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Integrantes:
Arias Serra, Karina
Del Castillo Mondejar, Piero
Rios Arce, Alfonso
Terry Arellano, Miguel
Lima, Per
Noviembre 2014
INDICE
1.6. LA FINANCIERA
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6. RECOMENDACIONES
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Es incoherente tener un 70% de colocacin en campo cuando la razn de ser de los CEV,
La problemtica general es que los CEV de las alianzas generan altos costos fijos que no son
cubiertos por la produccin generada; esto se ve reflejado en el anlisis financiero que arroja una
TIR y VAN negativos. Estos resultados afectan el desempeo general del modelo.
Ante este resultado es necesario plantear un nuevo modelo, el cual se basa en la existencia de
mercados no bancarizados y el respaldo de herramientas tecnolgicas para una comunicacin en
lnea.
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Estos potenciales mercados corresponden a las ferias, mercados mayoristas, Municipios, Centros
de Estudio, etc.
Es aqu donde se plantea la implementacin de los CEV mvil, que es un centro evaluador no fijo
cuyas caractersticas son:
-
Bajo este modelo el resultado financiero proyectado a 5 aos es positivo ya que arroja un VAN de
MS/. 1,125 y una TIR de 105%.
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financieros:
-
Servicios financieros formales: son ofrecidos por agentes institucionales bajo la supervisin de
las autoridades monetarias. Se ubican en este sector los bancos privados, estatales,
comerciales e instituciones financieras especializadas.
Servicios financieros informales: Los agentes y las motivaciones son muy diversas.
Pertenecen a este sector una red familiar o comunal que facilita el acceso a dinero, bienes y
servicios. En este sector se ubican usureros, prestamistas, familiares y amigos.
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Fuente: Propia
En los ltimos aos la economa peruana se vio afectada por una serie de situaciones
adversas. Durante la dcada de los 90, el fenmeno del Nio afecto duramente la produccin
nacional.
Posteriormente el cambio de los mercados financieros internacionales desencadeno la
disminucin de las lneas de crdito del exterior, con la consecuente reduccin de la liquidez
de las empresas del sistema financiero peruano, las cuales se vieron en la obligacin de limitar
el otorgamiento de crditos.
Todos estos factores propiciaron la cada de la demanda interna de dinero, situacin que se
vio agravada a inicios del siglo XXI con la inestabilidad poltica que viva el pas.
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Hasta fines del ao 2013, el sistema financiero peruano estaba conformado por 64
instituciones Financieras reguladas por la SBS:
16 bancos.
12 empresas financieras.
Adems existe una importante cantidad de entidades no reguladas por la SBS, como son:
o
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Dado que fue estimulado por una poltica activa del Banco Central de reduccin en las tasas de
encaje media y marginal en MN y ME, as como una disminucin de encajes para los adeudados
del exterior en moneda nacional y moneda extranjera menores a 3 aos desde agosto del 2013
que continu durante el segundo semestre del 2013.
El crecimiento del sector resulta razonable, teniendo en cuenta el crecimiento del PBI junto al
efecto de la inflacin.
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Banco de Crdito
BBVA Continental
Scotiabank
Interbank
Estas entidades en conjunto representaron a fines del ao 2013, 74% aproximadamente del total
de activos registrados por el sistema.
Estos cuatro bancos tambin concentraron el 73% aproximadamente de la cartera bruta de
colocaciones directas, 75% de los depsitos totales y 69% del patrimonio del total del sistema
financiero a fines de dicho periodo.
A pesar de ello, la estabilidad macroeconmica del pas, el potencial de crecimiento crediticio y los
an atractivos retornos del sistema financiero fomentan la consolidacin de algunas operaciones
existentes en base a fusiones y adquisiciones, y atraen la participacin de nuevos competidores,
principalmente para
con las
especializaciones de las operaciones observadas en los ltimos periodos entre las instituciones
financieras, como es el caso de:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
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(v)
Entre otros.
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Mediana Empresa: conformado por compaas con ventas anuales entre US$ 1 y
US$ 10 millones. El poder de negociacin de este segmento es variable y depende del
acceso que tengan al mercado de capitales domstico.
Micro finanzas: unidades productivas que tienen ventas anuales menores a US$ 120
mil8. La naturaleza particular de este segmento hace que sea difcil precisar la
utilizacin final del crdito al sector de microempresa o de consumo, dado que, en la
mayora de casos, los flujos del negocio y de la economa familiar se entremezclan.
