CMO REVITALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR

Cmo revitalizar la empresa familiar

En la Argentina, el 70% de las empresas son de origen familiar, el 50% no
supera los 10 aos de vida y slo el 4% subsisten y llegan a incorporar a la
cuarta generacin, segn datos del Club Argentino de Negocios de Familia
(CANF). Gobernar una firma familiar requiere una doble estrategia:
profesionalizar la empresa y la gestin de la crisis interna de la familia. El no
tener una estrategia de negocios que avance en ambas direcciones puede
significar su muerte prematura, alerta Jorge Hambra, director de CANF.
En lnea, Andrea Grobocopatel, directora del Programa de Gestin Empresaria
para Pymes y Mujeres Empresarias en la Universidad Catlica Argentina y
presidente de la Fundacin por el Liderazgo de Organizaciones Responsables
(FLOR), agrega: A medida que la familia se agranda, se vuelve ms compleja y
se suman generaciones, es necesario desarrollar una estructura, incorporando
habilidades comunicativas, procesos de resolucin de conflictos y pensar una
visin compartida. A continuacin los pilares para mantener vigente el espritu
emprendedor.
1.- Santificars un protocolo
Los pases tienen una Constitucin. Las religiones, un libro sagrado. Cualquier
sociedad requiere tener, por escrito, sus las reglas de juego. Por ello, el
protocolo de familia es una herramienta moral que detalla cmo funciona la
empresa familiar. El protocolo es un documento que surge del consenso, en el
que una familia empresaria pone por escrito las normas que van a regir la
relacin familia-empresa, generando reglas claras que impidan confundir la
gestin con las relaciones afectivas.
El protocolo debe ser objeto de revisiones peridicas y debe contemplar: un
programa de entrenamiento para la prxima generacin; la incorporacin de
familiares polticos o de gerentes externos; la alineacin valores-visin; y las
opciones para mitigar conflictos. No deberan faltar clusulas como gobierno y
direccin, formacin, derechos econmicos, conducta empresarial y
compromiso social, dice Pablo Boruchowicz, socio a cargo de Pymes de PwC
Argentina. Armar un protocolo no es sencillo y, en muchos casos requiere del
asesoramiento externo de un consultor. Hacerlo puede demandar poco ms de
un ao.
Desde Mundo Marino, que, a fin de ao, celebra 35 aos, estn justamente
trabajando en la redaccin de un protocolo. La firma, que emplea a 270
personas y est dirigida por cuatro hermanos, ya incorpor a la tercera
generacin. Unos 20 miembros del clan trabajan en la firma, que destaca por

su parque acutico de 40 hectreas y sus 1.040 animales, que visitan 500.000

turistas al ao.
El protocolo, a veces, es difcil cumplirlo, sobre todo cuando empiezan las
excepciones. Tambin existe el riesgo de cumplirlo a rajatabla y de perder
entusiasmo por el trabajo. Los protocolos de familia son buenos pero deben
lograr mantener la motivacin, reconoce el economista Orlando Ferreres, titular
de Orlando J. Ferreres & Asociados.
Son la combinacin de los sentimientos personales y de vnculos con los
negocios, sintetiza Hambra, de CANF, y destaca el caso de Taranto, fabricante
de juntas de automotor. Norberto Taranto, director de la compaa, tras asistir a
un programa para pymes, a fines de los 90, decidi redactar el protocolo. Una
de las clusulas estableca que, para ser director, deba contarse con ttulo
universitario para 2005 y un posgrado para 2010. Taranto haba fundado la
firma en 1980 y careca de ttulo de grado. De modo que, como no iba a ser la
excepcin, a sus cincuenta y tantos, Taranto se puso a estudiar, se recibi de
licenciado en Comercializacin (UADE) y, luego, hizo un Executive MBA en el
IAE.
2.- Profesionalizars las prcticas
Revisar las funciones del directorio y de la asamblea de familia es elemental.
Se debe procurar que las reuniones se realicen, que se rindan cuentas,
adems de poder diferenciar cundo hablamos de la familia y cundo de la
empresa. No es lo mismo hablar de emociones que de rentabilidad,
recomienda Grobocopatel, quien vivi estas situaciones en Los Grobo, la firma
agropecuaria fundada en 1984 por su padre, Adolfo, y que ella (como CFO
hasta 2004) junto a sus tres hermanos comandaron.
Es necesario estructurar prcticas de gestin, informar con datos concretos,
con balances, que los miembros del clan, as como los potenciales socios
externos, se preparen para ser buenos accionistas, entendiendo sus derechos y
sus obligaciones.
Cuando ingresamos, haba un solo profesional. Hoy, tenemos una docena. Mis
hermanos, Lisandro e Ignacio, y yo aportamos profesionalizacin: antes, la
firma creca solo con recursos genuinos, reinvirtiendo utilidades. Nosotros
salimos a buscar dinero al mercado, hicimos inyeccin de capital, compramos
maquinaria y reinvertimos, comenta Lucas Argul, nmero uno de Libus, una
empresa del Grupo Argul, fundado por su abuelo y dedicado a la inyeccin de
plstico y matricera. Los esfuerzos se ven. Libus triplic, en 10 aos, la
cantidad de empleados.
3.- Planificars la sucesin

