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CENTRO DE INVESTIGACION
cies
Rafael Cabrera, 18 - 8" D - Edificio Per
Telfonos: 37 00 70 - 38 30 88
35002 Las Palmas de Gran Canaria
Director:
EL PODER
EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Marrero Hernndez
Magdalena Castao Trujillo
Leonardo Romero Quintero
DE CANARIAS
FUNDAClON UNIVERSITARIA
DE LAS PALMAS
O CIES
O ANTONIO MARRERO HERNNDEZ
MAGDALENA CASTAO TRUJILLO
LEONARDO ROMERO QUINTERO
ISBN: 84-87832-19-9
Depsito Legal: G.C. 233 - 1995
Y ello, a pesar de que existen entre sus publicaciones diversas obras del profesor Marrero, versando sobre mltiples temas tales como, economa, ahorro, las
Cajas de Ahorro: su situacin actual y tendencias, etc. pero nada en torno al tema
de la obra que hoy sale a la luz.
Afirma McCall que estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con
los medios adecuados, confiere poder. Lo que no menciona McCall, ni los autores
de la presente publicacin, es que se puede estar en el lugar exacto, en el momento
oportuno sin los medios adecuados y por tanto sin poder; pero s con la obligacin,
sin duda muy grata, de hacer unos comentarios a la obra de los autores: Antonio
Marrero Hernndez, Leonardo Romero Quintero y Magdalena Castao Trujillo.
Partiendo de unas consideraciones bsicas sobre el poder, teora, fuentes y
filosofa del mismo, la obra nos lleva al estudio en diversos apartados del poder en
la organizacin, aspectos polticos de las organizaciones, las coaliciones como
mecanismo del ejercicio del poder y las manifestaciones del poder en el seno de las
organizaciones, para terminar con una enjundiosa meditacin a modo de conclusiones.
Como subttulos de los grandes apartados mencionados: el anlisis del liderazgo y de la autoridad como categoras sociales; el poder como posibilidad de
imponer la voluntad; el poder como dominacin carismtica, como dominacin tradicional, como dominacin legal; los tipos de poder en el seno de las organizaciones, tales como el poder calculador, el poder moral, el alienante.. .; y el poder en las
organizaciones polticas.
En fin, creo que todos tenemos que felicitarnos por la autora y publicacin
de esta obra, y por las futuras que sobre el mismo tema sin duda se producirn, ya
que el campo que abarca su temtica es inagotable y apasionante.
JUAN D ~ A ZRODRGUEZ
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La Tecnoestructura..........................................................................
El poder de los trabajadores ............................................................
4.5.1. La participacin como una forma de ejercicio del poder ...
4.5.2. Poder, democratizacin y delegacin .................................
4.5.3. El poder: anlisis de las relaciones de equidad y de igualdad ......................................................................................
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6. CONCLUSIONES.....................................................................................
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5.2.
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El poder es consustancial al hombre, a la vida. No es concebible una sociedad sin relaciones de poder. El poder es una cualidad objetiva de toda realidad, es
un factor inevitable de sta. Segn Welte (1968) ser es poder. El poder tiene para
este autor naturaleza ontolgica. Toda persona tiene latente el instinto de superacin, el ansia de diferenciarse de los dems. En otros trminos, la condicin humana es consustancial a la ambicin, al predominio del egosmo, a la dominacin
(Maran, 1965).
El poder est en todas partes, se le puede observar en las familias, en los grupos, en las organizaciones. Su carcter omnicomprensivo viene reflejado por la
variedad de disciplinas que lo estudian: psicologa, sociologa, ciencia poltica y
derecho, entre otras. En todo caso es un concepto no fcil de aprehender ni de utilizar, quizs por el excesivo nfasis puesto en las visiones tradicionales en las que el
poder se centra en las caractersticas personales o es una funcin de una posicin
procedente de una autoridad formal.
En el campo de las ciencias que tratan este tpico no existe una definicin
satisfactoria de lo que entendemos por poder, utilizando una gran variedad de trminos: poder, influencia, autoridad, control, persuasin, decisin, fuerza, coaccin,
etc., para reflejar esta categora. Por tanto, las definiciones tienen un amplio campo
de variacin: uso de la fuerza o imposicin de voluntad, utilizacin de la coercin,
poder como relacin interpersonal en contraposicin a influencia sobre los procesos, poder como un hecho real a diferencia del poder potencial. En suma existen
grandes diferencias entre diferentes definiciones, segn grados de formalidad y
especificidad, apoyo emprico y aceptacin general. McCall (1978) se inclina por
un acuerdo sobre un concepto amplio y generalizado como el siguiente: Capacidad
para influir sobre las personas, procesos y10 cosas, lo que implica posesin y habilidad a utilizar. El poder es relaciona1 y sistmico y supone, de una parte, una red
social de personas que lo detentan en grados diversos, y de otra, la existencia de
una organizacin que estructura los flujos de trabajo, de informacin, sistemas de
autoridad e incentivos.
El Diccionario de la Lengua publicado por la Real Academia Espaola recoge cuatro acepciones sobre la nocin de poder donde slo la primera y la tercera se
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e) La autoridad fluye hacia abajo y es unidireccional; la influencia es multidireccional y puede fluir hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente.
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El hecho de que las personas con poder alcancen las metas deseadas y las
que no tengan poder ofrezcan dificultades a la hora de conseguir sus propsitos, ha
estimulado el desarrollo de una literatura en el campo de la teora de la organizacin centrada en las bases y fuentes de poder de una persona (French y Raven,
1959; Etzioni, 1975); en las condiciones que originan tal dependencia (Kotter,
1977; Pfeffer, 1981; Salancik y Pfeffer, 1977) y en el desarrollo de tcticas y estrategias de asignacin de recursos para incrementar el poder de las partes menos
poderosas y reducir el poder de las ms poderosas (Kotter, 1977; Pfeffer, 198 1 ;
Salancik y Pfeffer, 1974). Mintzberg ( 1 992) plantea tres cuestiones necesarias para
el ejercicio del poder. Seala que un agente tiene influencia si posee alguna fuente
o base de poder acompaada de una dedicacin y de unos comportamientos polticos determinados.
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camente en el supuesto que una persona A obligue o presione a otra B para que
cambie su sistema de valores.
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El poder coercitivo es la capacidad de imponer sanciones por desobediencia. El uso del poder coercitivo se justifica en base a los siguientes factores: a) los
subordinados desarrollan expectativas de obediencia sobre smbolos de status altos;
b) el superior puede satisfacer las necesidades de seguridad del subordinado; c) el
subordinado obedece porque as consigue alcanzar las metas; d) los subordinados
no tienen la responsabilidad de tomar decisiones difciles y el superior lleva el peso
de tales decisiones; e) la capacidad de recompensa o de penalizacin del superior a
aplicar al subordinado (Simon, 1947).
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Figura 1.1
Tipos de poder y organizaciones
TIPOS DE IMPLICACION
TIPOS DE PODER
REMUNERADOR
NORMATIVO
ALIENANTE
CALCULADORA
ganhcion coercitiva-alienante(1
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remunerador-calculadora (5)
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normativo-moral (9)
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Normativo-calculador
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rol de otros y visualizar el mundo desde su perspectiva). Implica tolerancia en la comprensin de los intereses de otros y la utilizacin de la
negociacin en vez de usar en exceso el poder de posicin.
-
sario.
- La capacidad para sumergir el ego de uno, al menos temporalmente, y
conseguir as el apoyo y ayuda de otros. Las personas capaces de desarrollar poder parecen tener la habilidad de cambiar el comportamiento segn las necesidades del momento.
c) La adecuacin entre los requerimientos situacionales y los rasgos personales. Una importante fuente de poder es la adecuacin entre las destrezas
y capacidades y los requerimientos de una situacin determinada. As la
influencia de una unidad o individuo en una decisin es una funcin de:
a) la clase de incertidumbre a la que se enfrenta la organizacin, b) la
capacidad para reducir incertidumbre, y c) el grado en que una unidad
posee esta caracterstica. Las principales investigaciones empricas muestran que el tipo de personas que influyen en una actividad depende en
gran parte de la naturaleza del proyecto o de la actividad a desarrollar.
Como hemos sealado anteriormente Pfeffer (1992) destaca como fuente
esencial de poder, la de carcter estructural. Afirma que el poder proviene de estar
en el lugar correcto.
Es aceptado, al menos intuitivamente, que estar en un grupo poderoso proporciona ms poder. Podemos hacernos la siguiente pregunta:iqu factores tienen
ms importancia a la hora de medir la variacin del poder e influencia de una unidad? Destaquemos algunos:
La unidad organizativa. El consenso y la certidumbre del entorno y de la
tecnologa pueden tener efectos positivos sobre el poder de un departamento. La efectividad en la comunicacin interna de una unidad reduce
los costes de coordinacin y facilita la toma de decisiones conjunta y la
unidad de la organizacin. Tambin los mensajes de unidad contribuyen a
mejorar la comunicacin externa. Hickson et al. (1971) plantea que las
unidades que tienen la supervisin de reas crticas llegan a ser poderosas
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En suma, podemos sealar que existen muchas fuentes de poder, pero con
una estructura de relaciones entre ellas. Al existir muchas fuentes es muy probable
que toda persona o unidad tenga una fuente determinada, siendo el centro de anlisis, no quin tiene el poder, sino quin tiene el grado de poder mayor y en qu se
emplea. El poder se incrementa por posicin, recursos, tiempo y acciones.
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Siguiendo a Cobb (1986) la capacidad de poder de una persona puede alterarse si se producen cambios en los siguientes factores:
a) Discrecionalidad en el uso del recurso. En la medida que los recursos
no estn comprometidos los individuos que los asignan tienen ms poder.
b) Centralidad en la resolucin de problemas. La centralidad de un recurso viene determinada por su importancia para resolver un problema determinado. Si la red de relaciones de una persona est conectada con personas relacionadas con funciones crticas se generar ms poder.
c) Centralidad organizativa. La importancia de un recurso para la organizacin determinar su poder potencial (Hickson et al., 1971; Kanter,
1979). Pfeffer (1981) se refiere, por ejemplo, a aquellos ejecutivos con
ms posibilidad de sucesin que son los que tienen ms contactos, ms
informacin, etc.
d) Sustituibilidad. En la medida en que los conocimientos se diversifican
por la organizacin se diluye el poder de aquellos que posean los conocimientos con carcter exclusivo.
e) Gama de recursos. Se refiere a que una variedad de recursos permite
participar en una amplia variedad de decisiones y a la inversa un estrecho
espectro de recursos limita el alcance de tal participacin.
1.3.1. Introduccin
Como afirma Pfeffer: "Salvo que los objetivos y los criterios sean cornpartidos entre todos los participantes de la organizacin, el uso del poder y de la
influencia son inevitables en la toma de decisiones organizativas" (Pfeffer,
1977x239). La cuestin es sencillamente cundo y cmo ser usado el poder.
Excepto en circunstancias extraordinarias, el poder no se usa indiscriminadamente.
Como mnimo, el uso del poder emplea algunos de los recursos del poseedor de
poder (Pfeffer, 1977).
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Pfeffer (1977) ha sugerido tres condiciones que afectan al uso del poder: las
caractersticas del recurso, la discrecionalidad del tomador de la decisin y la incertidumbre. Cuando en una organizacin se asignan recursos, la probabilidad del uso
de poder aumenta si los recursos implicados son escasos y crticos para la persona o
unidad (Salancik y Pfeffer, 1974). Si las presiones externas establecen cmo se
tomarn las decisiones, el uso interno del poder no tendr mucho efecto sobre los
"resultados" (Pfeffer y Salancik, 1974). La probabilidad del uso de poder tambin
aumenta cuando existe incertidumbre en cuanto a los objetivos o a los medios para
lograrlos (Pfeffer, 1977). Predice que el poder se ejercer cuando hay competencia
entre los individuos o unidades por los recursos escasos y crticos, particularmente
cuando los poseedores de poder tienen algo de discrecin y existe incertidumbre
sobre los objetivos y10 los medios para lograr los objetivos.
Como la utilizacin de poder implica costes es conveniente ponderar las
posibilidades de xito de una situacin antes de su movilizacin. Esto incluye evaluar el poder percibido de las dems partes interesadas (Thibaut y Kelley, 1959).
Despus de todo, las personas que usan el poder tienen que vivir con las consecuencias. En la medida en que la situacin es ganar-perder, los perdedores potenciales pueden tomar represalias de muchas formas.
En resumen, las decisiones para usar el poder estn basadas en muchos factores como la importancia de la situacin en cuestin, el poder relativo de las partes
implicadas, el grado con el que es probable que el uso del poder tenga efecto sobre
el resultado (discrecionalidad) y las consecuencias potenciales del uso de poder.
Las restricciones formales sobre el poder tambin son factores a considerar
(Wrong, 1968).
Con la diversidad de fuentes de poder y la gama de situaciones en las que se
puede usar el poder, no es sorprendente que las tcticas de poder especficas tambin sean numerosas. Como sealaron Tedeschi y Bonoma (1 972:8-9):
"Centrurse en los medios por los que una persona puede influir en
otra es equivalente a examinar todos los tipos busicos de interaccin
social que pueden tener lugar".
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normas es una tctica usada por los dbiles. Las tcticas coactivas, aunque algunas
veces producen sumisin en el corto plazo, pueden reducir la satisfaccin y la
sumisin futura de los destinatarios (French y Raven, 1959; Stogdill, 1974). Algunas veces el uso de la autoridad no produce mejora de la performance. Estas consecuencias negativas probablemente justifican los descubrimientos de que los directivos infrecuentemente usan el poder coactivo (Patchen, 1974). Goodstadt y Kipnis
(1970) informan que es probable que se use el poder coactivo cuando se percibe
que una baja perfbrmance est causada por problemas de disciplina. Si la causa se
percibe como incompetencia, es ms probable que el directivo utilice el poder basado en la habilidad.
Cabe resumir sealando que las elecciones tcticas resultan de una interaccin compleja de fuerzas. La base de poder, la situacin, el juicio y la personalidad,
todos son elementos importantes. Usando el control de los recursos del poseedor de
poder y sus intenciones Tedeschi, Schlenker y Bonoma (1973) postularon una tabla
de contingencia de cuatro celdillas para predecir la eleccin tctica (vase figura
1.2). Conforme a su modelo, un poseedor de poder con control directo de los recursos valiosos, que intenta influir abiertamente, usar amenazas y promesas basadas
en esos recursos. Sin control de recursos pero con la misma intencin, el poseedor
de poder recurrir a tcticas persuasivas.
Figura 1.2
Clasificacin de las tcticas de influencia
El poseedor de poder
No
Persuasin, promesas no
contingentes o amenaras (C)
I
I
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b) Nuestras acciones estn guiadas por el compromiso psicolgico que presume: a) que elegimos voluntariamente con poca o escasa presin externa, b) que no podemos cambiar las actividades, c) no nos podemos negar
a ser responsables de ellas.
c) El poder es esencial para aquellos que buscan metas e implica tener en
cuenta las cuatro consideraciones siguientes:
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Todas las organizaciones emplean la apariencia de racionalidad utilizando la informacin, el anlisis y los procedimientos prescritos y
legitimados para justificar decisiones, incluso buscando dicha informacin despus de que la decisin ha sido tomada. Adems, muchas
veces se utiliza informacin en exceso para que parezca que las decisiones se toman correctamente.
Existe un vaco propiciado por la incertidumbre que posibilita la utilizacin selectiva de informacin. De hecho la utilizacin de informacin selectiva se deriva, de una parte, de los comportamientos basados
en el auto-inters, y de otra, de las condiciones de incertidumbres que
caracterizan a las decisiones directivas.
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Describir la calidad de la decisin es un proceso difcil que frecuentemente se evita en las organizaciones. Consecuentemente la oportunidad para utilizar la informacin y anlisis como un arma de un gran
potencial poltico es alta y aquellos que tienen la habilidad para hacerlo incrementan su poder.