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privadas.
En el ao 2000, se lleg a 1.31 MM de tarjetas con la presencia de
las
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3% 3%
5%
36%
VISA
MASTERCARD
DINERS CLUB
36%
AMERICAN EXPRESS
16%
Como instrumento de crdito: dado que nos brinda flexibilidad en cuanto al uso del
monto de la lnea de crdito
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Como medio de garanta: a travs de este medio el cliente cuenta con un respaldo
otorgado por una entidad al reportarlo como sujeto de crdito. Es a travs del
cumplimiento de sus obligaciones financieras el que otras entidades financieras
tambin otorgaran sus tarjetas al cliente o le limitaran el acceso a la misma cuando se
presente un caso de insolvencia o sobreendeudamiento. Adems la tarjeta de crdito
asegura al establecimiento donde se realiza una compra determinada la confiabilidad
en el cliente para la venta del bien o servicio.
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mbito internacional, referido tambin a las tarjetas que son emitidas por un banco y
cuyo alcance geogrfico es mayor. Usualmente, este tipo de tarjetas ofrece lneas de
crdito en bimoneda, es decir, tanto en moneda nacional como en moneda extranjera.
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Con respecto a la morosidad de las tarjetas de crdito, la informacin muestra una reduccin en
febrero ltimo al colocarse en 6,15%.
El aumento de la morosidad se da por la inclusin de nuevos tarjetahabientes pertenecientes a
sectores socioeconmicos bajos, quienes al no tener experiencia en el manejo de este producto,
ingresan a una etapa de adaptacin y reordenamiento de sus obligaciones.
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Considerando que cerca del 94% del monto colocado con tarjetas de crditos est en soles,
La tasa de inters promedio de las tarjetas de crdito en moneda nacional lleg a 40,18% en
febrero pasado, nivel inferior en 0,15 puntos porcentuales al de enero del 2014, pero mayor en 1,13
puntos porcentuales al de febrero del 2013.
Sin embargo la tendencia y la variacin promedio de la tasa de inters con respecto a agosto del
2014 alcanzo un 40.74% en moneda nacional, siendo menor en 0.23 puntos porcentuales al de
agosto 2013. Asimismo la tasa de inters para moneda extranjera la tendencia ha sido en aumento
siendo el 31.22% a agosto del 2014 con respecto a agosto del 2013 de 29% respectivamente.
A inicios del 2013 present una tendencia ascendente influenciada por la entrada en vigencia de
mayores requerimientos de capital y la eliminacin de comisiones por parte de la SBS. Sin
embargo, a partir de mayo y a la fecha, la fuerte competencia en el sector aunando posteriormente
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a la reduccin de los encajes por parte del Banco Central, influenciaron para que el costo del
crdito muestre un comportamiento decreciente.
Fuente: ASBANC
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Es preciso indicar que en el Per, el 56% del mercado esta compartido por los bancos ms
importantes del pas y el 81% entre los cuatro primeros y es ah donde la competencia es fuerte y
ofrecen una gama de servicios bancarios principalmente los prestamos de consumo, hipotecarios,
seguros y tarjetas de crdito entre otros. En todos la forma de colocar sus productos en las
mejores condiciones teniendo una masa de potenciales clientes que son captados por sus
diferentes modelos de atraccin sea por FFVV, plataformas comerciales y manejo de planillas de
las empresas bajo el pago de remuneraciones.
La competencia en el sistema financiero para captar clientes o mantener los vigentes y no
perderlos es netamente enfocada a la oferta de valor y las tasas de intereses, esta ltima es la
mayor exigencia fomentando a la cada en las tasas de inters activas y pasivas, y los
obliga a impulsar la capacidad de innovacin, principalmente con nuevos productos
activos y calidad en el servicio para satisfacer a los clientes sobre todo nuevos nichos
de mercado en banca de consumo.
Como est la competencia en el sistema financiero Tarjetas en el Per
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Para realizar el presente anlisis se escogieron los 3 principales entidades finacnieras del mercado
peruano. Los resultados demuestran que la competitividad de tarjetas de La Financiera se basa en
su amplio portafolio de productos lderes y a que cuenta con costos altos por su modelo de
atencin anclado en las alianzas estratgicas afectando su economa de escala.