La empresa no debe depender de una sola persona. No slo porque todos

somos mortales sino porque, adems, ese lder puede querer descansar y l
mismo tiene que preparar la sucesin, sintetiza Grobocopatel.
Este es uno de los principales desafos. El ndice de mortalidad que reflejan las
empresas familiares (EF) se eleva durante la etapa de transicin generacional
que, por lo general, no suele superar las tres generaciones, advierte
Boruchowicz.
Fue tambin el caso de los hermanos Argul. Nos incorporamos hace 10 aos a
la empresa y trabajamos con nuestro padre, dice Argul, quien asegura que el
pasaje generacional se dio de un modo muy natural.
Boruchowicz sugiere que toda sucesin se planifique con tiempo, pensando en
preservar el negocio familiar y no creerse imprescindible, creando un consejo
de familia que actuar como mediador para la toma de decisiones y solucin
de conflictos. La sucesin, tanto en la direccin como en la propiedad, debe ser
entendida como un proceso y no como un hecho puntual. La mejor sucesin
es aquella que no se advierte, que no provoca traumas ni en la empresa ni en
la familia, asegura Boruchowicz.
Los resultados que logran los hermanos, al frente de Libus, prueban que tal
camino es posible. La empresa produce elementos de proteccin personal,
como cascos. Para ello, emplea a 170 personas en su planta de Berazategui (de
7.600 m2), tiene oficinas de Puerto Madero y fbrica en San Pablo, Brasil (1.000
m2). Libus, que factura $ 50 millones y genera u$s 3,5 millones por exportar a
18 pases, planifica, para este ao, un crecimiento de entre un 30 y un 40%.
4.- Aprenders a delegar
Muchas veces, la coyuntura atenta en la EF para generar una agenda clara
entre cuestiones importantes o urgentes. Para ello, y para cuidar la salud del
lder, es importante saber delegar las cuestiones cotidianas y pensar en
aquellas que deban prestarse mayor atencin, como por ejemplo, financieras
(cmo mejorar la rentabilidad), control de gastos (la tercerizacin de ciertos
procesos), recursos humanos (profesionalizarlos y gestionar una buena
comunicacin), sistemas de informacin (cmo hacer eficientes los procesos).
Mi padre nos dio libertad para que trabajramos y nos cedi espacio, que a
veces es difcil en una pyme, que suele ser muy personalista. La incorporacin
fue muy natural, mi padre me present a los clientes, comenta Argul.
5.- No temers a incorporar un socio externo
Las empresas familiares deben atraer y retener talentos para ser competitivas.
No es sencillo; la nueva generacin es exigente con sus empleadores en
aspectos como desarrollo, formacin, estabilidad, retribucin y ambiente de

trabajo, comenta Boruchowicz y agrega: Sin embargo, las pymes familiares son
ms giles a la hora de generar un espacio para atraer nuevos recursos,
incluso en tiempos difciles, logrando un puente de comunicacin que le
permite ofrecer variedad, feedback y creatividad para enriquecer la propuesta
de valor del empleado.
Este tema se complica en el caso de bsqueda de talento a nivel gerencial que
les ayuden a impulsar planes de expansin. En general, las pymes familiares
son reticentes a incorporar un socio externo, comenta Hambra.
Sin embargo, la experiencia da cuenta de casos de xito. Hambra recuerda la
historia de Tasa, una firma con 70 aos en el mercado y 500 empleados, que
provee soluciones logsticas y cuyo presidente, Jorge Ader, oportunamente tuvo
que vender el 51% a BISA, del holding Bemberg, para luego recuperarla en
2003. Se dio cuenta de que, por el tipo de negocio que tena, si no se
asociaba a un operador externo, iba a fundirse, comenta Hambra. La firma
familiar, que en 2012 factur mpas de $ 200 millones, recientemente inaugur
un nuevo centro de distribucin exclusivo para Unilever, por $ 120 millones.
6.- Elegirs un partner afn a la firma
A la hora de elegir un candidato, ste debe encajar en la cultura de la
organizacin. Por eso, es imprescindible que los miembros de la familia se
involucren en la seleccin y que comprendan cules son los desafos y metas,
coinciden los especialistas. Roberto Luka, presidente de Finca Sophenia, nacida
en 1997 en Mendoza, trabaja con sus hijas. Para llevar adelante el
emprendimiento, busc camaradera en su amigo Gustavo Benvenuto, quien
tambin sum a su hija Eugenia. Con el correr de los aos, fueron incorporando
a otros partners. Desde el comienzo, sumamos socios amigos y lo hicimos
sobre la base de la presentacin de un plan de negocios, la vocacin de
asociarnos (affectio societatis), la confianza en la conduccin del proyecto y el
afecto recproco, comenta Luka, integrante de la comisin directiva de Wines
of Argentina. Este ao, la bodega, que tiene 125 hectreas cosechadas, que
exporta a 29 destinos el 90% de su produccin y cuenta con el asesoramiento
del flying wine maker Michel Rolland, espera crecer en participacin en el
mercado interno mientras define los detalles para el lanzamiento de un vino de
alta gama y un espumante de mtodo tradicional. Quien se incorpore a la
empresa, sea de la familia o no, debe llenar un puesto de trabajo vacante, en
base a sus atributos, que incluye su capacitacin profesional y su experiencia,
agrega.
Frida Perel, con vasta experiencia en negocios familiares, tambin confi en un
amigo a la hora de crear al emprendimiento, La Cocina del Vino, un fabricante
de productos gourmet (aceites de uva y salsas de chocolate).

