UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO
Seccin de Posgrado de la Facultad de Ingeniera Qumica
Maestra en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

INFORME DE TALLER
ASIGNATURA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TALLER 3: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

GRUPO N3:
ABAD LEVANO, JOSE LUIS
SARMIENTO ASENCIO DE SEMINARIO, ANABEL ROSITA
PEA SALINAS, JORGE LUIS

BELLAVISTA 19 DE MAYO DEL 2016

INDICE

I.

INTRODUCCIN .............................................................................................. 4

II.

MARCO TERICO ............................................................................................ 5

1.

Cultura Organizacional ................................................................................... 5

1.2.

Clasificacin de la cultura organizacional .................................................... 6

1.3.

Manifestaciones y representaciones de la cultura organizacional ............... 7

1.4.

Caractersticas de la cultura organizacional ................................................ 8

1.5.

Aspectos que caracterizan a la cultura dbil y fuerte .................................. 9

1.6.

Desarrollo de la cultura de una organizacin ............................................ 11

1.7.

Elementos de la cultura organizacional ..................................................... 12

1.8.

Importancia de la cultura organizacional ................................................... 12

2.

Clima organizacional .................................................................................... 14

2.1.

Caractersticas del clima organizacional ................................................... 15

2.2.

Dimensiones del Clima Organizacional ..................................................... 17

2.2.1.

Estructura ........................................................................................... 17

2.2.2.

Responsabilidad (empowerment) ....................................................... 17

2.2.3.

Recompensa ...................................................................................... 18

2.2.8.

Conflictos............................................................................................ 19

2.2.9.

Identidad ............................................................................................ 19

2.3.

Funciones del clima organizacional........................................................... 20

2.3.1.

Desvinculacin. .................................................................................. 20

2.3.2.

Obstaculizacin .................................................................................. 20

2.3.3.

Espritu ............................................................................................... 20

2.4.

Modelo Explicativo del Clima Organizacional ............................................ 21

2

2.5.
I.

Modelos de Intervencin Del Clima Organizacional .................................. 23

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO ............................................................ 30

1.

Hacer una lista de las caractersticas culturales favorables mostrada en el

video 2: Crculos de calidad en Japn. ............................................................... 30

2.

Hacer una lista de las caractersticas de falta de cultura, que podran

presentarse en las organizaciones. .................................................................... 30

3.

Planteen 4 polticas para favorecer el desarrollo cultural en una organizacin.

31

4. Planteen 4 estrategias para favorecer el desarrollo cultural en una organizacin.

32
5. Recurriendo a vuestra imaginacin y creatividad, propongan un caso hipottico,
en el cual describan las caractersticas de un clima laboral desfavorable, en una
dependencia de una organizacin. ..................................................................... 33
6.

Cmo considera el grupo, superar el clima laboral desprendida de la respuesta

de la pregunta anterior ........................................................................................ 34

II.

CONCLUSIONES ............................................................................................ 35

III.

RECOMENDACIONES ................................................................................ 36

IV.

REFERENCIALES ....................................................................................... 37

Tabla 1 Caractersticas del concepto de clima organizacional .............................. 16

Tabla 2 Modelo integrado de modificacin del clima organizacional. .................... 25
Tabla 3 Competencias individuales y grupales ...................................................... 29

Figura 1 Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer ................................ 22

Figura 2 Cambio y climas organizacionales ........................................................... 23

I.

INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema de marcado

inters desde los aos 80 hasta nuestros das; Actualmente la cultura organizacional
ha dejado de ser un elemento perifrico en las instituciones para convertirse en un
elemento de relevada importancia estratgica. Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener
presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una
serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es
capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la institucin, etc.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a
conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los

trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la institucin

ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participacin y conducta madura de todos los miembros, s las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.

II.

MARCO TERICO

1. Cultura Organizacional

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hbitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El
trmino cultura organizacional es una expresin muy usada en el contexto
empresarial.

La expresin cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquiri

gran importancia a mitad del siglo XX despus de que algunos investigadores en el
rea de Gestin y Estudios Organizacionales empezaran a defender los beneficios
de estudiar la cultura organizacional.

Sin embargo, la cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la

sociologa, las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del
aspecto humano de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

Segn Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como
dbil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organizacin son
firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura
dbil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el
personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco inters por su
personal, no hay mtodos de estimulacin hacia el empleado, no existe incentivos
por el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un
desinters por los empleados que son los elementos ms importantes para llevar a
cabo el funcionamiento de la organizacin y cumplir sus metas planteadas
(Robbins, 2009).

En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con

el tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades
5

que conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios,

incentivos econmicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparacin
esto es con el fin de fortalecer los valores, creencias, hbitos y filosofa que
conforma la organizacin desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

observa a travs de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organizacin
formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con
ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor
productividad por parte de los mismos, as como fuera de la empresa demostrando
al pblico una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente
en ella.

