UNIVERSIDAD

DE
Departamento
de

CHILE
Ingeniera

Industrial

Caso de Estudio
Nuevo CEO en Mattel
Fuente: Where Leadership Starts.
First Person.
Harvard Busines Review,
Noviembre 2001

Evelyn Cabanillas F.
24 de Junio, 2005
IN76J - Innovacin y Gestin de Negocios
Tecnologas para el Desarrollo de Habilidades
Eduardo Olgun

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FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

Contenidos

Introduccin......................................................................................... 3
Descripcin general de la situacin......................................................4
Factores de xito.................................................................................. 7
Aprendizajes y buenas prcticas..........................................................8
Recomendaciones................................................................................ 9
Links Relacionados............................................................................. 11

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Introduccin
Este es un caso extrado de la revista Harvard Business Review donde, el nuevo
CEO de Mattel, Robert A. Eckert, sugiere visitar la cafetera de la compaa. Esta
en un nuevo trabajo y en una nueva industria. Ha ledo muchos documentos y
reportes sobre Mattel y el negocio. Aun as mantiene la impresin que le faltan
cosas por saber, pues slo ha trabajado en una compaa y sta era del sector
Alimenticio. Cuenta como enfrentar esta situacin y como lider la compaa
para sacarla adelante.
A continuacin se describe la descripcin del caso, para luego presentar los
factores de xito que llevaron a lograr los objetivos del CEO.

Tambin se

proponen las mejores prcticas encontradas en este caso y las recomendaciones

que se pueden obtener a raz del tema estudiado.

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Descripcin general de la situacin

Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la nica compaa donde ha trabajado,
para asumir como CEO en Mattel, una de las compaas de juguetes ms grande
del mundo. Mattel, a pesar de ser lder, haba perdido su foco. Estaba perdiendo
cerca de un milln de dlares

diarios en Learning Company, un software

adquirido antes de la llegada del nuevo CEO. Mattel estaba endeudada para
mantenerse a flote, y sus mejores ejecutivos se haban ido.

De hecho, haban

estado sin CEO por meses, la moral de las personas era baja, y los precios
estaban bajando. Era necesario un re-enfoque de la compaa.
La compaa dio un brusco giro, el cual consisti en vender Learning Company,
con esto los costos bajaron y el retorno creci, como as tambin la participacin
de mercado. Segn el feedback que haba tenido Eckert, los accionistas, los
inversionistas y los clientes tenan buenas expectativas del progreso de Mattel. La
misin del Mattel ha sido renovada, dndole un nuevo sentido a la compaa:
Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del maana.
Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un
lado se encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compaa pero que
tambin temen el inicio de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: que
puede saber un tipo del sector alimenticio sobre juguetes? Luego de haber ledo
todo lo existente sobre la compaa (reportes, artculos, anlisis, etc.) formul un
conciso plan de cambio:
-

Construir Marca

Disminuir Costos

Desarrollar a la gente

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Para este nuevo CEO, el punto ms difcil, era este ltimo, pues ya haba
comprobado en su experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y
un reto.

Bob consideraba que la inteligencia emocional

haba sido ms

importante en el xito de su carrera que sus habilidades gerenciales y analticas.

En encuentros con sus empleados, not que estaban sobrecargados, y se senta
responsable por dar alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros
con sus empleados para aprender mas sobre la compaa (sobre las personas y su
cultura).
Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atencin cada detalle de las
reuniones: crear una atmsfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise
en los otros, y ver donde haba expertise comn.
Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables
para conversar. En uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos
Humanos reconoci que la compaa nunca haba tenido un programa de
entrenamiento para los empleados. Esto fue muy sorprendente para l. Estableci
una conversacin en confianza con el VP de RRHH. Para lograr esto, basa su
enfoque en la discusin y no el la opinin personal, es decir, en el rea de
expertise de la otra persona. Dado que el expertise de VP era en Recursos
Humanos, era la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la
compaa.
Sinti la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados
que l era uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales.
Cuando fue presentado a la compaa, logr romper el hielo haciendo rer a la
audiencia con sombras simpticas, sonriendo en las fotos que le tomaron junto a
Alan, su nuevo amigo, el rey de la burocracia y seriedad. Luego de esto, explic
sus objetivos y la gente se mostr interesada en el desarrollo del personal. Al abrir
espacio para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes eran sobre su vida
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persona. La conclusin es que los empleados necesitaban a alguien que tuviera

los pies puesto en la tierra, que fuera parte de ellos, una persona cercana.
Durante el primer empleo que tuvo, decidi almorzar en la cafetera en cada
oportunidad que tuviera, pues consideraba que es una buena forma de gerenciar
paseando (Management by walking around). Des esta forma recibe mensaje
positivos de sus empleados y sus intereses.

Cuando comenz a realizar esta

prctica en Mattel, los empleados se sentan un poco desconcertados, pero con el

paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetera.
Segn Robert E., almorzar en la cafetera produce varios efectos:
-

Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas

reas. Las personas se integran al interior de la compaa.

Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias

personas de distinto mbito.

Estar en permanente comunicacin con las personas, en un modo natural, lo

cual es mejor que va e-mail.

Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un

lugar cmodo, permite una conversacin franca, honesta y humana.

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Factores de xito
En este caso, el factor de xito observado en el xito de la labor del nuevo CEO en
Mattel, es el foco que puso en las personas de la compaa, en vez de enfocarse
en los aspectos financieros.
Se apoyo en su experiencia para pocisionarse frente a sus pares y sus
subordinados. Como haba trabajado slo en una gran compaa del sector
alimentos, se podra haber credo que no tenia nociones del negocio de juguetes.
Esto en principio puedo haber sido muy cierto, pero el nuevo CEO no perdi la
experiencia y el expertise adquirido en gerenciar y administrar personas.
Encontr un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas
de su compaa. En este caso la cafetera es un lugar donde puede obtener una
visin 360 en forma constante.
Busc una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de
la compaa, en este caso a travs del humor. Mostr ser una persona clida y
humana, lo que interes a las personas. Es decir, mostr que poda ser uno ms
de la empresa, se sac el estigma de persona nueva. Se acopl de buena forma
en su nuevo puesto de trabajo, con la nueva compaa y con sus personas.
Elimin el potencial miedo en las personas al romper el hielo y al mostrar
confianza para almorzar con sus subalternos en la cafetera. Es un smbolo, que
rompe la barrera de la estructura jerrquica, que acerca a la gente.

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Aprendizajes y buenas prcticas

De este caso se observan las siguientes buenas prcticas:

Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con
las personas que uno tiene.

Reconocer, acorde a la situacin, cuales son los lugares donde se puede

establecer un conversacin en confianza y poder testear ideas, conocer a las
personas y aprender de la compaa.

Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compaa desconocida, enfocarse

en el expertise de las otras personas, y ver que mbitos son comunes y
distintos, para as enfocar mejor los esfuerzos hacia las metas propuestas.

Mostrar el inters en establecer el dilogo, es decir, no slo defender ideas

propias sino tambin escuchar.

La eliminacin o disminucin del temor del cambio. Los implicados en los

procesos de cambio, temen repercusiones negativas en el mbito personal
(perdida de status, prdida de poder jerrquico, prdida econmica, etc). Esto
explica comportamientos tan negativos como ocultar informacin, plantear
dificultades ficticias, o incluso cometer actos de sabotaje de algunos proyectos.
Es aqu donde el lder, a travs de artefactos diseados por el mismo, deja ver
y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutir en forma
negativa en las personas.

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Recomendaciones
Gestionar el cambio no slo involucra la creacin de nuevos equipos de trabajo, el
cambio de las prcticas, la introduccin de nueva tecnologa. Como muestra este
caso, se gestiona aqu el cambio emocional frente al cambio.
Para gestionar el cambio es necesario prestar atencin a las reacciones
emocionales que suscita. Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos.
Pero la reaccin de las personas es siempre subjetiva. El impacto que se recibe
depende de la percepcin que cada cual hace de los hechos. Un cambio que
produce una situacin ms insegura pero que ofrece ms oportunidades, podr
ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la
seguridad. Pero para otra ms abierta a la novedad y ms ambiciosa, ese mismo
cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
La velocidad con que se desencadena el cambio tambin contribuye a dar forma a
la respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar
demasiado lento, mientras que para otros parecer excesivamente rpido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de
otras que reaccionan negativamente, y esto debe ser considerado en el diseo del
cambio.
Las organizaciones estn formadas por individuos y no se puede esperar que con
acciones de estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los
individuos que la integran no logran aumentar substancialmente su capacidad de
cambio, al mismo tiempo.
Es habitual que los directivos de una organizacin vean claramente cmo la
organizacin ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se
invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco

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tiempo en como conseguir que la organizacin implante, se implique y desarrolle

ese cambio. En este caso se muestra todo lo contrario, pues se pone especial
inters en conocer a las personas con el objetivo de conocer con profundidad la
compaa. Al conocer las personas, se observan aspectos que no son visibles en
reportes financieros ni en artculos de revistas de negocios.
Un lder que est a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la
comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de
los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar
los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir
verdadera comunicacin en un solo sentido. Es por esto que deben crear los
artefactos necesarios para facilitar la comunicacin, acorde a las costumbres y la
situacin de la organizacin.
Por ltimo, en este caso se muestra un smbolo que representa el acercamiento a
las personas, como es el almorzar en la cafetera de la compaa, junto con
personas de otras jerarquas. Luego, puede ser de gran utilidad identificar los
smbolos adecuados dentro de la cultura que ayuden a expresar lo que uno desea.

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Links Relacionados
Casos de estudio encontrados:
http://www.blis.canberra.edu.au/crpsm/research/pdf/stewartkringas.pdf
http://www.mks.com/downloads/MKS_casestudy_VerizonWireless.pdf
CASO CHILE COMPRAS: 2002-2003
http://www.chiletransparente.cl/tesiskaren.htm#_Toc75407378
Links relacionados:
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.revistapraxis.cl/ediciones/numero5/ferrada_praxis5.htm
http://www.hbr.com

Test de la capacidad de cambio

http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp
Consultora en Gestin del Cambio:
http://www.burcet.net/gestion_cambio/index.htm

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