Perel form parte de la fbrica de cubiertos que llevaba su apellido, que haba
fundado su abuelo, al emigrar desde Polonia, en 1920. Previa gestin de su
padre, Frida se hizo cargo de la empresa hasta que, en los 90 y abierta la
importacin, debi cerrar. Luego del duelo y tras una inversin de u$s 70.000,
junto a de hermano, que entonces resida en los Estados Unidos, fund La
Cocina del Vino, en 2003. Dirigida por ella, su marido y su socio, en la firma
trabaja su hijo, el hijo y la mujer de su socio. Hoy, emplea a 10 personas. Entre
los proyectos para este ao, consolidarse con la nueva lnea para Alimentos
Cormillot.
7.- Honrars a tus padres, abuelos e hijos
Era maravilloso poder sentarnos en la mesa familiar, con mi padre, mi abuelo y
mi hermano, hablando de la fbrica. La mesa siempre, para nosotros, fue el
lugar de trabajo. Eran sobremesas maravillosas que duraban mucho ms que
las comidas. Hoy, uno es el abuelo, uno es el padre. Me doy cuenta de que esto
se replica, ahora, en la mesa familiar. La gente dice que no hay que mezclar
pero la vida en s es una mezcla, dice Perel, quien espera que la empresa, que
exporta productos a Rusia, este ao, duplique sus ventas.
A medida que la familia crece, se incorporan nuevas generaciones. La creciente
expectativa de vida hace que, cada vez, se sea ms comn ver empresas en
las que conviven tres generaciones: abuelos, padres e hijos. Qu desafos
plantea la convivencia generacional? Los especialistas apuntan,
indudablemente, hacia la profesionalizacin. Para Hambra, en general, en la
Argentina se requieren dos o tres generaciones hasta que se profesionaliza una
EF. Y lo ilustra con un dato color: en los Estados Unidos, una firma puede
alcanzar el PBI de Costa Rica en una generacin. En la Argentina, para que eso
suceda, se requiere llegar a la cuarta generacin, si es que pasa.
La nueva generacin tiene una mirada ms global, ms conciliadora, incluso,
advierte Gloria Mndez, desde Mundo Marino, sobre el aporte de sus hijos y
sobrinos a la compaa. Dada la gran cantidad de rubros que maneja la
empresa, sostiene que no se ha dado, hasta ahora, algn caso en que alguien
eligiera no seguir dentro de la compaa: Tenemos investigacin cientfica,
entretenimiento, gastronoma, espacio para contadores, abogados y
comercializacin. Nuestros hijos empezaron a trabajar jugando. Todos ocuparon
puestos de trabajo y tuvieron la posibilidad de elegir en qu rea queran
trabajar, dice Mndez, quien prefiere no difundir datos de facturacin.
Muchas veces, las nuevas generaciones, con una formacin universitaria (que,
en ocasiones, incluye maestras fuera del pas) superior al de los fundadores de
la empresa, se abocan a desarrollar nuevas reas de negocios (como el ya
citado caso de Argul, con Libus) o bien la internacionalizacin de la compaa.
Tal fue el caso de Essen, la fabricante de bateras para cocina nacida en

Venado Tuerto, provincia de Santa Fe, en los 80. Wilder Yasci, hijo del fundador,
fue quien se hizo cargo de la expansin regional de la firma, que hoy tiene
presencia en mercados como el uruguayo y el chileno. Es la oportunidad para
crecer en funcin de la nueva generacin, que viene con fuerza, para que
puedan hacer nuevos negocios, observa Hambra.
Escrito por Laura Mafud