el promotor de una causa social, el presidente de un
partido poltico, el maestro en un saln de clase, el coordinador de un comit en la organizacin.
22. Lepeley, M. (2001:31) considera que el Liderazgo es la ciencia de conducir una organizacin
de la situacin actual a una situacin futura, comparativamente mejor, donde las personas son el
principal factor de cambio. Al respecto Fernndez M. (2002) sostiene que La satisfaccin de
los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un
adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la organizacin
mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un adecuado aprovechamiento

100

de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a
conseguir la visin de la organizacin con excelentes resultados. Consideramos en tal sentido
que el directivo debera de procurar construir entornos de trabajo donde la eficacia sea
compatible con el enriquecimiento del auto concepto con la capitalizacin personal de las
personas que trabajan all. Los directivos que consigan este resultado sern lderes capaces de
transformar a sus empleados de tal modo que stos acaban sintindose mejor con su trabajo, sus
clientes y sus colegas.
23. A partir de los prrafos anteriores se asume que en opinin de Ander- Egg (1997), que lder en
ingls es leader, derivado del verbo to lead (guiar). Vocablo de amplio uso en nuestra lengua, en
la que se escribe y pronuncia de acuerdo con la fontica inglesa. Entonces el lder es la persona
que tiene capacidad de persuadir o dirigir, derivado de sus cualidades personales,
independientemente de su posicin social, de sus cargos o funciones. Es el que tiene habilidad
para conseguir adeptos y seguidores. Para algunos psiclogos sociales, la nota ms caracterstica
del lder es la de ser el miembro de un grupo que ms frecuente y persistentemente es percibido
desempeando actos de influencia sobre los otros miembros del grupo. Como consecuencia de
sus atributos de personalidad y de sus habilidades expresadas en una situacin contextual
determinada.
24. Entonces desde el punto de vista de Ander-Egg (1997) y de los psiclogos sociales; el concepto
de lder es aquella persona que tiene cualidades personales y que, de ella se deriva la capacidad
de persuadir o dirigir y esa es la capacidad estrechamente independiente respecto a la posicin
social a la cual pertenece la persona, o los cargos o funciones que pueda desempear porque un
directivo no necesariamente tendr innato la capacidad de liderazgo.
25. A partir de ello se tuvo como problema general de investigacin: En qu medida el liderazgo
directivo se relaciona con el desempeo docente en el aula en las instituciones educativas
26.

primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014?


El objetivo general. Determinar en qu medida el liderazgo directivo se relaciona con el
desempeo docente en el aula en las instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi

en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.


27. Y para el logro del mismo se contempla como objetivos especficos:
28. Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepcin de los docentes en las
instituciones educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La
Convencin - Cusco 2014. Vilcabamba La Convencin Cusco 2014.
29. Determinar el nivel del desempeo docente en el aula en las instituciones educativas primarias
de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.
30. Determinar y analizar el grado de relacin que existe entre las dimensiones del liderazgo
directivo y las dimensiones del desempeo docente en el aula en las instituciones educativas
primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba La Convencin - Cusco 2014.

31. METODOLOGA

101

32.

En este Captulo presento las variables de estudio 1: Liderazgo del Directivo con sus dimensiones:

