Administracin de la Supervisin y Motivacin

La administracin, en cualquiera de sus niveles, es una ocupacin nica que realiza sus
tareas y logra los objetivos fijados por la organizacin, a travs de la accin de otras
personas. Esta administracin puede ser a un nivel directivo, gerencial y/o de supervisin.
En todos estos casos, el trabajo de estas personas est en gran parte destinado a
planear, organizar, emplear y controlar los recursos humanos de la organizacin. Un
Gerente, Jefe o Supervisor dirige el trabajo de otros en lugar de ejecutar ese trabajo l
mismo
Cual

es

la

diferencia

entre

todos

ellos?

La diferencia est que el nivel de supervisin est ms cerca de las personas y por lo
tanto las relaciones interpersonales son ms frecuentes y por ende ms intensas.
El supervisor motiva o desmotiva directamente a su personal, es el enlace entre ellos y la
gerencia, de su forma de actuar, de su manera de hablar y de los conceptos que utilice,
dependern en gran medida las acciones y los esfuerzos que haga la gente a su cargo
para conseguir un objetivo. En resumen deber tener un liderazgo indiscutible en su
equipo
de
trabajo
En la gestin de supervisin ese liderazgo se logra si el supervisor es capaz de:

Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto

mejoramiento de sus subordinados.
Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los
subordinados.
Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada moral de
trabajo.
Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participacin y el aporte de
ideas de los subordinados.
Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el logro de los
objetivos y metas organizacionales.
Transformar la supervisin en una accin educativa.
El supervisor debe ser un verdadero lder, y basar su accin en este liderazgo ms que en
la autoridad formal que le es dada por su status dentro de la organizacin. En esta
medida la supervisin ser aceptada con agrado, reconocida en su naturaleza amable y
convincente, e interpretada como una oportunidad para la perfeccin y la dignificacin del
trabajo.

La Supervisin
La palabra supervisin deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver;
implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar.

La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan
como fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de
nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos,
sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no
tienen bajo sus ordenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que
realizan ordenes e instrucciones.
Por ser funcin inmediata al control, fcilmente puede confundirse con el: quiz el
criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la supervisin es
simultanea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto
tiempo.
SU IMPORTANCIA
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar
las reglas que hemos dado sobre direccin o mando, y sobre coordinacin. Por lo
mismo, nos referimos aqu tan solo a las que peculiarmente le corresponden en
razn de :
Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia:
Es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ultimo
termino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
Es el transmisor, no solo de las ordenes e informaciones, motivaciones, etc., de
la jerarqua superior, sino a la
Es el transmisor, no solo de las ordenes e informaciones, motivaciones, etc., de
la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas,
reportes, etc., de los obreros y empleados.
Quiz, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a
deficiencias en la preparacin, actuacin y cuidado de los supervisores.
REGLAS DE LA SUPERVISIN
De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que
hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que
tienen el carcter de jefes.
Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por la administracin, como por
elementos diversos a ella, singularmente los sindicatos.

Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, como la Ley Federal del Trabajo lo
establece en su artculo 4, inciso segundo, obliga al patrn en su relacin con los
trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no
darle conciencia de su papel de jefe, hacer sus sueldos iguales o inferiores a los de
sus subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle autoridad. Del mismo modo, la
tendencia sindical de exigir la afiliacin de dichos supervisores al sindicato, al
vincularlos con los trabajadores, sobre todo a travs de la clusula de exclusin,
tiene que hacerles perder autoridad, con detrimento de la buena administracin.
De la doble preparacin. Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las
tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar
Sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe.
Es muy frecuente el error de considerar como el nico criterio para seleccionar
quien ha de ser jefe de mecnicos, v.gr., el buscar el mejor mecnico , dejando
despus que la experiencia, los errores, los aciertos, etc ., le enseen todo lo
necesario para ser buen jefe. Ya Fayol haca notar la necesidad de dos tipos de cualidades distintas en un jefe:
las de la tcnica que va a manejar, y las de la tcnica administrativa. Aun cuando
todo supervisor requerir necesariamente un porcentaje menor de la primera
capacitacin, la segunda debe drsele tambin si no se quiere caer en el error, muy
frecuentemente cometido, del muy competente, pero que constantemente est
originando problemas. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad
del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o
instruccin, as como queja, sugerencia, etc., pasen.
Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores
responsables. Esto puede ser muy cierto, pero no lo es menos que , por falta de
preparacin como jefes por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia
que se da a su misin, se les quiten toda clase de facultades, dejndoles
exclusivamente el papel (si cabe emplear el trmino) de capataces, que estn
exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc., pero todo lo que sea funcin
propiamente supervisoria, se les quita, encomendndolo, en todo caso, a
departamentos superiores.
Todo cuanto tienda a debilitar la relacin trabajador-supervisor, tiene que romper
los canales de autoridad y responsabilidad en la empresa, ya que los
departamentos que asumen esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador y
empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Todo supervisor necesita:
Distribuir el trabajo.

