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Patrones y
desarrollo de
clientes
3 Patrones
3.1 Patrones de Modelos de Negocios
Osterwalder y Pigner (2011), en su libro Generacin de Modelos de
Negocios, plantean 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones
estn basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relacin
con sus caractersticas, sus comportamientos o en cmo organizan los
bloques del Canvas.
Osterwalder recupera la nocin de patrn de la arquitectura. El arquitecto
Christopher Alexander, en el libro The Timeless Way of Building, propone
el uso de patrones arquitectnicos para mejorar la calidad de los edificios
que se construan. El esquema propuesto es: soluciones efectivas y
replicables ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte aos despus,
el concepto se recuper en la ingeniera para describir soluciones a
problemas habituales en el diseo de software, conocindose como
Patrones de Diseo (Hernndez y Zechinelli, 2006, p. 401).
Recuperado el trmino para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones
son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. La
especificacin de un patrn permite comunicar la experiencia y el
conocimiento en un rea de inters (Hernndez y Zechinelli, 2006, p. 401).
Se trata de modelos genricos basados en la efectividad para resolver
problemas similares en el pasado, y su valor est en que son reutilizables,
es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el caso de esta materia:
a diferentes negocios.
Estos modelos permitirn analizar variantes a las respuestas de los
distintos bloques de Canvas: cmo cobrar y a quin?, cmo relacionarme
con el cliente/consumidor?, sobre qu actividades debo hacer foco?,
entre otras.
Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para
los propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera
automtica, sino tomados como modelos probados y efectivos que pueden
ser replicados en la combinacin de elementos de t modelo de negocios,
total o parcialmente. Su reproduccin acrtica no garantiza xito. Son, ms
bien, fuente de inspiracin para idear de manera creativa nuevos modelos
de negocios.
Centrado en la infraestructura
La organizacin est especializada en gestionar altos volmenes de tareas
reiterativas.
Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos
fijos, centrados principalmente en la actividad de brindar servicios a
clientes que son, por lo general, otras empresas. Al ser casi siempre
commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos
mrgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volmenes.
Por ejemplo las empresas de tercerizacin de procesos como Call Center's
se especializan en administrar grandes cantidades de personas que
procesan millones de consultas por mes para sus clientes. O las empresas
que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones: conectividad
mediante tendidos de fibra ptica, redes mviles, etc.
Popularidad
Figura 1
La Larga Cola
Productos
Fuente: elaboracin propia
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Publicidad
La gran mayora de los contenidos que consumimos en medios masivos son
gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una
tira semanal en un canal de televisin abierta, o si recibimos una revista
barrial por debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningn gasto.
Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que
pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe
algo gratis a cambio de recibir mensajes publicitarios. Tambin cuando
usamos una red social como Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin
tener que pagar un centavo, sin importar por cunto tiempo la usamos.
Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de
medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la
publicitaria. Tambin las redes sociales, como las antes mencionadas, hoy
son empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan ingresos
millonarios.
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Freemium
Freemium es una contraccin derivada de las palabras free (gratis) y
Premium (prima o extra, en ingls; palabra que se usa muchas veces en
marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado).
Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario
acceder a ciertas funcionalidades bsicas gratis. Para usar ms
caractersticas del servicio, se debe pagar. Este modelo se usa
principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios
usan y usarn siempre el servicio bsico sin pagar, y un pequeo
porcentaje querr ms funcionalidades y prestaciones por las que estar
dispuesto a abonar. Como dice Osterwalder (2011), es muy importante, en
este modelo, saber cul es el costo marginal de cada usuario nuevo, como
as tambin cul es la tasa de conversin de usuarios gratis (free) a usuarios
pagos (Premium). Eso nos permite estimar cuntos usuarios gratis nuevos
debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar
ganancias.
Un ejemplo es Linkedin, una plataforma que conecta profesionales, en la
que uno puede crear su propio perfil, similar a un currculum en Internet. El
servicio es gratis, pero existe la posibilidad de cambiar la cuenta a
Premium, lo que habilita al usuario a escribirle a cualquier persona en
Linkedin y saber qu personas visitaron su perfil, entre otras
funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype, que permite
comunicarnos -mediante una computadora conectada a Internet- con otros
usuarios en cualquier lugar del mundo. Si se desea usar Skype para llamar a
telfonos fijos o celulares, se debe comprar crdito.
Los modelos freemium son, por definicin, plataformas multilaterales, con
la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La
estructura de costos tiene por lo general costos fijos, que permiten
soportar las caractersticas bsicas de clientes gratis y Premium, y adems
los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los clientes
Premium.
Osterwalder (2011) plantea algunas operaciones que son interesantes para
tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar con este
modelo.
Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del
servicio Premium).
Para calcularlos en el tiempo, debemos adems multiplicar esto por la
tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.
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4 Desarrollo de clientes
Los startups no son una versin pequea de una gran empresa,
un startup es una organizacin temporal en busca de un modelo
de negocios escalable, repetible y rentable.
(Blank, 2012, p. xvi)
Introduccin
Blank nos dice que como emprendedores tenemos que salir de la oficina
para encontrarnos con los clientes, para llegar a conocerlos y entenderlos
profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros productos, nuestra
propuesta de valor, conociendo al cliente. La informacin que se obtiene
de la interaccin con el cliente debe plasmarse en una nueva versin de la
propuesta de valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de
negocios repetitivo, rentable y escalable. Si no, dice Blank, debemos
pivotear, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de negocios exitoso.
