1.

- FONDO Y FIGURA SOBRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN LAS

ORGANIZACIONES.
INSTITUCIONALIZACION: UN ANTECEDENTE DE LA CULTURA.
La idea de considerar a las organizaciones como culturas donde hay un sistema
de significados compartidos por sus miembros, es relativamente reciente.
Hasta mediados de los 1980.
Los tericos de la organizaciones ahora reconocen esto al cuenta del papel tan
importante que juega la cultura en las vidas de las miembros de las
organizaciones. Cuando una organizacin cobra vida propia, por separado de
las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros. Por ejemplo; Sony,
Gillette, Mc Donalds y Disney.
La institucionalizacin opera para producir una compresin comn entre los
miembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y
fundamentalmente, significativo. Por tanto cuando una organizacin adquiere
permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen
evidentes en si mismos para sus miembros.

1.1: elementos componentes de la cultura del trabajo de

organizaciones, y contexto de lo que es cultura organizacional.

las

Qu es cultura organizacional?
Es un sistema de significados compartidos por los miembros, el cual distingue a
una organizacin de las dems.
Las investigaciones sugieren que hay siete caractersticas principales que, al
reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organizacin.
Innovacin y aceptacin del riesgo: grado en que se estimula a los
empleados para que sean ms innovadores y corran riesgos.
Atencin al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren
presin, anlisis, y atencin por los detalles.
Orientacin a los resultados: grado en que la administracin se centra en
los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesos usados para
lograrlos.

 Orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la direccin toman

en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la
organizacin.
Orientacin a los equipos: grado en que las actividades de la trabajo estn
organizadas por equipos en lugar de individuos.
Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en
lugar de buscar lo fcil.
Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis
en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
La cultura organizacional es un trmino
satisfaccin en el trabajo es evaluativo.

descriptivo, mientras que la

Estadios de crecimiento de la cultura organizacional

Las organizaciones tienen culturas uniformes?

El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes
no significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada.
Las organizaciones ms grandes tienen una cultura dominante y numerosos
conjuntos de subculturas.
La cultura dominante:
Expresa los valores fundamentales que comparte la mayora de los miembros
de la organizacin. Las subculturas tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias
comunes que enfrentan los miembros.
Culturas fuertes versus dbiles.
En una cultura fuerte los valores nucleares de la organizacin se comparten con
intensidad y en forma extensa. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo
entre sus miembros respecto del objetivo de la organizacin.
Cultura versus formalizacin:
La mucha formalizacin hace que una organizacin sea predecible, ordenada y
consistente. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de
documentos escritos, por tanto, la formalizacin y la cultura deben verse como
dos caminos diferentes hacia un destino comn.

Definicin del concepto de cultura.

Qu es cultura?: es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la

organizacin al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y hacer
los empleados.
Funciones de la cultura.
La cultura tiene cierto nmero de funciones dentro de una organizacin.
La primera; define fronteras, es decir crea diferencias entre una
organizacin y las de mas.
La segunda; se transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
La tercera; facilita la funcin del compromiso con algo ms grande que el
mero inters individual.
La cuarta; mejora la estabilidad del sistema social.

La cultura como obstculo; la cultura mejora el compromiso organizacional e

incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador.
Barreras para el cambio; cuando los valores compartidos no estn de acuerdo
con los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo.
Cuando un ambiente pasa por un cambio rpido, la cultura absorbida por la
organizacin deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el
comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable.
Sin embrago se llega a convertir en una carga y difcil la respuesta a los
cambios del ambiente.
Obstculos para la diversidad; la contratacin de empleados nuevos que por
su raza, edad, gnero, discapacidad u otras diferencias, no son como la
mayora de miembros de la organizacin crea una paradoja. La direccin quiere
que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de las
organizaciones, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean
aceptados. Las organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a
las fortalezas alternativas que estos llevan al sitio de trabajo, por tanto las
culturas fuertes son obstculos cuando eliminan con eficacia las fortalezas
nicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organizacin.

1.4 Exploracin operacional del concepto de cultura y sus dimensiones

de la cultura.
Dimensiones y caractersticas de la cultura.
Shein: (1990) ha clasificado siete dimensiones de la cultura, organizacional.
Este autor sostiene que estas siete dimensiones son la base de una entrevista
que puede revelar algunas de las facetas ms ocultas e implcitas de la cultura
organizacional.
1
2
3
4
5
6
7

Relacin de la organizacin con su ambiente.

