Professional Documents
Culture Documents
So Paulo
2003
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Contabilidade e Aturia
So Paulo
2003
ii
Banca Examinadora
iii
iv
AGRADECIMENTOS
Ao nosso PAI celestial, inteligncia suprema e causa primeira de todas as
coisas.
Ao Professor Doutor Armando Catelli, pelas diretrizes seguras e pelo
incentivo permanente.
Universidade de Fortaleza UNIFOR, pela oportunidade de participao
deste Mestrado em Controladoria.
Ao professor Jos Martnio Alves Coelho pelo seu apoio e incentivo.
A todos os nossos amigos do mestrado, com os quais tenho tido o prazer da
convivncia, Adriana, Afonso Celso, Agricioneide, Ana Flvia, Ana Paula, Cristina,
Darliane, Elias, Jeanne, Jos Emmanuel, Liliane, Lus Daniel, Manuel, Maria Araci,
Maria Clara, Maria Ivany, Pretextato, Rachel, Rilder, Roberta, Welington.
A Malu e a Vera, quanta ajuda vocs me deram!
Ao Prof. Dr. Diogo Toledo do Nascimento pelo seu apoio, incentivo dado a
nossa turma de mestrado.
Agradeo a todos meus professores, Livre-docente Ariovaldo dos Santos,
Doutor Armando Catelli, Doutor Diogo Toledo do Nascimento, Doutor Edgard
Bruno Cornachione Jr, Doutor Fbio Frezatti, Doutor Geraldo Barbieri, Doutor
Gilberto Martins, Doutor Luiz Joo Corrar, Doutor Luiz Nelson Guedes de Carvalho,
Mestre Joo Domiraci Paccez, Doutor Nahor Plcido Lisboa, Livre-Docente
Reinaldo Guerreiro, Doutor Walter Alves Pereira, Doutor Wellington Rocha pela
valiosa contribuio no nosso processo de aperfeioamento.
Aos Professores Dr. Lauro Brito de Almeida, Dr. Roberto Vatan dos Santos
e Dr. Ivam Ricardo Peleias pelas contribuies para o aperfeioamento deste
trabalho.
Construtora Marquise, grande incentivadora do meu aperfeioamento.
Sou, tambm, muito agradecida toda a equipe de contabilidade da
Construtora Marquise que, em uma atitude de compreenso, contriburam para que
continussemos avanando nos nossos projetos na empresa.
A minha grande me, por ter me ensinado a valorizar a formao como uma
das condies para a nossa evoluo, e a minha sogra (mezinha) pelo seu grande
amor e carinho.
vi
Ao meu pai, que mesmo em outra esfera continua a me guiar atravs do seu
amor.
Ao Garcia, Lucas e Gabriela, com muito amor, pela compreenso e pelo
constante incentivo.
Sou eternamente grata a todos os meus Amigos que me apoiaram e estiveram
comigo nos momentos mais difceis desta jornada, sempre mostrando que a f
remove montanhas.
A cada um dou graas a Deus pela sua existncia.
vii
RESUMO
viii
ABSTRACT
This study was undertaken according to the premise that the economic
management model GECON is the most appropriate business practice model for
development and implementation of Controllership geared towards optimization of
economic results in an organization. The research seeks to identify, by using
knowledge of the General Systems Theory, the model for Controllership in
construction companies, specifically the buildings sub-sector. For that purpose, the
necessary theoretical background is presented in support of the model. Aspects such
as the GECON model, business effectiveness, results as a measure of effectiveness
and Controllership are seen from two angles: knowledge and responsibility area. By
studying the construction company, buildings sub-sector, aspects related to evolution
and historical background of these companies are explored, characterizing and
identifying their peculiarities, as well as their main transactions. The model considers
Controllership as an area of responsibility, with a clearly-defined mission, composed
of all the subsystems of the business system, which interact in order to attain their
objectives. In this regard, it is responsible for developing actions seeking
optimization of the organizations economic results, minimization of risks and
uncertainties and preservation of assets. The study therefore presents the view of
each subsystem comprising Controllership in order that the company may identify its
basic characteristics and the need for its implementation.
ix
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................1
1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA.........................................................................3
1.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................3
1.2 Caracterizao da questo de pesquisa...................................................................4
1.2.1 Situao Problema ...............................................................................................4
1.2.2 Questo de Pesquisa, Hiptese e Objetivo ..........................................................7
1.2.3 Justificativa..........................................................................................................9
1.2.4 Contribuies e delimitao da pesquisa...........................................................12
1.3 Premissas e Requisitos do estudo .........................................................................13
1.4 Mtodo de pesquisa e encaminhamento do estudo...............................................15
1.4.1 Mtodo de pesquisa ...........................................................................................15
1.4.2 Encaminhamento e estrutura do estudo.............................................................16
2 FUNDAMENTAO TERICA ..........................................................................18
2.1 Consideraes Iniciais ..........................................................................................18
2.2 Fundamentos de Gesto Econmica Gecon ......................................................20
2.2.1 Modelo de administrao por resultado ............................................................20
2.2.2 Viso sistmica da empresa...............................................................................22
2.2.2.1 A empresa como um Sistema Aberto .............................................................26
2.2.2.2 Subsistemas do Sistema Empresa...................................................................29
2.3 Eficcia e resultado econmico ............................................................................52
2.3.1 Requisitos da eficcia ........................................................................................55
2.3.1.1 Produtividade..................................................................................................55
2.3.1.2 Eficincia........................................................................................................56
2.3.1.3 Satisfao das pessoas ....................................................................................57
2.3.1.4 Adaptabilidade do processo decisrio ............................................................57
2.3.1.5 Desenvolvimento............................................................................................57
2.3.1.6 Sobrevivncia .................................................................................................58
2.3.2 O Resultado como melhor indicador da eficcia..............................................58
2.3.3 Conceito de resultado ........................................................................................60
2.3.3.1 Resultado Correto...........................................................................................60
2.3.3.2 Variao do PL como soma dos resultados das transaes da empresa.........64
xi
xii
NDICE DE FIGURAS
Figura 01: Exemplo de organograma de uma empresa...............................................23
Figura 02: A empresa como sistema aberto................................................................27
Figura 03: Viso sistmica da empresa.......................................................................30
Figura 04: Viso sistmica do subsistema institucional.............................................33
Figura 05: Viso sistmica do modelo de gesto........................................................35
Figura 06: Viso sistmica do subsistema de gesto..................................................36
Figura 07: Interfaces das diversas etapas do processo de gesto...............................40
Figura 08: Viso sistmica do sistema organizacional...............................................41
Figura 09: Componentes do subsistema social...........................................................43
Figura 10: Mdulo do sistema de informao e etapas do processo de gesto...........45
Figura 11: Objetivos do subsistema operacional........................................................49
Figura 12: Viso sistmica do fsico-operacional......................................................50
Figura 13: Viso sistmica do subsistema econmico................................................52
Figura 14: Eficcia e Resultado..................................................................................59
Figura 15: Demonstrao do resultado econmico.....................................................63
Figura 16: Modelo da estrutura operacional da empresa............................................73
Figura 17: Pesquisa anual da Indstria da Construo...............................................80
Figura 18: subsistema fsico-operacional da ICCSE................................................100
Figura 19: Viso sistmica do subsistema econmico..............................................104
Figura 20: Otimizao do resultado..........................................................................117
Figura 21: Viso sistmica da Controladoria............................................................118
Figura 22: Integrao das etapas do processo de gesto...........................................125
Figura 23: Objetivos do subsistema operacional da Controladoria..........................131
Figura 24: Sistema fsico-operacional da rea de Controladoria..............................132
Figura 25: O processo de planejamento....................................................................133
Figura 26: Estrutura organizacional da Controladoria..............................................145
Figura 27: O papel da Controladoria no Processo de Gesto...................................156
Figura 28: Sistema Econmico e resultado...............................................................158
Figura 29: Processo de produo de um empreendimento.......................................161
INTRODUO
efetuada por Richardson (1999, p. 21): mtodo o caminho pelo qual se chega a
determinado resultado...(Hegenberg,1976:II-115).