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1.3.3. Resultados de trabajos empricos sobre tipos de poder segn la clasificacin de French y Raven
l.-Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder del experto
a) Los miembros del grupo exhiben ms desobediencia y resistencia
ante un supervisor menos informado que ante uno moderadamente o bien
informado. Este efecto se atribuye a los cambios en las actitudes de los
seguidores hacia el derecho del supervisor mal informado a ocupar una posicin de liderazgo (Evan y Zelditch, 1961).
b) Aceptamos rpidamente la influencia de aquellos que consideramos expertos (Moore, 1921).
c) Los lderes que son considerados "expertos" pueden influir ms
fcilmente al grupo que los considerados "no expertos" (Knight y Weiss,
1980).
d) Aquellos miembros de un grupo que tienen la informacin relevante sobre una tarea intentan dirigir al grupo. Es probable que dichos intentos
tengan xito si se percibe que los miembros son expertos y eficaces y si ellos
tienen realmente la habilidad (Hemphill, Pepinsky, Shevitz et al., 1954).
e) Es probable que los grupos sean persuadidos por el miembro percibido como experto para aceptar pblica y privadamente la opinin del
experto (Bass, 1960).
f) Los sujetos tienden a mostrarse ms de acuerdo con un compaero
que tiene xito que con uno que fracasa (Mausner, 1954b).
g) En comparacin con las otras bases de poder, el uso del poder del
experto por los lderes parece ser ms aceptable para los seguidores y ms
efectivo. Obtiene ms rpidamente su conformidad y es menos probable que
provoque su resistencia (Podsakoff y Schriesheim, 1985a).
h) El poder del experto fluye ms de lo que permanece en una posicin o en una persona. La informacin puede ser expandida, comprimida,
sustituida, transportada, difundida y repartida (Cleveland. 1985).
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y su
El poder en lu organizucirin
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1) Divisin del trabajo. Se establecen unas tareas especficas para cada individuo, as como la forma de desarrollarlas.
2) Diferenciacin de autoridad. Se ejerce eficazmente si modifica el comportamiento de los subordinados, adecuando las premisas y las decisiones.
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El poder en la organizacin
Cambio en el comportamiento de B
Cambio en el comportamiento de A
Harsanyi (1962) distingue entre la fuerza y el coste del poder. La fuerza es la
influencia en trminos de Dahl, el impacto en el comportamiento de B. El coste se
refiere a qu ha cambiado en el comportamiento de A. Por tanto este autor mejora
la definicin de Dahl al admitir los efectos del actor B sobre la persona A, organizacin o gobierno. El feedback se refiere a interacciones, reacciones, contingencias.
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El poder en la organizacirn
Figura 2.1
Grfica de control de Tannenbaum
Mucho -
Baitante-
Ma-
Algo-
Poco o ninguno-
Dire!cin
General
Dire'tores
Seg?nda
Lnea
Prliera
Lnea
Ni?eles
Inferiores
NIVELES JERRQUICOS
Bajo ciertas circunstancias todas las personas de una organizacin pueden obtener ms control, es decir que la ganancia de control de A no representa
prdidas para otro. Define el control de la siguiente forma: Cualquier proceso
que una persona o grupo de personas de una organizacin de personas determina, es decir que afecta intencionalmente al comportamiento de otra persona,
grupo y organizacin.
Para Abell (1975) el control se explicita en trminos de los resultados de
las decisiones de los participantes de la organizacin. Al concentrarse en las
decisiones organizativas cambia la conceptualizacin del control alejndose del
nfasis que Tannenbaum pone en el control interpersonal o intergrupo para
analizar el control sobre las decisiones.
La aportacin de Bacharach y Lawler (1980, 1981) parte de tres principios bsicos: a) el poder es la esencia de la negociacin, b) la negociacin es un
proceso de accin tctica, c) el poder de negociacin es un poder subjetivo.
Consideran al poder como un factor contextual y el poder cognitivo o subjetivo
es implcitamente analizado como un reflejo de estas condiciones objetivas y
tiene ms relevancia en los proceso de negociacin. En dicho proceso de negociacin cada parte trata de convencer a la otra de que posee la mayor parte del
intercambio de recursos manipulando la percepcin del poder. Ambos autores
se centran en las tcticas siguientes: las concesiones y las tcticas punitivas.
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Figura 2.2
Poder como cantidad fija y teora de la dependencia
PODER DE NEGOClAClON
DE X
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) PODER DE NEGOClAClON
DE Y'
(+)
(+)
DUREZA DE X hN LAS
CONCESIONES
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El poder en la organizacin
Figura 2.3
Poder variable y teora de la dependencia
(0)
PODER DE NECOCIACION (
DE X
PODER DE NEGOClAClON
DE Y
DUREZA DE X EN LAS
CONCESIONES
DUREZA DE Y EN LAS
CONCESIONES
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Figura 2.4
Teora de la espiral de conflicto
ACTOR " X
ACTOR " Y
(+l
CAPACIDAD(
PUNITIVA
(+)
TACTlCAS DE(
AMENAZAS
+)
CAPACIDAD
) PUNITIVA
TACTICAS DE
) AMENAZAS
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DE(
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TACTICAS DE(
CASTIGO
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Figura 2.5
Teora de la disuasin
ACTOR "X'
ACTOR "Y"
CAPACIDAD4
PUNlTlVA
CAPA<
TCTICAS DE
AMENAZAS
TCTICAS DE
AMENAZAS
CASTIGO
CASTIGO
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El poder en la organizacin
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ejerce por el control de recursos o necesidades, ocupacin de espacio, o por boicotear una asignacin.
A partir de las referencias anteriores observamos cmo el marco central de
esta teora descansa en que los participantes o subunidades adquieren poder al
incrementar la dependencia de otros hacia ellos. La dependencia neta resultante de
las partes representa el grado de equilibrio/desequilibrio de una relacin. Este planteamiento presume que el poder de una subunidad es funcin del grado de dependencia neta de otras unidades. As un departamento que desea aumentar su poder
debe, por un lado, incrementar la dependencia de otras unidades, y por otro, reducir
su dependencia de otras. Como afirma Emerson ( 1 962), B puede limitar el poder de
A si B reduce su inversin motivacional en metas mediatizadas por A o si busca
fuentes alternativas para alcanzar esas metas.
Los fundamentos de esta teora descansan en las siguientes premisas
(Heath, 1976):
1 ) Los individuos tienen necesidades, valores y fines que no son explicados
por teoras de carcter racional.
2 ) Existe escasez de bienes y servicios que son demandados por las personas
o unidades, lo que posibilita las relaciones de intercambio y de poder.
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Poder es la probabilidad que un actor tiene de llevar a cabo sus propios deseos, a pesar de la resistencia, independientemente de las bases en que esta
probabilidad descansa (Weber, 1947).
Poder es la habilidad de personas y grupos para imponer su deseo a otros a
pesar de la resistencia, por medio de la disuasin; bien en la forma de negacin de las recompensas distribuidas o en la forma de sanciones, puesto que
tanto la primera como la segunda constituyen sanciones de efectos negativos
(Blau, 1964).
Poder es definido como la fuerza que genera un comportamiento que podra
no haber ocurrido si las fuerzas no hubieran estado presentes (Mechanic,
1962).
A tiene poder sobre B en la medida que puede obtener que B haga algo que
no lo hara de otra manera (Dahl, 1957).
Poder es la capacidad de una persona o grupo de personas para influir en el
comportamiento de otras, es decir para cambiar las posibilidades de que
otras respondan en ciertas formas a estmulos especficos (Kaplan, 1964).
Poder es fuerza latente, es la capacidad previa que hace que la aplicacin de
la fuerza sea posible (Bierstedt, 1950).
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El poder en la organizacin
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A diferencia de la perspectiva marxista donde la divisin del trabajo es considerada como un resultado del proceso de poder, en la teora de la contingencia
estratgica el poder deriva de la divisin del trabajo, necesaria para implementar las
tareas en la organizacin (Pfeffer, 1981). Surge como respuesta a la despreocupacin de los investigadores sobre el poder departamental, centrados hasta ese
momento en el de carcter individual. Como afirma Perrow (1991:84) parte del
problema sobre el poder est en definir ste en trminos de individuos y como
fenmeno psicosociolgico.
Las organizaciones se consideran como sistemas interrelacionados de comportamiento que realizan tareas diferenciadas, lo que posibilita que la divisin del
trabajo se convierta en el ncleo clave para explicar el poder. Los departamentos
tienen tareas asignadas, la divisin del trabajo crea interdependencias entre ellas y
el desequilibrio entre los departamentos genera distintos grados de poder (Thompson, 1967). Existe una limitacin de la autonoma de todos sus miembros o partes,
ya que todos son sujetos de poder frente a otros. Los actores no son libres de participar o no, como plantea Simon (1957); deben hacerlo y las diferencias de poder
son necesarias para el funcionamiento del sistema (Hickson et al., 1971:217).
Una unidad tendra ms poder en la medida que cumpla los requerimientos
de las otras subunidades, monopolice esas habilidades o sea capaz de controlar
ciertos inputs o fuentes requeridos por otras. La variedad de las fuentes propuestas
es grande e incluye control sobre la tarea y asignacin de recursos (Peabody, 1962;
Weber, 1964; Pfeffer y Moore, 1980) red o relaciones de flujo de trabajo (Hickson
et al., 1971); informacin o conocimiento especializado (Crozier, 1964); y control
sobre incertidumbres del entorno (Hickson et al., 1971; Salancik y Pfeffer, 1974).
La teora propone que el poder de una subunidad se deriva del control sobre
las funciones que son crticas para otras unidades y para la organizacin como un
todo. La dependencia interdepartamental estara asociada a tres variables: incertidumbre, sustituibilidad y centralidad, como se recoge en la figura 2.7
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Figura 2.7
Fuentes que afectan al poder de una unidad
Lucha contra la incertidumbre:
- Por prevencin.
- Por informacin.
- Por absorcin (accin despus del evento).
Sustituibilidad:
- Disponibilidad de alternativas
- Reemplazo del personal.
Centralidad:
- Penetracin de flujo de trabajo.
- Urgencia del flujo de Trabajo.
Fuente: Adaptado de Hickson et al. (1971)
Incertidumbre
La certeza sera un estado de la organizacin en el que todas las alternativas
y todos los resultados fueran igualmente y absolutamente predecibles. Inexplicabilidad, rareza y sorpresas no son posibles y existira un completo inventario de contingencias sobre una situacin. La incertidumbre podra ser vista como una situacin en la que las reglas para evitar sorpresas no existen y el control sobre dicha
incertidumbre se alcanza cuando se introduce la rutina.
La incertidumbre organizativa es considerada como la ausencia de informacin en relacin a situaciones que afectan a los inputs, procesos y outputs vitales
para el funcionamiento efectivo de la organizacin de tal manera que las alternativas y sus resultados son impredecibles. La capacidad de una subunidad para luchar
y reducir la incertidumbre de otras unidades constituye una fuente de poder (Crozier, 1964; Hickson et al., 1971).
Existen pues dificultades en el uso del trmino incertidumbre. Unos la definen
como ausencia de informacin, acerca de futuros eventos, de tal manera que las alternativas y sus resultados son impredecibles. Para otros es algo posedo por los miembros de la organizacin, ms que como una propiedad que un entorno puede tener.
Tambin la incertidumbre puede ser medida por la variabilidad de los inputs en la
organizacin. Por ltimo podra hablarse de incertidumbre en sentido estructural; la
fuente del poder en la organizacin sera el resultado de determinantes estructurales.
No sustituibilidad
Una subunidad es considerada como no sustituible cuando no existen alternativas disponibles para sus actividades y funciones, si monopoliza conocimientos
especializados o tiene una posicin indispensable en el flujo de trabajo. Mechanic
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El poder en la organizacicn
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(1962) seala que, manteniendo constantes otros factores, una persona difcil de
reemplazar tiene ms poder que otra fcilmente sustituible. Asimismo Dubin
(1963) afirma que, para cualquier nivel dado de una organizacin, el poder de un
individuo es inversamente proporcional al nmero de personas capaces de desarrollar la misma funcin.
La estandarizacin de las tareas hace perder poder a los que las realizan. El
xito del experto no es permanente y la racionalizacin de los procesos da a la tecnoestructura poder, pero en cuanto un campo est bien cubierto, apareciendo reglas
y programas, el poder del experto desaparece o se aminora. El nivel de estandarizacin de una subunidad podra ser considerado como un fuerte determinante del
poder, ya que la alta estandarizacin de las actividades limita el poder de una subunidad al incrementar su sustituibilidad y reducir las reas de incertidumbre.
Centralidad. La centralidad es el grado en que una unidad es interdependiente. La divisin del trabajo entre subunidades crea un sistema interdependiente
en el que unas unidades son ms centrales que otras. Los departamentos conectados
con los principales se considera que tienen ms control sobre la tarea, ms interaccin social o redes de comunicacin y se considera que poseen ms poder.
Hickson et al. (1971) sugieren dos dimensiones de la centralidad: penetracin y urgencia.
58
Figura 2.9
Las dos rutas hacia el poder en las coaliciones internas
Poder
Entrar en un rea
de mucha incenidumbre
Hacer frente a la
incenidumbre
-m
Poder
relaciones de trabajo
El poder en la orgcmizucin
59
60
El poder en la organizacicn
61
de que se obtengan los recursos en otras organizaciones significa que este planteamiento puede concebirse tambin como un modelo interorganizativo de dependencia de los recursos. Lo importantes o escasos que sean estos recursos determina la
naturaleza y el grado de dependencia de la organizacin con respecto a las otras
unidades externas. En resumen, esta aproximacin defiende que las organizaciones
tienen que estudiarse en relacin con el resto de entidades con quienes compiten y
comparten recursos. Pfeffer (1987) destaca dos aspectos importantes: (a) el estudio
de las restricciones externas derivadas de la dependencia de los recursos, y (b) el
anlisis de las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos. Analizaremos con brevedad estos dos importantes aspectos.
62
Figura 2.10
Condiciones que influyen en la interdependencia
1. La organizacin central percibe las demandas.
2. La organizacin central obtiene algunos recursos del actor social que
efecta las demandas.
El poder en la or~unizucin
63
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n
El poder en la organizacin
Figura 2.11
Modelo de adaptacin de la organizacin
a las restricciones del entorno
-1
ENTORNO
(Restricciones. contingencias. incertidumbre)
SELECCIN DE DIRECTIVOS
I
1
Fuente: Pfeffer ( 1 987: 173)
66
E
O
m
O
El poder en la organizacin
Figura 2.12
Trece tipos de juegos
Juego contra la autoridad
El juego
El juego
El juego
El juego
El juego
El juego
del patronazgo
de construcciones de alianzas con sus iguales
de construccin de imperios subordinados
del presupuesto con los recursos
de la habilidad
del dominio
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3
El poder en la orgunizucin
69
campo implica identificar las unidades de anlisis, profundizar en los procesos de interaccin ms all de los recursos que se tengan o de unas
estructuras existentes. En lugar de realizar preguntas sobre cul es el
poder de la lite sobre unos recursos o sobre la relacin entre estructura
jerrquica y el rol de la autoridad en el proceso de decisin, tenemos que
responder a la siguiente cuestin: "cmo los individuos, gmpos o coaliciones interactan en una situacin determinada?", si queremos adentrarnos en los entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos
comunes e individuales. En las organizaciones existen actividades de
carcter cooperativo y competitivo, mostrando una motivacin mixta de
la conducta individual (Daudi, 1980). Adems, las personas, al enfrentarse a las organizaciones, intentan alcanzar una armona interna relacionada
con los principios, la responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la
armona exterior o en relacin con el medio ambiente, pudindose presentar problemas de equilibrio, legitimidad y conflicto entre ambos tipos de
armona y con la organizacin.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de accin. Ese espacio
no es estable, sino cambiante y contextual ya que es dependiente en cada
momento de las aspiraciones de los otros y de las acciones tomadas por
stos para alcanzar esas aspiraciones. No puede ser visto aisladamente,
debe colocarse en un contexto, es decir en una dimensin relaciona1 e
interdependiente. Los subordinados tambin tendran poder, aunque la
literatura tradicional en la teora de la organizacin ha eludido esta cuestin, por razones ideolgicas, entre otras. El contenido es un concepto que
vara en intensidad y presencia y que puede manifestarse a travs de los
procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de poder son siempre relaciones de influencia.