1.2. Clasificacin de la cultura organizacional

Cada vez tiene ms popularidad la idea de diferenciar entre culturas fuertes y

dbiles. El argumento es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el
comportamiento del empleado y se relacionan ms directamente con la menor
rotacin. En una cultura fuerte los valores nucleares de la organizacin se
comparten con intensidad y en forma extensa. Entre ms miembros acepten los
valores nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte es la
cultura (Robbins, 2009).

En congruencia con esta definicin, una cultura fuerte tendr mucha influencia
en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en
que se comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del
comportamiento. Por ejemplo, la empresa Nordstrom, con base en Seattle, ha
desarrollado una de las culturas de servicio ms fuertes de la industria al menudeo.
Los empleados de Nordstrom saben sin lugar a duda lo que se espera de ellos, y
es esta expectativa lo que contribuye mucho a determinar su comportamiento.

Un resultado especfico de una cultura fuerte debe de ser disminuir la rotacin de

los empleados. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros
respecto del objetivo de la organizacin. Dicha unanimidad de propsito construye
la cohesin, lealtad y compromiso organizacional. Estas cualidades, a su vez,
disminuyen la propensin de los trabajadores a salir de la organizacin.

1.3. Manifestaciones y representaciones de la cultura organizacional

As como la cultura por s sola puede ser inadvertida, tambin podramos

pertenecer a alguna cultura organizacional sin siquiera darnos cuenta. Cuando los
individuos llegan a estar en contacto con las organizaciones, ellos entran en
contacto con normas de vestir, historias que la gente cuenta acerca de lo que
sucede, las reglas y procedimientos formales de la organizacin, su
comportamiento formal, rituales, tareas, sistemas de pago, argot y bromas
solamente entendidas por las personas dentro de esta organizacin (Millan, 1991).
Estos elementos son considerados como algunas de las manifestaciones de la
cultura organizacional, que nos pueden ayudar a identificar las caractersticas de
cada una de ellas.

Cuando los miembros de la cultura logran interpretar el significado de estas

manifestaciones, sus percepciones, memorias, creencias, experiencias y valores
variarn, ya que como seres naturalmente sociables, buscarn ser aceptados
como parte de esta cultura, as que sus interpretaciones cambiarn. Los patrones
o configuraciones de estas interpretaciones, y las formas en que estn
promulgadas; constituyen tambin la cultura organizacional.

1.4. Caractersticas de la cultura organizacional

Se podra hacer una analoga entre las compaas y la gente, al decir que las
compaas tienen culturas, as como la gente tiene personalidades. La cultura de la
compaa es su coleccin de creencias y reacciones que tiene cada uno que forma
parte de ella instintivamente, de hroes y carcter negativo, de realizaciones,
interdicciones y mandamientos. La personalidad no es ms que el patrn de
pensamientos, sentimientos y conducta que presenta una persona y que persiste a
lo largo de toda su vida, a travs de diferentes situaciones. Por otra parte se puede
hacer la comparacin en sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura
ni ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la
personalidad son perdurables y pueden ser clidas, agresivas, amistosas, abiertas,
innovadoras, conservadoras, liberales, speras o agradables.

Cada organizacin representa una multitud de personalidades quienes, con el

tiempo, como consecuencia de las relaciones que aparecen, confieren a la
organizacin un carcter distinto, nico. Eso es por lo que, no podemos hablar de
la existencia de dos organizaciones con absolutamente idnticas caractersticas.
Cada organizacin tiene problemas especficos y ciertas acciones para
solucionarlos.

De acuerdo con lo argumentado por Fred Luthans la cultura organizacional tiene

un nmero de caractersticas importantes, entre las cuales se consideran las
siguientes (Fred Luthans, 1995)

A. Regularidades

en

el

comportamiento

observadas:

Cuando

los

participantes de la organizacin interactan unos con otros, ellos usan

lenguaje comn, terminologa y rituales relacionados con la diferenciacin y
comportamiento.

B. Normas: Estndares del comportamiento, incluyendo directrices de cuanto

trabajo realizar, los cuales en muchas organizaciones se resumen en no hacer
demasiado, pero tampoco hacer muy poco.
C. Valores dominantes: Existen valores principales por los que la organizacin
aboga y espera que los participantes compartan. Tpicos ejemplos son alta
calidad en el producto, bajo ausentismo y alta eficiencia.
D. Filosofa: Existen polticas que enuncian las creencias acerca de cmo deben
ser tratados los empleados y clientes.
E. Reglas: Existen directrices estrictas para llevarse bien en la organizacin. La
gente nueva debe aprenderlas, para ser aceptados de pleno derecho como
miembros del grupo.
F. Clima organizacional: Este es un sentimiento general, que es transmitido
por el entorno fsico, la forma en que los participantes interactan, y la manera
en que los miembros de la organizacin se conducen con los clientes o con
sus colegas.