A forma em como o Conhecimento, a ser desenvolvido nesta pesquisa, ser
estruturado, colocada neste capitulo atravs da evidenciao dos diversos aspectos
do planejamento da pesquisa.
Assim, visamos neste captulo caracterizao da questo da pesquisa
mediante os seguintes itens: situao problema, questo da pesquisa, hiptese,
objetivos, justificativa do estudo, contribuies e delimitao da pesquisa.
Acrescentamos, ainda, as premissas assumidas para o desenvolvimento do estudo, o
mtodo de pesquisa e o encaminhamento e estrutura da investigao.
1.2 Caracterizao da questo de pesquisa
1.2.1 Situao Problema
As organizaes, analisadas sob viso sistmica, so compostas por diversas
partes que interagem para o cumprimento de sua misso e a garantia de sua
continuidade. Estas partes so denominadas subsistemas, atuam de forma interligada
para a conduo da organizao, de uma situao inicial para uma situao desejada.
Para que estas empresas atinjam os seus objetivos, so organizadas em
diversas reas administrativas, com funes diversas e sob a responsabilidade de
gestores.
Em decorrncia da complexidade, cada vez maior, do sistema econmico, as
organizaes buscam aprimorar o seu processo de gesto, de forma a garantir a
execuo do que foi planejado. Para tanto, exige-se dos gestores o aprimoramento e o
seu comprometimento com o cumprimento da misso da empresa.
Todo este processo de desenvolvimento empresarial d-se em consequncia
do ambiente caracterizado por constantes mudanas, em que se inserem estas
organizaes.
Desta forma, as empresas precisam cada vez mais entender o seu ambiente
interno e externo e determinar o impacto das mudanas deste ambiente na sua
eficcia. Neste contexto, a contabilidade ortodoxa tem se mostrado deficiente no que
se relaciona ao atendimento das necessidades que envolvem a tomada de deciso.
Neste contexto, surge a Controladoria, com a capacidade de fomentar as
atividades empresariais com informaes necessrias ao alcance dos objetivos das
empresas, alm de outras funes destacadas por diversos autores.
Almeida, Parisi e Pereira in Catelli (1999, p.375) enumeram as seguintes
funes da Controladoria: subsidiar o processo de gesto; apoiar a avaliao de
desempenho; apoiar a avaliao de resultado; gerir os sistemas de informaes e
atender aos agentes do mercado.
Carvalho, apud Ponte & Santos (1999, p.8), cita as funes da Controladoria
na viso da Gesto Econmica como segue:
a Controladoria, enquanto rgo integrante da estrutura organizacional
das empresas, reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos de gesto
econmica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados,
medidos segundo conceitos econmicos, sejam otimizados.
Portanto, a Controladoria, implantada nas organizaes conforme preconiza a
gesto econmica, tem como um dos objetivos a evidenciao dos resultados
econmicos.
As empresas de construo civil, subsetor edificaes, so constitudas para a
execuo de diversos projetos denominados empreendimentos imobilirios. Um
modelo de Controladoria aplicado nestas organizaes seria responsvel por
identificar os resultados corretos de cada empreendimento.
Martins (1998, p. 3) apresenta algumas constataes, tiradas a partir de
diversas entrevistas em empresas de construo civil, sobre os procedimentos
adotados no planejamento econmico-financeiro de empreendimentos imobilirios,
nas diversas fases do planejamento e do controle. Seguem alguns dos aspectos
observados pela autora:
1.2.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se na medida em que constatamos a inexistncia de
abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas de construo civil,
subsetor edificaes e pelo relevante papel deste segmento na economia.
1) Inexistncia de abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas
de construo civil, subsetor edificaes.
Algumas produes acadmicas tm demonstrado a importncia da
Controladoria em trabalhos destinados a identificar seu exerccio em instituies
financeiras. Dentre estas pesquisas, podemos citar o diagnstico elaborado por
CHAGAS1, atravs de pesquisa emprica, em que foi identificado o exerccio da
Controladoria nestas organizaes. Destacamos, tambm, a experincia relatada por
Catelli et al.2, em relao implantao da Controladoria na Caixa Econmica
Federal. Todavia, observamos, ao mesmo tempo, a inexistncia de trabalhos
produzidos em acordncia com o enfoque desta rea de conhecimento, que viessem a
justificar a existncia da Controladoria nas empresas de construo civil, cuja funo
criar um ambiente propcio, atravs da implementao do modelo de gesto
econmica, ao alcance dos objetivos das organizaes.
Constatou-se, atravs de pesquisas na relao de teses da FEA-USP, como
tambm em outros estudos produzidos por vrias universidades, a inexistncia de
abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas do ramo de construo
civil, subsetor edificaes.
Optar por um trabalho dessa natureza, tendo como foco a Controladoria nas
organizaes especificadas acima justifica-se, levando-se em conta que a indstria
brasileira enfrenta ovos desafios, impostos pela globalizao dos mercados, devendo
1
GUERREIRO, Reinaldo; CATELLI, Armando & Dornelles, Joo Ademir. A Controladoria sob o
enfoque GECON Gesto Econmica: A experincia da Caixa Econmica Federal do Brasil.
Congresso Internacional de Contabilidad, Finanzas y Administracin, Internal Congress on
Accounting, Finance and Administration.Cuba, 1997.
10
desenvolve
um
papel
importante
no
crescimento
das
economias
11
impacta
toda
Economia,
consequentemente
trazendo
reflexos
12
13
14
Requisitos
As condies necessrias para a identificao do modelo de Controladoria
para as empresas de construo civil, subsetor edificaes, a ser proposto neste
trabalho, so identificadas a partir dos seguintes requisitos:
15
edificaes,
buscando-se
notificar
elementos
peculiares
estas
16
17
18
19
20
21
22
responsabilidades,
as
eficincias/ineficincias
no
so
23
Pesquisa e
desenvolvimento
Vendas
Obras
Finanas
24
25
26
27
INFLUNCIAS AMBIENTAIS
Condies ambientais naturais (demogrficas, ecolgicas, geogrficos)
Governo
Economia
Legislao
Processamento
Recursos
Capital
Tecnologia
Humanos
Materiais
SISTEMA
EMPRESA
Mercado
Concorrncia
Figura 02: A empresa como sistema aberto. Adaptdo Brache & Rummler(1992, p. 14).