Con repetible, Blank (2012) se refiere a que las ventas no pueden depender
de un esfuerzo de su Gerente general, o de los empleados vendiendo a sus
amigos, o un inversor que recomiende a otras empresas de su propiedad
comprar el producto. El modelo es repetible si las ventas son el resultado
de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender al segmento de
clientes.
Por escalable, se refiere a que las ventas deben aumentar constantemente.
A medida que se invierta ms en el equipo de ventas y en promocionar el
producto/servicio, la base de clientes debera aumentar y tambin los
consumos de cada cliente.
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Concepto / idea.
Desarrollo de producto.
Prueba de producto Puesta a punto.
Lanzamiento / 1 pedido.
Figura 2
Proceso de introduccin de nuevos productos
Concepto
Idea
Desarrollo
de
Producto
Prueba de
Producto
Lanzamiento
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8) Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera
anticipada
Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta
cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para
afrontar el crecimiento de la demanda, es decir, que tendremos que lidiar
con un gran volumen de trabajo. Pero, qu sucedera si no realizamos
todas las ventas que pensamos? Tendremos entonces un gran equipo para
poco trabajo, lo que nos llevar a gastar ms dinero del que ingresar y,
por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.
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Figura 3
de Desarrollo de Clientes
Proceso de desarrollo deProceso
clientes
Buscar
Descubrimiento
de Clientes
Ejecutar
Validacin de
Clientes
Creacin
de Clientes
Construccin
de la empresa
Pivotear
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Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la bsqueda del modelo
de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en
la ejecucin del emprendimiento.
Como vemos en la figura, cada una de dichas etapas est representada por
un crculo con flechas, ya que cada etapa est compuesta por iteraciones.
Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba
la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y as sucesivamente
hasta aproximarse a una propuesta exitosa.
Es comn ver cmo los nuevos emprendimientos muchas veces solo se
preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de avanzar en un
proyecto basado en hiptesis no contrastadas con la realidad y con alta
probabilidad de error. La propuesta de Blank (2012) es romper con ese
esquema y animarse a aprender de los errores, replantear las hiptesis del
modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e
incluso llegar a descubrir cosas nuevas.
La iteracin, la repeticin, en cada una de las cuatro etapas es la base del
mtodo propuesto por Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta
aprender cul es la forma de hacerlo bien.
Descubrimiento
de Clientes
Ejecutar
Validacin de
Clientes
Creacin
de Clientes
Construccin
de la empresa
Pivotear
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Buscar
Descubrimiento
de Clientes
Ejecutar
Validacin de
Clientes
Creacin
de Clientes
Construccin
de la empresa
Pivotear
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Esto permitir, por ejemplo, tener una mtrica fundamental para un nuevo
emprendimiento: el costo de adquisicin de cliente. La ecuacin es simple
de entender: es cunto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos.
Me ha pasado muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que
adquirir un cliente nuevo era mucho ms caro que la ganancia que ese
cliente iba a representar a lo largo del tiempo. Claramente, el
emprendimiento de este ejemplo estaba condenado a morir, salvo que
hiciera algn pivote.
Cuando tenemos en claro cul es el costo de adquirir nuevos clientes,
podemos saber cunto debemos invertir para llegar a la cantidad de
clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego,
para llegar a ser una compaa rentable.
Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundacin: Cuntos recursos
tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? Y para conseguir
beneficiarios?
Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una
versin ms sencilla del producto final. Por ejemplo, si el negocio es una
aplicacin web o para telfonos mviles, es recomendable tener un
prototipo online, con las principales caractersticas, que permita validar con
los clientes que compren o se suscriban al servicio que lo que se tiene es
interesante para ellos.
En el caso de productos fsicos, una forma de testearlo, si todava no se
cuenta con el producto final, es la preventa de productos; esta, adems, es
una forma de financiar la primera produccin. Por ejemplo, si el producto
es ropa deportiva para personas de talla grande, con un catlogo y prendas
de muestra se puede hacer una campaa de preventa. Cmo respondan los
potenciales clientes a esa propuesta de valor, si hacen pre-compra o no de
esos productos, puede ser la validacin que se estaba esperando.
La validacin de clientes se realiza mediante pruebas de ventas, como
mencion en el prrafo anterior. En un negocio en el que se tiene definido
el grupo de clientes, sus compras son la mejor validacin.
Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de
negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).
En estas dos primeras etapas deberamos poder verificar:
La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales
caractersticas del producto/servicio).
Que exista un mercado de clientes potenciales.
Dnde se encuentran fsicamente esos clientes.
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Descubrimiento
de Clientes
Ejecutar
Validacin de
Clientes
Creacin
de Clientes
Construccin
de la empresa
Pivotear
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Buscar
Descubrimiento
de Clientes
Ejecutar
Validacin de
Clientes
Creacin
de Clientes
Construccin
de la empresa
Pivotear
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Figura 8
Hiptesis
Diseo de
Ideas
experimento
Prueba
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Referencias
Bibliografa Obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios.
Barcelona, Espaa: Deusto.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.
Bibliografa Complementaria
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Freire, A. (2004). Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.
lvarez Rodrguez, A. (2006). Diseo de Aprendizaje Colaborativo basado en
Patrones. En A. Hernndez y J. Zechinelli (Eds.). Avances en la Ciencia de la
Computacin (pp. 400-403). Mxico: Mexican Society of Computer Science.
www.21.edu.ar
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