1.5.

Aspectos que caracterizan a la cultura dbil y fuerte

Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son:

La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.

El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn

debidamente formalizados.

La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters

por su personal.

Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo.

Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se

desconectan los niveles productivos del personal.

La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la

presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn como
"encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo
completamente, porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar
sus conocimientos por lo que han sido bloqueados; adems, con esto se dara lugar
al desperdicio de tiempo porque a la otra persona que seguira con el trabajo habra
que explicarle todas las gestiones realizadas; esto rige as, porque la mxima
autoridad muestra excesiva preocupacin por la produccin y deja en el olvido total
a las personas, sin darse cuenta que son los elementos ms importantes para que
se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa.

En este tipo de cultura los individuos se identifican slo con su grupo de trabajo y se
sienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organizacin, porque
las reglas son muy rgidas y existe elevada presin hacia los empleados.

Hay otros aspectos que caracterizan a la cultura fuerte, los cuales son:

La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver los problemas

de su cargo.

Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son
formalizados.

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto.

Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en

su nivel de productividad.

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos

funcionales, lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.

Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento

creativo e innovador del personal.

10

1.6.

Desarrollo de la cultura de una organizacin

Los puntos bsicos para el desarrollo de la cultura de una empresa son:

Orientar a la empresa hacia la accin, con el fin de que se cumpla.

Orientar al cliente, todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus

actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Tener autonoma y decisin para fomentar el surgimiento de lderes e

innovadores para la organizacin.

Producir a travs de la gente, se debe considerar a las personas como el

activo ms importante de la empresa; adems, considerar como inversin el
dinero destinado hacia ellos como fuente fundamental de mejoramiento.

Comprometerse con los valores de la entidad, se debe hacer desde los niveles
ms superiores de la compaa.

Estar pendientes de la organizacin, teniendo conocimiento de la misma, ya

sea de sus fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas.

Para que la cultura de determinada organizacin se desarrolle, se debe

promover el surgimiento de lderes que den aportes importantes a la empresa,
pero sobre todo, se deben comprometer con los valores que posean a nivel
organizacional, desde la mxima autoridad hasta todos sus subordinados,
porque si las autoridades no lo hacen menos que los hagan los otros.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

entidad ciertas conductas inhibiendo otras. La cultura laboral alienta la
participacin y la conducta madura de los empleados y si estos se
comprometen con la empresa y son responsables es porque la cultura de la
organizacin se los permite; por lo que se debe considerar a la cultura como
una fortaleza que encamina a las empresas hacia la excelencia y al xito.

11

1.7.

Elementos de la cultura organizacional

Aspectos formales y abiertos: (Existe en los manuales y en la mente)

Organigrama

Misin y visin

Manuales de procedimientos

Manuales de puestos

Objetivos corporativos

Tecnologas

Uniformes

Indicadores de gestin.

Aspectos informales y ocultos: (Existe en el personal y sus prcticas)

Estndares de influencia y poder

Percepciones y actitudes de las personas

Sentimientos y normas grupales

Expectativas compartidas por sus integrantes, quienes determinan el deber ser,

es decir, lo que es bueno y deseable, y lo que es malo y no deseable.

Normas grupales no establecidas, pero

tcitamente conocidas por todo el

personal, como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas

relevantes en la organizacin.

1.8.

Importancia de la cultura organizacional

Existen diferentes razones por las que la cultura organizacional es importante en las
empresas, a continuacin se enlistarn y justificarn algunas de ellas:

12

Como ya se analiz, la cultura vive en toda organizacin, es capaz de captar las

fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de
trabajo. La cultura, por ser parte de las personas, se considera que es muy
resistente al cambio, por lo tanto puede llegar a representar una fortaleza o una
debilidad importante para la empresa y por lo tanto puede convertirse en nuestro
rival o en nuestro mejor aliado.

Como parte de los objetivos, las metas o la misin de la organizacin o

sobrentendida, la cultura describe y rige la manera en que piensan, sienten y
actan todas las personas que forman la organizacin. Cualquiera sea la forma
que adopte, juega un rol crucial en la marcha de un negocio, en especial porque
construye la identidad corporativa, cohesiona a la organizacin y determina el
clima interno (Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, 2008).

El efecto cultura, como lo denomina Ronald Burt, profesor de Sociologa y

Estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, juega un rol
crucial en la marcha de un negocio porque construye la identidad corporativa y
determina el clima interno (Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, 2008).

La cultura es un factor estabilizador de la vida en las organizaciones, y como tal

juega un papel crucial en la supervivencia, adaptacin y prosperidad en la vida
de las mismas en tiempos de turbulencia y transicin hacia la sociedad que
seguir la industria (Nosnik Ostrowiak, 2005).

13

2.

Clima organizacional

Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones
de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la
motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.

El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y organizacional.