Direccin; estmulo a la excelencia; trabajo en equipo. La variable del estudio 2: Desempeo Docente y los
4 dimensiones: Preparacin de clases para el aprendizaje de los estudiantes en aula. MINEDU (2013) Marco
de Buen Desempeo Docente. Lima. Estrategias de Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes en
aula. Participacin en la gestin en la gestin educativa en el aula. Desarrollo de la personalidad y la
identidad docente. MINEDU (2013) Marco de Buen Desempeo Docente. Lima. Segn: Snchez y Reyes
(2002), el presente estudio asume la metodologa cuantitativa, la cual permite examinar los datos de manera
numrica, porque es de inters conocer, describir y dar alternativas para mejorar las diferentes debilidades
del liderazgo directivo y el desempeo docente que repercute en el aprendizaje de los educandos. En el
estudio se midieron las variables en un determinado contexto a travs de los instrumentos; se analizaron las
mediciones obtenidas a travs de mtodos estadsticos y se emitieron las conclusiones sobre la prueba de las
hiptesis..La poblacin fue constituida por 36 directores y docentes y la muestra de estudio corresponde a
las muestras probabilsticas estratificadas proporcionalmente, se estableci el tamao de muestra y el tipo
de muestreo zonificado por la Red Educativa a los docentes de nivel inicial, primaria y secundaria, a
conveniencia del investigador. El promedio de valoracin por los expertos es del 80,7% y contrastando con
los valores porcentuales y los niveles de validez el instrumento correspondiente al nivel de muy bueno. Los
datos obtenidos tras la aplicacin de los instrumentos de recoleccin fueron organizados, resumidos y
presentados haciendo uso de tablas y grficos estadsticos con ayuda del software IBM SPSS STATISTIC
versin 21 y Excel.Tau-b de Kendall. Medida no paramtrica de la correlacin para variables ordinales o de
rangos que tiene en consideracin los empates. El signo del coeficiente indica la direccin de la relacin y
su valor absoluto indica la fuerza de la relacin. Los valores mayores indican que la relacin es ms
estrecha. Los valores posibles van de -1 a 1, pero un valor de -1 o +1 slo se puede obtener a partir de tablas
cuadradas. Para las Pruebas de Hiptesis utilizaremos la Prueba de Independencia de Chi Cuadrado (x 2) de
Pearson para medir el grado de significancia que existe entre las dos variables de estudio.

33. RESULTADOS.- LIDERAZGO DEL DIRECTIVO


34.

35.

CUADRO N 01 LIDERAZGO DIRECTIVO


37.
36.

40.
41.

Psi

mo
46.

Reg

ular
51.

Bue

no
56.

Muy

Frec

38.

uencia

Porc
entaje

39.

Porcent

aje acumulado

42.

17

43.

47,2

44.

47,2

47.

48.

25,0

49.

72,2

52.

53.

22,2

54.

94,4

57.

58.

5,6

59.

100,0

bueno

102

61.

Total

65.

62.

63.

36

100,

64.

FUENTE: Elaboracin propia

66. Del cuadro se aprecia que en opinin de los docentes y directivos el liderazgo directivo se halla
en el nivel psimo en el 47.2%; con ligera tendencia a regular en el 25.0% y los niveles
esperados de bueno solo con el 22.2% y muy bueno con el 5.6%.A partir de ello se afirma y hay
psimo son deficientes y psimos, por el que se carece de un liderazgo directivo en el xito y en
el mejoramiento de aprendizaje en las escuelas de este distrito, y sobre todo por quienes estn
implicados en proyectos a largo plazo de mejoramiento escolar y hay necesidad de mejorar la
eficacia del liderazgo directivo de las escuelas.

67.

CUADRO N 02 DESEMPEO DOCENTE EN AULA


69.

68.
72.
73.

Defi
Reg

ular
83.

Bue

no
88.

Muy

bueno
93.

97.

70.

uencia

ciente
78.

Frec

Total

Porc
entaje

71.

Porcent

aje acumulado

74.

19

75.

52,8

76.

52,8

79.

80.

13,9

81.

66,7

84.

85.

25,0

86.

91,7

89.

90.

8,3

91.

100,0

94.

36

95.

100,
0

96.

FUENTE: Elaboracin propia

98. Los resultados sistematizados en el cuadro muestran que en opinin de los docentes la variable
desempeo docente se halla en el nivel deficiente en el 52.8%; con ligera tendencia a regular en
el 13.9% y los niveles esperados de bueno solo con el 25.0% y muy bueno con el 8.3%.
99. Estos resultados muestran que hay la necesidad de la mejora del desempeo profesional y solo
es factible en la medida que los programas de formacin continua se orienten a la construccin
de competencias profesionales, entendidas esencialmente como un saber actuar, lo cual exige
reflexin y deliberacin. Asumir un referencial por competencias, pone de relieve un claro
compromiso con la figura del prctico reflexivo, eje de toda propuesta formativa.

