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Volumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

En sntesis

En pocas no demasiado lejanas, pocas sorpresas haba a

la hora de disear o implementar una estrategia. Ahora,
ni siquiera el abanico de competidores puede darse por cerrado. El entorno competitivo
es global, no reconoce horarios ni geografas.

Para innovar en materia estratgica, uno de los secretos

reside en aprender a pensar
ms all de las teoras de
management en vigencia, y
en tener la iniciativa para
asumir el riesgo de emprender, una decisin cada vez
ms frecuente.

Otro factor clave es abandonar la esclavitud de lo que

quiere el cliente, para recuperar la libertad de ofrecerle lo
que todava no sabe que quiere. Los clientes, los accionistas
y la tecnologa de una empresa pueden convertirse en un
cors estratgico.

Un mundo sin
tiempo ni fronteras
En un mercado global de ideas,
recursos y competencias, no hay
lugar para estrategias convencionales.
Por Richard M. Hodgetts, Fred Luthans
y John W. Slocum, Jr.
Richard M. Hodgetts es profesor de management
estratgico y negocios internacionales en la Florida
International University. Fred Luthans es profesor
de management en la Universidad de Nebraska,
Lincoln. John W. Slocum es profesor de conducta
organizacional en la Escuela de Negocios Cox, de
la Southwestern Methodist University.

Los tres son, adems de prolficos autores, editores

de la revista Organizational Dynamics.
Reproducido de Organizational Dynamics, otoo de
1999, con permiso de American Management Association International. 1999, American Management Association. Todos los derechos reservados.
http://www.amanet.org

para explicar el futuro. Aunque valga la pena observarlo.

l ao 2000 ya no es parte del

mundo de la fantasa o de la
ciencia ficcin: es un presente
de dimensiones nuevas y contundentes. Llevado a trminos empresariales, eso se traduce en una competencia cada vez ms grande, ms slida y
ms gil, un crecimiento econmico
mixto y la avanzada del comercio
electrnico.
Segn Peter Drucker, estamos en
uno de esos grandes perodos histricos que se dan cada 200 o 300 aos,
en los que el pasado no es suficiente
Volumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

Grandes y concentradas
Si bien hay ms de 45.000 multinacionales industriales en el mundo, las
500 ms grandes absorben alrededor
del 80 por ciento de la inversin extranjera directa del planeta. De ese
total, 443 provienen de la trada integrada por los Estados Unidos, la
Unin Europea y Japn. Esa participacin relativa prcticamente no se
ha modificado durante la dcada pa-

133

sada, aunque las empresas japonesas

hayan cedido terreno frente a las
norteamericanas y europeas. El poder econmico de estas 500 corporaciones es enorme: sus ingresos anuales exceden los US$ 11 billones, emplean a ms de 35 millones de personas, y abarcan la ms amplia gama
de industrias, desde automviles,
productos qumicos, computadoras y
bienes de consumo hasta equipamiento industrial, petrleo y acero.
Unilever, por ejemplo, controla casi
el 50 por ciento del mercado de los
detergentes en la India; Nestl, el 80
por ciento del mercado chino del caf, y Colgate-Palmolive, el 75 por
ciento del negocio de la pasta dental
en Brasil. Esta situacin plantea un
desafo trascendental para los gerentes de empresas de cualquier tamao
que pretendan ingresar en algn
momento a estos mercados.
Adems de la envergadura, estas corporaciones tienen otra caracterstica
distintiva: estn concentradas en regiones geogrficas determinadas.
Los pases industrializados han hecho la mayor parte de sus inversiones
en otros pases industrializados. En
verdad, la mayor parte de la inversin extranjera directa est en los Estados Unidos, la Unin Europea y Japn. Las compaas que quieran asumir desafos internacionales se encontrarn con una fuerte competencia en los mercados ms lucrativos y
mejor desarrollados. La Unin Europea, el bloque comercial ms grande
del mundo, es un buen ejemplo.
Mueve el 38 por ciento de las importaciones y exportaciones mundiales,
mientras los Estados Unidos, o Japn
y el resto de Asia rondan el 20. Lo
ms significativo, una vez ms, es
que esa participacin relativa no ha
variado demasiado durante la ltima
dcada, aun cuando el comercio
mundial se ha duplicado en ese mismo perodo.

El modelo de crecimiento

134

No obstante, aunque dominen el comercio mundial, las grandes corporaciones no siempre estn en condiciones de evitar los riesgos polticos y
econmicos internacionales. Durante los ltimos aos, las turbulencias
globales han planteado innumera-

bles desafos nuevos. La economa

norteamericana sigue prosperando,
pero otros pases del mundo tienen
problemas, en particular, Japn, que
sigue con una declinacin econmica sostenida de su producto bruto interno. El sudeste asitico parece haber tocado fondo y estar en vas de
recuperacin, pero Alemania todava
sufre. China, el ltimo de los pases
en ingresar al escenario mundial,
crece a un ritmo bastante inferior al
esperado. En Rusia, la confianza de
los inversores sigue siendo muy baja,
y las predicciones para este ao son
poco alentadoras. El conflicto de los
Balcanes, en apariencia eterno, se suma a la incertidumbre de toda Euro-

na e Internet est generando una

paradoja tecnolgica: aumenta la informacin y cae precipitadamente el
precio de uso. En Europa, por ejemplo, las tarifas de larga distancia internacionales, como respuesta a la
desregulacin y a la consolidacin
regional y global, estn bajando considerablemente. Al mismo tiempo,
las alianzas estratgicas vinculan
computadoras y electrodomsticos.
Microsoft y Sony, por ejemplo, convalidaron la tecnologa para interconectar videocaseteras, filmadoras,
PCs y otros dispositivos electrnicos.
Microsoft prev licenciar su software
y usarlo con versiones de un sistema
operativo, a fin de crear un estn-

"Como dice Peter Drucker, estamos en

uno de esos grandes perodos histricos,
en los que el pasado no es suficiente
para explicar el futuro."

pa. Las economas de Amrica del

Sur continan inmersas en dificultades. Esta diversidad econmica global exige cautela en la planificacin
estratgica. Las empresas ya no pueden exportar sus modelos de negocios, productos y frmulas de marketing, y esperar que funcionen automticamente. En su reingreso al
mercado indio con la marca Coke,
hace unos aos, Coca-Cola invirti
mucho dinero en su modelo tpico
de posicionamiento global. Perdi
participacin de mercado frente a
Pepsi. Alcanz con reconocer el
error, poner el nfasis en su marca
local (Thumbs Up), muy popular, y
reorientar la publicidad de su marca
Coke para ganar relevancia ante el
consumidor indio. El efecto fue inmediato: aumentaron la participacin y la rentabilidad.

La avanzada informtica
Por su parte, la convergencia global
de computadoras, televisin, telefoVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

dar para los productos no PC.

De todos los avances, el ms importante y agresivo ser el comercio
electrnico, porque les permitir a
las empresas crear redes internacionales que recorten gastos, aceleren
los tiempos de entrega y abran nuevos mercados. Sin ir ms lejos, ya
son un hecho las redes de compaas que ofrecen, por contrato, bienes y servicios especficos para otras
empresas.
Ante estas posibilidades, cambia el
sentido de la creacin de valor para
los clientes. Bill Gates, en su libro Negocios a la velocidad del pensamiento,
sostiene que el comercio electrnico
va ms all de las transacciones.
Comprende el servicio al cliente, la
colaboracin a distancia, la decisin
sobre qu hacer en la empresa y qu
contratar en la Web para aprovechar
sus ventajas, sentencia. Cisco Systems, Intel y General Electric, entre
otras, usan Internet en el trato diario
con sus clientes. En Cisco, la estrate-

Modelos para comparar

Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
(Aos 80)

Modelo de Competencias Centrales, de

Hamel y Prahalad
(Aos 90)

Modelo "Competing
on the Edge", de
Brown y Eisenhardt
(Ao 2000)

Perspectiva

La industria tiene una

estructura estable.

La empresa es un conjunto de capacidades

o competencias.

La industria vive
cambios rpidos e
impredecibles.

Meta

Desarrollar una
posicin defendible.

Desarrollar una
ventaja sustentable.

Ocuparse del flujo

continuo de ventajas
y oportunidades.

Impulsor

La estructura de la
industria domina la
situacin.

Las capacidades nicas de la empresa son

la clave para el xito.

La capacidad para
cambiar es el factor
crtico.

Estrategia

Elija una industria;

elija una posicin
estratgica; ubique a
la empresa en ella.

Cree una visin;

construya y luego
explote las capacidades para concretar
esa visin.

Pase a la vanguardia
mediante una estrategia cuidadosamente
graduada e implementada; disee una
visin estratgica
"semi coherente" que
se pueda seguir.

Medida
del xito

Ganancias.

Posicin dominante en
el largo plazo.

Reinventarse
continuamente.

Fuente: Booz-Allen & Hamilton.

perar las barreras de ingreso que las

protegan. Utilizando los portales de
Internet, como Yahoo! y Lycos, que
conectan directamente al cliente con
su sitio Web, Amazon.com brinda un
enlace directo a clientes y proveedores para realizar transacciones en
tiempo real. Internet aument la
competencia de precios entre las empresas, porque ahora los clientes pueden compararlos online. Barnes and
Noble y su socio en la alianza estratgica, el Bertelsmann Group, han contrarrestado las agresivas promociones
de Amazon.com permitiendo a los
clientes utilizar su sitio Web como sistema de pedidos online. Los clientes
que no quieren esperar que Amazon.
com les entregue un libro, pueden ir
al local de Barnes and Noble ms cercano y retirarlo. El resultado de esa
capacidad de adaptacin a las necesidades es el acortamiento de los ciclos
de desarrollo de los productos. Las
empresas que aprendan con mayor
rapidez, y que se muestren dispuestas
a experimentar con nuevos ofrecimientos de productos y servicios,
estarn mejor preparadas para
competir en el mundo del comercio
electrnico.

Estrategias en revisin

"La diversidad econmica exige cautela en

la planificacin estratgica. Ya no es posible
exportar modelos de negocios, y esperar
que funcionen automticamente."

136

gia apunta a su transformacin en

una organizacin virtual, en la que
empresa y socios externos se integren mediante los protocolos estndar de Internet. A travs de la red
de la compaa, los proveedores externos monitorean directamente los
pedidos que realizan los clientes de
Cisco, y envan a los compradores
el hardware armado, a ms tardar
ese mismo da, con frecuencia sin
que Cisco intervenga siquiera en esa
orden de compra.

El comercio electrnico permite a

las organizaciones establecer vnculos directos, virtualmente con cualquier persona, dondequiera que se
encuentre, y entregar nuevos productos y servicios a muy bajo costo.
Por su parte, el mayor desafo que
plantea el comercio electrnico a organizaciones con trayectoria, como
Merrill Lynch o Barnes and Noble, es
la posibilidad que les da a emprendimientos innovadores lase E*TRADE, Amazon.com o Priceline de suVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

He aqu tres formas de obtener el

mximo provecho de estos cambios.
Primero, tratar de formular e implementar estrategias que vayan ms
all de la teora del management corriente. En segundo lugar, lidiar con
los avances tecnolgicos que amenazan la rentabilidad de la industria
o de la empresa tradicional. Y, por
ltimo, adoptar un espritu ms
emprendedor.
Los modelos estratgicos se multiplicaron en los ltimos aos. Uno de
los ms populares fue el modelo de
las cinco fuerzas de Michael Porter:
los nuevos en ingresar a un mercado,
proveedores, compradores, sustitutos
y competidores no podan faltar en
ningn anlisis del entorno competitivo. Hamel y Prahalad llevaron el
nfasis a las capacidades o competencias centrales de las empresas, y a utilizarlas para obtener una ventaja
competitiva sustentable en la cadena
de valor. Si se utiliza un rbol como
metfora, las capacidades centrales

seran las races, y los productos o

servicios individuales seran los frutos. La formulacin de estrategias
tiene que ser mucho ms flexible.
Las empresas deben estar en condiciones de competir en un entorno
en el que cualquier lugar, tiempo,
volumen u objeto es aceptable, y
en el cual las reglas del juego cambian constantemente. Como sugieren Brown y Eisenhardt en su libro
Competing on the Edge, las empresas
tendrn que aceptar que las capacidades centrales distintivas de hoy
pueden tener poco valor en los mercados de maana. La ventaja competitiva siempre ser temporaria, y la
estrategia, ms que un enfoque nico y sencillo, es un conjunto de movimientos vagamente relacionados
dentro de un rumbo estratgico semi
coherente. El juego se llamar reinventar el negocio.
Entonces, cmo deben organizarse
y operar las empresas? Segn Brown
y Eisenhardt, las compaas tendrn
una estructura con pocas reglas estrictas y una burocracia mnima; ampliarn sus horizontes temporales;
lanzarn ms productos y servicios
experimentales; generarn alianzas
estratgicas orientadas a los nuevos
mercados emergentes y a las nuevas
tecnologas, y pensarn siempre en
el futuro. Los diseos en red o virtuales que apunten a compartir autoridad, responsabilidad y recursos, y a
promover la cooperacin para alcanzar metas comunes, reemplazarn a
las estructuras jerrquicas tradicionales. Corning, por ejemplo, apela a 23
alianzas estratgicas para competir
en una amplia variedad de mercados
de alta tecnologa.
A diferencia de los modelos de las
cinco fuerzas y de las competencias
centrales, esta nueva lnea de pensamiento satisface una de las principales iniciativas estratgicas del siglo
XXI: la necesidad de adaptarse de
manera proactiva y continua a un entorno en permanente cambio.
Muchos de los principios bsicos de
la estrategia que han ayudado a las
empresas a ser competitivas son, hoy,
el blanco de numerosos ataques. Las
organizaciones estn descubriendo
que la vieja manera de hacer negocios ya no es suficiente para sustentar

un conjunto de atributos nuevos y

diferentes: tamao reducido, poco
peso y portabilidad.
No es slo una cuestin de innovacin; cada una de las empresas desplazadas fue exitosa por derecho
propio, y se concentr con sumo cuidado en sus clientes, que estaban satisfechos y nada interesados en cambiar por un nuevo producto. Muchas
empresas sobresalientes Digital
Equipment, sin ir ms lejos cayeron como Icaro, cuando la cera de
sus alas, por volar tan alto, tan cerca
del sol, se derriti. El poder de sus
alas ceg a Icaro. Lo mismo les pasa

"El mayor desafo que plantea el comercio

electrnico: permitir que los innovadores
superen las barreras de ingreso que
protegan a las empresas dominantes."

la ventaja competitiva. En muchos

casos, empresas recin nacidas o de
segundo nivel estn reemplazando a
las lderes. Por ejemplo, en la industria de los discos rgidos, Seagate
Technology lanz una unidad de disco de 5,25 pulgadas. Su capacidad,
de entre 5 y 10 megabytes (MB) no
interes a los principales fabricantes
de minicomputadoras, que seguan
pidiendo unidades de 8 pulgadas y
de entre 40 y 60 MB para sus clientes. Pareca no haber mercado para
el producto de Seagate, hasta que
descubri que los fabricantes emergentes de computadoras personales
podan utilizarlas para sus nuevas
PCs de escritorio. Conclusin: Seagate cre un nuevo mercado, y los fabricantes de unidades de disco de 8
pulgadas quedaron fuera de l. Estas
tecnologas disruptivas sern cada
vez ms comunes en el futuro. Consideremos los primeros transistores de
Sony para la radio. Sacrificaron la fidelidad del sonido, pero crearon un
nuevo mercado para las radios porttiles porque ofrecieron a los clientes
Volumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

a muchas empresas exitosas de hoy:

su enorme participacin de mercado, con frecuencia las lleva a cometer excesos que se pagan caro: la superespecializacin, la complacencia,
el dogma y los rituales. Si el producto es rentable, ninguna est dispuesta a reemplazarlo por otro, aunque
prometa ms. Primero, porque se
atienen a las necesidades actuales de
sus clientes; luego, por la resistencia
a pensar ms all de sus narices.
En este nuevo entorno, hay que evitar que flamantes productos y servicios de los competidores eclipsen la
oferta propia. Qu deben hacer las
organizaciones para que esto no ocurra? Primero, monitorear continuamente el entorno y evaluar los nuevos desarrollos, no como amenazas
sino como oportunidades de aprendizaje. Segundo, darse cuenta de que
sus actuales clientes, as como quienes tengan algn inters en la compaa (accionistas, empleados, proveedores), junto con su nivel tecnolgico, pueden ser factores limitantes o inhibidores de la accin futura.

139

Con frecuencia, los interesados y la

tecnologa prefieren mantener el statu quo, lo que impide asumir el riesgo necesario para competir con eficacia en el nuevo entorno.

El espritu emprendedor

140

Aunque el escenario mundial est

dominado por las grandes multinacionales, gran parte del reciente crecimiento econmico puede atribuirse directamente al espritu emprendedor, demostrado tanto por las empresas recin nacidas como por los
equipos de desarrollo de las compaas tradicionales. Esas iniciativas estratgicas seguirn desempeando
un papel protagnico. Los equipos
de desarrollo representan la voluntad emprendedora en las compaas
ya establecidas en el mercado. En general, estn integrados por dos o
ms personas que, formalmente,
crean y lideran una nueva organizacin dentro de la empresa. Con libertad y autonoma, mantienen la estructura y las reglas en su mnima expresin. Eso los hace eficaces a la hora de ayudar a las empresas a enfrentar el cambio. Como sus integrantes
no comparten el statu quo, pueden
pensar ms all de sus narices. Esos
equipos, por ejemplo, les pueden resultar tiles a las empresas que, para
neutralizar la competencia de las recin llegadas al mercado, estn obligadas a ofrecer productos y servicios
a nuevos grupos de consumidores.
Bsicamente, porque las compaas
orientadas a un nicho, rara vez aceptan financiar los esfuerzos necesarios
para satisfacer las necesidades de
otros. Por eso, en su libro El dilema
del innovador, Clayton Christensen sugiere que estos grupos de desarrollo
pueden ser una respuesta. As, la
compaa puede dividir sus esfuerzos: seguir aplicando su estrategia actual, o explotando sus capacidades
centrales para satisfacer las necesidades de sus clientes reales, mientras
un equipo dentro de la misma organizacin genera otra para atender a
algn nuevo mercado emergente. En
el proceso, ese equipo se concentra
en las necesidades futuras de los
clientes potenciales, y no en la tecnologa existente en la empresa o en su
diseo organizacional. Este tipo de

enfoque prenuncia una nueva estructura de pensamiento empresarial, que bien puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso para
muchas compaas en el futuro. Los
equipos de desarrollo son un buen
punto de partida, pero la iniciativa
estratgica necesita, adems, el soporte de un esquema de pensamiento emprendedor. Los gerentes de todos los niveles debern revisar sus
viejas estructuras mentales y modificarlas, hasta llegar, incluso, a empezar de cero cuando la brecha entre
lo anterior y lo que exige satisfacer
las nuevas demandas competitivas es
demasiado grande. Al hacerlo, tendrn que adoptar y sostener tres lineamientos estratgicos que van a
contramano del pensamiento gerencial tradicionalmente aceptado, pero
que pueden generar grandes ventajas en el nuevo entorno.
En primer lugar, muchas organizaciones adaptan su oferta, la personalizan, para que responda exactamente a los requerimientos de sus clientes. Mattel, jugador clave en la ferozmente competitiva industria del juguete, se ha propuesto dejar que los
clientes diseen sus productos, por
ejemplo en la lnea de muecos Barbie y Ken. Ofrece opciones de ropa,
de color de cabello, de textura de la
piel, y otros atributos que los nios
consideran y desean. La capacidad
de Mattel para mezclar y combinar

biar y combinar los componentes de

las computadoras personales en funcin del pedido de cada cliente. Como cuenta con sistemas de abastecimiento y fabricacin sumamente flexibles, Dell puede construir a medida cada computadora y fijarle un
precio nico, en estricta correspondencia con sus caractersticas. Unos
pocos proveedores, que disean las
piezas segn los estndares generales
de la industria de la computacin, fabrican todos los componentes inespecficos de Dell. Esta estandarizacin hace absolutamente reemplazable a cualquier fabricante, y a cualquiera de las aplicaciones.
La segunda lnea estratgica seala
la necesidad de asignar fuertes sumas
de dinero a los mercados emergentes. El pensamiento tradicional dara
a los productos o mercados exitosos
la parte del len del presupuesto de
la compaa, porque la asignacin
de recursos est basada en los pronsticos de retorno sobre la inversin (ROI). Sin embargo, este enfoque subestima a los mercados emergentes en esos mismos trminos el
ROI, u obliga a la alta gerencia a
que los ignore, presionndolos para
que generen ganancias en un mercado en el que la empresa es el operador dominante, en lugar de ingresar
en otro que no comprende.
En tercer lugar, las organizaciones
suelen ser muy eficaces a la hora de

"Hay que estar en condiciones de

competir en un entorno en el que todo
es aceptable, y en el que las reglas del
juego cambian constantemente."

diferentes componentes y caractersticas del producto le permitir llegar

a esa personalizacin, sin tener que
recurrir a un costoso reequipamiento. Dell Computer tambin genera
enormes ingresos, y ganancias, gracias a su capacidad para intercamVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

elegir tecnologas y productos para

penetrar con ellos en mercados existentes, y muy poco cuando se trata
de mercados nuevos. Las exigencias
que les imponen estos mercados,
con los que no estn familiarizadas,
se erigen en verdaderos desafos. Ex-

tender productos hacia un nuevo

mercado con xito demanda mejoras
continuas en algunos factores clave,
como el rendimiento del producto,
su confiabilidad, el precio y los canales de distribucin. En Brasil, por
ejemplo, alrededor del 20 por ciento
de los cosmticos se vende a travs
de una red de mujeres que visitan a
sus potenciales clientes de puerta en
puerta, en los barrios ms pobres. En
los Estados Unidos, la mayora de los
cosmticos se comercializa a travs
de fuerzas de venta directa. Como resultado, multinacionales de la talla
de Revlon Inc., que dependen de los
canales masivos tradicionales, enfrentan una seria desventaja. No obstante, cuando una empresa se propone dominar un nuevo mercado, siendo importante ser el primero en ingresar, es un hecho que un nmero
restringido de empresas termina
quedndose con la parte del len, y
en ese grupo nunca estn los que llegan tarde, que as pierden la oportunidad. Frito-Lay, para citar un caso,
ha podido sustentar su estrategia de
primer ingresante en Brasil gracias a
una fuerte inversin destinada a que
los agricultores locales planten papas
de mejor calidad que las que suelen
cultivarse en la regin. De esa forma
procur asegurar una ventaja en materia de calidad para sus marcas lderes. Al mismo tiempo, reiter el modelo dominante en la publicidad y,
como consecuencia, la participacin
de mercado de Frito-Lay creci, a pesar del gran nmero de competidores locales, cuyos precios son 50 por
ciento ms bajos que los de la empresa norteamericana.
Global Fleet Graphics, divisin de
3M, grafica con claridad los tres puntos sealados. Fabrica sistemas de sealizacin de primer nivel y larga duracin para edificios, carteles, vehculos, logos corporativos. Sus tres
principales competidoras son AmericanGraphics, GraphDesign y FleetGlobal. Las tres venden productos similares a los de Global Fleet Graphics, pero a menor precio. Los gerentes senior de 3M anticiparon que
esa divisin no resultara rentable, a
menos que se hicieran cambios radicales. As, en lugar de poner el nfasis en aquellos que podran producir

un aumento de la participacin de
mercado en el corto plazo, repensaron por completo la manera de producir sus grficos. Se pusieron en
contacto con la gente de investigacin y desarrollo de otras divisiones
de 3M, y prepararon un plan agresivo para crear un nuevo sistema de
produccin de bajo costo y que almacenara los grficos digitalmente. As,
las imgenes podran ser enviadas a
todas partes del mundo, y Global

Las organizaciones que pretendan

triunfar en el entorno de este nuevo
siglo no tienen alternativa: implementan iniciativas estratgicas de este tipo, o perdern terreno a manos
de los competidores que lo estn haciendo. En otras pocas haba tiempo de sobra para disear e implementar estrategias, sobre todo porque no resultaba muy difcil saber
cul era y qu pasos poda dar la
competencia. En la actualidad, ese

"El papel clave de los gerentes ser saber

relacionar las capacidades y los recursos
que posee la organizacin, de forma tal
que generen una ventaja competitiva."

Fleet Graphics actuara como un

gran repositorio centralizado. Este
sistema redujo drsticamente el inventario, y le permiti a Global Fleet
Graphics responder a los pedidos
de sus clientes en slo tres horas, en
lugar de las habituales cuatro semanas. Adems, trabajando en conjunto
con la gente de la divisin adhesivos
de 3M, Global Fleet Graphics logr
satisfacer la necesidad colateral de
aquellos clientes que tenan que
aplicar los grficos a superficies no
tradicionales, como las lonas laterales de los camiones en Europa.
Ahora, ese proceso es muy fcil, con
un ahorro de hasta el 30 por ciento
en los costos de instalacin que pagaba el cliente.

El cambio como oportunidad

Del anlisis de estos ejemplos, que
aplicaron los principios de una gestin con espritu emprendedor, se
desprende que entran en conflicto
con muchos de los esquemas operativos utilizados en las clsicas organizaciones jerrquicas. Sin embargo, se
trata de ideas que estn en la mira de
todos, y son la razn del xito de un
creciente nmero de empresas, desde
Intel hasta Amazon.com, entre otras.
Volumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

cambio en el entorno es notable. Y

tambin es notable el papel que juegan, en el xito de una compaa, el
conocimiento y los activos intelectuales. Son los factores que redefinirn el papel de los gerentes y, manejados como exigen las circunstancias, erosionarn las fronteras que
separan a las personas y las organizaciones. El principal papel de los gerentes ser saber relacionar las capacidades y los recursos que posee la
organizacin, de forma tal que generen una ventaja competitiva sustentable. Dnde? En ese mercado
global para las ideas y el intercambio
de informacin que han modelado
Internet y la posibilidad, ya cierta,
del comercio electrnico. Motorizados por el conocimiento, los gerentes que desafen el pensamiento
tradicional podrn explotar al mximo la creatividad de sus empleados. Y crear un ambiente de trabajo
atractivo, que recompense la necesidad de asumir riesgos y, paralelamente, aumente las posibilidades de
xito de la empresa y haga del cambio una oportunidad.
Trend Management/
Organizational Dynamics

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