Los siete pecados de las reuniones nocivas1

Y siete pasos para la salvacin. Herramientas, tcnicas, y tecnologas para hacer sus
reuniones menos penosas, ms productivas, e incluso ms gloriosas.
Por Eric Matson

Naomi Chavez, consultora interna para Cisco Systems -una de las empresas lderes en manufactura de
equipos en telecomunicaciones en Silicon Valley- est frustrada: "Tenemos las ms grandes reuniones
inefectivas de todas las compaas que he visto en mi vida".
Kevin Eassa, vicepresidente de operaciones de la divisin discos de Conner Peripherals, otro gigante de
Silicon Valley, est realmente resignado: "Nos hemos dado cuenta que nuestras reuniones son
improductivas. Una consultora est tratando de ayudarnos, y pensamos que han dado en el blanco. Pero
tenemos un largo camino por delante".
Richard Colar, gerente senior de operaciones en redes de Federal Express, est simplemente exasperado:
"Parece que nos reunimos una y otra vez pero nunca parece que hagamos nada".
Las reuniones son la parte ms universal -y universalmente despreciada- de nuestra vida de negocios.
Pero las reuniones negativas hacen mucho ms que arruinar de muchas maneras un da placentero.
William R. Daniels, consultor senior de American Consulting & Training en Mill Valley, California, ha
introducido tcnicas de mejora de reuniones para compaas entre las que se incluye Motorola y Applied
Materials, y es inflexible acerca de los verdaderas implicaciones: las reuniones negativas hacen
compaas negativas.
Comenta que: "Las reuniones importan porque es ah en donde la cultura de una organizacin se perpeta
a s misma. Las reuniones son la manera en que una organizacin dice: "t eres un miembro". Si cada da
vamos a reuniones aburridas llenas de gente aburrida entonces no podremos ayudar, pero piensen que esta
es una compaa aburrida. Las reuniones negativas son una fuente de mensajes negativos acerca de
nuestra compaa y de nosotros mismos".
No se supone que sea as. En un mundo de negocios que es ms rpido, ms duro, ms descarnado, y ms
reducido que nunca, Ud. posiblemente espere transparentes demandas de competitividad (ni mencionar el
impacto del e-mail y groupware) para restringir nuestro apetito de reuniones. En realidad, lo opuesto tal
vez sea verdadero. Cuando ms trabajo se convierte en trabajo en equipo, y cada vez menos personas
quedan para hacer el trabajo existente, el nmero de reuniones probablemente aumente en vez de
decrecer. Jon Ryburg, presidente de Facility Performance Group en Ann Arbor, Michigan, es un
psiclogo organizacional que asesora a empresas en el diseo de oficinas y en "encontrar ergonomas". El
cuenta a sus clientes que necesitan el doble del espacio para reuniones que el de 20 aos atrs. La razn?
"Ms y ms compaas son compaas basadas en equipos, en las que gran parte del trabajo se cumple en
reuniones".
Una variedad de herramientas y tcnicas (ms una dosis saludable de sentido comn) pueden hacer a las
reuniones menos dolorosas, ms productivas, y tal vez ms divertidas. Hay tambin, un importante rol de
la tecnologa, aunque el innegable poder de los sistemas de reuniones virtuales usualmente viene con
costos astronmicos. Todava hay montones de cosas por aprender de la electrnica reunin virtual si es
que an Ud. nunca la ha comprado. A continuacin, se enumera la gua de los siete pecados de las
reuniones negativas por Fast Companys, y, an ms importante, los siete pasos para la salvacin:

Pecado n 1: la gente no toma las reuniones seriamente. Llegan tarde, se van temprano, y se pasan la
mayor parte del tiempo haciendo garabatos.
La salvacin: adoptar la firme intencin de que las reuniones son trabajo verdadero.
Hay tantas tcnicas de mejorar la "quebradiza consistencia" de las reuniones, as como hay asuntos
en la tpica agenda de reunin. Algunas compaas castigan a los que llegan tarde con una penalidad
en la remuneracin o reprimindolos durante la reunin misma. Pero estas tcnicas combaten los

sntomas, y no la enfermedad. Las reuniones disciplinadas estn conformadas por la toma de

seriedad, la conviccin compartida entre todos los participantes de que las reuniones son trabajo
verdadero. Esa muy frecuente expresin de alivio: "la reunin termin, vuelvan a sus trabajos"- es el
enemigo mortal de las reuniones positivas.
William Daniels nos dice: "La mayor parte de la gente no ve que ir a las reuniones es trabajar. Debes
hacer las reuniones como parte del trabajo en vez de fuera del trabajo".
Hay alguna compaa con una correcta y firme intencin? Daniels nombra a Intel, la famosa
manufacturera por su dureza gerencial y precisa ejecucin. Dirjase a cualquiera de las salas de
conferencias en cualquiera de las factoras u oficinas de Intel en cualquier lugar del mundo y ver en
la pared un cartel con una serie de simples preguntas acerca de las reuniones que all se llevan a cabo.
Sabe Ud. el propsito de esta reunin? Tiene Ud. una agenda? Sabe Ud. su rol? Sigue Ud. las
reglas para minutos adecuados?
Estos carteles son un recordatorio visual de cmo la seria Intel encamina las reuniones productivas.
En verdad, cada nuevo empleado, desde un operario junior en la produccin hasta el ejecutivo de
mayor rango, es llamado a tomar el curso desarrollado en la compaa sobre reuniones efectivas.
Durante aos, el curso fue brindado por el mismo CEO Andy Grove, quien crea que las reuniones
positivas eran una parte tan importante de la cultura de Intel que mereca usar su tiempo entrenando a
sus tropas. Michael Fors, gerente corporativo de capacitacin en la Universidad Intel, dice:
"Hablamos muchsimo acerca de encontrar la disciplina. No es complicada. Es haciendo bien lo
bsico: agendas estructuradas, claras metas y caminos a ser tomados. Estas cosas hacen la gran
diferencia".

Pecado n 2: las reuniones son muy largas. Deberan lograr el doble en la mitad de tiempo.
La salvacin: tiempo es dinero. Siga el costo de sus reuniones y use de la computacin para hacer de
ellas ms productivas.
Casi todos los gures invocan la misma regla: las reuniones no deben durar ms de 90 minutos.
Cundo fue la ltima vez que su compaa se ajust a esa regla?
Una razn por la que las reuniones se prolongan tediosamente es que la gente no aprecia cun
costosas son. James B. Rieley, director del Center for Continous Quality Improvement en el
Milwaukee Area Technical College, recientemente decidi cambiar todo esto. Hizo una encuesta del
consejo directivo del College compuesto por 130 personas para averiguar cunto tiempo dedican sus
miembros a las reuniones. Cuando multiplic sus tiempos por sus salarios, determin que el College
estaba gastando tres millones de dlares al ao slo en reuniones del consejo directivo. El dinero
habla: despus de la presentacin del estudio de Rieley, el College entren a 40 personas como
facilitadores para tener a las reuniones en camino. Bernard DeKoven, fundador del Institute for
Better Meetings en Palo Alto, California, ha dado otro promisorio paso hacia adelante. Ha
desarrollado un software llamado el Metro de Reuniones ("Meeting Meter") que permite a cualquier
equipo o departamento calcular con veloz fundamento cunto cuestan sus reuniones. Despus de
algunos "inputs" con los nombres y salarios de los participantes de una reunin, el programa empieza
a funcionar. Piensen en este programa como un contador de la deuda nacional en materia de
reuniones.
DeKoven enfatiza de que ha creado el Metro de Reuniones como una pieza de conversacin en vez
de una seria herramienta de management. Es una forma visible de poner la productividad de las
reuniones en agenda. Dice: "Cuando uso el metro, no hablo precisamente del costo de las reuniones.
Hablo del costo de las reuniones negativas. Porque las reuniones negativas dan paso a cada vez ms
reuniones, y el tiempo suplementario en los costos pasa a ser imponente".
La tecnologa puede hacer mucho ms que slo generar reuniones de pequea duracin. Puede
incrementar la productividad, esto es, ayudar a generar ms ideas y decisiones por minuto. Uno de
los principales beneficios de la reunin virtual es permitir a los participantes violar la primera regla
de buena conducta en muchas otras circunstancias: esperar el turno para hablar. Con el
GroupSystems V de la firma Ventana, el ms potente software disponible hoy en da para realizar
reuniones virtuales, los participantes ingresan sus comentarios e ideas en sus estaciones de trabajo
("workstations"). Las estaciones organizan los comentarios y los proyectan en un monitor para que
todo el grupo pueda contemplarlos. Casi todos aquellos que han estudiado o participado en reuniones
virtuales coinciden de que esta capacidad de simultaneidad produce dramticas ganancias en el
nmero de ideas y en la velocidad en que son generadas.
Geoff Bywater, vice presidente senior de marketing y promocin en FoxMusic, recientemente
organiz un refugio estratgico para los 170 ejecutivos "top" de la 20th Century Fox Filmed

Entertainment. Hizo uso de un sistema de computacin provisto por CoVision, una firma de
consultora de San Francisco especializada en reuniones virtuales. Apple PowerBooks brind un
software a medida del cliente que permiti a los participantes responder a las preguntas, proponer
ideas, y votar en opciones, o todas estas al mismo tiempo.
Bywater confi que: "Tenamos 170 de las ms brillantes personas de la compaa en un solo cuarto.
El desafo era: cunta informacin y cuntas ideas podramos obtener de ellos? Aunque si los
hubiramos dividido en 15 grupos separados, hubiramos tenido slo 15 personas hablando al mismo
tiempo. La gente estaba maravillada. Si hacamos una pregunta y cada persona tipeaba la respuesta
en dos ideas, hay cerca de 350 ideas en 5 minutos! Este fue el ms grande impacto de la tecnologa:
el nmero de ideas generadas en tan poco tiempo".
Estemos prevenidos, aunque las reuniones virtuales pueden ser ms productivas que las tradicionales,
no son siempre ms cortas. Michael Schrage, consultor en tecnologas colaborativas y autor de "No
ms equipos" -una influyente gua para el trabajo y reuniones en grupo-, confiaba que: "Las buenas
noticias acerca de reuniones virtuales consiste en que las discusiones no tienden a ser repetitivas ni
redundantes. Las malas noticias son de que las reuniones pueden ser ms largas. Un ambiente basado
en computadoras alienta a la gente a discutir cosas un poco ms detalladamente que de otra forma".

Pecado n 3: la gente se va por las ramas. Los participantes dedican ms tiempo a las digresiones que
a las discusiones.
La salvacin: ponerse serios sobre las agendas y guardar las distracciones en una "playa de
estacionamiento". Es el punto de inicio de todo consejo sobre reuniones productivas: aferrarse a la
agenda. Pero es difcil hacerlo si la agenda no existe, y gran parte de las reuniones en muchas
compaas son decididamente libres de agenda. Schrage dice: "En el mundo real las agendas son tan
raras como el rinoceronte blanco. Si existen, son tiles. Quin no estuvo en reuniones en las que
alguien trata de probar que la agenda no es la apropiada?.
Las agendas valen si son tomadas seriamente. Intel es fantica de ellas; a desarrollado un "modelo"
de agenda que cualquiera hace uso de ella en la compaa. Gran parte del modelo no es sorprendente.
Una agenda Intel (circul varios das antes de la reunin para permitir a los participantes reaccionar y
modificar a la misma) pone en lista los temas claves de la reunin, que dictaminar cules sern las
partes de la discusin, cunto tiempo tomar cada uno de los segmentos, cules son los resultados
esperados, etc.
Las agendas de Intel tambin especifican el estilo de toma de decisiones en reuniones. La compaa
distingue entre cuatro abordajes para las decisiones: autorizada (el lder tiene plena responsabilidad);
consultiva (el lder toma una decisin despus de haber sopesado el input grupal); votacin; y
consenso. Siendo claro y disimulado en los estilos de decisin, Intel cree, se establecen correctas
expectativas y ayudan a focalizar la conversacin.
Michel Fore de Intel dice: "Tocando un asunto en la reunin, la gente sabe cmo estn dando input y
cmo ese input crecer convirtindose en una decisin. Si no se han estructurado las agendas, y la
gente no est segura acerca del sendero de decisiones, traern asuntos relacionados pero no
directamente relevantes para resolver problemas".
Por supuesto, hasta las agendas mejor diseadas no pueden enfrentar las digresiones, distracciones, y
otros puntos dbiles de la interaccin humana. El desafo es sostener reuniones focalizadas sin
sofocar la creatividad y sin insultar a los participantes que se desvan. En Ameritech, la compaa de
telefona regional establecida en Chicago, los lderes de reuniones usan una "playa de
estacionamiento" para mantener ese foco.
Kimberly Thomas, director de comunicaciones para pequeos negocios de servicios, comenta que:
"Cuando aparecen comentarios no relacionados con el tema, los registramos con una grfica rotulada
la playa de estacionamiento". Pero el estacionamiento no es un agujero negro. "Siempre seguimos el
tema y a la persona responsable del mismo. Usamos esta tcnica en toda la compaa".

Pecado n 4: nada sucede cuando la reunin finaliza. La gente no convierte las decisiones en accin.
La salvacin: convertir "reunirse" hacia el "hacer" y focalizarse en documentos comunes.
El problema no es que las personas son perezosas e irresponsables. Consiste en que las personas
dejan las reuniones con diferentes visiones de lo sucedido y sobre qu se supone que suceder luego.
Los expertos en reuniones son unnimes en este punto: an con las ubicuas herramientas de la

organizacin y compartiendo ideas -pizarrones, notas en post-it, etc.- la capacidad de entendimiento

es ilimitada. La cual es otra razn por las que las compaas se vuelcan a la tecnologa de
computadora.
La mejor forma de evitar que el malentendido consiste en convertir el "reunirse" en "hacer" -donde el
"hacer" se focaliza en la creacin de documentos compartidos que conducen a la accin. El hecho es
que un rol ms poderoso para la tecnologa es tambin el ms simple: registrar comentarios,
generalizar ideas, generar propsitos por escrito, proyectarlos al grupo entero para ser vistos,
imprimirlos para que la gente se vaya con minutos de tiempo real. Olvidemos la reunin virtual; slo
consigamos por nosotros mismos un buen esbozo del programa y un enorme monitor.
Michael Schrage dice: "Uds. no estn teniendo una reunin, Uds. estn creando un documento. No
puedo enfatizar suficientemente la importancia de tal distincin. Es fundamental la diferencia entre
reuniones ordinarias y colaboraciones aumentadas por computadora. Comentarios, preguntas,
crticas, tomas de conciencia, deberan ampliar la calidad del documento. Esta debera ser la misin
del grupo".
En otras palabras, el medio es la reunin. Esto es porque Bernard DeKovan prefiere las
computadoras a carteles grficos y pizarrones: "Los carteles grficos crean condiciones de conducta
condicionadas por el medio. La gente comienza compitiendo por un lugar en el rotafolio, el
facilitador tiene que borrar esto, y en breve no se podr leer lo que dice. Con una computadora, Ud.
nunca sale del cuarto por ideas, puede corregirlas indefinidamente, se pueden generar copias para
cualquiera en momento determinado. Es un medio mucho ms rico".

Pecado n 5: la gente no dice la verdad. Hay mucha conversacin, pero no hay mucho candor.
La salvacin: abrazar el anonimato.
Todos sabemos que es verdad: muy a menudo, la gente en las reuniones simplemente no habla sobre
lo que piensa. A veces el problema es un lder que no solicita la participacin. A veces una
personalidad dominante intimida al resto del grupo. Pero la mayor parte del tiempo el problema es
una simple ausencia de confianza. La gente no se siente lo suficientemente segura para decir lo que
realmente piensa.
Las tcnicas ms poderosas de promover el candor recae en la tecnologa, y muchas de estas
herramientas computacionales se focalizan en el anonimato -permitiendo a la gente expresar sus
opiniones y evaluar alternativas sin tener que divulgar sus identidades. Es un serio comentario en el
libre discurso de los negocios -"Decir lo que se piensa, y disfrazaremos sus nombres para proteger al
inocente", pero no parece funcionar.
Jay Nunamaker, CEO de Ventana Corporation, establecida en Tucson, Arizona, y profesor de la Karl
Eller Graduate School of Mangement de la Universidad de Arizona, es un experto lder en reuniones
virtuales, nos dice que Ventana ha aadido el anonimato a su software para encontrar las necesidades
de las fuerzas armadas de los Estados Unidos: "los Almirantes pueden realmente apagar la
interaccin en una reunin. Pero no nos damos cuenta del impacto que podra tener en ambientes
corporativos. An con gente que trabaja junta todo el tiempo, el anonimato cambia los protocolos
sociales. La gente dice cosas en forma diferente". CoVision, la firma que facilit la reunin de la 20th
Century Fox, provee un sistema que permite la votacin annima y las conversaciones grupales
annimas. Los participantes de la reunin ingresan sus comentarios en la laptops, y los comentarios
son proyectados en una pantalla sin atribuciones. Lenny Lind, presidente de CoVision, dice que el
sistema es especialmente poderoso en reuniones de ejecutivos de la alta direccin: "La gente ubicada
a alto nivel son tan deferentes hacia el lder, y tienen tanto que perder, que las conversaciones
rpidamente se tornan polticas y calculadas. La gente no quiere mostrar sus pensamientos profundos.
El anonimato cambia las cosas".
Pero hay problemas con el anonimato. Algunas personas gustar de tomar el crdito por sus ideas, y el
anonimato puede hacerlos sentir estafados. Hay tambin oportunidades de manipulacin. Carol Anne
Ogdin de Deep Woods Technology, consultora de equipos de trabajo y facilitadora de reuniones en
Santa Clara, California, llama al anonimato: "una modesta idea que ha ido ms all de sus
proporciones". En particular, ella se preocupa por la exposicin de una maestra en juegos -por
ejemplo, la gente que construye un annimo mar de fondo en apoyo a sus contribuciones.

Pecado n 6: las reuniones siempre estn perdiendo importante informacin, por ello posponen las
decisiones crticas.

La salvacin: llevar datos, no un mueble, a las salas de reunin.

Gran parte de las salas de reunin hacen difcil tener buenas reuniones. Son estriles y expulsivas -y a
menudo estn en el medio de la nada. Por qu? Para ayudar a la gente a "concentrarse",
removindola del frenes de su vida de oficina. Pero este aislamiento deja a las salas de reunin fuera
del flujo de la informacin. A menudo, el inconveniente del aislamiento es mayor que el beneficio de
la focalizacin.
EDS, un gigante en servicios de computacin, ha construido un set de facilidades de alta tecnologa
que deja a los participantes inundados en datos. Estos precursores Laboratorios de Captura ("Capture
Labs"), salas de reuniones electrnicas usadas por la compaa y sus clientes, pueden ofrecer una
fugaz visin de la sala de reuniones del futuro.
El Laboratorio de Captura es una "red de informacin autocontenida", dice Michael Bauer, uno de los
jefes de la subsidiaria en consultora en management de EDS. "Podemos traer la informacin de
internet o de la intranet de EDS. Podemos tomar la informacin de los precios de las acciones, y an
del tiempo si es que estamos preocupados en viajar. Todos esto es trado dentro del cuarto, exhibido
en una pantalla, y se habla de ello".
No es necesario ir tan lejos. Jon Ryburg, el ergonomista de reuniones, ofrece pocas maneras para
aumentar el "cociente de informacin" en espacios de reuniones. Por ejemplo, permitir suficiente
espacio en las salas de reunin para que los equipos guarden materiales. Los equipos de proyecto
generan mucho ms que notas y memos. Las reuniones construyen modelos, llenan rotafolios, crean
artefactos de cualquier forma, "informacin" que es vital para las futuras reuniones. Ryburg comenta
que: "La gente constantemente est acarreando materiales en y hacia las salas de reuniones. Es
mucho ms fcil almacenar las cosas para prximas reuniones".
William Miller, director de investigacin y desarrollo de negocios en Steelcase, la manufacturera de
amoblamiento de oficinas ubicada en Grand Rapids, Michigan, enfatiza que la movilidad es ms
importante que la conveniencia. El radical rediseo del trabajo, apunta, requiere un radical rediseo
del espacio de reunin: "Los trabajadores del conocimiento dedican el 80% de su tiempo en la oficina
lejos de sus escritorios. Y dnde estn? Trabajando en proyectos. La forma de ayudar ese trabajo es
construir grupos de proyectos y colocar los escritorios a su alrededor. Pueden pegar la informacin y
nunca bajarla de ah. Llamamos a esto la "persistencia de la informacin". Y nosotros no hablamos
de reuniones, sino de "interacciones". Es parte de la nueva ciencia del trabajo efectivo.

Pecado n 7: las reuniones no mejoran. La gente siempre comete los mismos errores.
La salvacin: la prctica lo hace perfecto. Hay que monitorear aquello que funciona y lo que no
funciona, y conservar a la gente responsable.
Las reuniones son como cualquier otra parte de la vida de negocios: uno mejora si se compromete a
hacerlo -y aspirando a lo alto. Charles Schwab & Co., la compaa de servicios financieros
establecida en San Francisco, ha cumplido este compromiso. Virtualmente en cada reunin en
Schwab, alguien hace el papel de "observador" y crea lo que en la compaa es llamada una lista
Plus/Delta. La lista registra aquello que fue bien o fue mal, y se encuentra incluida en el tiempo. En
tiempo suplementario, tanto por especficas reuniones grupales y por la compaa en su totalidad,
estas listas crean una agenda por el cambio.
Cunto pueden ser mejoradas las reuniones? La ltima palabra la tiene Bernard DeKoven: "La gente
no tiene buenas reuniones porque no saben a qu se parecen estas. Las buenas reuniones no son slo
por trabajo. Son alegres -teniendo a la gente compenetrada. Es ms que colaboracin, es
"coliberacin"- y cargndose el uno al otro para pensar ms creativamente".

Traduccin: Lic. Jorge A. Vizcano