28
29
30
SISTEMA EMPRESA
T0.........................................................................................................................T1
MISSO
CRENAS
E
VALORES
MODELO DE GESTO
PROCESSO DE GESTO
SI
PLANEJAMENTO
EXECUO
CONTROLE
DECISES
SI - Situao Inicial
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
SO
SI - Situao Objetivada
SISTEMA SOCIAL
INFORMAES
SISTEMA DE INFORMAO
PA
RA
EconmicoFinanceiro
simulao
oramento
Operacional
simulao
planejamento
programao
programao
EVENTOS
PO
realizado
controle
RO
RESULTADO
RECEITAS
Eficcia
Atual
Eficcia
Objetivada
RECURSOS
PRODUO
PRODUTOS
Figura 03: Viso sistmica da empresa. Fonte: Catelli, Armando. Ncleo de pesquisas. Gesto
Econmica-Gecon, 2000.
31
32
as crenas e valores
concluram:
(...) ns no encontramos um contedo ideolgico especfico essencial para
que uma empresa seja visionria. Nossas pesquisas indicam que a
autenticidade da ideologia e a coerncia da empresa com relao a esta
ideologia contam mais do que o contedo da ideologia.
33
ser gerenciado.
Fornecedores
Entradas
Processamento
Proprietrios
e Principais
dirigentes
Misso,
Crenas e
Valores dos
proprietrios
e dirigentes
Definio da
Filosofia
Empresarial
Sadas
Clientes
Misso,
crenas e
valores
Gestores
Clientes
Fornecedores
Func. etc
34
35
MODELO DE GESTO
Fornecedor
Entradas
Processamento
Sadas
Clientes
Proprietrios
e Principais
dirigentes
Misso,
Crenas e
Valores
Definio dos
componentes
do modelo de
gesto.
empresarial
Modelo
de Gesto
Gestores
3) Subsistema de gesto
O subsistema de gesto visa evidenciar o modelo lgico de desenvolvimento
das atividades realizadas no mbito empresarial e que so responsveis pelo
cumprimento da misso empresarial.
Este subsistema composto pelo processo de gesto, caracterizado por uma
srie de aes utilizadas na administrao da organizao, necessrias consecuo
dos seus objetivos. Como afirma Perez Junior et al.(1997, p. 12): administrar
planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando a atingir determinado
objetivo.
Guerreiro caracteriza este subsistema como o processo administrativo ou
processo de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais...
As etapas de planejamento, execuo e controle tm como fim especfico a
gesto das atividades empresariais, de forma a que se possa atingir os objetivos da
organizao. So mecanismos que visam a garantir a conduo da empresa situao
almejada.
36
SUBSISTEMA DE GESTO
Fornecedor
Entradas
Processamento
Sadas
Proprietrios
e Principais
dirigentes
Misso,
Crenas e
Valores.
Modelo de
Gesto
Realizao do
planejamento
estratgico e
operacional.
Execuo dos
planos
aprovados.
Acompanhamento dos
resultados.
Estabelecimento
de padres.
Diretrizes
estratgicas,
Planos
aprovados,
Padres de
controle,
Aes
corretivas.
Clientes
Gestores
37
38
39
40
Desvios
Planejamento
Planos
detalhados
4) Subs
Execuo
dos planos
CONTROLE
Avaliao dos
resultados
Resultado
Comunicao
dos desvios
Acompanhamento das
correes
Figura 07: Interfaces das diversas etapas do processo de gesto. Adaptado de Arantes ( 1994, p.
171)
Sistema organizacional
O subsistema organizacional o instrumento responsvel pela identificao
da forma como a atividade empresarial compartilhada, atravs da enumerao dos
gestores responsveis pelos diversos resultados da organizao. Por exemplo: o
gestor responsvel por compras responde pelo resultado da rea de compras; o de
vendas responde pelo resultado de vendas, e assim por diante...
Arantes (1994, p. 221) identifica quatro componentes no subsistema
organizacional:
funes;
estrutura organizacional;
Funes
Representam
41
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional liga-se definio das funes necessrias; cuida
da especializao e de pessoas para funes definidas; e ainda de como tais funes
devem ser agrupadas e integradas, de forma eficiente e eficaz.
Tipo e Nvel de autoridade
Dentro do subsistema organizacional, os tipos e nveis de autoridade so
responsveis pela
Fornecedor
Entradas
Proprietrios
e Principais
dirigentes
Modelo de
gesto,
subsistema
fsico
operacional
Processamento
Identificar:
gestores
responsveis
pelas diversas
atividades
empresariais,
estrutura
organizacional,
tipos e nveis
de autoridade e
pessoas
responsveis
Sadas
Clientes
Estrutura
organizacional,
Procedimentos
operacionais,
papeis
definidos,
mecanismos de
deciso
Funcionrios,
Gestores,
Proprietrios,
Clientes,
Fornecedores
42
5) Subsistema social
O subsistema social tem como escopo assegurar a existncia de um clima
adequado realizao das operaes. um sistema que trabalha com todos os
aspectos referentes aos recursos humanos: cultura, clima organizacional, motivao,
liderana, participao, inter-relacionamento, informao, entre outros.
Arantes (1994, p. 364) enumera os instrumentos de gesto que ajudam a tratar
das questes humano-comportamentais na empresa. Agrupa estes instrumentos em
trs categorias:
Integrao
Motivao
Ativao
a) Instrumentos de integrao
Destinados a promoverem o trabalho coletivo, estimulando a integrao do
individuo com os objetivos da empresa, sua participao em grupos e a relao entre
os grupos.
b) Instrumentos de motivao
Destinados a influrem no comportamento, atravs da identificao e
satisfao das necessidades dos indivduos que integram as instituies empresariais.
O nvel de motivao interfere diretamente no desempenho das pessoas,
gerando problemas, como: retrabalho, absentesmo, desperdcios, entre outros.
c) Instrumentos de ativao
Destinados a mobilizarem os indivduos a assumirem seus papis e
responsabilidades, agindo em conformidade com os mesmos. Visa, assim, a
desenvolver o nvel de capacitao tcnica e a competncia gerencial, fatores
fundamentais para a garantia da qualidade das decises.
A figura 09 demonstra, graficamente, a integrao dos aspectos citados por
Arantes, visando a conhecer o comportamento das pessoas e atuar sobre ele.
43
SUBSISTEMA SOCIAL
INTEGRAO
CONHECER
COMPORTAMENTO
ATUAR
ATIVAO
MOTIVAO
6) Subsistema de informao
O subsistema de informao tem como objetivo gerar informaes eficazes
que auxiliem o processo de tomada de decises dos diversos gestores, tendo como
escopo assegurar a gerao de informaes para o processo de gerenciamento da
organizao. Este subsistema tem como objetivo o processamento de dados e
transaes para fornecimento de informaes necessrias s diversas etapas do
processo de gesto, devendo ser arquitetado eficiente e eficazmente.