Sin embargo, se debe considerar que puede mejorar su potencial inviertiendo ms en actividades
propias que le permita el logro de sus objeticos y posicionar la marca en los consumidores.
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En esta matriz de perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa como por ejemplo
el resultado del BCP que representa un puntaje del 3.40 a comparacin de la financiera con 2.95
por debajo de interbank con 3.40 y banco Falabella con 3.05, esto quiere decir que el competidor
de mayor amenaza es el BCP e interbank.
Sin embargo, podemos analizar que existen factores crticos de xitos claves y de mayor peso para
el resultado de la matriz, como es el posicionamiento de la marca, la experiencia en el mercado y el
liderazgo.
La competencia a comparacin de la financiera mantiene una participacin considerable en el
mercado, dado que este mercado de tarjetas de crdito entra a tallar tambin otros factores como
la innovacin y calidad del servicio no considerados en esta matriz por ser muy subjetivo el
anlisis, considerando otros que tiene mayor relevancia.
Asimismo, lo que representa a la financiera una de sus mayores debilidad es la dependencia de
alianzas, este modelo es el que se viene desarrollando en la actualidad donde existe un 30% de las
alianzas que no generan rentabilidad por la baja productividad y costos fijos altos.
Donde se incluye emitir la tarjeta de crdito con el logo del aliado y pagar una comisin del 10%
por cada tarjeta colocada.
1.6 LA FINANCIERA
La Financiera Inicia formalmente sus operaciones en el Per en febrero del 2009 combinando el
amplio conocimiento de un Banco del mercado de las microfinanzas y en la banca de consumo,
adquirido en sus 15 aos de experiencia en el pas fortalecido con el respaldo del Grupo
Scotiabank, grupo financiero internacional con ms de 175 aos de experiencia, considerado
recientemente entre los diez bancos con mejor desempeo en el mundo.
Inicia una nueva forma de entender los negocios. La Financiera nace para ofrecer productos y
experiencias simples a los hacedores peruanos, aquellos microempresarios y dependientes que
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tienen cosas por hacer y proyectos que llevar a cabo. Nuestro objetivo es hacer que las cosas
pasen. Nuestro compromiso, poner a disposicin de todos nuestros clientes nuestra experiencia,
conocimiento y recursos para hacer que sus proyectos sean posibles.
POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
La financiera basa su estrategia de posicionamiento en ser una entidad financiera que hace las
cosas simples y prcticas, donde sus clientes sientan que los productos y servicios estn acordes a
sus necesidades, que sientan que son escuchados.
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Precio /
Respaldo Tasa
Confianza
Solidez
Diferenciador de Marca
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El 70% de este segmento es de caracterstica laboral independiente e informal, son reticentes a los
bancos. Lo que valoran de los productos financieros es la flexibilidad, la accesibilidad, la
simplicidad y la rapidez.
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Fuente: Propia
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4.
5. Servicio Post Venta, dirigido a mantener el valor de lo ofrecido inicialmente. Las preguntas
o dudas se absuelven gratuitamente a travs de una lnea 0800.
Fortalezas:
Alto poder de negociacin con aliados y proveedores del servicio operadores por los
grandes volmenes de transaccionalidad.
Cobertura, ms de 1,000 puntos de contacto directo con los clientes y fuerzas de venta
especializada.
Integramos de forma exitosa los negocios de consumo y microempresa.
Sinergias con que permitan eficiencias en costos, fondeo y en acompaar la evolucin del
cliente.
Modelo de negocio sobre 4 pilares a lo largo de la cadena de valor como accesibilidad,
consumo.
Buen control del riesgo crediticio.
Oportunidades
-
financieras.
Crecimiento de cadenas de tiendas.
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Nuevas necesidades.
Clientes no bancarizados
Debilidades
-
Amenazas
-
Mercado fragmentado
Regulaciones de la SBS e Indecopi.
Gobierno con mensajes de no endeudamiento.
Bancos competidores compran cadenas retailers.
Programa de fidelizacin de otras entidades financieras.
Financiamiento propio de los aliados con respaldo de otras entidades financieras.
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La cobertura para puntos de contacto directo permite aprovechar nuestra infraestructura para
atender a los clientes e informarles de todos los beneficios con los que contamos. Estos puntos no
slo ayudan al contacto con las personas, si no tambin sirven de paneles de diferentes
dimensiones que informan de nuestra presencia en la zona.