Naturaleza de la actividad humana.
Naturaleza de la realidad y la verdad.
Naturaleza del tiempo.
Naturaleza de la raza humana.
Naturaleza de las reacciones humanas
Homogeneidad contra diversidad.

Deal y Kennedy (1982) la cultura corporativa tiene ms elementos especficos;

una filosofa ampliamente compartida en el ambiente de negocios y valores
comunes como; el cliente es importante; las cosas no se dan por si solas; uno
tiene que hacer que sucedan.
1 Valores comunes
2 Rituales especficos
3 Un medio de comunicacin informal
Hofstede (1980) desarrollo cuatro dimensiones de la cultura;
1
2
3
4

Distancia del poder

Masculinidad y femineidad
Anulacin de la incertidumbre
Individualismo y colectivismo

2. TOPICOS BASICOS DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

2.1 CONCEPTO DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL
Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y
el campo del estudio de la psicologa organizacional. Aun as, en general se
percibe como una disciplina que surge de las industrias y se expande hacia
otro tipo de institucin, hasta lograr su consolidacin de la dcada de 1970.
Algunos estudiosos la consideran como un sinnimo de la psicologa
industrial, otros como una parte integral de ella o, finalmente, como una
ampliacin y una evaluacin de la segunda
D.P SCHULTZ (1982) La concepta como parte de la psicologa industrial y
describe su mbito al considerar que el psiclogo organizacional estudia la
repercusin que esos aspectos tienen la productividad, la motivacin y el
espritu de equipo, mientras que omite otros procesos como la seleccin de
empleados, el adiestramiento y el desarrollo, el liderazgo, la motivacin, la
satisfaccin y la participacin activa en el trabajo
E.H SCHEIN (1980) Considera al psiclogo industrial como el precursor que
estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un
enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la actualidad ocupan la
atencin del psiclogo organizacional quien ha podido incorporar una visin
sistemtica de los mismo
La psicologa organizacional, lejos de centrarse en el estudio de la
organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la
misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de las teoras
orientadas a la calidad total y a la reingeniera de procesos , que ha
quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o
institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino,
adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos o servicios
2.2 ACTIVIDADES Y ESCENARIOS DE LOS PSICOLOGOS I/O
Dentro de la visin sistemtica de esta disciplina, adems de considerar su
definicin, conviene revisar los roles que quieren cumplir a fin de lograr su
propsito. La psicologa de las organizaciones, como cualquier otra rama de la

psicologa, comparte las caractersticas de las ciencias, de modo que

bsicamente desempea cuatro papeles fundamentales:
De investigacin, a fin de lograr una mayor comprensin de los
fenmenos. Mayormente , sus esfuerzos se encaminan a la investigacin
aplicada, mas que al a investigacin bsica
De orientacin de la declaracin de lineamientos, la conduccin de
proyectos y direccin de funciones que animan a las organizaciones
Como parmetro que facilitan el diagnostico, el monitoreo y evaluacin de
proyectos , roles y funciones de una organizacin
Agente que compendia y describe los conocimientos, las habilidades y las
herramientas que optimizan la vida organizacional
2.3 HISTORIA DEL CAMPO DE LA PSICOLOGIA I/O
Se dice que toda la psicologa y la psicologa aplicada tiene un lugar en la
historia, pero un pasado breve, lo cual significa que, aunque la gente han
analizado, debatido y descrito la forma en que se debera organzar el trabajo,
no fue sino hasta los ltimos 25 aos del siglo XIX cuando esta disciplina se
dignifico con departamento acadmicos, profesores, libros y dems
implementos de una disciplina
reconocida , sucede lo mismo con el
comportamiento organizacional. Auque se puede argumentar que Maquiavelo,
o los fundadores o crticos de la revolucin Industrial, fueron importantes
tericos de la administracin y la organizacin, sus ideas eran muchas ms
amplias que el simple comportamiento organizacional y en el caso de los dos
ltimos, estos solan enfocarse en cuestiones muy especficas de su poca
2.9 AREAS FUNCIONALES DEL PSICOLOGO ORGANIZACIONAL
Al interior de las organizaciones, la psicologa organizacional puede
proporcionar aportaciones valiosas a todas las reas que componen,
independientemente de sus objetivos. De manera especial , las siguientes
son algunas funciones que particularmente se enriquecen con sus hallazgos
Las reas enfocadas a la administracin de las personas, aveces
llamadas de recursos humanos , de relaciones industriales o de
personal
Las reas que cumplen con tareas de mercadotecnia : al servicio del
cliente, las relaciones publicas o la investigacin de mercados
El departamento de control , aseguramiento de la calidad total, o
reingeniera