Assim, o subsistema de informao, sendo um conjunto de elementos que
interagem objetivando transformar dados em informaes, deve apresentar os
seguintes requisitos, para sua validade e sua utilidade:
valor econmico;
oportunidade;
preciso;
relevncia;
objetividade;
flexibilidade;
44
relatividade;
entendimento;
confiabilidade;
adequao organizao;
uniformidade de critrios;
45
Figura 10: Mdulo do sistema de informao e etapas do processo de gesto. Adaptado Peleias
(1999; p.53 e 56)
46
Mdulo Oramentrio
No processo de gesto, a etapa do planejamento operacional visa a efetuar o
detalhamento das alternativas, estruturao e divulgao do plano global.
O Mdulo Oramentrio contempla as diversas fases do sistema de
informao, que suporta o planejamento operacional: oramento original, corrigido e
ajustado.
Este mdulo recebe como entrada as alternativas aprovadas e detalhadas das
diversas reas, efetuando o processamento destas, atravs do sistema oramentrio,
gerando, como sada, o oramento consolidado.
Mdulo Resultado Realizado
Com a concluso do plano operacional, inicia-se o processo de execuo, no
qual os gestores devero implementar as aes anteriormente planejadas, dando
origem s transaes. Como a etapa de execuo tambm faz parte do processo
decisrio, podem ocorrer, nesta fase, necessidades de alteraes e ajustes no plano
geral, considerando algumas modificaes que possam surgir nas variveis
ambientais e nos cenrios que foram os inputs para a sua gerao.
Este mdulo tem como objetivo oferecer informaes, de forma a subsidiar
os gestores no controle de duas atividades. Aqui so registrados os eventos e as
transaes ocorridas, gerando informaes do realizado.
47
realizados;
48
Como decidir?
Como
identificar
diversas
Modelo de deciso
os
alternativas
impactos
envolvidas
das
no Modelo de simulao
processo decisrio?
Como identificar as transaes e eventos? Modelo de identificao
Como
identificar
acumular
as
transaes e eventos?
Como informar os resultados?
Modelo de acumulao
Modelo de informao
resultado econmico?
Tais modelos incorporam os conceitos de gesto econmica, responsveis por
identificar e avaliar os resultados obtidos pelas reas e pela empresa.
7) Subsistema fsico-operacional
O subsistema fsico-operacional um instrumento utilizado pelos gestores
para definir como deve ser desenvolvida a tarefa empresarial, de forma a garantir a
eficincia das operaes necessrias transformao dos recursos consumidos por
uma organizao em produtos e servios.
Enquanto o subsistema institucional indica aos gestores qual a misso, as
crenas e valores e o subsistema organizacional auxiliam na determinao de o que
fazer; o subsistema fsico-operacional auxilia a determinar como fazer.
Arantes (1994, p. 193) afirma que este subsistema auxilia a execuo
integrada das atividades:
A execuo integrada das atividades garantida pelo subsistema
operacional cujo objetivo o de fornecer suporte para a administrao
garantir a eficincia global do empreendimento. Ele define quais so as
operaes necessrias para a empresa cumprir suas finalidades e como cada
4
49
Finalidades
Empresariais
OTIMIZAO DO
RESULTADO
Tarefa
Empresarial
SUBSISTEMA OPERACIONAL
OPERAO DO EMPREENDIMENTO
Operao
1
Operao
n
Operao
2
Operao
3
PRODUTOS
Operao
4
50
Fornecedor
Entradas
Processamento
Sadas
Clientes
Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.
Recursos:
Materiais
Rec. Humanos
Tecnologia
Informao
Rec. Financeiros
outros
Definio das
tecnologias
necessrias,
Realizao das
diversas atividades
Produtos
e
Servios
Clientes internos
e externos
51
8) Subsistema econmico
A teoria clssica define a empresa como agente econmico, por consumir
recursos para oferecer produtos e servios ao mercado. A estes recursos so
atribudos custos, contrapostos s receitas auferidas, em contrapartida aos bens e
servios transacionados.
Para Carvalho, citado por Alencar et al. (2002, p. 5):
O sistema econmico formado por um conjunto de elementos que se interrelacionam e so mutuamente dependentes. Estes elementos so decorrentes
da ao dos homens sobre a base econmica da sociedade por intermdio do
exerccio de seu trabalho, as riquezas naturais oferecidas pela natureza e o
estoque de capital existente e decorrente do prprio esforo humano em
perodos anteriores.
O subsistema econmico de uma entidade caracterizado pela existncia de
atividades realizadas pela empresa, mediante caractersticas prprias. As atividades
de obteno de recursos e transformao em produtos e servios so consideradas
econmicas, em virtude da escassez de recursos. Por outro lado, a insero da
empresa no mercado, estando sujeita lei de oferta e procura, constitui outra
caracterstica do sistema econmico de uma empresa.
Este subsistema existe dentro da organizao, independentemente de ser
mensurado ou no, dado que a empresa est inserida em um contexto econmico
submisso lei de oferta e procura.
A correta identificao, dentro da organizao, dos elementos deste
subsistema, possibilita que a empresa tenha condies de mensurar seus resultados
econmicos e possa evidenciar a variao da riqueza gerada pela organizao.
A viso sistmica do subsistema econmico apresentada na figura 14; nela
so evidenciados os fornecedores, a entrada do sistema, o processo, as sadas e os
clientes.
Este subsistema impactado pelo sistema fsico-operacional da organizao,
e dever estar refletido no sistema de informaes.
52
SUBSISTEMA ECONMICO
Fornecedor
Entradas
Processamento
Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.
Preos, taxas
(juros, inflao,
cmbio etc.),
prazo, modelos
de mensurao
Identificao,
mensurao e
apurao dos
recursos produtos
e resultado.
Sadas
Clientes
Variao do
patrimnio e
resultado
Proprietrios
Gestores
Funcionrios
Sociedade
Governo
Outros
53
organizao diz respeito ao principal objetivo da empresa, ou seja, a razo pela qual
a mesma foi constituda e mantida.
Corroborando o conceito de Catelli, Santos (2000, p. 6) afirma que a
eficcia empresarial caracteriza-se pelo grau de atingimento da misso do negcio e
garantia de continuidade da entidade.
Do conceito de eficcia, sobressalta, portanto, um requisito fundamental - a
continuidade, somente conseguida quando a empresa consegue agregar valor ao seu
patrimnio, atravs de um supervit calculado entre bens e servios produzidos e
recursos consumidos no seu processo produtivo.
A este propsito, Lima afirma (1998, p. 325):
Para que a empresa cumpra os seus propsitos maiores ela constituda
sob o pressuposto da continuidade. A garantia de continuidade da empresa
s obtida quando o valor econmico dos bens e servios que a empresa
produz e oferece ao mercado superior ao valor econmico dos recursos
(bens e servios) que a empresa obtm do mercado e consome nesse processo
produtivo de agregao de valor.
Bio (1985, p.21) identifica como eficcia a escolha da soluo certa para
determinado problema ou necessidade e, define eficcia pela relao entre
resultados pretendidos/resultados obtidos.
