Tipos de LIDERAZGO

1. Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo, es un
estilo de no intervencin y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la
palabra francesa dejar pasar o dejarlo ser. El lder laissez-faire interviene solo
cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no
autoritario que se basa en la teora de que los empleados con mucha experiencia,
entrenamiento y motivacin, necesitan menos supervisin para ser productivos. Ya
que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de
manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca
vigilancia.

Ventajas
Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a
sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser
usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta
motivacin intrnseca.

Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo no
es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias
arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de asignarse sus
propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas
que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega
pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o
no se benefician del feedbackapropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar
a una falta de control, un incremento de los costes de la compaa y una productividad
pobre.

2. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie
desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que tienen
que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.

Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia

de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y velocidad en las

tareas.

Desventajas
Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la opinin de
los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar
rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco
compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo llegar a abandonar la empresa o
rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, est siendo desterrado de
las empresas punteras.

3. Liderazgo democrtico
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.

Ventajas
Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso
de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compaa y de
los cambios que puedan producirse en la organizacin, mejorando su afiliacin y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovacin.

Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene
muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus desventajas.
Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o ms
partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de alcanzar una meta, en
comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este tipo de liderazgo requiere
que el lder posea gran habilidad para mantener la motivacin y la colaboracin de
quienes le siguen, as como plena confianza en s mismo. De lo contrario, el equilibrio
de un conjunto de individuos se podra quebrar. .

4. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de
intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su
desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder transaccional
crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus
subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas
El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el
dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sin
embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona
muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos
hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.

5. Liderazgo transformacional
Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para conseguir
los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.

Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.
Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de
la organizacin y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores trabajan juntos,
llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est en el impacto que
tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y
admiracin de los mismos.

Desventajas?
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades
intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de
crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer una visin compartida que permita funcionar conjuntamente con los
seguidores en el proceso de cambio.

Recomendaciones para ser un buen lder

Estas CUALIDADES - VALORES son invaluables para el lder:

Decisin.

Voluntad.

Integridad.

Carisma Entusiasmo.

Imaginacin - Visin de Futuro.

Disposicin para el trabajo duro.

Capacidad analtica.

Comprensin de los dems.

Capacidad para captar oportunidades.

Sentido de la historia.

Capacidad de respuesta.

Capacidad de adaptacin.

Disposicin para el riesgo.

http://tegetmar.blogspot.com.co/2010/10/16-tipos-de-equipo-detrabajo.html

1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Podemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo a sus
objetivos. Las cuatro formas ms frecuentes en las
organizaciones son los equipos funcionales, los equipos para

resolver problemas, los equipos auto administrados y los

equipos interfuncionales.
Equipos Funcionales
Los equipos funcionales estn compuestos por un gerente y
los empleados de su unidad. En este equipo funcional,
algunas cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones,
el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y
claros.
Los equipos funcionales con frecuencia participan en los
esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver
problemas especficos al interior de una unidad funcional en
particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock
Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los
campos funcionales de ventas, crdito, produccin, almacn y
otros ms que ahora lo hacen en forma de equipos
independientes que se encargan de cumplir con las tareas y
resolver los problemas de los clientes.
Equipo para resolver problemas
Hace 20 aos, los equipos apenas empezaban a tener
popularidad y adoptaban formas asombrosamente parecidas.
Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y
12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al
mismo departamento, los cuales se renen unas cuantas
horas a la semana para encontrar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se
llaman, equipos para resolver problemas.
En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan
sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de
trabajo. Algunas de las aplicaciones ms frecuentes de estos
equipos son los crculos de calidad, es decir, equipos entre 8
y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de
responsabilidad. Estos se renen con regularidad para

discutir problemas acerca de la calidad, investigar las causas,

recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.
Honda Motor Company detect que los costos de produccin
del Civic de Honda iban en aumento y arm un crculo de
calidad para que investigara los motivos de dichos aumentos,
as como para que presentara recomendaciones que
permitieran fabricar el auto de modo ms barato, despus de
18 meses de trabajo, el equipo present algunas
recomendaciones que, una vez implementadas, bajaron el
precio del Civic ms de 3%.
Equipo auto administrado
Otro tipo de equipo que estn usando con frecuencia las
organizaciones es el equipo auto administrado o de
autogestin. Un equipo de trabajo auto administrado es un
grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el
responsable de un proceso de trabajo completo, o de un
segmento de ste, el cul entrega un producto o servicio a un
cliente externo o interno. Por lo general este equipo controla
el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones laborales,
dice cuando tomar los descansos e inspecciona su propio
trabajo. Los equipos de trabajo totalmente administrados
incluso seleccionan a sus miembros y evalan su rendimiento
entre ellos mismos, los puestos de supervisin pierden
importancia e incluso podran ser eliminados.
Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de
Cleveland Ohio, toda la planta est manejada por equipos
auto administrados, estos se encargan de hacer sus
contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores segn
su criterio, establecen las metas de produccin, fajan los
rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a
sus compaeros de trabajo cuando es necesario.

Equipos interfuncionales
El equipo interfuncional es compuesto por empleados que
tiene ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero que
provienen de distintos campos de trabajo en la organizacin,
a los cules se les rene para que realicen una tarea
concreta. Muchas compaas llevan aos con los equipos
interfuncionales, por ejemplo, en la dcada de 1960, IBM cre
un enorme equipo de trabajo, compuesto por empleados de
todos los departamentos de la compaa el cul desarrollo el
exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los
equipos interfuncionales de trabajo lleg a finales de la
dcada de 1980.
Los equipos interfuncionales tambin son un medio eficaz
para que los empleados de diversas reas de la organizacin
puedan intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas,
resolver problemas y coordinar tareas complejas. No obstante
estos equipos pueden ser difciles de administrar. Las
primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren
mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a
trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida
que los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos
con otros, irn formando un grupo ms unido, pero esta
menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir,
producir un equipo ms compacto. La confianza y el equipo
de trabajo slo se consiguen con el paso del tiempo.
Equipos de trabajo de Alto rendimiento
Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con
claridad la meta, pero tambin piensan que sta entraa un
resultado importante, o que vale la pena, es ms la
importancia de estas metas hace que las personas distraigan
su energa de los intereses personales para dirigir a las metas
del equipo. En estos equipos los miembros estn
comprometidos con las metas de ste, saben lo que se

espera de ellos y entienden como trabajarn juntos para

alcanzarlas. Los equipos eficaces estn integrados por
personas competentes, las cules poseen las habilidades
tcnicas pertinentes y las capacidades para alcanzar las
metas deseadas; as como con las caractersticas personales
necesarias para alcanzar la excelencia, adems de trabajar
bien con otros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen
tanto habilidades tcnicas como para las relaciones
interpersonales. No es extrao que los equipos eficaces se
caractericen por tener una buena comunicacin, los
miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo
fcil y claro, esto incluye los mensajes verbales y no verbales.
La buena comunicacin se caracteriza por una buena
retroalimentacin de los miembros del equipo y de la
gerencia. sta gua a los miembros del equipo y contribuye a
rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas y
las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad,
los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las
diferencias.
Los lderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en
las situaciones ms difciles. Cmo? Los lderes contribuyen
a aclarar las metas. Demuestran que cuando se supera la
inercia es posible cambiar, adems aumenta la confianza que
los miembros del equipo tienen en s mismos porque les
ayuda a desarrollar plenamente su potencial.