100. CUADRO N 03 PRUEBA ASOCIACIN TAU DE KENDALL PARA


LAS VARIABLES LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESMPEO DOCENTE
EN AULA

103

103.
102.

101.
106.

lor

Ordinal por

ordinal

Va

107.

Tau-b de

N de casos vlidos

117.

a. No se supone la hiptesis nula.

118.

,
746

112.

113.

estndar
asinttico

108.

Kendall

Error

109.

104.
a

Ap 105.
b

rox. S
110.

,109

5,8
58
115.

114.

36

Apr

ox. Sig.
111.

,000
116.

b. Utilizacin del error estndar asinttico que asume la hiptesis nula.

119.
120. CUADRO N 04 MATRIZ DE CORRELACIONES
TAU DE
KENDALL PARA LAS DIMENSIONES DE LAS VARIABLES
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESMPEO DOCENTE EN AULA
124.
122.

Preparaci 123.

n para el

Enseanza
para el

aprendizaje de los aprendizaje de los


121.
126.

estudiantes
Direccin

127.

estudiantes

Desarroll
o de la

profesionalidad y
la identidad
docente

Coefici

ente de

128.

,666**

129.

,759**

130.

,776**

134.

,000

135.

,000

136.

,000

correlacin
133.

Sig.

(bilateral)
139.
144.
125.

Estmulo a 145.

la excelencia

140.

36

141.

36

142.

36

Coefici

ente de

146.

,675**

147.

,687**

148.

,634**

152.

,000

153.

,000

154.

,000

correlacin

au_b de

151.

Kendall

Sig.

(bilateral)
157.
162.
equipo

Trabajo en 163.

158.

36

159.

36

160.

36

Coefici

ente de

164.

,690**

165.

,701**

166.

,685**

170.

,000

171.

,000

172.

,000

correlacin
169.

Sig.

(bilateral)

175.

176.

179.**La correlacin es significativa al 1%


180.* La correlacin es significativa al 5%
181.

104

36

177.

36

178.

36

182.El cuadro muestra que el liderazgo del directivo en su dimensin manejo de direccin tiene
dependencia en el desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente en el 77.6% y en el
75.9% Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes; su dimensin Estmulo a la excelencia
en el 68.7% con las Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes; y la dimensin Trabajo
en equipo 70.1% con la Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes; siendo en los dems
casos en promedio moderado. Las variables Liderazgo directivo y Desempeo docente en aula
estn correlacionadas. El nivel de correlacin es alto, pues de acuerdo al cuadro anterior el
coeficiente de asociacin es igual a 0,746., ello permite destacar la actitudes de los directivos en
su liderazgo frente a la institucin educativa tiene relacin con los roles que desempea el
docente, y es evidente que los mismos afectan las prcticas educativas, los que se ven afectadas
por otro tipo de transformaciones que, sin afectar a la sociedad en su conjunto, impactan o
deberan de impactar en la manera de actuar de los profesionales de la educacin, por ejemplo lo
experimentado en los sistemas educativos: reformas educativas, innovaciones en las prcticas,
evolucin en las concepciones cientficas, etc. En el documento se abordarn estos cambios en
orden de amplitud de su impacto, lo cual no implica que los cambios de menor impacto sean de
menor importancia.
183.Asimismo nuestros resultados son similares con los hallados por Zarate (2011), en Liderazgo
directivo y el desempeo docente en instituciones educativas de primaria del distrito de
Independencia, Lima, que con concluyo que existe una alta relacin; el 95% de los docentes
estn de acuerdo con el liderazgo directivo que presenta en las dimensiones Gestin pedaggica,
Institucional y Administrativo. Se concluye que la relacin entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en el nivel Primaria se muestra con aceptacin segn los docentes ya que los
resultados estadsticos arrojan que el Chi cuadrado es de 27.13 considerado alto.
184.A partir de ello existe la necesidad de desarrollar las habilidades del director como lder para
potenciar aquellas capacidades y habilidades de los miembros de la organizacin necesarias para
movilizarse de una manera productiva hacia la realizacin de las metas comunes. Las prcticas
concretas son (1) la atencin y el apoyo individual a los docentes, (2) su estimulacin
intelectual, y (3) la provisin de modelos de actitud y de comportamiento consistentes con la
realizacin de dicha visin y metas.
185.Por otro lado el liderazgo directivo se halla en el nivel psimo en el 47.2%; con ligera tendencia
a regular en el 25.0% y los niveles esperados de bueno solo con el 22.2% y muy bueno con el
5.6%; ello nos permite afirmar que los directores del distrito de Vilcabamba carecen de
habilidades de liderazgo directivo; y ello exige la necesidad de que deben asumir los espacios de
lderes efectivos que se destacan de tres maneras.
186.Por otro lado los resultados hallados que variable desempeo docente sealan se halla en el nivel
deficiente en el 52.8%; con ligera tendencia a regular en el 13.9% y los niveles esperados de
bueno solo con el 25.0% y muy bueno con el 8.3%.