74
Figura 3.1
Definiciones de poltica
TERICO DE LA
ORGANIZACI~N
Mayes y Allen (1977)
Mintzberg (1992)
laboracin Propia
DEFINICIONES
La poltica organizativa es la direccin de la influencia
para obtener fines no sancionados por la organizacin o
para obtener fines sancionados a travs de medios de
influencias no sancionados.
La poltica organizativa implica actos de influencia
intencionados para mejorar o proteger los intereses propios de los individuos o grupos.
El comportamiento poltico consiste en actividades llevadas a cabo principalmente para incrementar cl poder
referente o legtimo de un individuo o grupo. Alcanzar
un mayor poder poltico puede o no hacer que ms personas dependan del director, pero da al ejecutivo una
mayor capacidad para influir en los eventos.
La poltica organizativa implica aquellas actividades realizadas dentro de las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener
los resultados preferidos por uno en una situacin en la
que existe incertidumbre o conflicto acerca de las elecciones.
La poltica es el proceso por medio del cual los individuos o los gmpos de inters utilizan el poder para obtener o retener el control de los recursos reales o simblicos.
El comportamiento poltico organizativo es definido
como: (1) Intentos de influencia social, (2) de carcter
discrecional (3) que son diseados para promover o proteger los intereses propios de individuos y grupos y (4)
que amenazan los intereses propios de otros entes.
Comportamiento de un individuo o grupo de individuos
que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y por encima de todo tcnicamente ilegtimo que no est sometido a la autoridad
formal ni a la ideologa ni a la habilidad demostrada
(aunque pueda servirse de cualquiera de estos sistemas).
Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los
actores organizativos relacionadas con la adquisicin,
desarrollo y uso del poder para proteger o promover intereses propios en una situacin de conflicto con los intereses de otro.
Figura 3.2
Dimensiones de la poltica en la organizacin
Objetivo de la influencia
Medios de influencia
Sancionados por la organizacin
implica poltica.
- Cuadrante 11. Hace referencia a actividades polticas denominadas por
nal; se desva de lo establecido por la organizacin tanto en lo que respecta a medios como en lo que respecta a objetivos.
Alcaide Castro (1987) destaca los siguientes elementos de la conducta poltica:
a) Es una actividad discrecional. Est compuesta de actividades no incluidas
dentro del mbito de lo que la organizacin espera de sus miembros. No
se encuentra en las prescripciones oficiales de la organizacin formal.
b) La conducta poltica se orienta hacia la proteccin o promocin de los
intereses propios del actor. Una persona que busca un objetivo particular
estara actuando polticamente. Allen et al. (1979), como se recoge en la
figura 3.1, definen la poltica como actos intencionados de influencia para
aumentar o proteger los intereses de individuos o grupos.
c) La conducta poltica implica conflicto de intereses. La referencia exclusiva al conflicto de intereses es insuficiente porque existen muchas actividades polticas en la organizacin ajenas a la distribucin de recursos
escasos y adems aparecen demandas o conflictos que difcilmente se
califican como polticas. En este sentido, Gray y Aris (1985) definen a la
poltica como actos intencionados de influencia emprendidos por individuos o grupos para aumentar o proteger sus propios intereses cuando son
posibles cursos de accin conflictivos.
76
77
Figura 3.3
Sentimientos de los directivos acerca de las polticas en el lugar de trabajo
93,2
89,O
76,2
15,7
69,8
48,6
42,l
59,l
55,l
2) Modelo de diagnosis de dependencia e interdependencia; qu individuos son influyentes para alcanzar nuestras metas.
78
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Figura 3.4
Funciones organizativas y grados de poder
rea funcional
Cantidad de poltica
organizativa
1 = muy baja; 5 = muy alta
Staff de marketing
Consejo de directores
Ventas
Staff de produccin
Personal
Compras
Investigacin y desarrollo
Contabilidad y finanzas
Produccin
Tipo de decisin
Reorganizaciones
4,44
Cambio de personal
3,74
Asignaciones de presupuestos
3,56
2,39
Reglas y procedimientos
2,31
Una clasificacin de los tipos de interdependencia para caracterizar las relaciones entre unidades es la que distingue entre (Thompson, 1967):
Interdependencia mancomunada. En esta modalidad las unidades comparten recursos comunes, pero cada una de ellas realiza una contribucin
interdependiente del resto.
Interdependencia secuencial. En este caso la realizacin de actividades
de una unidad contribuye a las actividades de las otras.
Interdependencia recproca. Las unidades se transmiten el trabajo entre
s en uno u otro sentido.
80
Figura 3.5
Nivel de poltica y tipos de decisiones
Tipos de ambiente
Estable
Dinmico
Tipos de tecnologa
Rutinaria
No Rutinaria
Baja
Alta
Baja
Alta
Decisiones
Programables
Decisiones
No programables
1
1
Predominio
de la
Racionalidad
Predominio
de la
Poltica
Los tres tipos de interdependencia representan distintos grados de complejidad, de tal manera que con sta aumenta la incertidumbre y la necesidad de toma de
decisiones conjuntas. As la toma de decisiones conjunta sera un mecanismo al que
las organizaciones recurren cuando la incertidumbre y la complejidad hacen imposible su anticipacin y necesaria la participacin de los directivos afectados, lo que
posibilita que las organizaciones aumenten su nivel de politizacin. No obstante, en
la medida que exista una alta centralizacin en el proceso de toma de decisiones, el
comportamiento poltico queda limitado a los niveles altos de la organizacin. Lo
anterior queda indicado por Pfeffer (1981:87) de la siguiente manera: "cuando el
poder se encuentra centralizado las decisiones se toman y se imponen por una
autoridad central. Cuando el poder se encuentra disperso, las decisiones se pueden
tomar a travs del juego poltico entre diversos actores con poderes parecidos.
Este argumento no significa que el poder no sea en ambos casos el determinante
crtico de los resultados de la decisin, independientemente de si se encuentra o no
disperso, el poder afectar a la decisin en la medida que un determinado actor
social pretenda que sus preferencias prevalezcan". Como afirma Alcaide Castro
(1987), muchas caractersticas estructurales de las organizaciones no se explican
solamente a partir de la racionalidad sino en base a la conducta poltica y, por ello,
81
muchas veces existe ms centralizacin que la que cabra inferir de la situacin del
entorno y de la incertidumbre, como se refleja en la figura 3.6 casos a y b, donde se
observa un intento de hacer las organizaciones menos polticas.
Figura 3.6
Carcter no mtinario de
Carcter dinmico
Interdependencia
simplificando laiinterdependenciai al
precio de near EUISOS holgados y10
sacrificar la especializacin
,*
Organiracionesmenos polticas
y menos efectivas
Fuente: Alcaide Castro (1987: 85)
82
medida que las decisiones se toman. Porter et al. (1981) vinculan el inicio de los
procesos polticos a la ambigedad presente en la organizacin. Pfeffer y Salancik
(1978) consideran que una de las condiciones que estimulan el uso del poder en la
toma de decisiones es la incertidumbre, de tal manera que, cuando los individuos
no estn de acuerdo sobre lo que la organizacin debera hacer, el poder afectar a
la decisin.
Como Lindblom (1959) reconoce, la formulacin de polticas no es un proceso ordenado y controlado, sino de carcter inconexo y confuso cuya complejidad
es reconocida por los propios polticos. En un trabajo posterior Braybrooke y Lindblom (1963) establecieron las bases del incrementalismo inconexo. Lindblom describi la formulacin de polticas como un proceso por etapas, reactivo y fragmentado. En este proceso las decisiones no se toman para explotar oportunidades sino
con la intencin de resolver problemas. Los decisores pretenden evitar errores antes
que tratar de alcanzar algn objetivo y sus decisiones se realizan en sucesivas etapas incrementales guardando escasa conexin con otras decisiones. Se trata de un
proceso de aproximaciones sucesivas a los objetivos deseados, en el que cada etapa
supone un acercamiento progresivo. Lindblom reconoci que en este proceso participan muchos actores, pero sin coordinacin al no existir un plan o una autoridad
central. En tal sentido afirma: "varios aspectos de la poltica pblica e incluso de
cualquier problema o rea de problemas se analizan en diferentes momentos del
tiempo sin coordinucin aparente" (Braybrooke y Lindblom, 1963:105). En el
mejor de los casos, los diferentes actores se implican en un ajuste mutuo de carc-
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Figura 3.7
Comparacin entre el modelo racional y el de Lindblom
RACIONAL-GLOBAL
(RA~Z)
3b. La prueba de que una poltica es "buena" es normalmente que varios analistas se encuentran directamente de acuerdo con ella (sin su acuerdo de que es
el medio ms apropiado para un objetivo acordado).
84
3. Los objetivos deberan surgir, de los diferentes subsistemas de la organizacin: no se puede esperar que sean responsabilidad nica de la alta
direccin.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, una implicacin importante que se
desprende del planteamiento incrementalista es que la idea de que la implantacin
de la estrategia sigue a su formulacin de una forma secuencial, no se sostiene. A
veces los estrategas tienen que llevar a cabo simultneamente la formulacin y la
implantacin. sta parece ser la postura de Quinn al referirse al proceso como una
"dinmica continua a pulso" y al afirmar que: "los directores con xito que operan
con el incrementalismo lgico crean la semilla del entendimiento, la identidad y el
compromiso en los mismos procesos con los que crean sus estrategias. Al tiempo
que la estrategia comienza a cristalizarse en algo concreto, sus piezas ya se estn
implementando. Por medio de sus procesos de formulacin de estrategias, han creado un compromiso impulsivo y psicolgico con la estrategia, que hace que sta
fluya hacia una irnplementacin flexible. Integrar constantemente los procesos
incrernentales simultneos de la formulacin e implernentacin de estrategias es el
arte central de una direccin estratgica eficaz" (Quinn, 1980:145).
Narayanan y Fahey (1 982) sugieren que el incrementalismo lgico de Quinn
es ms apropiado para la descripcin del proceso de toma de decisiones que el
esquema racional.
"Dentro de la concepcin poltica de la formulacin de estrategias, el consenso entre actores polticos no viene dado, debe ser desarrollado y promocionado. Con respecto a las decisiones estratgicas individuales, la objetividad del modelo racional debe considerarse dentro de un contexto poltico, la
naturaleza de las alternativas propuestas y el grado en que son aceptadas,
modificadas o rechazadas depende de la distribucin poder/influencia dentro y a travs de la coalicin relevante" (Narayanan y Fashey, 1982:31).
A medida que evoluciona el proceso de formulacin de estrategias, los individuos interactan y evalan cmo desarrollar una visin particular de un problema
en aspectos que sean aceptables para aquellos que se encuentran en el poder
(Bower, 1970). De esta forma, el resultado especfico del proceso de formulacin
de problemas est determinado por el poder de individuos/coaliciones, la credibilidad de los de individuos/coaliciones, las presiones del entorno social cambiante, y
los intentos de evitar el problema en su totalidad (Lyles y Mitroff, 1985).
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a
85
Figura 3.8
Caractersticas de los modelos de toma de decisin
Dimensin
Racional
Burocrtica
h a r q u a organizad,
Poder poltico
Metas, preferencias
Razonablemente
consistente
No claras, ambiguas.
Pueden ser construida:
expost al racionalizar
las acciones
Poder y control
Centralizado
Menos centralizado
con gran dependencia
de reglas
Procesos de decisin
Ordenado,
sustantivamente
racional
Programas y
procedimiento
estandarizados
Informacin y
requerimientos
computacionales
sistemtico
de reglas y
procedimientos
Creencias acerca de
las relaciones consecuencia-acciones
Conocida al menos
la probabilidad de
distribucin
Decisiones
Se siguen de la
seleccin de valores
mximos
Participacin
segmentada y
episdica cn las
decisiones
Acumulacin y uso dc
informacin fortuita
Informacin usada
estratgicamente
Aceptacin
compartida de nitinas
No clara, tecnologa
ambigua
Desacuerdo en
relacin con la
tecnologa
Se sigue de programa!
y rutinas
No unidas a la
intencin, resultado
de la interseccin de
personas, soluciones )
problemas
Resultado de la
negociacin y juego
de intereses
No profesionalizada,
ileatoria, acoplamienti
suelto
Lucha, conflicto,
ganddoreb y
perdedores
Ideologa
predictibilidad,
Muy descentralizado,
Se mueven
anrquico
,oaliciones e interese
de gnipo
86
Si el modelo racional presume que la informacin existente y la maximizacin del valor dirigirn la decisin, en el de carcter poltico la seleccin de las
decisiones reflejar las preferencias de ciertos grupos. En el modelo burocrtico,
como afirma Allison (1971:67), "las decisiones son consideradas menos como
selecciones deliberadas y ms como outputs de grandes organizaciones que funcionan segn modelos de comportamiento estndar". Su diferencia con el de carcter
poltico se encuentra en que, en el primero, la asignacin de recursos est basada en
alguna medida estndar de preferencia y el segundo plantea que es el poder la
variable que produce los cambios en las decisiones y asignaciones. Finalmente en
los modelos de anarqua organizada las actividades organizativas no estn motivadas por la seleccin y planificacin consciente y solamente se conoce lo que se
quiere despus de experimentado. Al no centrarse en la intencionalidad y en una
estratega proactiva establece claras diferencias con el modelo poltico.
Coincidimos con gran parte de la doctrina en que las organizaciones son
entidades polticas o grupos de intereses que surgen desde el interior o exterior de
la organizacin (Mintzberg, 1978; Thompson, 1967). Las diferencias de intereses
se fundamentan en el carcter de sistemas ligeramente acoplados (Weick, 1976), en
la informacin limitada (Simon, 1957), en la dependencia de recursos (Pfeffer y
Salancik, 1978), y en las diferencias en relacin con su entorno (Child, 1972; Lawrence y Lorsch, 1976). Las organizaciones seran consideradas como estructuras
flexibles de intereses y demandas, que compiten por recursos y que generan conflictos que no se resuelven en su totalidad.
Las organizaciones como entidades polticas estn configuradas por actores
implicados en procesos de decisin y negociacin, formando coaliciones para el
logro de metas (Clegg, 1975; Abell, 1975; Daudi, 1986). Los procesos de decisin
son de carcter sociopoltico, cuyo punto de partida es la existencia de un conjunto
de valores relativos a cmo las cosas deben ser y las acciones se dirigen a conciliar
valores e intereses de los individuos y grupos a travs de la formacin de coaliciones, de la negociacin y reformulacin de metas. Las organizaciones seran, a la
vez, instrumentos que sirven a propsitos colectivos y coaliciones que responden a
intereses localizados. Representantes de esta tendencia son Allisson (1971); Baldridge (1971); Pfeffer y Salancik (1978) y Abell (1975). La negociacin tiene lugar
porque diferentes grupos dentro de sta persiguen objetivos diferentes y pretenden
ejercer control sobre unos recursos limitados.
Concretamente, en el planteamiento de Abe11 (1975) las organizaciones son
mecanismos complejos que pretenden lograr decisiones colectivas a travs de procesos de negociacin e influencia entre distintas unidades. La negociacin es posible porque las decisiones requieren un proceso donde las variables poder e influencia son esenciales y porque en las organizaciones siempre hay un espacio para el
juego de poder e influencia derivado de los lmites cognoscitivos de la racionalidad, opciones ambiguas, alternativas y objetivos diferentes, etc. Su modelo preten-
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O
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2
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87
de unas medidas que permitan a las organizaciones analizar cmo el poder est distribuido en grupos o individuos dentro de la organizacin. El poder sera la capacidad para obtener los objetivos de uno al enfrentarse con los objetivos en conflicto
de los otros teniendo en cuenta los resultados preferidos por el individuo a travs de
su percepcin de la situacin y puede nicamente ser visible en situaciones conflictivas.
