COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL STEPHEN P. ROBBINSel camino”. Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores, con lo que dejan que los jefes cometan etrores aun a sabiendas. Estas culturas que se oponen a los conflictos quiza fueron aceptables en el pasado, pero no se toleran en la feroz economia global de nuestros dias. Las or- ganizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligto su supervivencia. Veamos algunos métodos que aplican organizaciones para alentar 44u gente para que reten al sistema y conciban ideas frescas. Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes, irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la cortiente 0 que se aferran a las ideas en las que creen aunque la administracién las haya rechaza- do, Herman Miller Inc., que fabrica muebles de oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalian y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que alienta las disensiones. Los empleados pueden cuestionar impunemente asus jefes. Si el desacuerdo no puede resolverse, el sistema provee la asesoria de un tercero, Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch incluyen abogados del diablo en los procesos de decision. Por ejemplo, cuando la comisién de politi- cas de Anheuser-Busch considera un movimiento importante, como entrat 0 sa- lir de un negocio o incurrir en un gasto fuerte de capital, designa equipos que defiendan cada lado del asunto, de lo que surgen decisiones y alternativas que no se habian considerado. Un ingrediente comin de las organizaciones que crean conflictos funcionales con éxito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflic- tos. in embargo, la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que Se derrumben sus esperanzas, pero no pueden mostrarlo. Tienen que aprender a las malas noticias sin parpadear, sin diatribas, sin sarcasmos amargos, sin mirar al cielo, sity apretar los dientes, Por el contra- rio, deben hacer preguntas tranquilos y ecudnimes: *{Qué mas puedes decitme?” “;Qué crees que debe- mos hacer?” Un agradecimiento sincero por llamarle la atencién sobre el asunto reducira la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas Comunicaciones. NEGOCIACION Las negociaciones filtran las relaciones de practica- mente todos los miembros de grupos y organizacio- nes, Hay las obvias (las negociaciones contractuales ‘on el pattOn), las no tan obvias (gerentes que ne- gocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores que nego- can con proveedores), y las sutiles (cuando un traba- jador acepta contestar el teléfono de un compafiero durante algunos minutos a cambio de algin beneficio pasado o futuro). En las organiza- cones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con companeros sobre los que no tienen autoridad directa y ‘on los que quiza no compartan ni el jefe, las ‘apacidades de negociar se vuelven cruciales, "Muchos empleados han aprendido a negoclar para estructurar su ‘trabajo de manera tal que satisfagan sus necesidades. Heather CCarb, maestra panadera de una tienda de abarrotes cerca de Filadelia arreglé trabajar los fines de semana a cambio de os, martes y los miércoles, das que pasa con sus tres hijos, Cipieulo 14 Confliece y nepocacien AMInegociacién Proceso en el que dos © mis partes intercambian bienes y servicios yeratan de acordar una tasa de cambio entre clos negociacién distributiva Negociacin con la que se pretende dividi una eancidad fa de recursos: situaclon de ssa y perder, a parte Definimos negociacién como un proceso en el que dos o mis parts cambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio.” a En esta seccign vamos a comparar dos estrategias de negociacién, a dt modelo del proceso de negociacion, a evaluar la funcion de las caracteristcs personalidad, a revisar las diferencias de género y culturales y a echar una og a las negociaciones con terceros. Estrategias de negociacién Hay dos métodos generales para negociar: negociacion distributiva y negocagit integradora, que se comparan en la figura 14.5. Negociacién distributiva Usted ve en el periédico que se anuncia a la venta coche usado que resulta ver el que estaba buscando. Acude a ver el coche; lo ccuentra perfecto y lo quiere. El dueno le dice el precio de partida, Como us hho quiere pagar tanto, lo negocian, Esta estrategia que siguen se llama megoti cién distributiva, Su caracteristica sobresaliente es que opera en condicions sum cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, esa expensas delat y viceversa, Para retomar el ejemplo del coche, cada centavo que rebafe al pa ‘io del vendedor, es un centavo que usted se ahorra. Del mismo modo, cada ta tavo que el vendedor pueda obtener, seréa expensas de usted. Entonces, a seth de la negociaci6n distributiva esta en convenir quién se queda con qué taada pastel. 4 Probablemente el ejemplo mas citado de negociactén distributiva se cuentra en las platicas salariales obrero-patronales, Por lo general, los repres tantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididlos a oben de la direccion tanto dinero como puedan, Puesto que cada centavo iis qa consiguen los trabajadores aumenta los costos de a administracion, las pate, | negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que ée rotar. En la figura 14.6 se ilustra la esencia de la negociacién dlstributiva. Las panes | Ay B representan dos negociadores. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el minimo resultado ace table y pot debajo del cual suspenderian las negociaciones antes que aceptar in arreglo menos favorable. La regi6n entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada uno, Siempre que se superpongan los margenes de aspiracia Caracteristicas Caracteristicas Caracteristicas de la negociacién distributivas integradoras Recursos disponibl Cantidad fa do (Cantidad variable de recursos para dstribuir recursos para distribuir Principales motivadores Yo gano, ti pierdes Yo gano, ti ganas Principales intareses Opuestos uno al otro CConvergentes © congruentes Enfoque de las relaciones Corto plazo Largo plazo Fre Bsado en Ry Levick y JA. Lizerer, Negtoton, Homemood I wn 195, 9, 280, El grapeSere ear “= Margen de aspirocibn de {apace A eer ee ee a “Fe ccverd 4 Punto de re- Punto de re Obietivo fislencio de sistancia de dela lepare8 —laporto A porte B dey B, habré un margen de negociacién en el que se pueden satisfacer las ne- cesidades de ambos. Alemprender una negociaci6n distributiva, la tactica de uno se centra en tra- tar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo mas posible. Entre los lemplos de esta tactica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del ob- jetivo de uno mismo; argumentar que el objetivo de uno es justo, en tanto que no loes el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado mas cerca del objetivo propio. Negociacion integradora Una representante de ventas de un fabricante de ropa negociacién integradora ‘eportiva para dama acaba de cerrar un pedido por 15,000 d6lares de una pequetia Negociacign que busea uno tienda de ropa. La representante Hleva el pedido al departamento de crédito de stg mis acuerdos que lleven empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes 3 una siwacion en la que de pagos demorados. Al dia siguiente, ella y el jefe de crédito se retinen para discutir todos ganen. problema. La representante no quiere perder et "negocio, como tampoco lo quiere el jefe de crédito, __s6lo que no quiere verse entrampaco con una deuda | incobrable. Los dos revisan con franqueza sus op- ciones. Después de mucho discutir, Hegan a una solucin que los satisface a ambos: el jefe aprobara él crédito pero el dueno de la tienda entregaré una garantia bancaria que asegure el pago si no liquida Tatactura en 60 dia Fsta negociacién entre crédito y ventas es un cjemplo de megociacion integradora, que, a dife- rencia de la distributiva, parte de la suposicion de que hay uno o més acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen. En términos del comportamiento dentro de las __organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociaci6n integradora a la distributiva. | Por qué? Porque la primera establece relaciones uraderas y facilita a colaboracién en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de Ja mesa de negociaciones con la sensacin de que alcanzaron una victoria, Las pliticas de desarme entre estadounidensesy sovdticos pasaron de las negociaciones dstributvas las invegradoras. Poco a poco wires negocio scone | eon ronae ia his eta tunade las partes pierde, se crean animosidaces | pocencias mejoraren con los afos, los negocadores se hicieron mas F yscahondan las divisiones cuando las perso- | franeos y honestos,confados ysensibles ls nocesidades del otro, mastienen que trabajar juntas continuamente. Tapieulo 14 Conflicro y negociacionMAPAN Mejor alternativa para un acuerdo negociado; valor minimo aceprable para un individuo en la negociacion de un acuerdo, EUGUGSOMEY Tercera parce El grupo @Por qué, entonces, no vernos mis ne goclacién Integradora en las organizacion _ nes? La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negocia- clon: partes que dan informacion y son ho: estas sobre sus intereses, sensibilidad de cada cual a las necesidades de los demas, ca: pacidad de confiar unos en otros y disposi ion comin a ser flexibles.* Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las or ganizaciones, no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinamica de ganar a toda costa Serer Nogstiogay Proceso de negociacién 4 pee) Bn la figura 147 se encuentea un move __ problemas Sieapiliicada del proceso de ueeocadliall 1 la que dividimos en cinco fases: 1) pep ese racion y planeacién, 2) definicién de las implonocisn reglas basicas, 3) aclaracién y justiicai, Sateen 4) negociacién y solucién de problemas y 5) conclusion ¢ implantacién."* Preparacién y planeacin Antes de comenzar a negociar, hay que hacer at _ rea, {Cual es la naturaleza del conflicto? ;Cuales son los antecedentes que desembo- caron en esta negociacion? ¢Quiénes estan involucrados y cual es su impresion del conflicto? {Qué quiere obtener de la negociaci6n? ;Cuales son las metas de usted? Por | ejemplo, si es gerente de compras de Dell Computer y su meta es conseguir una re ducci6n significativa de los costos de su proveedor de teclados, asegtirese de que ets | ‘meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por ots Si quiere, prepare también una evaluaci6n de las que crea que son las mets de la otta parte en la negociacién. 2Que es probable que pida? ¢Que tan firme ets | en su posici6n? {Qué intereses ocultos o intangibles podrian ser importantes pat Ja otra parte? Si uno anticipa la postura del oponente, esti mejor equipado paras | ponder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicién. y 1a importancia de evaluar a la otra parte se ilustra con la experiencia de Ket Rosenbaum, socio de un bufete de abogadlos en Los Angeles. “Una vez negociabams la compra de una empresa y descubrimos que el duefio pasaba por un divor desagradable, Estébamos en buerios términos con el abogado de la esposa yn enteramos del valor neto del vendedor. En California la ley ordena que los bien de todo. También conociamos los plazos del vendedor y sal dispuesto a dividir y qué no. Sabiamos mucho mas sobre él que lo que a él le biera gustado. Pudimos presionarlo un poco y obtener un mejor precio." Ya que se ha reunido la informaci6n, utilicela para trazar una estrategia. ejemplo, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia y saben de antemano cnt van a responder en cualquier situaci6n. Usted, como parte de su estrategia, bbe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tantole | suya como la de su oponente, que determina el valor minimo aceptable en laa gociacién de un acuerdo, Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que MAPAN es mejor que un callej6n. Por el contrario, no cabe esperar tener éxtogla negociaci6n si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca mas atrac- tiva que su MAPAN. Si llega a una negociacién con una buena idea de cual es la MAPAN de la otra parte, aunque no sea capaz de cumplirla, estar en mejor posicion para cambiarla, Definicién de las regias basicas Ya que terminé la planeaci6n y traz6 una es- trategia, esta listo para definir con la otta parte las reglas y guias bisicas para la negociacién. ;Quiénes van a negociar? ;En donde? {Qué plazos se fijarin? 2A que temas se limitara la negociacién? ;Habra un procedimiento para destrabar lis plticas si se estancan? En esta fase las partes también intercambian sus pro- puestas y demandas iniciales, Aclaracién y justificacién Después de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte explicaran, ampliaran, aclarardn, reforzarén y justificaran sus demandas originales, Esta parte no tiene que ser de confrontacién, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estan negociando, por qué son importantes y como lleg6 cada uno a sus demandas iniciales. Este es ¢] momento en el que usted podria dar a la otra parte cualquier documentacién que respalde su postura, Negociacién y resolucién de problemas La esencia del proceso de negociacion es el toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo, Es aqui donde ambas partes UUenen que hacer las concesiones. | Conclusién ¢ implantacién La titima fase del proceso de negociacién consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean ne- «esarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones importantes llo que abarca tanto contratos laborales como los términos de un préstamo para | comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) tambien hay | sue acordar Jos detalles en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoria de los | sos la conclusion del proceso de negociacién no es nada més formal que un apre- t6n de manos: Temas de la negociac: Concluimos nuestra exposicién de la negociacion con un repaso de cuatro temas contempordneos: la funcién de las caracteristicas de personalidad, las diferencias degénero, el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso aterceros para resolver las diferencias. n _funcién de las caracteristicas de personalidad {Puede pronosticar las tacticas negociadoras de su oponente si Sabe algo cle su personalidad? Se siente uno tentado _ idat una respuesta afirmativa. Por ejemplo, podriamos suponer que quienes corren ‘ieygos son negociadores mas agresivos y hacen menos concesiones. Pero para westra sorpresa, las pruebas no sustentan esta noci6n de sentido coman.”* En las evaluaciones generales de la relaciOn entre personalidad y negociacion _ seencuentra que las caracteristicas de personalidad no tienen un efecto significativo _ fiecto ni en el proceso de la negociacién ni en sus resultados. Esta conclusién es importante, pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la "4 stuacion en cada negociaci6n y no en Ia personalidad del oponente, Diferencias de género en las negoc nes {Hombres y mujeres negocian de ‘manera diferente? Influye el género en los resultados de las negociaciones? La _sspuesta de la primera pregunta es negativa."” La respuesta de la segunda es un, _ sicondicionado.* Capieulo 14 Conflicco y negociacion [aMMMaBD Tercera parce 60 grupo Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres coop ms y son més gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No tante, se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres sili la diferencia es pequena. Se ha postulado que esta diferencia se deberia aque bres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. “Es posible que n ientos de dotares mas en el salario o una oficina mas lujosa sean menos imp para las mujeres que formar y mantener una relacién entre personas." La idea de que las mujeres son més “agradables" en las negociaciones quiza a que se confunde el género con la falta de poder que aqueja a las musa las organizaciones grandes. En las investigaciones se indica que los gerentes menos poder, cualquiera que sea su sexo, tratan de apaciguar a sus ponent aplican tacticas de convencimiento mas suaves que la confrontacién directa yi amenazas. En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder jante, no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociacidn. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociacions una negociacion y se sienten menos satisfechas con su desempeno al tetminat proceso, aunque su desempenio y sus resultados sean equivalentes a los obtend por hombres. Esta Gltima conclusién apunta a que las mujeres se castigan injustamentep no entablar negociaciones cuando seria para su beneficio. Diferencias culturales en las negociaciones Aunque no parece que haya un relacion directa significativa entre la personalidad de un individuo y su esilode negociaci6n, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negoda Varian claramente con las culturas nacionales."* ‘los franceses les gustan los conflictos. A menuclo tienen fama por pens y actuar en contra de los otros. Como resultado, se toman mucho tiempo pata negociar los acuerdos y no estan muy interesados en si sus oponentes simpatizan, ‘ono can ellos."! Los chinos también alargan las negociaciones, pero eso es porque | ellos creen que las negociaciones nunca terminan, Justo cuando uno cree que fa precisado hasta el minimo detalle y que ha Hegado a una solucién final con un ejecutivo chino, éste sonrie y comienza el proceso de nueva cuenta. Como los | japoneses, los chinos negocian para establecer una relaci6n y el compromiso de Colaborar, més que para atar todos los cabos sueltos.¥? En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afan por ser queridos."” Los negocis | dores astutos de otros paises, para sacar provecho de estas caracteristicas, dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final, En la figura 14.8 ofrecen algunos comentarios sobre las dificultades con las que se pueden topar los | administradores estadounidenses en las negociaciones interculturales. El contexto cultural de la negociacion influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparacién para una negociacion, el énfasisrelativo en el trabajo on is telaciones personales, las tacticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. Para ilustrar mejor algunas de estas diferencias, veamos dos est. | dios en los que se compar6 el influjo de la cultura en negociaciones comerciales. En el primer estudio se compararon norteamericanos, arabes y rusos."* Entre los factores que se consideraron estaban el estilo de negociar, la manera de responder a los argumentos del oponente, el método de hacer concesiones y como maneja ban los plazos. Los norteamericanos trataban de convencer apoyatlos en hechos y apelando a la logica. Replicaban a los argumentos de sus oponentes con hechos objetivos. Hacian concesiones pequefias al inicio de las negociaciones para trabar una relacion y reciprocaban las concesiones de sus opositores. Consideraban muy importantes los plazos, Los rabes querian convencer apelando a las emociones.A ASR ae ene eee ear eee rmanipulacién, + Los israclies estén acostumbrados a juntas répidas y no tienen p charla de rellena de los estadounidenses. prestan atencién, + Lot estadounidenses mezclan muchas veces lot negocios con su En muchas culturas, esa pregunta pasaria por indiscreta, porque vida privada estin totalmente separados fae Atmpendo de Khas, “Yu Say Toma" en Foes, 2 de mayo de 2001.9. 36 © concesiones durante todo el proceso de negociacién y casi las concesiones de sus oponentes. Tomaban Ios plazos 41laligera. Los rusos basaban sus argumentos en ideales declarados. Hacian pocas concesiones o ninguna y cual- ‘uiera que les oftecieran sus oponentes les parecia prueba de debilidad y no la devolvian, Ignoraban los plazos, En el segundo estudio se examinaron las tacticas de negociacion verbales y no verbales de norteamericanos,, Japoneses y brasilenos durante sesiones de media hora de negociaciones.** Algunas de las diferencias son particular- "mente interesantes. Por ejemplo, los brasilefios, en pro- inedio, contestaron no 83 veces, en comparacion con tinco veces los japoneses y nueve los estadounidenses. os japoneses abrieron mas de cinco pausas de silencio de "més de 10 segundos durante las sesiones de media hora, _ os norteamericanos promediaron 3.5 pausas y los brasile- jos no tuvieron ninguna. Los japoneses y los estadouni- 4enses intertumpieron a sus oponentes aproximadamente eimismo ntimero de veces, en tanto que los brasilefios Johicieron de 2.5 a tres veces mas a menudo, Por dltimo, “al tiempo que los japoneses y los norteamericanos no “tenfan contacto fisico con sus oponentes durante las negociaciones salvo por un apretén de manos, los brasile- “fos se tocaron casi cinco veces cada media hora. _Negociaciones con terceros Hasta este punto hemos fratado las negociaciones directas. Sin embargo, ocasionalmente individuos 0 representantes de + Los ialianes, alamanes y franceses no ablandan alos ejecutivos con slogios antes de criticarlos. Los estadounidenses lo hacen y a muchos europeos les parece una + Los ejecutivos ingleses se quejan de que los estadounidenses hablan por los codos. + Los ejecutivos hinddes se interrumpen. Cuando ven que los estadounidenses escuchan sin pedir alaraciones ni hacer preguntas a veces piensan que no les ejemplo, no les importa preguntarle a un compafiero cémo pasé su finde semana, aciencia con la vida personal. Por os negocios y la _ Respondlian los argumentos de sus oponentes con sentimientos subjetivos. Hacian siempre correspondian a Snapping at Each Other? grupos legan a un punto muerto y no consiguen ssolver sus diferencias en las negociaciones di- “cts Em tales casos, acuden a un tercero que los Hay servicios de solucén de disputas para que las empresas reduzcan los confictos y falten las negociaciones. Tapieate 7 Cont eto y wegociacionmediador Tercero neutral que facia ‘una solucién negociada ‘mediante razoramientos, persuasion y sugerencias de alternacias arbitro Tercero en una negociacion que tiene la autoridad para dictar un acuerdo, coneiliador Tercero confiable que ejerce tun vineulo de comunicacion informal entre el negociador y el oponente, consultor Torcero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de facltar la solucién creatva de un problema mediante la comunicacin el andlsis, ayude a encontrar una soluci6n, Este tercero cumple cuatro funciones b mediador, arbitro, conciliador y consultor.* 3 Un mediador es un tercéro neutral que facilita una solucton negociada me diante razonamientos, persuasi6n, sugerencias de alternativas, etc. Los mediadons se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdas de cardcter civil. ‘ La eficacia general de una negociacién mediada es impresionante. La tas acuerdos es de aproximadamente 60 por ciento y una satisfaccién de los neo dores de 75 por ciento. Pero la situaci6n es la clave de si la mecliacin tendri uty ues las partes en conflicto deben estar motivadas para negociar y resolver disputas. Ademés, los conflictos no pueden ser muy intensos; la mediacion em eficaz si los conflictos son moderados. Por iltimo, la impresion que causa el mei dor es importante: para que funcione, debe ser considerado neutral y no imposivs Un arbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo, arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto alas paces par leyes 0 contratos). La autoridad del érbitro varia de acuerdo con las reglas fijadas por los neg dores. Por ejemplo, puede estar limitado a escoger una de las ltimas ofertas dou negociador o a sugerir un punto de acuerdo que no es obligatorio o bien tenetl libertad de elegir y hacer cualquier juicio que quiera 4 La gran ventaja del arbitraje sobre la mediaciGn es que siempre termina ent arreglo. Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuain duro parexad {rbitro. Si una parte siente una derrota apabullante, sin duda que estar insitiseh Y es poco probable que acepte con donaire la decisin del arbitro; por tanto, Confficto puede resurgir mas adelante. 4 Un conciliadar es un tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicaiy informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Duval en la pelicula £I padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abog de profesién, Duval era el intermediario entre la familia Corleone y oteas familie mafiosos a La conciliacién se usa mucho en las disputas internacionales, laborales, ath liares y comunitarias. Es difict] comparar su eficacia con la mediacién porque superponen en buena medida. En la practica, los conciliadores son mas que conductos de comunicacién. También se ocupan de acopiar hechos, intent mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facials cién creativa de un problema mediante la comunicacién y el anilisis, apo sus conocimientos del manejo de conflictos. A diferencia de las funciones ante el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre las pa conflicto para que puedan llegar alos acuerdos por ellas misma. n lugar dep ner soluciones especificas, pretende ayudar a las partes para que aprendan al derse y a trabajar entre ella. Por tanto, este método tiene un objetivo de largo formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conti