105

187.Ello nos lleva a afirmar que cuando se habla de la mejora escolar, hay que buscar un lder con la
capacidad de generar integracin entre el desarrollo individual y el desarrollo colectivo. No
conozco ninguna escuela donde se haya producido evidencias de mejoramiento en la cual cada
maestro prosigue su formacin profesional solamente en funcin de sus intereses individuales
(aunque hay muchas escuelas donde eso es la norma).

188.

CONCLUSIONES
1.

Con un nivel de confianza del 95% = 0.95, y al nivel de significancia del : 5% = 0.05, se
confirma que si existe correlacin entre las variables liderazgo directivo y desempeo docente
en aula, segn el estadstico de prueba para un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall, cuyo
coeficiente de correlacin alcanza el valor de 0,746, valor que muestra una asociacin alta y

2.

directa entre dichas variables.


Respecto a la percepcin que sobre el liderazgo directivo tienen

docentes de las instituciones

educativas primarias de la cuenca de Incahuasi en el distrito Vilcabamba, se concluye que el 47,2%


de ellos la consideran como psima, el 25% como regular, el 22,2% como buena y tan slo el 5,6% de
3.

los docentes la consideran como muy buena.


Respecto al desempeo docente en aula se concluye que el 52,8% los docentes en las instituciones
educativas primarias de la cuenca

de Incahuasi en el distrito

Vilcabamba consideran que el

desempeo en aula por parte de ellos es deficiente, el 13,9% como regular, el 25% como bueno y
4.

8,3% como muy bueno.


Con un nivel de confianza del 95% = 0.95, y al nivel de significancia del : 5% = 0.05, se confirma
que si existe correlacin entre las dimensiones de las variables liderazgo directivo y desempeo
docente en aula, segn el estadstico de prueba para un estudio no paramtrico Tau-B de Kendall,
cuyos coeficientes de correlacin alcanzan valores por encima de 0,600 en todos los casos, lo que
muestra una asociacin alta y directa entre dichas dimensiones como se constata en las tablas N 18 al
26.

189.

190.

106

191.

REFERENCIAS

1.
2.
3.

Ander-Egg. E. (1997). Diccionario de Pedagoga. Buenos Aires Magisterio de San Marcos-Lima.


Farre. J y Lasheras. G (2002). Enciclopedia de la psicologa.
Fernndez J y lvarez M (2002). La direccin escolar ante los retos del siglo XXI Madrid. Post

4.
5.

Grado San Marcos -Lima


Garza J (2000). Administracin contempornea. Mxico DF: Mc Graw Hill. Lima.
Lepeley M (2001). Gestin y calidad en educacin. Santiago de Chile: Mc Graw Hill Interamericana.

6.

B. Publica de Lima.
Med (2013) Marco de Buen Desempeo Docente. Lima. Estrategias de Enseanza para el aprendizaje

7.

de los estudiantes en aula.


Snchez .H y Reyes. C 1998). Metodologa y diseo en la investigacin Educativa editorial Mantaro

8.

segunda edicin Lima.