 Las reas de planeacin, organizacin, mtodos y procedimientos o

ingeniera industrial
El departamento encargado del desarrollo organizacional
2.10 AREAS EMERGENTES DEL PSICOLOGO ORGANIZACIONAL
Muchos de los profesionistas que laboran por su cuenta ya sean auditores,
consultores, comerciante etc puede influir positivamente en sus empresas si
aprovechan esta disciplina en sus actividades de relacin con clientes o
proveedores y en la exploracin en si mismo para evaluar los factores que les
facilitan o dificultan, desde el punto de vista psicolgico, el logro de sus
objetivos profesionales
2.5 OBJETIVO PRINCIPAL DEL PSICOLOGO ORGANIZACIONAL
La importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido
comprender fenmenos humanos al interior de la organizacin de sus
relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, el estudio d esta
rama cientfica debe hacerse bajo el marco del enfoque del sistema. Asi, con el
propsito de integrar a la misma psicologa de las organizaciones en una
perspectiva sistemtica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones,
roles, insumos, productos, beneficiarios y modo de evaluar su eficacia.
1. EL
ROL
TRANSFORMACIONAL
DEL
PSICOLOGO
EN
LAS
ORGANIZACIONES
1.1
BREVE RESEA SOBRE LA TENDENCIA MUNDIAL DE LAS
COMPETENCIAS LABORALES
REINO UNIDO: Las mejoras introducidas, desde los primeros aos de la
dcada de los aos ochenta, que fueron cristalizadas en reformas educativas
hacia mediados de la dcada, tienden a los siguientes objetivos:
crear una fuerza laboral ms competitiva en el mbito internacional
contar con una mano de obra ms flexible
dar crdito y apoyo practico al concepto de formacin continua, sin
requisitos de ingreso y con mtodos de capacitacin ms accesible
pasar de un sistema de capacitacin rgido por la oferta de uno que
refleje las necesidades del mercado laboral y responda a ellas
desarrollar un sistema de capacitacin caracterizado por la eficacia y la
rentabilidad, que goce de una slida reputacin y del mismo nivel que
la formacin acadmica

la creacin del NCVQ surgi a raz de una revisin de las titulaciones

profesionales que saco a la luz necesidades de poner en prctica una serie de
acciones urgentes para conseguir
una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal
mas calificado
titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia
requeridos en el puesto de trabajo
un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado Mayor
calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin
poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones
profesionales
Las
titulaciones
vocacionales
nacionales
(NATIONAL
VOCATIONAL
QUALIFCATION, NVQ), establecen los niveles estndar de rendimiento para las
diferentes profesiones especficas, dados que estn basados en observacin
sobre lo que ocurre realmente en el trabajo
Las NVQ estn diseadas para proporcionar acceso abierto a la evaluacin y
para facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vida laboral
Las Titulaciones Profesionales Nacionales Generales, otorgan una titulacin
segn la base de conocimientos y capacidades profesionalmente relevantes
adquiridas durante la preparacin para el ingreso en el mercado laboral o para
la progresin hacia una educacin superior
La GNVQ esta principalmente concebidos para ser obtenidas a travs de
programas de educacin profesional inicial en colegios o escuelas superiores