La financiera est firmemente asociada a los sueos de los peruanos, y tambin a los
emprendedores. A partir de este compromiso busca ser parte de las inversiones que decidan hacer
sus clientes. Saber que se cuenta con la plataforma que integra el consumo de personas naturales
y jurdicas le permite diversificar su oferta y consolidarla.
La simpleza de su visin del negocio surge de la necesidad que todas las instancias de su
organigrama cuenten con una idea y aptitud hacia los nuevos retos. Los colaboradores saben que
deben ofrecer accesibilidad hacia los productos, el mismo concepto para las otras instancias
involucradas en procesos. La simplicidad de los mensajes crea tambin un ambiente de confianza,
una realidad donde se busca que todo sea comprendido y surja una relacin saludable. La
flexibilidad como valor le permitir adaptarse a los nuevos retos del mercado y el sentido de
oportunidad es una bsqueda constante de las opciones favorables de su entorno.
El sentido futuro del negocio conlleva a decisiones de sostenibilidad, para ello el buen control de la
cartera pesada es una funcin estratgica. El buen control del riesgo crediticio es una caracterstica
avalada por profesionales de primer nivel y por sistemas de informacin que permiten datos
relevantes para la toma de decisiones en esta rea.
Existen an zonas con poca presencia de entidades financieras, este mercado an no explorado se
vigila con optimismo. A este nivel tambin compete mencionar a toda aquella poblacin an no
bancarizada, estas personas evaluarn varios aspectos, es la idea consolidar una oferta que
interese y active la posibilidad de incluirlos en el sistema. Los 20 aos de experiencia en el
mercado por un lado y los pilares enfocados en aprovechar cualquier oportunidad resultan
relevantes para tomar ventaja de esta coyuntura.
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El crecimiento del consumo dinamiza la economa. La presencia cada vez mayor de centros
comerciales y franquicias hace que las oportunidades de uso de instrumentos financieros sea cada
vez mayor. Ofrecer una gama de productos financieros para diferentes necesidades ayudar a la
financiera a posicionarse mejor por su capacidad de cubrir necesidades.
Las aplicaciones de Iphones, Ipads, tecnologa Android y similares abre una ventana a diferentes
tipos de comercio. El consumo agregado que se genera a partir de esta realidad del siglo 21
implica nuevos retos. Por un lado la comprensin de un nuevo mercado innovador y por otro lado la
necesidad de contar con los recursos humanos, logsticos y estructurales que permitan aprovechar
y sacar ventajas competitivas.
El cliente peruano cada vez accede a mejor y ms informacin, ello le permite exigir ms de lo que
exiga hace unas dcadas. Esta coyuntura es tambin fruto de un mercado fragmentado donde la
necesidad de cada vez tomar mayor participacin es una lucha diaria. Para adaptarse a ello es
necesaria una oferta competitiva a travs de las tasas de inters que se exhiben. Mientras ms
bajas sean, menos rentabilidad se genera para la empresa. Aparte de la informacin comercial con
la que cuenta hoy en da el mercado, tambin es relevante mencionar la informacin respecto a
regulaciones legales, las cuales estn avaladas por instituciones como Indecopi.
El cuidado que se debe tener para no caer en errores de asignacin de productos financieros a
clientes no aptos es intenso. Para no fallar hay que respaldar la toma de decisiones por una serie
de procesos. Esta situacin puede generar la idea de burocratizacin y quitar velocidad y
flexibilidad para enfrentar las oportunidades que se descubran.
Al ser el mercado de la banca de consumo tan atractivo ya se ven acciones ms agresivas para
tomar mejores posiciones. Una de estas acciones es que las entidades financieras estn
comprando cadenas de retails, esta coyuntura disminuye opciones de negociacin con actores
absorbidos por competidores.
Como conclusin general cabe sealar que hay un mercado an no bancarizado que es atractivo
explorar. Esta oportunidad con herramientas como la tecnologa y el respaldo de aos de
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experiencia son las bases saludables para observar con optimismo las posibilidades de la
financiera. Debilidades como burocracia le quitan a la financiera margen de accin, es por ello que
debe constantemente optimizar los procesos para diluir amenazas como intervenciones
gubernamentales o prdida de participacin en un mercado fragmentado.