Para dicho autor, las organizaciones seran estructuras de influencia y poder
y los procesos slo se manifiestan en una pequea proporcin en las interacciones
cotidianas. La frecuencia con que aparecen vara de una organizacin a otra y
depender del grado de aceptacin por los miembros de la organizacin de la
estructura de autoridad que restringe las relaciones de los miembros de la organizacin. Necesitamos recurrir a una gran muestra de interacciones para extraer un subconjunto en el que los procesos de poder e influencia operan, ya que puede haber
intercambios que sean simple transferencia de informacin.
88
b) La creacin de lo que Selznick (1947) denomina ncleo institucional adecuado, a travs de la seleccin de personal y la socializacin de su comportamiento introduciendo una serie de pautas de adoctrinamiento.
c) Implantacin de un conjunto de reglas, procedimientos y polticas que
contribuyan a la formalizacin de la organizacin.
Selznick (1947), al tratar el liderazgo, nos describe la evolucin de las organizaciones hasta su conversin en instituciones. Para dicho autor, las organizaciones son poseedoras de una historia formada por esquemas repetitivos que responden a las presiones internas y externas. Su transformacin desde instrumentos
tcnicos a instituciones viene impuesta por la necesidad de supervivencia. Una
organizacin sera una combinacin de objetivos tcnicos, deseos personales e intereses de grupo que se convierten en necesarios para las diversas fuerzas que reconducen por ello sus intereses y se adaptan a las presiones externas. As se aumenta,
de una parte, el compromiso organizativo, y de otra, se disminuyen los riesgos.
Cuando una organzacin adquiere una identidad propia se convierte en una
institucin en forma de grupos y normas de conducta, producto de la interaccin y
de la adaptacin de valores incorporados muchos de ellos desde el exterior. En
otros trminos, para que las organizaciones adquieran sentido de permanencia,
necesitan ideologas administrativas en forma de programas tcnicos y procedimientos, dependencia de valores institucionales en el proceso de seleccin, formacin y mantenimiento de elites, y finalmente existencia de intereses de grupo a
canalizar y absorber.
Desde una perspectiva estructural, Gray y Ariss (1985) plantean un modelo
de desarrollo organizativo en tres etapas con comportamientos polticos distintos en
cada una de ellas: (1) nacimiento y primer crecimiento, durante el cual es llevada a
cabo la principal actividad poltica, la direccin simblica, por el entrepreneurtfundador que opera como estratega jefe; (2) madurez, caracterizada por conflictos
externos e internos y por el establecimiento de programas y estandarizacin de procedimientos operativos que institucionalizan el poder de la coalicin dominante; (3)
una etapa de declive en la que las polticas se desarrollan ms abiertamente a medida que los intereses en conflicto luchan por mantener o reformular la direccin
estratgica de la empresa. El modelo argumenta que la poltica siempre est presente pero se manifiesta de forma diferente en cada una de las etapas del ciclo de vida
de una empresa.
Figura 3.9
Un modelo poltico del ciclo de vida
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
La poltica de
institucionalizar poder
e ideologa
La poltica de dirigir
la resistencia al
cambio
crecimiento
La poltica de la
direccin simblica
O
-
E
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n
n
90
Figura 3.10
Etapas del desarrollo poltico organizativo
NACIMIENTO Y PRIMER CRECIMIENTO.
Perfil del empresario:
-Centralizacin del poder.
-Su ideologa proporciona racionalidad a las alternativas seguidas.
Control externo:
-La coalicin externa es pasiva: contexto externo favorable y pocas relaciones con
el exterior.
-Condiciones cambiantes del mercado.
MADUREZ.
-Causas que propician el paso a esta etapa:
adquisicin, fusin, reduccin de incertidumbre, delegacin de responsabilidad,
diversidad de productos.
-Etapa donde se genera mayor fracaso empresarial derivado de causas muy diversas: falta de planificacin, necesidad de capitalizacin, presiones externas.
-Tiene lugar la burocratizacin para lograr la eficiencia y la diversidad de productos y mercados.
-Entorno estable, los influenciadores externos estn dispersos y no organizados.
-Poltica empresarial. Pretende establecer polticas y procedimientos estandarizados y el presupuesto es el mecanismo principal de distribucin de poder.
-Existencia de conflicto entre unidades en relacin a las metas de stas con respecto a las de la organizacin y entre ellos.
DECLIVE
-En esta etapa el entorno es hostil.
-Estrategias de cambio que alteran la distribucin de poder en las coaliciones. Aparecen comportamientos polticos para preservar el estatus.
-L& procesos de cambio en esta fase necesitan de personas claves para neutralizar
las tendencias contrarias a la nueva estrategia.
-El conflicto entre coaliciones internas y externas por la distribucin de recursos
escasos es agudo.
-Las divisiones se convierten en feudos independientes con estrategias en conflicto,
incrementado por la ausencia de un lder que coordine.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss (1985)
Figura 3.11
Tcticas polticas en cada etapa del ciclo de vida
PRIMEROS ESTADIOS DE CRECIMIENTO
-El empresario constituye una realidad simblica que sutilmente introduce sus propios intereses.
-El empresario construye una visin racional de las organizaciones al controlar las
premisas de decisin y manejar los flujos de informacin.
-Las decisiones de asignacin de recursos son guiadas por la visin ideolgica del
empresario.
-Los subordinados intentan mantener una imagen favorable a "los ojos" del empresario.
-Existe un bajo nivel de negociacin.
ETAPA DE MADUREZ
-Los individuos poderosos institucionalizan su ideologa al establecer polticas formales y procedimientos que apoyan su autointers.
-Las subunidades intentan influir en las decisiones estratgicas e introducir sus propias metas a travs del proceso de asignacin del presupuesto.
-Las subunidades intentan controlar funciones crticas a travs de la lucha contra la
incertidumbre y al hacer sus actividades centrales y no sustituibles.
-Las subunidades poderosas estructuran los sistemas de informacin para restringir
la atencin organizativa a la informacin que ellos consideran importante.
-Los directivos individuales utilizan criterios objetivos favorables a sus propios
intereses para evaluar la performance y estrategias alternativas.
-Las subunidades movilizan coaliciones para introducir las metas de sus unidades
conjuntamente con las de otras unidades, cuando ellos no tienen suficiente poder
para hacerlo en su propio beneficio.
-Las subunidades poderosas distribuyen recompensas y favores para cooptar intereses en competencia.
-Tiene lugar un moderado nivel de negociacin entre las subunidades.
DECLIVE: REDESARROLLO
-Los proponentes del "status-quo" intentan preservar sus intereses siendo indiferentes a los cambios en el entorno,
-Los proponentes de una nueva estrategia intentan obtener personas claves para su
implementacin y neutralizar la oposicin.
-Los proponentes de una nueva estrategia buscan zonas de indiferencia en las que
las nuevas estrategias no tengan oposicin seria.
- El cambio tendra oposicin por subunidades o directores individuales que ven
sus intereses o bases de poder amenazadas.
-Tiene lugar un alto nivel de negociacin entre subunidades.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss ( 1 985)
92
Nacimiento de la organizacin. Normalmente las organizaciones comienzan su vida en forma de autocracias creadas por un lder. Los agentes externos
adoptan la forma de una coalicin pasiva y los agentes internos presentan un alto
grado de lealtad.
Desarrollo de la organizacin. Cuando el lder desaparece, los miembros
que permanecen se coaligan alrededor de una ideologa para convertir la organizacin en misionera o puede aparecer un agente externo que se aduee del poder y
convierta la organizacin en su instrumento, eliminando la ideologa e imponiendo
unos controles burocrticos que sirvan a sus intereses. En esta transicin puede
darse una arena poltica debido a la aparicin de luchas y enfrentamientos entre los
agentes internos y el agente externo y un perodo en forma de alianza inestable.
Cuando existe un aparato administrativo operando en un entorno estable
correspondiente a una gran organizacin, la autocracia se dirige hacia un sistema
cerrado, sin obviar la posibilidad de que en esa transicin se origine una arena poltica en forma de confrontacin y alianza inestable con aquellos agentes que quieren
desarrollar la ideologa anterior de la organizacin. Finalmente, cuando existe una
necesidad de unos determinados conocimientos, las autocracias se convierten en
meritocracias y es posible que surjan conflictos entre los expertos y el director
general si ste intenta frenar los cambios.
Figura 3.12
El modelo revisado del desarrollo de las organizaciones
Organizacin
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin ylo
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin ylo
alianza inestable)
Organizacin
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
ESTADO
DE DESARROLLO
Arena
poltica
Significa la desaparicin
de la organizacin
A~~~~poltica
en forma de
confrontacin
ESTADO
DE FORMACIN
Organizacin
politizada
Arena poltica
en forma de
confrontacin *
ESTADO
DE MADUREZ
ESTADO
FINAL
94
poltica, se caracteriza por una situacin de conflicto que trae como consecuencia
una politizacin. sta puede presentar las cuatro formas siguientes (Mintzberg,
1992):
-
"7
E
O
n
=
m
O
2
E
La aparicin de una arena poltica se fundamenta en la existencia de presiones importantes por parte de los agentes con capacidad para reasignar el poder dentro de la organizacin o para cambiar la configuracin de poder. El conflicto, si es
interno, puede desarrollarse por toda la organizacin si se extiende con rapidez por
todo el sistema de poder, de tal manera que un sistema de confrontacin se convierte en una arena poltica. El resultado ms probable sera la plena resolucin con el
rpido crecimiento del conflicto y la pronta victoria de uno u otro bando.
La politizacin de las organizaciones puede dar lugar a uno de los cinco
ciclos (Mintzberg, 1992520):
Ciclo vital 1: Estallido. El desafo al orden establecido da lugar a una
arena poltica en forma de confrontacin, la cual llega a una solucin de
sus conflictos con el triunfo o bien de los agentes que desafiaban al poder
establecido o de los representantes de ese poder.
Ciclo vital 2: Punto muerto. El desafo da lugar a una arena poltica en
forma de confrontacin, que queda en un punto muerto, sin que ninguno
de los bandos ceda en sus pretensiones y con todos ellos dependiendo de
la supervivencia de la organizacin.
Ciclo vital 3: La politizacin gradual. La existencia de mltiples desafos
en el seno de las dos coaliciones y en sus relaciones una con otra, combinada con el colapso paulatino de poder legtimo, da lugar a una organizacin politizada, que a largo plazo desaparecer si no encuentra bases de
apoyo que no sean artificiales.
m
0
E
O
E
a
n
n
95
4.1.
E
O
m
O
E
E
-E
3
-0
E
O
E
-
a
n
l
n
n
100
Figura 4.1
Grupo
informal
Gmpo de interaccin
Deliberadamente construido
Independiente de la organizacin foimal
Carente de estructura formal interna
Mutua percepcin de pertenencia
Onenado hacia problemas
Centro externo
Accin concertada
Fuente: Alcaide Castro (1987: 236)
Grupo de
intereses
X
X
X
X
X
Sindicato en la
organizacin
Coalicin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
101
Las teoras de formacin de coaliciones se basan en los siguientes postulados, no vigentes en un contexto organizativo real:
a) Los actores polticos tratan de formar coaliciones con la mnima dimensin necesaria para ganar. Una coalicin ganadora mnima es una coalicin ganadora que se caracteriza por el hecho de que la separacin de uno
slo de los componentes la convierte en perdedora. Como objecin a este
postulado consideramos que muchas veces se forman coaliciones no
ganadoras que permiten reducir prdidas; adems hay que tener presente
que no slo interesa ganar, sino ganar con los mayores apoyos posibles
para vencer la resistencia y lograr el compromiso organizativo.
b) Las teoras sobre formacin de coaliciones se desarrollan a partir de experimentos en grupos reducidos sin historia, a pesar de que los miembros de
las coaliciones tienen un pasado y un futuro por lo que es esencial conocer las conductas de las personas y la influencia de las estructuras de
autoridad en la conformacin de coaliciones.
c) Las teoras se sitan en un contexto de suma cero donde las ganancias a
distribuir aparecen dadas. Como afirma Tannenbaum (1968), la competicin y los juegos de poder toman en muchos casos la forma de juego de
suma variable en el que las ganancias de una parte no van en detrimento
de la otra.
d) Las diversas teoras postulan que los actores que participan en la vida
organizativa tienen un conocimiento e informacin perfecta sobre la distribucin del poder, recursos y expectativas.
Con la aceptacin de los postulados anteriores, las diversas teoras sobre la
formacin de coaliciones modelizan situaciones muy alejadas de la realidad. La
teora de Caplow se centra no en la diferencia de poder que existe entre el actor y el
resto, sino en el nmero de actores que ocuparn posiciones subordinadas al
mismo. La teora de los recursos mnimos de Gamson parte de la premisa de que
los actores intentarn formar la coalicin que les aporte mayores ganancias, bajo la
hiptesis de que estas ganancias se distribuirn siguiendo principios de equidad, en
proporcin al poder o a los recursos con que se concurre a la coalicin. La teora de
la negociacin de Komorita y Cherttkoff considera que los miembros que son ms
poderosos demandarn una participacin en las ganancias sobre bases de equidad,
mientras que aquellos que son dbiles demandarn una participacin sobre bases de
igualdad. En la teora de la probabilidad de Komorita subyace el planteamiento de
que a medida que el nmero de actores que componen la coalicin aumenta, la dificultad de alcanzar acuerdos recprocos y consensuados tambin se incrementa, al
igual que el nmero de personas que abandonan la coalicin. Finalmente, el modelo
de distancia psicolgica considera los problemas psicolgicos planteando que los
actores, al formar coaliciones, intentan minimizar las diferencias ideolgicas.
Una vez analizadas brevemente las diversas teoras sobre formacin de coaliciones, nos detendremos en el anlisis de su proceso de formacin. Stevenson et al.
(1985) distinguen las siguientes fases:
102
4.2
104
El Consejo de Administracin est situado entre la coalicin interna y externa. La literatura econmica se ha centrado en determinar quin tiene derecho a formar parte del Consejo, qu intereses representa y cmo se ejerce el control sobre la
organizacin. Es comnmente admitido que formar parte del Consejo de Administracin, al menos en las grandes organizaciones, es cuestin de poder e influencia y
que los miembros del Consejo de Administracin actan en funcin de los intereses
de los propietarios, clientes, empleados y grupos diversos. En este sentido, el consejo es un campo de juego de poder donde se libra un conjunto de negociaciones.
Mintzberg (1992) establece una tipologa de coaliciones externas segn su
relacin con los grupos de poder interno, reflejando cada una de ellas diversos grados de control sobre la organizacin:
1 05
tica. Un detentador de influencia o un grupo de ellos actuando concertadamente tiene el mayor poder en la organizacin, controlando al director
general o imponindole objetivos claros y precisos. La concentracin de
poder en el exterior origina que la organizacin interna tienda voluntariamente a la formalizacin y la centralizacin.
- Una coalicin externa dividida se relaciona generalmente con una coalicin interna politizada, y a la inversa. Cuando la coalicin externa se divide, tiende a conducir a la coalicin interna en direcciones contradictorias
producindose alianzas de diverso signo.
Una coalicin interna personalizada, ideolgica o profesional conduce
muchas veces a una coalicin externa pasiva. Dicha pasividad deja un
margen considerable para ejercer el poder en la coalicin interna.
Estas tres hiptesis dan lugar a seis configuraciones de poder:
- Una coalicin externa dominada se adeca con una coalicin interna
burocrtica.
- Una coalicin externa dividida se adeca con una coalicin interna politizada.
- Una coalicin interna personalizada se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna ideolgica se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna profesional se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna burocrtica puede concordar con una coalicin
externa pasiva.
-
Coalicin Externa
Dominada
1
Dividida
Coalicin Interna
)
Burocrtica
Profesional
Politizada
Figura 4.2
COALICIN EXTERNA
COALICIN INTERNA
Dominada
Pa\iva
Pa\iva
Pasiva
Pasiva
Dividida
Burocriica
Burocrtica
Personalizada
Ideolgica
Profesional
Politi~ada
Iristruiiienral
Si\tcrria Cerrado
Autocracia
Misionai-ia
Merirucracia
Arena poltica
Doiniiiadii
Doniinada
Dominada
Dominada
Pasiva
Dividida
Dividida
Dividida
Dividida
Personalizada
Ideolgica
Proleioiial
Politi~adn
PoliiiAa
Burocrtic;~
Per\oiializada
Ideolgica
Profe\ioiial
P~.obablcriientenieiiw frecuentes 1
nenos estables. Tienden a \er trrm
~ ~ d i i c(a( iveces bajo la forma de
f~incionalhbrida. o ctapa necesari
en una evolucin).