Zarate (2011), en Liderazgo directivo y el desempeo docente en instituciones educativas de
primaria del distrito de Independencia, Lima

192.
193.
194.
195.
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.DECLARACIN JURADA DE AUTORA Y AUTORIZACIN
205.PARA LA PUBLICACIN DEL ARTCULO CIENTFICO
206.
207. Yo, ISMAEL HUAMAN ARONI, estudiante con cdigo: 2112089412, egresado de la Promocin 2012,
del Programa MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN de la Escuela de Postgrado de la
Universidad Csar Vallejo, identificado(a) con DNI 40915865, con el artculo titulado: Liderazgo Directivo
y el Desempeo Docente en Aula en las Instituciones Educativas del Distrito de Vilcabamba.
208.
209.Declaro bajo juramento que:
1) El artculo pertenece a mi autora
2) El artculo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) El artculo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente para
alguna revista.
4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a autores), autoplagio
(presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio que ya ha sido publicado), piratera

107

(uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumo
las consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente
de la Universidad Csar Vallejo.
5) Si, el artculo fuese aprobado para su publicacin en la Revista u otro documento de difusin, cedo
mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la Universidad Csar Vallejo, la
publicacin y divulgacin del documento en las condiciones, procedimientos y medios que disponga
la Universidad.

210.
211.Quillabamba 29 de Agosto del 2014.

212.

213.

214. MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.


215. TTULO: LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN
AULA EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE
VILCABAMBA 2014.
216. FORMULAC
IN DEL
PROBLEMA

217. OBJETIVOS

218. HIPOTESIS

221.
Problema
General.

223.
Objetivo
General.

225.
Hiptesis
General.

222.
En qu
medida el
liderazgo directivo
se relaciona con el
desempeo
docente en el aula
en las instituciones
educativas
primarias de la
cuenca de
Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin Cusco 2014?

224. Determinar en qu
medida el liderazgo
directivo se relaciona
con el desempeo
docente en el aula en
las
instituciones
educativas primarias
de la cuenca
de
Incahuasi
en
el
distrito Vilcabamba
La
Convencin
Cusco 2014.

226. El
liderazgo
directivo se relaciona
significativamente
con el desempeo
docente en el aula
en las instituciones
educativas primarias
de la cuenca
de
Incahuasi
en
el
distrito Vilcabamba
La Convencin Cusco 2014.

108

219
A
D
227.
b
e
1
L
d

228.
b
e
2
p
d
e

243.
Sub
problemas
(Problemas
especficos)
244.
Cul es el
nivel
de
prevalencia
del
liderazgo directivo
a percepcin de los
docentes en las
instituciones
educativas
primarias de la
cuenca
de
Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin Cusco 2014?
245.
Cul es el
nivel
del
desempeo
docente en el aula
en las instituciones
educativas
primarias de la
cuenca
de
Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin Cusco 2014?
246.
Qu grado de
relacin
existe
entre
las
dimensiones
del
liderazgo directivo y
las dimensiones del
desempeo
docente en el aula
en las instituciones
educativas
primarias de la
cuenca
de
Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin -

251.
Objetivos
especficos
252.
Establecer el nivel
de prevalencia del
liderazgo directivo a
percepcin de los
docentes en las
instituciones educativas
primarias de la cuenca
de Incahuasi en el
distrito Vilcabamba-La
Convencin - Cusco
2014.
253.
Determinar el nivel
del desempeo docente
en el aula en las
instituciones educativas
primarias de la cuenca
de Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin Cusco
2014.
254.
Determinar
y
analizar el grado de
relacin que existe entre
las dimensiones del
liderazgo directivo y las
dimensiones
del
desempeo docente en
el
aula
en
las
instituciones educativas
primarias de la cuenca
de Incahuasi en el
distrito Vilcabamba
La Convencin - Cusco
2014

109

255.
Sub hiptesis
(Hiptesis
especficas)
256.
El nivel de
prevalencia del
liderazgo directivo a
percepcin de los
docentes en las
instituciones
educativas primarias
de la cuenca de
Incahuasi en el distrito
Vilcabamba La
Convencin - Cusco
2014 es psimo.
257.
El nivel del
desempeo docente
en el aula es psimo
en las instituciones
educativas primarias
de la cuenca de
Incahuasi en el distrito
Vilcabamba La
Convencin - Cusco
2014.
258.
El grado de
relacin que existe
entre las dimensiones
del liderazgo directivo
y las dimensiones del
desempeo docente
en el aula es directo y
significativo en las
instituciones
educativas primarias
de la cuenca de
Incahuasi en el distrito
Vilcabamba La
Convencin - Cusco
2014.