 Saber tratar a su personal (relaciones humanas).

Calificar a su personal.
Instruir a su personal.
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
Realizar entrevistas con estos.
Hacer informes, reportes, etc.
Conducir reuniones, aunque sean pequeas.
Mejorar los sistemas a su cargo.
Coordinarse con los dems jefes.
Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.
Liceo C.S.S.
Administracin
La Supervisin
INTRODUCCION
El trabajo que a continuacin presento se titula LA SUPERVISIN que nos dice de
cmo debe ser un supervisor, como se debe caracterizar, cules son sus funciones,
tambin podremos encontrar lo que es el concepto de Supervisin, otro sub- tema
que podremos encontrar es la importancia de la misma, las reglas que hay para
poder ser supervisor.

Los supervisores son administradores que normalmente reportan a los gerentes medios.
Tienen la responsabilidad de lograr el mximo rendimiento posible de la fuerza de trabajo
de los empleados.
Qu tipo de personas llega a ser supervisores?
De acuerdo con estadsticas que describen a ms de 8000 de ellos, tiene estas
caractersticas:

Tiene entre 31 y 50 aos.

Ha estado con los empleados no directivos entre 5 y 15 aos.

Ha sido supervisor menos de 5 aos.

Ha sido promovido desde abajo.

Graduado en estudios medio y probablemente tienen estudios profesionales; uno

de cada tres tiene ttulo.

Por qu la supervisin de primera lnea requiere tanta atencin?

Porque representa la ms importante fuerza de la economa norteamericana. Los
supervisores, como categora ocupacional, forman el segmento mayor de todas las
fuerzas laborales.
De dnde procede el trmino?
El trmino supervisor tiene sus races en el latn, cuyo significado es el que mira
por encima. Se aplic originalmente al maestro de un grupo de artesanos.
El supervisor actual combina algunas de las cualidades del hombre al frente (o
lder) y del maestro (hbil artesano administrativo).
Qu hace que un supervisor sea un supervisor?
Todo individuo que tiene autoridad, en inters del patrn, para contratar, transferir,
suspender, despedir, recontratar, promover, destituir, recompensar o disciplinar a
otros empleados, la responsabilidad para dirigirlos, ajustar sus demandas, o
recomendar efectivamente tal accin si en conexin con lo anterior el ejercicio de
tal autoridad, no es de naturaleza meramente rutinaria, sino que requiere el uso de
un criterio independiente.
Un ejecutivo cuyo primer deber es la administracin habitual de un departamento o
subdivisin; que normalmente dirige el trabajo de dos o ms empleados; quien
tiene la autoridad para contratar o despedir a otros empleados o cuyas
sugerencias y recomendaciones tienen un particular peso, ya sea en contratacin,
despido, ascenso, promocin, o cambio de situacin de cualquier otro empleados;
y quien normal y regularmente ejerce el poder, y quien no dedica ms de 20% de
sus horas de trabajo a actividades que no estn directamente relacionadas con el
trabajo anteriormente descrito.
El objetivo de estas dos leyes es hacer que los supervisores, de una vez y para
siempre, sean parte de la administracin.
Se permite a los supervisores hacer el mismo trabajo que los trabajadores
que supervisan?
No hay ninguna ley que se oponga a ello; pero la mayor parte de la compaas con
sindicatos tienen una clusula contractual que prohbe a los supervisores realizar
cualquier trabajo que pudiera hacer de ordinario un miembro del sindicato (excepto
en urgencias claramente definidas en que el supervisor deber hacer lo que
considere apropiado).
2.- SE REQUIEREN MUCHAS APTITUDES
Concepto: Los supervisores deben aportar a su trabajo una gran cantidad de
aptitudes tcnicas y de relaciones humanas.
De dnde procede la mayora de los supervisores?
Tres de cada cuatro supervisores surgen de las filas de la organizacin a la que
sirven. Por lo general, son trabajadores con muchos aos de antigedad.