En el nivel individual se le conoce principalmente como clima psicolgico. En el nivel
organizacional generalmente se le conoce como clima organizacional o clima
laboral. Por su parte, el clima organizacional se caracteriza cuando el clima
psicolgico, es decir las percepciones de los trabajadores son compartidas entre
los miembros de una organizacin y existe un acuerdo de dichas percepciones.
Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto significativo en el
comportamiento de los trabajadores, en su desempeo laboral y en su rendimiento.

Por su parte (Goncalves, 2000) sustenta que el clima organizacional es un

fenmeno interviniente que media entre los factores de la organizacin y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

14

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

2.1. Caractersticas del clima organizacional

Brunet (2011) La tabla 1, presenta las caractersticas propias del concepto de

clima. El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de
una organizacin, as como las caractersticas personales de un individuo pueden
construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el
comportamiento de un individuo en su trabajo, as como el clima atmosfrico puede
jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico. El clima
dentro de una organizacin tambin puede descomponerse en trminos de
estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin,
estilo de liderazgo de la direccin, etc.

Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus
propias caractersticas que representa, en cierto modo, la personalidad de una
organizacin e influye en el comportamiento de las personas en cuestin.
Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o
malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si sta es malsana, trastornar las
relaciones de los empleados entre s y con la organizacin, y tendr dificultades para
adaptarse a su medio externo. As mismo, una empresa puede estar no siempre
consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.

Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia sino

tambin la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de una empresa,
15

ya que si se tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se har notar que as como

la personalidad que caracteriza a un individuo, el clima de una empresa determina
en gran medida la efectividad de su imagen y la calidad de su productividad.
Tabla 1 Caractersticas del concepto de clima organizacional
-El clima es una configuracin particular de variables situacionales
-Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.
-El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma permanente como
la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de una intervencin particular.
-El clima esta determinado en su mayor parte por las caractersticas, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y
culturales de la organizacin.
-El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un
agente que contribuye a su naturaleza.
-El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes
climas en los individuos que efectan una misma tarea.
-El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor.
-Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fcilmente.
-Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
-Es un determinante directo el comportamiento porque acta sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

Para ser ms preciso se pone de manifiesto un claro ejemplo de ello. Suponga

que en una empresa de salud la prestacin del servicio y atencin al usuario no es
satisfactoria para el cliente externo, se remitir a pensar inmediatamente que las
razones pueden ser varias: falta de capacitacin al personal, negligencia en la
prestacin del servicio, una inadecuada seleccin del personal, polticas de calidad,

16

por nombrar algunas razones, las cuales se consideran como causas y efectos de un
clima no adecuado. Una de las dimensiones que mide el clima se relaciona con el
desarrollo humano, esto es, capacitacin y perfeccionamiento en el que hacer
profesional; as mismo la seleccin del personal forma parte de este sistema, pues
es desde all donde se empieza a contar con personal altamente calificado y
comprometido con dar lo mejor de s y actuar en pro del buen funcionamiento de la
organizacin.

Si se tiene en cuenta que estas dificultades influyen en el comportamiento de las

personas en cuestin y en el xito y productividad de una empresa, se har necesaria
una intervencin y anlisis del clima en tal empresa.

2.2. Dimensiones del Clima Organizacional

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima

existente en una determinada empresa

2.2.1. Estructura

Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.

2.2.2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
17

2.2.3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.

2.2.4. Desafo

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de

los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve
la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

2.2.5. Relaciones

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.

2.2.6. Cooperacin

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu

de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

2.2.7. Estndares

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.

18

2.2.8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

2.2.9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del
Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

Actitudes hacia el contenido del puesto

Actitudes hacia la supervisin

Actitudes hacia las recompensas financieras

Actitudes hacia las condiciones de trabajo

Actitudes hacia los compaeros de trabajo

19

2.3. Funciones del clima organizacional

Las funciones del clima organizacional son:

2.3.1. Desvinculacin.

Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un conjunto de personas que "no
est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

2.3.2. Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando
su trabajo, se vuelvan tiles.

2.3.3. Espritu

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

2.3.4. Intimidad.

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una

dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.

20

2.4.

Modelo Explicativo del Clima Organizacional

Las investigadores sobre los estudios del clima organizacional han propuesto
algunos modelos explicativos de ste que sirven de referencia para comprender los
elementos que participan y la relacin que guardan dentro de una organizacin,
resaltando su complejidad y la interaccin que se da con diversos factores
organizativos (Edel, R., Garca, A. y Guzmn, 2007).

A continuacin se presenta el modelo actualmente ms aceptado para la explicacin

del clima, ya que permite conocer y comprender los factores inmersos en el clima
como los son la estructura, el liderazgo, la toma de decisiones, entre otros, que al ser
evaluados se mide la forma como es percibida la organizacin por los empleados
que la conforman, permitiendo a su vez determinar el comportamiento de stos en
funcin de su motivacin, satisfaccin, rendimiento y por supuesto de la productividad
de la organizacin. Litwin y Stringer (Goncalves, 2000) proponen el siguiente modelo
de clima organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan factores
como (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las
caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como,
por ejemplo, satisfaccin, rendimiento, adaptacin, productividad, accidentabilidad,
ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o positivas de acuerdo de la
manera como ha sido percibido el clima por el individuo.