El sistema cerrado. La relacin con el exterior no existe porque los detentadores de poder externo estn dispersos y desorganizados. La coalicin interna es
burocrtica, esparcindose el sistema de autoridad con mucho poder a travs de controles personales y burocrticos. Las distintas partes de la coalicin interna -administradores, lnea media y analistas que fijan normas burocrticas- orientan la organizacin hacia los objetivos de crecimiento, supervivencia, eficacia y control y estn
motivadas por criterios utilitarios convirtindose en los principales beneficiarios. La
facilidad originada por la no existencia de controles permite el desarrollo de los juegos de poder conocidos como construccin de imperios.
Este sistema cerrado incorpora muchos elementos de la teora de la oligarqua de Michel, tales como que la organizacin acta como una mquina que se
La arena poltica. Se caracteriza por una situacin de conflicto en la coalicin externa que trae como consecuencia una politizacin. La organizacin se ve
sometida a un gran nmero de presiones sociales o de objetivos personales. No
existen centros de poder natural, es el conflicto el que se convierte en natural. El
conflicto inicialmente tiende a ser limitado, apareciendo en la coalicin interna,
108
externa o en ambas a la vez. Esta figura se distingue por una ausencia de concentracin de poder en manos de los individuos o grupos. El poder se encuentra en un
determinado nmero de detentadores, variando segn las caractersticas de la arena
poltica. Cuando el conflicto afecta tanto a las coaliciones externas como internas
se est ante la arena poltica completa, que no puede mantenerse a largo plazo.
Estas tipologas encajan con las configuraciones organizativas de Mintzberg
de la siguiente manera: la estructura simple se corresponde con la autocracia; la
burocrtica puede tomar las formas instrumental y sistema cerrado, segn sea controlada del exterior o autnoma. La burocracia profesional se corresponde con la
meritocracia. La arena poltica puede considerarse como un hbrido.
Para un anlisis sobre los grupos de poder interno conviene distinguir, como
hemos visto, entre las coaliciones externas e internas.
Dentro de las coaliciones externas, una primera categora la integran aquellas
que tienen con la organizacin una relacin ms estrecha y continua (suministradores, competidores, consumidores). El segundo grupo recoge aquellas coaliciones
externas que se relacionan de una manera indirecta, no continua, con la organizacin (vase figura 4.3).
Un proceso de anlisis requiere la identificacin de los individuos o grupos a
integrar en cada una de las categoras genricas, la delimitacin de los intereses y
objetivos que mueven una organizacin a relacionarse con los grupos de inters y a
la inversa. El logro de dichos objetivos est relacionado directamente con el poder
que ostenta cada grupo por lo que un aspecto importante consiste en identificar las
fuentes de poder de cada grupo de inters y su comportamiento desde el punto de
vista de su potencial cooperativo y amenaza competitiva para alcanzar los objetivos
de la organizacin (Freeman, 1984).
En lo que se refiere a la coalicin interna, Mintzberg (1992) distingue entre:
el pice estratgico, los cuadros medios, el ncleo operacional, la tecnoestructura y
el personal de apoyo logstico (especializado o no).
Para comprender la conducta organizativa es necesario observar la dinmica
y las relaciones existentes entre las partes que la componen partiendo de la base de
que la distribucin de poder en la organizacin no es fija y estable. Por ello nos
centraremos especialmente en los apartados siguientes en las partes de la organizacin: los directivos, tecnoestructura y los trabajadores.
A pesar de la importancia del trabajo de la direccin para un sistema social,
su estudio se ha concentrado tradicionalmente en la descripcin de las funciones
desarrolladas. Todava est vigente en gran parte la propuesta de Fayol de que el
directivo planifica, motiva, dirige y controla. Esta situacin regresiva se debe tanto
a la escasez de estudios empricos como a la inexistencia de un esquema conceptual
109
claro. Entre los escasos estudios empricos existentes todos estn de acuerdo en esta
escueta conclusin: los directivos emplean la mayor parte de su tiempo comprometidos en actividades de ndole interpersonal, en las que no se ha profundizado con
objeto de detectar sus implicaciones polticas.
Figura 4.3
Gmpos
externos
Cuya actuacin influye de
forma peridica y a veces
indirecta sobre la actividad
organizacional
Competidores actuales
Competidores futuros
Suministradores
Consumidores
Canales de distribucin
Gobierno
Sindicatos
Partidos polticos
Universidad
Asociaciones de consumidores
Asociaciones comerciales e industriales
Movimientos ecologistas
Bandas armadas ilegales
Medios de comunicacin
etc
La investigacin ms conocida es la de Mintzberg (1983) recogida en su trabajo La naturaleza del trabajo directivo donde identifica las caractersticas fundamentales del trabajo directivo y los roles que desarrollan. La actividad de los directivos, afirma, se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentacin, preferencia
por la accin directa, los medios verbales de comunicacin y expansin de una red
de contactos informales. Establece que las actividades directivas pueden agruparse
en tres categoras: las correspondientes a las relaciones interpersonales, las relativas
a la transmisin de informacin y la toma de decisiones. A partir de dichas actividades y como consecuencia de su posicin de autoridad formal incorpora a la persona
del directivo una serie de roles:
1 10
Desde esta perspectiva para Kotter (1977) el poder es una parte importante
de los procesos de direccin porque las actividades de un directivo dependen en
mayor o menor grado de los superiores, subordinados, iguales y de los agentes
externos debido a las necesidades impuestas por la divisin del trabajo y la escasez
de recursos. La divisin del trabajo hace depender a los directivos de la informacin, del personal y10 recursos materiales y de los agentes externos para el desarrollo de la organizacin. Es ms, a medida que una persona gana ms autoridad formal en una organizacin su rea de vulnerabilidad o dependencia se incrementa.
Podemos, pues, afirmar que dirigir slo a travs del control no es conveniente ya
que, por una parte, se es dependiente en algn grado de algunas personas sobre las
que no se tiene autoridad formal y, por otra, en las modernas organizaciones la
aceptacin de rdenes no es pasiva. Para luchar contra dicha dependencia los directivos utilizan y fomentan cuatro mecanismos (Kotter, 1977).
l o Sentido de la obligacin. Cuando los directivos son exitosos los subordinados admiten, hasta cierto lmite, la influencia de stos.
2" Creencia en los conocimientos del directivo. La reputacin como experto es una fuente de poder que se manifiesta a travs de los logros visibles. Cuanto
mayores y ms visibles sean esos logros, ms poder tiende a desarrollar el directi-
4" Dependencia percibida de un directivo. Cuanto ms perciben los subordinados que son dependientes, ms inclinados estarn a cooperar con los directivos.
La dependencia percibida se genera bsicamente a travs de dos formas:
a) La necesidad de recursos imprescindibles para desarrollar sus tareas. Los
directivos realizan en la prhctica cotidiana acciones para que los dems
perciban que tienen recursos y que los pueden utilizar en un sentido favorable o no a los intereses de los subordinados.
b) Influencia sobre las percepciones que se tengan sobre los recursos. En
situaciones donde no se interacta directamente con todos los empleados,
el directivo puede verse obligado a intluir en los juicios de los niveles
jerrquicos inferiores y generar ms poder que el que generalmente se
desprende de esos recursos. Son actuaciones que se realizan a travs de
smbolos de poder que posibilitan la asociacin sicolgica con los poderosos.
El poder se ejerce a travs de tcticas directas e indirectas (Kotter, 1977).
Desarrollaremos cada una de ellas:
112
Figura 4.4
Mtodos directos de influencias
DIRECTOS
Ejercicio de poder basada
en la obligacin
la luz de su obligacin
Ejercicio de poder basado
en el conocimiento
percibido
Amplio intervalo de
comportamiento que puede
ser superviqado
Ejercicio coercitivo de
poder basado en la
deoendencia oercibida
Amplio intervalo de
componamiento que puede
ser fcilmente supervisado
Uso de persuasin
Combinacin de mtodos
anteriores
exacta
113
Figura 4.5
Mtodos de influencia indirectos
CMO I N F L U Y E N
de otros al utilizar
cualquiera de loa mtodos
directos
1
1
1
Amplio intervalo de
comportamiento y
actitudes
Cambios en las fuerzas que Amplio intervalo de comcontinuamente actan portamiento y actitudes
sobre el individuo: ordenacin de la organizacin formal o informal, tecnologa,
recursos disponibles,
eatablccimiento de metas
organiracionales
VENTAJAS
INCONVENIENTES
1 14
E
O
m
O
SE
Figura 4.6
Efecto considerable
Efecto reducido
Efecto rcducido
Efecto considerable
115
Figura 4.7
DIMENSI~N
:
W
V>
INTEGRADORA
z
8a
u m
P Z
u
u
U b
2
+
vi
b
o
4
La teora de la organizacin tradicional asume que los problemas y las decisiones intraorganizativas son de naturaleza cooperativa y el conflicto se atribuye a
un componente irracional que puede resolverse a travs de la comunicacin. Una
posicin opuesta es la mantenida por los marxistas que afirman que la cooperacin
dentro de ciertos lmites necesita de la dominacin, la opresin, etc. Consideramos
que ambas posiciones son extremas y que las organizaciones son a la vez sistemas
116
m
D
O
n
=
m
O
E
SE
E
e
m
E
O
E
a
117
1 18
Mientras las relaciones entre los consejeros internos y la alta direccin ponen
el nfasis en el control estratgico, las relaciones con los consejeros externos independientes se basan en el control financiero. Puede presumirse que cuando la eleccin de los mtodos de evaluacin dependa de los consejeros externos independientos, la alta direccin sea recompensada en base a criterios de performance
financiera. A la inversa, cuando la eleccin de los mtodos de evaluacin est en
manos de los consejeros internos, ocurre que la alta direccin ser recompensada
en base a una evaluacin de la calidad del proceso que conduce a los resultados
financieros. Los consejos dominados por externos ponen el nfasis en los controles
financieros para la evaluacin y recompensas de la alta direccin, incrementando la
intensidad del esfuerzo directivo en trminos de maximizacin de los beneficios a
corto plazo.
Hill y Snell (1988) mostraron que la mayor representacin externa estaba
asociada con un mayor mbito de diversificacin y con una menor concentracin
de actividades diversificadas en reas relacionadas.
Los controles estratgicos son congruentes con el dominio del desembolso
de I+D como un factor crtico para el xito. El descubrimiento de Hill y Snell
(1988) de que la intensidad de I+D est reducida en las empresas en las que los
externos dominan el proceso de control de decisiones es consistente con este planteamiento. Al dar ms importancia a los controles financieros, los consejos dominados por externos estarn vinculados con un menor nfasis en la investigacin y el
desarrollo y al intensificar los controles estratgicos, los consejos controlados por
internos estarn asociados con un mayor nfasis en,la investigacin y el desarrollo.
Los cambios en la composicin del consejo hacia el dominio de externos
tambin han tenido lugar durante un perodo de crecientes niveles de diversificacin (Porter, 1987; Rumelt, 1974-1982). Algunos han sugerido que las preferencias
de los directivos por la diversificacin no relacionada reflejan los esfuerzos de la
alta direccin en la creacin de imperios (Marris, 1964) o su deseo de sacrificar la
rentabilidad del accionista por la seguridad personal.
En la evidencia emprica relativa a las relaciones direccin-consejo, Pearce y
Zahra (1991) distinguen cuatro tipos de consejos (vigilante, estatutario, proactivo y
participativo) conformados por cuatro atributos: composicin, caractersticas, procesos y estilo de direccin. Con esta tipologa pretenden contrastar empricamente
el poder relativo del Director General y del Consejo, examinar las diferencias en
cuanto eficacia entre los cuatro modelos y analizar las diferencias en los atributos
del Consejo (composicin, caractersticas, procesos y estilos de direccin). La composicin se refiere al tamao del consejo, a la representacin de ciertas clases de
directores (minoras) y el nmero de directores externos. Las caractersticas se relacionan con los atributos que distinguen a los Consejos como grupo: independencia
del directivo de la alta direccin, competencia, pericia, dedicacin e implicacin en
la tarea. El proceso se refiere a los procedimientos internos del consejo. El estilo de
direccin se concreta en los mtodos utilizados en el proceso de toma de decisiones. En cuanto a las caractersticas de los consejos, recogidas en la figura 4.8, stas
son:
Figura 4.8
Tipos de consejos
Poder del
Director
General
Alto
Bajo
(2) Estatutario
1 (4) ~articiptiv;
I
(1) Vigilante
(3) Proactivo
Bajo
Alto
Poder el Consejo
Fuente: Adaptado dc Pearcc y Zahra (199 1 )
120
Pearce y Zahra (1991) intentaron determinar la proporcin de poder o autoridad formal que tiene cada uno de los anteriores consejos con respecto a las reas,
estatutos, aprobacin de cambios en la estructura de capital, decisiones acerca de
inversiones, desinversin, futuras adquisiciones, establecimiento de metas a largo
plazo, formacin de la poltica, planificacin de la sucesin de la alta direccin,
seleccin de un nuevo director general, evaluacin de la performance de los ejecutivos claves, seleccin de estrategia corporativa, decisiones sobre la estrategia corporativa, decisiones para adoptar nuevas tecnologas, decisiones con respecto a
contribuciones sin contraprestacin y transacciones con grupos externos. Estos 15
items anteriores se eligieron por la frecuencia con que los enumeraban autores de
prestigio. Incluyen las funciones tradicionales y estratgicas a realizar por un consejo. Las funciones tradicionales se centraban en la responsabilidad del consejo en
representar a los accionistas, en evaluar la performance del director y aprobar cambios en los estatutos. La perspectiva estratgica ampli el rol del consejo al incluir
la fijacin de metas, evaluacin de la misin de la empresa y toma de decisiones
sobre adquisiciones o desinversin.
Los consejos de carcter vigilante y estatutario representaban el 55.5% de la
muestra, lo que significa que un nmero sustancial de consejos es bastante dbil.
Los consejos proactivos, caracterizados por bajo poder del director general y alto
poder de los consejos, representaban el 21,9% de las firmas. El 22,6% restante de la
muestra mostraba altos poderes tanto para el director general como para los consejos (participativo). Con respecto a las caractersticas, los consejos menos poderosos
(vigilante y estatutario) tendan a no ser independientes, faltos de conocimientos y
estaban menos implicados en sus responsabilidades. Los cuatro modelos fueron
significativamente diferentes en sus procesos internos. As, los consejos que tienen
igual o ms poder que el director (proactivo y participativo) se mostraban ms eficientes, mejor informados y ms rpidos en los procesos de decisiones. Asimismo,
los consejos participativos estaban asociados con una mayor performance financiera de la empresa.
Como conclusin central sealemos que los directivos deberan ver el desarrollo de consejos poderosos como un medio para aumentar la vitalidad de la
organizacin. Los consejos ms poderosos estn en mejor posicin para influir en
la creacin y mantenimiento de organizaciones viables para contribuir mejor a la
misin de la empresa. Pearce y Zhara (1991) resaltan la necesidad para los directores y director general de desarrollar una estrategia explcita para la potenciacin del
consejo (seleccin de director y estilos de tomas de decisin, evaluacin de los procedimientos del consejo, frecuencia y calidad de las reuniones, del flujo de informacin, etc.).
Diversos estudios empricos han examinado si el tipo de control representa
diferencia en el comportamiento de las empresas. Las empresas controladas por propietarios tienden a tener mayor rentabilidad (McEachern, 1975), y reemplazan a sus
ejecutivos ms frecuentemente cuando la performance decae (Salancik y Pfeffer,
1980). Las empresas controladas por la direccin tienden a sobredimensionar los
121
Figura 4.9
Hiptesis 1: La performance, ms que la escala, ser el determinante ms importante del
nivel de compensacin para todos los componentes de la remuneracin de ejecutivos en
empresas controladas por propietarios.