AUSTRALIA: Los primeros antecedentes se encuentran en un documento del

consejo australiano de sndicos (ACTU), que se pronuncian en 1987 a favor de
la reforma al sistema de certificacin de ese pas y, adicionalmente, solicito
llevar a cabo un mayor esfuerzo de capacitacin en las empresas. Siguieron
varios documentos gubernamentales: habilidades para Australia (1987); la
primera declaracin oficial de la poltica gubernamental sobre formacin de
destrezas laborales y su papel en el cambio (1988) delato que la capacidad
estaba desequilibrada a nivel empresarial y que el ambiente en el lugar de
trabajo, en general, desalienta la capacitacin
MEXICO: el diagnostico efectuado a la capacitacin, aunado con la clara visin
de los cambios que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones

econmicas y en el mercado de trabajo, propicio el diseo y formulacin del

proyecto de modernizacin de la educacin tecnolgica y la capacitacin de
competencia laboral
1.2
LAS COMPETENCIAS
1.2.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama
lo ms completa posible:
1. Agdelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempearse
eficazmente en situaciones especficas de trabajo.
2. - Bunk: Posee
competencia
profesional
quien
dispone
de
los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma
y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organizacin del trabajo.
3. - Ducci: y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de
trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin -y
en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
4. - Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificacin
que deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de problemas
concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de
incertidumbre y complejidad tcnica [] no provienen de la aplicacin de
un currculum [] sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en
circunstancias crticas.
5. - Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo en situaciones especficas. Este ha sido considerado un
enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y
tareas,
permite
que
ocurran
varias
acciones
intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de
trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del
desempeo competente.
6. - Le Boterf: Una construccin, a partir de una combinacin de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del

ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son

movilizados para lograr un desempeo.
7. - Mertens: Aporta una interesante diferenciacin entre los conceptos de
calificacin y competencia. Mientras por calificacin se entiende el
conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren
durante los procesos de socializacin y formacin, la competencia se
refiere nicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y
habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una
circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o
resultado en un contexto dado
8. - Miranda: De un modo genrico se suele entender que la competencia
laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que
permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y
tareas de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el
medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las
describe agrupando las tareas productivas en reas de competencia
(funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede
evaluar su ejecucin como competente.
9. - Prego: "aquellas cualidades personales que permiten predecir el
desempeo excelente en un entorno cambiante que exige la
multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido
amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptacin son ms importantes en
este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta en el manejo
de un determinado lenguaje de programacin o una herramienta
informtica especfica."
10.
- Kochanski: Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los
conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador
destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una
misma funcin o categora laboral.
11.
La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias
centrado en los atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de
gestin de recursos humanos por competencias. Este enfoque se centra
en la definicin de competencia como atributos de las personas que les
permiten lograr un desempeo superior; originado en las investigaciones
de David MacClelland.

12.
- Zarifian: "Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y
responsabilizarse con xito, tanto a nivel del individuo, como de un grupo,
ante una situacin profesional".
3.2.2 IMPORTANCIA ACTUAL EN EL CAMPO LABORAL
Dicho de otra forma, las competencias laborales permiten conocer: (i) lo que
una persona es capaz de hacer; (ii) si est bien hecho lo que hizo, y (iii) las
condiciones en las que el individuo debe mostrar su aptitud.
En nuestro pas, fue en la dcada de los 90s cuando se detect la necesidad de
modernizar el sistema de formacin y capacitacin del personal, por lo que el 2
de agosto de 1995 se instituye el Consejo de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral (Conocer), como el organismo encargado del desarrollo y
certificacin de personal mediante la capacitacin continua, que promueve el
desarrollo de la competencia laboral para contar con trabajadores certificados y
capaces de realizar tareas productivas de calidad en funcin de las necesidades
de cada empresa.
Al respecto, los modelos de competencia son a su vez una herramienta valiosa
para la gestin de Recursos Humanos en las empresas, que permiten una
direccin sobresaliente en procesos como: i) la capacitacin; ii) el
reclutamiento; iii) la seleccin; iv) la contratacin; v) la compensacin; vi) la
evaluacin, y vii) la promocin y ascenso de los empleados.
A mayor abundamiento, las competencias laborales para la administracin de
recursos humanos, permiten el mejor desarrollo de los procesos dentro de una
organizacin, ya que la visin global (empresa-empleado) se transforma; es
decir, de trabajar en un ambiente plano en donde cada uno se limita o restringe
a cumplir con las tareas que nica y exclusivamente les son asignadas, se
cambia a una visin mucho ms flexible en donde el empleado busca el
crecimiento dentro de la empresa, aumentando sus conocimientos y
perfeccionando sus habilidades, es mucho ms participativo y se involucra ms
en conocer el negocio, se convierte en un empleado multifuncional que busca
el crecimiento personal y organizacional.
En el caso de la seleccin de personal, sta resultar ms fcil si se realiza a
travs del modelo de competencias, pues el reclutador se concentrar en
aquellos postulantes que cubran los requisitos propios de la empresa. Si bien es
cierto que existirn reas de oportunidad, tambin lo es el hecho de que stas
se reforzarn una vez que el postulante se encuentre dentro de la empresa.