54
55
Pereira (1993, p. 66) classifica estes fatores como medidas de curto, mdio e
longo prazo.
56
Recursos consumidos
Produo
57
58
Fasb (Financial, Accounting Standards Board) rgo responsvel por estabelecer procedimentos
contbeis nos Estados Unidos.
59
Eficcia Partes
Produtividade,
Eficincia,
Satisfao das
pessoas,
Adapt. processo
decisrio e
Desenvolvimento
Resultado Partes
Transaes,
Produtos/Servios,
Atividades e
Departamentos
EFICCIA
DA
EMPRESA
RESULTADO
DA
EMPRESA
60
de
sobrevivncia,
adaptabilidade,
desenvolvimento,
61
62
resultados
econmicos
operacionais,
resultados
econmicos
63
reconhecimento do goodwill;
64
65
66
Mosimann & Fisch (1999, p. 93): ... atividades especficas de controle de: contas
gerais, subttulos e desdobramentos; ...estoques; estatsticas; e impostos.
Mosimann & Fisch (1999, p. 93) citam, como funes do controlador, as
seguintes:
67
68
69
enquanto
Unidade
identificao da Controladoria:
CONTROLADORIA RGO ADMINISTRATIVO
ALMEIDA, PARISI e PEREIRA (1999, p.372)
... assegurar a otimizao do resultado econmico da Organizao.
70
de
um
das
da
71
72
73
P.C.P
Recursos
Humanos
Atividade-Serv./Apoio
Segurana
Outros
Administrao Geral
Finanas
Diretoria
Controladoria
Jurdico
Atividades-Fim
Compras
Produo
Estoque
Vendas
74
75
76
77
78
79
80
GRUPOS E CLASSES
DA
CONSTRUO
Preparao do terreno
Total
%
Pessoal
de
s/ total Ligado % sobre
empresas geral Construo total geral
219
5,66
18.989
3,83
2 797
2.012
345
51
85
80
224
72,31
52,02
8,92
1,32
2,20
2,07
5,79
335.491
192.020
73.800
5.390
10.196
21.096
32.989
67,69
38,74
14,89
1,09
2,06
4,26
6,66
277
6
162
101
8
7,16
0,16
4,19
2,61
0,21
70.146
13.140
25.473
31.215
318
14,15
2,65
5,14
6,30
0,06
Obras de instalaes
341
8,82
48.627
9,81
224
5,79
21 500
4,34
10
3 868
0,26
100
877
495 630
0,18
100
Quando tratamos dos conceitos gerais sobre o subsistema empresa, foi dito
que uma empresa um sistema aberto, com necessidade de adaptao s condies
externas, em constante mudana, e que esta interage com o meio ambiente atravs de
um processo de troca de recursos.
No que diz respeito ao subsetor edificaes, a caracterizao da empresa
componente deste subsetor, enquanto sistema aberto, implica na identificao das
influncias do ambiente externo.
A
indstria
de
construo
civil
(ICC),
subsetor
de
edificaes,
81
82
83
84
salarial,
ocorrendo
uma
desova
nos
estoques
de
85
86
inexistncia
de
comercializao.
constncia
nos
financiamentos
da
produo
87
88
A empresa, com base na experincia adquirida, alm da execuo das
obras, vem dando assessoria a empresrios que tm interesse em investir no
Nordeste nas reas de projetos e oramentos, visando o enquadramento dos
empreendimentos para obteno de financiamentos pela SUDENE, BNDES,
BANCO DO NORDESTE DO BRASIL, etc.
11
12
13
89
90
91
Seqncia enumerada a partir dos procedimentos para lanamentos de novos produtos de uma
empresa do setor.
92
em
relao
ao
empreendimento.
Na
construo
civil,
cada
empreendimento um produto que deve ser controlado, uma vez que, para a
realizao de cada produto, exigida uma quantidade vultosa de recursos.
A etapa de controle deve ser feita no decorrer das diversas etapas da
incorporao e da produo do empreendimento.
Mediante simulaes de novas situaes e projeo de tendncias, a partir
dos dados do acompanhamento da implantao, possvel controlar o
empreendimento, reagindo prontamente a cada situao.
3.2.3 Estrutura Organizacional
As empresas de construo civil, subsetor edificaes, possuem uma estrutura
organizacional condizente com seu porte.
Conforme pesquisa desenvolvida pelo SENAI, estas empresas possuem porte
o mais diferenciado possvel. No quadro das 500 maiores empresas por venda, da
93
revista Exame 2002, apenas 07 empresas figuram como tal, na rea da construo
civil. Isto significa que apenas 07, entre as 10 maiores empresas de construo, esto
na lista das maiores empresas do Brasil.
De acordo com pesquisa realizada pelo SENAI (1995, p. 120), as empresas
confirmaram mudanas na estrutura organizacional, no que diz respeito reduo
dos nveis hierrquicos, descentralizao da estrutura organizacional, reduo da
mo-de-obra e mudana nos processos gerenciais. Todas estas questes so
discutidas buscando-se a eficcia e a eficincia do subsistema organizacional.
A referida pesquisa identificou as seguintes funes especificas nas empresas
de construo civil, subsetor edificaes, em nvel de produo:
a) Grupos ocupacionais compostos de ocupaes qualificadas e semiqualificadas Pedreiros e estucadores, mestre-de-obra, trabalhadores de
concreto armado, operadores de mquinas da construo civil,
carpinteiros e eletricistas.
b) Grupos ocupacionais de nvel mdio Tcnicos de Edificaes.
c) Grupos ocupacionais de nvel superior Engenheiros Civis e Arquitetos
importante ressaltar que, junto a estas funes, coexistem as funes
necessrias administrao de uma organizao, responsveis por dar suporte
necessrio para que as reas consideradas fins possam desenvolver suas atividades.
Considerando-se uma empresa construtora e incorporadora, podemos
identificar as seguintes funes, presentes nestas empresas:
Comercial desenvolve estudos comerciais e de marketing, conhece a
demanda de mercado, define os padres dos edifcios, a localizao, o tempo de
construo, entre outros.
Projeto/Planejamento concentra-se em uma srie de definies acerca do
produto, bem como na seqncia e no modo de execuo das atividades:
caractersticas e padres dos materiais a serem utilizados; mtodos, processos e
sistemas construtivos; fluxos fsicos na execuo dos servios; ritmo de produo;
procedimentos a serem adotados e equipamentos e ferramentas necessrios.
94
faz
avaliao
de
fornecedores,
respeitando
critrios
responsveis pelas
95
96
97
de um
empreendimento,
efetuados
os
98
99
subsetor
Edificaes,
encontram-se
as
empresas
que
atuam
O subsistema fsico operacional da ICCSE inclui o processamento de recursos prprios deste setor,
juntamente com as demais atividades necessrias ao funcionamento de uma empresa.
100
SUBSISTEMA FISICO-OPERACIONAL
Fornecedor
Entradas
Fornecedores:
De materiais
bsicos,
componentes,
Elementos e
subsistemas,
projetos,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.