Hiptesis 2: La performance, ms que la escala, ser el predictor ms importante de los
cambios en todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en empresas controladas por propietarios.
Hiptesis 3: La escala, ms que la performance, ser el determinante ms importante del
nivel de compensacin para todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en
empresas controladas por direccin.
Hiptesis 4: La escala, ms que la performance, ser el predictor ms importante de los
cambios en todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en empresas controladas por direccin.
Hiptesis 5a: Las primas y los ingresos a largo plazo tendrn una mayor proporcin en
la compensacin total del director general en las empresas controladas por propietarios
que en las empresas controladas por direccin.
Hiptesis 5b: Las primas y los ingresos a largo plazo como proporciones de la compensacin total del director general estarn ms relacionadas con la performance en las
empresas controladas por propietrios que en las empresas controladas por direccin.
Fuente: Gmez Meja, Tosi y Hinkin (1987)
122
E
O
n
4.4.
LA TECNOESTRUCTURA
Clientela o mercado
- Eleccin de clientes segn estratificacin social.
-
Educacin y formacin
-
Conocimiento
Organizado a travs de un cuerpo terico abstracto.
- Naturaleza tcnica con cierto componente experimental.
-
Instituciones y poder
- Asociaciones profesionales que regulan la cantidad y calidad de los
miembros de la profesin.
-
124
4.5.
"7
"
n
=
m
O
E
E
2
E
0
m
Perspectiva econmica: La participacin de los trabajadores en las decisiones directivas mejora su productividad y es una forma de luchar con flexibilidad en
un contexto cambiante, al permitir la descentralizacin y la participacin en la toma
de decisiones.
E
a
n
n
125
sus etapas iniciales. Los procesos polticos y sociales no encajan con la persistencia
de estructuras autoritarias en el plano econmico.
En cuanto a los requisitos de la participacin destacaremos dos:
a) Los miembros de una organizacin deben estar motivados para participar.
Los trabajos realizados en pases como Holanda, en la antigua Yugoslavia, etc. sugieren que tales motivaciones son limitadas an en los consejos de trabajadores. Las preferencias de los trabajadores acerca de la participacin no han sido suficientemente investigadas, por lo que es
necesario tener en cuenta sus demandas de implicacin en las decisiones
de la empresa.
b) Las diferencias de conocimientos no deben ser demasiado grandes. Los
estudios empricos muestran que la participacin conduce a una mayor
influencia de los ms poderosos sobre los menos cuando se tiene un considerable poder basado en los conocimientos.
Las investigaciones empricas son concluyentes al hacer notar que las
diferencias de poder entre los directivos y los especialistas, por un lado, y
los trabajadores por otro, no decrecen con la participacin. Se ha comprobado la existencia de insuficientes conocimientos en los miembros no
especialistas de los consejos de trabajadores yugoslavos, inadecuada
motivacin para responder y participar en importantes problemas y crecimiento de una lite de poder formada por los ms competentes y responsables. En Holanda las investigaciones mostraron que los miembros del
consejo de trabajadores no estaban motivados para participar en la toma
de decisiones; se quejaban de que no tenan suficiente habilidad, estaban
ms preocupados con sus reas de inters personal que con la poltica o
problemas organizativos y no queran participacin que implicara la prctica de la codecisin.
La participacin desde una visin jurdica significa la introduccin de mecanismos de integracin y control de los trabajadores. Dicha participacin no es posible estudiarla fuera del contexto de las condiciones histricas, sociales, culturales,
econmicas y polticas de cada pas y presenta tres formas principales: participacin en beneficios, en la propiedad y en las decisiones y gestin empresarial.
La participacin en beneficios se remonta al siglo XIX en EEUU, Francia e
Inglaterra. Tiende a resolver la lucha entre capital y trabajo. Los beneficios se conciben como la obra conjunta que supone la concurrencia del capital, de la direccin
del empresario y del trabajo, y no afecta al carcter intrnseco de la relacin laboral.
126
Ventajas
Inconvenientes
Evitacin de conflictos.
E
O
=
m
O
E
E
2
E
Propiciar la integracin.
Aumentar la productividad.
127
Figura 4.10
Tipologa actual de empresas segn el sistema de propiedad y control
PROPIEDAD OBRERA
Baja
Alta
l . EMPRESAS TRADICIONALES
3. EMPRESAS CAPITALISTAS
MODERNAS
4. EMPRESAS COOPERATIVAS Y
AUTOGESTIONADAS
-El
- Iniciativas:
COLECTIVIZADAS
-Los trabajadores participan en la organi~acindel trabajo, en la gestin econmica y en la distribucin de beneficios (deciden), bien con frmula:
establecidas de codeterminacin, bien
con programas de adquisicin progresiva de acciones (fondos salariales de
inversin, grupos de adquisicin de
acciones, etc.).
128
son la situacin econmica general, los niveles de paro, la demanda del producto
elaborado en la empresa, la situacidn del mercado, la competitividad existente, etc.
129
resistan a permitir que los subordinados participen en el proceso de toma de decisiones y estimulen la competencia entre distintos niveles jerrquicos.
A su vez, la teora de la igualacin asume que el poder es una cantidad variable, funcin de la influencia interpersonal que fluye horizontalmente, verticalmente
y en diagonal. Los autores centrados en la igualacin de poder se cuestionan la
forma en que el poder est distribuido en el sistema organizativo con objeto de
reducir las diferencias entre superiores y subordinados. En este sentido, Mulder
(1971:31) indica que es deseable reducir las diferencias de niveles en la organizacin y la participacin en la toma de decisiones de los menos poderosos se asume
como uno de los mejores instrumentos.
Alluto y Belasco (1972) y Hrebiniak (1974) mostraron que los individuos
que desean mayor participacin que la experimentada, tendan a considerar a la
direccin ejerciendo alto control y preferan una estructura que estimulara una
mayor participacin de los subordinados. Abdel-Halim (1983) indica que cuando
mayor era la participacin en las decisiones, ms probable era que los miembros de
los grupos de niveles inferiores observaran menos diferencias de poder y sugiere
que una direccin participativa compatible con la habilidad del empleado y con
expectativas de poder es esencial para que los subordinados perciban estructuras de
poder igualitario. Si la participacin en las decisiones incrementa la igualacin de
poder o reduce sus diferencias, ello puede aumentar la implicacin de los subordinados en las metas y en su trabajo. Por contra, Mulder y Wilke (1 970) plantean que
la participacin en la toma de decisiones no siempre reduce el gap de poder entre
superiores y subordinados y que ste puede ser un medio efectivo para que algunos
ganen poder a costa de otros.
Como corolario, los directivos, antes de desarrollar una estrategia participativa, deberan valorar las diferencias individuales con el objeto de determinar las
condiciones y efectos de un estilo de direccin especfico. Si la habilidad de los
empleados (en trminos de niveles de educacin) y deseos para participar son relativamente bajos, una estrategia de participacin en la toma de decisiones puede ser
contraproducente y una amenaza al control sobre su propio trabajo. Para ser efectiva la participacin en la toma de decisiones debe limitarse a problemas en los que
los subordinados tienen suficiente habilidad, informacin y puedan ejercer influencia en las decisiones.
Autores como Likert (1967) y McCregor (1960) asocian la participacin a la
delegacin y conciben a esta ltima como el proceso a travs del cual se comparte
el poder con los subordinados. El poder tiene un carcter motivacional y la delegacin puede incrementar la creencia de que la eficacia propia aumenta. El poder, en
su sentido motivacional, se refiere a una necesidad intrnseca de autodeterminacin
o a una creencia en la eficacia personal propia. Por tanto, cualquier estrategia que
refuerce las necesidades anteriores har sentir a las personas ms poderosas y a la
inversa. En esta perspectiva, la delegacin puede definirse, en trminos de capacidad, como un proceso que aumenta la eficacia personal entre los miembros de la
organizacin a travs de la identificacin de las condiciones que favorecen la inefi-
130
Figura 4.11
Etapas del proceso de delegacin
ETAPA 1
londiciones
p e conducen
1 un estado
xicolgico de
impotencia o
Falta de poder
Uso de estrategias
y tcnicas direc&
vas
Proporcionar
informacin de
eficacia propia a
los subordinados
utilizando cuatro
fuentes
Resultado:
experiencia de
delegacin de lo\
subordinados
Logros
representativos
Fortalecimiento
de esfuerzos,
expectativas de
performance o
creencia en la
ericacia personal
Factores
organizativos
Direccin
participativa
Supervisin
Establecimiento
de objetivos
Experiencia
delegada
Sistema "feedback
Persuarin verbal
Sistemas de
recompensas
Naturaleza del
trabaio
ETAPA 4
ETAPA 3
ETAPA 2
ETAPA S
Efectos sobre el
comportamiento
IniciacinE'ersistencia de
comportamiento
para lograr los
Modelizacin
Recompensa /
Contingencia
basada en la
competencia
Enriquecimiento del trabajo
1 Eliminar
-
l
condiciones
relacionadas en
la etapa 1
Figura 4.12
Factores de contexto que conducen a la reduccin potencial
de la creencia en la eficacia propia
Factores organizativos
- Cambios/transiciones
organizativas significativas.
en marcha de nuevos negocios.
- Presiones competitivas.
- Clima burocrtico impersonal.
- Malos sistemas de comunicacioneslde formacin de redes.
- Recursos organizativos altamente centralizados.
- Puesta
Estilo de supervisin
- Autoritario
(alto control).
(nfasis en los fracasos)
- Falta de motivo para la accin/consecuencias.
- Negativismo
Sistemas de recompensas
- No
132
133
134
cepcin para satisfacer sus deseos. Psicolgicamente es poco probable que los
miembros dbiles perciban violaciones objetivas de la equidad, ya que la distribucin que favorece a la parte ms fuerte, es considerada como justa y si la parte ms
dbil desarrolla un sentido de no equidad, la ms fuerte est en una posicin favorable para proporcionar justificacin de los resultados, que en otra situacin podran aparecer como injustos. De esta manera, en las relaciones de poder diferenciadas, la parte ms dbil es difcil que desarrolle un sentido de la injusticia, y su
motivacin para la accin est lastrada por una situacin social adversa y una baja
autoestima. Esta forma de comportamiento no dirigido refleja frustracin y resentimiento, pero no va deliberadamente a crear conflicto en contra de los intereses de
otros. Refleja un bajo nivel de compromiso ms que un intento de modificar los
resultados dentro de la relacin.
Figura 4.13
Relaciones entre poder, principios distributivos y conflicto
Diferenciacin Naturaleza de la
de poder
interdependencia
social
Orientacin
distributiva
dominante
Principales claRespuesta
ses de violacio- sicolgica a las
nes distributivas
violaciones
Principales
formas de
conflicto
Alta
Diferenciada,
desigual
Equidad
Igualdad
Frustracin
No dirigido
Baja
Igual, no
diferenciada
Igualdad
Equidad
Frustracin e
injusticia
Abierto
Figura 4.14
Hiptesis del modelo Kabanoff
1". En las organizaciones existen intercambios. La naturaleza de los intercambios est relacionada con el relativo nfasis que la organizacin pone en la cohesin y en las metas de productividad. Este nfasis est relacionado con la estructura de poder y los principios distributivos
elegidos
2". A medida que las diferencias de poder se incrementan, la orientacin psicolgica de ambas
partes tiende a reflejar una mayor, aunque no necesariamente igual, aceptacin de la equidad.
En relaciones muy diferenciadas. la equidad es el principio distributivo correcto para todos
los miembros.
3". A medida que la diferencia de poder se incrementa, existe menos probabilidad de que la parte
ms dbil perciba la distribucin como no equitativa, favoreciendo as a la parte ms poderosa. Las relaciones de poder diferenciadas son menos sensibles a las violaciones de equidad.
136
Figura 4.15
Una tipologa de formas organizacin-estrategia
basada en las dimensiones estructura-proceso
Poder igual
Poder desigual
Estructura
Desigual
%te dominada
Igual
Meritocracia
Desigual
Orientacin al
lder
4
El proceso compensa la estructura
138
Se puede afirmar que esta estrategia est orientada a la obediencia y a la eficiencia, y tiene mnima tolerancia a la diversidad y a la variabilidad de "inputs" y
de resultados.
3) Poder econmico: Capacidad para controlar la naturaleza, precios, condiciones de produccin, distribucin de bienes, recursos escasos e influir
en otros grupos.
4) Poder social y cultural: El impacto de la corporacin en dos aspectos:
a) En el carcter o performance de las otras instituciones sociales o subgrupos dentro de la organizacin.
b) En los valores culturales, costumbres y estilos de vida.
5 ) Poder poltico: La capacidad de las corporaciones para influir en el proceso de decisin gubernamental y polticas pblicas, con efectos en el
publico en general y en otros intereses sociales especficos.
6) Poder sobre los individuos y grupos: El efecto de las corporaciones sobre
las personas, bien teniendo relacin directa con ellas, como empleados o
accionistas por ejemplo, o generalmente sujetas a su influencia.
142
a travs del tiempo, entonces la distribucin del poder departamental variar. Kimberly afirma que las configuraciones organizativas estn influidas por los factores
de contingencias presentes en el momento de la creacin de las organizaciones. A
su vez, Schein sugiere que las organizaciones nuevas no son slo reflejo del entorno sino que tienen tambin la impronta del lder fundador. El empresario emprendedor es el ms influyente actor en las prioridades de la organizacin y en la creacin de sus estructuras. Existe una fuerte tendencia del empresario que crea la
empresa a insuflar su espritu, su experiencia -en trminos de Kimberly- a la hora
de configurar la estructura organizativa. Las caractersticas de las organizaciones
existentes son el resultado de las rutinas establecidas al principio de su desarrollo y
la inercia limita las principales modificaciones. El establecimiento por el fundador
de actividades funcionales especficas -no todas son vistas como igualmente importantes- refleja no solamente las contingencias del entorno frente a la organizacin,
sino tambin la habilidad del empresario para construir una definicin de la organizacin y sus relaciones con el entorno. En esta misma lnea, Freeman resalta que
cuando aparecen las nuevas organizaciones, los empresarios buscan modelos basados en su experiencia pasada para evitar la tarea de reinventar.
Los cambios importantes en las condiciones legales, competencia, tecnologa, etc., del entorno pueden afectar a la mayor o menor eficiencia de los modelos
organizativos. Stinchcombe se centr en la hiptesis de que los cambios del entorno en una industria estn correlacionados con la edad. Las organizaciones ms
jvenes mostraran menos cambios en su modelo que las antiguas, bajo la hiptesis
que la performance organizativa de las ms recientes no sea deficiente. Puede ser
dficil para una organizacin desviarse de su modelo funcional en sus primeros
aos ya que generalmente existe un consenso sobre las caractersticas de la organizacin que comienza. Otros autores, al contrario, asumen que cuando la organizacin es mucho ms antigua puede incrementarse el grado de inercia y el cambio
puede ser limitado (Hannan y Freeman, 1984). No obstante, otros factores adems
del entorno aparecen como importantes. As, la duracin de un modelo organizativo es funcin de la performance, de la edad y de la permanencia en la empresa del
fundador. La edad organizativa, en concreto, es un factor importante. As, las organizaciones ms antiguas ofrecen una mayor capacidad de desviarse de los objetivos
del fundador.
Consistente con los resultados de Stinchcombe (1965) y Kimberly (1975),
Boeker (1 989) mostr que los modelos que dan importancia a determinadas funciones surgieron en perodos especficos como resultado de las condiciones del entorno existente en esos perodos, concediendo preponderancia a determinadas funciones en base a su anterior experiencia. La importancia de las funciones corrientes en
la organizacin puede ser vista como un producto de modelos establecidos en el
pasado y que llegan a estar institucionalizados. En suma, el poder de una subunidad
surge como producto de las condiciones del entorno y de la interpretacin de los
fundadores de esas condiciones.