259.
n

260.
a
d

Direcci
Estmulo
excelenc
Trabajo
equipo.

261.
m
d
e

1.-Pr
para
apren
los
estud

2.En
para
apren
los
apren

3.des
la
profe
d y la
doce

262.

263.

264.

Cusco 2014?
247.
248.
249.
250.

266.
267.
268.
269.
270.

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS


VARIABLES.

271. TTULO: LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN AULA


EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE VILCABAMBA 2014.
272.

Variables

276.VARIABLE DE ESTUDIO
1

277.

Liderazgo directivo

278.

El liderazgo se define

como la influencia que


ejerce un individuo en el
comportamiento de otras
personas en la bsqueda,
eficiente y eficaz, de
objetivos previamente
determinados,
279. (Marn, 2002) Liderazgo
Directivo.
280.

273.

Definici
n
operacional

281. LIDERA
ZGO
DIRECTIVO:
282.
Es
cuando una
persona que
trabaja con un
equipo de
personas y
influye
positivamente
en l para
lograr una
meta que
todos juntos
pretenden

110

274.

Dimensiones

284. Dimensin 1:
285. 1. Direccin: proporciona el
sentido de orientacin de las
actividades de una unidad de
trabajo, estableciendo los objetivos
perseguidos e identificando, en
forma clara, las metas que se
deben alcanzar y los medios para
lograrlo.
286.

(Marn, 2002) Liderazgo

Directivo.
287. Direccin. Es tambin la
capacidad de influir, orientar, y
conducir personas que implica
tambin ser reconocidos y
aceptados .por eso es necesario
mencionar los deberes del lder o

alcanzar.
283. Tambin
liderazgo es
la constante
bsqueda de
lograr metas
trazadas en
forma grupal
para lo cual se
usa la
comunicacin
asertiva y
motivacin
constante del
grupo hasta
lograr lo
perseguido

directorio.
planificar
Conducir al equipo
Toma de decisiones
Delegar funciones
Motivar al personal
Comunicar
Acompaar y monitorear
Evaluar
288. (Vilca,2011 ) Programa de
complementacin acadmica.
289. 2. Estmulo a la excelencia:
significa poner un gran nfasis en
la bsqueda de mejorar
constantemente, mediante la
incorporacin de nuevos
conocimientos e instrumentos
tcnicos, el que hacer de todos los
trabajadores en la organizacin.
290. (Marn, 2002) Tipos de
liderazgo, Caribe
291.
292. 3. Trabajo en equipo: Para
que exista un trabajo en equipo es
necesario que expresemos lo que
realmente pensamos, porque a
veces en las reuniones de trabajo,
no expresamos lo que pensamos o
no nos atrevemos a discrepar con
el equipo. Sucede tambin cuando
nuestro equipo toma una decisin
que va en contra de nuestros
principios y valores pero no
tenemos el coraje de ser diferentes
y expresar nuestra opinin. Por
qu nos cuesta ser nosotros
mismos? Existen varios motivos
Nuestra autoestima.
293.
Para contrariar una decisin de
muchos, se requiere confiar plenamente en
uno mismo y sentirse valorado por lo que