Recursos:
Materiais
bsicos,
Terreno,
componentes,
elementos e
subsistemas,
projetos,
Rec. Humanos
Tecnologia
Informao,
Rec. Financeiros
outros
Processamento
Sadas
Edificao de
edificaes
comerciais;
Construo de
parte de obras,
Incorporao e
Construo de
Unidades
habitacionais
Produtos e
Servios
Clientes
Comerciantes de
unidades.
Subempreiteiras
Consumidor
Final
101
102
103
104
SUBSISTEMA ECONMICO
Fornecedor
Entradas
Processamento
Sadas
Clientes
Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.
Preos, INCC,
CUB, inflao,
taxas, modelos
de mensurao,
prazos, etc.
Identificao,
mensurao e
apurao dos
recursos produtos
e resultado.
Variao do
patrimnio e
resultado
Proprietrios
Gestores
Funcionrios
Sociedade
Governo
Outros
105
106
captao,
desenvolvimento
de
compra
novos
do
terreno,
projetos,
impactos
tempo-conjunturais,
desenvolvimento
de
clientela,
continuao/terceirizao/reorganizao de atividades.
Evento Compra
Dentro deste evento, poderemos ter as seguintes transaes: compras no
mercado vista18, compras a prazo, compras para entrega futura, vista, compras
para entrega futura, a prazo.
Evento Venda
Em decorrncia das peculariedades das ICCSE, o evento Vendas poder ter
vrios tipos de transaes, das quais podemos citar: vendas de unidade pronta vista,
venda de unidade pronta a prazo, vendas de unidades em construo vista, vendas
de unidades em construo a prazo, permuta, ou venda por medio19.
Evento Produo
O processo de edificao, caracterizador da produo, dentro das empresas
de construo civil, realizado a partir de diversos processos que determinam suas
diversas etapas: levantamento topogrfico; estudos geotcnicos; demolies; limpeza
do terreno; Escavaes; fundaes em Superfcie; Fundaes Profundas; Instalaes
Eltricas e Telefnica, Hidrulica, Sanitria e de Gs, Mecnica, De Ar
Condicionado, entre outras;
Pintura;
18
Caso exista a possibilidade da compra ser feita atravs de importao podemos ter ainda a
transao: compra no mercado externo vista. Raciocnio idntico poder ser aplicado nas compras a
prazo.
19
Este tipo de venda normalmente feito por intermdio de um agente financeiro, ou ainda, na
contratao onde os pagamentos so efetuados por etapas da obra realizada ou, ainda, nos casos de
execuo de obras, onde o pagamento efetuado por medio, de acordo com datas predeterminadas
no contrato.
107
20
108
Impactos tempo-conjunturais
O patrimnio e o resultado das empresas
109
Continuao/terceirizao/reorganizao de atividades
As transaes possveis em relao a este evento podem ser: continuao,
terceirizao ou reorganizao. Em relao a cada tipo de transao o gestor utilizar
o modelo de deciso para a identificao da melhor alternativa. Tal modelo dever
demonstrar, inclusive, o impacto da deciso no resultado global da organizao.
Venda do projeto
As ECCSE podero tomar decises em relao no realizao do projeto.
Todavia, foram consumidos recursos na elaborao deste projeto. Tais empresas
podero vender estes projetos e assim gerar um evento venda do projeto.
3.4 Consideraes finais
O presente capitulo tratou de diversos aspectos da ECCSE necessrios para o
entendimento das peculiaridades deste setor.
Atravs da pesquisa pudemos constatar e demonstrar a complexidade das
ECCSE. Isto demonstra a necessidade da existncia de ferramentas que apoiem os
gestores no processo de gesto da empresa.
O capitulo constituiu uma das bases para o entendimento da importncia da
implantao de um modelo de Controladoria para as empresas em estudo,
desenvolvido no capitulo seguinte.
110
111
112
113
114
115
116
117
Vendas
Compras
Produo
Financeiro
Pv
Pc
Pp
Pf
RESULTADO OTIMIZADO
21
118
CONTROLADORIA
T0.........................................................................................................................T1
MISSO
CRENAS
E VALORES
MODELO DE GESTO
SISTEMA DE GESTO
SI
PLANEJAMENTO
EXECUO
CONTROLE
SI - Situao Inicial
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
SO
SI - Situao Objetivada
INFORMAES
DECISES
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA DE INFORMAO
SIMULAO
ORAMENTO
PADRES
REALIZADOS
EVENTOS
RECURSOS
Atividades
PRODUTOS/
SERVIOS
Figura 21: Viso sistmica da Controladoria. Adaptado viso sistmica da empresa. Fonte
Gecon.
119
120
121
122
123
124
proatividade e iniciativa;
Iniciativa
Viso econmica
Comunicao racional
Sntese
Viso para o futuro
Oportunidade
Persistncia
Cooperao
Imparcialidade
Persuaso
Conscincia das limitaes
Cultura geral
Liderana
tica
que
rumo
organizao?
125
Controle
Execuo
Planejamento
O planejamento estratgico da organizao traa diretrizes e cenrios a serem
seguidos pela empresa, de forma a garantir a realizao de seus objetivos. Com base
nestas diretrizes e cenrios, sero realizados os planejamentos operacionais de cada
rea e, em etapa posterior, a consolidao destes planos.
126
seu
127
Cenrio Econmico;
Planejamento tributrio;
128
Execuo
Na execuo, temos a operacionalizao da atividade da Controladoria,
atravs da realizao das rotinas prprias desta rea, implementao do planejamento
e efetivao dos ajustes necessrios. Nesta fase, existe o consumo dos recursos e os
servios so prestados, ou seja, a Controladoria realiza o plano de ao previsto.
Aqui, a Controladoria atuar junto s diversas reas da entidade, para discutir
os planos que foram validados no processo anterior, identificando eventuais
necessidades de ajustes e, aprovando tais ajustes. Atua igualmente dando o suporte
necessrio tomada de deciso.
Na fase de execuo, os planos so desdobrados e, existe aqui a necessidade
de identificao de alternativas de execuo destes planos. Nesta etapa, as transaes
so realizadas, so formuladas diversas opes de aes, devendo ser mensurados os
impactos operacionais, financeiros e econmicos, e feita a escolha de alternativas de
otimizao dos planos.
O papel da Controladoria, nesta fase, destacado por Peleias (2002, p. 14)
como segue: subsdio etapa de execuo por meio de informaes que permitam
comparar os desempenhos reais nas condies padro e realizado pelo registro de
eventos e transaes efetivamente concludos.
As informaes geradas pela Controladoria, nas empresas de construo civil,
subsetor edificaes, permitem, portanto, o acompanhamento do resultado de cada
empreendimento.
Controle
Na Controladoria, esta etapa procura verificar se as aes desenvolvidas
foram suficientes para a eficcia desta rea, ou seja, se efetivamente conduziram
otimizao do resultado da organizao e, tambm, determinar medidas corretivas.
Esta etapa se completa, quando as aes gerenciais tenham sido tomadas, para
correo dos desvios detectados.