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Esta frase est enfocada en la responsabilidad que se siente se tiene para con sus grupos de
inters, en el caso de sus clientes existe la conciencia de que es un complemento al
emprendimiento de miles de peruanos. El aliarse con estos miles de peruanos tambin significa
una formalizacin de los mismos. Por el lado de las personas naturales est claro que a travs de
la financiera se logran objetivos personales y familiares.
Por ltimo su eslogan para identificarse en el mercado es hagamos que sea posible. Es un fuerte
compromiso con sus clientes, pues su idea es verse como aquellos que pasan al campo de la
accin.
En lo que refiere a productos financieros se ofrecen lo siguiente:
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pueden ofrecer ofertas especiales de productos las cules activen ventas y la colocacin
-
la financiera.
Prstamos microempresas, que est dirigido a la adquisicin de capital de trabajo, insumos
y mercadera. Tambin pueden financiarse inversiones de infraestructura o de terrenos
como daos del bien en garanta o muerte del titular del crdito (desgravamen).
Seguros optativos, en los que la financiera slo sirve de canal para colocacin de
productos por parte del especialista. Por ser intermediario, la financiera slo recibe una
comisin.
COBERTURA DE LA FINANCIERA
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Masividad
-
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Soporte comercial
Presupuesto de Acciones Comerciales asignado para cada socio.
Campaas al ao 6 como mnimo.
Publicidad (Radio-TV-Prensa).
Presencia en el Catlogo (Lima y provincia).
Material POP.
Marketing directo.
Venta activa
Promociones financieras.
Incentivo FFVV.
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Descuentos y subsidios.
Liquidacin de stocks.
Incremento de la facturacin.
Incremento del ticket de compra.
Programas de incentivos para la FFVV por siembra y por Facturacin.
A nivel econmico, toda compra que se genere con la tarjeta de la financiera y con logotipo
del aliado le generar comisiones para este ltimo.
Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos
ocultos o inaccesibles y desarrollan sus ventajas competitivas.
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En su cartera hay una gran variedad de productos, es as que cuenta con las siguientes categoras:
1. TV y Video, que incluye televisores, dvds y blu rays.
2. Audio y MP3, que incluye equipos de sonido, minicomponentes, reproductores de MP3,
altavoces y radios.
3. Cmaras y Videocmaras, que incluye cmaras digitales y filmadoras.
4. Computacin, que incluye laptops, tablets, PCs y multifuncionales.
5. Electrodomsticos, que incluye mquinas de coser, hornos microondas, planchas,
freidoras, licuadoras, ollas arroceras entre otros.
6.
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La empresa define confecciones para diferentes grupos etarios y de los dos gneros.
Aliado 3.- es una empresa dedicada al rubro de la venta de acabados para la construccin. Cuenta
con ms de 50 aos en el mercado peruano. Cuenta con seis tiendas en Lima y dos en provincia
una en Piura y una en Trujillo.
Este aliado participa en el mercado comercializando cermicos nacionales e importados, sanitarios,
grifera y productos afines entre otros.
Es as que define las siguientes categoras de productos:
1. Bowls, que son lavamanos de diseo moderno para sobreponer, es decir que son
colocados sobre el mueble del bao.
2. Cabinas, que son como su nombre lo indica espacios cerrados para colocar sistemas de
grifera y convertir el espacio en una ducha exclusiva. Se maneja la marca Golden Bath.
3. Campanas, que son extractores que cuelgan dentro de una estructura y cuya funcin es
extraer los humos y vapores que se generan en una coccin.
4. Cermicos, que son piso de arcilla de cierta porosidad, generalmente tienen una capa de
esmalte para un mayor brillo.
5. Columnas de bao, accesorio de bao que permite la salida de agua focalizada, es decir
expulsar el aire y agua.
6. Grifera, que es bsicamente duchas, llaves mezcladoras, caos entre otros accesorios.
7. Inodoros
8. Lavaderos
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9. Lavatorios
10. Marmol, que se trabaja como piezas nicas que luego de un proceso de pulido por
abrasin alcanza un alto nivel de brillo natural.
11. Muebles de bao, que suelen tener una funcin decorativa u organizativa.
12. Porcelanatos, que es un revestimiento cermico sumamente duro, totalmente vitrificado y
de mnima absorcin.
13. Termas
14. Tinas
Aliado 4.- que es la primera empresa que desarroll en el Per el concepto de tienda de gran
formato especializada en el mejoramiento del hogar y la construccin.