Una posicin determinista del entorno es la reflejada por Aiken y Bacharach
(1985) que configuran el poder del entorno de esta manera: las organizaciones
143
reflejan el entorno donde operan y esto es diferente a considerar que las organizaciones se adaptan al entorno. Estudiando el sector pblico belga intentaron argumentar que, cuanto mayor es la fragmentacin, politizacin y diversidad del entorno de la burocracia gubernamental, ms alta es la probabilidad de que sta refleje
fragmentacin, politizacin y diversidad. Presumieron que a mayor tamao de la
poblacin de la ciudad en la que una burocracia gubernamental local est localizada, menor es el consenso en la toma de decisiones y ello es as porque en las ciudades ms grandes una variedad de grupos de intereses surgen reflejando prioridades
diferentes y originando desacuerdos en cuanto a quin posee la autoridad para
tomar la decisin final. En tales ciudades existe una mayor probabilidad de que un
mayor nmero de actores realicen diferentes demandas, para las que no existen
recursos disponibles, y aparecen las coaliciones y las negociaciones para obtener
una mejor distribucin de recursos. Una coalicin es, en ltimo trmino, la institucionalizacin de una diversidad de intereses. Asimismo, la rivalidad poltica dentro
de una ciudad es probable que sea reflejada en la diversidad de intereses polticos
presentes en la burocracia. La fragmentacin en la estructura administrativa desincentiva el grado de consenso en la toma de decisiones. Cuando el control poltico
de la burocracia local est administrativamente fragmentado, podemos esperar que
el personal en la burocracia difcilmente alcance el consenso en relacin a quin
tiene la autoridad para tomar la decisin final sobre determinadas cuestiones. Las
organizaciones cerradas tienen mayor probabilidad de actuar consensuadamente
debido a que ellas tienen que cubrir una mnima diversidad e incertidumbre. Las
organizaciones que son influidas por su entorno sern ms fluidas. De esta manera
se puede esperar que bajo condiciones de alta permeabilidad habr menos consenso
sobre quin tiene la autoridad para tomar las decisiones finales sobre determinados
asuntos.
Un modelo que recoge las influencias del entorno en las estrategias, estructuras, decisiones y resultados es el de Einsenhardt y Bourgeois (1988). Sus hiptesis
se recogen en la figura 5.1.
En la figura 5.2. podemos ver las proposiciones que establecen estos autores.
Eisenhardt y Bourgeois (1988) estudiaron ocho empresas pequeas de alta
tecnologa en el sector de los microordenadores. La empresa ms grande tena unos
500 empleados, la ms pequea tena cincuenta. Analizaron decisiones especficas
importantes relacionadas con la direccin estratgica y el desarrollo de productos.
Encontraron que haba ms poltica cuando la toma de decisiones estaba altamente
centralizada en un director ejecutivo autoritario. Advirtieron que "cuanto ms
poderoso es el director general, mayor es la tendencia entre los ejecutivos restantes
a consolidar el poder y a implicarse en alianzas y en comportamientos ilegtimos".
Examinando la relacin entre la poltica y la perjormance, descubrieron que "los
equipos de alta direccin de las empresas eficaces evitaban la poltica, mientras que
los equipos de alta direccin de las empresas con mala petformance tendan a utilizar la poltica". Esto era debido a: 1) la poltica consuma tiempo y disipaba los
esfuerzos de los ejecutivos; 2) la poltica restringa el flujo de informacin; y 3) en
144
los equipos de alta direccin polticamente activos, las percepciones acerca de las
opiniones de los dems se distorsionaban.
Figura 5.1
Influencias del entorno en las estrategias
Figura 5.2
Proposiciones del modelo
Proposicin 1: Cuanto mayor es la centralizacin de poder en un ejecutivo ms se utiliza la poltica
dentro de un equipo de alta direccin.
Proposicin 2: El conflicto no es una condicin suficiente para el uso de la poltica. El conflicto
conduce a la poltica slo cuando el poder est centralizado.
Proposicin 3: Cuanto mayor es el uso de la poltica dentro de un equipo de alta direccin, mayor
1 es la probabilidad de modelos de alianzas estables.
Proposicin 4: Cuando el uso de la poltica es alto, la base de alianza es probable que sea la similitud de atributos demogrficos.
Proposicin 5: La similitud demogrfica no es una condicin suficiente para la formacin de coaliciones estables. Ms bien, la similitud demogrfica conduce a modelos de alianzas estables slo
cuando el poder est centralizado y el uso de la poltica es alto.
Proposicin 6: Cuanto mayor es el uso de la poltica dentro del equipo de alta direccin, ms dbil
es la performance de una empresa.
145
146
Figura 5.3
Modelo de Provan
147
Figura 5.4
Relaciones principales que afectan al poder departamental (modelo Provan)
148
2) Si los primeros adoptadores son ms centrales que los ltimos, las estructuras existentes sern reforzadas y la redistribucin de poder es menos
probable. Inversamente, si los primeros adoptadores son menos centrales
"7
E
O
n
m
O
E
E
-E
149
1) Los individuos que son los primeros en identificar y explotar las oportunidades tecnolgicas (los adoptadores inmediatos) incrementan su poder
y centralidad en la organizacin, al igual que las organizaciones innovadoras incrementan su ventaja competitiva en un sector.
150
2 ) En el nivel de anlisis organizativo, la incertidumbre del entorno se produce a medida que compiten las organizaciones y las tecnologas por el
diseo sectorial dominante. En el nivel intraorganizativo, el diseo es
obligatorio; la reduccin de incertidumbre para los individuos implica
conocer la nueva tecnologa.
4 ) La adopcin tarda de una organizacin puede indicar que el cambio tecnolgico se opone a las normas organizativas dominantes. Cuando la
innovacin iba en contra de las normas del sistema, las personas no bien
integradas en el sistema tendan a ser los adoptadores inmediatos (Rogers,
1971). Es posible que las normas organizativas diferencien organizaciones de adopcin inmediata y de adopcin tarda. Tushman y Anderson
(1986) sealan que si las competencias son destruidas, es improbable que
una organizacin sea una adoptadora inmediata.
"7
E
O
n
O
E
2
E
0
m
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O
E
a
n
n
n
151
152
Figura 5.5
Matriz de distribucin y participacin de la propiedad
1
Propietarios absentista
Propiedad concentrada
Propiedad dispersa
Cooperativas
Los factores que han recibido ms atencin como medida del poder econmico son la estructura de la propiedad y la concentracin y el tamao. Nos referiremos especialmente a la estructura de propiedad en nuestro pas y a la concentracin.
Los estudios sobre la propiedad en Espaa han sido escasos a pesar del gran
desarrollo que han tenido en los diversos pases europeos. Estos trabajos giran alrededor del concepto de control en la empresa que es expuesto por Bueno Campos y
otros (1990: 183) as: "Una conzpaa o sociedad mercantil est controlada por la
persona o por el grupo que tiene el poder de elegir el Consejo de Administracin o
a la mayora de ste, ya sea porque controla directamente o indirectamente la
mayora de votos; o sea porque ejerce un poder de presin para imponer su
opcin". Bueno Campos y otros (1990: 184) teniendo en cuenta las aportaciones de
otros autores, establecen los siguientes tipos de control:
Control absoluto: situacin en que una persona o grupo posee el 80 por
ciento o ms de las acciones de la sociedad.
Control mayoritario: situacin en que una persona o grupo posee la mayora de las acciones, entre el 50 por ciento y el 80 por ciento.
Control minoritario: situacin en que una persona o grupo sin poseer la
mayora de las acciones, tiene el control de hecho. Esta participacin se estima
entre el 10 por ciento y el 50 por ciento del capital social.
Control interno: situacin en que ningn individuo o grupo posee una fraccin importante del capital social, considerndose que el porcentaje significativo se
sita, aproximadamente, a partir del citado 10 por ciento. En este caso, se considera
que el control est en manos del propio Consejo de Administracin.
En cuanto a los grupos de anlisis distinguen entre: sector privado (particulares y familia, empresas industriales y nacionales, bancos y entidades de crdito
nacionales), sector pblico y capital extranjero (Bueno Campos, 1990). A su vez,
Salas Fums y Galve Grriz (1992) diferencian entre cinco grandes grupos: familia
y particulares, empresas nacionales, bancos, cajas y otras instituciones financieras,
empresas extranjeras y bolsa.
153
En nuestro pas, trabajos relevantes en este campo son, entre otros los
siguientes:
154
8,6 por 100 y en el 22,2 por 100 de las empresas bajo el control de
estos grupos. En los grupos empresas nacionales y entidades de crdito predomina de forma muy parecida el control mayoritario y el control minoritario, con unos porcentajes medios del 44,6 y del 40,4 de
las empresas bajo su control respectivamente, seguidos de un control
absoluto, en el 10,7 y 19,2 por 100 de las firmas controladas por
dichos grupos, respectivamente. Finalmente el sector pblico ejerce su
control principalmente de forma mayoritaria -en el 71,4 por 100 de las
empresas bajo su control- (Salas Fums y Galve Grriz, 1992,83-84).
C) Las empresas bajo control absoluto, el 14 por 100 de las 31 1 empresas
de la muestra, se encuentran distribuidas por grupos y, por orden de
mayor a menor importancia, de la siguiente forma: el 34,l por 100 de
las mismas est participado por los bancos, el 27,3 por 100 por capital
extranjero, el 20,4 por 100 por empresas nacionales, el 15,9 por 100
por familias y un 2,3 por 100 por el sector pblico. En cuanto a las
empresas bajo control mayoritario, el mayor porcentaje de las mismas
descansa en manos de grupos familiares y particulares (el 3 1 por 100
aproximadamente), siendo las siguientes ms importantes en-el ranking las empresas nacionales, los bancos y el capital extranjero, con
unos porcentajes de participacin del 27,3, 21,6 y 16,6 respectivamente. El sector pblico controla bajo esta forma el 36 por 100 de las
empresas participadas mayoritariamente. Para el conjunto de empresas
controladas minoritariamente, los principales partcipes de las mismas
siguen siendo las empresas nacionales, los bancos y la familias con
una participacin media del 28,4 por 100. El capital extranjero controla el 15,7 por 100 de estas empresas bajo control minoritario.
d) La estructura del accionariado en la empresa espaola es similar a la
que se observa en los pases continentales europeos, la cual a su vez
difiere de la que se manifiesta entre las empresas anglosajonas. Sus
caractersticas ms destacadas son: a) la concentracin del accionariado, de forma que ms del 80 por 100 de las empresas estudiadas est
bajo control mayoritario o absoluto cuando se suman las participaciones de los cinco primeros accionistas; b) el predominio del holding
empresarial y10 la corporacin financiera como grupo del control, aunque se mantiene todava una notable presencia de empresas familiares
y personales (ms de la cuarta parte de las analizadas); y c) la empresa
controlada discrecionalmente por sus directivos parece lejos de ser un
fenmeno relevante en Espaa y en Europa. (Salas Fums y Galve
Grriz, 1992).
Existe una abundante literatura que argumenta que la concentracin de los
recursos permite a las empresas ejercer determinadas influencias, entre las cuales,
las polticas no son las menos importantes (Coleman, 1974; Lindblom, 1977). Se
supone razonablemente que cuantos ms recursos estn concentrados en unas pocas
empresas, ms probable es la capacidad de stas para influir. Los resultados obte-
155
nidos por Salaman y Siegfried (1977), al estudiar las relaciones entre concentracin
de las ventas y proporcin efectiva de impuestos, contradicen las expectativas de
que mayores beneficios y menos competencia estn positivamente relacionados
con tasas menores de impuestos locales y estatales en la produccin (Jacobs, 1987).
Ambos autores encontraron que industrias con menos beneficios y menor concentracin de venta gozaban de menores tasas impositivas. Asimismo, investigaciones
sobre impuestos de importacin destinados a proteger a la industria local contradicen las hiptesis de que la concentracin de venta posibilite una mayor influencia
poltica. Resultados similares se alcanzaron por Caves (1976) para la industria
canadiense en la dcada de los sesenta. Situar el nfasis emprico sobre la organizacin de industrias especficas, en vez de centrarse de forma ms general en el
potencial de todas las empresas, puede explicar por qu los resultados relativos a la
importancia de la concentracin no tuvieron apenas importancia. Puede ser ms
valioso centrarse en la concentracin de activos de las empresas ms grandes de
todas las industrias para medir el grado de control e influencia de las organizaciones polticas. Whitt (1979) argumenta que las corporaciones ms grandes actan
conjuntamente para controlar los resultados. As, Jacobs (1987) plantea que el ndice de activos totales sobre la produccin posedos por las empresas ms grandes
proporciona una forma mejor para medir la capacidad de influencia. La bondad de
esta medida se encuentra en que, cuando un pequeo nmero de empresas controla
una gran proporcin de activos, los obstculos para desarrollar una accin colectiva
se reducen considerablemente.
Jacobs (1974) afirma que si los agentes externos estn fraccionados y muy
dispersos son menos capaces de ejercer un control y segn la siguiente lnea argumental: en primer lugar, cuanto ms dispersos se encuentran los agentes con
influencia, menos fcil es que se pongan de acuerdo sobre lo que quieren; en segundo lugar, individualmente a cada agente no le valdr la pena gastar su tiempo en
obtener informacin para controlar la organizacin; en tercer lugar, incluso compartiendo objetivos comunes, es necesario realizar esfuerzos para organizar a las partes.
En relacin a la actuacin dispersa, Olson (1965:165) llega a la conclusin
de que los grupos muy numerosos no tienen ninguna tendencia a actuar voluntariamente ms all de sus intereses comunes. Esta afirmacin se basa en que si los
beneficios han de ser compartidos con todos los dems agentes, incluso con los que
se mantengan pasivos, a ningn agente le merece la pena realizar cualquier accin
o apoyarla. En esta situacin, la apata es la estrategia natural de un grupo grande y
disperso. En suma, cuando los activos no estn concentrados, las orientaciones
individualistas dificultan la actuacin conjunta. A su vez la concentracin sirve
para reflejar la capacidad de las corporaciones para coordinar sus actividades polticas. Asimismo, las corporaciones con mayor proporcin de activos tienden a tener
mayor proporcin de miembros externos al Consejo, existiendo una clara relacin
entre concentracin de activos y conexiones con otras empresas.
Block (1977) y Lindblom (1977) plantean la hiptesis de que los dirigentes
polticos en las democracias occidentales dependen en gran medida del nivel de
actividad econmica, relacionado con las decisiones sobre inversiones privadas.
156
Consecuentemente con ello, los dirigentes polticos elegidos debern ser receptivos
a las demandas de las inversiones privadas y complacer a la elite econmica, si
desean permanecer en sus puestos. La importancia de las inversiones privadas origina que las decisiones pblicas deban ser consistentes con los intereses de las
empresas. En este modelo donde la dominacin privada sobre los intereses pblicos
no necesita de coordinacin inter-empresas cuando la confianza se reduce y la
inversin decrece, los polticos deberan promulgar medidas econmicas que incrementen la rentabilidad de la inversin y la reduccin de impuestos debera ser un
incentivo cuando los indicadores econmicos reflejen crisis. Destacaremos que no
existe contrastacin emprica sobre estos argumentos de Block y Lindblom.
En esta misma lnea, Jacobs (1987) trabaja con dos hiptesis sobre las relaciones del poder econmico de las corporaciones e influencia poltica.
1 ) Si se acepta la identificacin de organizacin con el Estado y existe coordinacin entre empresas para condicionar las actividades polticas, el
ndice concentracin agregada (participacin de los activos totales de produccin posedos por las cien empresas mayores) debera estar inversamente relacionado con la proporcin de impuestos efectivos sobre produccin.
2 ) Si se acepta el modelo de Lindblom de dependencia de los intereses
pblicos de los privados, las decisiones polticas son receptivas a las decisiones de las inversiones privadas, de tal manera que el nivel de inversin
en la produccin debera estar relacionado con las tasas efectivas de
impuestos sobre la produccin.
En resumen, podemos sealar la gran fuerza predictiva del grado de concentracin de activo. Las empresas con mayor porcentaje de activos tenan incentivos
para actuar unidas, su capacidad para organizarse explica en gran parte la cifra de
impuestos pagados. Por ltimo, sealar que la concentracin est fuertemente relacionada con las interrelaciones formales e informales entre las empresas, de tal
manera que las interconexiones facilitan el desarrollo de acciones unificadas para
defender mejor los intereses de sus corporaciones. A este respecto, Feldman y Nocken (1978)encontraron que las asociaciones de negocios tienden a estar dominadas
por las empresas ms grandes.