129
130
131
Finalidades da
Controladoria
OTIMIZAO DO
RESULTADO
Tarefa da
Controladoria
SUBSISTEMA OPERACIONAL
OPERAES DA CONTROLADORIA
Operao
1
Operao
3
Operao
n
Operao
2
PRODUTOS
Operao
4
A materializao da atividade da Controladoria d-se atravs do fluxo fsicooperacional, em que os servios so gerados atravs do consumo de recursos,
conforme o demonstrado na figura 24.
Em uma viso do sistema de gesto econmica - GECON, podemos
identificar como produto da rea:
manuteno da atividade;
132
Recursos
-
Financeiros
Humanos
Materiais
Tecnolgicos
Informaes
Outros
Produtos
-Apoio na identificao
Processamento
dos planos.
-Apurao/identificao e
acompanhamento das
solues/planos
otimizadores.
-garantia da qualidade e
existncia dos recursos
patrimoniais.
-Manuteno da atividade.
-Contabilidade Societria
e Fiscal
-Normas de preveno de
risco e incertezas do
negcio.
133
Deciso
Parmetros
Definio
dos
Resultados
Avaliao
das
Condies
Formulao
de
Alternativas
Avaliao
e
Escolha
Plano
Bsico
Avaliao
e
Escolha
Plano
Detalhado
134
Conforme a natureza.
135
taxa de retorno;
136
Recursos humanos
Tecnologia
Processamento
Produto
137
Sistema de informao
Recursos humanos
Tecnologia
Processamento
Produto
138
Sistema de informao
Recursos humanos
Tecnologia
Processamento
Produto
4. Manuteno Atividade
A manuteno das atividades da Controladoria diz respeito a uma srie de
atividades desenvolvidas por esta rea, tencionando atingir a eficcia da sua ao
sobre o planejamento, execuo e controle das atividades. Envolve, desta forma, a
captao de recursos e a utilizao destes recursos na gerao de seus produtos e
servios.
5. Contabilidade Societria e Fiscal
Este produto diz respeito ao gerenciamento da contabilidade societria e
fiscal, zelando pelo atendimento das normas societrias e fiscais. Busca atender aos
diversos usurios externos da informao contbil.
139
140
funes
estrutura organizacional
tipo
4.3.5.1 Funes
A razo de ser da Controladoria e as caractersticas dos servios prestados por
esta rea constituem a base para a definio de suas funes.
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 375) fazem o seguinte comentrio:
As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas
a vinculao destas funes as suas caractersticas operacionais, que so
definidas em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de
Responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compe,
desempenha um ou um conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas
funes esto ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas,
viabilizam o processo de gesto econmica.
Arantes (1994, p. 226) comenta que as funes no tm uma importncia
maior ou menor, pelo que custam ou pela quantidade de pessoas alocadas nelas, mas
pelo valor de sua contribuio aos resultados empresariais.
141
142
consolidar o oramento.
143
144
145
CONTROLADORIA
Contabilidade
Societria
Controle
Patrimonial
Contabilidade
Gerencial
Tecnologia
146
1) Organizao Funcional
2) Organizao linha-assessoria
3) Posio da Controladoria
Posio da Controladoria dentro da estrutura organizacional funcional e linhaassessoria
Muitos autores tm discutido a posio da Controladoria, dentro da estrutura
organizacional. Alguns afirmam que a Controladoria seria um rgo com funo de
assessoria, por servir de rea informativa ao alto escalo da empresa, sobre o
desempenho de todas as demais reas. Outros concordam que a Controladoria seria
um rgo de linha, por tomar deciso.
Entre as estruturas organizacionais, Chiavenato (1994, p. 368) destaca trs:
linear, funcional e a linha-staff.
importante salientar que o avano no desenho da estrutura organizacional
deve estar atento para o estabelecimento de um modelo, que viabilize o alcance do
objetivo maior da empresa.
1) Organizao Funcional
A organizao funcional, como afirma Chiavenato (1994, p. 370), o tipo
de estrutura que utiliza o chamado princpio funcional ou princpio da
especializao das funes.
Apresenta as seguintes caractersticas:
a)
b)
147
d)
b)
c)
b)
148
149
b)
150
b)
Desvantagens
Possibilidade de conflitos entre as unidades de linha e de assessoria, citados
abaixo pelo autor:
a)
b)
c)
d)
151
e)
3) Posio da Controladoria
Como j comentamos, no existe definio clara em relao posio da
Controladoria dentro da organizao, por parte dos autores. Seria a Controladoria
um rgo de linha ou de assessoria?
Mosimann & Fisch (1999, p. 89) apresentam a posio de Catelli sobre o
assunto, afirmando que o autor ensina que o controller um gestor que ocupa um
cargo na estrutura de linha porque toma decises quanto aceitao de planos, sob
o ponto de vista de gesto econmica.
De fato, se consideramos que a Controladoria tambm desenvolve atividades
que se relacionam diretamente com os objetivos da empresa, certamente deve ser
considerada como unidade de linha.
Como afirmam ODonnell & Koontz (1976, p. 341) as funes de linhas
so aquelas que tm responsabilidade direta sobre a realizao dos objetivos da
empresa.
Os autores colocam tambm a relao de linha em um nvel de autoridade,
afirmando que: Na autoridade de linha, encontramos o superior e o subordinado
com uma linha de autoridade que vai do primeiro ao segundo.
As atividades necessrias para que a Controladoria cumpra a sua misso,
portanto, so condizentes com a sua autoridade de linha dentro da estrutura
organizacional.
Libonati (2000, p.9) entende que:
as funes e atribuies da Controladoria, permitem identificar esta rea
no organograma da empresa como uma rea de linha, pois possui
claramente decises a serem tomadas e responsabilidades a serem cobradas.
E para manter a independncia nas suas aes, a Controladoria deve estar
hierarquicamente a nvel de diretoria.
152
153
154
Criatividade
Objetivos individuais
Motivao
Liderana
Treinamento, etc.
155
coletivo seja maior que a soma dos trabalhos individuais. Isto no significa dizer que
a premissa no vlida, pelo contrrio, o fato de que os gestores so responsveis e
comprometidos com o resultado da organizao um fator facilitador do trabalho a
ser realizado pela Controladoria.
4.3.7 Subsistema de informao
Como responsvel pela contabilidade societria, a Controladoria dever
preocupar-se em configurar este sistema de informao para a contabilidade
financeira, de forma que os dados sejam alimentados e processados em tempo hbil,
gerando os diversos relatrios financeiros utilizados por usurios externos, no
processo de tomada de decises destes usurios.
Em relao a este subsistema, Peleias ( 2002, p.13) afirma:
As empresas esto inseridas no ambiente, precisam garantir sua
sobrevivncia, continuidade e crescimento, e buscam cumprir sua misso por
meio do atendimento s demandas que lhes so impostas. Isso leva
necessidade de os gestores pensarem e agirem para clarear o futuro, pois
nele que as empresas vivero. Olhar para o futuro significa identificar
alternativas de ao, quantific-las e escolher adequadamente que permita o
alcance dos objetivos da organizao.
Esta postura pr-ativa demanda informaes para que as alternativas sejam
adequadamente conhecidas e mensuradas, e para que os gestores possam
fazer as melhores escolhas. Identificada e entendida a importncia e a
necessidade do recurso informao, preciso que uma rea da organizao
fornea esse importante insumo ao processo decisrio. Essa rea
controladoria.