3.3 MOTIVOS DEL INVOLUCRAMIENTO DEL ROL TRANSFORMACIONAL

DEL PSICOLOGO EN LAS ORGANIZACIONES
3.3.1 COMPETENCIAS GENERICAS O BASICAS
BASICAS: La UE define la competencia clave o bsica, como una combinacin
de destrezas, conocimientos y actitudes adaptadas a los diferentes contextos.
Las competencias clave o bsicas son las que todas las personas precisan
para su desarrollo personal, as como para ser ciudadanos activos e integrados
en la sociedad.
Las competencias bsicas deben haber sido alcanzadas al final de la etapa
obligatoria de enseanza de forma que la persona est preparada para su vida
adulta pero tambin deben seguir perfeccionndose a travs de las nuevas
experiencias. Por ello, la vida se entiende como un proceso de aprendizaje
continuo.
GENERICAS: Aunque las competencias necesarias para el empleo exitoso son
a menudo llamadas en la literatura "habilidades genricas", el trmino
habilidades profesionales igualmente ha sido usado debido a la posible mala
interpretacin del trmino habilidades genricas. Las habilidades genricas se
usan tambin como atributos, caractersticas, valores, competencias y
cualidades. Adems, la palabra "genricas" sugiere que tales habilidades son
independientes de un contexto de aprendizaje y, por consiguiente, pueden
desarrollarse en un vaco, una visin no apoyada por la investigacin actual en
el aprendizaje.

4.- ESTRUCTURA Y FUNCIONES PARA EJERCER LA PSICOLOGA DEL

TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Los Psiclogos Organizacionales se ocupan de la relacin de los individuos con
el
trabajo,
en
particular
en
las
organizaciones
y
empresas.
Lo cual Su inters son las estructuras organizacionales, sus procesos de
cambio, mejoramiento de la productividad y calidad; dentro de cellas se
definen los roles, se estructura el poder y cmo se establece la dinmica de las
interrelaciones
personales.
Otra funcin del psiclogo es que colaboran en el desarrollo de las habilidades
para el trabajo ejecutivo, entre ellas: la capacidad de liderazgo y de motivacin,
cmo
negociar
y
resolver
conflictos.
Se ocupan de atraer, seleccionar, contratar, capacitar, integrar, desarrollar y
evaluar a recursos humanos hasta el establecimiento de polticas de retiro y en
su caso, la desvinculacin. Tambin se ocupan de las condiciones laborales
desde el punto de vista de la interaccin de los individuos con su entorno y las
mquinas, las condiciones de seguridad, los problemas de salud mental
asociados y del entrenamiento del personal.

4.1.- TIPO DE ORGANIZACIONES PARA EJERCER LA PROFESIN:

La psicologa tiene terreno dentro de la salud, los servicios sociales, la
psicologa jurdica, la educacin, el deporte, la industria, etc.
Un psiclogo puede desarrollar ampliamente su funcin en Centros
Pblicos (fundamentalmente en el rea de los servicios sociales y
comunitarios), hospitales, equipos de salud mental y otros centros sanitarios,
prisiones, centros educativos, juzgados, tribunales tutelares de menores,
cuerpos de la administracin, etc.

4.1.1. LAS ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES: Es decir, segn el

principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

a) Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de

sus principales fines, si no es el nico generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario y/o accionistas.
b) Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad
por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. Son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

4.1.2 LAS ORGANIZACIONES EN BASE EN A SU FORMALIDAD:

1.- Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por
tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se
renen de nuevo, la organizacin formal comprende estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos,
en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que
sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de
que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
a) organizacin lineal: significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
b) Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.
c) Organizacin Lnea-Staf: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de
la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas.
d) Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto
de su naturaleza y contenido.

2.- Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios

no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin.

4.1.3 LAS ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN

Organizaciones Centralizadas: la autoridad se concentra en la parte
superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega
en los niveles inferiores: como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio
de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible, lo cual es una
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles.