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DISEO DE UN PROGRAMA DEL EVALUACION DEL

DESEMPEO

1.

Pasos para una disear la evaluacin de desempeo

Definir el puesto: Asegrese que el supervisor y el subordinado estn de

acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del
puesto. Como ya se dijo, una evaluacin solo puede realizarse con
relacin al puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado
comprendan su contenido. Evaluar el desempeo en funcin del puesto
incluye algn tipo de calificacin en relacin con una escala definida
previamente. La retroalimentacin, implica comentar el desempeo y los
progresos del subordinado. El anlisis de la gestin o el desempeo de
una persona tienen a su vez tres momentos diferentes:
1. Etapa inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los
requerimientos principales del puesto y los factores (competencias o
comportamientos) prioritarios para el ao. Esta etapa inicial debe
materializarse en una reunin donde se establezcan estos objetivos.
2. Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al
periodo final de evaluacin -generalmente un ao- es aconsejable
establecer con cierta periodicidad -por ejemplo, cada tres meses, cada
cuatro meses o cada seis- una reunin de progreso, donde se realice un
balance de objetivos. En las reuniones deben analizarse el grado de
cumplimiento de factores (en relacin con el comportamiento o las
competencias) o competencias, segn el mtodo de evaluacin elegido
por la empresa.

3. Al final del perodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si

por alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias -por
ejemplo, un consultor que en el ao lleva dos grandes proyectos de los
que informa dos jefes diferentes- ser evaluada por ambos jefes, si el
empleado es transferido de rea, de plaza o de ciudad durante el ao,

deber segmentarse el periodo y ser igualmente evaluado por

diferentes jefes.
La entrevista de evaluacin o de devolucin de la evaluacin es el
momento ms importante del proceso. No solo permite analizar la
evaluacin sino encontrar en conjunto

reas o zonas de posibles

mejoras. Asimismo mejora la comunicacin entre jefes y empleados

permitiendo o encontrando un momento de reflexin y de oportuna
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.

Cmo realizar la entrevista de evaluacin?

Pasos sugeridos:
1. Solicitar una autoevaluacin
2. Invitar a la participacin
3. Mostrar aprecio
4. Minimizar la crtica
5. Intentar cambiar conductas
6. Enfocarse en la solucin de problemas
7. Apoyar
8. Establecer metas
9. Dar seguimiento en forma cotidiana

La entrevista de evaluacin debe brindar elementos, pautas, para

el mejoramiento del desempeo y elaborar planes para ello.
Muchas veces los que tienen un desempeo ineficiente no
comprenden exactamente qu se espera de ellos. Aclarar este
Existen tres tipos de
entrevista de
evaluacin:
1. Decir y convencer
2. Decir y escuchar
3. Solucin de
problemas

punto, especificando reas de accin y responsabilidades, mejora

el desempeo.
Identificar el origen/causa del desempeo ineficaz o insuficiente y
luego trazar un plan de accin.
1. Plan de accin para evaluaciones no satisfactorias.
Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen
empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores,
o en el caso de personas que estn pasando un mal momento personal;
en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un
programa especial de mejora del rendimiento (plan de mejora del
rendimiento).
Para lograrlo, tienen que "comprar la

idea" en primer lugar el supervisor del

empleado en cuestin y en segundo lugar
el empleado mismo. Luego es importante
acotar los tiempos, es decir, el programa
debe tener un plazo definido, por ejemplo,
seis meses.

1.1. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

1. Instrucciones y orientaciones verbales
2. Comentarios y sugerencias frecuentes
3. Conversaciones formales e informales
4. Informes de evaluacin del rendimiento
5. Entrenamiento
6. Advertencias verbales y por escrito
Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan de accin
con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de las
personas involucradas, su supervisor inmediato y el responsable del rea.

1.2. Cmo se confecciona el plan de accin?

1. Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado
origen a la situacin.
2. Pensar medidas realistas que podran ayudar a rectificar el problema.
3. Posibles ideas:
-Necesita entrenamiento?, En qu?
-Necesita repasar la descripcin del puesto?
-Tiene dudas sobre las polticas o los procedimientos?

Si una empresa trabaja con esquemas de mentoring, la persona que

cubra el rol del mentor puede ser la indicada para aconsejar a la que
est transitando por un programa de mejora del rendimiento.

Qu sucede si el empleado no mejora su

rendimiento de acuerdo con lo esperado?

1.3.