Adems de los supervisores que ascienden en la escala, 7% son contratados

directamente desde la universidad o escuela tcnica; 6% entran a travs de empresas

que proveen capacitacin administrativa y 13% vienen directamente de otra compaa u

organizacin.
Cules son las caracterstica personales ms deseables de los supervisores?

Energa y buena salud.

Potencial para liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo del trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Autocontrol en situaciones de presin.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Cmo un supervisor recin ascendido pueden hacer menos difcil su paso a la
filas de la administracin?
Los supervisores experimentados dan este consejo al nuevo supervisor: No haga gala de
su importancia. Admita que necesita ayuda y bsquela en otros supervisores y en su jefe.
Haga una costumbre de llegar a tiempo y pegarse al trabajo todo el da; los trabajadores
no respetan a los supervisores que exigen productividad pero que holgazanean.
Mantngase fsicamente preparado y mentalmente alerta; el trabajo le exigir ms de lo
espera. Y no se permita pequeos hurtos de materiales o el uso del equipo y tiempo de la
compaa para hacer un trabajo personal; los trabajadores pueden tratar de hacer esto,
pero no vern con respeto a los gerentes que lo hagan.
Concntrese en cultivar una imagen de seguridad de s mismo. La apariencia del que
trabaja demasiado y de agobio es un punto dbil.
3.- COMO UNIR METAS Y EFUERZOS
Concepto: Los supervisores proporcionan la unin vital entre las metas de la direccin y el
significativo esfuerzo de los empleados.
Qu se espera de los supervisores?

Responsabilidad hacia la gerencia. Los supervisores deben, sobre todo, dedicarse a

cumplir con los objetivos, planes y polticas de la empresa.
Responsabilidad hacia los trabajadores. Los trabajadores esperan que sus
supervisores les proporciones direccin y capacitacin; que los protejan de cualquier
tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo est limpio, seguro, ordenado,
equipado adecuadamente, bien iluminado y ventilado.
Responsabilidad hacia los especialistas del staff. La relacin entre la supervisin y los
departamentos de staff es de mutuo soporte. El personal staff debe proporcional a los
supervisores orientacin y ayuda. Los supervisores, a su vez, contribuyen con el trabajo
del personal de staff al aplicar correctamente sus consejos y servicios y cumplir con sus
requerimientos.
Responsabilidad hacia otros supervisores. Los objetivos y actividades de un
departamento deben armonizar con los de los dems departamentos. Esto a menudo
exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la organizacin.
Relaciones con el sindicato. Es responsabilidad del supervisor hacer que esta
relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad
respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores.
4.- TRANSFORMAR RECURSO EN RESULTADOS.
Concepto: El comportamiento del supervisor se mide de acuerdo a cmo administra los
recursos y cules son los resultados que obtiene de ellos.
Qu tarea se perfilan como las ms importante?
Cumplir con los programas de produccin o de operacin. La tarea bsica del
supervisor es sacar adelante la produccin.
Mantener los costo de operacin dentro de los lmite. En simples palabras, los
supervisores deben hacer algo ms que sacar la produccin. Tambin deben lograr
eficientemente los objetivos de operacin. Deben mantener sus gastos dentro de los
lmites permitidos o presupuestados.
Mantener actitudes cooperativas con los trabajadores. Hacer que sus trabajadores
den vuelta a la manivela cuando deben hacerlo, como deben hacerlo y tan rpido como
deben es el problema fundamental de los supervisores.
Cmo mide la alta gerencia el desempeo del supervisor?
Cun bien administra los diferentes recursos disponibles para la realizacin del
trabajo.

 Cun bueno son los resultados obtenidos.

Administracin de recurso. Los recursos son los que colocan a alguien como supervisor.
Esto es:

Instalacin y equipo.

Energa, potencia y servicio.

Materiales y provisiones.

Recursos humanos.

Informacin.

Dinero.
Logro de resultados. De lo anterior se desprende que si el supervisor administra bien el
recurso disponible, podr alcanzar esto tres objetivos:

Produccin.

Calidad y destreza de sus trabajadores.

Control de costo y presupuestos.

Cules son las principales aptitudes laborales requeridas a un supervisor?
Dnde estn ubicados los supervisores dentro del proceso administrativo?
Son parte esencial del mismo. Los supervisores realizan exactamente las mismas
funciones que los dems gerentes de su organizacin, incluyendo al director general.

Planeacin: determinacin de metas y establecimiento de planes y procedimientos para

alcanzarla.