4.3.7.1 Subsistema de informao para gesto econmica
Quando tratamos dos componentes do subsistema organizacional, colocamos
como funes da Controladoria, gestora que do sistema de informao econmico,
a estruturao, o desenho, a implantao e a manuteno deste sistema.
A funo de gestora no implica, necessariamente, que todos os dados a
serem alimentados no sistema devam ser de responsabilidade exclusiva desta rea.
Dentro de uma viso de responsabilidade compartilhada, adotada no modelo de
gesto econmica, esta funo dever ser inerente a todos os gestores que utilizam o
156
Gestores
Gestores
Gestores
Gestores
EMPRESA
Planejamento
Estratgico
Diretrizes
Estratgicas
Planejamento
Oramento
Operacional
Otimizado
Execuo
Transaes
Controle
Aes
Corretivas
Execuo
Transaes
Controle
Aes
Corretivas
CONTROLADORIA
REA DE RESPONSABILIDADE
Planejamento
Estratgico
Diretrizes
Estratgicas
Planejamento
Oramento
Operacional
da rea
SUBSISTEMA DE INFORMAES
Sistema de
Informaes de
variveis
ambientais
Sistema de PrOramentao
Sistema
Oramentrio
Sistema de
Padres
Sistema de
Informaes do
realizado
Figura 27: Papel da Controladoria no Processo de Gesto. Fonte: Ponte &Santos (1999, p. 9)
informaes
157
158
Processamento
Recursos
Econmicos
Transformao de
Utilidade
Produtos e
Servios
Econmicos
Custos
Receitas
Resultado
Econmico
159
160
do
161
Deciso de
execuo
EXECUO
etapa 1
etapa 2
Trmino
do
empreendimento
etapa n
to
t1
t
Unidade 1
Edifcio
Unidade 2
Unidade n
ESTOQUE DE IMVEIS A
COMERCIALIZAR
Figura 29: Processo de produo de um empreendimento.
162
163
164
CONCLUSO
misso a otimizao do
165
166
complexidade
das
atividades
desenvolvidas
pela
167
do
resultado
da
organizao;
b)
apurao/identificao
168
GLOSSRIO
Ameaas - fatores ambientais sob os quais a empresa no tem influncia, criadores
de obstculo para a implementao da estratgia empresarial.
rea de Responsabilidade - Unidade Administrativa sob a responsabilidade de um
gestor, com funes, autoridade e responsabilidades definidas.
Atividade processo de transformao de recursos em produtos.
Avaliao de desempenho - processo de avaliao da empresa e de suas diversas
reas de responsabilidade. Compara os resultados planejados com os resultados
realizados.
Contabilidade gerencial - identifica, mensura, acumula, analisa, prepara, interpreta
e disponibiliza informaes sobre transaes, eventos, atividades, reas e a empresa
que possam auxiliar os gestores a atingir os objetivos da organizao.
Contabilidade societria - cuida da elaborao dos demonstrativos destinados ao
pblicos externo em consonncia com os princpios contbeis geralmente aceitos.
Controle - etapa do processo de gesto que visa acompanhar a execuo dos planos
de forma a verificar a diferena entre o planejado e executado possibilitando, assim,
a garantia da aplicao eficaz e eficiente dos recursos no cumprimento dos planos.
Crenas - aquilo que as pessoas e as organizaes consideram como certo.
CUB (Custo Unitrio Bsico) - ndice que reflete a variao mensal dos custos da
construo civil materiais de construo e mo-de-obra, calculado pelo Sinduscon
de cada estado de acordo com o padro do empreendimento (quantidade de
pavimentos do empreendimento, o numero de dormitrios das unidades e o tipo de
acabamento), de acordo com a norma NBR 12.721, da Associao Brasileira de
Normas Tcnicas.
Deciso - ato de escolher uma dentre vrias opes com o objetivo de resolver um
problema ou responder a alguma oportunidade.
169
170
Maximizao - processo pelo qual se determina o maior valor que uma grandeza
pode assumir.
Mensurao - quantificao e valorao de acordo com as normas preestabelecidas,
refletindo os atributos do objeto a ser medido.
Misso razo da existncia de uma empresa, podendo, ainda , ser atribuda a uma
rea de responsabilidade.
Modelo descrio do funcionamento de um sistema.
Modelo de Mensurao - consiste num conjunto de conceitos que refletem os
resultados obtidos pelos eventos econmicos.
Planejamento etapa do processo de gesto responsvel por estabelecer objetivos,
diretrizes, estratgias e polticas a serem utilizadas no processo operacional da
organizao.
Produto - bem material, servio, ou at o resultado de um processo, ou ainda mais
genericamente, o output de um sistema.
Resultado Correto avaliao correta do impacto econmico de cada transao,
atravs da adequada identificao das ocorrncias envolvidas na realizao desta e
com a utilizao de um modelo de mensurao adequado.
Resultado Econmico variao do patrimnio de uma entidade em determinado
espao de tempo.
Resultado Otimizado melhor resultado para um evento/transao ou rea de
responsabilidade, vinculado obteno do melhor resultado para a empresa.
Considera as atividades antecedentes e consequentes, e contribui par a obteno do
melhor resultado para a empresa.
Risco - grau de incerteza previsto em cada evento, investimento ou projeto da
empresa.
171
172
REFERNCIAS
ALENCAR, Roberta Carvalho de; BRAGA, Rachel de Abreu; CHAVES, Ana Flvia
A Rocha & CADDAH Neto, Elias Dib. Sistema Econmico. Trabalho apresentado
para a obteno de crditos da disciplina Controladoria do Curso de Mestrado em
Contabilidade e Controladoria. Professor Armando Catelli, Universidade de So
Paulo, 2002.
ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de Psgraduao. So Paulo: Atlas, 1999.
ANTHONY, Roberto N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle
Gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.
ARANTES, Nlio. Sistemas de Gesto Empresarial: Conceitos permanentes na
administrao de empresas vlidas. So Paulo: Atlas, 1994.
ASSUMPO, Jos Francisco Pontes. Gerenciamento de empreendimentos na
construo civil: modelo para planejamento estratgico da produo de edifcios.
So Paulo, 1996. Tese de Doutorado- Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo.
BEUREN, Ilse Maria. Modelo de Mensurao do Resultado de Eventos Econmicos
Empresariais: Um Enfoque de Sistema de Informao de Gesto Econmica. So
Paulo, 1994. Tese de Doutorado Faculdade de Econmica, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo.
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis: ed. Vozes,
1977.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de informao Um enfoque gerencial. So Paulo:
Atlas,1985.
BRACHE, Alan P & RUMMLER, Geary A. Melhores desempenhos das empresas
Ferramentas para a melhoria da qualidade e da competitividade. So Paulo: Makron
Books, 1992.
173
174
CHIAVENATO,
Idalberto.
Adminsitrao
de
empresas:
uma
abordagem
175
Jeronymo
Jos.
Um
estudo
exploratrio
sobre
Unidade
176
acessado em 08/05/2002.
177
178