111

uno es y no por el qu dirn. El premio


de sumarse a la decisin del equipo es la
aceptacin y aprobacin de la mayora
La responsabilidad
294.
Es ms fcil no asumir la
responsabilidad ante los problemas y dejar
que otros se encarguen de resolverlos.
Total! siempre podremos decir no fue mi
idea. Es ms : fcil remar en un rio a favor
de la corriente pero la corriente nos lleva a
zonas peligrosas. Cuando un miembro del
equipo divisa un problema. Es su
responsabilidad advertir al resto del equipo
y remar en contra del corriente si es
necesario.
295.
Pero en la mayora de los
casos como queremos que nuestro equipo
sea el mejor, no expresamos lo que
pensamos para no generar conflictos. En
verdad los equipos se potencian con la
diversidad de sus miembros. Un equipo
maduro valora sus desacuerdos como la
forma de encontrar una mejor solucin.
296.
(Fischman, 2000) El espejo de
lder
297.
298.

112

306.
307. VARIABLE
ESTUDIO.2
308. Desempeo docente
309. Es entendida como:
dominios, las
competencias y los
desempeos que
caracterizan una buena
docencia y que son
exigible a todo docente en
educacin bsica regular
del pas.
310. Marco
desempeo
docente 2013 MED
311.

318.
319.
320. Desempe
o docente
321. Es la
capacidad de
basada en los
cuatro
dominios del
buen
desempeo
para lograr el
aprendizaje
significativo
y ptimo de
todos los
estudiantes.

312.
313.
314.
315.
316.
317.

322.
323. 1.- Preparacin para el
aprendizaje de los estudiantes.
324. Comprendida
como
planificacin para el trabajo
pedaggico a travs de la
elaboracinDel
programa
curricular, las unidades didcticas
y las sesiones de aprendizaje en el
marco de un enfoque intercultural
e inclusivo.
325. Marco
del
Desempeo
Docente 2013 MED
326. 2.Enseanza para el
aprendizaje de los aprendizajes.
327. Comprende la conduccin del
proceso de enseanza por medio
de un enfoque que valore la
inclusin y la diversidad en todas
sus expresiones.
328. Marco del Desempeo docente
2013 MED
329. 3.desarrollo de la
profesionalidad y la identidad
docente
330. Comprende al proceso y las
practicas que caracterizan la
formacin y desarrollo de la
comunidad profesional de
docentes.
331.
332. Marco del Desempeo docente
2013 MED
333.

336.
337.
338. MATRIZ DEL INSTRUMENTO DE
RECOLECCION DE DATOS
339.
340.
TTULO: LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN AULA EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE VILCABAMBA 2014.

113

343. INDICA
DORES

344.
P

366.
Planifica,
organiza, dirige,
Busca e utiliza
estrategias
adecuadas para
mejorar su trabajo
pedaggico.

368.

Motiva
e
incentiva
permanentemente
al
equipo
de
trabajo.
Lidera, y ejecuta
trabajos
en
equipo.
Toma conciencia
de s mismo de
que significa ser
parte
de
un
equipo.
Demuestra
confianza en s
mismo y hace que
lo dems confen
en l.
419.
Escucha y respeta
los diferentes
puntos de vista de
los integrantes del
equipo.
Fomenta siempre
la unidad del
equipo superando
las adversidades.
420.

396.
421.

390.
418.
ESTIMULO
A
TRABAJO EN EQUIPO
LA

342.
DIME
N-

VARIABLE DE ESTUDIO 1: LIDERAZGO DIRECTIVO.

389.SIONES
349.
DIREC
CIN

341.

369.
394.
395.

114

345.
N

347. TEMES/REACTIVOS

346.
375. 1. EL director planifica al inicio del ao
convocando a una reunin de docentes p
376.
reformular, analizar el PEI, PAT, RI de s
402. 1. El director busca mejorar constantemen
mediante la incorporacin de nuevas est
403.
la calidad de enseanza en sus docentes

423.

404. 2. El director se innova e innova a sus doc


para buscar la excelencia educativa.
405.
426. 1. El director organiza equipos de trabajo d
docentes desde un inicio.
427.
2. El director identifica las cualidades y ha
428.
de sus docentes para formar equipos de
bien competitivos.
429.

424.

430. 3. EL director fomenta colaboracin y part


activa de sus docentes para actividades
1
pedaggicas y administrativas.

422.

