UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

I.

INTRODUCCION

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a s misma, de tal forma, de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos. Y es que el Kaizen no es un simple concepto, significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que nuestra forma de
vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser
mejorada de manera constante.

La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del
ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura,
tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y
adelantos de la humanidad.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La

polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante
la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y
el despilfarro.

Metodologa de
Kaizen

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II.
II.1.

OBJETIVOS

Objetivo General
Definir y dar a conocer la metodologa del Kaizen como herramienta de
mejora continua.

II.2.

Objetivo Especifico

Dar a conocer las herramientas que utiliza el Kaizen para su aplicacin

en mejora continua.

Conocer los personajes y los pasos

que se requiere para la

implementacin del Kaizen en una organizacin.

Informar sobre las ventajas

que trae como consecuencia la

implementacin del Kaizen en una organizacin.

Metodologa de
Kaizen

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III.
III.1.

MARCO TEORICO

Origen
Su origen es Japons, y surgi como consecuencia de la segunda Guerra
Mundial, ya que al finalizar esta guerra, Japn enfrenta muchos problemas en
su industria por lo que crean la JUSE la cual es la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para
mejorar el sistema empresarial.

III.2.

Definicin

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "Proceso de Mejora

Continua". La traduccin literal del trmino es: KAI: Modificaciones. ZEN: Para
mejorar.

Esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables
crticas y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios, pretendiendo tener una mejor calidad y reduccin de costos.
El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de
forma activa a todos los trabajadores de todos los niveles jerrquicos, de una
organizacin en sus continuos procesos de mejora, y mejorar los estndares de
la empresa, lo cual al hacerlo, permitir llegar a estndares de muy alto nivel y
alcanzar los objetivos de la empresa. Ms aun, buscan crear una cultura
organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participacin
activa del personal en una bsqueda constante de soluciones adicionales.

El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un solo
da sin que exista una mejora en alguna parte cosa de la misma. Que la
mejora continua no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos
grupos equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hbito de la mejora en
todo el personal.
III.3.

Principios Fundamentales del kaizen

Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora

Continua, deben aplicarse como mnimo cuatro principios fundamentales, estos
son:

Metodologa de
Kaizen

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a) Optimizacin de los recursos actuales: Las organizaciones que
pretenden alcanzar una mejora buscan dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un anlisis profundo del
grado de utilizacin de los recursos actuales, del mismo modo que se
buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
b) Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecucin, no
estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocrticos de anlisis y autorizacin de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeos hitos de sencilla solucin.
c) Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima
inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera estimula que
un parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin que
propone se centran en la creacin de mecanismos de participacin y
estmulo del personal.
d) Participacin activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la ejecucin y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofa que parece apenas
solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se sustenta en que es
el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operacin con
la que convive.
III.4.

Circulo de Deming
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en
ingls.
a) Planificar (Plan): Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se
explican las razones de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros
que se deben alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

b) Hacer (Do): Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora,

consiste en propuestas de solucin y rpida implementacin de las mejoras
de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

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Propuestas de solucin

Just Do It

c) Verificar (Check): En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en

el plan respecto a la situacin inicial que se identific. Por ende
comprobamos que se estn alcanzando los resultados o en caso contrario
volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorizacin

Verificacin

d) Actuar (Action): Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado

que asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estndar
u oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la
estandarizacin debemos haber comprobado que las medidas han
alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos siempre
la posibilidad de seguir mejorando el objeto de anlisis.

III.5.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

Beneficios
Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen
dentro de la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento continuo
permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversin
considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen tambin es un enfoque
humanista, ya que est basado en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir
a
mejorar
su
lugar
de
trabajo.

Las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administracin de

control de calidad total son las siguientes:

Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.

Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor

importancia.

Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

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Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como

consecuencia una mayor solidez econmica.
Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementacin continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
autntico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y
polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en

las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal,
clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y
slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores
productos y servicios, y menores niveles de desperdicios.
Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms
productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa,
las personas.
III.6.

Implementacin del Kaizen

III.6.1. Condiciones para implementar KAIZEN en la organizacin

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La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente

nos permite concluir que las principales restricciones para su
introduccin son de carcter cultural, tanto en el caso de las
convicciones personales de los trabajadores, como en la estructura
organizacional de las compaas de occidente. Una compaa que
quiera desarrollar una metodologa Kaizen deber cumplir con las
siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de

escenarios de participacin).

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y

aportes.

Alta disposicin de implementar cambios.

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano.

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para

no depreciar las mejoras).

3.6.2. Pasos para la implementacin

a) Seleccin del Tema: El tema a seleccionar en kaizen puede ser
escogido por la presidencia o la gerencia siempre y cuando este acorde
a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se

pueden hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo
como aumento capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora
de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las reas
determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

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b) Equipo de trabajo: El equipo debe ser siempre que se pueda
multidisciplinario sea que personas de diferente rea se unan para
formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden
aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el
responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el
progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que
sean los ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos
a poner alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el
problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

c) Obtencin y Anlisis de datos: La recoleccin de datos por parte

del equipo tiene como fin determinar las causas principales para
arreglar el problema.Para determinar estas causas se pueden seguir
estos pasos:
1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

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2.
Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas
analizadas en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser
recolectada por computadora o por el trabajador del rea.
Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y
graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por
persona de modo que vayamos filtrando las causa y de este modo
atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas
mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos
concentrar a obtener ms datos acerca de estas dos causas y
obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin
hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
e) Gembutsu Gemba: Esta fase nos invita a ir al rea donde se produce
el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible
que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas
variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una
observacin en el rea para ir analizando el problema con ms detalle.
Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido
durante la observacin.

f) Plan de Contramedidas: Al haber hecho los tres pasos anteriores la

cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto
nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son
crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se
registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

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g) Seguimiento y evaluacin de resultados: El equipo llevar un
seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es
posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su
verificacin en el rea de trabajo.
h) Estandarizacin y Expansin: Al tener varios meses con buenos
resultados definimos que este problema est en control por lo que
debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por
el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la
mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez
teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros
lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la
mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del
proceso.
3.7 Implementacin del Kaizen
3.7.1. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma
que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en
forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes
factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de
una forma sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por
segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es

una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las
industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales
psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del
artculo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como

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sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas
totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es
para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro
de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o
mejor evitarla.

El principio de Pareto sirve para:

Identificar y analizar un producto o servicio.

Buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto,
por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.)
Llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica.
Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes
y despus).
Identificar oportunidades para mejorar.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Ejemplos de la aplicacin del principio de Pareto:

En casi todas las compaas donde se realiza un anlisis de facturacin/N

de clientes suele observarse que el 20% de los clientes produce el 80% de
los beneficios. El 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas. Esto
identifica los clientes estratgicos, que hay que cuidar.
El 80% de la facturacin proviene del 20% del catlogo de productos.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los
esfuerzos de control en los objetos ms significativos se suele utilizar el
principio de Pareto. As, controlando el 20% de los materiales puede
controlarse aproximadamente el 80% del valor de los materiales del

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almacn. Tambin se usa una este principio dividiendo los materiales en

tres categoras: la tcnica ABC. Consiste en tomar ese 20% como categora
A y dividir el 80% de los materiales restantes en dos categoras, B y C, de
forma tal que el valor de los materiales de la categora A y B sumados
alcancen un 95% del valor de los inventarios. De esta forma se realiza un
control riguroso en los materiales de la categora A, un control aceptable
sobre la categora B y controles mnimos sobre la categora C.
En la gestin de calidad, Pareto permite ver los distintos elementos que
participan en un fallo de una manera cuantitativa, detectando as los
problemas que tienen ms relevancia y que acarrean el mayor porcentaje
de errores.
En el trabajo el 20% de los empleados causan el 80% de los problemas.
En la consecucin de un proyecto el 20% del trabajo para llevar a cabo un
proyecto (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del tiempo y los
recursos.
En el marketing por internet el 80% de los resultados totales obtenidos en
las campaas de marketing online se originan tan solo con el 20% de los
elementos aplicados.
Para el posicionamiento web se debe identificar el 20% de palabras claves
que generan el 80% de las visitas cualificadas.
El 20% de los productos, procesos, o caractersticas de la calidad
causantes el 80% de desperdicio o de los costos de reelaboracin.
El 20% de rechazos que representa el 80% de quejas de la clientela.
El 20% de fabricantes que estn vinculadas al 80% de partes rechazadas.
El 20% de los problemas causantes del 80% del retraso de un proceso.

3.7.2

Diagrama de Ishikawa

Tambin conocido como diagrama de espina de pez, analiza de forma

organizada y sistemtica los factores, las causas y las causas de las causas,
que inciden en la generacin de un problema detectado a partir de sus efectos.

En este diagrama se dibujan flechas inclinadas (espinas principales) que

inciden sobre una lnea centra que dirige el conjunto hacia el efecto a alcanzar
(vase Figura x.xx). Las flechas inclinadas que estn dirigidas a la lnea central
pueden representar los elementos que intervienen en el proceso analizado; uno
de los diagramas ms conocidos, en este sentido, es el de las denominadas las
6M, en el que los elementos del sistema productivo comienzan por una M y
son: mano de obra, materiales, mtodos, medio ambiente, mantenimiento y
maquinaria.

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3.7.3 Histograma
Un histograma es un grfico de barras que nos muestra la distribucin
estadstica que presentan los datos. En el eje horizontal se representa el rango
(valor mximo valor mnimo) posible de valores que abarca la variable,
dividido en un nmero determinado de intervalos, que depender del nmero
de datos que tenemos de la variable. En el eje vertical se representa la
frecuencia o nmero de datos que existen en cada intervalo. La figuar xx.x
muestra un histograma tpico.

Los histogramas son muy tiles para controlar la efectividad de los cambios
introducidos, comparando la evolucin temporal y comprobando que se verifican
las especificaciones de los lmites establecidos. Mostrar la distribucin permitir
hacer los cambios necesarios para modificarla, centrarla si no se ajusta a lo que se
desea, o realizar un control peridico sobre la misma.
3.7.4. Grafico de control

Los Grficos de control sirven para poder analizar el comportamiento de los

diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin mediante
mtodos estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los procesos industriales.

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En ciertos procesos en los que se alcanza un alto grado de capacidad es
aconsejable reducir el nivel de control proporcionado por los grficos de control
estndar, para ello utilizaremos los lmites de control modificados.
3.7.5. Diagrama de dispersin
La idea principal que persiguen los diagramas de dispersin, tambin conocidos
como diagramas de correlacin o bivariantes, es poner de manifiesto la relacin
que pueda existir entre dos caractersticas de calidad (variables por medicin de
las cuales se determina la calidad), en funcin de los valores medidos, al variar
ambas en una determinada situacin.
Para realizar este diagrama se utiliza un grfico de ejes cartesianos. En cada uno
de los ejes se representa una de las variables. Para cada par de valores que
puedan ir tomando las variables se irn estableciendo puntos en el plano, lo que
permitir apreciar la evolucin de una variable sobre otra, obtenindose una nube
de puntos. Mediante el anlisis de dicha nube de puntos se puede discernir si
existe o no correlacin, y de qu tipo es (positiva o negativa)
3.7.6. Hojas de comprobacin
Una hoja de comprobacin (tambin llamada de verificacin, de control o de
chequeo) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar
datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo
sencillo
3.7.7. Estratificacin
La estratificacin de datos consiste bsicamente en la clasificacin y separacin de
los datos en grupos o categoras con el objeto de realizar un anlisis ms profundo
y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones
correctivas y de mejora son eficientes.

Por s solo no es una herramienta de mejora, pero es de inestimable ayuda en la

elaboracin de otras herramientas como el diagrama de Pareto o el diagrama de
dispersin.

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3.8 Sistemas Fundamentales De Kaizen
3.8.2

Just time

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan.
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del
despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones
para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseos de productos o procesos)
Desplazamientos (de personal y de material)

Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de
la filosofa JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza
mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema
productivo. La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos
que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas
formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

Lneas de modelos mezclados

Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una

sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.

Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular

En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de

modo que se simplifiquen los flujos de material.

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Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de
trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es
distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el
comienzo y el final de la lnea estn juntos.
Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas
JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un
sistema pull el consumo de material necesario para un proceso
desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que
nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso
posterior.
En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms
difundido es el de las tarjetas Kanban.

Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los

suministradores de materias primas y componentes a programas con
entregas muy exigentes.Para que se puedan cumplir estos programas,
a veces con varias entregas diarias, es necesario que los
suministradores de material sean considerados como parte del sistema
de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita
entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada
entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en
los sistemas de produccin JIT.
3.8.2 Total Quality Management (TQM)
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que
busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar
las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las
funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa.
TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de
control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la
misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los
niveles e involucra a todos los empleados.
3.8.2.1 Orgenes de la Administracin de Calidad Total

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de

aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la
primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes
esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la lnea de produccin
para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera
minimizado. Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de
calidad se volvi ms comn en ambientes de manufactura, lo que llevo
a la introduccin de control de calidad estadstico, una teora

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desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un mtodo
estadstico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible
examinar todos los tems, se probaba la calidad de una muestra. La
teora del control de calidad estadstico estaba basada en la nocin de
que una variacin en el proceso de produccin llevara a una variacin
en el producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se
tendra un mayor nivel de calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan
elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos
e Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en
procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el control de calidad era
una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos
los niveles de las organizaciones. Para los aos setenta, la nocin de
calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda la
empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron
procedimientos de administracin de la calidad basados en los
resultados de Japn. La nueva era del control de calidad se conoci
como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir
muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.
3.8.2.2 Principios de la Administracin de Calidad Total
TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y
procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios
de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar

como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que
asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular
en los mtodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la
satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser
tomadas en base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados,
medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar
enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar
juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a
la calidad.

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3.8.2.3 El costo de la Administracin de Calidad Total
Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM
son mucho mayores que los beneficios que producir. Sin embargo, la
investigacin ha demostrado que los costos directos e indirectos de los
problemas de calidad son mucho mayores que los costos de
implementarlo.
Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y
mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se
incurre antes de la operacin, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de

materiales, procesos, productos/servicios terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del
sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de
los procesos.

Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de

proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados
para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:

Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las

especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar que el sistema
de calidad funciona correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de
proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos
internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los
resultados no logran los estndares de calidad y son detectados antes
de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden
incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de

errores, organizacin pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden
ser reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las
causas de las fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o

servicios no alcanzan los estndares de calidad, pero no son detectados
hasta despus de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

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Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los

servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las
quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos
devueltos.

3.8.3. Total Productive Maintenance (TPM)

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas
en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos
de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo

total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
3.8.3.1 La eterna pelea entre mantenimiento y produccin
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y
externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha
implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de
los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite
garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la
mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y
maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal
que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para
alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas
en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que
proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

3.8.3.2 Las seis grandes prdidas

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Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para
efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al
100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una
situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La mquina debe
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica
seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la produccin:

Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que
producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra
etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas
menores) durante la operacin normal que producen prdidas de
tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas
obstrucciones, etc.
Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su
capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no
obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener
que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o
completar actividades no terminadas.
Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad

lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para
implementar estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho en
conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las
soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.
La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento
Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin
significa que el mantenimiento est perfectamente integrado en la
produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han
transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo
que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar
y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento

operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de
parmetros y la reparacin de pequeas averas
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al
menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente

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con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona

resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan
mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario
avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado:
cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que
requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas
que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se
cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la
estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste

comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas
y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir
experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la
motivacin del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del
proceso, es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el
mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas
preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.
3.8.3.3 La implantacin de TPM en una empresa
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en
siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para
el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son
los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de
dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems
un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza
una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las
fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse
y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad,
el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se
mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se
busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin

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En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento
primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se
preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las
actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la
lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin
para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos
menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento
autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo
(check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se
ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el
personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin
La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las
esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management,
TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca
crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la
lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas
las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la
herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la
mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el
tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo
ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y
suele desarrollarse de la siguiente manera:

La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en

prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la
Gerencia General en su anuncio a todo el personal.

Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda
claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles

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como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una
atmsfera favorable al inicio del programa.
Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de
Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes
Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al
programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas.
Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos
de la planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar
y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En
este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las reas de produccin.
Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el
departamento de mantenimiento.
Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar
sus conocimientos y habilidades.
Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite
llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto
nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a
los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.
3.8.3.4 La contratacin de asesoramiento externo en el proceso de
implantacin de TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa

contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir
implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En

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general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del
asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa
tiene muchas lineas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el
tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo
al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el
liderazgo del proyecto de implantacin.
3.8.5 Crculos de Control de Calidad
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la
que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son
entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad
fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los
primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental
de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas
demejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a
la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de
la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma
espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para
llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin
que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que
integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que
integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito
empresarial).

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Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen
responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la
organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y
mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
3.8.5.1 Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin
de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en
la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la
formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en
las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin intrnseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al
observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente
implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la
organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas
pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad
realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera
que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado,
propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus
ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. para los trabajadores y la
organizacin.
3.8.5.2 Fases para su implantacin
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir
las siguientes etapas:

Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer

a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar
convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un
liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen
funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos
sern intiles.
Diseo de un programa para desarrollar el proceso de implantacin. Se
debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice

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su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a

generarse espontneamente y de manera autnoma.
Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben
contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la
estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de
calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y
humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza
asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al
menos en las primeras fases.
Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen
numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es
evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una
serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.
Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con
experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de
guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento
de la cultura de gestin participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de
las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de
reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante
crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador
deja de ser imprescindible.
Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la
direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta
imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser
visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una
declaracin institucional mediante los canales de comunicacin
establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos.
Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la
implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar
demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas
prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar
la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de
facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms
evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores
etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los
criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas,
pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o
mejoras detectadas por otras reas.
Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir
las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los
facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con
las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con
carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas
primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con
temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si
se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene

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participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento
modificando los temas propuestos.
3.8.5.3 Funcionamiento de los crculos
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este
nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las
primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas
de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus
integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un
facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin
de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso
ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos
por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar
en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems,
deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el
encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la
organizacin para que acten en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la
descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las
acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que
la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los
campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn
individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y
mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando
nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de
calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas
funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la
organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se
desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como
mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los
crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los
crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado
al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y
facilitar el desarrollo de la experiencia.

3.8.5.4 Implantacin de acciones y seguimiento

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Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada
con la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de
decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo
elevar a la Direccin General. Las propuestas son analizadas y aprobadas
con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el
esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares
caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la
direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser
responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar
responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de
un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se
comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los
esperados, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para
conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es
necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones
propuestas y del impacto que se genere en la organizacin). En entidades
maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de
implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de
calidad (recomendable).
3.8.5.5 Temas a tratar en los crculos de calidad
Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la
razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn
dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas
que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de
manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente
sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en
contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi
imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser
diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin:

Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos

clientes/proveedores.
Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por
calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.
Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.
Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o
atencin de quejas o sugerencias.

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Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin
de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los
procesos o incluso proponiendo su modificacin.
Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el
trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del
mbito laboral.

IV.

CONCLUSIONES

En conclusin podemos definir el Kaize como los progresos pequeos,

sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y
a la educacin destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin
de poder satisfacer al cliente.

El Kaizen esta estrechamente relacionado con la voluntad de ser cada

vez mejore, de actuar con mayor eficacia y de ser cada da mas
creativos. Esto se logra a travs de una cultura organizacional que
tiene como meta personal en cada uno de los participantes de una

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organizacin a aplicar de manera adecuada las herramientas

mencionadas en el desarrollo del trabajo.

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