21

Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender la funcin que
cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo abarca componentes de
estructura organizacional sino tambin los procesos y comportamientos individuales
que se presenten en el lugar de trabajo.

Figura 1 Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer

Fuente: tomada de (Goncalves, 2000)

22

2.5.

Modelos de Intervencin Del Clima Organizacional

A continuacin se presentan dos modelos de intervencin del clima organizacional

que al ser aplicados por el psiclogo o administrador a una organizacin determinada
se espera que modifique o cambie el clima no adecuado, tomando como base en una
serie de fases y pautas que permita de manera ordenada evaluar y tratar las
dimensiones involucradas en tal caso.
Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el clima organizacional no es, por
supuesto, una cosa fcil. En efecto, se ha visto que el clima de trabajo es una
resultante de varias dimensiones y, por lo mismo, es el resultado de la interrelacin
de dos variables importantes que afectan la estructura organizacional y el proceso
administrativo (vase figura 2). como el clima lo perciben los individuos, las
intervenciones a ese nivel se vuelven delicadas puesto que es necesario modificar la
percepcin de las personas implicadas tocando ya sea la percepcin individual, ya
sea el medio de trabajo, o las dos cosas juntas.

Figura 2 Cambio y climas organizacionales

Fuente: Tomado de (Brunet, 2011) pg. 104.

23

Las intervenciones que intentan cambiar el clima de trabajo en una organizacin, se

hace generalmente por la va de la prctica del desarrollo organizacional (DO).

Segn Brunet (2011) el desarrollo organizacional es esencialmente una estrategia

educativa que utiliza por todos los medios posibles el comportamiento basado en la
experiencia, para mejorar y ofrecer una mejor gama de elecciones organizacionales
en un mundo en efervescencia.

Por medio del empleo de una o varias tcnicas de desarrollo organizacional se puede
tratar de modificar el clima de una organizacin. Evidentemente, si conocemos la
naturaleza interdependiente de las variables en juego (variables causales,
moderatrices y finales) el cabio debe basarse en la organizacin total y no solamente
sobre los individuos que forman parte de sta. En efecto, el interventor no centrar su
accin en un componente particular de la organizacin (como la comunicacin) sino
que tambin debe intentar modificar o, por lo menos, analizar los otros componentes
(como la estructura) si quiere, eventualmente, producir un cambio profundo y durable
a nivel del clima. El cambio provocado en un componente puede ser aniquilado por
el estado inmutable de otro. Tambin hay que tener en cuenta el efecto
desencadenador de un componente modificado sobre las otras dimensiones (Brunet,
2011).

Las estrategias de accin del desarrollo organizacional se basan en la intervencin

a nivel de la direccin o al de los empleados. La eficacia del cambio del clima ser
mayor en la medida en que se impliquen conjuntamente todos los componentes
humanos (direccin y e empleados) y fsicos. De nada sirve tratar de modificar la
percepcin del clima en los empleados sino se toca la estructura fsica o el proceso
organizacional que los rodea. Los miembros de la organizacin tanto empleados
como directivos, deben modificar su forma de ver y de actuar.

24

La tabla 2 presenta un modelo integrado de modificacin del clima organizacional.

Con base en las teoras de Lewin y House, se puede llegar a postular un
acercamiento global de cambio que comprenda cinco fases diferentes.
Tabla 2 Modelo integrado de modificacin del clima organizacional.

Fase I. Es necesario que las partes en cuestin tomen conocimientos de los posibles
cambios. El consultar a quien se le pide actuar, juega al principio un papel de
bombero. En efecto, generalmente se le pedir que acte cuando la situacin ya se
volvi insostenible. ste debe, en esa fase, proporcionar nuevos conocimientos a las
dos partes y hacerles tomar conciencia de que existen otros sistemas
organizacionales.
25

Fase II. Si se imponen cambios, mejoras o reajustes a niveles de la estructura y de

los procesos organizacionales, es en esta etapa cuando hay que empezar a ponerlas
en aplicacin. Al mismo tiempo, hay que pensar en los cambios de actitudes que
pueden surgir de las dos partes en cuestin.

Fase III. En esta etapa, el consultor debe encargarse de hacer que las dos partes
aprendan los comportamientos que irn a la par con los cambios en el proceso y en
la estructura organizacional.

Fase IV. Es una etapa evaluativa puesto que se trata de ver si el rendimiento en el
trabajo, tras las modificaciones sufridas durante las tres primeras fases, va de
acuerdo con los objetivos de cambio deseados y con las modificaciones propuestas
a nivel de la estructura y del proceso. Si hay efectuar reajustes en funcin de la
evaluacin, es en esta etapa cuando deben hacerse.