Organizacin: ordenacin del trabajo por realizar de tal forma que sea mas efectivo.

Integracin: seleccin y colocacin del nmero apropiado de personas en los puestos

adecuados.

Direccin: motivacin, comunicacin y liderazgo.

Control: regulacin del proceso, su costo y la persona que lo lleva a cabo.

En qu se diferencia los roles de supervisor de los otros niveles administrativos?.

Se diferencia en:

Habilidad tcnica: el conocimiento del trabajo, conocimiento de la industria y su

proceso, maquinaria y problemas.

Habilidades Administrativas: conocimiento de todas las organizaciones y de cmo estn

coordinadas, conocimiento de su sistema de informacin y de sus registros y capacidad
de planear y controlar el trabajo.

Habilidad para las relaciones humanas: Conocimiento del comportamiento humano y

capacidad de trabajar eficientemente con individuos y grupos, compaeros superiores y
subordinados.
6.- INTERES EQUILIBRADO ENTRE EL TRABAJO Y EL PERSONAL
Concepto: los supervisores eficientes equilibran la aplicacin de sus habilidades entre el
trabajo por hacer y la persona que desarrollan esos trabajos.
Qu significa supervisin equilibrada?
Es la simplificacin de una valiosa sentencia: preste tanta atencin a sus asuntos de las
relaciones humanas como a las cuestiones administrativas y tcnicas.
En otras palabras, preocuparse tanto de la persona como del trabajo y las tareas.
TAREAS PRINCIPALES DE LOS SUPERVISORES DE
PRIMER NIVEL (Clasificacin segn el tiempo
Requerido y la frecuencia de ocurrencia)
Orden de
Importancia Tareas Porcentaje
De tiempo Frecuencia de
Empleado ocurrencia
1 Control del trabajo 17 Todos los das
2 Solucin de problemas y toma de decisiones 13 Todos los das
3 Planeacin del trabajo 12 Todos los das
4 Comunicaciones orales informales 12 Todos los das

5 Comunicaciones en general 12 Todos los das

6 Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo
a los empleados 10 Todos los das
7 Capacitacin, orientacin y desarrollo de los
subordinados 10 Todos los das
8 Provisin de comunicaciones escritas y
documentacin 7 Todos los das
9 Creacin y mantenimiento de una atmsfera
motivadora 6 Todos los das
10 Administracin del tiempo personal 4 Todos los das
11 Reuniones y conferencias 4 Quincenalmente
12 Actividades de auto desarrollo 2 Semanalmente
13 Orientacin de la carrera de los subordinados 2 cada dos meses
14 Representacin de la compaa ante la comunidad 1 mensualmente
INTRODUCCIN
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es
un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados
que les son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo: el
hombre,
la materia
prima,
los
equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes,servicios y productos destinados a la satisfaccin
de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
Mejorar la productividad de los empleados
2.

Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3.

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4.

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5.

Monitorear las actitudes de los subordinados

6.

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que
casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus
deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a
tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en
su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede
ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar
los mtodoso tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que
casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus
deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a
tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en
su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede
ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar
los mtodoso tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen
las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los
niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende
la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte
de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos
y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa
facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor
forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con

la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual
forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar
dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de

mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para
el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta
calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo
por l o por la direccin de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente
estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos
coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
1.
ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan la toma de decisiones.
2.

ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y

naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los
hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso
de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol,
actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las
actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,
actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar
porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado.
Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso
de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores

no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.
La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales.
Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra
saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los
estndares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos
operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la
actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los
principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales,
dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u
operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la
supervisin son:
1.
Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni
establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.
2.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la

supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3.

La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de

una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a.

La supervisin deber respetar

individuales, y buscar proporcionar
expresin creatividad de cada personalidad.

la personalidad y las
oportunidades para

diferencias
la mejor

b.

La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin

conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.

c.

La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo

responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.

d.

La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores

pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el
antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que
acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas
son valores positivos; primeros objeciones.

e.

4.

La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

5.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo,

al trabajador y a los procesos de trabajo.

6.

En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la

supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento
la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea
mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y
utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor
obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos,
conclusiones de una opinin descontrolada.

7.

La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que

debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

a.

La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la

originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora.
Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

b.

La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en

las necesidades de cada situacin.

c.

La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de

trabajo para que se logren los mejores resultados.
La supervisin tiene que ser creativa.

8.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,

proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9.