3. Ferretera
5. Herramientas
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6. Baos
7. Maderas
8. Pinturas
9. Construccin
10. Electricidad
11. Climatizacin
12. Iluminacin
13. Gasfitera
14. Cocinas
15. Jardinera
Aliado 5.- enfocado en la comercializacin de calzado y con una red de ms de 130 tiendas.
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La Financiera, para captar clientes tiene dos modalidades, las cuales son captacin por Fuerza de
ventas propia y la otra captacin por FFVV tercerizada segn el producto y canal de venta.
1. Modelo receptivo, donde el vendedor se encuentra en un lugar fsico y es all donde realiza
la venta. Este modelo aplica para modelo de atencin en las plataformas de agencias
propias y centros de atencin ubicados en las alianzas estratgicas. Las ventajas que
encontramos son:
2. Modelo Campo, este modelo consiste en la bsqueda de clientes por parte del vendedor
de campo, la venta de productos es directamente a los consumidores, el contacto se hace
directamente a domicilio o lugar de trabajo.
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Ventajas:
Desventajas
Ubicabilidad de clientes.
Delincuencia.
Ambos modelos son aplicables en los dos canales de venta, por lo que es importante
mencionar el funcionamiento de cada uno:
Canal Agencias
o
Estructura de atencin
o
o
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Todos los agentes intervinientes tienen incentivos por logro de objetivos por captar
clientes.
Asignacin de BBDD.
Canal Alianzas
o
Ambos canales para captar clientes en canales propios y manera receptivo, el contrato
con los aliado compromete una cobertura de servicio y atencin no menor a 3 aos, esta
cobertura est basada en implementar un mdulo de atencin no menor a 10m2 donde
debe realizarserse una inversin no menor a US$30,000 (ver anexo 1, detalle para
implementar un CEV) asignar donde tenemos una ubicacin fsica en tiendas estratgicas
con recursos permanentes y dedicados a la atencin exclusiva de la produccin del piso,
una estructura de 3 personas para evaluacin y operaciones y la Fuerza de ventas que son
2 o ms personas. El modelo receptivo, es decir esperamos a los clientes que lleguen al
aliado atrados por una oferta comercial o trfico propio de la marca, la fuerza de ventas
informa y capta al cliente para este ser evaluado en la plataforma de atencin y de ser
cliente apto se le entrega la tarjeta de crdito en el momento, sin embargo el crecimiento
de nuevos competidores han afectado el trafico de clientes, por lo que el modelo que debe
ser receptivo se ha convertido en un modelo de campo, donde la fuerza de ventas debe
salir fuera de la tienda para captar produccin, hoy en da el 70% de la produccin de
tarjetas se realiza en el campo, los vendedores prefieren salir para generar mayor
produccin, cumplir con los objetivos y tener una mejor remuneracin.
GRAFICA DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
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Fuente: Propia
Colocacin S/.
Produccin TC
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Produccin Alianzas
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El otro indicador escogido para evaluar la viabilidad es la Tasa Interna de Retorno; siendo el
objetivo medir la rentabilidad y que para este caso los ingresos no superan las expectativas
cifradas es este otro factor para concluir que los CEV no estn siendo gestionados al mximo de lo
que se requiere.
Gastos relacionados:
o
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Con la apertura de centros comerciales y crecimiento comercial la en nuevas plazas, los retailers
cuestionan los espacios asignar para ubicar una plataforma de atencin, por lo que no es posible
instalarnos dentro de los establecimiento y no podemos acompaar al aliado en su plan de
expansin.
Los modelos de atencin en la competencia est basada en:
Soporte publicitario
Cobertura
Por lo expuesto, hoy en da las limitaciones para rentabilizar el modelo de atencin debe
reestructurarse, debemos replantear el modelo cuyo objetivo sea atraer mayores clientes a la
financiera.
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A continuacin se detalla una serie de situaciones que no terminan de ser totalmente ventajosas
para la financiera:
-
Alianzas no son exclusivas, en por los menos tres de los aliados se comparte el piso de
ventas con otra entidad financiera. Esta situacin le resta capacidad de atencin de todas
las oportunidades de negocio que se presenten, adems se pierde rpidamente
confidencialidad de las promociones ofrecidas.
Contratos a largo plazo no menor a 5 aos, lo que limita flexibilidad de optar por una
desvinculacin en caso la sinergia de esfuerzos no haya generado los resultados
proyectados.
Limitaciones de espacio en piso de venta, genera pequeos espacios para poder instalar
centros evaluadores. El aliado asigna un espacio a la financiera, pero ello significa pagar
comisiones por la facturacin o por los productos que se coloquen en su piso, esta
situacin merma la rentabilidad de la operacin.
Cuando el retail est dentro de un Centro Comercial no slo se debe competir con la
entidad financiera adicional con la que podra trabajar un aliado, tambin aparece en estos
casos la tarjeta del mismo Centro Comercial.
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Actualmente la financiera debe cumplir con altas comisiones a favor del aliado, ya sea por
colocaciones en su piso de ventas o por toda aquella compra que haga el cliente con el
plstico obtenido en sus instalaciones.
Con los CEV fijos existe dependencia hacia los aliados para cobertura de atencin y
produccin de tarjetas de crdito. Ello genera que se tenga que acceder a condiciones
contractuales favorables para con el aliado en la bsqueda de permanencia y utilizacin
del piso de ventas.
Los retailers aliados en venta pueden ser adquiridos por otras entidades dejando sin accin
y cobertura a la financiera.
Amenaza de Entrada de nuevos Competidores, que para este caso est dada por el
riesgo que significa que otra entidad financiera desee ingresar a un negocio similar. El
cual est basado en realizar alianzas con retailers para en una estrategia compartida
generar colocaciones de tarjetas en favor de la financiera y compra de productos en
favor del retail.
a. La principal barrera de entrada es el experiencia lograda del trabajo conjunto
con retailers, el intento de asociarse con ellos de otra entidad financiera
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Hoy en da, la tarjeta que la financiera ofrece llevar el logo del aliado en el
plstico, es decir marca compartida. Esta modalidad que ninguna entidad
financiera ofrece actualmente.
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d. La tasa de inters y las comisiones que tienen las tarjetas de crdito suelen ser
comparadas por los clientes. En eta comparacin, existe siempre el inters por
parte del cliente de tomar una mejor alternativa.
e. La ventaja diferencial de la tarjeta asociada al retail significa condiciones
especiales para compras en cualquier punto de su cadena.
IV.
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c.
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f.
Las barreras de salida estn en funcin de los contratos con los aliados.
Asimismo, salir de este mercado significara dejar de facturar MMS/.
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CAPITULO III.-
Definida la visin y estrategia de La Financiera podemos definir proyectos que ayudarn a mejorar
el modelo de negocio y produccin. Creemos conveniente implementar una Centro de Tarjetas
Mviles como parte del afn expansivo de la empresa y su poltica de innovacin para captar
nuevos clientes.
Por lo tanto el TAF y la nueva propuesta es implementar una plataforma de atencin evaluacin
movible, con el avance tecnolgico las herramientas que antes slo permitir ubicarnos en puntos
fijos, que por los cambios expuestos ahora nos permite instalarnos en lugares estratgicos de alto
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trfico con potenciales clientes y de tiempos cortos, esto nos permitir aprovechar al mximo los
recursos, eliminar costo fijo y mayor rentabilidad al modelo de negocio.
Metraje de 3m2
Punto de corriente.
Iluminacin
1 Mesa chica
1 Escritorio con cajn con llave (custodia de TC)
2 sillas para el Funcionario de Negocios.
1 embosadora
1 laptop para emboce
1 laptop para evaluacin
1 impresora
Equipos de comunicacin mvil (celulares)
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Embosadora
Es una maquina diseada para imprimir en relieve el plstico con banda magntica. Esta est
interconectada a una PC que carga la informacin de la tarjeta a emitir con los datos del cliente y
registros de informacin en la banda de la misma.
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Laptops Estndar
Con accesos a las plataformas de evaluacin y consultas para evaluacin de personas. Estas
plataformas estn colgadas en el web de la financiera que permitirn facilitar y agilizar la atencin y
entrega de tarjetas en menos de 30 minutos.
Impresora multifuncional Wi Fi
Modelo estndar para fotocopiar y scannear, con este es servicio tercerizado modo alquiler.
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3.4. RECURSOS
Funcionario de Negocios
Funciones
-
Capacitar y coordinar con el Retail y Fuerza de Ventas sobre temas relacionados con
poltica de crditos, gestin de ventas y temas varios vinculados a la gestin comercial,
formalizacin de expedientes de crdito, modelos operativos, procesos internos etc.
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Asesor de Negocios
Funciones
-
Pre filtrar BDI y BDE, registrar y armar operaciones, as mismo enviar inspecciones
domiciliarias y/o laborales segn corresponda.
Realizar el control diario de tarjetas (Stock) arqueando los saldos de los mismos al inicio y
al final del da.
En ausencia del Funcionario de Negocios, asumir sus funciones, considerando que no cuenta con
autonoma para la aprobacin de crditos, para lo cual tendr que gestionar su aprobacin con la
Mesa de Autonomas.
Asesor Comercial (Reporta Jerrquicamente a Funcionario de Negocios de Consumo)
Funciones
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Revisin de horarios.
Volanteo de zona.
Contactar clientes.
Seguimiento de su produccin.
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Fuente: Propia
CEV. As tambin aprobar las futuras negociaciones con los futuros establecimientos.
Ubicacin. Donde se instalara los CEV Mvil ubicados estratgicamente en las
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Procesos Operativos:
tarjeta se
Procesos de Apoyo:
rea de RRHH: es el rea de soporte que se encargara del bienestar del personal, har
que se respeten las polticas laborales de los trabajadores, y nos ayudara con la
motivacin del personal para que estos estn altamente motivados y puedan
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Se realiza el contacto con los locatarios, administracin, junta o municipalidades segn sea
el caso, para acuerdos de servicio y trminos de alquiler de espacios en caso se requiera.
De requerir gasto para locaciones est contemplado en el modelo de rentabilidad que se
asignar en el rubro contable como venta activa.
3.6.2 MODELO DE ATENCIN Y EVALUACIN
- La FFVV contacta cliente y ofrece beneficios del producto financiero.
- Cliente accede y entrega documentos de identidad.
- FFVV pre-filtra en celular y verifica scoring de cliente para otorgar producto.
- FFVV informa a cliente producto asignar, lneas y modalidad de pago.
- Si el cliente est en bbdd, la FFVV procede con el llenado de informacin en la solicitud
de crdito y toma la firma de cliente acuerdo a normativa de poltica de crdito, fedatea
firmas.
- FFVV entrega solicitud completa a Funcionario de Negocios para registro y evaluacin en
las plataformas de La Financiera.
- Funcionario de Negocios entrega al Asesor de Negocios y Servicios para emisin de
tarjeta de crdito en la embosadora.
- Asesor de Negocios y Servicios entrega tarjeta emitida a Funcionario de
Negocios.
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Fuente: Propia
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activaciones, etc. Inclusive en los aliados cuya demanda por oferta es de campaa es periodos
cortos.
La fuerza de ventas centrar sus funciones, actividades y tareas dependiendo de diferentes
factores que permitirn una mejor organizacin del modelo de trabajo, desarrollar datos
potenciales del mercado, determinar el volumen de ventas por cada rea o zona que cubra el
proyecto:
-
Zona geogrfica
Cartera de producto
Cartera de clientes
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3.10
GASTOS DE INVERSINES CEV MOVIL
Gasto 1 vez para instalaciones
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3.12
RESULTADOS FINANCIEROS
o
o
o
de la tarjeta de crdito.
Gastos 1 vez de inversin MS/37.
Pago de comisiones a la Fuerza de ventas externa.
Acciones comerciales promedio mes MS/.1.2 (gasto movilidad y desarrollo
o
o
activacin).
Gasto por RRHH 2 personas para evaluacin.
La estructura de soporte como el Asesor Comercial es parte del modelo vigente de
o
o
soporte de produccin.
Siembra de tarjeta sin marca compartida.
No considera comisiones a los aliados como en modelo anterior porque la tarjeta
no tiene el logo del socio.
Fuente: Propia
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3.13
FINANCIERO
VENTAJAS
-
cinco aos.
Acciones Comerciales anual de MS/. 14 y MS/ 69 en cinco aos.
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5. RECOMENDACIONES
3. El desarrollo de nuevo CEV MOVIL debern evaluar reasignar de los puntos hoy no
rentables para implementar nuevos, los resultados tendr mejores resultados por la
eliminacin de gastos vigentes.
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4. Se recomienda mantener los CEV en las alianzas estratgicas slo en los puntos ms
rentables y paretos de los socios por cobertura y servicio de postventa de La
Financiera.
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