Posibles instancias:

-Realineamiento de carrera ofrecindole otra posicin acorde con su

nuevo estndar de rendimiento.
-Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y
objetivos.
-Desvinculacin
Es importante adems, conocer los principales factores que definen el
xito de una evaluacin de desempeo, a fin de prevenir y evitar
resultados negativos en los procesos de evaluacin que pudiramos
desarrollar dentro de una organizacin. Estos factores son aquellos que
pueden apoyar significativamente el mejoramiento de los procesos
claves de una organizacin, y por lo tanto, tambin colaborar
significativamente con el logro de los objetivos estratgicos que se
apoyan en los procesos claves. Estos factores no son absolutos y
dependen de la naturaleza de la organizacin y de su realidad especfica.
Esto significa que pueden existir organizaciones de igual naturaleza, que
al tener realidades distintas requieran de distintos factores crticos para
apoyar el mejoramiento, ya que desde sus realidades poseen distintas
referencias y necesidades para el mejoramiento. Lo que s es comn a
cualquier organizacin en la direccin del mejoramiento (y en la
evaluacin de desempeo previa), son las experiencias y los logros ms
destacados que proporcionan un referente para establecer metas ms
exigentes. En este caso es posible identificar un conjunto de factores
crticos de xito comunes a las organizaciones, pero de distintas
magnitudes de impacto a las organizaciones.
Existen muchos estudios que identifican los
factores crticos de xito para distintos procesos;
tales

como:

la planificacin

estratgica,

la

administracin de proyectos, la implementacin

de proyectos, etc. (Pinto et al. 1988; Hensey 1991;
Chua 1999). La mayora de ellos identifica los
siguientes factores:

Apoyo de la direccin superior: es muy importante este apoyo ya

que en l se proporciona liderazgo, fortaleza, motivacin y

compromiso, necesarios para sentar las bases del trabajo en

equipo.

Personal adecuado: es fundamental que el personal tenga los

conocimientos, la experiencia y la capacidad para interactuar y
crear sinergia en torno a su equipo.

Calidad y precisin: una efectiva planificacin para la realizacin

de la evaluacin traza la diferencia entre la eficiencia y la
improvisacin; la planificacin es vital para iniciar cualquier
propuesta de evaluacin y mejoramiento.

Trabajo en equipo: es un importante componente en la

eficiencia, ya que la planificacin se apoya fundamentalmente en
el trabajo en equipo, el que fortalece el sentido de pertenencia y
mejora significativamente el clima organizacional.

Apoyo tcnico y tecnolgico: es un componente necesario e

imprescindible ante los nuevos avances que demanda su
incorporacin en los programas, con el fin de hacerlos ms
eficientes. Los modernos sistemas de informacin han generado
una marcada diferencia frente a aquellos que no lo tienen.

Comunicacin y coordinacin: es la nica va para consolidar el

trabajo en equipo y para fortalecer la retroalimentacin con
todos los agentes involucrados con el proceso.

Reconocimiento: proporciona la motivacin necesaria para darle

un sentido personal a la evaluacin y el mejoramiento del
personal evaluado. Se debe realizar una orientacin clara en la
direccin de las cosas importantes para la organizacin.
Igualmente estimula la diferenciacin, la iniciativa personal y la
complementacin, al integrar diferentes talentos.

Satisfaccin: es la conformidad del personal involucrado, cuando

experimenta las mejoras producidas gracias a las medidas
tomadas en conjunto con la organizacin, posterior a la
evaluacin de su desempeo.

El xito de cualquier programa en relacin con el personal requiere

fundamentalmente confianza y credibilidad. El escepticismo por parte de
empleados y empleadores, por distintos motivos, da el mismo resultado:
falta de confianza.
Para una adecuada implementacin deben reunirse tres elementos
bsicos con el propsito de crear confianza y credibilidad, que se

sealaron como imprescindibles: una buena herramienta, apropiada al

negocio, al tamao de la empresa, un buen instructivo que explique
claramente cmo se realiza la evaluacin, como se completan los
formularios, qu y cmo se evala y el entrenamiento a los evaluadores.

2.

Elaboracin de herramientas de evaluacin

La evaluacin se suele dividir en dos partes: anlisis del rendimiento

(objetivos) y anlisis del desempeo en funcin de competencias,
considerando

las

conductas

su

frecuencia.

continuacin

conoceremos en qu consiste cada una de las partes de la evaluacin y

cul es el proceso de elaboracin de dichas partes.

2.1.

Anlisis del rendimiento (o evaluacin por objetivos)

Gmez-Meja y colaboradores se refieren a la evaluacin del

rendimiento. Para determinar el rendimiento se requiere un sistema de
medicin basado en el anlisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el
sistema de evaluacin deber centrarse en actividades que afecten al
xito de la empresa y no en caractersticas que no tengan que ver con el
rendimiento, como por ejemplo la raza, edad o sexo.
Asimismo hace referencia a la gestin del rendimiento; para lograrlo las
evaluaciones deberan ser algo ms que una actividad que mira al
pasado y que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo
durante el periodo anterior. Con este propsito, la evaluacin debe
orientarse al futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para
desarrollar su mximo potencial en la empresa. Esto requiere que los
directores proporcionen una retroalimentacin a los trabajadores con el
fin de que estos alcancen niveles ms altos de rendimiento.
En prrafos anteriores nos referimos a la necesidad de fijar los objetivos
al inicio del periodo de evaluacin. El anlisis del rendimiento se realizar
sobre la base de esos objetivos. A su vez estos objetivos deben ser
mensurados o ponderados de algn modo, idealmente con valores que
sumen diez o cien para su rpida visualizacin.