La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que

obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y
se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que
operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada
ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser
aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que
proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin
de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada,
los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de
importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos
constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en
su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan
el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin
consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma

categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora

sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de
decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres
para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba
si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el
otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea
precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin
firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire.
Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las
ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben
ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:
Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que
es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos
se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para
supervisores.
SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a
estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera
que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale
el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un
previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los
objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que
le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para
que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un
mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de
la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1.
Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso
y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2.

El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.

Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.

3.

La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.

4.

Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el

futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5.

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial

latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de
direccin.

6.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.

7.

Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor

debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.

8.

Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo
de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco
pero jams deje de ser hombre realista.

9.

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los

principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.

10.

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su

vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

CONCLUSIN
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de
una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un
mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus
supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo.
Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en
todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo
talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer
habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar
decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las
acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los
recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.
Cualidades y habilidades

Los supervisores contables dirigen a los equipos de personal contable por medio de la
planeacin y supervisin de su trabajo y la evaluacin de su desempeo. Estos
profesionales tambin llevan a cabo funciones de contabilidad ms complejas, preparan
los reportes de finanzas y se renen con los gerentes para proporcionarles informacin
econmica actualizada. Los supervisores contables tiene un papel muy importante en la
administracin econmica de la empresa, asegurndose de que la empresa tenga
registros actuales y cumpla con las regulaciones financieras.
Trabajo en equipo
Los supervisores contables deben saber trabajar en equipo porque trabajan en
colaboracin con los miembros de administracin de la empresa proporcionndoles
informacin financiera que es importante para los procesos que manejan. Tambin

trabajan con los jefes de los departamentos para asegurarse de que cada departamento
se mantenga dentro del presupuesto convenido.
Direccin
Los supervisores necesitan tener buenas habilidades de direccin para que puedan
obtener los mejores resultados posibles de sus grupos de contabilidad. Estos
profesionales deben ser capaces de coordinar el trabajo de los grupos de personal
contable y dems personal contable menor, desarrollar las habilidades y recursos para
cumplir con los requerimientos contables de la empresa de manera eficiente.
Competencia tcnica
Los supervisores deben demostrar tener competencia tcnica, tener las cualificaciones y
el nivel de experiencia que cumpla con los requisitos del empleo. Para algunos puestos de
empleo se necesita tener una licenciatura y una maestra en contadura o una materia
relacionada, como finanzas o administracin de empresas.
Comunicacin
Es esencial que estos contadores tengan buenas habilidades de comunicacin para que
sean capaces de presentar informacin financiera compleja de manera que los que no
son especialistas puedan entender. Adems, deben ser capaces de comunicar
informacin de manera oral, mediante presentaciones o reportes escritos.
Exactitud
Es vital que el equipo de contabilidad trabaje con exactitud debido a que ellos son
responsables de que haya una buena administracin de los ingresos y gastos de la
empresas. Al no mantener los registros de manera exacta, aumenta el riesgo de un mal
desempeo financiero. La falta de precisin tambin da lugar a sanciones si los
estndares de contabilidad de la empresa no cumplen con las regulaciones de la
industria.
Anlisis
Estos profesionales necesitan tener excelentes habilidades analticas para ser capaces de
interpretar informacin financiera y hacer recomendaciones en base a sus resultados. El
equipo administrativo toma importantes decisiones operacionales y de inversin en base a
los reportes del equipo de contabilidad y las recomendaciones.
Control
Estos profesionales necesitan tener un buen sentido de control para ser capaces de
identificar rpidamente los problemas potenciales en el flujo de caja o los sobregiros de
presupuesto que pueden poner la posicin financiera de la empresa en riesgo.
Eficiencia