Fase V. Es en esta ltima etapa cuando se formaliza y se integran lo cambios en la

naturaleza misma de la organizacin a fin de aumentar su eficacia. Tambin debe
ponerse en marcha un sistema de supervisin que permita controlar y reforzar los
cambios para que stos formen un todo con la organizacin.

Este modelo deja de manifiesto la importancia de contar con la participacin y

colaboracin de los empleados, sera un trabajo en equipo conjunto con alta
direccin. Ya que requiere de evaluaciones peridicas de los cambios logrados es
necesario mantener una buena comunicacin entre ambas partes a fin de reforzar la
eficacia y desempeo de cada individuo.

En el mismo orden de ideas, Lippitt en una investigacin efectuada para medir el

clima organizacional de la red escolar estadounidense, enuncia algunos principios
que todo administrador [o psiclogo organizacional] debera tener en cuenta para el

26

desarrollo y mantenimiento de un clima de apoyo en el trabajo. Estos principios son

los siguientes:

Para hacer que sus empleados sean mas dinmicos durante las reuniones, debe
darles la oportunidad de participar en la discusin antes de crear una situacin
que los haga apticos y desconfiados.

No crea que sus superiores estarn automticamente en contra de lo que les va

a proponer. Una planificacin interesante y bien apoyada puede interesarles.

Los individuos que se vern afectados por una decisin deben participar en la
elaboracin y en la aplicacin de sta.

Los conflictos deben ser considerados como elementos dinmicos que permitan
el surgimiento de nuevas ideas.

Subrayar el alcance de los objetivos de sus empleados sobre todo si stos

trabajan en un proyecto importante.

En resumen, no es fcil cambiar el clima de una organizacin. Eso requiere de tiempo

y de la participacin de todos los individuos a los que concierne. Implica tambin que
la direccin no tenga miedo de poner en tela de juicios la base del funcionamiento
mismo de su organizacin. Las diferentes estrategias de desarrollo organizacional no
deben aplicarse ciegamente sin conocer el papel efectivo que juegan los
componentes del clima. Por esto mismo, antes de intervenir bajo una forma u otra,
hay que tener una identificacin precisa del problema, sobre todo porque la
naturaleza misma del clima organizacional es difcil de establecer. El interventor debe
poner atencin y resistir a la tentacin de utilizar programas de desarrollo
organizacional fabricados de antemano.

El programa que se utilizase deber estar de acuerdo con la voluntad de las personas
del lugar, con el estado de los componentes del clima de la organizacin y con los
objetivos que se quieran alcanzar.

27

El segundo modelo que se presenta a continuacin, es un modelo de clima

organizacional basado en la gestin por competencias, en donde se considera que
los principales protagonistas de los estudios e investigaciones de clima son:

El individuo, concebido como el sujeto que responde a dos necesidades: por un

lado, a impulsar sus aptitudes personales desaprovechadas en su puesto de
trabajo y, por otro, al desarrollo de su rol laboral.

El grupo, entendido como un conjunto de individuos hipotticamente orientados

hacia un mismo fin concreto .

La organizacin, entendida como el marco institucional que recoge las

necesidades de los grupos y de los individuos involucrados en una estrategia
concreta.

En este mismo modelo muestra una visin complementaria de las dimensiones

tradicionales propuestas para la medicin del clima organizacional, en torno a cuatro
escenarios siguientes:

Contexto organizativo: recoge aquellas variables emparentadas con la

estructura organizativa en su ms amplio nivel. Ello requiere, al menos, hablar
de forma ms pormenorizada de las siguientes cuestiones: cultura y organizacin
formal

existente,

aspectos

retributivos

expectativas

motivacionales,

comunicacin y concentracin del poder, relaciones intra e interpersonales en el

trabajo y conciliacin de la vida personal y profesional.

Contenido del trabajo: toma como referencia aspectos tales como el entorno y
el equipo de trabajo, el diseo de puestos y tareas, la carga de trabajo asociada.

Significado del grupo: planea sobre elementos que condicionan o determinan

el significado y/o el grado de cohesin del grupo. Ejemplo de ello son los niveles
de comunicacin efectiva, la motivacin intrapersonal y el liderazgo proactivo.

Apreciacin personal del individuo: pueden hacerse extensivas al grupo y al

resto de la organizacin entre las que se mencionan: el grado de conocimientos,
el nivel de capacidades y la escala de habilidades sociales.

28

Se hace clave trascender a los citados escenarios representados a travs del anlisis
de las variables subyacentes sin desatender, por otro lado, la atencin al conjunto de
sntomas asociados (ver tabla 6.3), que no son sino expresin de las
fuentes de conflicto tcitas o expresas de la delegacin del clima laboral organizativo.
En este sentido, analizar este conjunto de sntomas permitir al investigador social
anticipar posibles vas de anlisis, a partir de las cuales sea posible corregir o
disminuir la erosin evidenciada en el clima laboral.

Tabla 3 Competencias individuales y grupales

29

I.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Taller N 3: Cultura y Clima Organizacional

1.

Hacer una lista de las caractersticas culturales favorables mostrada en

el video 2: Crculos de calidad en Japn.

Caractersticas culturales presente en el video industria japonesa:

Colectivismo
En el video se observa que las personas se identifican a s mismas en funcin
del grupo al cual pertenecen y procuran siempre mantener la armona de
valores compartidos y metas comunes.

tica de trabajo
El video muestra tica de los trabajadores visible en la lealtad de grupo, en el
respeto a la jerarqua, en compartir no slo dentro de la oficina, sino fuera de
ella como en el comedor donde tanto jefes y obreros comen juntos.

Paciencia y resultados largo plazo

El proceso de toma de decisiones en la cultura organizacional japonesa no es
rpido. Se piensa, se analiza, mientras esperan esfuerzos resultados positivos
en sus esfuerzos de cambio.

2.

Hacer una lista de las caractersticas de falta de cultura, que podran

presentarse en las organizaciones.

Falta de cultura de servicio interno en la organizacin

Falta de cultura de autoridad para la toma de decisiones en beneficio del

cliente.

Falta de cultura de mejora en el desempeo de los procesos

Falta de cultura de reuniones en la empresa.

Falta de cultura de motivacin al personal

Falta de cultura de compromiso.

Falta de cultura de trabajo de resultados largo plazo

30

3.

Planteen 4 polticas para favorecer el desarrollo cultural en una

organizacin.
Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por
todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada rea de la organizacin. Las polticas son guas para
orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin
que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto
de la empresa. (Medina, 2012)

Tipos de polticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de
alto impacto o criticidad, por ejemplo:

Polticas de presupuesto.

Polticas de compensacin.

Poltica de la calidad.

Poltica de seguridad integral.

Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas

por su alcance, por ejemplo:

Poltica de ventas

Poltica de compras

Poltica de seguridad informtica

Polticas de inventario

31

4.

Planteen 4 estrategias para favorecer el desarrollo cultural en una

organizacin.

Para favorecer el desarrollo cultural de una empresa se aplica las siguientes

estrategias (Snchez, 2015):
A. Definir todo desde el inicio.
Se entiende que hablar de cultura organizacional es hablar del conjunto de
conceptos como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que son los
encargados de caracterizar a un grupo en concreto. Por lo que resulta importante
que se hagan de conocimiento general las polticas de la empresa, las decisiones
respecto a cambios que surgirn y todo lo que involucre a los trabajadores.
B. Lder, socio y aliado.
Toda empresa se apoya en un determinado grupo de personas quienes dirigen
a los dems miembros y en quienes recae la misin de dar a conocer la iniciativa
de crecimiento pues sern ellos quienes expliquen e incentiven el compromiso
en sus respectivos equipos respecto a la misin asignada en este proceso. Cabe
resaltar que es de mucha importancia el mensaje de compromiso que se
transmita a su equipo, los lderes deben hablar de los nuevos objetivos con
claridad y consistencia.
C. Poner en prctica la normalidad.
Este proceso ayuda a definir el compromiso de los empleados, y adems, aclara
las funciones y responsabilidades de cada uno. En este punto, el papel de los
lderes es fundamental pues son ellos el ejemplo de los dems miembros de la
empresa. A travs de ellos se puede promover y reforzar la cultura de la empresa
pues esto ayuda a definir la conducta que se espera encontrar en los
trabajadores.

32

D. Estructura empresarial bien definida.

Es importante recordar que detrs de toda organizacin debe haber una estrategia
de estructuracin en la cual respaldarse pues en ella se encuentra la base de la
que todos partirn para saber cmo estn formados y con quienes contar como
apoyo o gua para cumplir las diversas misiones de la empresa. Adems, es muy
importante asegurarse que este proceso promueva la cooperacin entre los
pequeos equipos.

5. Recurriendo a vuestra imaginacin y creatividad, propongan un caso

hipottico, en el cual describan las caractersticas de un clima laboral
desfavorable, en una dependencia de una organizacin.
La empresa ptica Mundial Eyes, (organizacin dedicada a la mejora de la salud
visual y su esttica; as como a la compra y venta de armazones tanto solares como
oftlmicos), se encuentra actualmente en un periodo de expansin donde busca
incrementar sus ganancias y cambiar su imagen ante sus competidores, no obstante
ltimamente en ella se ha venido presentando una serie de inconvenientes que afecta
directamente a la organizacin, como la falta de motivacin hacia sus empleados,
as como la mala comunicacin que existe entre directivos y empleados; y por ende
la deficiente atencin hacia los clientes, lo que incita a que se presenten
dificultades sucesivas en el desempeo laboral, debido a que el clima que all se
presenta no est permitiendo el desarrollo eficaz de las actividades que tiene cada
trabajador.