Estos objetivos ponderados sern evaluados en relacin con el grado de

consecucin, por ejemplo en una escala de 1 a 5:
1. Supera ampliamente.
2. Supera.
3. Alcanz el objetivo.
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
5. No alcanz el objetivo.
Ejemplo:

P
ara la fijacin de los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos
deben ser:
1. Estratgicos: Los objetivos individuales deben encontrarse dentro de
los objetivos de la organizacin, ser parte de ellos.
2. Especficos: Describir muy claramente cul es el resultado final del
objetivo.
3. Medibles
4. Alcanzables: Si bien deben presentar un desafo, deben ser
alcanzables. No hay elemento ms desmotivador para un empleado que
sentir que lo miden por algo que l de todos modos no podr alcanzar
ni aun esforzndose mucho.
5. Delimitados en tiempo

2.2.

Anlisis del rendimiento

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A modo de ejemplo de cmo se fijan objetivos y su ponderacin

presentamos el caso de un responsable de tienda de un imaginario
Sper Descuento. En este ejemplo se fijaron cinco objetivos para evaluar
durante el ao.

3.

Evaluacin por competencias

Para el anlisis de desempeo se usarn las competencias en relacin

con el nivel requerido para la posicin o puesto de trabajo. Citando otra
vez a Gmez-Meja, este autor dice en su captulo relacionado con
Evaluacin y gestin del rendimiento que la principal ventaja de adoptar
un enfoque basado en conductas para medir el rendimiento reside en
que los criterios -o las pautas del rendimiento- utilizados son concretos.
Las escalas de comportamiento proporcionan a los empleados ejemplos
especficos de conductas que pueden realizar (o evitar) si quieren tener
xito en su trabajo. Si un empleado conoce las competencias requeridas
para su puesto y en la correspondiente apertura en grados puede
verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido, al

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llegar el momento de la evaluacin del desempeo no pueden

presentarse "grandes sorpresas".
La descripcin de conductas que se presentan en las aperturas de las
competencias

en

grados, por

ejemplo,

en

un

diccionario de

competencias, pueden enriquecerse y complementarse con ejemplos.

Si bien preparar ejemplos para todos los puestos o familias de puestos
para una compaa puede constituirse un trabajo mprobo, una empresa
puede tomar un camino intermedio preparando ejemplos para puestos
que puedan ser tomados como referentes de otros.

4.1. En anlisis de desempeo se presenta a continuacin:

1. Excelente
2. Muy bueno
3. Normal (se entiende como normal el desempeo esperado para la
posicin)
4. Necesidad de desarrollo
5. Necesidad de mejora urgente
Se sugiere adicionar la autoevaluacin de la persona involucrada con la
misma escala. Suponiendo 10 factores o competencias para un
determinado puesto se deber indicar la denominacin seguida de una
descripcin del concepto si se trabaja con factores y una descripcin de
la competencia de acuerdo con el grado requerido si se trabaja bajo un
esquema de gestin por competencias.

Si una empresa utiliza un esquema como el aqu descrito para evaluar el

desempeo -y adems- una evaluacin de 360 o evaluacin de 180,
como se desarrolla en otras sesiones de este curso, se sugiere la
homogenizacin de conceptos.

Un aspecto clave cuando se trabaja con factores: los mismos han de

tener una relacin con aquello necesario para alcanzar con xito los
objetivos fijados para esa persona y con el puesto de trabajo. No tiene

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sentido analizar factores ajenos al puesto. En una evaluacin de

desempeo no se trata de analizar o evaluar rasgos de

personalidad sino de identificar y ponderar conductas en el
trabajo y en relacin con el puesto ocupado.
Ejemplo:

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Sobre la base de los objetivos para el nuevo ejercicio y del desempeo

medido en la evaluacin por competencias, es factible indicar acciones
especficas que se recomienden para cada colaborador evaluado. Por
ejemplo: Capacitacin o entrenamiento especfico, participacin en
determinados proyectos de la compaa, asignaciones especiales, etc.
Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el evaluado.

El evaluador deber tener en cuenta que las posibles mejoras podrn

implicar diferentes acciones tales como:
1. Asignarle proyectos al evaluado que impliquen mejoras en su
desempeo, por ejemplo, intervencin en equipos multidisciplinarios.
2. Organizar reuniones peridicas de retroalimentacin con el grupo de
trabajo.
3. Asignar un tutor cuando esto sea conveniente y segn la cultura de la
organizacin.
4. Rotaciones de puestos
5. Capacitacin por parte del cliente interno, si esto fuese pertinente
6. Cursos de capacitacin
7. Lecturas sugeridas
8. Anlisis de casos
9. Otras acciones para proponer

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1.- Cules son los pasos para disear una evaluacin del desempeo?

2.- Cmo realizar una entrevista de evaluacin exitosa?

3.- Cmo se desarrolla un plan de accin?

4.- Cules son las herramientas de la evaluacin del desempeo?

5.- Desarrollar un formato de evaluacin por competencias.

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