425.
3

4. El director demuestra confianza en s m


hace que el equipo de docentes confe e

5. El director es emprendedor laborioso y


responsable en el desarrollo de sus func
como gua en los equipos de trabajo.
431.
432.

6. EL director mantiene siempre la unidad


equipo de docentes superando las adver

7. El director asume con responsabilidad s


aciertos y fracasos en trabajo en equipo
docentes buscando el bien comn.

8. El director como integrante del equipo t


conciencia y se compromete a trabajar p
bienestar de los estudiantes

9. El director rota constantemente equipos


trabajo de docentes para cada actividad
pedaggica.

Asume las
responsabilidades
frente a los
problemas

10. El director valora sus desacuerdos de lo


integrantes del equipo como la mejor fo
encontrar una solucin.

439.
440.

441.
TOTA
LES

442.
1

444.

446.

445.
3

443.
448.

Fuente: ISMAEL HUAMANI ARONI

449.
450.
451.
452.
453.
454.
455.
456.

457.

MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE


DATOS

461.
462.

463.

INDICADORES
464.
P

SIONES

460.

458. TTULO: LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN


AULA EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE
VILCABAMBA.
459. VARIABLE DE ESTUDIO 2: DESEMPEO DOCENTE.

115

465.
N

466.

TEMES/REACTIVOS

468.

aprendizaje
507.
de
486.
enseanza de
aprendizajes

470.
Elabora el PCA.
(Unidades
Didcticas, sesiones, leccionario).
Elabora y selecciona materiales
para sus sesiones de aprendizaje.
Selecciona estrategias para la
enseanza

487.
Usa dinmicas para motivar y
despertar el inters de los estudiantes.
Ensea de acuerdo a la pedagoga
actual demostrando dominio en los
conocimientos a desarrollar durante el
da.
508.

471.

476.

472.

477.

473.

478.

474.

479.

488.

493.

-Demuestra su formacin profesional


fomentando la prctica de valores
dentro de la comunidad.
509.

Est preparado adecuadamente para


demostrar su profesionalismo.

489.

494.

490.
510.

495.
513.

511.

514.

512.
3

515.
1

1. Planifico mis unidades didcticas (


aprendizaje, proyectos de aprendiza
de aprendizaje) con anticipacin.
2. Realizo la diversificacin curricula
al contexto local y la realidad del e
mi planificacin de unidades didct
3. Preparo mis sesiones de aprendizaj
cada rea de trabajo.
4. Busco y utilizo informacin actual
conocimientos
desar
1. preparar
Despiertolos
el inters
mediantea dinm

preguntas, canciones, cuentos, anc


que aprendan con facilidad los cono

2. Promuevo trabajos en equipo, hacie


expongan y sustenten sus ideas.
516.

1. Fomento la formacin de valores en


alumnos cumpliendo el rol de gua,
educativo.

2. En todo momento demuestro mi


profesionalismo practicando valore
dentro de aula
3. Me preocupo e innovo da a da en
desempeo laboral en aula.

4. Acto siempre con justicia e impar


los alumnos.
5. Me preocupo por el rendimiento y
de los alumnos.

6. Evalo de manera justa y adecuada

7. Tengo al da mis documentos tcnic


pedaggico.

8. Demuestro orden y disciplina en la

9. Demuestro vocacin de servicio y a


puntualmente a trabajar a la Instituc
Educativa.

10. Me identifico con la institucin edu

116

participando en
11.
517.

525.
526.

527.

529.

TOTALES

531.
532.

528.
1

534. Fuente: ISMAEL HUAMANI ARONI

117

530.
3

535.

118

536.

119

537.

120

538.

121

539.

122

540.

123

541.

124

542.

1. Testimonios fotogrficos.
543.
544.

125

545.

546.
547.
548.
549.
550.
551.

552.
553.
554.
555.
556.
557.

558.

126

559.
560.
561.

562.
563.

127

564.

565.
566.

Constancia de aplicacin delos instrumentos de recoleccin de datos.

128

567.

568.

129

569.

130

570.

131

571.

132

572.

133

573.

134

574.

135

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