Estos contadores deben ser capaces de trabajar de manera rpida y eficiente utilizando
sistemas de contabilidad computarizados para automatizar su rutina de trabajo. Adems,
deben ser competentes para utilizar los software de contabilidad y desarrollar procesos
dirigidos de acuerdo a las necesidades operacionales y de reportes de la empresa.
Presin
Es muy importante tener la habilidad de trabajar bajo presin en especial durante periodos
cercanos al periodo trimestral o anual cuando se deben hacer los reportes con una fecha
lmite. Los supervisores contables y sus equipos tambin trabajan bajo presin cuando la
empresa est en vas de desarrollo de planes de inversin u otros cambios empresariales
importantes.
Honestidad
Estos contadores deben demostrar tener altos estndares de honestidad. En algunas
empresas contables importantes como Enron, los estndares de contabilidad de la
empresa son algo de gran importancia. Los supervisores no deben de tener miedo de
comunicar cualquier discrepancia o irregularidad financiera que pueda comprometer la
integridad de la empresa.
Cambios tecnolgicos
Para mejorar e impulsar una educacin de calidad en la era que vivimos que es la era del
conocimiento en que viven las sociedades modernas, es importante considerar los
desafos y avances tecnolgicos que causan profundo impacto en la educacin, donde
sta debe ser prioridad en las organizaciones y en los procesos educativos que
conduzcan al avance del pas. Cuando se impulsa la educacin con supervisores
adecuados que tengan en su perfil La funcin primordial de aplicar normas, instrumentos,
procesos y procedimientos en los niveles y modalidades del sistema educativo para
controlar, vigilar, garantizar y evaluar la gestin en las zonas educativas, distritos
escolares, sector escolar y planteles que conlleve al supervisor al cumplimiento de la
accin supervisora. En este sentido, Nrici (1975), refleja las funciones o competencias
correspondientes a la supervisin escolar clasificadas en tres grupos: tcnicas,
administrativas y sociales en las tcnicas tenemos:
- Realizar investigaciones
- Orientar la labor de maestro
- Coordinar programas y planes
- Promover perfeccionamiento en el maestro
- Evaluar el uso de recursos
Administrativas:
- Realizar gestiones del proceso administrativo
- Organizar la gestin distrital

- Participar en el liderazgo del plantel

- Tomar decisiones
- Evaluar el proceso de supervisin
Sociales:
- Establecer comunicacin con la comunidad educativa
- Gestionar presupuestos y gastos
- Estimular los procesos de comunicacin
En este sentido, los supervisores son los administradores de la organizacin y sustentan
su trabajo a travs de la accin supervisora, la cual se lleva a cabo a travs de las
funciones administrativas denominadas: a) planificacin cuyo fin es aprovechar las
oportunidades, b) organizacin donde se relacionan personas, c) coordinacin para
sincronizar las acciones, e) direccin donde se circunscribir el mbito de la interaccin y
f) control que es la conexin del desempeo de los subordinados. Adems, estas
funciones son coincidentes con las universales de la administracin y a veces excluyen
las de orientar, ejecutar y supervisar estando estas actividades implcitas en la accin
supervisora.
La fundamentacin terica de los enfoques de Kaufman (1976), teora de Sistemas de
Bertalanffy (2000), Chadwick (1992) y Stufflebeam (1996) sustentan la supervisin
educativa. En efecto Kaufman, presenta varias etapas para identificar las necesidades, las
cuales permiten alcanzar el xito en los procesos administrativos, por otro lado, Chadwick,
en su enfoque contribuye con las herramientas y conceptos a que desarrollen en la
organizacin escolar la totalidad de un sistema, permitiendo que las instituciones
funcionen.
Con relacin a las Funciones tcnicas (currculo, actualizacin docente, planes y
programas, recursos de aprendizaje y procesos de organizacin administrativa), se
encuentran debilitadas a consecuencia de la falta de aplicacin de los procesos de
planificacin, orientacin, asesoramiento y coordinacin correspondiente al hecho
supervisorio y ejecucin de la accin supervisora. Las Funciones Administrativas estn
conformadas por los mbitos: gestin distrital (supervisor, director, docente, toma de
decisiones y liderazgo) y evaluacin de la supervisin. Pudiera decirse que al existir una
ausencia en la aplicacin de la accin supervisora los procesos de orientacin,
asesoramiento, planificacin, supervisin y evaluacin, no se cumplirn

en forma

deficiente.
En cuanto a las Funciones Sociales, les corresponden los mbitos: Comunidad Educativa
y comunicacin, las cuales se encuentran desasistidas por la ausencia y falta de

asesoramiento que debe suministrar el supervisor en las instituciones. En el mismo orden

de ideas, las funciones de asistencia comprenden: asesoramiento pedaggico, relaciones
humanas e instituciones, presentan la existencia de debilidades y discrepancias en el
asesoramiento que reciben los directores de planteles por parte del supervisor. Por
ltimo, las funciones de mediacin integradas por: normativa y reglamentacin jurdica,
ameritan un mayor control y revisin del Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes,
sustentado en un proceso de evaluacin constante, donde se retroalimente la pertinencia,
congruencia y control de los resultados obtenidos integrados a los mbitos y desarrollo de
la funcin supervisora a nivel regional y nacional.