5.5.
157
158
Figura 5.6
Comparacin de las dos perspectivas de poder
FUNCIONALISTA
Objetivos medibles
1
INTERPRETATIVA
ESTRATEGIAS
Fuente: Bradshaw-Carnball(l989)
159
160
similares podra ser tambin como una estrategia de los miembros del
departamento para reforzar la confianza de la direccin y obtener mayores ventajas.
b) Creer en una imagen de semejanza de valor es ms significativo al predecir la influencia departamental, que el compartir valores de manera real
cuando las partes no son conscientes de la semejanza. Numerosos autores
han argumentado que la realidad es construida socialmente y, por tanto,
es el resultado de las comprensiones o interpretaciones compartidas (Blumer, 1969; Daft y Weick, 1984). El poder sera un producto de una definicin social de congruencia de valor, en vez de un clculo objetivo de
semejanza.
c) El descubrimiento de que son las percepciones de los valores compartidos, en vez de los valores compartidos reales, lo que influye en el poder
intraorganizativo subraya la importancia de las realidades creadas y
sugiere que se d ms atencin terica a la fuerza del consenso de grupo y
al proceso de construccin social en las organizaciones. Actualmente los
tericos de organizacin pueden enriquecer el anlisis centrndose en el
proceso de comunicacin de valores y en los motivos que hay detrs de
los mismos.
5.6.
PODER POLITICO
El entorno poltico a influir a travs de una estrategia adecuada se compone
de:
a) Cuestiones legales que influyen o restringen las operaciones de las
empresas.
b) Las administraciones pblicas que organizan las regulaciones.
c) Individuos y grupos afectados por las polticas de carcter pblico.
Varios fenmenos indican la gran importancia de este factor: a) los acontecimientos sociales, econmicos y polticos originan una proliferacin de legislaciones y regulaciones que afectan a la empresa; b) las actividades polticas en expansin de las organizaciones sociales; c) la evidencia emprica muestra que las
grandes empresas se involucran cada vez ms en actividades polticas dedicando
recursos a este fin (muchas empresas han creado unidades para asuntos pblicos
con objeto de luchar con el entorno poltico).
La cuestin esencial en relacin con el poder de las empresas no es la separacin del poder econmico y poltico, sino la relacin entre ambos. De una parte, las
empresas estn profundamente implicadas en los procesos polticos y, por otra, las
decisiones pblicas afectan a los intereses de las empresas. El poder poltico de una
organizacin puede ser expresado a travs del grado en que sus intereses son tenidos normalmente en cuenta por los que gobiernan. Ello comporta dos aspectos:
161
a) El peso que los intereses de un grupo alcanza cuando se les compara con
otros intereses en conflicto.
b) Grado en que las decisiones que les afectan son tenidas en cuenta.
El planteamiento clsico es que aquellas industrias cuyos lderes tengan posiciones de mando en la economa, sociedad y poltica, son las que probablemente
presentan unos intereses ms personalizados en el gobierno (Roy, 1981).
Pueden establecerse tres dimensiones para explicar el poder poltico: el
tamao de la organizacin, las redes de contacto y la capacidad de movilizacin.
Con relacin a la variable tamao, es probable que los intereses de las industrias
ms grandes sean tenidos ms en cuenta que los de las industrias ms pequeas.
Segn la teora de redes, el poder se deriva de la posicin de una organizacin en la
estructura social, existiendo grupos de personas en posiciones estratgicamente
importantes y que tienen capacidad para controlar determinados instrumentos de
gobierno (Domhoff, 1967). La movilizacin de recursos se refiere al proceso por el
cual un gmpo social cambia de una posicin pasiva a una participacin activa con
relacin a una actividad (Tilly, 1970). El poder poltico en s implica accin poltica y movilizacin de recursos.
Rose (1 967) mantiene que diferentes decisiones son tomadas por diferentes
conjuntos de decisores, que controlan diferentes recursos. Otros, Tilly (1973,
1978); Gamson (1973) se han dedicado a analizar la importancia de la movilizacin
de recursos para controlar polticas y movimientos sociales. Al movilizar recursos,
los grupos ganan poder poltico, y las industrias cuyos intereses se identifiquen ms
con las polticas del gobierno, deberan ser las que tengan mayor capacidad desde
la perspectiva del poder.
Roy (1981) analiz el tratamiento poltico de la administracin exterior americana en una muestra de doce industrias, correspondientes al perodo 1886-1905,
intentando contrastar las hiptesis de que las industrias tenidas en cuenta por los
decisores pblicos son: a) las ms grandes, b) las ms fuertes, desde el punto de
vista de las lites, c) las que tienen mayor capacidad para utilizar recursos dirigidos
a la actividad poltica.
Los resultados obtenidos se centraron en las consideraciones siguientes:
a) Con respecto al tamao, un gran valor de capitalizacin no estaba asociado con la importancia dada a los intereses privados de las industrias. La
consideracin de los interc\es privados s estaba relacionada con las
exportaciones e importaciones. Ello se explica porque en el perodo analizado las exportaciones fueron consideradas como variables estratgicas
para resolver los problemas econmicos, sociales y polticos creados por
la Revolucin Industrial.
b) La perspectiva de redes sirvi para observar si la consideracin de intereses privados estaba relacionada con el grado en que las industrias estn
vinculadas a las lites de gobierno. Por ltimo, y en lo referente a movili-
162
zacin poltica, el efecto de la actividad poltica en el mbito de los intereses industriales fue nicamente moderado.
Las industrias con ms concentracin de capital aparecan como ms
poderosas y ms activas polticamente. Las relaciones de red y el grado
de movilizacin poltica tenan diferentes consecuencias polticas para
diferentes actividades de la misma agencia de gobierno.
Los resultados no niegan la importancia de la concentracin del rol de autoridad dentro de un grupo pequeo de individuos o de la estructura de red. Pero hace
surgir una cuestin bajo la cual las relaciones de red alcanzan resultados que indican que la movilizacin tiene menos efecto sobre la consideracin de intereses
cuando el gobierno toma la iniciativa sobre un determinado tema. Es decir, las
dinmicas de poder son contingentes segn el grado de democratizacin, estructura
de autoridad, responsabilidad y naturaleza de la penetracin del Estado en los
mbitos sociales y econmicos.
VI
CONCLUSIONES
Existe bastante confusin acerca de los conceptos de poder e influencia en la literatura. Unas veces, el poder se asimila con la influencia
potencial, es decir, con la influencia sobre las actividades y comportamientos de otras personas, y otras, se cataloga como la influencia
ejercida, como influencia sobre los acontecimientos.
El poder es una forma especfica de relacin social que afecta a dos o
ms actores, los cuales establecen una relacin de intercambio asimtrico. En lo que constituye el objeto de intercambio entre los actores que participan en una relacin de poder, no existe igualdad y la
asimetra de la relacin se encuentra en el hecho de que un actor
obtiene siempre del cambio ms de cuanto pueda lograr el otro. Un
segundo aspecto importante del poder como relacin es su instrumentalidad, en tanto en cuanto permite obtener alguna cosa que no
se tiene o de la que se quiere una mayor cantidad. Una tercera caracterstica del poder es que se trata de una relacin permanente.
111
IV
166
realmente difcil ya que la influencia es tambin cuestin de percepciones o puntos de vista. El poder depende de lo que siente el sujeto
afectado en relacin a las cualidades, recursos, credibilidad, etc. del
agente de poder. Por otra parte, dicha tipologa no recoge todos los
tipos de poder identificados actualmente por los investigadores.
VI
Conclusiones
167
VI11
IX
168
posiciones son denominadas estratgicas porque las tareas son centrales para el funcionamiento de la planta y requieren altas destrezas.
Perrow ( 1 970) plantea el predominio de los departamentos de ventas,
Hinings et al. (1974) encontraron, en las cerveceras canadienses e
industrias americanas, que los departamentos de produccin eran los
que predominaban. Woodward (1 965) extendi la idea de diferentes
funciones crticas en diferentes organizaciones al sugerir un ciclo
diferente de desarrollo, produccin y marketing, segn las diferentes
tecnologas.
En el sistema de trabajo por unidades, el marketing precede al desarrollo y la produccin sigue a ste. En los sistemas de produccin
en masa, el desarrollo y la produccin preceden al marketing. En los
sistemas por proceso, el desarrollo de un posible producto y el marketing deben preceder a los compromisos de capital y decisiones
sobre plantas de produccin. En cada sistema la funcin ms crtica
es central. As en el sistema por unidad, el desarrollo es dominante,
en el de produccin en masa es la produccin, en el sistema por procesos es el marketing.
XI
Conclusiones
169
agruparse en trminos del grado en el que las organizaciones externas controlan a la organizacin focal:
a) Competencia: la competencia se refiere a la rivalidad entre dos o
ms organizaciones, mediatizada por una tercera parte. Aunque
por medios indirectos la competencia es una forma a travs de la
cual las organizaciones son controladas por sus entornos, dicho
control predomina cuando las fuentes de dependencia estn dispersas, es decir, existen muchos competidores.
XII
170
XlII
XIV
XV
La conceptualizacin de poder como fenmeno poltico es consistente con la visin de la organizacin como coalicin. Las organizaciones como coaliciones son marcos en los que grupos e individuos, con
preferencias de intereses, realizan intercambios. De esos intercambios y de las interdependencia creadas surgen diferencias de poder
entre participantes en la organizacin. Dicho poder puede ser usado,
adems, para los fines de los participantes, y as es interpretado en
trminos de dominacin ms que en trminos de prescripciones tcnicas. Para Cyert y March (1963) la organizacin como coalicin de
intereses es adaptativamente racional, ms que totalmente racional.
Conclusiones
171
Dicha racionalidad limitada tiene consecuencias tanto para el empresario como para los empleados:
a) Para el empresario, la racionalidad limitada significa que las
ambigedades causa-efecto y las preferencias personales que residen en los empleados le permiten utilizar controles no reactivos y
establecer o fijar condiciones.
b) La racionalidad limitada convierte a los empleados en ms susceptibles a controles no reactivos, pero como el empresario est
tambin sujeto a la racionalidad limitada, se produce un tope a su
control y, por tanto, una fuente de poder para los empleados.
XVI
VI1
El poder puede ser observado a travs del proceso de toma de decisiones, donde se acta utilizando reglas de decisin a niveles aceptables. Las organizaciones ejercen el mtodo secuencia1 a la hora de
alcanzar las metas y la racionalidad de la decisin est impregnada
de consideraciones polticas. Los planteamientos de Abell (1975)
descansan en los aspectos negociadores.
172
XVIII La investigacin descriptiva sobre la toma de decisiones y la resolucin de problemas aporta nuevas ideas en la naturaleza del trabajo
directivo. Los procesos decisionales son, en gran medida, polticos y
la mayor parte de la planificacin es de carcter informal y flexible a
los cambios en las condiciones. Los directivos efectivos desarrollan
una agendu mental de objetivos y estrategias a corto y largo plazo.
La red de relaciones internas y externas del gerente es utilizada para
la implementacin de planes y estrategias. Para aquellos planes que
implican innovaciones significativas o afectan la distribucin del
poder y de los recursos, el directivo ha de garantizarse un equipo de
apoyo, que puede suponerle la expansin de su red de contactos y
alianzas. Los directivos efectivos son capaces de reconocer relaciones entre las corrientes de problemas y las oportunidades que se les
presentan. Los directivos estn obligados a tomar decisiones en base
a informacin incompleta y abrumadora a la vez y necesitan de la
cooperacin de muchas personas sobre las cuales no ostenta ninguna
autoridad formal.
XIX
XX
utilitarista que parte de la presuncin de que los intereses individuales conducen al individuo a maximizar el placer y minimizar
el sacrificio, bajo la presuncin de que actuando as cada una
obtiene lo mejor para s mismo y para los dems en la tradicin
del liberalismo econmico, y 2) la existencialista que considera
que los individuos actan para mantener la libertad y autonoma,
lo que implica accin intencional y responsabilidad. En gran parte
sintonizamos con la aseveracin de Lenski (1966:30): "cuando
los hombres se enfrentan a importuntes decisiones, estn obligados a elegir entre sus propios intereses, los intereses de grupo y
los intereses de los otros, siempre eligen los primeros, buscando
jrecuentemente ocultar este hecho u s mismos y a los otros".
b) La estructura, motivo, accin y finalidad de las personas constituyen un fenmeno integral con un sustrato comn: la libertad a travs de actos y que se alcanza por medio de los fines. En ultima
instancia, el margen de maniobra para alcanzar una finalidad relacionada con unos deseos radica en la libertad ejercida a travs de
determinadas acciones. Las aspiraciones actan como fuerzas
propulsoras para realizar una serie de acciones tendentes a satisfacer unos intereses personales y a alcanzar un mayor grado de
autonoma y libertad. No es posible comprender los procesos
sociales sin observar que las relaciones de poder se ejercen a travs de acciones estratgicas no exentas de intereses individuales
u organizativos de carcter competitivo y cooperativo. Las estructuras organizativas no son nicamente regulaciones sistemticas
como observaron los clsicos, sino producto de la accin de los
individuos y grupos. Esta perspectiva de la accin ha tenido adeptos (Silverman, 1975) e implica considerar a las organizaciones
como procesos de decisin poltica donde imperan coaliciones y
procesos de negociacin para conciliar los diversos intereses de
los individuos o grupos.
c) La dimensin relaciona1 evita concentrarse sobre las bases de
poder o en la autoridad (caracterstica estructural inserta en una
determinada organizacin y que posibilita determinar las diferencias entre el poder de posicin y un rol determinado), y permite
analizar la dinmica interaccional de las relaciones de poder. El
estudio de poder requiere que las organizaciones, grupos o individuos sean observados como entidades interrelacionadas en contraposicin a la concepcin aislada ofrecida por las tendencias
tradicionales, segn las cuales el poderoso es el que tiene acceso
a ms recursos o est en una posicin determinada en la estructura organizativa. La vida organizativa se caracteriza por la existencia de una serie de procesos de intercambios. Estas interdepend e n c i a ~se dan en las organizaciones entre iguales, con superiores
174
y subordinados y puede variar segn las circunstancias, situaciones y a travs del tiempo, configurando las categoras interpenden& intercambio y poder un todo integral, de tal manera que la
interdependencia a travs del intercambio es lo que da fundamento a una relacin de poder. Una investigacin adecuada en este
campo implica identificar las unidades de anlisis, profundizar en
los procesos de interaccin ms all de los recursos que se tengan
o de unas estructuras que existan. En lugar de realizar preguntas
sobre cul es el poder de la lite sobre unos recursos o sobre la
relacin entre estructura jerrquica y el rol de la autoridad en el
proceso de decisin, tenernos que responder a la siguiente cuestin: "i,cino los individuos, grupos o coaliciones interactan en
una situacin determinada?", si queremos adentrarnos en los
entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos comunes e individuales. En las organizaciones existen actividades de carcter cooperativo y competitivo, mostrando una
motivacin mixta de la conducta individual (Daudi, 1980). Adems, las personas, al enfrentarse a las organizaciones, intentan
alcanzar una armona interna relacionada con los principios, la
responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la armona exterior
o en relacin con el medio ambiente, pudindose presentar problemas de equilibrio, legitimidad y contlicto entre ambos tipos de
armona y con la organizacin.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de accin. Ese
espacio no es estable, sino cambiante y contextual ya que es
dependiente en cada momento de las aspiraciones de los otros y
de las acciones tomadas por stos para alcanzar esas aspiraciones.
No puede ser visto aisladamente, debe colocarse en un contexto,
es decir en una dimensin relaciona] e interdependiente. Los
subordinados tambin tendran poder, aunque la literatura tradicional en la teora de la organizacin ha eludido esta cuestin, por
razones ideolgicas, entre otras. El contenido es un concepto que
vara en intensidad y presencia y que puede manifestarse a travs
de los procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de
poder son siempre relaciones de influencia.
178
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