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ADMINISTRACIN
SEMANA 3
1. ORGANIZACIN
2. ORGANIGRAMAS
3. CONTROL
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1. ORGANIZACIN.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que slo es
posible mediante el ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la
etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que
se desea y de esto se encarga la etapa de organizacin.
Agustn Reyes Ponce, nos dice: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados. Eugenio Sixto Velasco, manifiesta lo siguiente:
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.
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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Harold Koontz y Cyril ODonnell, la definen: Organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con
la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Elementos de la organizacin.
Los elementos de la organizacin, son los siguientes:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematizacin. Se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable
de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y los subordinados no
debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de
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ms de un solo jefe, esto solo le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
Difusin. Nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos
los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick, dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento,
atender funciones de mayor importancia.
De la coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de
una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones.
Continuidad.
La
empresa
debe
mantenerse,
mejorarse
ajustarse
constantemente.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar
los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos mencionar
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tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del trabajo, manejo
del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta de los productos, la
prestacin de servicios y atencin al cliente; tambin se debe estar pendiente del
mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el
manejo efectivo de los recursos monetarios que tendr a su disposicin.
2. ORGANIGRAMAS.
ORGANIGRAMA DE BLOQUE.
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms
reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos
niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
Proceso para la elaboracin de los organigramas: Se conocen cinco pasos bsicos que
se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:
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Autorizacin y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de elaborar los
organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes
superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles superiores
representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin traduce
tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la
informacin bsica para el diseo del organigrama.
Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y
a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestin.
Informacin bsica. Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las
reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama.
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Fuentes de informacin. Para elaborar el organigrama de una dependencia o
entidad, se tendrn como principales fuentes:
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Anlisis de la informacin. La informacin que ha sido recopilada, clasificada y
registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos,
posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Diseo del organigrama. Los elementos grficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes
entre ellos, son:
El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin,
ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de
los organigramas, debindose tener siempre encuentra que no existen normas rgidas,
puesto que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representacin grfica.
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tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relacin que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.
En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo
represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el
nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del
diagrama.
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Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su
lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar
rectngulos para representar las unidades.
Colocacin de las figuras. La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las
siguientes consideraciones:
Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las
funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las
unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carcter tcnico para soportar a las sustantivas.
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Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grfico se
considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de
rganos o funciones.
Lneas de conexin. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades
que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de
lneas.
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Relacin de asesora. Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin
tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su
preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las
medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como
rdenes.
En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a
su vez, la gire con carcter de orden o mandato.
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Relacin de coordinacin. Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades
de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnico-
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administrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse
por medio de lneas largas de trazo discontinuo.
Relacin con rganos desconcentrados. Los rganos desconcentrados se colocan en el
ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la organizacin debe trazarse
una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los rganos
desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el
tipo de organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia.
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del rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados,
si el organigrama es vertical.
Relacin de servicio. Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo
recibe, es una relacin especial que no se representa en el organigrama. S se
representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del
cual depende.
Sistematizacin de la organizacin.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los recursos
humanos y los recursos financieros.
El espacio. Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar
preciso (Dependencias).
El tiempo. Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de
ellas con la oportunidad requerida por la administracin.
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Los recursos humanos. La continuada subordinacin como elemento esencial en el
contrato laboral se convierte en una herramienta fundamental para la organizacin de
las personas en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a que
dependencia esta asignada y quien es su jefe inmediato, de quien debe recibir
directamente las rdenes y a quien rinde cuentas de las tareas asignadas
Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es tambin otro elemento
esencial de la ley de contratacin laboral actual en nuestro entorno empresarial, por lo
tanto las empresas disean y elaboran un manual en donde se le asignan funciones a
cada cargo y la responsabilidad a cada persona que se compromete en la ejecucin de
las mismas, en todo momento, con eficiencia y eficacia.
Una de las formas ms comunes para la organizacin de las funciones y cargos en las
empresas son los flujos de organizacin, conocidos tambin como organigrama
funcional, en donde se determinan las lneas de mando y la unidad de direccin, sin
importar la forma que el grfico nos presente la estructura organizacional de la
empresa.
Los recursos financieros. La organizacin de como la direccin, distribuir y aplicar
los dineros destinados para cada actividad, es el ingrediente ms efectivo para ejecutar
todas y cada una de las actividades y tareas que componen el proceso administrativo.
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correcto y con los rendimientos favorables, darn cumplimiento a sus compromisos y
obligaciones contradas por la empresa.
Jerarqua de la organizacin.
Jerarqua es el criterio que permite establecer un orden de superioridad o de
subordinacin entre personas, instituciones o conceptos. Tiene un uso frecuente en las
clasificaciones mitolgicas y teolgicas y se aplica a todo tipo de mbitos (fsicos,
morales, empresariales, etc.). Cuando hay una jerarqua se dice que hay una
organizacin jerrquica. En contraposicin est la organizacin en red.
Importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
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Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
Divisin del trabajo. Es el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas
especficas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el poder derivado de la posicin
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia
y valor moral de la persona.
Unidad de mando. Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior.
Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin. Principio segn el cual cada grupo de actividades que
tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin. Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica
de la organizacin.
Jerarqua o cadena escala. Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms
alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.
Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
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Jerarquizacin. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
3. CONTROL.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte
central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales
y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los
mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones mediante indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico
de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
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El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
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Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.
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Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la
cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin,
coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
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esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
slo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos
de
la
competencia
puede
resultar
muy
costoso
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determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace
el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resulta menores que
el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
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Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas, hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros
trminos de medicin.
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tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El
factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. Mediante el
factor tiempo se controlan las fechas programadas.
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Control de mercadotecnia: Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no;
comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
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RESUMEN
1. ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones: la primera, etimolgicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; la segunda se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social y la tercera que se refiere a la
organizacin como un proceso.
2. Elementos de la organizacin: son
Estructura
Sistematizacin.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando.
Difusin,etc.
3. ORGANIGRAMAS
El Proceso para la elaboracin de los organigramas. Se conocen cinco pasos bsicos
que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:
Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.
Acopio de la informacin.
Clasificacin y registro de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Diseo del organigrama
4. CONTROL
El control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones mediante indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
COMENTARIO
Debemos tomar mucha atencin en este tema ya que esta unidad establece
lineamientos fundamentales de organizacin, estructura y sistematizacin,
adems los organigramas nos sirve como guias para establecer y ubicar grados
de responsabilidad ya sea de jefes a empleados y en el hogar con ese esquema
abuelos, padres, hijos, nietos, etc.
ACTIVIDAD
1. Resolver el test de la SEMANA 03
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