En este caso presenta las siguientes caractersticas de clima desfavorable:

Falta de motivacin

Falta comunicacin

deficiente atencin hacia los clientes

Bajo desempeo laboral

33

6.

Cmo considera el grupo, superar el clima laboral desprendida de la

respuesta de la pregunta anterior

Para el analice del clima laboral dentro de la empresa ptica Mundial Eyes S.A se
plantea los siguientes objetivos

Documentar los problemas que existen en la relacin entre empleados y

directivos

Efectuar una evaluacin de rendimiento de los empleados de la empresa.

Realizar una encuesta al personal administrativo, de produccin, de

mantenimiento y de ventas.

De esta manera se empleara la investigacin por medio de recoleccin de

informacin, uno enfocado en la perspectiva de los trabajadores y el otro en la del
personal directivo. En base a esto se podr identificar si existe algunas
caractersticas positivas como la relacin entre compaeros y se evaluara si existe
negatividad en cuanto a la opinin que tienen sobre el director general, as tambin
con lo referente a su equipo de trabajo.

34

II.

CONCLUSIONES

La cultura organizacional es primordial para el funcionamiento de una empresa

y depende de los directivos y responsables del rea de Recursos Humanos
definan cmo se trabajar y fomentar para que sta brinde beneficios al
desarrollo de la organizacin.

El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr

que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua
son y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que
cuando la nave empresarial, se salga de rumbo,

podamos nuevamente

reorientarla efectivamente.

El clima laboral es una variable clave en el desempeo de una organizacin, y

aun y cuando no puede ser visto o tocado, el clima de una empresa se percibe,
se vive y afecta todos los aspectos de la empresa.

35

III.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que cultura y clima organizacional debe lograrse con mejorar

la comunicacin en todas las direcciones es implementar un buzn de
sugerencias para los empleados. A travs de esta herramienta los empleados
podrn expresar sus inconformidades, inquietudes y sugerencias. Al conocer
esta informacin se podr dar paso a un dilogo entre directivos y empleados
para intercambiar ideas y dar respuesta a las peticiones presentadas.

Generar los espacios de dilogo sincero y bsqueda de soluciones conjuntas

suelen ser la salida ms apropiada. Los jefes (si no estn involucrados) no deben
tomar partido, pero tampoco deben ignorar lo que ocurre.

La comunicacin eficaz entre el personal y las directivas desde antes de que las
cosas ocurran se convierte en la mejor herramienta para evitar posteriores tragos
amargos. Los ejercicios de integracin desde el principio del proceso, tambin
motivan a las partes a adaptarse de manera ms rpida.

Hablar con los trabajadores, explicarles el porqu del aumento de trabajo

(temporada, cambios, compromisos u objetivos ms ambiciosos) son el primer
paso para que ellos entiendan que se trata de un proceso necesario.

Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para

fortalecer su desarrollo profesional.

36

IV.

REFERENCIALES
1. Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia. 2008. Culturas poderosas. Gestin de
Negocios. Sep-Oct de 2008, pgs. 73-74.
2. Brunet. 2011. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Mxico : Trillas,
2011. pg. 104.
3. Edel, R., Garca, A. y Guzmn. 2007. Clima Organizacional. Scribd. [En
lnea] 2007. http://es.scribd.com/doc/59499299/10/Modelos-de-climaorganizacional.
4. Fred Luthans. 1995. Organizational behavior. New York : McGraw-Hill, 1995.
pg. 498.
5. Goncalves. 2000. El Clima como trmino Organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad. [En lnea] 2000.
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/maestria_en_educacion/desarroll
o_y_com_en_los_r_h/sesion4/actividades/ClimaTerminoOrganizacional.pdf.
6. Medina, Mariana. 2012. Gestiopolis. [En lnea] 14 de 5 de 2012.
http://www.gestiopolis.com/politica-organizacional-concepto-y-esquema-enla-empresa/.
7. Millan, Leal. 1991. Conocer la cultura de las organizaciones: Una base para
la estrategia y el cambio. Madrid - Espaa : Actualidad Editorial, 1991. pg.
497.
8. Nosnik Ostrowiak. 2005. Culturas organizacionales. Su origen,consolidacin
y desarrollo. Madrid - Espaa : Gesbiblo, 2005. pg. 48.
9. Robbins, Stephen. 2009. Comportamiento Organizacional. Mexico : Pearson
Education, 2009. pgs. 551-553.
10. Snchez, Aldo. 2015. Cinco claves de la cultura organizacional para hacer
crecer tu empresa. Gestion. [En lnea] 2 de 2 de 2015.
http://gestion.pe/empleo-management/cinco-claves-cultura-organizacionalhacer-crecer-tu-empresa-2122190#comentarios.

37