FORMULACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIA Y COMPONENTES: NIVELES DE ESTRATEGIA:

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la
formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia
como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos,
propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana
que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta
aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en
que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja
competitiva.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA:

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA:

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:

La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su
entorno.
La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades
del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4

elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor
precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la
actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas
unidades de negocio.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados
actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden
defender y mejorar su posicin competitiva.
4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos
de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede
producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
NIVELES DE ESTRATEGIA:
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un
plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen
varias lneas de negocios. Por ejemplo, la compaa Gillete incluye una amplia variedad de
productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos,
productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos
negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios
diversos tambin tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y marketing que
apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.
1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios,
necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta
en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia. En una
empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las
estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible
la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin
pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en
diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que
la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada
divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los
clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin puede facilitarse al
crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un
negocio nico o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o
negocios homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una
estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en s autnoma, si bien no independiente
de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la
UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor.

3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo

podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos,
investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de
negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica,
a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin
estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la
planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no
podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus
resultados. Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por
la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las
oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene
la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la
empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la
misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los
anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad.
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de
los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantacin de la estrategia.
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos
conseguido los objetivos planificados.
TIPOS DE ESTRATEGIA
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo
de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparece
recogido en el esquema siguiente:
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:

Estrategias de crecimiento estable.

Estrategias de crecimiento.
Concentracin en un solo producto o servicio.
Diversificacin.
Integracin vertical.

1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva:

Estrategias de saneamiento.
Estrategia de cosecha.
Estrategia de desinversin y liquidacin.
2.- Estrategias competitivas:
Estrategia de liderazgo en costes.
Estrategia de diferenciacin.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

PLAN DE ACCION

Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin

anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar
cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de
ideas el plan de accin operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para
dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratgico Sectorial, permitiendo alinear la
operacin con la planeacin estratgica de la entidad.
El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas
a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin
de tiempos y responsables.
IMPORTACIA
Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por dnde empezar es
recomendable hacer un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro
tiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan
responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o
cada quince das para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.
Primero tenemos que definir cules son las actividades fundamentales o tareas principales
despus las vamos a desglosar por tareas ms pequeas ya que todas implican tiempo.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la

experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de
las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser
humano, conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
IMPLEMENTACIN Y REVISIN DEL PLAN DE ACCIN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y
evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden
producir. Cuando fue desarrollada pero primera vez la planificacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente
eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de
planificacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir
significativamente al mejoramiento de la planificacin del siguiente ciclo.
MONITOREO ESTRATEGICO
Definicin
Es considerada una actividad gerencial diseada para dar:
Informacin continua, oportuna y de calidad.
Verifica el progreso en la provisin de servicios (de salud).
Identifica problemas oportunamente, y sugiere posibles soluciones.
El monitoreo consta de actividades operativas y administrativas (adquisiciones, resultados y
costos).
Es la accin de reportar todos los casos ocurridos de una determinada condicin en el rea de
influencia a las agencias correspondientes.
Monitoreo de las acciones y la evaluacin de resultados han estado siempre presentes como
preocupacin y como requisito en el diseo de las polticas, generalmente se los considera como
dimensiones externas, controladoras y posteriores al proceso de desarrollo e implementacin.
Sin embargo, sin ellos no se dispone de insumos para orientar el rumbo y, menos an, la mejora
continua. Slo conociendo lo que pasa se puede transformar. Por ello,
unaconcepcin sistmica e integral de las polticas requiere incorporar elmonitoreo
como
componente para la gestin. Por tanto, no pueden pensarse como acciones a encarar en forma
separada y a encarar luego de finalizada la intervencin.
Medida de las acciones y de sus efectos con objeto de ejercer control sobre la exposicin del
hombre o de elementos especficos de la organizacin.
USOS:
Para la realizacin de estimados cuantitativos de la magnitud de un problema.
Facilita la investigacin.

Medidas de control y prevencin.

Monitoreo de cambios en los diferentes niveles de atencin.
Deteccin de cambios en las prcticas.
Planificacin.
Proceso sistemtico, metdico y neutral que hace posible el conocimientode los efectos
de un determinado programa.
Facilita la identificacin, recoleccin e interpretacin de informaciones para la toma
oportuna de decisiones.

UTILIDAD:
Para comprobar si se han conseguido los objetivos planteados
Para sacar conclusiones y mejorar determinados aspectos
Valorar el impacto de los diferentes componentes estratgicos. Puede ser peridico cada
6 meses, 1, 3 bien c/5 aos.
Logro de resultados y la demostracin de los mismos.
Fortalecimiento de la capacidad organizativa para realizar esta funcin
Trascendental forma parte del cambio estratgico hacia una gestin basada en los
resultados, una mayor atencin al aprendizaje institucional y una rendicin de cuentas
ms estricta.
Unidad responsable de monitorear los procesos vinculados para garantizar que se logre el
cumplimiento de las actividades programadas.
EL SISTEMA DE MONITOREO ESTRATGICA
El sistema de Monitoreo Estratgico es otro mecanismo de planificacin y administracin de
proyectos. Es propiamente dicho el sistema informativo que se emplea para evaluar el progreso,
los resultados y el impacto del mismo. El Monitoreo Estratgico se refiere a la recogida regular,
el anlisis y el uso de la informacin, y sobretodo su progreso en el tiempo. La informacin
desde dentro, el sistema de Monitoreo Estratgico reviste una gran importancia por su capacidad
para ayudar a desarrollar el proyecto a lo largo de su plazo de duracin.
FINALIDAD DEL MONITOREO ESTRATGICA
Es la recopilacin peridica y sistemtica de la informacin, la gestin de datos que sern
posteriormente criticados, procesados y analizados; para fruto de este anlisis poder evaluar
regular y peridicamente la pertinencia de los resultados, la eficiencia y el impacto de un
Proyecto dentro del contexto de sus objetivos establecidos.
LA RESPONSABILIDAD DEL MONITOREO ESTRATGICO:
Es identificar un proceso que asegure que el diseo del sistema de Monitoreo Estratgico es tan
adecuado como sostenible para sus proveedores y usuarios. Cuando evaluamos los recursos
requeridos para hacer funcionar, necesitamos evaluar los medios y costos de la recogida,
tratamiento y anlisis de los datos en comparacin con el valor del "producto final", o sea, la
utilidad de la informacin producida. Lo que se requiere es que este sistema sea sostenible,
sea, que pueda ser operado y manejado por las instituciones colaboradoras, y su personal.
SURGIMIENTO DEL MONITOREO ESTRATGICA
Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias,
pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos dela administracin
reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional.

Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control

para
alcanzar
los
objetivos
establecidos
utilizando
paraellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs deherramientas
y
tcnicas sistematizadas.
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una
organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar
el
desempeo
y
los
resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reduccin de costos en manufactura.
Criterios para establecer indicadores de gestin

Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos
estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y
justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores
entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y CostoEfectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administracin o sistema
administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos consultores,
gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales
(existencias, inmovilizado, ingresos, gastos) olvida la creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados) como fuente principal de ventaja competitiva.
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y

creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

BILBIOGRAFIA Y LINKCOGRAFIA
1. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control.
3. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.Agustn Reyes
Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
Bibliografa bsica: Bueno Campos, tema 6; Cuervo Garca, tema 3.
https://cinemark-estrategica.wikispaces.com/ESTRUCTURA+Y+ESTRATEGIA
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf
https://es.scribd.com/doc/10329481/MONITOREO-ESTRATEGICO